财务共享服务中心方案精选(九篇)

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第1篇：财务共享服务中心方案范文

关键词：财务共享 服务中心 构建

财务共享服务中心起源于20世纪80年代，最早在跨国公司的管理实践中被应用，更多世界财富500强企业纷纷着手建设，效果显著，关于财务共享服务中心的理论研究也日渐增多。我国很多优秀的企业，如中兴通讯、海尔集团、万科等，也建立了自己的财务共享服务中心，不少企业的财务共享服务中心都取得了预期的效果，很多企业也有意学习并效仿。但综合而论，该模式在我国还处于成长阶段，理论研究和实践经验都有待提高，人才管理、创新、全球流程交付和治理等方面的问题还很多。如何构建适合本企业的财务共享服务中心是急需解决的问题，只有更深入了解这种模式，才能找到适合自己的方案和路径。

一、我国企业的运用与现状

《2015安永财务共享服务调查报告-中国境内企业财务共享服务行业发展现状》报告显示，从2010年开始，在被调查统计的五年间，财务共享服务中心的建设实现了快速增长。

在已经实现和可以纳入的流程与功能方面，费用报销、应付账款、总账、应收账款、现金结算等的需要排在前列。然后企业根据运行情况，适时再将更多流程种类纳入财务共享服务中心。运行效果上看，多数企业在实施财务共享服务中心后，成本降低、效率提升以及整体业绩改善等方面效果还是比较明显的。

虽然我们在集中报销、账务处理、供应商往来管理方面，实践已经比较成熟，但这仅仅是简单重复工作的再统一。但在共享信息与提供服务和市场需求的衔接方面；财务人员安排和分流导致不满，制约个人发展从而人才流失；IT 系统的研发和风险管控；战略配合与投资决策难以实现等情况都存在问题。

二、财务共享服务中心的风险

（一）财务与经营相分离

财务共享服务中心作为独立业务单元集中建设，中心的选址并不会过多考虑生产和提供服务主要区域，即使地理位置相近，对财务共享服务中心的定位与业绩考核决定了，其财务工作人员，不会过多的去了解实际生产经营情况，或仅仅了解生产经营的某一方面，由于缺乏对公司的全面了解，缺乏实际业务的内容支撑，导致财务人员无法精确地传达公司面临的整体状况，往往是以点带面。

（二）建设成本大

人工成本大。建设过程中，为保持稳定和平稳过渡，需要保持原有财务部门继续运作，新设的财务共享服务中心不断扩大并接手业务，人员双重配置，既要招募新人，又要留住老员工 ；新的业务流程，培训成本也会大幅增加；同时，由于财务共享服务中心自身的特点，希望全面发展的财务人员，由于很长一段时间内，只能接触简单重复的工作，难免打击其积极性，员工离职成本增大。

信息系统成本大。财务共享服务中心预期目标的实现，无不借助强大的技术创新和信息系统投入，甚至在还没有实现共享功能之前，就要先行创建强大的信息系统。如不能从自身出发，盲目的跟进，效果不明显甚至导致负效应。更多的现实是，在施行财务共享服务中心之前，很多财务管理模块已经固化，且各有所长，如财务核算、资金支付、全面预算、资产管理等模块，将其统一纳入财务共享服务中心信息系统，不仅花费巨大，甚至由于不同系统的专利权限，在技术上难以实现，倒逼企业自行研发，成本难以估计。

（三）税务风险大

在税收管理上，我国执行的是属地原则。各企业应该配有专门的财务人员来与当地的税务机关联系，既能降低税务风险的敏感性，又能在争取各项税务优惠政策上更加便利。而共享是专业分工，却难以因地制宜。

三、建设财务共享服务中心的路径

创建财务共享服务中心是重大的财务变革，项目的实施涉及整个公司上上下下的所有单位，牵扯方方面面的权责和利益调整，影响重大。因此，项目的实施首先需要公司领导高度重视。决策者不仅要充分认识财务共享服务管理模式的重要性，其对公司长远发展的重要战略意义，同时也要清醒认识到项目实施过程中可能遇到的种种困难和障碍；一旦确定了财务共享服务管理模式作为未来改革的方向，必须顶层设计，采取强有力的措施，协调各方坚定不移的贯彻执行，把各项工作落到实处。其次，在集团公司内部员工中做好充分的宣传教育和思想动员工作，让全体员工了解财务共享服务模式改革的重大战略意义和必要性，争取集团各部门的密切配合以及全体员工最大程度的支持，减少改革的阻力。

考虑到财务共享服务中心系统工程的复杂性，建议采取先试点再推广的方式进行，在公司内部选定具有一定代表性单位（业务）进行试点，要先将底层子公司会计核算职能剥离出来，并逐步建立较完善的财务共享服务。

首先搭建财务各模块，各模块中，报表体系和大额资金支付系统，其次是预算体系，预算体系下，拓展投资预算、费用报销、成本核算、往来核算，最后是人力资源与绩效考核。借助ERP、内控业务流程和财务流程，完成公司共享体系搭建。其次开始试点，可以选择比较财务基础较好单位，也可以选择业务简单或有代表性的单位。再次全面实行，调整方案，优化流程，结合试点情况，分批次分公司分行业全面铺开。全面实行的节点是要保证正常的财务运行和整体风险可控。最后借助财务共享服务中心，积极衔接企业ERP，结合业务集中管理情况，系统建设情况，完善财务共享流程考评指标体系，提高财务共享的质量。

参考文献：

第2篇：财务共享服务中心方案范文

2.提高财务业务的处理效率苏宁云商在建立财务共享服务中心以后首先对公司的财务业务流程进行改造，统一了公司的会计核算标准。然后把各个下属单位的财务人员从原来单位抽调出来集中到财务共享中心工作，集中管理。财务人员在财务共享服务中心工作的时候是站在整个企业的角度进行账务处理，而不是像原来只注重自己单个公司利益，这就保证了其能更加真实客观的反映公司的财务状况，减少营私舞弊、欺瞒现象的发生。苏宁云商依据财务共享中心提供的相对真实客观的会计信息进行下属公司的管理决策，有效降低了其财务风险，提高了决策效率。

三、苏宁云商财务共享服务中心运行存在的问题1.组织结构问题苏宁云商财务共享服务中心自建立至今已经运行几个年头，财务共享服务中心一直处于不断地发展中，一些新的高级别的财务业务需要不断加入财务共享服务中心，这就需要对原有的财务组织结构进行优化，而财务组织结构并没有随之改变，积累到一定程度后财务组织结构就会出现和现在发展不符的问题，进而影响到财务共享服务中心的运行。另外，苏宁云商的财务共享服务中心的战略目标一直跟随公司的战略目标而改变，财务共享服务中心战略目标改变，财务组织结构就会发生相应的改变，另外财务系统和财务业务流程的改造，引起组织结构的优化完善。随着近几年苏宁云商业务的不断拓展，许多新的业务部门出现，也有的因为财务共享服务中心发展的需要而合并掉部分部门，这些增减变化都会对财务组织结构变化产生影响。2.信息系统不完善问题苏宁云商建立财务共享服务中心以来，信息系统基本覆盖了财务共享服务中心。但是由于系统的不完善，在遇到某些特殊的具体情况时，就会出现问题，例如财务报表合并不符合逻辑等。同时，苏宁云商财务共享服务中心的信息系统也只是针对下属比较大的公司，一些小的、偏远的门店并没有纳入其中，这就会造成某些业务被忽视。另外其财务共享服务中心的信息系统更新速度相对于公司业务的发展较为滞后，有关的管理人员对这个问题也不够重视。这些问题的存在严重影响着其财务共享服务中心的运行发展。

3.员工管理问题第一是财务员工转型的问题。苏宁云商建立财务共享服务中心以后，从其下属公司抽调了很多财务人员，随着其财务共享服务中心运行的逐渐完善，会计业务的处理就越来越趋向于流程化和专业化，单个员工可以处理更多会计业务，这就导致了财务部门对会计员工需求的减少，同时财务岗位的减少也要求对员工岗位进行重新分配。第二是财务员工的流失问题。苏宁云商实施财务共享服务以后，基础的会计人员每天进行的是重复大量单调枯燥的工作，学习不到新东西，一些年轻的财务人员考虑到以后职业前景会选择离职。第三是复合型财务人才引进和管理问题。财务共享服务中心的运行不仅需要专业的财务人员，还需要信息技术、运行管理、法律税务等方面的人员，而其目前还比较缺少此类的人才。

四、苏宁云商财务共享服务中心优化策略1.优化组织结构第一个方面，明确此阶段公司的战略发展目标和对财务共享服务中心的新定位，在原有组织结构的基础上把新的业务组织纳入财务共享服务中心，对以前的组织结构进行优化。第二，为了保证组织结构优化的顺利进行，苏宁云商应该成立专门的工作组和聘请专业团队，找出组织结构存在的不足，认清公司形势，根据公司具体情况，设计合理的优化方案，然后再由管理层商讨确定是否具有可行性。第三，成立专门的工作组，对现有的组织结构进行动态的监测，及时发现问题、总结问题，定期向上级主管部门汇报。

第3篇：财务共享服务中心方案范文

2013年12月，财政部的《企业会计信息化工作规范》明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”政策的出台一方面体现出企业发展的内生需求，另一方面为大型企业集团建立财务共享服务中心提供了政策支持。

作为分支机构较多的典型代表，阳光保险集团股份有限公司（简称“阳光保险”）走在了财务共享服务中心建设潮流的前端。2010年，成立仅五年的阳光保险开始酝酿财务共享服务中心的搭建，次年4月份项目正式启动，仅用了一年时间就将全国范围的分子公司全部纳入共享服务中心。阳光保险财务部副总经理、财务共享服务中心总经理潘丽靖从2006年开始在外资企业搭建共享服务中心，加入阳光保险专门负责财务共享服务中心的建设，有着十年的财务共享经验，是国内财务共享领域的先行者。作为阳光保险财务共享服务中心的开创者，潘丽靖强调，“阳光保险的财务共享服务中心建设前进的每一步都是由内在管理需求推动的，而不是追随市场的引导。”

胜在执行力

阳光保险成立于2005年，作为目前国内保险集团的后起之秀，自成立之日起就开始了裂变式增长。成立三年跻身七大保险集团，成为全球市场化企业中成长最快的公司之一。截至目前，阳光保险集团旗下已拥有财产保险、人寿保险、信用保证保险、资产管理、融和医院、惠金所等多家专业子公司，运营着36家分公司和2300多家三四级分支机构。“对于数量如此庞大的分支机构，只有集中管理才能确保运营管控的有效性。财务共享模式是真正适合阳光保险的管理模式。”潘丽靖介绍说。

“集团成立之后，我们发现财务数据的可用性存在问题，统计上来的数据口径不一致，而且数据的真实性也存在值得质疑之处。当时集团迫切需要建立一种能管理好近两千家分支机构的管理模式。”阳光保险从2010年开始对财务共享服务中心建设的可行性进行调研，确定了财务共享服务中心是真正适合阳光保险的财务管控模式，于是在2011年正式启动了财务共享服务中心项目的建设。

“阳光保险的财务共享服务中心无论从架构上还是职能上都是比较完整和全面的。”潘丽靖对此自信满满。“财务共享下设八个职能处室，提供的后援支持职责非常全面，包括人员管理、内部财务管理、质量管理、标准化管理、运营分析、项目管理、业务优化和管理创新等。”

仅用了一年多时间就将所有产、寿险公司以及分支机构纳入其中，不得不说，阳光保险的执行力是毋庸置疑的。除此之外，潘丽靖认为，决定成功的最根本因素是包括董事长和总裁在内的集团领导对于财务共享服务中心建设给予的大力支持。

“FSSC是当年集团制定的重大战略项目之一，因此，从这个角度讲，项目很容易获得子公司的支持。但只有支持是不够的，操作层面上仍然会遇到一些问题，如一旦出现涉及到自己切身利益的问题时，员工仍会有所顾虑。”对此，潘丽靖带领自己的团队以策略争取子公司的配合。去任何分支机构进行调研、宣讲时，都会跟财务人员强调，“财务共享服务中心更看重的是服务，只是把日常操作性的工作进行集中，管理权限没有发生任何变化，审批流程也不变，我们只是提供会计和资金的服务。”通过反复讲几个“不变”，反复强调“只做服务”，这一策略发挥了很好的效用。

此外，除了可行性高的实施方案之外，阳光保险在选择试点机构方面也着实花了一番心思。潘丽靖向《首席财务官》介绍，一方面，阳光保险首批选择的是将业务基础扎实的省份作为试点，为的是预防共享服务中心建设对业务发展造成不利影响，从而避免试点公司产生抵触心理。另一方面，选择财务工作做得好、财务经理配合程度高的省份进行试点，根据试点过程中发现的问题，对系统和流程逐步完善。与此同时，财务共享服务中心还在同步进行招聘及培训工作，为共享服务中心的真正建成打牢基础。

事实证明，稳妥推进的策略对于共享服务中心的顺利建设是必不可少的。阳光保险首先以浙江省分公司作为试点，随后逐步将两千多家机构分为七个批次纳入共享服务中心。潘丽靖谈到，“之所以选择浙江省作为第一个试点，是因为整个浙江分公司内部的产、寿险业务发展较为均衡，财务基础也相对稳固，所以推进会比较顺利。”有了好的开始，接下来以每批涵盖几十家分公司的节奏稳步推进，用了近一年时间就把所有的分支机构的核算、资金等业务全部纳入财务共享中心。

持续优化

有了共享服务中心对人员、技术和流程的有效整合，集团对子公司的财务工作该怎么管理？“在财务方面，财务共享服务中心只是扮演管理工具的职能。而集团化运营需要在集团层面用平台做管理的支撑。”潘丽靖解释说，财务共享中心首先把这些业务集中起来，总部财务部门对这些业务承担反馈的职责。“财务部一旦发现问题，就要及时反馈给总部，大家共同想办法解决问题。在这个过程中，资金风险在降低，合规性也越来越强，这也是财务共享服务中心在整个集团管控层面发挥的作用。”

财务共享服务中心实施以来，阳光保险看到了可喜的成果。首先，在人力成本方面，从建立财务共享服务中心开始，所有机构的财务人员数量没有新增。“我相信，如果没有建立财务共享服务中心，五年的发展中，财务人员的增长肯定是惊人的。”另一方面，资金沉淀的成本得到大大降低。银行帐户分散管理时期，资金的沉淀既有成本又有风险。“有的帐户经常存在资金长时间停留在账户上的现象，财务共享服务中心建立之后，银行帐户得到集中管理，资金的划拨权也都在财务服务共享中心。经过测算，几年下来仅这种资金成本的节约就可高达近亿元，资金的使用效率也得到很大提升。”

潘丽靖补充道，要想财务共享服务中心发挥应有的作用，就需要把它作为一个长效机制来建立。对此，阳光保险财务共享服务中心专门设立了运营管理室，它所发挥的一项重要职能就是运营优化，包括流程的优化、系统的优化以及人员管理的优化。从上线的第一天起，阳光保险财务共享服务中心就一直在强调优化的持续性。财务人员出身的潘丽靖解释说，共享服务中心的特点首先是实现工作的集中化，然后标准化，但标准化并不是目的，还要实现自动化和信息化。要使系统识别这些需求，就要与技术相结合。这对于做财务共享的人来说，是永远没有尽头的。“管理是没有极限的，系统信息化也没有止境，所以，我们共享服务中心的优化也一直在进行。每年无论是系统的优化，还是新功能、新流程的上线速度都是非常快的。而且集团业务流程发展速度非常快，随着业务的不断扩大，要保证效率在不断的提升和成本的持续下降，系统和流程必须有持久的优化。”

可以说，共享服务中心的建立为财务工作带来了标准化、信息化以及降低成本的多方面改善。潘丽靖说，人员成本是最高的，如果财务工作只依赖人的话，成本是无法降下来的，所以阳光保险更多的还是希望让财务工作实现最大程度的自动化。得益于财务共享服务中心与集团总部之间的密切互动，阳光保险的财务共享服务中心一直保持较好的发展势头。“共享服务中心和整个集团是一个利益共同体，财务共享服务中心能不能发挥好作用，是跟集团的管控始终结合在一起的，集团的管理要求要与共享服务中心的联动才能实现。在此过程中，集团和总部的财务人员结构越来越优化，高端人才能够从操作性的事务中解放出来，转而从事管理性的工作，从而实现了良性的循环发展。”

探索轻量化众包

第4篇：财务共享服务中心方案范文

关键词：施工企业；财务共享服务中心；财务管理

一、什么是财务共享服务中心

财务共享服务中心(FinanceSharedServiceCenter)是近年来出现并流行起来的一种典型的集中式管理模式，是一种更高层次的会计和报告业务管理方式。它通过在企业内部成立一个部门，采用信息化和流程化的手段，将分布在不同国家、地点的实体会计业务集中到一个会计中心进行处理，从而达到降低成本、提高效率等管理目的。通过这种方式，这样既保证了会计记录和报告的规范性、结构统一，同时又能够达到规模效应，不需在每个公司和办事处都设会计，降低了人工成本和运作成本。

二、财务共享服务中心给施工企业带来的益处

随着财务共享服务中心在越来越多的施工企业中的建立，共享服务的意义已经超出一般意义上的成本节约目标，给企业带来了更广泛意义上的高水平服务。

(一)业务流程标准化财务共享服务中心能够更加方便地对施工企业的各项制度、各种操作流程进行统一规范管理，对于施工企业的内部控制、数据信息等确保一致性和标准化，提升企业的管控水平，降低企业的风险。

(二)规范财务行为较之之前的财务管理模式下的“去职能化”，财务共享服务中心不仅将管控模式立足于财务领域和职能，而且还在提供标准化财务共享服务的同时考虑企业集团内部其他准业性财务管理的要求，用后续共享服务的流程取代了原有的分散流程，在确保原有财务管理和内控职能的基础上，更好地承接、融合了其他财务行为。尤其对于集团型的建筑施工企业来说，统一基础数据，增强数据准确性，规范企业的财务行为，一直是企业面临的重要问题。而财务共享服务中心的建立，为建筑施工企业搭建起一套完整的、标准的信息数据体系用来规范企业的财务行为、支持企业的业务发展。

(三)强化资金管控财务共享服务中心通过对资源进行有效的配置实行财务集中，通过统一业务标准、优化支付流程、集中审核等实现了资金从外延管理到内涵管理、从静态监控到动态监控的转变，实现了企业资金的集团化、集约化、规范化管理。

(四)规范税务管理财务共享服务中心通过将税务进行集中，成立专门的税务小组来处理税务问题，或是在企业内部构建一套税务管理软件系统，在现有涉税业务数据实现共享的基础上，规范和加强了企业的税务管理，在事前、事中、事后全过程对涉税业务事项和信息进行及时准确的监控和分析，规范了施工企业的涉税业务管理工作，降低了涉税管理成本和风险。

三、财务共享服务中心在施工企业应用现状

鉴于财务共享服务中心给施工企业带来的诸多益处，越来越多的建筑施工企业开始探索财务共享服务中心的建立之路。但一种新的管理模式的推行过程中必然存在一些问题，本文从施工企业角度分析财务共享服务中心模式实践中存在的普遍问题。

(一)员工队伍建设问题施工企业内部部分人员受传统思维束缚严重，对财务共享服务中心评价褒贬不一，影响工作效率。第一，财务共享服务中心工作程序过于机械、单调，员工容易产生疲劳和厌烦，每天的工作就是通过电脑软件进行简单操作，操作流程之前已经确定，使用起来较容易，这种机械工作使得一些员工工作怠慢，致使工作质量下降，对于人才培养极其不利；第二，财务共享中心的工作人员基本都是从下属子分公司调配过来的，之前从事的一般都是财务工作，熟悉共享中心工作比较容易。当业务流程简单化、标准化后，大量岗位减少所造成的人员安置和分流问题应当引起高度重视。

(二)业务流程问题目前，一些建筑施工企业在规章和制度上只是流于形式，标准化程度很低，不能按照要求严格执行，并且存在很多重复性工作，在很大程度上制约了共享中心的运行效率。另一方面，一些施工企业员工对财务共享服务中心流程管理的认知很缺乏，有的甚至就是一点不理解，调研和改进只好单独进行，改进方案很难进行有效执行和推进，更不要说能提出一些业务优化需求。

(三)组织架构问题财务共享服务中心不是建立即万事大吉，当发展到一定时期，必然要有所改变才能适应当前发展的需要，尤其是组织架构方面，为使业务流程更具标准化，其调整是必不可少的。主要有以下两方面原因影响组织架构的优化，其一是组织架构的优化受业务或系统流程的优化影响；其二是组织架构的优化受战略目标的调整影响。

(四)信息化整合水平问题尽管施工企业中的财务共享服务中心释放了财务人员的部分时间和精力，使得企业的整体财务数据能够得以集中处理，但信息系统的整合能力仍然不足。虽然在建立和完善财务共享服务中心的同时，很多施工企业也逐步建立起了涵盖人力资源管理、会议资源管理等其他业务部门的信息系统，但这些平台与财务共享服务平台之间的联系与沟通并不完善，各部门之间仍然存在大量重复性工作，这样便不能充分发挥财务共享服务中心对施工企业战略的促进作用。

四、新形势下财务共享服务中心功能创新

(一)财务预警功能当下多数财务软件都具备预警功能，在新形势下，财务共享服务中心软件也不应例外，应当可以进行信息收集、预知潜在的财务危机、控制发生的财务危机、避免类似财务危机再次发生，甚至可以提供对策。这需要在财务共享中心系统中录入大量初始信息，并可以对数据进行筛选和归类，以此作为分析比较的基础材料。当数据出现异常，与既定数据不一致时，可以及时自动进行提示，并一直跟踪，直到问题得到解决，并自动作为案例进行归档，在此过程中，系统也可以给出一些问题解决的办法或对策，供财务人员或者决策者进行参考。

(二)数据分析功能目前，财务共享服务中心软件缺少数据分析功能，不能对同类或者区域内数据进行对比，这样不利于财务工作者对相关数据进行提炼和总结，很难及时向企业决策者提供重要信息。因此，财务共享服务中心软件应当设立单独数据分析窗口，在软件后台可以对同类以及区域内项目数据进行时刻对比和分析，并将其对比和分析结果以表格报表形式显示出来，相关财务人员可以随时进行查询和下载。

(三)业务协同功能财务共享服务中心的核心功能是支撑业务流程的扩展，因此应当通过对企业现有流程进行梳理，规划出适合企业应用的综合性业务流程，各业务模块之间数据相互关联、相互制约，财务信息一体化，FSSC平台既要承载企业的财务请款、财务审核、账务报销等工作，又要满足各组织经办人的提单、业务审批、财务审核等。对于运作初期的财务共享服务中心，可只处理流程性业务，对重大决策类工作放在集团财务部进行，随着运行时间的推移，可再增设风险控制部、咨询服务部等。

(四)资源配置功能共享经济的核心，就是让信息对称，提高信息匹配效率，财务共享服务中心可以通过完善的内部控制流程，通过财务与业务良好的互动，通过集团与下属分子公司的联系，利用延迟接受算法，为市场的中心调度制定规则，将不同区域内的闲置资产等重新优化配置，提高企业整体资产的运行效率。

(五)绩效考核功能施工企业可以采用“五维度”绩效管理矩阵，即：标准化管理，对流程的动态优化和执行某一流程的标准尺度和标准结果，文档是否及时、及时更新等进行标准化管理；服务管理，对共享中心产品(如员工报销、账务处理)的管理，及带来的周边服务(如员工服务态度、服务意识、沟通技巧)的管理；现场管理，即对营造高效的共享服务工作环境进行管理；业务效率，从单据的处理速度和积压量来衡量；质量管理，采用风险评估的方式确立监控点，常设质量监督团队进行风险监控。

参考文献：

[1]曹均兴.施工企业建立财务共享服务中心探析[J].中国管理信息化，2016(02)：50-51.

[2]郭晓彬，肖泽峰.浅析财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理的提升作用[J].交通财会，2015(10)：29-30.

第5篇：财务共享服务中心方案范文

【关键词】企业集团；财务共享；服务

一、引言

近年来随着跨国企业集团日益发展，为了不断提高自身国际竞争力，如何对其分支机构进行有效管理成为其重点关注问题。为推动财务管理不断创新、合理控制成本、实现高效运作，财务共享服务模式受到越来越多企业的推崇。

二、财务共享服务模式概述

财务共享服务模式并不是一个全新的概念，是共享服务的一个分支。共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。

而财务共享服务中心则是对财务管理模式的一种创新，主要是依托信息技术通过财务流程再造将一些分散的、重复的基本财务业务集中到一个新的财务组织即财务共享服务中心进行统一处理，以此来降低成本、提高效率，为企业创造更高的价值。

财务共享服务模式自20世纪90年代开始成为跨国公司和企业集团推崇和实施的一种管理模式，目前已受到越来越多企业的青睐。全球500强企业90%以上已经实施或计划实施该模式，如微软、IBM、摩托罗拉等。据统计实施财务共享服务模式的美国企业平均降低成本50%，欧洲则为35-40%。财务共享服务模式在国外开展并已经运用了近30年，在实践中也取得了很多成功经验。该模式在国内引入较晚，其运用尚处于起步阶段。目前有些大型企业做到了全国层面的共享，有些企业达到了区域共享，也有部分企业形成了虚拟共享。

三、财务共享服务模式的优势

（一）有利于降低企业成本

在设立财务共享服务中心以前各个地区的业务单元都要设立独立的财务部门，而通过将非核心的业务流程集中到财务共享服务中心以后，有利于实现规模效应，达到降低企业成本的目的。

（二）有利于提高效率，专注于企业核心业务

通过财务共享服务模式可以把原本复杂的工作变得细分化、标准化、流程化，企业工作的效率与质量会得到进一步提升。同时各业务单元管理者可以从繁杂的非核心业务工作中解脱出来，将自己的精力专注于有更高附加值的核心业务上，从而有利于保证企业核心竞争力的提升。

（三）有利于强化企业财务管控能力

随着企业集团规模的不断扩大，其分散在世界各地的分（子）公司都需要建立自己独立的财务组织。而其各自的财务核算和处理流程并非完全一致，这样就会导致集团管理者对整个企业集团的财务状况和经营成果很难进行监控。而通过实施财务共享服务模式建立统一的财务标准和核算流程，在强大的信息技术系统支持下，实时生成各分（子）公司的财务信息，则能有效地强化总部对各业务单元的财务管控能力。

四、企业集团成功实施财务共享服务模式的要点分析

（一）实施前期应该做好的准备工作

1、获取管理层及员工的支持

财务共享服务模式的实施对企业来说是一次深层次的财务变革，它的影响面较广，不仅涉及到业务活动、人员管理、财务管理等多个总要环节管理理念和模式的变化，也会深入影响到参与人员的切身利益。会改变他们固有的工作习惯或模式，实施过程中会面临新的挑战和阻力。因此要成功实施变革的关键在于获得管理层的支持，让他们充分认识到实施该模式的重要性和必然性。

2、正确选址及业务内容

财务共享服务中心的建立通常会选择一个新的地点，低成本是选址时需要关注的一个重要方面。在对业务内容进行选择时通常会选择具有以下特征的业务：第一类是在各个业务单元中具有普遍性的任务，例如日常资金管理和账务处理。第二类是具有相同属性，大量重复发生的业务例如采购、销售等。第三类是具有专业化、标准的业务，例如会计报表及附注的编制。

3、选择正确的实施方式

目前常见的实施方式主要有以下几种：①全面实施，即全地区全业务一次性纳入共享中心，用全新的财务共享服务模式代替传统的财务模式。②试点实施，即先选择在一个地方实施，建立示范模型然后逐步推广到其他地区③逐步实施，需要首先制定完整的方案和计划，然后按照项目计划去逐步推广实施。企业的组织机构、业务内容、资源等都具有自己独特的特点因此在实施方式的选择上需要结合企业自身的情况。财务共享服务模式的实施要注重循序渐进、由点到面、逐步推广，积极应对实施过程中的风险，积累经验。

（二）财务共享服务模式成功实施的关键要点

1、财务流程再造

从本质上来看财务共享服务中心建立的过程其实就是财务流程再造的过程，即对财务业务流程进行根本性的再思考和重新设计，把财务工作的每一环节都进行细分判断识别哪些流程交由财务共享服务中心来集中处理，同时制定统一的业务处理标准，在集团层面实现业务流程标准化，为将来业务流程管理及绩效考核提供一定标准。原本复杂的业务通过流程的标准化后可以被分解为一个个标准的业务模块，当有新业务出现时可以再现有模块中迅速选择适当的处理方式，可以提高业务处理的速度与效率。

2、信息技术系统支持

财务共享服务模式是一项实施难度较大的工程，涉及面广、专业性较强、管理理念较先进，因此需要有统一的技术支撑。搭建统一的信息技术系统是财务共享服务模式成功实施的关键，一般包括企业ERP系统、网上支付、影响管理系统等。

3、制定服务水平协议

正如企业的经营运转需要遵循一定的规则，在财务共享服务中心运作之前也需要制定服务水平协议。具体来说，首先要明确服务对象、提供服务的类型；其次要界定提供服务的方式及双方之间的责任；再次对具体的服务内容、收费标准及其所依据的业绩标准进行协商谈判；最后对整个流程进行简要回顾以确保达到服务质量和客户满意度。

五、结语

随着经济全球化不断发展，地域性概念变得越来越模糊，财务共享服务中心提供服务范围将进一步扩展，这种新型的财务管理模式其发展空间是十分广阔的，并且在将来的财务业务处理中必将占据日益重要的地位。企业应该结合自身特点、权衡利弊，正确运用实施该模式为企业增值。

第6篇：财务共享服务中心方案范文

摘 要 财务管理是一项复杂之工作，本文从财务工作的基础上研究财务管理制度和方法。提出分层次财务共享的优势和特点，各大企业已经在逐步的使用分层次财务共享方式进行财务管理工作。然而，财务共享仍有诸多缺陷需要优化，制定出科学的优化方案，将提升财务工作质量。

关键词 财务共享服务 解决方案 构思

一、企业集团如何构建财务共享解决方案

（一）企业集团实施财务共享服务中心的前期准备

众所周知，该方式植入前期，不被人们接受或者被人们怀疑。企业及时给财务人员进行思想疏导，分析财务共享服务模式的优势，让人们了解该模式可行性和科学性。财务人员在了解了该模式特点之后，更加容易接受，在工作中运用起来也比较得心应手。针对实施情况建立起绩效体系，使得财务工作开展得更加顺畅，为财务共享服务模式执行奠定基础。

（二）选址选择

从实践上看，实施财务共享服务实施的关键点在于建立新的选址，通常会建立在一个新的地点，新空间便于实施财务共享服务工作开展，并且不会受到其他模式影响，选择了新地址之后，企业内部成本支出明显降低，节约了企业开支。原因是：选择了新地点之后，当地薪资水平通常也比较低，因为它的管理模式还不成熟，在试探阶段。因此，技术投入和高端人才的使用还没有正式纳入计划环节中，成本相对低一些。当企业建立新的模式之后，相应的激励机制也会建立起来，它们是一个共同体。激励机制推动员工高效率工作，提高员工工作积极性。选址选择，为新财务管理模式提供空间。结合的激励制度，会提高财务工作质量，促进企业形成积极向上的工作氛围。

（三）业务选择

一般而言，大型企业它们的财务管理工作比较复杂，分散式管理比较普遍。常常出现各式各样发的财务业务工作，这些工作需要财务人员及时处理，已经对财务问题进行反馈。大型企业实施财务共享服务，企业内部常常出现决策支持职能、管理控制以及财务处理相互重叠的现象，这些现象出现严重的影响内部控制体系和财务管理工作完善，本来财务制定发展成熟，诸多的缺陷时常出现。工作中出现的现象将极大影响财务工作效率，阻碍了会计核算工作进程。企业管理将多一个潜在危机，财务是企业的核心，如果该核心管理工作出现了问题，这将严重的影响企业发展。从中看出，财务共享服务工作落实的前提是明确业务内容，对该内容进行选择。选择可以根据以下特点进行：一，企业常常存在大量的同质业务，例如，销售、采购、费用支出等等，这些业务内容质量相似。因此，进行账务处理和财务结算时，可以同并进行。二，企业业务之间具有普遍性，例如，资金库的日常处理和管理工作，单元格内的管理普遍性比较强，这样的业务可以合并同类项，提高管理水平和工作质量。三，企业专业化业务比较明显。例如，公司每月的会计报表、总账月结、附注编制等等业务，这些业务工作专业性强，需要财务人员具备扎实的财务基础，方可灵活的掌握该业务。四，为公司基础业务提供管理方案，满足公司业务需求。例如，公司报表、标准分析管理等等。

（四）关键因素

筹建财务共享制度时，企业可以根据不同的发展模式，选择不同的服务，不同的服务对应不同的业务管理。该模式主要包括独立模式以及托管模式两种类型，托管模式指的是在业务运行中，托管其他部门进行监管，它是共享管理模式的基础。同常常将日常的工作进行合并后实行监管，目的是降低企业运行成本。在工作实行中，需要按照规范标准执行，流程清晰。执行中提高了服务质量，为模式发展奠定基础。客户自由选择服务方式和市场定位，该方式主要的带引客户选择到合适的服务，能够解决财务病根。该管理模式作为一个独立的个体，借助企业提供的商业化服务，丰富企业内容。为企业发展带来利润，减少企业成本支出，商业化的服务是利润的源头，企业财务管理融入托管模式，提成企业经济效益。这两种模式没有本质的区别，他们的功能相似，都是提高企业利润为前提。因此，企业在进行财务管理时，适当的将这两种模式结合起来。根据企业自身情况，扬长避短的发挥出管理优势，避免了弱势出现。

二、财务共享平台构建

建立IT平台，该模式得以实现最直接的方式的搭建建立IT平台。借助ERP系统将财务制度都融入信息库中，资料库会根据录入信息进行自动化管总结。每个财务工作的流程、财务工作的记录，都在该系统中实现。财务人员不能随意更改或者设定，每个财务动作都如实进行，确保了工作准确性和科学性。利用影像系统，在该模式之下，单据流转是重要的管理内容。企业要借助影像系统进行监管单据流行，提高了工作效率和质量，也将财务共享模式落到实处。提高审批人账和数据传递速度，财务人员在进行数据接维修时，需要将财务数据传输到专业平台中，经过处理再进登进。减少了工作失误出现，使得财务工作开展更加顺利。

三、结束语

每个企业发展，它的企业构架都必须具有财务部门，财务部门在企业发展中占据重要的位置。很多企业开始整改自行管理方式，将财务共享服务管理模式投入财务工作中。财务共享服务模式应用到财务工作中，它是财务管理工作的深刻变革。该管理模式给企业带来全新的管理理念，革换管理方式，并且深深的影响了每个财务工作人员，财务人员提升了创新管理方式。

参考文献：

[1]陈楚天.企业财务共享服务中心模式创新研究.财会通讯.2012（8）.

[2]张庆龙，彭志国.财务共享服务中心建设咨询服务系列专题（三）财务共享服务中心的建设思路与要点分析.中国注册会计师.2012（3）.

第7篇：财务共享服务中心方案范文

一、小微企业及发展面临的困境

2011年，我国著名经济学家郎咸平首次提出了小微企业的概念：小微企业是微型企业、小型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称[1]。至此以后，小微企业逐渐成为一个经济热词出现在中国经济市场。根据我国《中小企业划型标准规定》，中小企业划分为中型、小型、微型三种类型，具体标准根据企业资产总额、从业人员、营业收入与税收指标等，结合行业特点制定。具体来讲，在从业人数方面，工业企业不超过100人，其他企业不超过80人；在资产总额方面，工业企业不高于3000万元，其他企业不高于1000万元；在税收指标方面，年度应纳税所得额不超过30万元，符合这三个标准的就是税收上的小微企业[2]。小微企业虽然个头体积很小，但缺发挥了很大的作用，活跃了市场经济、扩大我国就业人数、增加国家税收等，也为推动我国市场发展和制度创新作出了很大贡献，是我国市场经济中不可或缺的重要的组成部分。如图1。

然而，相比那些大中型企业，小微企业在实际的生存与发展中面临着很大的困难，如融资难问题。小型企业各方面资源有限，缺乏专业合格的工作人员，岗位权责划分较为模糊。相比大中型企业的成熟完善，小微企业在管理模式、人员配置和资本方面存在着，管理混乱，用工难、融资难、成本高的困难问题。小微企业的信息化、数字化程度也非常低，因为缺少信息化技术的支持，更多的小微企业的管理经营是粗放、混乱的状态，降低了市场竞争的能力，很可能由于大中型企业的强大竞争而倒闭破产，同时也很大程度上限制了小微企业的未来发展[3]。

二、企业共享服务中心的概念

共享服务中心是将从业人员、相关技术和工作流程整合在一起，从而实现企业内工作流程呈现简单化和标准化的一种创新手段。美国福特公司，20世纪80年代初就在欧洲成立了财务服务共享中心[4]。共享服务实现了各类资源的整合、工作效率的提高、企业成本的降低等目的，一般在企业内部成立一个独立的中心，企业其他部门与该中心是内部客户的关系，共享服务中心自己看为一个独立组织，通过一系列完整的服务协议来进行服务工作，保证各部分单元职能更加标准化、流程化，保证服务质量的优越性、一致性，并且通过先前双方对服务水平标准的说明，实现对服务质量的监控和评定。

三、面向小微企业的互联网+的企业共享服务中心的设计与实现

如图2所示是互联网+的11个具体行动，互联网正在改变着人们现代生活的方方面面，共享服务中心就是在互联网+环境下建立起来的。随着小微企业的大量发展，可以面向特定的行业，将同一类型的小微企业组织起来，构建面向小微企业的共享服务中心。在这里共享服务中心就相当于企业内部一个独立的中心，小微企业就相当于企业内部业务部门，他们之间通过一套明确的服务水平协议来约束对方。这样的共享服务中心，可以提供很多方面的专业服务，包括财务管理、设计技术服务、人力资源管理、制造资源与车间管理服务、销售与客户服务、物料采购与存储管理、法律事务服务等。

共享服务中心可以提供的各类资源形式包括：人员、场地、设备、材料、信息等。其中，人员服务，共享服务中心可以指定工作人员在一定的时间内为企业提供服务；信息服务，其内容涉及到销售、采购、设计技术等；场地与设备，属于硬件系统，共享服务中心可以以租借、租用模式向企业提供。

如图3所示，共享服务中心组成框图包含以下内容：共享服务中心可以面向特定的行业，将这些行业的不同企业的活动集中起来，并且面向小微企业的指定要求进行工作。共享服务中心聚焦于同一行业中的相同与相近内容，集中资源以实现共同的目标，同时可以对小微企业提供高质量的服务。

共享服务中心上的通用的服务模块包括：人力资源共享服务中心提供全部与人力资源管理相关的工作。财务共享服务中心实现了企业内部多种财务流程合并在一个具体专属的地点和相关平台。

共享服务中心上的专用的服务模块包括：设计技术共享服务、制造资源与车间管理共享服务、物料采购与存储共享服务、销售与客户共享服务与其服务的行业相关联。

在“互联网+”背景下，传统的各个行业都在进行互联网化的变革，企业管理也必须实现互联网化的变革创新。共享服务中心模式的出现，就是现代企业管理互联网化转变的需求。共享服务中心以一种创新的管理模式，以客户服务和先进的企业文化为中心，促使企业在大的范围内集中精力于其核心的竞争能力，从而使企业各部门创造更多的价值，提升企业效益。

创建共享服务组织，不管是以集中化或者虚拟化来实现共享服务，最终的目的都是相同的，也就是实现相关资源、专有知识等的分享，尽最大可能避免从一无所有的状态开启相关工作。最近几年，天津市科委与天津市制造业信息化生产力促进中心建立了面向企业的公共服务平台，可以在这些平台的基础上，通过联系特定的行业的小微企业，选择确定小微企业，建立这样的共享服务中心，公共服务平台可以向这样的共享服务中心提供基于互联网+的信息化支持手段。

四、互联网+的企业共享服务中心与平台的运营与管理

共享服务中心对于服务企业来讲，是一种特殊的供应商，为小微企业提供它所缺乏的资源。同时，小微企业也因与网络的密切联系，在越来越多的使用互联网资源的前提下，或多或少的也成为它的客户之一。企业共享服务中心逐渐成为盈利机构，它是通过向小微企业提供服务来进行的。小微企业运营成本的降低也可以通过建立共享服务中心来实现。其中的人员成本是可观的，中心通过专业的服务人员向小微企业提供服务，从而降低小微企业因为业务量变化带来的人员的增加与减少需求。对于小微企业来讲，通过将企业的一些繁琐、重复性强的工作交给共享服务中心处理，这样企业自身就能够全身心投入于自己的核心业务当中。为了遏制在小微企业中出现执行偏差的错误，共享服务平台随之设置了一个合理的工作管理程序，使得客户对小微企业有安全感和信任感[5]。

共享服务中心的安全与保密管理工作的实现。安全与保密管理肯定是小微企业所要关心的问题，也成为共享服务中心存在的劣势。对于这样的问题，共享服务中心要保守客户的秘密，不向第三方透漏客户的信息，建立这样的诚信体系，首先进行制度上的保证。第二对于小微企业的核心内容，指定专门的人员负责，其他人员不可看到。同时，小微企业将自己的核心竞争内容由自己进行保护，从而保证自身的安全。

共享服务中心的建立与企业的发展这两者之间的战略方向要保持一致性，进而提升企业的核心竞争力。共享服务中心要对小微企业的业务流程进行流程再造，重新定义及整合核心流程。共享服务中心要成为小微企业业务伙伴，以专业的业务，具体地帮助小微企业创造更多价值，提升竞争力。建立共享服务中心，主要面对小微企业，成为“互联网+”的管理模式，要对企业现有的各个方面进行较大的调整和改造。为确保共享服务战略能够彻底的开展和实施，企业领导高层的支持显得尤为重要。共享服务中心的专业服务体现在各行各业的多种方面，如图4：浪潮GSP平台管理管理服务中心，其中有财务管理/平台、业务管理/平台、信息服务、数据管理、客户服务等。

五、实施意义与结论

第8篇：财务共享服务中心方案范文

“共享服务”诞生于20世纪90年代后期。跨国企业集团纷纷将各个子公司共同、重复、标准化的业务集中到一个组织，即共享服务中心，实施统一的共享服务。不同于传统的集中式或完全分散的管理模式，作为一个独立的实体，实施共享服务能使公司实现更低的成本和更高的运营效率。据统计，目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构，90％的跨国公司已经在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。

共享服务中心并不是简单的将人员集中在一个地区共用一套系统那么简单。通过将流程、人员和技术全方位的改造来打造一个全新的商务运作模式对企业来说是极大的挑战。物美从2005年开始引入财务共享服务管理模式，是最早引入这一国际先进管理模式的本土企业之一。将物美的案例与读者分享或许对意欲实施财务共享的本土企业有所借鉴。

精义考察决策支持

物美1994 年成立第一家超市，历经近10年，到2003 年完成了作为内地第二家赴港上市零售企业的华丽转身。2007 年销售业绩高达280 亿元。

许少川，既是物美高速成长的见证者，也是这个传奇的缔造者和受益者。他用五年的时间从物美的一名出纳员迅速成长为企业的财务总监。

对于任何高速成长的企业，都需要一套与自己的发展相匹配的管理工具，在公司业务规模不断扩大的同时，使公司人员的素质和技能以及工作效率得到不断提高，进而提升公司的业绩，实现股东价值最大化。“‘工欲善其事，必先利其器’就是这个道理。”许少川直言工具的价值。

许少川在物美提出“财务共享服务”理念的时候是2005 年，当时国外很多企业都已经实施了共享服务，而在国内，这还只是个略显“前卫”的概念。上项目是要花大代价的，决策层是否会首肯这个不会朝夕之间见成效的项目，当初的许少川心里还是有些忐忑的。“物美实施共享服务中心经历了长时间的调研和论证，也投入了很大的资金力量，从软硬件到其他的设施、设备和人力，投资了将近6000万元。”许少川介绍说。

物美集团领导同意由许少川牵头，集团专门成立项目小组对“财务共享服务”进行考察与论证的批复令他喜出望外。“本土化”是许多本土企业采用国际先进的理念与系统碰到的最普遍，也最棘手的问题。如何令世界上最优秀的企业套件适应国内的零售企业的环境，并发挥出最大作用是我们在项目考察过程中一直要考虑的问题。“这个过程我们付出了很多，也经历了很多。”回想三年前负责项目组考察的情景，许少川感慨良多。

物美当时将考察目标定位在国际上最先进的企业，和这些企业甚至他们的董事长进行了频繁的接触。为此许少川曾在不到两个月的时间里三下欧洲进行考察，汲取了各家之长，“欧洲ICPC公司在内部实行最佳实践给了我很大启发，其在英国使用信用卡支付员工费用的做法打破了地域界限。采用全球化的思维，一步一步开展工作的方法对我们来讲很有借鉴意义。此外，在建立共享服务中心已经有七八年时间的甲骨文公司，董事长埃里森特别强调通过共享服务的实施，公司每年节约的费用高达12 亿美元，这让我们充分感受到这套系统的价值所在。”

在充分考察调研以后，许少川一行人也明确了共享服务中心对公司的“系列”价值：更有效整合公司业务、降低成本、提高工作质量和效率、创造新的利润源、推动员工素质的提升。这令他们对物美实行共享服务管理更加充满了信心。2006 年7 月项目组获得公司决策层的批准，真正开始执行，并最终敲定与SAP 达成合作伙伴。

“财务共享服务的理念是从我们财务缘起的，经过我们不断的调研和论证才把这个方案推到公司，最后公司的董事长亲自带领我们的团队，包括财务、人力资源以及公司运营层面各个部门的主要负责人一起进行集中讨论，并作出决策。”这就将单纯的“财务运动”转化为一个公司的、整体的行动纲领。

“财务要成为创新的发起者，参与者。同时要把你的这些思想传递到公司的决策者那里，让他们一起参与，只有这样，才能为项目的实施获得更好的基础和平台，也才会更有把握把这件事情运作起来。” 许少川特别强调决策者支持是至关重要的。

此外，重要的一点是：“心态决定状态，态度决定成果。大家对财务创新、流程再造和系统优化的态度与工作方式会决定我们在怎样的环境下工作。如果这个大前提不解决的话，再好的理论、信息系统也不能达到预期目的。”许少川补充说。

步步为营流程再造

流程、人员和技术的全方位改善，是物美的财务共享所预期达到的三个效果。在流程方面，希望进一步提高生产力，降低成本，加强控制；人员方面，更加集约化地使用我们的人力成本，降低公司运营成本；在技术方面，希望能够搭建一个企业可扩展的平台，能够为企业不断扩张提供基础。

许少川言简意赅地总结了共享服务中心对物美的意义：有效整合公司业务；降低成本，提高工作质量和效率；创造新的利润源；推动员工素质的提升。而共享服务带来的集约化运作机制是实现这一目的的有效途径。

物美整个项目的实施流程是非常清晰的：先是项目考察、项目论证，接着是项目实施和总结经验，最后是我们现在仍在进行的不断持续优化的过程。“这个过程中重要的是设定阶段性目标，分阶段实施，每个阶段设定相应的KPI指标，通过阶段性的考核完成工作。同时经过试点、标准化和推广的过程使得最后的共享中心能够按照既定目标实行。”许少川特别强调。

此外，把专业的服务中心作为一个实体来经营、有实力的实施队伍以及严密的保障措施等是共享服务中心建设成败的关键。”

然而，并非所有的财务过程都适合做共享服务管理。适合做财务共享管理的是那些最基础性的、日常化的、重复性比较强的工作。许少川认为，对于企业决策分析等方面，尽量不要用共享管理这个模式来运作，这样会使企业丧失灵活性，“比如成本会计、资金财务计划这些是不能共享的。我们也是因地制宜，根据企业的情况设定运作模式。标准的法定报告、一些日常交易管理也是纳入共享范畴的，但是业绩考核是有单独中心进行考核的。”

从2006年7月物美开始了共享服务中心的建设。这个涉及多项流程的

工作中最具“革命式”的改变在于物美每个店铺端都将取消财务岗位。当时一共有120人需要调岗，如何实现平稳过渡，尤其是转型过程中人才结构如何搭建，是共享服务建设中最为关键的一步棋。“来自人的方面的挑战永远是最大的。我们当时也是经过了周密的安排和思考。我们把这次转型当成所有财务人员的一个新的机遇。”

有些员工希望到业务部门做一些尝试，有的希望做一些分子公司的财务管理，有的希望到门店锻炼一些。在充分了解了人员需求的基础上妥善安置了所有人员的变动，尽可能满足所有员工转岗的期望值，这样使大家平稳顺利地接受调整，也使财务共享中心的建设过程得以顺利实施。难能可贵的是在这个过程中没有让任何一个财务人员下岗，也没有任何一个财务人员降低了工资和待遇。“我想人员的安排对下一步转型成功与否是至关重要的。为了使留下的人有更高的积极性，当时集团有一个政策，所有通过优化的人员剩余出来的费用，50%奖励给留下的人员。”

经过六个月的努力，物美取得了阶段性的成果。财务方面实现了共享管理，店铺取消了近50 项财务工作，占比达到95%以上。大项支出和收入都是通过总部代收代付，加强了对店铺资金的管理。此外，物美还开通了网银收费站、店铺交易，甚至员工报销也全部实行了银行自动划拨，同时实现了和公司ERP 系统的无缝对接。资源共享结构优化

“我们的资金中心通过和银行联网实现了内部资金系统自动划拨。我们为每个员工办了信用卡，员工工资也通过这个信用卡自动划拨。同时，发卡的时候，也和现在的银行一样，每个收到工资的人员都可以接到一个短信通知。这个过程都是通过集团信息化平台和自动化信息管理系统实现的。当企业集团非常庞大的时候，通过信用卡的管理，可以提前使用银行免息的资金条件， 这就为公司节约了几百万元的财务费用。”许少川颇为自豪的介绍了这个共享平台带来的效益。

此外，物美的网上结算系统使得其将近3000 多家供应商和合作伙伴都可以通过它看到每笔业务的凭据，并且可以集中处理自己的业务。“现在我们的结算中心只有12 个人。同时在付款，核对的及时性和准确性上也得到大幅度的提高。”

接下来物美建立了数据中心报表网站，实现了数据报表和资源共享。为各经营单位能够快捷及时地提供数据建立了一个平台。此外在审核中心、付款中心和保险处理中心方面也做到了标准化的运作。“以物美集团在全国的保险和理赔工作的保险中心为例，原来各个分支机构都设立了专门处理部门，但效率很低。现在保险中心有两个人来处理全国业务就足够了。”

系统的优化带来了组织架构的扁平化和人才素质的提升，是财务共享服务的另一重要收获。人员简约和专业化的岗位分工使经济成效显著。据许少川介绍，“北京和天津两个公司加起来优化了120 名人员，通过优化，人事费用每年降低了600 万元，总体费用每年降低了1000 万元以上。”

原来分散、孤立、层级众多的结构在优化以后，财务管理中心集中处理、制订财务战略和制订标准，并对业绩管理和评价，财务分析报告和预警控制方面起到核心的智能。建立共享服务中心一段时间以后，物美实现了从非标准流程管理到标准化流程管理。财务也从原来的“人制”逐步过渡到“法制”。

第9篇：财务共享服务中心方案范文

【关键词】 大数据； 云会计； 财务共享； 影像管理

【中图分类号】 F232；C935 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）20-0129-03

一、引言

大数据、云会计[1]时代的到来，以企业信息化建设多年积累的结构化数据为核心的海量数据通过大数据挖掘与价值发现，能够推动企业经营管理模式的不断转型与发展。财务共享服务中心将集团企业和各个分子公司共同、重复的业务集中到共享中心进行统一处理，通过标准化和流程再造，达到降低企业成本、提高效率、保证质量、提高客户满意度的目的[2]。影像管理系统作为企业财务共享服务中心建设实施的重要信息系统，通过扫描将纸质单据生成电子影像，以影像信息作为流转要素，以电子信息化手段代替传统审批流程和原始凭证查阅，不仅能够实现企业审计所需会计资料影像化的转化，而且使企业能在较低的成本和较小的风险下提高业务处理能力，提升运营效率。

近年来，电子影像管理相关研究引起了学术界和实务界的关注。周小平等[3]针对现有手工管理纸质档案和票据存在的弊端，提出充分利用先进的软硬件技术实现票据、档案电子化管理的解决方案。石妙希[4]从推广的必要性、系统的构建以及存在的问题三个方面详细阐述了档案影像管理系统的构建。樊小泊等[5]研究了如何利用美国环境系统研究所（ESRI）公司的空间数据库中间件和ArcGIS Engine前端开发组件，构建海量影像数据库管理系统过程中涉及存储和检索的关键技术。

综观现有研究发现，这些文献大多是从当前影像管理的业务需求、系统构建的模型方法以及关键技术等方面去思考，很少涉及电子影像管理的具体业务处理流程与功能设计，并且现有的研究背景基本未基于企业的财务共享服务模式。基于此，本文研究大数据时代基于云会计的财务共享中心电子影像管理框架、流程与功能设计。

二、大数据下基于云会计的财务共享中心影像管理框架模型

财务共享服务模式通过流程的标准化、规范化与再造，能够提高企业的经营管理效率、风险管控水平，实现企业的成本控制与财务管理模式转型。影像管理作为实施财务共享服务中心建设的重要支撑系统，通过大数据、云计算、移动物联网技术，实现了票据实物跟踪流转、原始凭证调阅、票据影像无纸化业务处理，为企业实施财务共享服务提供了强有力的支撑。基于此，本文构建了一个大数据下基于云会计的财务共享中心影像管理框架模型，如图1所示。

图1所示的财务共享中心影像管理框架模型是建立在大数据、云会计的基础上，主要包括基础设施层、业务层、数据层、服务层、应用层和用户层等层次。

基础设施层中基于大数据、云计算技术的智能终端、服务器、存储器、网络和安全设备为业务层的网络报销系统、财务核算系统、资金管控系统、绩效管理系统、合同管理系统和电子档案系统等直接提供系统的运行环境支撑，并为数据层、服务层和应用层从企业内外部收集与企业影像管理所需的相关电子影像数据提供采集通道。

数据层将来自业务层的与企业影像管理相关的DBMS、HDFS、File NOSQL等ODS业务同步复制数据库的结构化数据、半结构化数据和非结构化数据经过ETL数据抽取、转换和加载，并借助Hadoop、HPCC和Storm等大数据技术进行规范化处理后，建立以影像管理为主题的，包括凭证管理、合同管理、票据管理、绩效管理等多个维度数据的数据仓库。

平台服务层对数据中心的数据通过数据处理、数据利用、应用整合、用户整合和基础服务，采用文本分析和搜索、可视发现、商业智能和高级分析等决策支持技术，对来自数据层的与影像主题相关的信息进行分析整合，面向用户层的集团公司、分子公司和相关干系者，根据企业财务决策的要求，对影像平台提供的数据进行分析利用，从而帮助企业管理决策。

基于云会计平台，集团企业通过与基础设施层中的智能终端、服务器、存储器、互联网等的连接，从企业内部机构、外部市场、税务部门、银行和会计师事务所等处，收集与企业财务数据和非财务数据相关的影像数据。由于这些数据可能分布在不同的地域和机构，并且影像数据类型可能不同，因此需要借助云会计平台去实现这些分布式影像数据的采集和预处理。从基础设施层获得的初始数据源，经由云会计业务层的网络报销系统、财务核算系统、资金管控系统、绩效管理系统、合同管理系统和电子档案系统等对其进行初步的采集，并通过后台的数据模型进行数据挖掘、清洗和整合，使影像管理系统有更加全面和科学的数据支撑，提高管理决策效率。

应用层对云会计业务层的数据进行处理，并将其同步复制到数据库中，包括DBMS、HDFS、File和NOSQL等，同时借助大数据处理技术Hadoop、HPCC、Storm等[6]，对其进行数据的规范化处理后，放到数据中心（数据仓库）。企业借助平台应用层的文本分析和搜索、可视发现、商业智能和高级分析等数据决策支持技术，对来源于平台服务层的影像数据信息进行整合和分析，根据决策的需求形成多种不同层次的决策方案。集团企业的决策者就是用户层，包括集团公司、子公司、分公司等，需要从应用层的影像管理决策方案中根据相对最优原则进行选择，并且合理地分配与利用资源。

三、大数据下基于云会计的财务共享中心影像管理业务流程

财务共享服务将集团企业和各分子公司共同、重复、标准化的业务提取出来，通过共享中心进行集中统一处理，影像管理系统有效地解决了财务共享集中处理的要求与原始凭证分散产生的矛盾。影像管理系统支持对票据影像的采集、传输、存储和调用，并能实时跟踪影像文件、纸质票据的状态和位置信息。影像管理系统分为扫描子系统和影像服务子系统两个部分。扫描子系统通常安装在分散的各分子公司电脑端，电脑端通过控制不同的高速扫描仪对各种原始凭证、发票、报账单、合同等会计资料进行影像扫描、图像处理、封面条码识别、发票OCR识别、影像自动分组和影像上传（包括实时上传和批量上传）等操作。影像服务子系统则负责对实物票据和影像票据资料进行管理，各分子公司的采集人员首先将采集的纸质票据进行分类整理，随后扫描人员通过扫描端将票据扫描并上传至财务共享中心，财务共享中心即可记录、监控有关部门对实物票据的接收、内部转移等信息，也可以通过影像管理中心实现对影像票据资料的审核、浏览、调阅以及相关的统计分析。

下面从影像采集、影像传输、影像存储、影像调用四个核心环节对企业财务共享服务中心的电子影像管理过程进行详细阐述。

（一）影像采集

影像采集是影像管理系统的数据输入前端，集团企业各分子公司首先对各类原始凭证、发票、报账单、合同等会计资料进行汇总收集，随后通过各类高速扫描仪进行静默式扫描，隔离复杂的参数，影像管理系统能够根据会计资料类型的不同自动筛选相应的扫描仪进行影像识别。针对原始凭证的影像识别，影像管理系统可以提供印刷体识别、手写体识别、条形码识别和OCR识别。针对票据管理，影像管理系统是通过OCR识别技术对发票资料进行扫描，自动分析并对发票进行校验，无需人工干预。针对企业资金管控，影像管理系统可以自动筛选承兑汇票行号、票号，并与央行数据库进行比对，识别假票、废票，实现承兑汇票的智能管理。针对合同管理，影像管理系统是通过综合版面智能分析技术和模式智能匹配技术，只显示合同的封面、盖章页等关键页以提升后期的审核处理效率，紧密贴近企业的业务需求。同时，对上传影像进行版面分析、特征定位、特征抽取、模式匹配以及批次清分，将电子文件进行分组管理。此外，影像管理系统还会采集Hadoop的Chukwa、Cloudera的Flume等系统日志数据，以及通过网络爬虫技术从网页中抽取信息。

（二）影像传输

影像传输主要通过TWAIN协议、SANE协议以及ISIS接口将采集的确认无误的影像资料上传至FTP服务器。影像扫描人员首先将采集的影像资料按照纸质会计资料的分类方式进行归类，实现纸质档案与电子档案的一一对应。随后对扫描进入系统或者导入系统的影像资料逐一进行初步质检，对于质检未通过的影像，扫描人员可以直接将其删除并进行重新扫描录入，也可以对其做进一步处理，包括裁剪、旋转和纠偏等图片处理技术，以此提高影像的可用性。对于重新上传的影像资料，系统会精确控制其业务属性，便于财务人员对新增的影像资料进行审核上传。对于初步质检通过的影像资料，系统会自动将影像资料与纸质档案进行关联，并建立相应的索引信息。此外，各分子公司的扫描人员可以选择实时上传和定时上传两种影像上传模式，同时通过校验码认证，可以确保上传影像信息的安全性和正确性。

（三）影像存储

影像存储支持多种数据存储技术，影像管理系统不仅可以采用磁盘和磁盘阵列集中存储、Oracle和DB2分布式数据库存储，也可以采用MongoDB、HBasse以及Hadoop的Hive、Inpala等对数据进行并行存储。影像存储在存储结构上可以采用Geodatabase模型和影像分布式云存储两类。系统通过Geodatabase模型可以将正确无误的影像资料分为影像目录和影像数据集两种方式进行存储，在层次较高的影像分类上采用影像目录的方式存储，在层次较低的影像分类上采用影像数据集的方式进行存储，即系统首先对存储的影像信息进行自动分类，并建立相应的影像管理知识库用来存储影像管理系统中的各种信息元素，主要包括原始凭证、票据、合同以及报账单等元素，这些元素可以采用影像目录的方式进行存储，而其中的每个信息元素又包含了多种不同的详细信息，这些信息可以采用影像数据集的方式进行存储。影像分布式云存储利用集群、分布式文件等技术，不仅可以解决海量影像的存储问题，还可以解决存储设备间的协同性问题，即在影像存储中，系统通过分布式文件技术存储正确无误的影像资料，利用集群技术在共享中心构建不同的文件服务器来存储不同时期影像资料的数据信息，使得系统实现影像资料的海量存储。

（四）影像调用

集团企业和分子公司通过影像管理系统可以实现影像信息的实时查询调用。影像管理系统在影像存储阶段存储了包括影像资料、影像来源、获取时间和分辨率等元数据信息，因此在影像调用阶段，系统可为用户提供影像级别的元数据查询和浏览，通过这些元数据，用户无需打开查询到的影像资料，仅通过查询结果即可判断是否存在满足条件的影像资料，这样不仅可以降低打开影像浏览的时间，还可以大大提高查询工作的效率。用户也可以通过精确查询、模糊查询及组合查询等多种查询方式获取个性化的影像资料。在查询到符合条件的影像后，用户可以对其进行实时动态处理，即基于财务共享云平台对影像进行投影、组合、拉伸、映射渲染等操作，并实时获得影像处理结果，以便后续的影像下载和分析。系统为用户提供了两种不同的分发方式下载图片，一种是用户选择若干影像后下载其全部的原始数据，另一种是用户对影像作进一步确认，只选择自己感兴趣的区域进行裁切下载，同时用户还可以自定义影像输出的分辨率和影像格式等。系统还支持桌面客户端、各种Web APls和移动设备访问共享的影像资料，使得用户在任何地方都可以获取其需要的影像资料并进行分析应用。此外，大数据下的海量影像数据更新频率快，仅仅依靠手工单张更新会极大地降低更新效率，因此影像管理系统为企业提供了数据加载工具，可以加快影像数据导入、导出的速度。

四、结语

基于大数据、云会计技术的财务共享服务中心影像管理系统，通过电子影像扫描技术，可以帮助实现各类业务单据审批的智能化处理。本文构建了大数据时代基于云会计的企业财务共享服务中心影像管理框架模型，并对影像管理的核心业务过程进行了详细阐述。通过建设影像管理系统，可以实现单据管理的规范化和高效化，促进单据审批流程高效运转，提升财务共享服务中心的运营能力和服务效率。

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