财务共享方案精选(九篇)

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第1篇：财务共享方案范文

一、项目概况

项目名称：新城村网式无公害蔬菜制种示范项目

项目性质：新建

建设地点：嘉峪关市市新城镇新城村

建设期限：20__年-20__年

管理单位：新城镇农业综合服务站

二、建设内容及规模

网式无公害蔬菜制种基地采用“公司 基地”的模式，从台湾东方种子公司引进,20__年计划落实播种网式无公害蔬菜制种100亩,以生菜为主。种植技术由公司和基地统一指导、安排，逐步提高我镇的制种技术,扩大种植规模,提高我镇的制种知名度,通过基地带动作用，在2--3年内使项目区无公害网式蔬菜制种面积达到400亩以上。

三、项目建设技术规程

（1）选地：选择肥沃、通风的地块较好，以前茬是粮食作物为佳。

（2）育苗：采用覆网拱棚式育苗，即在苗床上方及四周覆盖防虫网，在网顶搭建拱棚，苗棚高1.5米，网高以苗子的高矮而定，每亩需苗床25平方米。

（3）播种时间：一般育苗在3月中下旬，移苗在4月下旬到5月上旬，作物采收在9月底到10月初。

（4）土壤处理：选好耕地在土壤解冻之后，进行土壤消毒和杀虫处理。要选用无公害低残留杀虫剂。在移苗前十天搭好防虫网架、铺地膜，并对网内昆虫随时进行杀灭。

（5）生长期管理：对耕地内生长的杂草要及时进行清除，以人工清除为主，浇水应勤浇薄灌，少量多次。

（6）病虫害防治.如果有病害发生,要诊断清楚,选用高效低毒药物防治。虫害以预防为主，捕杀为辅，一般每隔3-5天。对网架一周喷洒一次70艾美乐水分散杀虫剂。能有效防止虫害的发生。

四、实施进度

20__年对农民进行技术培训，共培训农村劳动力200人、1000人次，购置种植所需材料，进行100亩种植示范。

五、项目投资概算

项目共推广网式无公害蔬菜制种100亩

1.育苗棚建议每亩200元,计2万元

2.防虫网每亩1500元，计15万元

3.搭架钢管每亩20__元，计20万元

4.铁丝,绳索,每亩200元，计2万元

5.农户培训费50000元

6.其它费用每亩100元，计10000元

以上总计投入45万元

六、项目资金来源

该项目总投资45万元，市财政配套项目经费10万元，农户自筹35万元。

六、效益分析

第2篇：财务共享方案范文

关键字：发电企业财务共享应用

中图分类号：D922.26文献标识码： A 文章编号：

一、某大型发电企业集团实施财务共享服务的背景和意义

（一）某大型发电企业集团实施财务服务共享的背景

纵观电力行业形势，国内用电需求从年初开始逐步放大，已显现出持续回暖态势，市场下行压力渐趋缓和。然而，从电力行业内部来看，形势不容乐观。在电力市场方面，电力供给大于需求的基本态势仍将延续，替代电量市场逐步萎缩，竞争机组增加，争取替电将更加困难，大用户直供电改革迟迟没有突破性进展；在国家对电力行业结构调整方面，国家逐步加大对清洁能源的支持力度，新能源产业高调登场，火电企业将面对更多的市场竞争主体，承受更大的同业竞争压力和节能环保压力；在生产经营方面，煤炭价格持续上涨，煤电价格联动机制不能全面落实到位，“市场煤、计划电”的格局总体上仍将继续，利润空间日益狭小，企业发展将面临更加严峻的困难和挑战。

目前，大型发电企业的业务遍布全国各地，随着企业的不断扩张，通过管理模式的创新，来提升企业价值与可持续发展能力显得尤为重要。纵观国际国内著名企业，近年来不断再造财务管理组织，梳理优化财务管理流程，以保持其在行业的领先地位。其中，建立财务数据共享中心是近年来这些公司进行财务组织再造和财务管理流程优化所普遍采用的一种方式，并已开始被国内管理较为领先的集团企业尝试，必将成为未来财务管理模式转变的新趋势。

（二）某大型发电企业集团实施财务服务共享的意义

通过实施财务共享服务，可以在财务领域率先实现共享服务契合公司战略需求，满足内部管理需要。公司可以将财务领域作为共享服务的起点，为其他领域共享服务的建设提供参考和蓝本。

1、适应公司战略需求

（1）、集团管控力的提升需求，随着建立大型电厂工作的展开，需要进一步提升集团整体的管控力和领导力，因此加强财务集中统筹管理运作尤为重要。

（2）、创新管理体制，打造新型财务管理团队：

公司的创新体制，成为财务共享服务实施的驱动力量。财务核算业务共享集中，释放财务人员力量，更多的支持公司经营决策和对业务单位的经营支持。形成创造价值的新型财务团队。

2、满足内部管理需要

（1）、政策执行一致化，核算业务的集中处理，消除地域差异，保证审核会计的执行口径保持一致。

（2）、作业效率高效化，通过系统、完整的管理体系的建立，形成标准化、流程化、系统化的作业过程，从而实现作业效果与作业效率的全面提升。

（3）财务管理透明化 借助财务转型，使得现有财务管理模式下的信息不对称得以消除，可以及时准确地提供多维度数据信息。

二、某大型发电企业集团实施财务服务共享的方案

对于财务共享中心，即提供财务共享服务，通过统一办理公司所属企业的原始单据审核、账务处理、报表编制、财务分析等工作，达到提高公司管理效益的目的。对于不同类型的集团公司，财务共享中心的运作模式也会因行业特点、内部组织结构、人员素质及外部经济法律环境等有所区别。本文重点介绍某发电集团建立区域性共享财务服务中心的组织人力、管理流程、管理制度、管理职能等设计方案。

（一）、某区域共享服务中心组织人力方案

1、组织定位

某区域财务产权部对财务共享服务中心有行政管理权和业务管理权，财务共享服务中心依托财务产权部的成熟管理优势建立和运作，为保持业务的稳定性，减少财务共享服务中心实施带来的风险，在财务共享服务中心建立初期采用本方案进行组织定位。

某区域财务产权部下设财务共享服务中心(SSC)，原各厂财务部门将会计核算职能剥离集中至SSC处理。

某区域的财务管理职能由区域财务产权部负责。

某区域财务产权部向各厂派驻财务人员，负责本地财务管理职责的执行推动和业务支持。

2、组织机构

财务共享服务中心内设7个专业分组，具体如下图：

3、人员配置

人员配置思路：

以现有某区各厂业务量为基准，并考虑集中后的效率提升，同时考虑业务的稳定过渡，进行人员数量的测算。

考虑财务共享的业务流程要求并结合某区大型管控的相关要求。

着眼未来，为今后财务共享服务中心的人员知识结构优化，引进高素质人才做好编制准备。

在财务共享服务上线初期，为保证稳定过渡，风险可控，人岗匹配尽量按照人员对岗位的熟知或按原岗位进行配置，共享中心运行稳定后，根据人员技能情况进行岗位调整或轮动。

人员配置框架：

经以上原则测算与分析，在共享中心建立初期，保障某区业务正常运作，财务共享服务中心总体编制需求为28人。其中业务处理人员占72％，业务专家10％，管理人员18％；

各厂本地还需设置财务经理、票据扫描和归档人员及税金资金资产接口人，按每厂3名设置，共9名，本地编制共9名。

某区域财务共享服务中心+本地财务总体编制需求为：37人。

（二）、某区域共享服务中心组织管理流程设计方案

某区财务共享服务的实施，将会改变目前各厂的费用报账方式、流程、报账要求等，同时原分散在各厂财务部门处理的会计核算业务将集中至某区财务共享服务中心处理，因此对未来实施财务共享服务后的业务流程运作，如何顺利过渡到共享模式，如何提高业务处理效率，如何保障对业务单位的报账和支付影响最小，将是本方案解决的主要问题。对未来实施财务共享服务后的业务流程在此次项目中进行框架设计，并对梳理出的19个主流程进行了关键节点和影响的分析讨论。

1、设计思路

此次进行流程设计基于以下四个基本的业务前提：

基于影像扫描系统的票据传递方式

各厂的财务票据将通过影像的方式在各厂与财务共享服务中心进行信息流转。

票据与会计档案在各厂本地保管

各厂的原始凭证及会计档案在各厂本地进行保管，档案管理不进行集中。

基于各厂费用中心全部上线的报账方式

各厂的费用报账方式均基于在费用中心内进行填单和审批。

财务共享不改变各厂的财务业务制度和审批流

在财务共享服务实施初期，允许各厂在财务业务制度及授权审批上存在差异，仍按照各厂规定执行。

2、 设计框架

某区财务共享服务的流程设计框架包括19各主流程，51个一级流程、34个二级流程和2个三级流程。

（三）某区域共享服务中心组织管理制度设计方案

财务共享服务中心运营管理制度通过制度的形式将运营管理体系中每一部分的规范、要求和操作固化下来，是运营管理体系发挥效用的重要保障，指导财务共享服务中心的管理活动有序开展，从而达到提高管理水平，促使组织价值实现最大化的目的.

1、设计思路

（1）明确财务共享服务中心职能及管理目标

首先要明确财务共享服务中心在公司组织中的职能定位，以及通过管理想要取得哪些效果，为制度的制定指明方向。

（2）分析影响财务共享服务中心成功运作的关键因素

其次，分析哪些因素会影响财务共享服务中心的成功运作，如工作质量、绩效、服务等，依据这些因素设定管理制度需要涵盖哪些方面的内容。

（3）结合内部组织架构及职能的设计

再次，管理制度的设计要结合财务共享服务中心的组织架构及职能设计，以明确和划分制度的执行与管理责任。

（4）梳理出与其他制度的关系与层次

最后，制定制度前要梳理清楚管理制度与其他制度的关系与层次，避免制度的重复或出现未覆盖到的真空。

2、制度框架

财务共享服务中心的整体制度框架可以从横向和纵向两个视角解析。横向分为两个维度：业务维度和运营管理维度；每个维度纵向又可分为两个层次：各类别总体制度和操作规范。总体框架如下图：

（四）、某区域共享服务中心组织管理职能设计方案

1、设计思路

会计核算与财务管理职能适度分离，各自专业提升。

核算分离，支持各厂本地财务转型。

2、设计框架

3、实施后管理职责

业务真实性责任主体：由于经济业务是在各单位发生，对经济业务的真实性、合法性、规范性，各厂财务经理需承担相应的会计法规责任。

内控责任主体：由于各项经济业务在各厂本地发生，涉及会计核算最基础的原始记录都由本地收集，各厂要执行内部控制的各项规定，取得真实合法的原始凭据，按规定流程发起报账。

资源管理责任主体：各厂仍然按照全面预算管理的各项规定，实施资源的分配和动态管理，承担各项效绩考核责任，不会因财务共享服务中心的成立而改变单位的责权利格局。

审批责任主体：各厂在报账时使用的是本单位的资源和预算，因此报账审批流程和对外支付款项的审批责任不会发生改变，仍然由各单位负责。

审计责任主体：仍然以各厂为单位展开经济审计、工程审计、税务审计和其它各项财政工商检查，对审计过程中发现的问题，各单位仍要承担相应的责任。

税收责任主体：需进行属地申报的税目仍然按现有规定属地申报，经属地缴纳入库，不影响各公司和当地政府的关系。

三、某大型发电企业集团实施财务服务共享的目标

（一）、会计业务处理的标准化：推行财务共享服务，借助集中的财务共享中心，基础的会计处理从分散的各地财务组织集中到财务共享中心，解决成本与效率问题，建立系统、完整的管理体系的，形成标准化、流程化、系统化的作业过程，从而在支持业务的同时，实现对自身效率与公司效率的共同提升，显著降低成本。

（二）、财务管理的专业性：借助财务集中及之后的财务转型，通过高度的执行力和标准的财务流程推动了公司战略及财务管理意图的贯彻执行，使财务在战略支持、业务财务、共享服务方面均有更专业的表现，财务管理能力获更多提升，为企业发展提供更强有力的支撑。

（三）、前瞻性和积极性：在进行财务转型的过程以及结果输出中，应具有更高的前瞻性和积极性，在进行财务集中的同时，为未来的发展在人力资源、组织规划上预留空间，避免为转型而转型的资源投入。

（四）、完善的横向及纵向组织间协作：转型后的财务在横向存在共享服务中心与各财务部门间的协作关系，纵向存在公司本部与分子公司直接的协作关系。在这种横纵交织的协作模式下，需建立有效的协作架构，以达到流畅协作的效果。

（五）、引导公司综合管理能力的整体提升：通过财务的实践与研究，对企业未来包含财务在内更多领域内实施高效、集中的综合管理，有利于公司各环节管理能力的提升。

总之通过实施财务共享将复杂工作变得更简单、更标准、分工更细，工作效率和服务质量必然会相应提升，财务共享中心将传统会计记账转为“会计工厂”运营，可以引进“六西格码”质量管理理念，开通客户服务热线，把服务作为共享中心的工作重点；同时将原来分散在各个发电公司的财务管理资源整合在一起，为业务流程标准化以及管理信息的一致性和有效性提供了条件，促使企业将有限的资源和精力专注于自身的核心业务，创建和保持长期竞争优势，并达到整合资源、降低成本、提高效率、保证质量、提高客户满意度的目的。

参考文献：

1、国华电力西北区财务共享服务中心组建方案

第3篇：财务共享方案范文

1、财务共享服务模式面临的问题

财务共享服务模式能有效优化财务资源，规范财务核算，提升财务管理水平，实现财务管理转型，支持财务标准化及财务管控的快速实现。要构建财务共享服务模式，需投入大量资金搭建大集中、网络版的信息系统平台，系统管理成本也势必增加；而且需要建设多个分中心，分中心选址一般不在服务企业所在城市，原始单据邮寄影印费用和差旅费用也由此急速增加；财务核算人员不再直接接触服务企业所在地税务局，对税务风险的敏感性极大的降低，可能产生巨大的税务风险及税务机会成本；财务共享服务中心可能仅“共享”而不“服务”；财务共享服务中心核算人员成为财务“操作工”，可能沦为弱势群体；企业财务管理人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。

2、如何解决财务共享服务模式存在的问题

2.1、控制信息系统建设投资和信息系统管理成本的办法

首先，总体规划，分步实施。分设计阶段，试点阶段，推广阶段三个阶段有序推进。先整体规划设计，围绕建设目标设计蓝图；再找代表性企业进行试点，在试点过程中进行完善；最后全面推广，在单轨运行后加强系统管控。其次，先上核心系统，即财务核算系统，再延伸到资金管理、采购管理、销售管理、HR人力管理等分支系统。再次，统一开发，集中管理，业务外包，减少企业信息部门的人员和人工成本，降低硬件配置和维护成本。

2.2、控制原始单据邮寄影印费用和差旅费用的办法

首先，集团公司统一委托关联的速递公司或者合约单位承办邮寄业务，以量压价，降低单价。其次，根据财政部2013年12月颁布的《企业会计信息化工作规范》，采取原始凭证转换成PDF上传账务系统嵌在会计凭证里以及虚拟打印转换成PDF文件进行保存的方式，实现会计凭证、原始凭证、会计账簿、辅会计资料等 “无纸化”，会计档案“电子化”，同时建立会计资料索引体系，减少影印费用和查阅会计资料的差旅费用，注册会计师审计和政府监管机构检查可以“本地化”，进一步减少审计检查的差旅费用。

2.3、控制税务风险及税务机会成本的办法

2.3.1、企业税务管理人员整理涉税要求，纳入服务合同

由企业整理涉税事项相关资料及要求，包括日常税务事项和当前税收优惠政策业务，相关的会计资料和专业资料，一方面企业财务部门以及专业部门收集相关资料时对涉税事项要严格把关；另一方面，企业与共享服务中心签订的服务合同附件中列明需要配合的事项，如税票扫描认证时间以及特殊情况的处理等。

2.3.2、税务管理人员紧跟国家和地方税费政策，拓展税务筹划

税务管理人员要充分掌握税费政策信息渠道，及时收集相关信息。对于国家颁布新的税费政策时，由集团公司税务管理人员咨询国家税务总局后，进行解读并制定筹划方案，下发企业执行。对于地方颁布新的税费政策时，或在国家政策的基础上制定了具体的执行标准，由企业税务管理人员咨询当地税务部门后制定筹划方案，并跟踪落实。新的税务筹划方案如有需要共享服务中心协助事项，及时签订服务合同的补充协议。

2.4、保证财务共享服务中心既“共享”又“服务”的办法

“共享”程度主要取决于信息系统所配置的权限以及会计资料的电子化程度。为了防止财务信息被篡改，与核算相关的用户权限创建由服务中心负责，企业可以配置工作相关的查询权限，配置权限的原则和申请权限的审批流程在服务合同附件中明确。会计凭证和会计账簿对于网络版大集中的财务信息系统实现“共享”没有问题，原始凭证和辅会计资料如果不能上传嵌入系统，也可以建立财务影像临时归档系统（按照现行《会计档案管理办法》第六条规定，当年形成的会计档案，在会计年度终了后，可暂由会计机构保管一年，一年之后再归档）。

保证“服务”的质量和效率，除了财务核算人员的个人素养外，主要管理手段还是考核奖惩机制，可以制定专门的考核办法，作为服务合同的附件之一。比如以服务合同金额的20%为限，如果因为“服务”的质量差和效率低造成企业受损，相应扣减服务费；反之，如果因为“服务”的质量好和效率高让企业受益，相应嘉奖服务费。

2.5、加快财务核算人员轮岗和财务管理人员的转型

2.5.1、集团公司建立服务中心核算人员与企业财务管理人员互相流动的培养机制

集团公司应打破企业化的用人机制，建立集团财务人员信息库，加快年青核算人员的轮岗，每年对所有财务人员进行业绩考评，将服务中心具备一定管理能力的优秀核算人员安排到企业从事财务管理工作，将企业落后的财务管理人员安排到服务中心从事核算工作，从而鞭策落后，提高工作积极性，锻炼培养年青骨干，提高财务人员转型能力。

2.5.2、打破专业局限，掌握经济走势，发挥财务管理创造价值

第4篇：财务共享方案范文

关键词：跨地区财务共享中心 措施 财务管理

跨地区财务共享中心属于企业进行财务集中管理的一种新型模式，其是将不同国家或者不同地区的实体会计业务集中在某个特定的区域，实现低成本、高质量、高效率向各个业务部门与单位来供应标准化服务的目标。随着市场竞争的不断加剧，跨地区财务共享中心的发展就成为各个企业谋取发展的重要举措之一。

一、构建跨地区财务共享中心的重要性

当前，各个企业构建跨地区财务共享中心的主要目的在于以下几个地方：其一，建设跨地区财务共享中心的主要目的在于减少运营成本。将各个地区的业务与资源进行有效的集中，能够有效减少重复岗位的支出;针对财务流程进行优化能够有效缩短工作时间。其二，建设跨地区财务共享中心能够促进企业标准化进程的发展。其能够将企业各个地区分散的管理活动与资源得到有效的整合，能够为企业进行标准化的工作流程、业务流程以及统一管理提供良好的平台，在统一、标准的财务核算流程的指导下，企业自身的财务管控能力能够得到进一步的提升。其三，建设跨地区财务共享中心能够一偶笑提升服务的效率与质量，财务共享中心当中拥有不同地区或者有关子公司办事处的全部财务信息，信息汇总、分析等工作能够更为便捷，跨部门、跨地区信息整合更为容易。其四，建设跨地区财务共享中心能够有效企业的规模扩张能力，跨地区财务共享中心能够有效集中企业的有关财务职能，能够促进企业新业务的建设更为效率，从而有效提升企业规模扩张能力。

二、传统财务管理与跨地区财务共享中心的差异性

传统的财务管理模式主要是通过国家或者区域的CFO下属分支机构A B、C 等多个分支机构的财务经理，并且在各个分支机构的财务经理以下又会分别设置管理会计或者财务岗位，而在其之下还会设置出纳岗位。跨地区财务共享中心则主要可以划分为报表与总账团队、资金管理团队、内控审核团队、旅游费用团队、应付账款团队以及应收账款团队等众多根据职能进行划分的队伍，管理更为科学化、专业化。传统的财务管理模式主要采用统一的标准制度、平台系统，并且是规模经济，而跨地区财务共享中心的结构更为协调、独立、扁平，并且资源更为集中，相应的成本更地，流程更为规范。

三、构建跨地区财务共享中心的措施

（一）调研、分析以及决策

每个企业自身的管理特征与实际需求都存在一定的差异性，所以必须要针对构建跨地区财务共享中心所要实现的目标实施研究，其最终的结果是内部控制、流程制度支付、组织变革以及后续IT系统运行的重要依据，并且能够推动共享服务模式的最终形成。

业务调研，指的是通过专家咨询顾问、软件开发商共同掌握企业实际业务流程，必须要注重收集以下几点信息内容：当前业务运转过程中存在的不足、内控管理薄弱部分;各个业务流程当中所需要的审批流程、报表信息、表格以及单据;核算与财务管理的实际业务流程;岗位职责、岗位描述、内部控制要求、管理模式以及财务管理组织架构等。

模式研究，通常包含下面几个地方：业务评价体系的需求，组织机构的设置，人力资源的重新配置，风险控制的需求，制度与流程的标准化与统一性需求，保证IT系统的数据支持与接口，研究管理层与各个业务机构的现实需求，研究企业所处的内外部财务管理情况，研究并构建企业共享服务模式的详细类型。

决策，所谓决策主要指制定整个项目的详细计划，主要包括相应的解决方案与实施的范畴，而解决方案包含软件功能与业务功能的测试与匹配设计，业务流程与业务分析，讨论、审批最后顺利制定解决方案。

（二）构建财务共享中心的关键要素

1、构建新的业务流程

建立健全业务流程是企业通过跨地区财务共享中心来实现自身业务与信息数据有机整合的目标。而这个业务流程的构建应当严格遵循下面几点基本原则：财务分析与基础业务分离、财务信息系统集成、财务流程模块化、财务流程标准化、数据信息全程共享以及财务数据业务化。

2、利用IT提高跨地区财务共享中心的工作效率

通过利用IT平台，跨地区财务共享中心能够统一储存企业总部的财务制度，企业各个区域的其他部门只能够查看，而无法随意改动，通过技术层面和制度层面的有机整合，使得财务共享中心存储的信息资料更为完整、规范。

3、建立健全财务体系建设

一套完善的财务体系是保障跨地区财务共享中心有序开展工作的重要保障，这就需要企业构建一套囊括营销财务、企业产品财务、分公司财务等有关的制度体系，通过制度的保障，使得企业能够始终针对自身的财务体系实施不断的调节，保障相应的财务体系能够与企业自身制定的战略相符合。

四、结束语

综上所述，处在竞争白热化的市场中，构建跨地区财务共享中心对于企业的发展至关重要。这就需要各个企业充分掌握跨地区财务共享中心的实际情况，通过参考企业自身的实际情况，从而有效保障跨地区财务共享中心的作用得到充分的发挥，促进企业健康、有序的发展。

参考文献：

[1]顾洪林.中国企业建立财务共享中心探析[J].边疆经济与文化，2013，01：23-25

第5篇：财务共享方案范文

关键词：社会保险 业务财务一体化 设计 实现

中图分类号：F840.6 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2012）10（b）-0228-02

随着社会保险事业的不断发展，社会保险精细化管理的要求越来越迫切，这不仅是对业务数据、权益记录的要求，也是对基金数据、资产记录的要求。长期以来，由于各种原因，业务数据和财务数据产生了“两张皮”的现象，造成业务财务数据口径不一致、核算细度不够等诸多问题，同时，经办人员需要花费大量时间在财务系统中录入凭证信息。因此，使用技术手段实现业务财务数据的衔接与共享是实现社会保险精细化管理的必然要求。

1 现状和问题

1.1　业务财务数据不一致

目前大多数社会保险管理信息系统采用业务财务剥离的方式，业务经办系统由开发单位根据地方业务需求定制开发，财务系统则一般是选购成熟的财务软件，两者之间的数据交换采用人工录入模式，因此业务和财务数据很难保持一致。

1.2　业务财务数据无法联动

由于两个分离的系统无法做到业务财务数据的衔接、联动，当业务经办需要财务联动数据时要在业务系统里开发相关财务查询程序，数据来源由财务系统定期导入系统，数据延迟是不可避免的，且需要的数据种类较多本地化开发工作量较大。

1.3　统计分析困难

各经办机构财务应用软件种类多、平台不一致，接口处理不统一，不同的财务数据间互相孤立，数据收集困难，无法实现上下级数据交流，无法进行数据汇总，统计分析困难。

1.4　财务对账复杂

经办机构财务部门跟财政部门，银行部门，地税部门，审计部门进行数据交流、对账时，由于目前业务财务“两张皮”的状况使得对账工作变得复杂甚至无法实现。

2 解决方案

2.1　业务系统中建设财务收付确认功能

财务部门将委托银行托收、扣款、两定结算或待遇发放的数据进行复核确认，可根据银行回单在业务管理系统中进行实收实付的确认。

2.2　接口方案

业务系统在完成实收实付确认后，产生财务核算所需的业务原始数据，并将实收实付数据存入中间表，财务接口系统可接收此中间表的业务数据，转换为财务凭证数据并向财务系统传递，财务人员在财务系统中审核财务生产接口产生的凭证数据，使得凭证生效，完成记账过程，并向中间表返回凭证编号等信息供其他业务使用。

2.3　基础数据统一

统一基础资料设置：基数数据设计符合社会保险业务和基金财务有关规范和要求；指标体系设计符合《劳动和社会保险管理信息系统结构通则》、《社会保险管理信息系统指标体系—业务部分》；统一单位和账套，统一科目体系。

统一数据规范：基础数据分类管理分级控制，基础数据管理组件按照平台、主管单位、基层单位和账套四个层次对公共基础数据进行管理。

2.4　整体架构图（如图1）

3 功能设计和实现

3.1　功能设计

根据业务需求分析，财务生产接口系统功能设计为4大模块，如图2所示。

3.1.1　账套信息设置

该模块主要实现以下功能：建立生产接口软件与财务管理系统的连接，配置需要连接的财务账套。

3.1.2　转换方案管理

该模块主要实现以下功能：设置业务数据转化成财务凭证的转换方案。即根据业务类型，定制接口中间表数据与要生成财务凭证数据的转换对应关系。通过指标对照关系，配置数据库字段之间的转换规则和条件，包括业务类型和凭证模板。

3.1.3　生成凭证

该模块主要实现以下功能：调取中间表中符合条件的业务数据，将原始业务数据转换成财务生产接口中的临时财务凭证。记录业务数据转换为财务数据的全部过程及相关信息。

3.1.4　凭证管理

该模块主要实现以下功能：调取转换后的财务凭证信息，对已经转换生成的凭证进行回退到业务数据、作废、传递到账务管理系统等操作，向财务系统中生成真是的财务凭证数据。

3.1.5　工作组管理管理

该模块主要实现以下功能：配置操作人员的工作组，配置工作组权限。

3.1.6　操作员管理

该模块主要实现以下功能：新增、修改操作人员信息，设置密码等。

3.2　详细设计

3.2.1　基础数据统一

财务生产接口系统将业务接口中间表数据与要生成财务凭证的数据进行转换，转换为财务管理系统中统一的单位和账套，统一的科目体系。

3.2.2　业务财务一体化

业务系统将实收实付数据存入接口中间表，财务接口软件将接口表中业务数据通过方案配置转换为财务数据，财务系统审核凭证数据、记账后回写接口表（供查询、内控使用）。生产接口原理如图3所示：

3.2.3　精细化核算

账务处理系统可实现审批权限控制，凭证预算控制，大额基金控制、财务科目、凭证辅助核算，支持凭证交叉核算。丰富的账表查询可实时了解单位明细账，单位类别明细账，人员明细账，缴费类型明细账等账务相关信息，实现财务精细化核算。

3.2.4　预算决算一体化

基金报表系统可根据财务管理系统中的基础数据经过提取汇总生成劳动保障部门标准的报表数据，即时了解基金预算指标余额，预算指标明细账，此外，考虑经办人员操作工作量，基金报表系统内嵌上报统计财政决算报表功能，实现基金预算决算一体化。

3.2.5　基金综合信息查询

综合信息查询可满足不同层次统计要求，日常账表查询可满足核算层次要求；跨单位查询、统计、分析、预警可满足管理层次要求；跨系统、跨数据库整合信息可满足决策层次要求。

3.2.6　票据管理

票据管理系统可实现票据实物管理及单张全生命周期跟踪，主要功能有票据入库、作废、报销、领用、核销、收回等。

第6篇：财务共享方案范文

行业转型，财务先行。作为一家业务范围覆盖全球140个国家的全球化通讯公司，中兴通讯股份有限公司2013年正式启动了全球财务共享服务中心建设，以实现对全球107家分支机构的有效管控，以及对整个集团财务资源的全面整合与管理，为即将到来的大变革时代厉兵秣马。

框架搭建

从国内来看，以信息化技术为依托的财务共享服务近几年才刚刚起步。然而，作为全球领先的综合通信解决方案提供商，中兴通讯早在十多年前就开始迈向了“共享之路”。

中兴通讯副总裁陈虎介绍，公司于1999年正式开始筹备财务共享中心；2001年，中兴通讯进行了ERP系统实施，最终实现了财务成本核算流程与业务流程的整合；2005年8月，共享服务的模式正式在公司数据事业部进行试点，将数据事业部的费用核销人员全部集中，报销单据集中处理；2005年11月，产品事业部的所有财务核算人员全部集中，在深圳建立核算组；2006年2月，全国的财务核算业务集中到深圳处理，财务共享服务中心正式成立；2007年12月，因业务需要财务共享中心迁址西安。

“自2013年开始，我们在中国财务共享服务中心稳定运营的基础上，着手建立全球财务共享服务中心。建立全球统一的财务信息系统、业务标准与操作规范、核算信息平台，以西安财务共享服务中心现有的平台为依托，逐步将分散在海外各个国家的财务基础业务统一、标准和规范，并转移至西安处理，形成一整套的系统、流程、制度和信息传递体系，最终建成以共享服务为基础的全球的财务管理模式。”陈虎说。

目前，中兴通讯财务共享服务中心已能够处理包括亚洲、非洲、北美洲等在内的全球30多个国家和地区分支机构的基础财务业务，包括收入、成本、费用的核算，以及资金的集中收付管控。与此同时，根据外汇管制程度的不同，中兴通讯还在欧洲、中东、非洲、东南亚等地设立了区域资金集中中心，实现各地资金的可视、可控，对集团的集中管控能力、资金调配能力、财务业务支持能力都产生了有利的推进作用。

“通过共享服务中心的建立，可以实现对各部门、项目、合同的成本和费用的全面管控。同时，由于数据集中，还可以更好地总结、制定和推进降低成本的管理举措。此外，不同于传统财务部门的成本中心，共享服务中心作为利润中心，还能以服务水平协议方式与内外部客户约定服务标准，并根据约定，结算服务费用，也促使其自身业务的不断优化、成本的持续降低。”陈虎说。

体系支撑

财务共享中心建成之后，如何为旗下107家分支机构提供高效率的后台服务，是摆在陈虎的财务团队面前的一个现实课题。

陈虎介绍，经过多年的摸索，中心通讯已经建立起了“公司层面控制管理、全价值链财务管理支持、财务共享服务、财务核心能力专家团队”的全球财经管理模式。这一庞大的财务体系纵向分为执行层、控制层、指导层，横向则包涵“6+1”个系统。

从原始的凭证处理到形成财务报表，中兴通讯的基础财务活动都在执行层（财务核算系统）完成。控制层职能体现在各分子公司、海外运营机构中，承担业务财务的职能，向上提供业务单元信息，并将公司战略要求在业务单元推进、落地。指导层体现的是支持公司战略决策的战略财务职能，负责牵头经营管理计划与业绩管理、资金管理和资本运作、为高层就公司战略规划与实施提供有价值的决策支持。经营决策支持系统、预算控制系统在控制层和指导层都有运用和体现。

“6+1”系统则包含了满足企业财务核算要求的财务核算系统、资金管理系统、税务管理系统，具有管理会计职能、使企业具有内部竞争力的经营决策支持系统，预算控制系统和成本管理系统，以及研究全球财务管理的问题与方向的财务研究院。

“其中，资金管理系统不仅负责资金的统一收付，还具有债权债务管理、融资管理、全球资金的调度管理、汇率风险的管理等更广泛的职能。税务管理系统主要是在全球复杂多变的税务环境下，从税务筹划、税务核算、税务申报、税务检查四个环节考虑如何搭建法人结构、如何将税务核算与核算体系结合、如何使申报形式符合要求、如何应对税务稽查与检查等。成本管理系统采用了全成本管理理念，将成本化为可对象化的费用，使成本的提取维度不断精确。财务研究院重点针对全球各国的商业模式、资金及汇率、核算政策和核算实务领域的突出问题，以项目化运作方式予以跟踪推进。”陈虎说。

与其在降低成本、提高效率、促进政策落实等方面所体现出的优势相比，财务共享中心的风险也显而易见。例如，由于组织架构不恰当、共享中心人才紧缺、业务变动带给员工的心理不平衡等可能导致的管理风险，或者因业务范围确定失误、地理位置不利、实施方法错误等造成的战略风险，以及在IT系统运行、软件升级等方面存在的技术风险。对于这些风险，陈虎也深有体会。

陈虎指出，对于管理风险，沟通、企业文化和领导承诺需要贯穿整个变革的推行过程，这是共享得以成功推进的重要保证。同时，要注意过程中的管理技巧，如信息传递、控制制度以及培训宣传等，以实现企业上下团结一致，意见统一；对于战略风险，需要根据公司的整体战略和环境，以及共享服务中心的战略定位，进行完善、缜密的讨论和判断，并提前完成详细的总体规划、详细路线图、问题处理机制等方案，以便共享服务可以循循有序的实施；对于技术风险，需要基于全面的识别和评估，充分考虑企业的现有技术、流程和人员基础，提前完成信息系统和业务流程的设计、评估、优化，并进行充分、全面的测试和持续改进。

“一个企业能否成功实施共享服务，主要关注三点：第一，战略是否支撑。比如企业是否认同财务是一种服务？财务是不是想做更多的有价值的事情？第二，要有一个很好的信息系统的支撑。第三，企业的组织结构和人员管理。”陈虎指出。

陈虎认为，进入共享服务时代的财务管理方式将发生巨变。整个财务功能会向移动化方式提供，财务未来就是云计算中心、企业的大数据中心。从作用上看，过去财务更多是用来存，做成三张报表，现在主要是应用，把它们分析出来，传递给需要的人。从表现形式上看，过去的财务更多表现为数，现在要做转换成信息，上升为知识体系。

“财务的变革也会对财务人员产生巨大影响。”陈虎说，“财务职业发展道路更加宽广，财务人员更加多元化，财务部门更多体现‘财务非财务化’，即非财务人员从事基础的财务工作，更多潜入业务中间，跟企业战略和经营过程紧密结合，建立起一个整体机制。”

融资战略

在行业转型背景下，中兴通讯未来将在“三网融合”的进程中快速准确地把握市场的脉搏，不断调整自身发展的方向，创造新的业务模式和热点产品；另一方面，4G时代中兴通讯在固定资产投入方面肯定不会手软，中兴一定要在这个过程中进一步拉大优势，提高品牌价值和影响力。

“目前中兴在中国的4G市场捷报频传，中国移动、中国电信的4G设备集采中，中兴双双拔得头筹，市场份额占据第一；在中国电信4G核心网集采中，中兴更是以绝对优势拿到了超过一半的市场份额。我们不仅在4G领域抢占先机，会进一步在4G终端技术上集中爆发一直以来的积累。随着4G时代来临，高速处理器、高清大屏幕、多任务处理、高清拍摄、自身软件优化等都将成为4G中高端手机标配，必将对中小手机厂商带来新一轮‘洗牌’，中兴要在这个过程中进一步提升自己。”陈虎说。

然而，在运营商纷纷加大投资、磨刀霍霍向“4G”的背景下，保持畅通的、低成本的融资渠道不仅是各大电信业“巨头”在这场“肉搏战”中取胜的关键要素，也是其他通讯企业在竞争日益激烈的市场环境中安身立命的基本法门。

融资渠道是一个不断摸索的过程。企业只有具有多渠道的融资方式，才不会对银行产生过度的依赖，才可能获得更低成本的融资，从而使企业整体的偿债能力、负债结构也能得到有效的改善。对于中兴通讯来说，融资渠道的拓宽包括三方面的内容：

首先，适时调整融资决策。企业进行融资决策时，需要根据当前时点自身的经营业绩、资金实力、财务状况、盈利水平、融资结构、融资成本等多方面情况进行比较分析，并结合可预见性的业务发展及资金预算，适时调整自身的融资决策，判断符合当前时点的最低成本方案。

第7篇：财务共享方案范文

关键词：大型企业集团；财务共享；服务中心；关键问题

在现在这样一个重视知识带动发展的时代条件下，企业要想发展，就必然要走创新管理模式这条道路。推进建设财务共享服务中心这一工作的实施能够帮助企业改变原有管理体系中与现展不相适应的部分，通过先进的科学技术手段，将企业运营过程中的各方面信息紧密结合在一起，简化了工作流程，大大提高了工作效率，有效精简企业的人力成本，从而提升企业综合实力。接下来，笔者将结合自身的工作经历，就目前企业建设财务共享服务中心的关键问题进行分析，并给出改进措施，希望以此促进此项工作的更好开展。

一、目前企业集团财务共享服务中心建设中遇到的问题

随着经济水平的发展，企业在加强企业整体管控、提高业务运行标准化程度等方面都有了更高的需求。我国企业已经逐渐意识到转变管理模式的重要性，也开始着手进行集团财务共享中心的建设。然而，由于多方面因素的影响，建设工作还存在着许多问题，主要有以下几个方面。

（一）传统的财务管理体制僵化

财务共享服务中心的建设实际上就是一次对传统财务管理体制的改革，但在企业长时间的发展过程中，大部分企业都忽视了对财务管理体制的定期优化梳理，传统的管理思想深入人心，短时间内很难改变。加之，共享服务中心本身就是通过减少简单重复的工作环节、精简工作人员来提高企业整体效率、降低成本，这在管理体制转变初期必然会使企业内部许多员工的个人利益受损，各部门间的嫌隙增大抱怨增多。会有许多不配合建设实施的情况出现。再者，在财务共享服务中心刚刚建成的初期阶段，它自身的优势可能不能完全显现出来，这时就很有可能失去公司最高领导层的支持。这些都将成为阻碍中心建设工作发展的因素。

（二）国内缺乏标准化建设经验

近年来，我国的某些大型企业通过收购等方式有不断发展壮大的趋势，越来越多的企业开始注意到财务共享这一新型管理方式。可是，我国因为缺少相关专业技术人才，已经开展关于这一领域咨询服务的会计公司较少，影响企业建设财务共享服务中心工作的有效开展。除此之外，目前我国真正通过这一方式有效提高企业运营效率成功范例较少，外部经验的引进又不足，所以即使企业财务共享服务中心建设工作已经结束也有可能在工作人员的专业素质不高、运行经验不足等因素的影响下导致中心的运行效果变差。

（三）财务人员专业素质不达标

企业的职员是一个企业所有工作顺利开展的基点，财务共享服务中心能否真正发挥出它的优势在一定程度上取决于内部财务人员的整体实力。财务共享服务中心的工作主要是将每个分公司琐碎、重复性强的报销等基础的财务工作集中起来统一完成。这就造成了中心的财务人员虽然工作内容枯燥单一但工作量却庞大的现状，这时如果财务人员缺乏职业素养与责任感就会产生较高的辞职欲望，过多老员工的离职必然会带来新员工的加入，但新员工对工作的熟悉度会大打折扣，这对服务中心的运行与发展十分不利。

（四）企业的事前建设计划不足

虽然财务共享服务是有利于企业运行发展的一种管理服务，但毕竟每个企业的主营业务、管理方式、企业文化与特点等都不尽相同。部分企业对自身的定位不够清晰，盲目跟从建设财务共享服务中心的趋势，根本没有考虑自己的企业结构是不是真的适合这一管理方式，破坏了原本的发展节奏，更糟糕的可能会让企业因此陷入困境。所以，完全照搬国外中心建设方式不但不会对企业的运营产生积极影响，反而可能激化企业内部矛盾，降低工作效率。

二、新形势下有力推动企业集团财务共享中心建设的措施

针对上面分析的目前我国企业集团加强财务共享服务中心建设的现状以及存在的问题，笔者认为，要想更好地推进财务共享服务中心建设工作，促进企业集团的进一步发展，应该从以下几个方面做起：

（一）构建全新标准财务管理流程，推进服务中心建设

对落后的财务管理方式进行改革，构建全新的标准化财务管理流程是推进集团财务共享服务中心建设的一项重要举措。首先，企业要根据自身的特点重新设计适合企业运行的科学的财务管理流程，细化到财务管理的每一个环节，自上而下进行变革。对每个主要业务的流程进行细致的描述，明确规定每个业务的运作流程。构建财务服务共享中心的最主要目的就是共享财务信息，通过一个标准化极高的模式避免资源浪费，节约成本。所以，要减少传统管理模式中众多重复的财务岗位，分支机构中的重复性工作交予财务共享服务中心，将那些经营内容比较单一、对标准化要求较高、基本不需要与客户直接接触的业务纳入财务共享服务中心的管理范畴。真正意义上做到跨组织、跨部门对相关业务进行处理，减少人力等资源成本，优化企业资源配置。

（二）积极引进国外成功建设经验，提高中心建设质量

上世纪80年代初，福特汽车公司建立起了世界上公认的第一个财务共享服务中心，将它在公司运营过程中简单重复的、标准化程度高的财务工作都交予财务共享服务中心处理，提高了整个公司的运行效率。经过将近30年的发展，目前国外许多大规模企业都建立起了财务共享服务中心，而国内近几年才逐步开始致力于财务共享服务中心的建设，建设经验的差距可想而知。所以企业要想成功建立起财务共享服务中心并充分发挥其自身优势，积极引进国外成功建设经验十分必要。但引进国外成功建设经验并不等同于完全照搬机构管理运行体系，企业需要立足于我国国情，针对企业自身的发展特点，参考成功经验设计出一套切实可行的建设方案。

（三）严格把控服务中心选人流程，定期进行人员培训

高素质的财务工作人员是财务共享服务中心能够高效运行的必要因素，是整个中心的核心。高素质的财务工作人员能够在共享服务中心项目上遇到风险时第一时间做出正确判断，帮助服务中心更好运转。所以，财务人员的综合素质水平至关重要，从招聘环节开始就要进行严格控制，因为无可避免的要涉及海外业务，对员工的外语能力、专业技能等方面要多加重视。除此之外，由于共享服务中心自身运营项目大部分都为一些内容单一的流水化作业，这让财务工作人员的工作技术难度大大降低，可替代的人力增多，企业所给工资当然也就相对下降，员工的离职欲望增强，不利于服务中心的长远发展。企业应当将自身的企业文化推广到服务中心去，注重财务人员的思想建设。同时，也应当增强员工福利，定期进行财务、外语等方面的专业培训。为财务人员争取海外学习机会，既能让员工自身学习国外先进经验、提高发展创新能力，又有利于共享服务中心的长远发展。

（四）设计适合本企业的建设方案，明确企业自身定位

虽然建设财务共享服务中心是一种先进科学的新型管理方式，但由于每个企业集团主营业务、固有的经营方式等都不尽相同，在推进服务中心建设工作之前，一定要明确企业自身的运营特点，自行设计出适合本企业的建设方案，坚决杜绝盲目照搬国外成功建设模式的情况出现。认真研究本企业主营业务的内容与特点、固有的财务管理模式与管理体系，并结合我国经济当下发展趋势、国家政策等多方面因素，设计出一个真正适合本企业运行的财务共享服务中心模式。只有这样才能真正发挥出服务中心的管理优势，有效提高企业运行效率，合理规避风险，提高企业综合实力。

三、结语

财务共享服务中心的建设实质上是对传统财务管理模式的一次全面改造，将原来的单纯的财务会计细化成更加专业的多财务管理层次。实施财务共享是全球大规模企业集团共同的未来发展趋势，通过财务共享这一全新的财务管理方式能够使企业更加明确自身的优势与劣势，真正建立起一个适合企业自身的独特的财务管理体系，提高财务管理水平，实现企业财务的集中高效管理。能够让企业更专注于主营业务的发展，提高企业的长期发展潜力。

参考文献：

[1]张祖彬.探析企业集团财务共享服务中心的建设[J].财经纵横，2013（01）.

[2]郭高路.企业财务共享服务中心建设的风险与控制研究[J].新经济，2016（10）.

第8篇：财务共享方案范文

关键词： 建筑安装；信息化管理实效提升

中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A

1、 管理实效提升模式概述

1.1前言

近年来，随着信息化的发展，越来越多的企业都在进行企业信息化管理建设和尝试。我国煤炭行业也对此不断进行着尝试。中煤建筑安装集团工程有限公司也已经迈进了信息化管理的大门，但信息化管理的过程中还存在着许许多多的问题。

建筑安装工程信息化管理的目标是实现，对生产、经营、安全、合同等方面的集中化、标准化管理，从而促使资源合理配置，降低生产成本，提高抵御市场风险的能力。然而在实际的信息化管理中，真正的信息共享和提高施工管理实效的作用有限，甚至不能起到这方面的作用。

中煤建筑安装在体现建筑行业的特点的同时他的信息化管理有着自身的许多特点：

（1）、实际工作环境复杂，情况多变，及时反映力不足。

（2）、各部门信息化平台共享程度低，甚至形成了各自独立的信息平台。

（3）、管理标准不统一，可操作性降低，指导性差。

（4）、系统管理权限不合理，流程繁琐。

为了达到信息化管理真正地服务于施工管理，使信息化的实际效果加强，指导性更加明确，必须在信息化自身的模式上解决。从管理模式本身的改进中，来寻求解决建筑安装信息化的缺点和难点。

1.2管理模式概述及简图

信息化管理是强化成本、利润目标的管理，提高信息共享平台，实现资源和设备的最优化调配，综合宏观地反映建设项目的材料、人力、进度、管理、成本预算等情况。

管理实效提升模式，是在中煤建筑安装工程集团有限公司现有信息化管理模式的前提下，针对性的改善模式。目标在于提高办公效率，增加网上调剂资源设备功能，建立健全各个部门系统配合能力，创造一个共享平台，最终提高工程及公司应对风险的能力。

管理实效提升模式，首先是针对工程概况及招投标文件和合同制定工程信息管理总目标。其中总目标必须涉及到技术质量控制、预算控制、设备材料、安全管理、劳资人事和财务六方面的管理目标。然后及时将该目标发至信息化平台，工程现场施工项目部再根据目标，对工程实时信息进行补充录入，包括施工现场的特定情况，控制难点以及关键点等，比如说安全因素。一项目部为单位的策划团体先初步制定相应的管理重心和方案。然后机关总部经审核后确认并管理关键点。项目部根据的管理关键点及日常手续进行管理，遇到突发及困难，及时实际管理过程中的阻力，并向机关进行反馈，直至解决难点。将处理方案及时到平台上，入不达标继续研究反馈直至达标，对于达标结果，做出评价并整理管理经验。作为补充管理经验信息，放入总目标或经验库中。

图1

2、信息化管理实效提升模式可行性分析

2.1 管理模式的可行性分析

信息化管理实效提升模式，是在原有信息化系统的基础上，创造性的融入管理目标和解决实际问题，提供各部门间的信息化共享平台。只需要在系统上减少和增加一些程序，在管理上更直接，简化办公流程，提高办公实效。

首先从操作方面：信息化管理实效提升模式全部通过网络平台，信息化程度高，平台利用率高，可操作性很强。

其次管理灵活。只着手于关键点的控制，重在解决实际问题，针对性强。构建的信息平台主要是解决各个部门间的资源调配管理。

最后一切为了管理目标的实现。能及时处理各种突发状况。

2.2 管理实效目标的可行性分析

管理实效目标包括项目总体质量、安全、利润目标，以及在技术质量控制目标、预算控制目标、设备材料目标、安全管理目标、劳资人事调动情况还有财务管理目标。以上目标是一个统一体，综合调配合理化管理才能使总目标得以实现。

管理实效目标更具灵活性，从开始目标到合理化调整细部目标，不断的完善各个部门的工程难点，使实际目标最大化的接近理想目标。管理过程通过及时对工程目标实现的阻碍因素的控制和处理，最大化地使实际情况在每一步的目标控制之内，最大化的规避实际目标偏离理想化目标。

3、 各部门内信息化管理实效提升模式

3.1 各部门内信息化的特点

（1）技术质量控制部门信息化特点主要表现在以下几个方面:

1）应对工程实际突发状况的第一关，及时性的提供最初的处理方案。并及时向设备材料部门提供材料需求清单，向预算部门提供施工计划及方案，向安全部门提供施工安全风险控制点，接受以上几个部门的平台审核，确定管理重心。

2）针对性的对施工质量提高、成本降低方法的论证。配合采购部门，安全管理，及预算的进一步细化审核，寻找最佳方案。

3）对所有施工材料设备的初步估计和调整的控制。实施过程中，遇到各种实际情况，及时的应对和调整，并信息反馈平台，确保其他相关部门第一时间做出核查及调整。

（2）预算经营控制部门的信息化管理特点主要表现在：

1）依据招投标及合同预算成本的控制。对图纸、合同的初步大框架信息进行梳理，确认经营重心。同时，提出框架外的多种因素或不可控的信息，输入平台。

2）依据技术质量控制部门实际月进度计划和实际进度对劳务队的任务单，进行月计划额度和付款额度的控制。配合技术，安全风险，设备材料的耗用情况，自动审核并控制进度计划和付款进度。

（3）设备材料控制部门信息化管理特点主要表现：

1）依据技术质量管理控制部门的计划安排，合理进场设备材料及入库。及时进场信息，配合技术质量控制部门的进场验收和材料领用工作，并及时更新材料耗用及余量情况表。

2）合理调配各工程所需设备及材料。针对一个项目，多个单位工程的材料，进行集中优化调配和使用，建立调配信息，输入平台，确保材料的跟踪和核对。

3）针对加工余料，易损耗，可再利用材料的特殊管理方案。余料，料头，可再利用材料，反馈上平台，让技术管理部门及时判断是否可以在后期的工艺施工中变废为宝，及确定是否以废品的形式变卖，并输入平台意见，供预算管理部门和财务部门审核资金动向。

（4）安全管理控制部门信息化管理特点：

1）配合劳资人事部门做好临时人员、特种人员的资质管理。及时将人员流动情况输入平台，因为施工环境限制，施工人员流动性非常大，要确保每一位进场人员都进行过安全培训，必须建立工人信息，并及时分段更新。详细记录人员的培训及专业，人数情况详表，方便技术管理部门对人员和进度进行控制。

2）配合技术质量部门做好安全控制点的方案及监控。及时查看技术工艺和施工方案，从确定的施工程序中，辨别出安全管控重点，并谢同技术部门共同确定安全专项方案。输入平台，充实平台信息。

3）及时将安全隐患和整改方案及整改结果信息上传平台。建立严格的奖励及惩罚制度，方便施工队伍的管理，调动施工队伍的积极性，促进施工的质量和效率，并输入平台，使财务和预算监督奖罚资金的动向。

（5）劳资人事部门信息化管理特点：

1）上传各种单位及个人的资质资料。

2）根据每月任务单结算情况上传信息平台，按照流程审批。

3）及时统计并上传每月各个包工队人员情况及安全培训情况。

（6）财务控制部门信息化管理特点：

1）财务及预算控制必须控制管理权限，此项内容为公司机密。

2）财务控制只在信息化管理中详细反映管理成本日常开销及工资情况明细等。

3.2 各部门内如何进行管理信息化提升模式

技术质量控制部门通过对施工基本情况及蓝图的熟悉，初步作出施工组织设计，编制进度计划、材料设备进场计划、人员需用计划。施工的难点要点以及安全隐患管理的方案。并及时将这些情况录入信息化管理平台，并对比施工管理的总目标。

预算控制部门最主要的任务是及时根据蓝图计算出施工的工程量，并编制定额确定工程预计造价，依据每月的实际进度情况编制月实现工作量和施工成本，做出各种对比，计划成本与实际生产成本，业主应付款与实际付款比列等的对比。

设备材料控制部门的主要任务是根据技术质量控制部门的施工计划和材料设备进场计划，及时做好材料设备的进场，为施工做好准备工作。将进场的设备及使用情况，计划使用日期、计划截止日期、租期等情况及时录入信息化平台。

安全管理部门依据技术质量控制的安全危险源控制方案，及施工方案里的安全措施，进行实际施工监督，确保施工的安全。将日常的各种不安全检查记录详细记录，将安全隐患的排查、下安全隐患整改、整改结果等情况录入信息化管理平台。对于平时纠察的“三违”情况只做日常的记录登记工作，不做信息化录入。对于进场人员的安全教育必须将培训人数，实际进场人数，培训结果等录入平台。

劳资人事部门主要针对每个月对劳务单位预结算的任务单，配合各个部门的流程审批，进行录入。并将项目管理人员的工资、项目部及劳务分包单位的各种资质及人员资质进行信息录入。

财务部门鉴于自身的特殊性，可以根据实际情况变通性的录入信息。

3.3 各部门内信息化管理提升模式实际效果论证

为了检验信息化管理实效提升的效果，首先从办公效率方面来看，做了如下统计。自从2011年实行信息化管理以来，通过平均每个月，各个部门录入信息化内容所用的时间来反映。2012年是经过信息化管理提升实效管理简化模式后的结果。通过图表我们很容易看出，在2013年的信息化录入中收到很大的改善，尤其是技术管理部门，大大的缩短了录入信息所需要的时间。

具体数值见详表：（信息化录入时间统计表）

图2

附：节省时间汇总表

图3

由于信息化管理提升模式是针对实际情况，抓住管理过程需要管控的关键点进行的信息化控制，很大程度地缩短了录入信息所需要的时间，尤其是技术质量控制部门的信息化录入时间。

为了更直观的表示，通过下边的柱状图更清楚的反映，录入时间的长短，让我们更清楚的看到信息化管理实效提升模式在提高办公效率，缩短办公时间上的作用。

图4

信息化管理实效的提升不光在缩短办公时间上得到了提升，在控制关键点上，使管理根据有目标性和实效性。在安全方面由于事先排查和针对性的选择出了施工过程中的安全管理重点，实现了2011—2013年度连续生产“0重伤以上事故”的发生目标。对于施工过程中的“三违”现象的排查也把轻伤控制在了“每年10次”的范围之内。

也基本上实现了生产经营的计划额度和实际额度控制在目标的范围之内，实现了有计划的生产和盈利。

4、各部门间信息化共享平台管理

4.1共享平台信息化的特点

（1）针对性的平台。针对设备和材料的周转，专门信息录入。使技术质量和预算经营等相关部门能及时看到计划和调配的动向。

（2）开放性的平台。使各个部门的控制目标都得以实现，所有人都可在意见反馈中提出需要和关键点，方便更好的去管控实际最有利的周转和调配动作。

（3）实用性的平台。不为专门建立平台而建立平台，在工作实际的需要中，产生和出现的方便各个部门之间相互为项目生产经营的进行而产生的平台。

4.2各部门间怎么配合好共享平台的建立

各个职能部门，必须根据项目实际情况，合理的计划和预先选择管理关键点和重心，在第一时间将这些点都及时登录平台，供项目部门安排自己的工作，及周转和调配计划。

对于项目总的目标和各个部门的分解目标及关键点的录入要及时调整目标，确保实际情况最大化的向计划成本及盈利目标靠拢。

5、 信息化管理实效提升模式实施难点

5.1难点的确定

（1）.现场的情况相当复杂，灵活程度很高，需要项目现场领导班子及时作出响应，及时解决。

（2）各个部门分解目标的关键点确立较难。结合现场情况和自身部门特点要做出关键控制点和主要目标的选择及筛选合理，就必须经过多次的筛选和变动。

（3）突发事件在共享平台的应急能力滞后。对于施工技术难题及安全重点或难点，需要及时给出解决方案的，不能在规定理想时间内提供解决方案，并经总控制论证可行性。

5.2 难点的控制

（1）针对现场复杂多变的情况，允许项目管理班组根据实际情况作出应对方案及策略，通过多种途径，如电话等及时和总部沟通意见，对于总部研究论证的结果，及时的作出反应，然后后期再补充信息化录入。

（2）由于各个部门工作有自身的特点，筛选控制难点和重点就需要多次确定，也可以通过对项目信息的录入，让总部专职负责各个部门的小组，进行协助管理，一起制定控制点。

（3）对于突发事件的发生，也可以采用第一条的处理办法，通过电话或者网络视频先沟通现场情况，让总部负责论证，项目部协助总部制定处理方案。

6、 信息化管理实效提升模式的目标和意义

信息化管理实效提升模式是在原有信息化管理的过程中，提出来对原有信息化流程和管理模式加以补充的模式。它的亮点在于解决实际问题，辅助现场项目管理，加强总部对项目的总体掌握的管控力度。从模式上改变以往走流程的程序，旨在提高办公效率，强化管理目标的实现。

信息化管理实效提升模式的目标：对于项目整体各项目标的实现提供一个综合管理的平台，以最直接、最有效的方式进行管控。最终确保实际情况通过管理最大化的接近理想目标。

信息化管理实效提升模式的意义在于：

根据总体目标、分解目标，实现总部和项目部综合管理。

提高办公效率，直接解决现场重点、难点管控目标。

辅助多种途径，实现最及时有效的反映，处理项目实际的问题。

第9篇：财务共享方案范文

突破财务共享服务中心瓶颈

随着集团管控重点从财务管控向战略管控和运营管控的转变，财务部门的职能也发生了一系列的变化。在此过程中，集团财务管理模式经历了会计电算化、集中管理到财务共享服务中心三个阶段。

财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。财务共享服务中心将成员单位的相对重复并且业务量较大的会计业务交由共享中心完成，在降低运作成本的同时，让企业财务人员更加关注企业的财务管理工作，参与业务、运营分析，有利于推动集团管控从财务管控向业务管控转型。

然而，受到信息化手段的制约，财务共享中心存在服务柔性不够、系统投资大、维护成本高等问题，制约了其进一步发展。

中交第二航务工程局有限公司（简称中交二航局）就遇到了这样的问题。中交二航局从2008年起开始财务共享探索之路，于2012年1月成立了第一个跨组织架构的区域型财务共享中心，并计划在“十二五”末实现财务共享中心的全覆盖。但是中交二航局信息中心主任向颖刚告诉记者，服务单位与共享服务中心的物理距离，是阻碍业务处理效率提升的一大难题。为此，中交第二航务工程局有限公司在会上与浪潮集团签订财务云应用战略合作协议，共同建设中交二航局财务云。

“随着云概念的提出与云技术的发展，财务云概念正是解决这一难题最有效的方式，也是提升企业财务管理效率的先进方式。”向颖刚对浪潮财务云寄予厚望。

不过向颖刚对财务云建设的复杂度也有所考虑。他指出，财务云涉及财务管理、IT基础建设、管理软件等诸多领域，企业引入财务云的过程比较复杂，因此他希望合作伙伴能够提供“管理咨询+IT咨询+管理软件+IT其他服务”的整体解决方案。这也是他们中交二航局选择浪潮集团的一个关键因素。

推动财务管理的精细化

来自浪潮集团的资料显示，浪潮将财务云定义为财务共享管理模式与云计算、移动互联网、大数据等技术有机融合的结果，通过建立集中、统一的企业财务云中心，实现财务共享服务、财务管理、资金管理三中心合一，支持多终端接入模式，实现核算、报账、资金、决策在全集团内的协同应用。