财务共享中心板块模式精选(九篇)
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第1篇：财务共享中心板块模式范文
中图分类号：F232 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）12-268-02
一、财务共享中心理论研究与实践成果
财务共享源于上世纪80至90年代，当时美国、日本、欧洲等跨国大集团出现大规模重组兼并潮。随着企业规模的不断发展壮大，业务单位分散、行为规则不统一、服务不标准、管理成本增加等都给管理者带来挑战。一些企业开始开展管理变革和流程再造，一种新的管理模式――共享服务应运而生。财务共享中心就是将企业财务进行流程梳理、再造，将同质化、标准化、专业化的通性业务交由共享服务中心完成，例如应收、应付、总账、固定资产、工程管理、费用报销、资金集中支付、档案集中管理、财务报告统一出具等业务处理，形成规模效应、降低成本、提高效率。自该理论建立以后，国内外学者和企业在理论研究和实践方面做了大量工作。在理论研究方面，在国外，众多学者如MOLLER、SCHULMAN、BERGERON等等，从财务共享服务概念、财务共享服务优势、流程再造、关键因素等方面进行深入研究。而国内对于财务共享服务的理论研究，则侧重通过案例研究财务共享服务的适用范围和作用、模式选择、实施步骤、关键因素、障碍及风险等方面，例如，张瑞君等人通过对中兴通讯的案例进行深入剖析，提出了财务公司服务模式选择、财务共享服务优势、流程再造等理论。侯锐等人通过对中国电信的案例，介绍了中国电信构建财务共享服务过程和实施的成效。
在实践方面，财务共享服务中心作为一种新的管理模式，是企业集中式管理模式在财务管理上的升华。从福特公司第一家建立财务共享服务中心至今，美国《财富》500强中86%的企业己经或正在建设共享服务中心。而在国内，一些大型企业集团已经或正在建设自己的财务共享中心。例如中兴、华为、中国电信、中国移动、宝钢集团、海尔、长虹等。越来越多的企业通过对财务共享服务探索、应用和变化，摸索出适合自己的“准共享制下的财务共享服务”。
总的来说，相对于财务共享服务模式在国外的较成熟运用，在国内尚处于探索阶段，仅有少量的大型企业在不同程度上试行，未有适合各类行业的财务共享服务模式在具体应用中存在的问题以及改进建议等完整介绍，企业还缺乏相应的实践指导。
二、发电企业集团建立财务共享中心的关键问题
无论从国内外实践经验，还是从项目管理经验出发，顶层设计尤为重要。首先诊断企业存在哪些问题，确定企业的项目建设目标，然后围绕目标，确立要实施的项目范围，再根据现有的信息系统和信息化建设规划以确立实施路径。唯有这样从全局、顶层管理者角度出发，全盘规划，才能尽可能避免在以后的实施过程中出现重复建设、工程返工等不可逆转的事情发生。
（一）建设目标
建设目标是财务共享中心的灵魂，对财务共享中心的定位和发展方向至关重要，对信息系统建设、实施路径、业务流程设置、人力资源、运营管理等等起着方向性的指导作用。从国内外的实践看，财务共享中心的建设目标主要有以下方面：提高效率、加强管控、整合资源、降低成本、提高会计信息质量、促进财务转型，并且不同的企业在不同的发展阶段，所选择的目标也有不同的侧重点。例如，欧美一些跨国企业在实施过程中更多考虑降低成本、提高效益因素，而国内企业则更多考虑集团管控、核算效率、会计信息质量等因素。
自2003年电力体制改革后，A集团经过十多年的发展， 分、子公司众多，地域分布广泛，层级复杂；业务也已经从原先单一的发电业务，向煤炭、金融、工程等多板块业务延伸。在财务核算与管理方面，已经逐渐不能适应集团公司的快速发展。基层单位核算工作重复度高、工作量大，现有业务流程零散，同质化业务的核算方法、会计处理结果不尽相同，核算质量差参不齐；在制度建设与执行方面，制度标准不一，执行力也有所欠缺；财务数据须通过层层汇总至区域公司、集团总部，信息处理不及时，使得区域公司、集团总部管理者很难监控基层单位的财务状况和经营成果，从而导致资源配置协同难度较高，弱化了财务对决策的支持作用。因此，建立财务共享中心的主要目标是统一规范核算、提高会计信息质量、提升效率、加强管控，促进财务从核算型向管理型转变。
（二）实施范围
一般地，选择哪些实施财务共享业务内容和范围已经具有共识，即应选择那些重复性高、具有标准化工作流程的财务业务。但具体选择哪些财务业务进行共享，则应结合各企业的实际情况而定。例如，宝钢集团根据其钢铁制造企业的生产特点，其成本核算和信用管理就没有纳入财务共享；而海尔集团除了成本外的其他财务核算和资金管理均纳入共享，他认为成本管理只有贴近业务才能提高数据的准确性，因此还由各基层企业进行成本核算，而不纳入共享；而资金共享则充分反映了其作为白色家电行业注重现金与营运资金管理的特点。
对于发电企业来说，收入较单一，成本项目也较一致，因此，围绕共享建设目标，可将实施范围定为收入、成本、往来、费用、资产核算、总账及报表等业务，对于资金，则暂不纳入共享范围。
（三）实施路径
定下财务战略、财务共享建设目标后，就要围绕目标制定具体的实施路径。俗话说，条条大路通罗马，但是哪条道最可行，就要结合各个分、子公司地理区域的广度、业务的集中度、财务的成熟度等进行统筹考虑，确定采用一步到位或是分步推进的实施方式，在分步推进的方式下，是对业务进行分步集中还是统一集中，也需要结合企业现有的财务信息化系统、业务系统、信息化建设规划等具体情况进行分析。
在实施步骤上，一般采取试点先行、分步推进、由点及面推广方式，但具体选择哪个单位进行试点，则要精心选择。从实施成功经验看，一般选取有代表性的、业务系统较为完善的基层单位先行试点。例如选取已有燃料管理系统、生产管理系统、PMIS工程管理系统、营销管理系统、人力资源系统、资产（采购）管理系统等业务系统的单位，这些系统中基本涵盖了财务核算所需要的业务数据，这样做到目的是能够在试点阶段充分暴露问题、总结经验，以便更好地进行推广；在试点运行至少半年后，经过详细的论证与优化，再将共享项目向其他同业务板块单位推广，最后向其他业务板块推广。
（四）信息系统问题
信息系统对财务共享中心的高效运作非常重要，一般包括ERP系统（财务、人力资源、采购、报销等功能）、企业门户、网上支付、银企直连、影像管理系统等等。这些系统的运用，尽量减少手工作业，最大限度地使用自动化运行，并且支持业务协同工作，使得各项资源发挥最大效应。但在实际中往往没有建立起统一的ERP系统，不是所有单位都有业务系统，各业务系统功能也没有有效整合，使得协同效应的效果大打折扣，甚至难以发挥作用。这便需要进行相应的信息系统规划和整合工作。
A集团财务系统有SAP、ORACLE、远光等软件，业务系统也五花八门，既有集团统一部署实施的营销系统、生产系统、燃料系统等，也有各分子公司为生产管理需要而自行建设的系统（如物资系统、人资系统等），还有些新收购的、小单位只有少量的业务系统，这些业务系统如何与财务系统集成、与哪个财务系统集成、没有业务系统的数据如何接入财务系统、还要建设哪些系统以支持财务共享系统等等问题，都会影响到后期的实施问题，影响到实施效果，都要结合集团的信息化建设规划在顶层做好设计。
（五）人员问题
在财务共享中心实施过程中，人员因素是个重要问题，同时也非常敏感。既要对现有财务人员进行岗位梳理，充分评估工作经验与知识背景，实现各尽其能；同时也要充分考虑在后期的持续运营中，财务人员的职业生涯通道问题，针对不同层次的人员，进行专业技能、管理能力及综合素质提升培训，保证各类人员能很快熟悉新的业务、人际关系氛围和企业文化。
在财务共享中心实施初期，人员一般从基层单位选配。在国有企业中，人员编制和薪酬问题是个特殊的问题，要考虑到职工队伍的稳定和社会效果。从已经实施财务共享的几个国有企业经验看，如果共享中心初期人员采取从基层借调的方式，将面临着几个问题：一是借调人员任务分配问题。因为不是长期工作，期限一到，共享中心就要重新考虑分配工作问题。二是借调人员的家庭问题。发电集团的基层单位一般在比较偏远的县市，如果财务人员长期借调到共享中心，可能会影响其对家庭的照顾。三是不利于财务人员的职业规划。因为在不是长期工作，所以可能会影响职工在基层单位和共享中心的职业规划。因此，在财务共享中心建设方案阶段，就要对人员做好统筹规划，做好岗位说明书，考虑好哪些职位由基层单位选聘，哪些职位可以外聘，做好招聘、安置、培养工作，避免因转型带来的风险。
三、相关建议
我国集团财务管理模式在持续发展、不断创新，财务共享只是其中的一个阶段。发电集团财务共享中心建设对公司财务、人事、业务的影响较大，应做好战略安排、顶层设计、统筹规划协调，结合发电企业的特点，选择好实施范围和时机，稳步推进，将财务共享的优势融入到企业管理中。
参考文献：
[1] 张瑞君等.财务共享服务模式研究与实践[J].管理案例研究与评论，2008（6）
[2] 陈虎，孙彦丛.财务共享服务.中国财政经济出版社，2014
[3] 张庆龙，彭志国.财务共享服务中心的建设思路与要点分析.中国注册会计师，2012
[4] 杨方平（导师：陈明坤）.财务共享服务模式在我国集团企业应用问题探讨.江西财经大学硕士论文，2012.6
第2篇：财务共享中心板块模式范文
关键词：邮政 预算 管理 考核 绩效
全面预算管理越来越受到企业的重视，邮政企业在全面预算管理的实施过程中，应在编制、监控、分析、考核等环节上做好工作，实现全面预算管理的有效开展，促进邮政企业的良性发展。
一、建立预算责任体系
（一）层层落实预算管理职责
作为一种综合性的管理体系，全面预算管理涉及了业务经营、财务核算、网络支撑等多个方面。在全面预算管理中，财务部门和各个部门之间应建立沟通交流的机制，通过财务部门提供的财务计算方面的帮助，实现部门预算编制的合理和科学。对于邮政企业来说，全面预算管理的重要性不言而喻，企业应层层落实预算管理的职责，将责任细化到部门和个人，提高企业员工对全面预算管理重要性的认识，通过完善和健全预算责任体系，结合企业自身的实际情况，明确预算管理中的需求、决策和执行责任，提高预算管理的有效性，从而保证邮政企业能完成预算目标，实现业绩的稳中有升。
（二）积极营造全员参与成本控制的 “大财务”氛围
全面预算管理的实施，必须要具有一定的氛围和条件。具体来说，有以下几个方面。第一，细化目标责任，通过考核成本和非考核成本的区分，提高企业对成本的控制力度，明确个人的目标和责任，减少不必要的成本支出，提高员工的工作积极性；第二，在成本控制中提高员工的参与程度，通过责任中心的责、权、利的划分和落实，提高单位和个人对成本控制的重视程度，增强员工的主观能动性，提高企业资金和资源的使用效率，保证预算管理的科学性；第三，工作中精打细算，企业制定相应的制度和标准，规范生产经营的各个环节，让员工把成本控制放在首位，处处想到成本最小化和利润最大化，通过管理手段的加强，提升企业的成本控制能力和水平。
二、加大预算监控力度
（一）强化预算执行管控，切实提高预算执行质量
预算的编制只是预算管理的一部分，要想达到预算的目标，必须依靠严格的监管。企业应结合自身的实际情况，全面掌握经营状况，管控预算的执行过程，及时发现预算中存在的问题，针对问题展开分析讨论，适当的调整预算，保证预算的可行性。除此以外，企业的各个部门应建立合作机制，预算的监控不是一个单位就能完成的，需要所有单位联合起来共同监管，这种监管范围监管机制的扩大和健全，将提高预算的监控力度，为预算的执行质量和执行效果打下坚实的基础。
（二）动态的进行预算管理
根据市场情况，预算必须做出相应的调整和改变。企业不能盲目的执行预算，应建立有关的预算应急机制，及时对预算中不合理的地方进行调整，这种动态管理模式，提高了预算的效果，并让员工感受到企业人性化的一面，增强了员工的积极性和归属感。通过严格的制度和动态管理，企业的全面预算管理能力将上升一个台阶。
（三）通过对预算的有效管控，提升邮政企业整体管理水平
通过有效监控预算，邮政企业的整体管理水平将不断提升，具体表现在以下几个方面。第一，战略管理能力的提升，通过全面预算管理，企业可以对战略目标量化，在预算的执行过程中有效监控，从而保证了邮政企业战略目标的实现；第二，监控和考核的有效性得到了保证，根据经济指标能制定合理的预算，通过执行过程中实际情况和预期情况的对比分析，为考核和监控提供了数据支持，丰富了预算管控的手段；第三，提高了企业资金和资源的使用效率，通过有效的预算管控，企业对自身的资源情况有全面的了解，通过资源优化和整合，实现了资源的有效配置，一方面提高了企业的管理水平，另一方面提高了企业的抗风险能力。
三、提升预算分析能力
（一）预算不等于测算
邮政企业全面预算的核心是业务规划，起点是收入。传统的预算只是根据往年财务报表和增长率，来制定业务报表和企业以及部门的计划，这种预算过多的注重“算”，而缺少一定“预”的工作量，导致预算和实际情况存在脱轨的现象，使得企业决策也缺乏科学性、客观性、正确性、远瞻性。邮政业务的收入是建立在市场之上，财务报告反映是过去的经营成果，不能很好地反映行业的未来发展趋势，过度的依赖财务报告将降低预算的可行性。邮政企业的会计管理人员应意识到这个问题，注重对市场的分析和研究，结合实际情况，制定合理有效的预算，从而实现邮政企业的良好、健康发展。
（二）预算目标的实现必须合理配置企业资源
邮政企业在进行预算的编制时都能注重业务预算，但在企业资源的优化配置上还存在或多或少的问题，这也给预算目标的完成提出了不小的挑战。邮政企业应良好的衔接业务预算目标和资源规划目标，从企业的整体规划和长期发展的角度，主动调整企业资源。通过资源调配，部门之间的积极性提高，资金和资源的使用效率提高，资源向规模化、优秀化、高利润化的方向发展。只有这样，邮政企业在未来的市场竞争中才能占据一席之地。
四、完善预算考核机制
（一）不断完善预算考核机制
企业全面预算管理的有效实施，必须有完善的预算考核机制，约束和规范会计人员的预算管理行为。具体来说，可以从以下两个方面进行改善。第一，将考核的对象和内容细分，使得预算考核具有针对性，提高邮政企业员工对考核的重视程度，而不再流失形式，增加了考核的作用和效果；第二，结合企业实际情况，对考核机制和考核办法进行优化，减少不必要的程序，增强企业的监管力度。邮政企业应不断完善预算考核机制，提高员工的积极性，完成企业的经营目标。预算考核机制的健全和完善，使得预算指标的设置更加合理，企业能把握市场需求，在市场竞争中能占得先机。除此以外，应建立邮政三大板块（邮务板块、速递板块、金融板块）不同的考核机制，根据三大板块各自的经济规律，设计不同的考核指标，通过预算考核机制的合理建立，促进板块间联动和协调发展，促进整个企业健康持续发展
（二）建立信息资源共享机制
伴随着科学技术的发展，信息技术的运用越来越广泛，邮政企业的一些经营领域也因此收到了不下的冲击。邮政企业的领导者和管理者应顺应时代潮流，提高对企业信息化建设的重视程度，利用自身优势，建立邮政板块三大板块业务内部共享信息平台，实现信息的利用效率。通过这个平台，不同板块之间可以建立一定的联系，促进三大板块的整合营销，在提高联动项目的针对性和成功率的同时，提高了邮政企业的抗风险能力和市场竞争力。利用信息资源共享，形成良性循环，促进邮政企业的健康发展。
（三）建立营销支撑平台整合机制
邮政企业应明确三大板块的优势，通过建立标准化服务流程、合理设置展示区域、开展综合推介活动、加强综合策划工作等措施，为三大板块的业务发展提供服务和支撑，实现直复营销中心的功能升级，增强邮政企业的核心竞争力。另外，邮政企业不能忽视电子商务的迅猛发展势头，要逐步健全和完善自身电子商务平台，打造邮政统一的品牌和形象，从而实现内部资源的有效整合，提高邮政企业的影响力。
五、结语
作为先进的企业管理方法，全面预算管理具有一定的优势，邮政企业应转变思路，探索管理新模式，通过明确预算管理责任和营造预算管理氛围，为全面预算管理的有效实施创造有利条件，从实际出发，不断健全和完善管理机制，提高企业的预算分析能力和预算执行的监管力度，促进企业又快又好的发展。在提高企业管理水平的同时，提高邮政企业的资源使用效率和抗风险能力。
参考文献：
[1]马从菊.试论邮政企业劳务工的激励机制[J].邮政研究，2009（05）.
[2]罗玫.邮政企业财务集中管理浅析[J].现代经济信息，2009（18）.
第3篇：财务共享中心板块模式范文
【关键词】广电整合 融合 变革
按照安徽省委、省政府深化文化体制改革的部署，去年我省强力推进了广播电视资源的整合。2010年6月18日，亳州电视台、亳州人民广播电台、亳州有线台、亳州教育台“四台”正式合并组建，而这并不意味着整合的结束，恰恰相反，深层次的改革才刚刚拉起帷幕。
一年多来，笔者所在的亳州广播电视台，在广电资源整合中就如何实现资源共享、提高传播效率、增强广电综合实力做了有益的探索。
管理架构：扁平管理 高效运作
城市广电传媒在本区域越来越被边缘化，艰苦的收视、收听率资源的争夺让城市广电传媒人不得不开始思索自身的生存环境和发展瓶颈，迎来更为深层次的变革。广播电视人必须放下主流媒体的架子，在这轮深度整合中，通过切实有效的改革和管理，打破事业体制的弊端，提升竞争力。以新整合的亳州广播电视台为例，在实际的运作中实行事业和产业“分类管理、分别运行”的总体原则，在组织管理架构的设计上遵循“一个主体、两大板块，统分结合、协调发展”的扁平化管理思路。
“一个主体”就是亳州广播电视台。在组建的工作中将原“广播电台、电视台”的新闻宣传、媒体资源、技术设备、产业经营等整合在一个机构建制下运作，做到统一领导、统一决策、统一规划、统一运作。在具体的工作中做到“四统一”，即：统一频率频道资源，对外统一呼号，统一定位，统一编排，新闻资源统一共享；统一服务管理，合并党群、行政、技术等部门，建立高效精干的服务保障管理体系；统一产业经营，台里出资成立台属台控的传媒公司，将原有的广告经营、节目购置和相关产业拓展等业务全部纳入广电传媒公司，实行公司化运作，经营收入和财务纳入统一管理；统一规划投入，统筹规划事业发展，合理配置技术设备。
“两大板块”就是通过资源配置、机构设置、职能设定的分类，台内组织架构形成公益性事业板块和经营性产业板块两大部分。广播频率和电视频道坚持新闻立台的办台理念，强化导向，把握能力，提升舆论引导水平；引入市场机制组建的五家台属台控公司，业务范围涵盖公益性事业以外的广电传媒业务，力争使亳州广电从广播电视播出机构转变为面向市场的内容提供商、服务运行商。事业板块着眼于社会效益，经费来源是财政拨款和台属公司上交频道资源占用费；产业板块着眼于经济效益，经费靠经营创收自行解决。
统分结合，就是台里一方面通过扁平化的管理模式与统一的管理平台，实施对宣传、人事、技术、资源、产业等重大决策管理的集中统一。如宣传集中调控，遇到重大事件、重要活动，对宣传资源、新闻资源实施统一管理，资源共享；另一方面，在“统”的前提下，加大专业化分工力度，实施对频道（率）等基层单位的“分责、分权、分利”。
运行机制：责权分明 绩效挂钩
深化文化体制改革，整合广电资源的一个重要目的就是创新管理体制机制，尤其是对城市广电传媒而言，在管理上，要按照企业化的要求，建立目标管理和成本核算等机制。新组建的亳州广播电视台为优化资源配置、提升舆论引导能力、创造经济效益，创新形成了“责权分明、绩效挂钩、统分结合、调控有力”的内部运行机制。
1、频道频率和节目运行机制
（1）在频道（率）的运作中，实行在台里统一领导下的频道（率）自主负责，人财物适度放权，台里在保持重大事项决策权、资产配置控制权、节目的终审权和播出权的前提下，对频道（率）实施“分责、分权、分利”，给予频道（率）总监更大的自，实现以频道（率）为单位的三个“负责制”：一是节目生产负责制，二是人员管理负责制，三是绩效分配负责制，通过给他们压力，释放活力。
（2）各频道（率）资源必须以投入产出规律进行优化调配与考核。广电整合后，要建立内部竞争机制，对于各频道（率），台里按其收听收视率带动的社会效益与吸纳广告的经营效益，确定频道（率）的主次之分，对主频道（率），在人、财、物的配备上均高于其它频道，但对其考核的标准也高于其它。各频道（率）人员薪酬、办公经费等，由台里按人员数量，参照每月的收听收视率、精品率和每季度的广告承载力等综合考评，拨付到频道（率），由频道（率）总监责权一体负责，根据每个员工的工作数量和质量量化考核分配，与业绩实效挂钩。
（3）频道节目的编排和自办栏目的考核建立科学的评价体系。对于频道的定位是否精准、节目编排是否科学引入收听收视率、满意度、收听收视份额等数据指标来进行考核，对于自办栏目用专业和市场的两把尺子进行“丈量”，既要有台评审委员会的业内点评，又要有反映观众评判的收视率数据，还要有投入产出比指标的成本核算，通过“三维刻度”评判节目的优劣。
2、财务管理机制
（1）广播电视属于重装备、高投入的行业，加之宣传经营业务繁多，财务支出量很大，所以台里一方面要对财务实行集中统一管理、实行彻底的收支两条线，确保集中资金办大事，另一方面，要将财务核算单位划小、下放，增强频道（率）、广告公司的积极性与成本控制的自觉性。
（2）根据整合后台内组织机构产业性质和职能特点的不同，建立以“分类管理、分级核算”为导向的集中制财务管理监控体系，通过对资金、财务人员、财务信息实行集中管理，实现财务资源的优化配置。
3、分配激励机制
（1）按照《安徽省事业单位工作人员收入分配制度改革实施意见》和《安徽省工资支付规定》，贯彻按劳分配与按生产要素分配相结合的原则，建立与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系和鼓励创新创造的分配激励机制。
（2）全台实行岗位绩效工资（岗位工资+绩效工资）制度。绩效工资的设置加大向优秀人才和关键岗位的倾斜力度，调动干部职工的积极性。
3、监控约束机制
“四台”整合后，完善了内部监控约束机制和考核机制。监察室代表台长办公会履行制度督察、广告监管、节目监视、差错处理等职责，考核各部门的每月工作绩效和年度工作目标是否按照要求规范运作，督察各项管理制度是否落实，会同财务部对广告中心、频道(率)的广告合同及到款进度进行检查；对于违反制度规定的部门和个人实施处罚；对出现的导向差错、报道失误、虚假新闻、有偿新闻、收受贿赂等严重的违纪行为进行严肃处理。
新闻宣传：统一指挥 分类指导
当好喉舌，守好阵地，坚持正确的舆论导向，是广播电视的根本属性，也是广播电视生存发展的根基所在。整合以后，亳州广播电视台在新闻宣传上形成了“新闻宣传统一指挥，不同媒体分类指导”的新闻宣传管理制度，以“围绕中心，差异表达，形成合力”作为舆论引导工作的基本理念，以“聘请专家，定期阅评，及时反馈，扬长补短”作为宣传效果评估反馈的基本方式。各媒体有效联动，形成共振效应、互补效应，促进党和政府声音入眼入耳进人心，传播效果大大提高，宣传成本大大降低。
以《政风行风热线》栏目为例来看整合后达到的效果。《政风行风热线》系原亳州广播电台与亳州市纪委联办的节目。每周有5个职能部门的负责人上线，就老百姓关心的话题，通过电话连线进行一对一的沟通，短短30分钟的节目传递了大量的信息，这些信息是政府正在实施的，也恰恰是百姓关注的，节目开播以来受到许多听众的欢迎。但该栏目播出时间在早间，许多群众忙于工作学习，没有时间、也没有精力收听，加之广播传播的窄众化，导致《政风行风热线》栏目传播范围和效果受到极大限制。
广播电视台组建之后，对原电台《政风行风热线》直播间进行全新改造，利用两个演播室，即广播的直播室和电视的演播室，开播了电视版《政风行风热线》，对每天广播直播的《政风行风热线》节目采取电视全场摄录，后期编辑结合电视的传播优势，设置热线传真、热线追踪、回音壁、今日热点、明日上线等五个板块，对信息进行二次梳理和加工，实现传播效果的最优化。
今年6月份，在电视版《政风行风热线》的基础上，在亳州视听网开办网络版《政风行风热线》，把广播、电视、互联网的优势互为整合，互为利用，继续延伸该栏目的品牌影响力。网络版的诞生，整合了广播、电视《政风行风热线》的内容，新增了投诉咨询、意见反馈的互动板块，为广大网友和上线单位之间架设起一座新的沟通桥梁，增强了热线外栏目与观众、听众的互动，同时带动了网站的整体浏览量。
新闻宣传通过以上运作，达到了三个效果：聚合媒体力量。在统一编辑思路下，各路媒体和栏目共享一个“热线”，共建一个新闻线索平台，达到了1+1>2的目的；节约资源成本。充分挖掘信息资源，延伸观众对栏目的关注度，充分释放品牌栏目的影响力，提升频道、频率的收视、收听率；形成宣传合力。充分调动各媒体的积极性，发挥各平台整体作战能力。
亳州广播电视台组建一年来，我们衡量广电整合有无成效始终坚持三个标准：舆论导向保证了没有，管理理顺了没有，产业发展了没有。虽然广电传媒改革的路上还会遇到许多意想不到的问题需要我们摸索着去解决，但是只要沿着这样三个标准一直走下去，深度融合就会取得实质性突破，广电传媒也一定会在艰难的攀爬中迎来发展的二次春天。
第4篇：财务共享中心板块模式范文
1.提升高度，聚焦基础工作升级
跟紧管理要求变化，班组加强岗位培训和制度建设，2020年度牵头制修订公司级财务管理制度3项，梳理建立预算管理、货币资金管理等内控工作流程4项，基础工作水平不断提升；班组严格执行6S要求，工作环境有序、整洁，支票、发票、收支等台帐、记录及时准确可追溯。
2.细化刻度，跟踪目标执行落实
年初制定全年重点工作计划，按月召开班组例会，跟踪落实工作计划节点落实情况，总结班组工作存在的问题，查找原因弥补不足，做到工作有计划、有考核，责任明确、落实到人。
3.狠抓精度，夯实服务质量标准
2020年财务部大范围岗位轮换，为保证工作质量，提升财务管理职能作用发挥，组织制定了《财务岗位标准化工作手册》，明确各岗位工作标准要求和职责范围，构建财务岗位标准化工作体系，同时建立了以业务为基础的标准化财务数据分析和内部报表模板，提高财务分析效率和精准度。
4.下沉深度，筑牢成本工程根基
班组不断深化业财融合，各主管会计主动深入业务一线，参加业务单位工作例会，熟悉业务、开展交流和需求分析，支撑业务单位经营发展；按照公司部署，为航天城区域各业务板块制定了差异化管控指标和措施，开展同业对标分析，为业务单位查问题、补短板，促发展，班组服务和支撑的航天城分公司、运输中心等单位各项指标在公司内名列前茅。
5.拓展广度，创新发展提升效率
班组主动求变，勇于担当，在公司区域财务共享模式改革中，成为第一个启动运行的区域财务服务中心，按照“普遍接单，定向管理”模式开展工作，业务范围、服务广度实现了大幅拓展；为适应形势发展变化，班组开展政策研究，与税务机关积极沟通协调，在公司内率先实现电子发票上线，业务人员足不出户即可远程开票，大大提升了办理效率、降低了交通成本。
第5篇：财务共享中心板块模式范文
【关键词】 会计一级集中核算； 实施； 意义
近年来，在国家政策的推动和支持下，国内的许多企业通过联合、兼并、控股、参股等资本运作方式，不断推进企业战略重组，逐渐发展成为具有较大规模的企业集团。企业集团组建的主要目的是发挥规模竞争优势，谋求整体价值最大化，实现企业的持续发展。然而，随着企业集团的不断发展，管理难度和跨度越来越大，企业高层的直接管理已不能覆盖集团的各个方面，特别是现有的多层级财务管理模式已不能满足需要。这就需要实施有效的财务管理来加强对成员公司的监督与控制，以保证企业集团实现整体价值最大化这一战略目标。会计一级集中核算正是在这样的管理需求和背景下产生的，因此研究会计一级集中核算有着十分重要的意义。
一、目前企业集团会计核算体系普遍存在的问题
（一）会计核算标准不够统一，不够具体，造成归集反映的会计信息可比性差
由于企业集团大多为多元化发展战略，业务板块和下属企业众多，受管理文化和历史沿革等因素影响，以及下属企业对集团的会计政策和核算标准理解上的差异，导致很多企业的经营管理理念及业务流程不尽统一，存在个体差异，有的甚至差别很大。造成企业间同一会计信息反映的内容和口径不统一，严重影响了企业集团对下属企业的管控实效。
（二）会计核算主体多，级次长，会计监督和管控难度大
目前大多数企业集团会计核算级次在三级以上，多的达到六、七级，合并会计报表一般采用层层汇表合并的方式。这种汇表合并的方式存在明显的不足：一是合并抵销过程中调表不调账，账表不符，会计信息不实的问题；二是财务报告流程长，合并层次多，合并过程调整因素多，会计信息反映不够及时和准确。
（三）信息网络化应用程度不高，财务信息分散，无法充分发挥财务信息的使用价值
集团下属企业之间会计信息相对孤立，总部财务部门在为管理层提供决策信息时，无法直接获得有效数据，大部分企业内部会计信息的采集只能通过格式化的会计报表实现，耗费企业财务人员大量的时间和精力，极大地限制了财务信息使用的时效性和充分性。
（四）企业集团内部交易业务量大，没有统一的交易平台，交易确认和往来挂账差异大，无法实现企业集团内部交易及时结算
由于许多企业集团在多元化发展的同时，为增强企业集团的竞争优势，还采取了一体化成长战略，形成了较为完整的产业链，总部与下属企业间、下属企业之间互相提品或劳务相当普遍。而当企业集团内部交易业务量较大时，双方交易的确认和往来挂账可能存在时间性差异或争议，导致单方挂账现象的发生，造成企业债权债务管理的混乱。
二、推行会计一级集中核算的重要意义
（一）会计一级集中核算是适应会计工作发展形势的需要
2008年11月，财政部会同有关部门和单位共同成立了会计信息化委员会，在成立大会上描绘了未来5年至10年中国会计信息化建设的蓝图，提出了“健全一个体系、建立一个平台、形成一套标准、打造一支队伍、培育一个产业”的发展目标。2009年，财政部在广泛调查研究和充分听取社会各方面意见的基础上，又印发了《关于全面推进我国会计信息化工作的指导意见》，对全面推进会计信息化工作做出了具体部署。集成、继承、标准、适度集中、协同、满足内控要求将是未来会计信息化发展的方向。从企业层面来看，在世界500强企业中，实施会计一级集中核算的企业已经达到了80%。众多国有控股大型企业集团已经实施或正准备实施会计一级核算，2008年中石油集团公司会计一级集中核算系统已全面上线并且成功运行。中石化集团公司会计一级核算也在紧张的实施中。企业集团通过会计一级集中核算强化管理已成为一种趋势。
（二）会计一级核算是更好地服务于企业生产经营的需要
通过会计一级集中核算，实现财务业务流程的优化、简化和规范化，直接抵销内部交易、内部往来，直接生成母子公司合并报表，直接生成总部板块报表与合并报表，进一步提高财务报告的效率和质量。下属企业财务会计人员将大大减轻核算和出具报表的工作量，加强会计核算的确认和计量工作，系统研究内部会计稽核、财务分析、成本控制、预算控制、资金管理等工作，实现精细管理，加速实现财务管理对生产经营的有效服务和全程监控。总部的财会人员也可以从事后获取静态报表信息转变为实时获取反映企业经营活动过程的动态财务信息，从总部层面进行横向或纵向对比分析，找出偏差，及时向决策者提供有价值的信息和管理建议，控制行为从事后走向事中、事前。
（三）会计一级集中核算是降低企业总体风险的需要
实行会计一级集中核算，建立一套集中管理的财务信息系统，建立统一规范的业务流程和标准化体系，达到企业总部可以直接查询整个企业的交易情况，提高了管理的透明度。企业总部可以更好地行使监督控制职能，确保财务信息高度真实可靠，有效规避内控风险，促进企业更加规范经营。
（四）会计一级集中核算是构建现代化财务管理体系的需要
会计一级集中核算首先实现企业国内业务财务信息的高度集中和共享，将为下一步将海外业务纳入企业集中核算，最终建立全球一体化的会计核算信息平台奠定坚实的基础。依托这个信息平台，能够进一步提高财务报告独立编制与披露的能力，提升国际化财务管理能力和资本运营能力，推进建立与较强国际竞争力的跨国企业集团相适应的现代化财务管理体系的步伐。
三、会计一级集中核算的实施
（一）规范、简化业务流程
企业集团在推广会计一级集中核算之前，应组织调研和了解各专业板块和企业的生产经营理念及业务流程的具体情况，并组织专家进行优化论证，形成各板块标准化的经营理念、业务流程设计，以程式化管理代替原来的个性化管理，使各下属企业不会因为管理者的变更而与标准管理理念和业务流程偏离，保持统一和稳定。通过优化、简化财务报告流程，统一内部交易抵消流程，实现直接抵消地区企业集团内部、地区公司之间，板块内部、板块之间，以及总部与板块及地区公司之间的内部交易、内部往来；统一地区公司及纳入合并范围的子公司间的合并流程，实现母子公司直接合并；统一、规范关联交易核算流程，直接生成关联交易的各种数据。
（二）统一、规范会计核算政策
要实现在一个平台上完成企业集团的会计核算，必须制定统一、规范的会计核算政策，通过梳理、确定企业集团的会计政策，制定统一的会计科目体系及使用说明，出台统一的会计手册，从制度上给下属企业提供统一的业务操作指南，避免企业集团内部相同业务存在不同会计处理方法的弊端和风险，提高了管理效率。
（三）建立统一的标准化体系
统一的标准化体系相当于会计一级集中核算体系的基本框架，企业集团所有的业务处理都是在这个框架下进行的，为了防止出现偏离框架的业务处理或无效业务处理，集团总部必须对标准化项目进行集中审批管理，建立统一的标准化体系，实现报表、多组织机构、会计科目、往来单位（客户、供应商）、产品、现金流量、区块、资产类别、物料等的统一规范管理，满足总部直接生成报表和对外信息披露的要求。
（四）构建一级集中的软硬件环境
首先是充分考虑各板块特点及管理需求，开发会计一级集中核算信息系统，实现与现有管理信息系统的集成和对接。其次由于集中核算数据量大，对于企业的软硬件环境要求较高，尤其是对于各板块企业所在地比较分散的企业集团，企业总部要考虑各地的网络建设情况，制定相关措施确保数据能够正常传输，建立总部与地区企业服务器之间、地区企业客户端与总部服务器之间的信息通道。第三，确保财务数据的安全性也极为重要，一旦数据损坏或丢失，那将是毁灭性的。所以要建立企业集团集中的财务数据中心，以及异地远程容灾备份存储体系，确保数据安全。
【主要参考文献】
［1］ 滕文军.提速一级核算［J］.首席财务官，2007（8）.
第6篇：财务共享中心板块模式范文
重组改制以来，大港油田分公司及时转变观念，准确定位、积极适应新的管理体制和运行机制，全面贯彻股份公司低成本发展战略，认真落实“一个全面、三个集中”和“两个一流”、“两个延伸”的工作要求，全面加强财务资产管理，规范基础工作，高度重视和积极加强内控体系建设，推进公司经营管理工作逐步走向良性循环。经过努力，公司连续6年圆满完成了各项经营业绩指标；同时通过采取有效措施，加强过程监控、严格审批程序、严肃财经纪律，公司防范和规避经营风险的能力得到了显著增强，公司资金始终保持安全、高效、受控运行，资产管理逐步向效益型管理转变，公司经营管理水平明显提高。
所有这些成绩的取得，都离不开会计核算工作水平的提高，特别是实行集中核算以后，会计信息的归集、报表上报的时间和质量以及各项分析基础数据的提供能力，都有了明显的提升和改进。在此仅就大港油田在实行集中核算工作的过程中所做的一些具体工作及其运行情况做一介绍。
一、在集中核算试点工作中所做的主要工作
（一）精心组织，周密安排
2001年11月2日，股份公司“中油财务管理信息系统改进启动大会”在大港油田召开，确定大港油田分公司为中油财务管理信息系统第三阶段改进试点单位。对此，油田公司领导高度重视，把试点工作列入2002年财务工作的重点，及时组织成立了以公司总会计师为组长的推动小组，并抽出最精干的力量协调和参与项目的开发工作。
为了使试点工作有条不紊地进行，在试点工作整体计划的基础上，我们还坚持制订周计划、日安排、每天一汇报的工作制度，做到长计划、短安排，目标明确、任务具体，保证了试点工作紧张有序地进行。
在整个试点工作期间，油田公司领导随时听取汇报，掌握工作进度、协调解决问题，为试点工作的顺利推进提供了强有力的组织保障。财务部积极参与和配合项目组的各项工作，从业务流程的重组、标准化方案的设计以及网络硬件方案的设计到中油财务管理信息系统的开发、测试、培训和推动等方面做了大量的工作。
（二）密切配合、做好调研
在集中核算业务流程设计时，为使其更加符合油田的实际情况，我们抽出专人分三组，配合项目组对油田公司的生产工艺、核算组织结构、核算流程、管理现状、油田信息网络以及财务信息硬件等情况进行了广泛深入的调研。为公司业务流程重组方案、标准化设计方案、硬件及网络设计方案的制定奠定了基础。
在调研的基础上，公司还先后组织了科目使用、业务流程变化、账务建立、核算与管理的有机结合等专题研讨会20次，参加人员300余人次，共征集基层会计人员意见和建议80余条。对集中核算业务流程、辅助功能模块设计、网络及硬件方案设计、集中核算会计科目标准化方案进行了多次修改和完善。
在信息系统试运行阶段，我们先后组织集中测试5次，针对测试中发现的问题，提出相关建议230余条，从用户需求的角度配合软件开发商做了大量改进工作。
（三）把握原则，完善制度
集中核算业务流程最初的设计思想是减少核算层次、优化核算流程、提高核算质量，实现信息共享，满足上报股份公司财务报告和对外披露财务信息的要求。
大港油田作为股份公司的一个地区公司，是一个成本费用中心，我们认为除了满足一般的财务管理与会计核算的要求之外，还要通过细化成本核算，加强对成本费用的过程控制与分析功能，以满足内部管理的需求。为此，在试点工作中，我们强调并坚持了以下原则：1.集中核算业务流程设计既要满足对上报告财务信息的需求，又要满足内部精细化管理需要；2.方案设计既要满足大港油田的实际需要，又要兼顾其他油田的情况；3.要使集中核算、集中控制和落实分级管理责任相结合；4.共性问题实现统一，个性问题特殊处理；5.质量必须第一、方案务必优化；6.财务信息系统必须科学、先进、安全、高效、便捷。
在把握并坚持好上述原则的同时，我们还先后出台并严格执行了《大港油田集中核算业务流程》、《大港油田集中核算实施细则》、《集中核算财务管理信息系统和会计档案管理办法》等规章制度，保证了集中核算的规范运行。
（四）搞好培训，建设网络
1．分阶段搞好培训。在试点工作进展中，分阶段组织人员培训，不仅是一种学习和推动，同时也是一种研讨和优化方案的过程，为此我们共组织了5次不同形式的培训活动，使参训人员达600人次。
2．建立和完善集中核算的系统网络建设。试点工作期间，我们先后完成了油田1000兆主干网络、二级单位100兆支干网络的改造，并采取防黑客攻击、防病毒破坏，以及定期备份、远程容灾备份等措施，保证了信息系统安全、高效运行。
二、集中核算后财务管理信息系统改进的主要内容
大港油田会计集中核算的试点工作是在保持现有组织结构框架和管理模式的基础上，实现了会计核算的集中。但核算流程的改进并未影响原来的责任考核体系。
（一）集中核算业务流程的变化与设计
集中核算后会计核算流程的变化主要体现在以下几个方面：
1．内部交易核算流程的变化。油田分公司作为一个会计实体，不再核算内部往来及内部结算，所有内部交易只表现为企业内部资源的流动或再分配，表现为成本的分配或资产在责任中心之间的转移。但为了适应现有的考核机制和管理模式，落实分级管理责任，仍保持原内部交易计价方式不变，从而既满足了集中核算的要求，又满足了分责任中心、分板块核算的需求，准确记录了各责任中心的成本费用及各板块利润。
2．收、付款业务核算流程的变化。内部交易核算流程变化后，内部结算存款核算也随之被取消，各单位对外的收、付款都直接表现为货币资金的变化，受之影响，结算中心所处理业务的核算流程也发生了变化。各单位收、付款时，首先通过过渡科目挂账，然后由结算中心核销，结算中心负责记录银行日记账，各责任中心负责记录收支的具体业务。结算中心从而转变为一个资金管理中心，与财务处一同承担起油田公司的资金管理业务。
3．内部拨款和交款核算流程的变化。油田分公司作为一个会计实体，原内部资金的下拨和上缴业务大部分已不再是会计事项，个别业务只需做转账处理，相关业务的核算流程也随之改变。
4．月末结账和报表编制流程的变化。月末，各单位在完成正常业务处理后，不再上转有关成本费用和内部损益，并在规定的时间内封账。然后，财务处再按照制度的规定，分板块、分区块，分别按照国内和国际准则的不同要求，将有关费用进行分配，并进行整个油田公司成本费用和损益的结转，然后关账。关账后，财务处即可编制油田公司当期会计报表，并上报股份公司。与此同时，各二级单位可编制其内部管理报表。
（二）集中核算后的新系统更加强化预算管理
1．全额资金预算管理
月度（年度）全额资金预算管理是经过多年探索总结出来的一套行之有效的资金管理办法，通过资金预算管理可以促进各单位加强经营管理，有效地控制成本费用支出。
实行集中核算后，为了使其继续发挥作用，在中油财务管理系统中增加了资金预算管理模块。其控制原理是：在凭证录入时，凡涉及“现金”、“银行存款”、“内部存款”、“应收票据”科目时，先强制弹出资金收支预算窗口，由结算中心或各责任中心将所发生经济业务按预算类别输入到相关的预算项目中进行统计，并按批复的预算执行付款，从而达到控制资金支出的目的。
另外，还通过细化核算，首次实现了现金流量表的自动生成。我们结合现金流量表的项目，在设置全额资金预算项目时，首先满足现金流量表的要求，然后再细化为全额资金预算项目，可以使现金流量表的项目根据全额资金预算项目的汇总得到，财务人员只需录入预算项目金额即可得到现金流量项目的金额。这样，既满足了上报报表要求，又满足了内部管理需要，同时，也大大减轻了财务人员信息录入量，保证了财务信息的口径一致性。
2．加强成本费用预算管理
实行集中核算后，由于取消了内部结算，不再核算内部损益，因此强化成本费用预算管理的意义更加突出。为此，我们在集中核算系统中增加了成本费用预算模块，预算数据可以按责任中心和成本费用明细科目的架构，定义到非常详细的层次。对预算管理可以分级授权，各责任中心负责自身的预算数据维护，可以随时生成本责任中心的预算与实际对比表。另外，新系统还提供了预算指标提示功能，当成本费用项目累计发生额超过其预算总额时，系统会自动提示，财务人员据此可以随时向单位经营决策者提供预算的执行情况。通过授权，财务处可以随时监控各单位的预算执行情况，强化了预算管理功能。
3．编制内部管理性报表
实行集中核算后，油田公司各基层单位不再编制会计报表，但为了满足内部管理的需求，我们在报表管理系统中增加了管理性报表。管理性报表分为：油田公司管理性报表和各基层单位根据自身管理需要自定的管理性报表，并将管理性报表的权限下放给基层单位，方便其使用，以满足油田公司各层面的管理需求。
三、以集中核算为基础，规范运作，深化管理
实行集中核算后，整体的会计核算层次实现了简化，会计信息的时效性得到了显著提高，通过数据共享使得经营决策和细化管理的支撑服务能力明显增强，财务的监督和控制职能也随之加强，并为财务管理工作由核算型向经营管理型转变，实现财务工作的“两个延伸”提供了有利条件。
中油财务6.0信息系统正式启用后，我们在严格按照股份公司的统一要求，不断强化系统运行和管理的基础上，重点抓了以下三方面的工作：
（一）规范程序，加强监督，不断完善集中核算管理制度
实行集中核算后，在原核算形式下存在的一些隐性问题随着集中核算工作的深入逐渐凸现出来，如基层单位会计账务处理的监督问题、凭证摘要编写不规范的问题、会计账簿和规格如何统一的问题、新流程下各岗位人员工作界面如何明确细化等问题。
为适应集中核算后的变化，解决这些问题，我们先后出台实施了《大港油田公司财务资产处会计报告编制流程图》、《关于集中核算后会计账簿格式和打印的规定》、《关于集中核算后会计账务处理审核监督规定》等管理办法，同时还根据油田公司的实际业务情况，整理了部分凭证摘要，下发给各单位要求参照执行。
通过这些制度的制定和执行，很好地解决了运行过程中出现的这些新问题。
（二）规范操作，明确职责，统一集中核算管理行为
实行集中核算后，在原核算形式下的岗位职责、岗位分工以及岗位之间的衔接都发生了变化，原来的做法、习惯已不能适应集中核算的要求。
为明确职责、规范管理，促进各岗位之间的工作交流和衔接，提高工作效率和全员的业务水平，逐步实现股份公司提出的财务管理工作“两个一流”的目标，不断提高油田公司的财务管理和会计核算水平，我们本着“岗位明晰、职责明确、界面清楚、配合协调、标准统一、操作规范”的原则，从2003年3月初开始，着手编写财务处的《会计岗位操作手册》。
《手册》遵循因事设岗、以岗定责的原则，在业务流程整合上，我们按照工作衔接有序、业务流程闭合的原则，要求有岗位交叉的工作要明确结点、上下游工作要明确界点，有时间性要求的工作要明确时点。在编写依据上，坚持一切业务工作都要符合国家、各级政府以及中国石油有关财经政策、法规、制度的要求，做到有据可依、有章可循。《手册》编写过程中，我们采取自上而下、自下而上、人人参与的办法，按照规范的格式和统一的要求，对每一个岗位工作职责、业务流程、操作规范、工作标准等内容都进行了详尽描述。
由于《手册》的编写是以各岗位的业务流程为脉络，以写实的手法编制岗位工作内容，因此具有极强的可操作性，利于执行，使之与以往一般性的岗位职责描述有了质的变化。经过财务处全体人员近9个月的共同努力，在深入研讨、反复修改、数易其稿的基础上，财务处的《会计岗位操作手册》于2003年底正式定稿，并于2004年正式颁发执行。
目前，公司财务系统各单位、各岗位的《会计岗位业务操作手册》的编制也已完成，并根据内控工作的需要，充实和突出了重要风险和关键控制的内容，目前《手册》已被正式列入大港油田内控体系的程序文件。通过两年多的运行实践证明，《会计岗位操作手册》在加强财务管理、规范集中核算、明确业务流程、指导岗位操作等方面发挥了积极的作用。
在今年内控体系建设的过程当中，为落实宣传贯彻，使执行到位，我们组织全体财务人员开展了按科室、按岗位、分专业的岗位职责叙述活动，并选出各岗位的优秀人员在全油田财务人员工作大会上进行脱稿演讲，取得了良好的效果。通过此形式推动了全体财务人员由应知应会向熟知能干层面的转进，为提高内控执行力奠定了基础。
（三）结合实际，有益尝试，财务管理逐步向生产领域延伸
实行集中核算后，实现了数据共享。如何让大量的财务信息为生产管理服务，我们结合本单位的实际情况进行了一些有益的尝试和探索。
1．细化区块和单井成本管理。为了搞好油田成本分析，明确降低成本潜力定位的问题，我们曾在1998年开发使用了《区块（单井）成本核算程序》，将成本核算细化到了区块、单元和单井。为进一步挖掘区块（单井）成本核算的潜力，结合股份公司推行的区块效益评价工作，2004年，在集中核算的基础上，我们对该软件进行了升级，进一步细化了费用要素，细化了管理内容，为区块效益评价、指导投资方向、经济开发低效区块，提供了全面、直观、详细、准确的依据。与此同时，还开发应用了区块成本管理软件，将生产、开发、资产、财务等数据有机结合起来，一并纳入统一的信息平台。通过趋势分析、对比分析、措施效益分析，加强区块、单井成本因素分析，更有效地指导油气生产，实现了技术与经济、生产与经营的有效结合。
2．建立集成的综合管理信息系统。我油田所属的采油五厂在集中核算以后，采油厂的财务人员主动提出了要将财务信息与生产信息集成，并用于日常生产经营管理以解决信息孤岛的设想，得到了油田公司和采油厂主要领导的大力支持，2004年采油五厂完成了综合管理信息系统的研发，并投入使用。《综合管理信息系统》以现代信息网络技术为重要手段，为全员共同参与经营管理和各部门相互配合搭建信息平台，将不同层级、不同专业系统和不同时间的信息进行科学整合，突出了全员性，保证了及时性，提高了准确性。使财务管理和操作费控制渗透到生产经营的各个领域，实现财务管理和生产管理的有机融合。
第7篇：财务共享中心板块模式范文
蒙牛一直致力于推动中国乳业不断融入世界竞争格局，今年，蒙牛再度蝉联《全球品牌足迹》前十，在消费者选择最多的中国快消品牌中排名前三，并稳坐“全球乳业20强”第十一位次。
蒙牛内部人士表示，中国乳业可以说是中国最具全球融合度的一个行业，面对乳品消费的全球化趋势，蒙牛坚持“以消费者为中心，成为创新引领的百年营养健康食品公司”的企业愿景，围绕国际化和数字化两大主线，创新搭建“美食、运动、娱乐的”三大幸福平台，利用全球优势资源，升级产品品质和企业管理，引领消费升级，不断丰富健康、多元、趣味的消费体验。
“国际化+数字化”战略
蒙牛坚持国际化战略，不断整合世界资源，逐步建立了国际化的股东治理结构、国际化的牧场管理标准、国际化的研发体系、生产布局与管理、品牌合作，全方位提升国际化竞争力。
此外，凭借中粮集团、法国达能及丹麦Arla Foods三位战略股东的各自优势和鼎力支持，蒙牛布局了在美国、丹麦、法国三大海外研发中心，对标新西兰AsureQuality食品安全国际标准，并联合世界名校UC Davis开展营养创新研究。
蒙牛还积极推行“走出去”战略。今年年初，蒙牛雅士利在新西兰自主建立的奶粉工厂生产的新品也正式登陆中国市场。此外，蒙牛品牌在国际上的竞争优势也日益凸显，越来越多地受到国际大品牌的青睐。继成功续签NBA以来，又在历经重重严格的审核之后，成为上海迪士尼度假区唯一官方乳品合作伙伴。
除了全方位的国际化布局，蒙牛还坚持以互联网思维推动企业数字化转型。
蒙牛分别与IBM、西门子开展合作，引入SAP和LIMS两大系统协同作业，从原辅料采购、生产制造到终端输出，实现全产业链信息化管理，双管齐下地为品质提供监督保障。蒙牛刚刚建成的浙江金华工厂就是代表着“设备自动化、人员高效化、管理信息化”的智慧型工厂，开业当天就实现SAP和LIMS系统同时上线。蒙牛还积极开展终端二级追溯试点项目，布局 “可追溯+战略”，尝试“一包一码”精准可追溯。同时，借助互联网思维和技术，羽泉组合参与开发的高端互联网牛奶“嗨Milk”，在带给消费者更多数字化产品和体验的同时，进一步迎合了新消费模式的转变，也引领了中国乳品消费升级。
蒙牛17年的积淀，开辟出一条全球化品牌建设之路。如今，搭载“国际化+数字化”战略，蒙牛正行驶在全球化品牌建设的快车道，秉承“诚信、创新、激情、开放”的企业文化，以国际化品质的营养健康产品和服务，不断朝着最具中国活力的国际化公司前进。
通过数字化转型建设乳业领导品牌
信息化浪潮正在不断淘汰旧有的商业模式，大规模企业如何顺势而为才能立于不败之地，一个能化零为整的数字化系统是实现可持续发展的有力支撑。蒙牛总裁卢敏放表示，要想实现破千亿的“2020战略”，最根本的就是要改变整个业务的思维模式，加快建设蒙牛的数字化能力，使其在整体的运营效率提升、消费者洞察以及持续改进、研发新品等层面发挥最大的应用效能。
为了实现以上愿景，2015年年初，蒙牛集团在自有品牌的年会上郑重宣布与IBM共同签署战略合作协议。两年多过去了，基于IBM在大数据、社交、移动等创新技术领域的领先能力和丰富的企业转型经验的战略合作给蒙牛带来了什么样的变化？
对于数字化能力建设的战略意义，卢敏放表示，通过建立领先的数字化平台（CE+SSF+OPENTEXT平台），蒙牛实现了从销售到应收账款，从采购、存货到应付账款的全部业务循环一次性地涵盖在财务共享服务中心内；通过财务战略转型，支撑集团业务发展壮大，助推国际化战略拓展，这才是蒙牛财务职能转型的核心价值。
未来，蒙牛财务共享服务中心将以简洁的流程、高效的服务、完善的功能从一个成本中心转变为利润中心，为蒙牛创造价值，更好地支撑蒙牛的战略发展。
在数字化战略的实施内容方面，蒙牛集团首席财务官张平认为，数字化战略的实施首先应注重消费者洞察数据的收集，为将来的精准营销做准备；其次在公司内部建立大数据平台，为经营决策实时输出数据。
面对数字化财务共享中心的挑战，蒙牛集团财务助理副总裁蒯玉龙表示，数字化财务共享中心的国际领先的CE+SSF+OPENTEXT平台助力蒙牛实现了全部业务板块集中起来进行统收统付的结算，在所有业务单元中基本实现了零现金的管理；公司内部的审批授权矩阵也集成在共享平台上，使每一项经营活动从审核到批准的过程自动流转，使财务运营效率提高了25%。
为了应对产业升级和行业纵深发展带来的双重挑战，蒙牛要更具国际化的视野和国际资源的整合能力，同时蒙牛也要更具中国特色的执行力和反应速度。对此，IBM大中华区副总裁流通行业总经理谢宏认为，IBM基于对蒙牛发展战略和企业现状的全面理解，为蒙牛制定规划，支撑企业升级与创新，实现业务的可持续增长；蒙牛将继续在IBM的协助下推进SAP系统在集团内的全面实施落地。随着ERP、CRM的逐步上线，蒙牛将实现从奶源、运输、仓储、生产到销售全流程端到端的打通整合系统，使蒙牛借助IBM成熟的IT系统与整合方案，实现业务升级转型。
借助IBM强大的社交大数据分析与商务智能等解决方案，蒙牛将构建有效的大数据分析能力，发现新的客户洞察，并以此作为企业决策与业务流程优化的依据。例如，通过社交媒体大数据分析，蒙牛与IBM将基于大数据等前沿技术与蒙牛共同探讨、实践行业创新解决方案，并陪伴蒙牛一起创新发展。
IBM将利用在咨询和行业内的知识、经验、工具和方法，基于信息技术战略规划的方法论，以及帮助企业升级转型的丰富实践经验，为蒙牛提供升级与创新的规划和设计，及相应的变革管理，助力蒙牛实现智慧的升级转型。
三步走鹇 助力蒙牛人力资源数字化转型
移动互联网背景下，数字化转型不单单体现在业务层面，同样给人力资源领域带来机遇和挑战。
蒙牛内部人士表示，蒙牛在业务层面已经走在数字化的前端，着眼于人力资源的数字化转型，蒙牛将持续聚焦组织能力的提升，坚持“人、系统、文化”的变革。
第8篇：财务共享中心板块模式范文
“平安这两年的发展一直是比较稳健的，旗下各个业务的专业度都有很好的提升。”负责集团层面财务管控的平安集团副首席财务执行官麦伟林从投资人的角度来看，对整体的业务态势比较满意。
大平安，小总部
“其实我们所谓的集团，和国内大多数企业的理解是不同的。平安现有的业务板块虽然是集团以较大比例的绝对控股，甚至超过80％或者90％的控股比例，但是我们是按照法人治理结构和公司章程来行使大股东的权利的，具体的业务还是由各个板块独立的法人公司和专业团队来推进。”麦伟林反复强调尊重法人治理结构是平安集团进行集团管控的唯一方式。
今年开年之初，中国平安即宣布，平安大华基金管理有限公司获证监会批准，将于近期正式成立，平安大华基金也成为国内首家保险系基金公司。这一成果对于致力于打造综合金融帝国的平安来说可谓功德圆满。经过漫长的20多年耐心的“集邮”。中国平安终于破天荒地攒齐了包括保险、银行、信托、证券、资产管理和基金在内的所有金融牌照，也创下了国内金融业的奇迹。
“怎么管这些不同的单元?其实很简单。集团层面不干涉具体的经营，作为大股东我们要求各个板块的专业公司的ROE达到当年设定的计划目标。如果出现了偏差，没有达到相应的ROE，那我们会帮助分析相应的原因，看看从大股东层面还有哪些资源可以帮助这些专业公司更好地经营业务。”麦伟林认为拥有国内最全金融牌照的平安集团内部各个板块的专业属性其实有着很大的差异，“比如，银行的现金流是来往很快的，而且账面上可能存在的是长期资产，相反寿险就是个长期负债的形态，两边专业团队的操作特点完全不同。”
从国内外金融控股集团的运营模式来看，通常其集团的定位为投资中心，往往拥有相对庞大的财务体系，其财务体系参与和介入分子单元的方式主要是风险型调控，一方面防范风险，一方面还要经营风险，确保安全性、流动性、收益性的三性统一是其财务管理的本质要求。而且由于综合金融控股集团的系统性风险大、负外部效应显著、公司间关联交易频繁、风险易传递等等，决定了其整体业态具有独特的风险特征。而综合金融控股集团的生存定位，必然是在风险和收益的平衡下，对风险补偿后的收益调控形式，即风险第一、收益第二的风险一效益双要素动态平衡的模式。同时，来自不同的外部监管机构的要求也为金融控股集团公司建立风险型的财务调控机制创造了强制性的条件和基础。
同样定位于投资中心的平安集团总部不到300人，对应于超过10万人的整个集团来说。属于典型的“迷你小总部”。
“我们的保险、银行、证券等各个专业公司都分别接受国内专门的监管部门监管，而且中国平安属于集团整体上市，同时也受到证监会和上交所的监管，因此我们的第一个定位就是――守法。”在监管严格的香港金融市场中浸多年的麦伟林认为这是不可突破的底线，“实际上我们在掌握守法的尺度上是从严处理的。比如关联交易方面，保监会的要求是最严的，单笔关联交易达到上年度净资产的1％即需上报。我们要求集团内部其他非保险的单元也要按照这个要求处理，这样就确保了合法合规的一致性。”
尽管秉持着现代公司治理的精神，平安集团不会介入到具体的经营运作中去，但在麦伟林看来，作为出资人代表所能发挥的空间仍然有很多。“比如，我们看一家专业公司三年或五年的业务规划和预算，会用一个很严谨的预算管理系统来跟踪一些重要的KPI的落实执行情况，看看是否如期达成，如果出现了差异，我们就要帮助分析这个差异的原因在哪里，是否是属于不可控的因素，或者是市场行为的改变。然后我们根据这些追踪的情况，再来评价这些专业公司的管理层干得怎么样，是否尽到了勤勉责任。”
实际上，这与股神巴菲特在1988年致股东的一封信中所谈到的“阅读财务报表的三个目的”有着异曲同工之妙，“首先，这家公司大概价值多少?其次，它达到未来目标的可能性有多大?最后，在现有条件下，经理人的工作表现如何?”相形之下，平安的集团财务管控模式也是从股东角度出发形成的，迄今仍然行之有效。“我们作为出资人代表去追踪和评价各个专业公司，主要是在这些专业公司的董事会层面上施加影响力。”担任旗下多家专业公司董事长的麦伟林非常尊重这些独立法人之间的管理界限。
后援中心
一个颇有意思的现象是，财务出身的高管在平安集团层面上的地位往往很高，显然这和其综合金融帝国的集团定位大有关系。
去年11月19日，中国平安公告称，总经理张子欣辞去集团总经理职位，张子欣将继续留任公司董事，原副总经理任汇川自2011年3月18日起接任该职。
熟悉平安发展历史的人都知道，1996年，身为麦肯锡咨询团队首席顾问的张子欣开始接触平安并为之进行制度和流程的国际化改造，规划了平安三年改造方案和未来十年的发展方向。四年后，受平安集团掌门马明哲的邀请正式加盟平安。张子欣于2003年2月起担任平安集团首席财务官，并富2003年10月出任平安集团总经理。而继任者任汇川与张子欣领军的平安海外高管兵团相比，则是平安本土制造的成功典范，而且也担任过集团财务总监的职务，在任职期间还特别推动平安集团成为ACCA国内首家白金级认可雇主，鼓励支持财务人员提升国际专业能力。
实际上，平安集团财务体系的团队塑造与成长在近几年来的进步非常明显，这与其赫赫有名的“后援中心”所引发的一系列变革有着密切关系。
早在2002年和2003年，平安的部分高管就低调访问了全球金融业霸主汇丰银行设在巴西一个人口仅数十万的不知名小镇上的一个后援中心，令平安高管们惊讶的是，这个不起眼的地方集中了汇丰在美洲的所有后台业务，而像这样的后援中心，汇丰银行在全球有11个。并据此开始筹划集约化的后援平台建设。2004年平安集团的董事长马明哲在新年致辞中表示，“推进后援中心建设和大后援体系的流程再造是仅次于IPO的重大战略项目。”在同年6月香港上市成功后，中国平安正式启动“全国客户服务及运营技术中心”(简称“运营管理中心”)建设项目，并于2006年5月正式投入使用。运营管理中心位于上海张江银行卡产业园区，总建筑面积达18万平方米，可同时容纳1.2万人办公，是中国平安后援集中运营的大平台，也是全国第
一家大型综合性后援中心，总体规模位居亚洲首位。
“实际上现在平安集团内部从事后援中心工作的员工大概有2～3万人。我们要求有条件标准化的作业流程一律都要标准化，然后把这些标准流程再集中到后援中心，这样不仅大幅精简了分支机构人员，而且效率更高，流程更紧凑，客户资源也可以得到充分整合与利用。”麦伟林认为这样的后援中心已经大大超出了目前国内颇为流行的财务共享服务中心的概念，“不仅仅是财务，由于金融行业的特性，我们大量的工作都可以被标准化，因此是广义上的后援中心。”
中国平安在建立后援技术中心前，在全国各地数百个城市中均建有后台运营。一方面这些后台运营单元由于所有后台操作没有实现标准化，业务流程难以做到流水线作业，增大了人工成本；另一方面，由于分散在各地的客户数据缺乏分类、挖掘和整合，无法真正实现如今在2010年报里大放异彩的交叉销售。
“设立后援中心最根本的出发点，从财务作业的角度而言，还是在于控制风险。毕竟像我们这样的金融控股集团，从财务的考量上必须首先以防范和化解风险为主，而作业流程的标准化必然会大大提升整个业务体系的合规程度。”麦伟林反复强调合规运营对于平安集团是不可动摇的底线。
不过，令麦伟林开心的还有人才上的收获。“建立后援中心还有一个额外的好处，就是十分有利于人才的培养。平安集团是很注重培养人才的，因为在金融行业人才是第一竞争力。原来内部有担心，认为后援中心建立后，各个分支机构原有的财务人员会出现冗员。现在几年下来，整个体系的财务人员没有增加人，但是新开设的分公司增加了十几个，这意味着很多财务人员从操作性的岗位转到了管理者的岗位上，也就是向价值更大的方向转移了，这对于公司和员工个人都是非常好的现象。”
在中国平安2010年报中提及所获得的一系列奖项中，《华尔街日报》亚洲企业200强――“中国十大最佳财务信誉企业”赫然在列。这其中，强大的后援中心的贡献功不可没。
融入平安
去年10月19日，国家标准委和财政部联合召开《可扩展商业报告语言(XBRL)技术规范》系列国家标准新闻会。该系列标准由基础、维度、公式、版本管理四个部分构成，由国家质检总局和国家标准委于2010年lO月18日批准，2011年1月1日起实施。该系列标准的，被认为是全面推进我国会计信息化工作的里程碑事件和全新的起点。
曾经担任过首席信息官多年的麦伟林对这一技术变化极为敏感，“XBRL是一种基于XML的标记语言，用于商业和财务信息的定义和交换。这个政策的颁布意味着我们再向多个监管部门提交数据的时候，可以按照一个统一的标准化格式来提供，相应地会极大地提高数据交换的效率。而且对于这一技术的使用，国内走在了国际的前面，这是非常具有前瞻性思维的一个决策。”
48岁的麦伟林是个地地道道的香港人，从香港理工大学会计学硕士毕业后，加人中银集团从事信息技术工作。不愿意放弃会计专业的麦伟林在工作之余，选择了继续进修英国特许公认会计师(ACCA)。如今早已是资深会员(FCCA)的麦伟林坦承，这段经历弥足珍贵，使得他得以再度回归财务领域。
一度着迷于IT技术在企业管理中的应用，麦伟林在香港中银集团电脑中心起步，随后加入了全球最大的保险公司――友邦保险，供职于有浓重IT色彩的业务规划部，两年后转型到会计部，期间顺利拿到了一系列的会计资格。之后于加拿大永明人寿做了两年的香港区首席信息官。六年前，深受马明哲创业激情所感染的麦伟林加入了刚刚上市不久的平安集团。
在麦伟林看来，自己在IT和会计领域“一半一半”的经历，刚好在当今的金融行业得以发挥“独特”的价值。
时刻与国内最负传奇色彩的金融家马明哲共事，麦伟林在赞佩的同时也更加注重整个团队职业操守的培养。
第9篇：财务共享中心板块模式范文
为支撑集团战略快速发展，实现增值财务和价值创造，集团财务因时而动，深化变革，主动转型，在财务职能转型道路上不断探索与实践，通过垂直管理和强化管控手段，逐步建立了有中广核特色的战略财务管理体系，实现了从事后为主向事前为主、从核算为主向经营谋划为主、从现在为主向以未来为主的转变，集团财务管理水平实现了跨越式发展。广核集团财务垂直管理和强管控措施主要体现在以下几个方面。
一、强化系统管理，优化信息系统，打造统一核算工具
集团经过多年的快速发展，成员公司数量迅速增长，而成员公司财务管理水平和信息系统建设则相对落后，财务系统千差万别，管理水平良莠不齐。因全集团没有统一的信息系统，成员公司每月财务数据主要靠手工报送，时效性和质量都很差，最主要的问题在于全集团财务数据无法有效整合，不能形成合力，无法对集团发展提供及时有效的战略决策支持。2007年集团财务引入ERP 的管理理念，开始全面推行ERP 建设，经过5 年的努力，于2011 年基本建立起比较完善的财务统一核算平台，彻底打通了集团企业的任督二脉，即实现了集团所有业务版块的业务数据与财务数据的有效对接，也打通了成员公司财务数据通向集团的道路，有效提高财务核算效率与数据质量。在系统建设过程中，集团尤其注重事前的规划与控制，通过建立统一的主数据和流程，对信息系统的类型规格、配置要求、应用规定、数据处理规则等进行严格规范，实现了全集团财务信息的高效、规范与统一，提高了集团对整体财务数据质量和财务风险的把控能力。
二、强化业务管理，优化财务职能，搭建一体两翼财务管理架构
为进一步提升集团规范化经营水平和财务管控能力，中广核集团积极探索、逐步完善，并最终确立了以经营财务管理为核心，金融财务与核算财务为两翼的一体两翼财务管理架构。
经营财务管理作为财务职能管控的核心主体，由集团财务部直接管理，并在集团财务部下设置职能中心和职能处室，负责集团财务战略与规划、资本与投资管理、预算与分析评价、税务统筹与优化、财务体系管理等，重点抓制度建设、目标管理、资源管理和执行结果分析与评价等工作，紧贴企业战略，促进经营目标的实现。
金融财务具有高风险性，是集团财务战略管理的重点。集团依托中广核财务有限公司作为中广核的金融服务平台，并以此为基础建立了集团资金集中管理平台、信贷融资服务平台和债务风险管理平台等，以加强对现金及金融工具风险与效益管理。通过资金集中管理，中广核近几年的总体资金集中度超过95% 以上，并在有效保证集团资金安全的基础上，提高了资金使用效率，降低了融资成本，创造了财务增值。另外，通过票据池、信贷资产池、人民币及外币跨境资金池、创新金融产品等手段，不断提升资金运用收益;通过统筹信贷融资，建立灵活、合理的利率定价机制，达到降低管理风险、优化融资成本、扩大贷款规模、提高信贷总收益的目的。与此同时，搭建全集团汇率、利率风险敞口监测系统，建立风险定价估值分析模型，不断加强债务风险统筹管理能力。
按照整体规划、分布实施、逐步完善的指导思想，中广核集团于2011 年7 月成立财务共享中心，并于当年在深圳15 家子企业展开试点，后续在集团全面推开，截止目前占集团资产总额90% 以上境内外子公司均纳入集团财务共享体系。通过财务共享中心，集团将分散于各成员单位的会计核算、资金结算、报表编制等业务集中到财务共享中心统一处理，通过制度统一、流程统一、标准统一，把预算控制、资金管理要求、财务授权和费用标准等内置到系统中，由系统自动控制，减少人为因素，实现了会计基础工作的集中化、规范化和标准化，业务审批和支付效率较各单位共享前有大幅度提高。另外，通过设置红线问题清单和集团总会计师约谈制度，建立风险预警和防范机制，对于业务处理过程中发现的红线问题按月向集团总会计师汇报，由集团总会计师约谈相关单位负责人，并将业务规范性和整改情况纳入绩效评价。通过财务共享中心的运作，集团财务风险控制效果及集约化效益非常明显，有效提高了财务资源配置，提升了业务质量，强化了企业内部控制。
集团一体两翼管控模式是集团财务管理顶层设计理念的有效实践，是根据企业存在问题和发展战略规划需要进行量身定制，符合广核集团自身业务特点和实际情况，三者之间分工明确又相互协同，有效发挥了财务监督、资源配置、决策支持作用。
三、强化组织管理，建立机制，加强考核
(一)建立财务负责人会议制度，强化沟通与交流
面对成员公司众多、地域分布广、地区经济差异、财务管理水平差异等客观存在因素，集团财务建立了定期财务负责人会议制度，每个季度召开一次。会议由集团总会计师主持，集团财务部主要负责人以及各成员公司总会计师和财务经理必须参加，另外还邀请集团战略计划部的主要领导参会。会议目的一是传达集团经营战略与财务战略，对每一阶段内集团财务工作进行部署，统一财务工作思路，确保各公司财务彻底理解和掌握集团的战略规划与发展目标，使成员公司战略目标保持与集团战略的一致性。二是分析和讨论集团一段时间存在的共性问题，并发现问题、跟踪问题、解决问题。第三是给各公司财务负责人一个交流平台，增进各公司之间相互了解，以开方的心态，相互分享好的财务管理思想和方法。财务负责人会议制度有效增加了集团财务线的凝聚力和战斗力，在上传下达，统一思路，横向交流方面起到了明显的作用。
(二)建立财务管理成熟度评价机制，助推成员公司财务管理整体水平提升
当前，我国经济发展进入新常态，经济增长速度由高速向中高速转换，发展方式由规模速度型增长向质量效率型增长转变，管理方式也由粗放式转向集约化，社会用电量增速也随之放缓，电力需求不足与产能过剩的矛盾更加突出，经济下行与电价下调的双重压力日益凸显，过去核电是皇帝的女儿不愁嫁，只要能发出电，就能全部上网，而如今核电也要参与调峰，经营压力明显增大。为适应新常态带来的各种挑战，集团提出了向技术进步要效益，向管理提升要效益的总体思路，通过提高内部管理水平，挖掘企业内部潜力。
为应对外部经济环境的不利因素，支撑集团可持续健康发展战略，进一步提质增效，挖掘企业内部潜力，增强企业竞争力，集团财务部适时引进财务管理成熟度评价机制，借以提高企业财务管理水平。该评价体系注重整体性全面评价，包含综合管理、预算与成本管理、税务管理、资金管理、会计管理、财务系统6 个大类，6 大类下又细分为大类18 个子系统，以此类推再细分为若干个子流程和上百项关键活动，根据具体情况将这些活动划分为定量标准和定性指标，依据重要性原则，给每一项评价指标设置一定的权重，全集团标准统一，以利于对比和评价。根据考核指标评分，将财务成熟度划分为5 个等级，全集团所有成员公司全部参与评价，通过评价与对比，找出问题，找出差距，并将评价结果用于对各成员公司总会计师的绩效评价中，从而达到不断加强各成员公司财务的自我管理与财务管理水平提升的目的。
四、强化人才培养
随着集团的快速发展以及走出去战略的逐步实施，高素质财务人员相对缺乏，尤其是具有国际化视野的高端财务人才更为紧缺，为加快财务队伍人才的培养，集团牵头开展了一系列人才培养工作，通过这些培养逐步形成财务人才梯队，防止人才的断层。
(一)建立集团财务人才储备库。通过考试，选出一批年轻有为，业务能力强，责任心强、专业知识过硬的财务人员，进入集团财务人才储备库，并借调到集团财务部、股份公司财务部、金控平台、共享中心等关键岗位锻炼，进行加速培养，促使优秀人才的快速成长。为了保障人才库的质量，一方面要求每位储备人员必须承担单独的任务，并定期编写工作总结，总结工作成果，让每位人员都有一定的自我提升的压力。另一方面，培养单位要为培养人员提供一定的便利，提供必要的岗位与授权，从而保持人才库的先进性，为财务线人才梯队建设形成了良好的铺垫。
(二)加强国际化人才的培养。通过考试选拔优秀财务人员参加英语脱产培训，再由个人考取国外学校出国留学，毕业后择优任用。
(三)设置任职资格限制。集团大力鼓励财务人员自我学习和参与职称与资格考试和相关课题研究，以提升个人专业水平。同时，对各公司总会计师任职资格提出要求，并严格把关，促使各单位从上到下，形成浓厚学习氛围，不断提升专业素质，促进共同进步。
(四)实现轮岗制度。为拓展管理人员的视野和防止本为主义的发生，集团实行严格的轮岗制度，不同单位财务负责人实行定期轮岗制度。
(五)组织技能比武。组织各公司每年组织财务技能比武，鼓励财务人员不断加强学习，提升业务能力。
(六)制定培训计划。要求各子公司每年为本单位每一位财务人员制定详细的培养和发展计划，并督促严格执行。
