财务共享的目标精选(九篇)

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第1篇：财务共享的目标范文

关键词：合并报表 长期股权投资 未实现内部交易损益 权益法

一、引言

随着经济的发展，企业合并已经成为一种常见的经济现象。为反映企业集团整体的财务状况、经营成果和现金流量，编制合并财务报表必不可少。合并财务报表以纳入合并范围的企业个别财务报表为基础，根据相关资料，抵销母公司与子公司、子公司相互之间发生的内部交易（以下简称内部交易）对合并报表的影响后编制的。

《企业会计准则第2号――长期股权投资》（以下简称《长期股权投资准则》）规定，企业持有的能够对被投资单位实施控制的长期股权投资采用成本法核算，母公司个别报表中长期股权投资以成本法进行核算。而《企业会计准则第33号――合并财务报表》（以下简称《合并财务报表准则》）规定，合并财务报表应按照权益法调整对子公司的长期股权投资后由母公司编制。在合并报表中，应将对子公司的长期股权投资由成本法调整为权益法。采用权益法核算的长期股权投资，在确认应享有或应分担被投资单位净利润或净亏损时，应以被投资单位调整后的净利润为基础进行计算。本文通过分析被投资单位净利润调整的影响因素，以内部存货交易为例比较两种不同的处理方法，分别分析其对长期股权投资的影响，从而提供参考意见。

二、被投资单位净利润调整的两种不同处理方法

《长期股权投资准则》规定，采用权益法核算的长期股权投资，在确认应享有或应分担被投资单位净利润或净亏损时，在被投资单位账面净利润的基础上，应考虑以下因素的影响进行适当调整：（1）被投资单位采用的会计政策及会计期间与投资企业不一致的，应按投资企业的会计政策及会计期间对被投资单位的财务报表进行调整，在此基础上确定被投资单位的损益。（2）取得投资时被投资单位资产账面价值和公允价值不同导致的折旧摊销等对净利润的影响。（3）集团内部未实现交易损益对被投资单位净利润的影响。

以内部存货交易为例，假设A公司为B公司的子公司，A公司2007年将一批设备销售给B公司，售价（不含增值税）10 000元，成本8 000元。B公司将其作为管理用固定资产，使用年限5年，采用直线法计提折旧，无残值。2007年、2008年年末，该固定资产可收回金额分别为7 000元和4 000元。此笔交易在合并报表中涉及多个方面的调整抵销分录（在此只分析一般情况，且不考虑递延所得税）。

（一）内部未实现销售损益的抵销（2007年年末）

借：营业收入（子） 10 000

贷：营业成本（子） 8 000

固定资产（母） 2 000

借：固定资产（累计折旧） 400

贷：管理费用 400

借：固定资产（减值准备） 1 000

贷：资产减值损失 1 000

分析：B公司本期计提折旧=（10 000-0）÷5=2 000（元），合并报表应计提折旧=（8 000-0）÷5=1 600（元），B公司年末固定资产净值=10 000-2 000=8 000（元），集团净值=8 000-1 600=6 400（元）。

从集团来看，应抵销多计提的400元折旧；B公司为该固定资产计提了1 000元的减值准备，但从集团整体来看，固定资产净值6 400元小于可收回金额7 000元，并不需要计提减值准备，因此应抵销B公司计提的1 000元。

（二）对子公司净利润调整的不同处理方法

此笔交易为逆流交易，内部未实现销售损益体现在子公司利润表中，因此抵销后子公司净利润减少。如果涉及的是顺流交易，则情况相反，内部未实现销售损益体现在母公司利润表中，抵销后不影响子公司净利润，不需要对子公司净利润进行调整。

对固定资产折旧和减值准备的处理目前有两种看法：一种是调整子公司净利润；一种是不调整子公司净利润。目前企业会计准则采用的是前一种方法，本文不再详细解释。其对子公司净利润的影响应为未实现损益调减2 000元，而折旧和减值准备对管理费用和资产减值损失的影响数使净利润增加1 400元，合计影响数为使子公司净利润减少600元。后一种方法是根据合并报表是在个别报表的基础上编制的，调整也就是对报表项目的调整。在此笔交易中，由于是逆流交易，固定资产由母公司即B公司持有，因此固定资产折旧和减值准备都是由B公司计提，其对净利润的影响体现在B公司的个别财务报表中，对个别报表项目进行抵销后，管理费用和资产减值损失的减少应体现为母公司个别报表净利润的增加而与子公司净利润无关。因此在这种方法下，子公司净利润调整额应只涉及未实现收益2 000元，调减净利润2 000元。以此调整后的净利润为基础计算的长期股权投资份额才是权益法下长期股权投资的调整额。

三、对母公司长期股权投资调整的影响

《企业会计准则》规定，采用权益法核算的长期股权投资，在确认应享有或应分担被投资单位净利润或净亏损时，应以被投资单位调整后的净利润为基础进行计算。在编制合并财务报表时，将长期股权投资由成本法调整为权益法时也是如此。

如前例所述，第一种处理方法下，不考虑其他影响因素，子公司净利润应调减600元。子公司调整后本期净利润=本年实现净利润-600，长期股权投资本期增加额=子公司调整后本期净利润×应享有份额，长期股权投资期末余额=期初余额+本期增加额。

在第二种处理方法下，子公司净利润应调减2 000元。子公司调整后本期净利润=本年实现净利润-2 000，长期股权投资本期增加额=子公司调整后本期净利润×应享有份额，长期股权投资期末余额=期初余额+本期增加额。

对比两种处理方法，可看出两种方法对母公司长期股权投资计量的影响，也会影响到合并报表相关项目金额。由于合并财务报表的编制主要是为反映企业集团整体的财务状况、经营成果、现金流量等，并不影响企业实际应纳税额，会计处理方法的选择应以能公允反映企业集团财务状况、经营成果、现金流量为基准。

三、总结

通过以上分析可以看出，在编制合并财务报表时，母公司对子公司的长期股权投资应由成本法调整为权益法，并确认应享有或应分担被投资单位调整后的净利润或净亏损。在调整被投资单位净利润或净亏损时，集团内部交易不同的账务处理方法对被投资单位净利润的调整有不同的影响，从而影响到母公司对子公司长期股权投资调整的计量。第一种方法，内部交易中关于资产公允价值和账面价值不同导致的折旧摊销差异，对被投资单位净利润的影响不分资产持有方和出售方，都调整被投资单位净利润。第二种方法，内部交易中关于资产公允价值和账面价值不同导致的折旧摊销差异，对被投资单位净利润的影响应区分资产持有方和出售方，对净利润的影响应计入资产持有方。Z

第2篇：财务共享的目标范文

关键词：企业管理；财务管理；财务服务共享

一、前言

随着我国社会主义市场经济的飞速发展，企业作为市场经济的重要参与者，在激烈的市场竞争中要想占据着有利的位置，必须提高自身的竞争力，从而促进企业得到全面发展，与此同时，二十一世纪的现代社会进入创新阶段，对发展的事物进行创新是起着促进的作用。由此可见，财务管理作为企业生产经营管理工作的重要组成部分，加强对企业财务管理的创新工作，更新管理理念与管理方法，不仅有利于快速的整合企业的财务资源，及时调整企业的经营战略，而且能够更好的实现的企业的财务目标，从而促进企业得到全方位的进步与发展。

二、财务管理在企业管理中所发挥的作用

在社会主义市场经济发展过程中，财务管理究竟在企业管理中发挥着怎样的作用呢？首先需要明确这一方面，才能在此基础上了解加强企业财务创新管理的重要性。第一，财务管理相较于企业内部其他方面的管理而言，具有涉及面广、综合性强、灵敏度高等特点，而且财务管理的对象是企业资金以及其运动的全过程，起到直接管理的作用，要知道资金对于企业而言，就如同人体的血液，其循坏和周转好坏与否直接影响着企业效益的高低，因此，做好企业的财务管理工作，对于资金的有效管理具有重要的影响，从而进一步推动企业的发展以及效益的提高。第二，财务管理是企业管理活动中的核心内容，做好企业的财务管理工作，一方面，有利于帮助企业决策者明确企业制定的经营目标，从而有利于企业的决策者制度符合企业实际发展情况的决策，推动企业得到整体性的进步与发展；另一方面，在企业的发展过程中，及时发现潜在的危险或者是隐藏于内的商机，从而有利于提高企业的核心竞争力。

三、“财务服务共享”模式是企业财务的创新管理方式

在明确财务管理在企业管理中所发挥的作用之后，对财务管理进行创新主要可以通过构建“财务服务共享”模式，使用财务共享系统来得以实现。“财务服务共享”模式的建立最为主要的目的就是提高效率、创造价值以及节约成本等方面，将这一模式应用于企业的财务管理中，所取得的效果以及作用可以体现在以下几个方面：

（一）有利于实现资金的集中管理，实现会计集中核算

在“财务服务共享”模式的作用之下，打破原先的资金分散管理、分散支付的传统管理模式，采用上收出纳权限，集中支付每一笔报销业务的方式，有效的解决了分散经营模式下的资金集中管理的难题，特别是从流程设置上解决了项目部大额付现的难题，既防范了控制风险，又提升了资金集中管控的能力，实现了资金集中管理这一目标。与此同时，通过建立“财务服务共享”模式，可以选拔一批具有业务能力强、专业知识丰富的财务人员，在实现会计集中核算的基础上促进企业财务管理得到完善发展从而进一步推动企业得到整体性的进步与发展。

（二）有利于加强企业内部管理，促进企业发展

一方面，在公司的实际发展过程中，成功构建“财务服务共享”模式之后，公司的业务事项必须由扫描员将原始凭证的影像上传，所有有关于企业的经济事项必须按照内控制度的流程审批过后才能付款，在一定程度上减少了人为因素的影响，避免了有关于财务人员出现不好风气的现象，从而实现企业资金全过程监督。另一方面，在“财务服务共享”模式之下，企业可以及时掌握项目部资金收支、财务核算、收入成本等方面的相关信息，使得财务人员的工作从制作会计凭证、记账核算、财务报表编制工作中解脱出来，而将工作的重点放在加强内控管理、加强财务与业务融合，做好内部管理台账等相关工作，促使企业的财务管理与其他方面的管理更好的融合，进一步促进企业得到全面性发展。

四、构建“财务服务共享”模式和财务共享系统的策略研究

在企业的财务管理过程中创建“财务服务共享”模式，是实现企业财务创新管理的重要手段，那么，在企业的实际发展过程中，如何构建“财务服务共享”模式呢？为此，本文提出以下几个方面来进行探讨和研究。

（一）“财务服务共享”模式

在构建“财务服务共享”模式的过程中，首先需要坚持六项基本原则，分别为在稳妥的基础上以点带面、在设计的基础上科学规划、在标准的基础上规范操作、在共享的基础上降低成本、在应用的基础上注重实效、在规避风险的基础上确保安全，在这六项基本原则的基础上有效构建“财务服务共享”模式。其次要做好项目启动以及前期准备工作，企业需要判断、把握好相应的时机，在此基础上设立项目筹备小组，并且在项目的前期准备工作中做好培训工作，以及企业要根据实际发展的情况和管理特点的不同，κ凳┎莆穹务共享要达到的目标进行分析，开展模式分析和业务调研活动，以此来推动“财务服务共享”模式在企业中的构建。

（二）财务共享系统

“财务服务共享”模式构建与财务共享系统使用，双重作用之下可以推动企业财务管理得到全面发展。首先需要做好系统的上线准备，企业要对软件进行考察，着重关注软件的功能和技术性这两个方面，从而在此基础上组建项目团队，并且制定项目实施计划，包括，明确、详细的实施范围和解决方案的设计，为财务共享系统的运行奠定良好的基础。其次在做好系统的上线准备之后，就需要做好系统的运行工作，而系统的运行体现在以下几个方面：第一，任何一个新运用都要在模拟运行无误之后，才可以进行试点的运行，因此，需要对财务共享系统进行模拟以及试点的运行，从而保证系统的顺利工作。第二，当财务共享服务初步阶段的目标得以实现之后，就需要对财务共享系统进行总结和全面推行服务。第三，还需要进行项目评价和风险管理工作，让财务共享系统可以更好的适应企业的实际发展。

第3篇：财务共享的目标范文

【关键词】财务共享服务 企业集团 实施运用

财务共享服务最早起源于上世纪90年代，美国跨国企业集团为了解决效率低下、决策缓慢、成本快速增长的“大企业病”，开始了财务管理变革和流程再造，引入了被称为“财务共享服务”的全新财务管理模式。从其产生到现在，已被大量欧美企业，特别是世界五百强企业广泛使用，在国内，也引起了越来越多的关注，很多大型企业集团逐步开始财务共享服务探索和应用。

一、共享服务定义

很多学者提出过共享服务的定义，其中比较权威的是Bryan Bergeron在《共享服务精要》中给出的定义：“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量”。这里的业务单元即共享服务中心。

财务共享服务，顾名思义，就是共享服务理念在财务领域的运用。财务共享服务将原分散到集团内部各基层业务单位的财务基本业务集中到财务共享服务中心统一处理，通过网络为分布在企业集团内不同地区的业务单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，并为企业创造价值。

二、财务共享服务实施源动力

（一）降低管理成本，提高效率

传统分散模式下，企业集团一般是根据内部分支机构的设置相应配备财务人员，各机构之间人员不能共用，且随着业务扩展、分支机构增加，对应需要增配一定数量和质量的财务人员，企业成本增长迅速。实施财务共享服务，将会计业务集中到共享服务中心处理后，一个员工可以处理多个分支机构的业务，实现了人员和工作量的整合，降低了人力成本。同时，业务流程和规则的优化消除了多余的协调和重复的、非增值的一些作业，工作效率提升，成本下降。最后，集中规模处理会计业务，原本复杂的会计工作被拆分，通过实施流程化、标准化作业，工作效率大幅提升的同时工作也得到简化，有些岗位低层次的人员就可以胜任，降低了企业的成本。

（二）提升财务支撑能力和支撑效果

企业飞速发展，竞争压力加大，财务管理作为企业管理核心之一，支撑能力急需提升。传统分散模式下，财务人员耗费大量时间精力从事基础核算工作，管理、决策支撑人员和精力投入不足，难以适应企业发展要求。实施财务共享服务后，通过对财务职能的重新整合，财务人员将获取更多资源和时间关注复杂多变的内外环境，集中专注于公司核心业务领域，从事高附加值的财务活动，逐步成为管理层的“智囊团”和业务的决策支撑伙伴，实现从核算控制为主向价值管理为主的战略转变，提升财务业务支持和战略推进能力，促进企业整体经营效果提升，从而提升企业竞争能力。

（三）提升风险控制能力，提高信息质量

传统分散模式下，分支机构单独进行财务核算、管理控制，财务的工作质量、管理水平参差不齐，制度执行主要依赖于工作自觉性，缺乏有效风险控制手段，集团总部财务信息通过层层汇总方式生成，及时性、准确性难以得到有效保障。财务共享服务通过建立和执行统一的核算规则和操作流程，集中进行财务审核、监督，利用信息系统固化规则，进一步规范了会计处理行为，强化了事中、事后控制，提高了执行力。另一方面，基层单位财务人员职责调整后，更多参与业务活动支撑，有利于提升业务对财务规则遵从度，强化了事前控制。实施财务共享服务，风险控制能力将得到整体性显著提升，财务信息质量和时效也将得到可靠保障。

三、财务共享服务在企业的实施运用

财务共享服务在企业的实施运用通常包括三个阶段：评估、设计、运行。企业应根据自身情况，把握工作节奏和工作重点，循序渐进，稳步推进。

（一）评估阶段

财务共享服务实施不仅是财务领域的重大变革，同时对企业业务、企业发展也会产生重大的影响，因此企业借鉴国际国内财务变革成功经验，初步形成财务共享服务建设构想后，应当对项目进行深入评估，确定实施目标和愿景，评估企业是否具备实施条件，进行投资效益分析。

首先要确定目标和愿景，财务共享服务实施归属于财务战略实施，而财务战略必须要服从于企业整体战略，因此企业在确定目标和愿景时，要重点考虑企业及所属行业发展现状、所处阶段及发展趋势，确保财务变革符合企业整体战略要求。鉴于目前国内已有一些成熟的财务共享服务中心，企业可以选择进行参观与考察, 通过沟通交流，可以促进目标和愿景的尽快达成。接下来进入论证阶段，企业需要收集数据进行行业实例分析比较，根据确定的目标和愿景，评估分析企业基础能力是否能满足项目实施的关键要素，并在此基础上进行投资效益分析，选择企业拟采用的具体模式，形成财务共享服务中心在企业内部的整体定位。分析论证的结果要及时向公司高层领导进行汇报，获得认可和支持并形成公司决议。最后，企业正式组建项目工作团队，成立领导小组和工作小组。基于项目实施重要性及工作难度，除了各主要部门领导外，还应引入公司高层领导亲自加入领导小组进行指挥和协调，由财务、IT、人力等专业人员以及财务共享服务管理咨询专家共同组成工作小组开展项目设计、实施具体工作。

（二）设计阶段

根据评估阶段确定的目标和愿景，企业对财务共享服务中心的整体定位，赋予的工作职责和工作内容，项目团队开始对财务共享服务实施运行方式进行全面设计。设计阶段非常关键，工作效果的好坏将直接影响项目实施。

这一阶段，项目团队需要确定设计的内容，明确核心和关键环节，确定设计参与人员，并形成具体进度计划。财务共享服务设计的核心和关键环节主要包括七个方面：一是根据企业对财务共享服务中心的整体定位、赋予的工作内容，设计中心内部组织架构，包括内部机构及岗位设置；二是构建业务流程体系、完成内容梳理及优化；三是信息系统技术框架设计及实施优化；四是设计招聘和人员转移计划，包括从外部招聘新员工及内部人员转岗等等；五是制定人员培训计划，包括新员工培训及管理能力提升培训；六是制定内部管理制度，包括工作制度、现场管理制度、绩效管理制度等；七是办公场地选址及布局设计。有条件的企业，还可以对财务共享服务工作内容进行细分，对票据、扫描等非关键岗位实施外包。在设计阶段，沟通和协作非常重要，尤其是在人力和系统支撑这两项重点和难点领域的设计中，要积极发挥项目团队中专业管理人员的作用，保障财务改革和人力管理、信息化管理等企业管理关键领域的协调推进。

（三）运行阶段

企业按照前期设计正式成立财务共享服务中心，人员、场地、系统、流程等各项准备到位后，开始进入运行阶段。为了保障实施效果，降低风险，企业可以选择先试点再推广的实施策略。

首先在内部分支机构中选择有代表性的两到三个开展试点，试点中要建立跟踪分析工作机制，及时沟通和解决试点问题，优化实施方案。在国内财务共享服务实践中，用户对新模式的接受和适应是财务共享服务实施中面临的最大挑战，企业需要加强沟通宣传、通过服务体系建设、流程优化等手段尽快引导平稳过渡。企业试点成功后，开始进入推广阶段，为了保障上线实施效果，及时解决有关问题，避免降低服务感知，分支机构较多的企业可以采用分批推广的方式，给予共享服务中心一定的上线缓冲期，实现平稳过渡。项目全面实施推广运行后，还需要在过程中持续跟踪分析和优化。需要关注的是，进入这一时期后，原项目团队工作已基本完成，工作主体应该由项目团队调整到财务共享服务中心的管理成员，再从工作对象看，跟踪分析不能仅仅局限在共享中心内部，还要关注企业管理环境变化，新业务、新技术对财务共享服务模式及内容的影响，持续进行改进和优化。

四、实施财务共享服务需要重点关注的几个问题

（一）切合企业实际、循序渐进

企业基础管理（包括信息化管理）程度达到一定水平是财务共享服务实施基础。不具备这些前提条件，即使设立财务共享服务中心，也不能达到财务变革的预期目的。因此，企业财务共享服务实施运用前，需要重点对这些前提和基础进行评估和分析。在实施过程中，财务变革会带来业务变革、流程和系统再造，这种改变涉及多个管理领域的协调共进，也需要循序渐进，不能偏离业务和公司发展阶段，必须要顺势而为，才能达到事半功倍的效果。

（二）获取管理层的支持

财务变革影响面广，不仅涉及到企业业务活动、财务管理、人员管理等多个关键环节管理模式变化，也会影响参与人员的切身利益，改变他们的工作习惯，过程中面临的阻力和挑战可想而知，因此加强变革的领导和管理尤其重要。财务共享服务实施中需要取得公司管理层，尤其是公司高层领导的强力支持，通过管理层将积极的信息传递到员工，做好变革管理，引导工作平稳过渡。

（三）做好员工培训和沟通

员工是财务共享服务实施的核心要素之一。原有财务人员部分集中到共享中心从事标准化作业, 打破了传统的职业优势观念，另一部分财务人员向业务财务方向转型，面临较大压力和调整，变革过程中消极、抵触的心态普遍滋生。这时必须要加强管理层和员工的沟通，清晰指明发展规划，明确工作导向和绩效目标，营造积极的氛围，同时通过培训提升员工技能，帮助员工增强迎接挑战的信心，实现人员的平稳过渡。

财务共享服务实施是一项系统工程，需要以坚定的信念来实施推进，要关注实施过程，顺应企业发展趋势不断优化和完善，为企业发展做好支撑保障，最终走向为企业创造价值之路。

参考文献

[1] 陈虎,董皓.财务共享服务.中国财政经济出版[J]. 2009.1-11

第4篇：财务共享的目标范文

自20世纪80年代初美国福特公司建立了全球第一个财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）以来，财务共享服务中心如雨后春笋般在国内外大型企业集团兴起。到2008年底，美国财富500强中有86%的企业都建立了财务共享服务中心。近几年，财务共享服务也逐渐在我国华为、中兴通讯、万科等越来越多的企业中得以推广和应用。建立财务共享服务中心是企业财务管理模式的创新，它精简了企业内部财务流程，有效支持了财务职能转型，彻底将财务人员从重复性劳动中解放出来，使财务人员获得了更广阔的职业发展空间，同时也对财务人员提出了更高要求。

一、财务共享服务支持财务职能转变

随着经济的发展，企业竞争日益加剧，企业的经营理念和经营模式不断创新，传统财务工作的职能也在不断由记账、算账、报账为主拓展到内部控制、投融资决策、价值链管理、战略规划等高端管理领域。与此同时，信息技术的发展也为财务职能的拓展和转型提供了技术支持。财务共享服务是一种以信息技术为依托的新的财务管理模式，它将企业易于实现标准化和流程化的、大量重复的会计核算从分散的业务部门抽出，集中到一个新的独立运营的业务单元，即通过在财务共享服务中心进行流程再造、标准化和集中处理来提升业务处理效率，进而降低成本、加强管控，最终提升集团整体的财务管理水平。近年来，财务共享服务中心已成为引领财务变革的重要风向标，它有效支持了传统财务职能的转变。

（一）从交易处理向决策支持转型

财务共享服务中心建立以前，企业管理层只能通过财务部门提供的报表被动接受企业的经营结果，无法进行有效的事前预算和事中控制。财务共享服务中心建立后，企业的财务核算集中到财务共享服务中心统一处理，财务体系由此被划分为集团共享财务、战略财务和经营财务三部分：共享财务负责财务会计与交易处理；战略财务负责财务管理；经营财务负责管理会计工作。在这样的财务体系重分类下，共享财务?⒋蟠蠼档筒莆窆ぷ鞯脑俗鞒杀荆?提升核算效率和质量；战略财务将在集团统筹和管控上起到决策支持作用；经营财务则更加贴近业务实际，对业务提供更大的支撑与服务。三方联动，财务的价值创造能力不断增强。

除了财务工作体系重分类对财务职能转变的促进作用，财务共享服务系统也为财务职能转变提供了技术上的可行性。具体而言，财务共享服务中心以统一的业务流程、技术与数据口径集中处理大量交易，保证了财务流程的标准、规范和高效，从而能够为财务管理提供更专业的数据支持，提高决策质量。

（二）从财务管控向创造客户价值转型

传统企业财务工作的内部服务对象是企业管理层，并通常采用会计集中核算等财务管控方式来确保管理目标的实现。财务共享服务不再局限于前者的资源集中管控与成本降低，而是通过整合企业之前分散进行的具有重复性、同质性和低附加值的业务活动，从而使企业财务部门能够集中精力处理核心业务，根据市场和客户需求向客户提供更专业化的服务，即财务共享服务除加强集团财务管控与降低成本外，更有助于提高客户满意度。这也是企业财务职能转变的一个重要方面，即由“财务管控”转型为“创造客户价值”。

事实上，以财务共享服务中心建设来实现财务工作由“财务管控”向“创造客户价值”转型，与卡普兰（Robert S.Kaplan）和诺顿（David P.Norton）提出的平衡计分卡的理念不谋而合。在平衡计分卡中，既包括财务指标（如预算额等），又包含了非财务指标（如客户满意度等），通过财务指标与非财务指标的平衡，将企业的战略目标转化为日常行动；而财务共享服务中心建设则使财务工作由传统的为管理层实现财务管控服务转向满足客户需求、为股东创造价值成为可能。

二、财务职能转变促进财务人员角色转换

财务共享服务在有效支持财务职能转变的同时，也对财务人员的传统工作形成了冲击。财务人员必须尽快从传统的思维模式中跳出来，实现新形势下的角色转换。

（一）从“账房先生”到“军师参谋”

企业实现财务共享服务以前，财务人员一直在幕后充当账房先生的角色，其工作一般局限在会计核算范畴内，如成本费用、应收应付、职工薪酬核算等，并通过财务报表向管理层反映企业的经营情况。其弊端是：一方面，财务人员对企业业务了解少，造成财务数字与业务脱节；另一方面，由于财务人员未参与到企业一些重要决策的制定过程中，缺少了CFO这位副驾驶的“保驾护航”，CEO作出决策时可能会偏离轨道，不利于企业整体战略目标的实现。

在财务共享服务下，财务人员可以通过大数据对企业各个经营环节作出合理的预测、分析和报告，从而为公司制定发展战略提供可靠的财务数据支持，并通过预算控制实现其“保驾护航”作用。显然，财务人员作为“军师参谋”为公司实现战略目标提供了财务可行性支持和预算保障，有助于协助企业管理层及时对市场变化作出反应，推动企业实现目标和愿景。

（二）从“命令服从者”到“主动参与者”

传统的财务工作是被动、服从式的：按照已发生的业务被动地记账、算账、报账；按照已生成的报表被动地进行事后的数据分析；按照管理层的指令被动地进行财务管控、资金筹集与运作等。财务共享服务彻底改变了上述状况，它促使企业财务体系划分为共享财务、战略财务和经营财务三部分，财务人员的角色也随之转换为“基本信息提报者”、“战略支持者”和“业务合作伙伴”。具体而言，分流到共享中心的基本信息提报者将进行财务会计范畴内的业务处理或负责系统运行与维护等工作，他们将通过财务共享中心整合互联网资源，打造云端管理模式，为集团提供高效率高质量的会计服务[ 1 ]。分流到总部或子公司的财务人员则从会计基础核算等低附加值的作业劳动中解放出来，其中一部分扮演战略支持者的战略财务人员将工作重心转移到财务政策研究、财务资源规划、资金运筹和风险防控等方面，另一部分扮演业务合作伙伴的经营财务人员则不断向业务前端延伸拓展，发挥管理会计职能，从产品设计研发、采购、生产以及整个价值链进行财务洞察，发现业务中的改善空间，为业务发展提供决策支持，实现业?融合、协调共进。可见，理想的财务共享中心是一个立体化、全方位的信息系统，主动渗透到企业的方方面面。

（三）从“资源消耗者”到“价值创造者”

财务共享服务实现之前，每个分支机构都需要配备财务人员处理费用审核、收付款、会计凭证管理等基础业务，造成财务机构设置冗余、工作重复、职工薪酬支出占比大等问题，财务部门成了企业资源的“消耗者”。财务共享服务中心建成后，不仅通过原从事会计核算和资金收付工作人员的转岗分流节约了人力成本① [ 2 ]，还使财务为公司创造价值成为可能。

现代企业财务管理已进入价值型财务阶段。价值型财务以价值创造为中心，采用财务分析技术和决策模型，并通过财务组织体系的改善和优化，将公司战略落实为具体的经营目标和预算目标，借助预算管理、报告体系和预警机制等手段，保障企业的可持续增长，最后以相关的评价机制和激励机制来激励管理者和员工不断追求价值的最大化[ 3 ]。财务共享服务不仅通过IT技术的运用与财务工作体系的重分类提高了对信息的处理效率和服务质量，更使得企业价值管理的目标能够用数字体现出来，即财务人员通过大数据分析与财务预测，帮助企业管理者作出更为明确清晰的财务承诺，并通过全面预算管理保证价值管理目标的实现，由此降低投资者面临的风险，为投资者树立信心，提升公司价值。这便是财务为公司创造价值的内在逻辑。

三、财务人员实现角色转换需具备的素质与能力

正如平衡计分卡四个视角之间的逻辑关系所体现的：企业的目标是为股东创造价值；而创造股东价值的前提是满足客户需求；这就需要根据客户需求设计最优的内部业务流程；而为了保证内部业务流程真正优秀，必须有配套的人力资源、信息资源和组织资源，即所谓学习与成长视角为支撑。可见，财务人员为了适应转型必须具备新的职业能力，从素质、能力、知识等各方面不断完善自己。

（一）构建互联网思维，提高沟通合作能力

财务共享服务实现了财务工作与互联网的亲密接触，财务人员应顺应趋势，树立用户思维、社会化思维和平台思维等互联网思维。

用户思维是指财务人员应确立以客户为中心的立场，增强服务意识。具体而言，财务人员首先应认真了解和研究客户需求；其次，让客户参与到日常的流程、服务及质量改善活动中；最后，定期梳理归纳为客户服务过程中出现的问题，讨论并提出解决方案，从而使财务共享服务更加贴近客户需求。

运用社会化媒体如微信等工具有助于财务部门与客户之间的交互变得更为便利和友好，这便是社会化思维的基本理念。如金蝶集团注重用户体验，充分利用移动互联技术与社会化媒体，推出移动报销、移动查询、移动监控等服务，为用户提供了更方便快捷的财务基础服务，极大提升了客户的满意度。

平台化思维包含两层含义：一方面，要将财务共享服务中心打造成业务和财务之间对接、企业和供应商之间对接、企业和银行之间对接的平台；另一方面，平台化思维还意味着企业员工的个人平台化，具体表现为企业应鼓励员工树立“人人都是CEO”的理念，增强全体员工的责任感，调动全体员工的积极性，增强企业的向心力。

不难看出，财务共享服务使得财务人员的工作由封闭走向开放，由此也对财务人员的大局意识、服务意识、沟通与合作能力等提出了更高要求。财务人员必须以更加开放的思维主动与其他部门合作，从而促进财务职能的有效发挥。

（二）搭建复合型知识结构，拓展管理决策能力

在云计划、大数据与“互联网+”的时代背景下，财务共享服务正向数据中心、成立独立运营的财务公司、提供咨询服务和增值服务等更高级的方向发展，从而促成了财务“两化”的实现，即财务人员的非财务化和非财务人员的财务化。

财务人员的非财务化意味着财务人员要从财务部门走出来，主动了解企业的经营过程，并与业务管理人员建立合作关系，为公司战略的制定和执行提出建议和支持。非财务人员的财务化意味着各级管理层要掌握一定的财务知识，学会从财务的视角审视管理中遇到的问题。显然，“两化”趋势需要财务人员不仅要系统掌握会计核算、财务管理和信息系统等知识，熟悉财务共享服务中心业务的操作，还应当具备一定的战略眼光和决策能力，能够有效地整合、调动企业内外部资源。财务人员若达不到上述要求，将有可能被“财务化”的非财务人员所取代。

可见，企业未来的发展需要依靠知识复合、能力复合、思维复合的多元化人才，财务人员应当按照上述标准不断完善自己，在促进公司发展的同时实现个人价值最大化。

（三）形成专业化竞争优势，培养工作聚焦能力

会计工作对专业判断的倚重较高。传统意义上的专业判断基本上属于以会计、审计为基础的经验型专业判断，这种专业判断对其他从业经验和其他学科知识的依赖性微乎其微。然而伴随着财务职能的转变，专业判断正从经验型向专家型转变[ 4 ]，即专业判断不仅需要丰富的会计专业知识，也需要金融、法律、统计、经营、工程等学科的知识和经验。但人的精力毕竟有限，对某一领域的深入研究需要聚焦在该领域的专门人才。在这种形势下，财务部门应该成为一个通过不同专业人员搭配组合实现复合化的高精尖人才资源池，财务人员也需要做到工作聚焦、专业分层，以更好地融入业务，为经营决策提供更为专业的支持，从而实现复合化与专业化的相辅相成。

第5篇：财务共享的目标范文

【关键词】企业集团财务共享风险管理

一、概述

（一）财务共享概述

财务共享最初兴起于西方国家，并经历了两个阶段的变迁，初始阶段以降低成本和消除冗余为目的，但过程中出现了集权分权矛盾，为了解决这一矛盾财务共享进入了以绩效目标为导向的阶段。我国财务共享的发展起步较晚，迄今为止也仅有20多年的历程，而实施财务共享的企业则多数是以集团管控为目标。同许多管理方法一样，财务共享的出现也依托于一定的理论基础，主要包括：规模经济与组织分工理论、标准化理论、竞争优势理论、流程再造理论等，除了理论基础外，其在财务核算、财务管理方式、财务工作流程、系统要求、财务人员技能要求、税务工作处理方式等方面也与传统财务管理模式有很大的区别。大型集团企业实施财务共享模式的目的可概括为：降低管理成本、提高管理效率、提升内部控制水平、强化集团整体风险管控能力、提高会计信息的质量和传递速度、聚焦集团核心业务、增强企业市场竞争力。

（二）风险概述

风险对于投资、理财项目来说多指预期结果的不确定性，而对于企业运营来讲则多指企业可能发生的损失概率。企业集团实施财务共享消除了传统财务管理模式造成的弊端，从整体上提高了集团财务管控水平，强化了企业应对风险的能力，而实施财务共享的全过程需面临组织结构及人员的调整，原来的财务工作流程均需重新梳理，这实际上也充满了风险，具体包括：风险将伴随实施全过程、客观风险与主观风险并存、风险涉及范围广、风险影响因素多、风险具有一定的可控性。

二、实施财务共享的风险识别方法及过程

风险分析及控制的基础工作就是风险识别，他并没有设定单一的工具和方法，可以说是一种较为灵活的管理过程，从实际工作情况来看，风险识别常用的方法如下：第一，头脑风暴，依靠相关专家创造性的思维、爆发的灵感来直观预测；第二，专家调查，该方法需与相关领域专家建立直接的沟通渠道，对专家的意见进行收集和整理，经过反复的询证使各专家的意见趋于统一，并以最终大同的意见作为预测的根据；第三，流程图法，使用流程图的形式将问题发生的原因以不同级次列示，最终推倒到出问题产生的根本原因；第四，历史资料分析法，查阅历史资料发现问题频发区域，并根据实际情况来分配管理精力。本文对财务共享的风险识别主要采用了文献研究法和专家调研法，综合已有的文章和资料总结共性问题，并对一些专家进行调研，识别出财务共享风险主要集中在人员、战略、组织、流程、法律、系统、税务等方面。

为保证风险识别结果的可靠性，在上述识别基础上请专家学者对风险项目做进一步的识别，并最终将风险划分为六大类，形成了一套完整的风险项目体系，其特点如下：第一，客观性，风险并非主观臆断而是客观存在的；第二，系统性，风险指标归属不同类别，且每类风险之间具有关联性，并共同作用于财务共享实施的整个过程中；第三，重要性，识别过程和实施过程相连，并主要发现对财务共享实施有重大影响的风险；第四，科学性，风险识别建立在各个实践案例的基础上，并进行了综合权衡。

三、集团实施财务共享的风险识别结果

（一）战略规划风险

在实施财务共享前所做的准备工作和安排实际上就是一种战略规划，这其中包括确立财务共享的实施目标方向、具体运作模式、包含业务范围、资金投入、企业管理者的态度等，整个过程包括的风险主要有：对风险认识不足、计划准备不充分、模式和目标选择不当、业务范围界定不科学、选址地点失误、资金投入多大等。

（二）组织变革风险

在实施财务共享的过程中容易引发组织层面的变革，可能出现组织结构整体性的调整、相关职能权限的重新划分、各项规章制度的改变及业务变更等。组织变革势必给企业带来波动，其中隐含的主要风险包括：组织内部出现冲突、对业务的变更不适应、组织结构调整带来严重的动荡、制度制定缺乏合理性、服务水平协议不完善。

（三）人员变更风险

财务共享后相关人员和岗位都会发生变更，财务人员也面临着转型，具体包括人员的缩减、岗位的调整、外部人才招聘、绩效考核变更、沟通渠道新建等。人员变更所带来的风险包括：人员变更中的抵触情绪、人员发展前景不明、岗位工作分配不合理、沟通渠道不畅通、具体操作不规范等。

（四）流程变革风险

实施财务共享的本质实际上是一种流程再造，更是对原有流程的变革，原来以部门设置为中心的格局被彻底的打破，其中心开始不断向业务流程转移，流程本身逐渐向标准化、规范化、精简化的方向转变。流程变革所带来的主要风险包括：流程标准化统一和设计不合理、新旧流程之间衔接不顺畅、流程不能被有效执行、新流程应变力差、流程运转风险、票据流转风险、流程无后续优化等

（五）系统建设风险

财务共享需要现代化信息技术平台的支撑，充分利用网络信息技术开展财务工作。系统重新建设所带来的风险包括：系统整合能力不足、系统设计存在不合理处、系统支撑力弱、系统安全及稳定性差、大量数据存在共享风险。

（六）税收法律风险

税收法律风险来源于企业所处外部环境，其中包括税务稽核风险、税务筹划风险、税收政策误读风险等。实施财务共享可能需要集团下属单位将原来在各自属地进行的涉税工作转移到财务共享中心，因此可能带来税务法律风险，具体包括：税务稽核难度加大、税务政策反应迟钝、税收政策选择不当、法律法规风险等。

四、实施财务共享的风险防控对策

（一）战略规划风险防范

战略规划风险防范要关注两个方面：一方面，财务共享的实施要引起管理层的重视，领导层面要对其中隐含风险有充分的认识，循序渐进的来实施变革，有节奏的管理方式能够使企业做好充分的准备工作；另一方面，企业要以战略目标为起点，过程中做好充分的评估，适当的考虑业务外包。

（二）组织变革风险防范

首先，合理的对机构职能进行划分，并重点关注前端会计监督工作，集团可以考虑设置专门的业务财务岗位，以便使财务工作能迅速和公司业务相融合，提高业务决策的合理性和有效性；其次，建立良好的职能服务质量环境，加强财务共享中心和客户的沟通，重视客户意见的征集，制定解决意见的有效办法；最后，根据财务共享特点来建立明晰、灵活的制度，同时制度的建设要充分考虑财务共享中心的运作机理，避免因定义重复而引发的冲突。

（三）人员变更风险防范

首先，企业要大力的宣传财务共享理念，消除内部相关人员的抵触情绪，定期举行会谈及培训来解决他们的疑惑；其次，给企业员工提供一定的发展空间，降低人员的流失率；最后，加强对业务人员和财务人员的双向知识培养，不断健全岗位工作的考核办法。

（四）流程变革风险防范

集团企业要在统一的基础上进行流程改造，特别关注流程中的关键部分，企业内部可设置多层次的审核办法，并提高审核人员的综合素质，从源头上来降低风险发生的概率。此外，企业要尽快解决流程执行问题，并对流程的后续管理和优化给予高度重视。

（五）系统建设风险防范

集团企业要正确的把握系统建设时机，为全面实现信息化管理打下坚实的基础，根据财务共享目标进行重要系统构建，而后再根据需要推行全系统的集成整合。此外，加强内部控制和系统之间的融合，搭建可靠的系统平台。

第6篇：财务共享的目标范文

一、互联网时代企业财务管理创新的必要性

1.有利于企业更好地发展

互联网技术逐渐深化发展的背景下，企业发展也需要适应社会的需求，对企业内部的管理有效创新和发展。因此，为满足企业发展的需要，在互联网的环境下，企业发展面临着许多的机遇和挑战，企业发展不仅能享受互联网技术发展所带来的便利条件，例如：互联网技术的发展促使市场经济中各方面的信息能有效共享，也使得信息传播的速度更快及信息更新的效率更高，而互联网技术也会使得企业在发展中面临一系列的挑战。对于企业的发展来说，企业的各项经营活动以及财务管理方面的内容都能借助于互联网技术的发展，从而逐渐实现企业各部门信息化管理。例如：企业在经营活动的发展中可以借助网上平台发展电子商务，并对网上资金进行有效管理。如今，网上销售所产生的财务数据已经不再是静态的数据记录，而是动态实时变动的记录，数据的变化对企业的发展更具有指导性意义。此外，借助互联网技术也满足企业对自身财务管理更精确全面的需要，也满足企业对市场判断力准确程度提升的需要，对企业发展和进步具有一定的推动作用。

2.满足企业财务管理安全的需求

当前，互联网技术发展已逐渐使世界的信息流通成为可能，而企业财务管理在互联网技术的影响下，逐渐运用网络财务财务管理系统，使企业财务管理和传统的财务管理相比更透明化。因此，在当今全球化发展的背景下，企业的财务管理方式需要逐渐创新和发展，对企业财务管理部门的安全性有效提升，促进企业的财务管理系统更加安全。在互联网时代下，网络信息安全已经成为企业发展中的重要问题，因此，为能使得企业财务管理安全程度提高，需要对财务管理工作人员的素质有效提升，企业财务管理安全还需要对财务管理数据进行必要的安全管理，对企业的财务管理系统和设备需要进行技术创新，防止病毒的入侵，促进企业财务管理更加安全。

二、互联网下企业财务管理创新对策

随着互联网技术的发展，云计算、大数据等新的科学技术不断出现，对企业管理中的各个环节都产生深刻的影响，使企业不得不做出改变来适应新的发展环境。互联网技术对企业财务管理的影响主要表现在它能使企业的财务管理向着服务化方向发展，在互联网技术的推动下，社会上逐渐出现一种财务共享服务。财务共享服务主要通过财务共享服务中心实现，它通过互联网技术把分散在集团内部的下属企业和部门的资金、财务相关的内容进行优化处理，这种工作方式正好展现互联网时代的精神。

1.转变传统的财务管理理念

互联网发展的环境下，企业面临着更激烈的市场竞争。因此，企业需要促进自身的发展以适应当今市场环境，企业的发展要对财务管理加以创新，并将信息技术的发展和企业财务管理有效结合起来，而传统的财务管理理念已经无法适应企业的发展，需要逐渐对财务管理理念进行必要的变革和发展。财务管理是企业中比较重要的管理部门，企业财务管理理念的转变不仅要工作人员对自身的工作进行充分认识，财务管理人员也要不断提升自身的计算机技术水平，树立与时俱进的观念，慢慢提高企业财务管理资金利用程度。同时，促进企业的财务实现各部门的共享，逐步提升企业财务信息使用效率和质量，逐步优化企业的财务管理工作。

2.制定合理的企业财务管理目标

企业财务管理目标与自身生存环境密不可分，能有效促进企业经济发展，适应社会的发展。在互联网技术发展情况下，帮助企业制定财务管理目标，且财务管理的目标也要随社会的发展而创新，还需综合考虑企业所处的社会环境发展形势等方面的内容。在互联网背景下，企业经营业务发展在逐渐改变，在财务管理中对企业财务资料进行共享，以信息资料的发展促进企业更有效的运行，保障企业相关人员的利益。此外，对企业财务管理的目标确定和明确，并对企业发展模式加以创新，促使企业?m应社会的发展需求。

3.创新企业财务管理模式

企业处于互联网技术不断发展的环境下，企业财务管理活动已经逐渐摆脱距离的限制，互联网技术的应用和发展逐渐改变企业财务管理的环境。为适应社会的发展，企业财务管理部门需要对其管理模式有效创新，不单改善传统财务管理中分散的管理方式，使企业集中化的财务管理模式的发展。此外，加大对企业的财务活动的控制和监督，对企业防范风险的能力有效提升。对企业财务管理的模式创新，不仅需要对企业管理的流程进行完善，逐步利用集中化形式对企业财务管理工作有效处理，还需建设企业财务共享服务平台，能将共享平台内的各项信息资料进行共享，完成更高效率的财务报告等工作，逐步提高企业的财务管理工作效率与质量。

4.创新企业成本管理方法

在互联网时代，企业要以精细化的战略来促进自身的发展，这对企业财务管理工作提出更大的挑战，尤其是在企业的成本核算管理中，更要进行精细化管理。在现代社会中，智能制造面临的更多是个性化、小批量的定制，这对于企业的成本核算来说要求更高，每个客户、每一个订单及产品成本都要精确的计算出来，随之进行定价决策。互联时代还产生一种“网络协同制造”，这种方式要求企业降低自身的库存量，把自己的存货放到供应商那里，这就产生相应的委托寄存或寄售之类的业务，这类业务对企业的财务管理也提出更高的要求。新时期智能制造与互联网技术的结合，能使一些非常专业的信息（作业成本法、作业成本数据等）容易通过互联网进行获取，为企业的财务管理决策提供新的技术支持手段。

第7篇：财务共享的目标范文

【关键词】预算管理 财务共享中心 资金管理

近20年来，随着中国新兴市场的崛起，各国外资企业纷纷进入中国，作为他们新的业务增长点。作为财务，很有必要学习外资企业的先进财务管理经验。

那么，外资企业财务管理有哪些特色呢？我认为主要有三：一是完善的预算系统；二是财务共享中心；三是综合资金管理。

一、完善的预算管理

预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

以我所在的企业为例，每年8～9月都会进行大规模的财务预算（涵盖人员，固定资产，新项目投资及处理，资金等各方面），具体是怎么操作的呢。

（一）总部设置罗列表预算模板

设置预算模板时，需要罗列的项目有利润表及形成利润表的相关表格，比如销售明细及销售收入；基于销售的生产成本、制造成本；管理人员，操作人员各有多少增加或减少，工资基数及奖金预算；各项管理费用明细；固定资产表格，需要增加及处置报废的固定资产算出固定资产支出及折旧费；增加的二期三期项目以公司法人为单位进行归集；财务费用预算。

根据利润表设置出现金流量表，资产负债表，贷款表等相关表格，并使这些表格能方便地在各种财务系统中上传，方便一次填写，终身使用。

（二）预算编制

比如中国区有20个现有工厂及10个新项目，则都需要以法人为单位进行预算编制。预算编制是个大工程，需要财务经理联收销售、生产、人事及财务内部各部门对未来1年（1年为主要，5年为趋势预算）公司的各方面情况做预测，这中间可能需要各部门经理、各公司经理先制定自己部门、自己公司的相关预算然后公司管理层及联合总部一起开会讨论切磋几次，最终能就以上项目做出定稿。财务根据定稿的相关内容，编制财务预算，因为公司的大多预算、政策都能在财务报表上反映。

预算的编制使各个部门责任人都了解到本部门与企业总体的关系、本部门与其他部门间的关系。在努力实现自己部门的目标前提下，企业的总体目标也得以实现，上下之间的目标连接是沟通协调的结果。预算的编制过程也是将企业总体目标分解、落实到各个部门的过程，从而使各个部门明确自己的工作目标和任务，分解的过程就是上下级管理者沟通的过程。预算的制定过程同时也是各个部门信息互换传达的过程。一个好的预算编制并不仅仅是企业内部信息简单地从上到下，简单的从下到上的过程，还包括员工之间信息的传递过程。

（三）预算控制

这是在第二年实际发生时，一切事项如人员增加、固定资产增加、管理费用发生、新项目投资、借款发生等都可在预算的控制下进行。当发生预算外的项目时，可重新由管理层进行审核，这样能保证冗余、预算外的事项发生。

（四）预算分析

按月为单位，对实际发生的情况与预算情况对比，不管是好的或是坏的差异都分析出原因，及时反映，如由于国家、行业环境导致的差异、如因销售增加导致的管理费用、生产成本增加、等等。公司管理层可随时掌握公司动态，做到心中有数，我这一年的经营是好是坏。根据预算分析，也能起到对公司各级员工及管理层的激励和惩罚作用，当然这要在预算正确的前提下进行，所以步骤2预算编制是尤为重要的一环。

全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。

二、财务共享中心

随着中国经济强有力的增长，在华的跨国企业、地区总部在逐年增加，中国企业的国际竞争力也日益凸显。为了这些企业的内控、管理以及运营的优化，财务共享服务中心开始悄然风行，诸多在华企业都已经建立了共享服务中心。有预测显示，到2010年，欧美等发达国家和地区将有90%的公司建立共享服务中心。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心。所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。

财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）作为一种新的财务管理模式在许多跨国公司和国内大型集团公司中推广极快。财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端“财务共享服务”（FinancialShared Service，简称FSS）最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的某些事务性的功能（如会计账务处理、员工工资福利处理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。目前，众多财富500强公司都已引入、建立“共享服务”运作模式。根据埃森哲公司在欧洲的调查，在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。

一般公司的财务共享中心一般分为以下几块：资金部（除了融资投资，有的公司可能把应收应付也列进资金部）、应收应付部门（此种部门一般为跑量操作，需要与大量客户或供应商打交道）、总账部门（一般为月底结账，出报表的部门）、财务分析与成本控制部门等等。

财务共享中心的优势有：降低成本，便于总部综合管理。但它的劣势也是显而易见的，首先肯定是员工的工作单一化，不利于全方面发展，容易使员工跳槽；其次比较适合流程化的操作，还是容易使与现实业务脱节，比如上海的付款在国外做，外地的税务在上海做，还是容易造成很大问题，如果除了总部的财务中心工作人员外，当地还是得请相关财务或相关税务中介等，则不但没节省成本，还使成本翻倍了。这2个问题是财务共享中心不容忽视的问题，是财务中心面临的挑战。但对于一些投资并购部门和资金管理部门，放在财务共享中心，优势是显而易见的，能做到迅速无障碍地与总部管理层沟通。

三、资金管理

资金管理其实也是财务共享中心的一部分，为什么把资金管理单独列开来谈呢，有其特殊性吧。资金是个敏感的东西，由总部统一管理能起到很多优势，比如国家政策的，各银行优惠的，我公司甚至想成立个中国二部公司，专门管理资金。

很多企业设立了资金池。资金池是什么呢？资金池（Cash Pooling）也称现金总库。最早是由跨国公司的财务公司与国际银行联手开发的资金管理模式，以统一调拨集团的全球资金，最大限度地降低集团持有的净头寸。现金池业务主要包括的事项有成员单位账户余额上划、成员企业日间透支、主动拨付与收款、成员企业之间委托借贷以及成员企业向集团总部的上存、下借分别计息等。不同的银行对现金池有具体不同的表述。实行企业资金集中管理，为变企业外源融资为内源融资，减少利息支出，降低融资成本提供了前提条件。

实行企业资金集中管理，有利于企业改善资金流动性管理，增加企业的整体收益，企业集团把多余的现金适时集中起来，可以更有效地进行投资理财。只有实行企业资金集中管理，才能够通过现金池或企业集团财务公司的运作，通过集团企业现金的二次分配，账户资金盈余的成员单位的现金自动转移给现金不足的其他成员单位，可以减少现金不足成员单位外部融资的需求，对整个企业集团而言可以降低利息费用，减少融资成本。

实行企业资金集中管理，有利于企业推行全面预算管理，所有的现金支付都应纳入预算管理控制的范畴，减少支付的随意性和盲目性，提高了管理的透明度，而且可以促使资金业务操作集中化、有利于企业集团内控制度的落实。在企业集团内部建立现金池，就是实行企业资金集中管理的有效手段。在遵守我国现行财税法规的前提下，现金池是实行企业资金集中管理的最佳选择。

参考文献

第8篇：财务共享的目标范文

关键词：共享服务 财务共享服务 人力资源管理 会计人员 编制

一、财务共享服务中心的人力资源管理问题

财务共享服务中心的实现模型中，人员因素至关重要，因此需要重点关注财务共享服务中心的人员构成、人员编制、人员获取、人员职业发展和绩效薪酬等方面的内容。人员的构成是基于财务共享服务中心各类岗位的岗位任职资格所进行的分析。人员的编制通常会采用基于历史数据预测的业务量所进行的数据测算、基于岗位性质所进行的业务分析以及和其他财务共享服务中心对标的方法来进行具体编制数量的核定。人员的获取是指财务共享服务中心人员招聘的渠道以及各渠道的人员招聘方式。人员的职业发展应结合人员的层次序列分别进行设计。人员的绩效和薪酬是人员管理的重中之重，绩效指标的设计应和财务共享服务中心的战略定位导向一致并具有可执行性，薪酬结构和绩效结果的关系需明确清晰。另外，财务共享服务中心实施的项目团队也是一个人力资源管理问题，需要组织不同专业的人士共同完成财务共享服务的组织建设工作。

本文以上海ZX集团为例来说明财务共享服务中心组建和运行过程中的人力资源管理问题。上海ZX集团成立于2004年5月，是为各通讯运营商提供无线信号的室内覆盖产品及相关工程服务的中小企业集团，下设多家子公司，并在各地设立了数量较多的办事处。该集团设财务总监，并在财务总监下设财务部。财务共享服务中心组建之前共有财务人员65名，其中办事处及子公司有财务人员49名，集团公司财务部有财务人员16名，其中有约55人从事会计及资金结算相关工作。财务人员学历以大专和本科为主，部分具有硕士学历。本科及硕士以上学历合计达60%。从年龄分布来看，财务人员平均年龄29岁。财务人员学历水平较高，且年龄处于相对黄金的时期，在财务贡献服务中心建设中能够实现人员转型或提升。

近期上海ZX集团设计并开始实施了财务共享服务中心项目。基于职责划分和管控关系的考虑，上海ZX集团财务共享服务中心组织架构如下所述：上海ZX集团财务服务中心下设会计核算处、资金结算处、运营支持处和质量管理处，为所有办事处和子公司提供会计核算、辅助核算及管理控制、运营管理等信息。会计核算处下设应收业务组、应付业务组、费用组、总账及其他业务组和票据及档案管理组等五个组；资金结算组下设资金结算组和资金综合管理组两个组；运营支持处下设客户服务组、人员管理组、综合行政组、标准化管理组和系统需求管理组等五个组；质量管理处下设质量管理组和绩效分析组两个组。

二、财务共享服务中心会计人员的管理策略和组织架构

财务共享服务中心的会计人员管理方案包括人员来源渠道、人员编制、员工考核、职业发展通道以及培训体系等多个方面，是财务共享服务中心方案设计中十分重要的一环。

在集团模式中，分治模式对于人员招聘渠道会有一定的影响。对于地域分治集团来说，财务共享服务中心如在各地域分别设置，员工从当前工作地迁移至财务共享服务中心所在地的迁移成本较低，顾虑较少。因此，内部招聘成功的可能性较大。而对于其他模式来说，内部招聘难度较大。

在人员编制方面，由于财务共享服务中心涉及大量作业型业务，对于作业类岗位可以采用量化测算的方式来进行人员编制的需求评估。而对于一些作业量小的岗位可直接采用分析法测定编制。

对于量化编制测算来说，需要采用标准单的概念。“标准单”是指某一特定的具有代表性的单据，将其作为基准，其他各类业务的业务量，均通过系数折算为标准单量。这样，在编制测算以及后续人员绩效考核中均能够基于同一尺度进行衡量。在具体测算中，ZX集团通过分析及对标方式明确了具体参数（见表1）。

在明确参数后，基于以下三个算式测算财务共享服务中心人员编制数量：

算式一：每人日均标准工作量=日均有效作业时间/标准单基准作业时间；

算式二：日总标准工作量=平均日单据量×标准工作量系数；

算式三：人员编制=日总标准工作量/每人日均标准工作量。

通过采集2010年6月1日-2011年6月30日的业务量进行测算，以及对部分岗位进行定性评估分析后，在考虑未来业务增长的情况下，上海ZX集团2012年形成财务共享服务中心的编制。会计核算处的应收业务岗编制3人，应付业务岗3人，费用审核岗8人，总账业务岗5人，票据档案管理岗6人，复核岗5人；资金结算处的资金结算岗5人，综合资金岗2人；运营支持处的客户服务岗3人，人员管理岗1人，综合行政岗1人，标准化管理岗1人，系统需求管理岗1人；质量管理处的质量管理岗1人，质量稽核岗5人，共计50人。也就是说，在财务共享服务中心启动阶段，就可以节约财务人员编制15人。随着业务规模扩大，财务人力资源相对节约的数量将会更大。

上海ZX集团财务共享服务中心的绩效考核体系自上而下，由整个组织的绩效考核目标分解至各处室的绩效考核目标，再进一步分解至各岗位的绩效考核目标。上海ZX集团财务共享服务中心的组织及岗位绩效设置了包括效率、成本、质量和客户满意度四个方面的具体指标（见表2）。

针对上述具体考核指标，分别设置了各组织、岗位的考核标准。基于考核标准，按月进行岗位绩效考核，并按季度进行组织绩效考核。

在员工职业发展方面，参考财务共享服务的实现模型，上海ZX集团针对财务共享服务中心设置了三条职业发展通道，分别为作业通道、专业通道和管理通道。这三条通道分别设置不同的纵向起点和终点。其中作业通道起点和终点较低，管理通道起点和终点均较高，而专业通道起点处于中间位置，终点和管理通道重点相同。处于三条职业发展通道中的员工，除了能够实现纵向的向上发展外，还能够在满足条件时，实现横向的跨越，从而给员工提供了较为广阔的发展空间。

在培训方面，财务共享服务中心的培训重点在于作业类人员。一方面此类人员任职要求较低，需要通过持续培训以提升其各方面能力；另一方面，此类员工流动性较大，需要能够以一套规范标准的培训体系快速的将员工培训上岗。针对上述情况，上海ZX集团为财务共享服务中心作业人员设置了职业技能类课程和职业素质类培训课程。职业技能类培训课程主要是财务共享服务基础知识、财务总体情况、财务共享服务中心及岗位职责介绍、财务共享服务中心会计业务流程、财务共享服务中心会计业务操作、财务共享服务中心运营管理制度等与财务共享服务直接相关的知识和技能。上海ZX集团财务共享服务中心在中心和处室层面都设立了人员管理岗，明确了持续培训的组织和管理职责，形成了自上而下的一体化的培训体系。

三、财务共享服务中心实施的项目团队策略

财务共享服务中心实施的项目团队需要融合各方面的资源，方能够有效地保障项目的成功。具体来说包括了财务类人员、IT类人员、人事行政类人员以及咨询顾问。这些不同类型的人员互补配合发挥出协同作用。

财务类人员是项目团队的核心，需要负责业务流程为核心的相关设计和推动。此外，未来建立财务共享服务中心后，最为核心的作业团队也需要由此类人员负责带领。在进行人员选择的过程中，财务类人员需要由集团财务部人员和办事处及子公司财务人员共同构成。集团财务部人员能够站在集团的角度考虑项目问题，但由于缺少基层工作的实际经验，难以充分发现业务中潜在的问题和风险。而办事处和子公司财务人员的加入，能够弥补这一不足，实现相互补充。

财务共享服务中心项目实施过程中，信息系统的建设和优化是重要一环，需要有IT人员参与进来，与系统供应商一同完成相关系统的开发工作。这种方式下，一方面，能够明晰沟通需求，并进行系统开发的过程控制；另一方面，能够在项目过程中培养自身的运维能力，以保障后续的日常维护。在人员的构成方面，IT类人员由集团IT部、财务部负责系统需求管理的人员以及系统供应商人员共同构成。

人事行政类人员主要负责项目中的人员招聘、办公场地及设备准备等后勤保障工作。由于财务共享服务中心最后成功的上线必须要依靠人员的到位以及办公场地和设备的准备到位。在项目人员招聘期间，需要在较短的时间内进行大量的校园招聘和社会招聘，招聘难度非常大。因此，项目团队中，需要安排专职的人员招聘和行政保障人员，同时还需要协调人力资源部和办公室安排兼职人员予以配合，以提高相关准备工作的效率。

除上述人员外，外部力量的合理运用，能够加速项目的推进进程，并有效地控制项目风险。通过与咨询公司的合作，选择有经验的咨询顾问，能够快速的吸取外部的优秀实践经验，并考虑到更多的风险细节。咨询顾问的配备也需要综合各方面的专家，分别在组织人力、系统、财务专业流程等各方面实现支持。

与上述人员分类相匹配，项目团队需要建立合理的组织架构（见图1），以保障项目的正常运转。

在项目团队的组织架构中，业务设计及实施组是团队的主体，并进一步细分为组织、业务流程和信息系统三个模块。项目支持与业务设计、实施并行，重点落实人员招聘以及办公场地、办公设备等行政支持工作。质量控制负责项目过程中的质量的定期审阅和把控。整个项目团队设置领导小组。项目领导小组包括两个层面，一个层面是由以财务总监为主导，IT、人力资源及办公室分管领导作为成员构成的战略层面的领导组；另一个层面则由项目的执行项目经理及咨询公司项目经理共同构成，负责项目的日常管理工作。整个项目团队的有机配合是财务共享服务中心成功的保障。

在财务人员职能方面，财务共享服务模式的出现使财务人员对于财务职能的认识发生了重大的变化。在财务共享服务模式下，大多数的作业人员对于财务知识的需求已经远远不如传统财务模式那么重要。而团队中，需要出现更多懂得运营管理、信息技术的复合型人才，并需要在组织策划、学习推广、协作方面形成相应的能力，财务人员职能呈现出多元化的趋势。

参考文献：

1.罗伯特・S・卡普兰，戴维・P・诺顿著.组织协同――运用平衡计分卡创造企业合力[M].北京：商务印书馆，2008.

2.张瑞君，陈虎，胡耀光，常艳.财务共享服务模式研究及实践[J].管理案例研究与评论，2008，（6）：19-27

3.李常青，卞晶晶.集团公司实施财务共享服务的关键[J].当代经济，2011，（10）：122-123.

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第9篇：财务共享的目标范文

随着计算机信息化的发展，大数据的浪潮推动着企业的经营管理向共享模式转化。财务共享服务模式将企业集团中各个子公司的业务提取到共享中心统一处理，使原本分散在不同子公司中的重复性高且容易复制的业务得以统一完成，从而有效整合资源，降低财务管理成本和风险，提升业务处理效率，并通过对共享服务中心的数据分析，使得信息管理更加细致、准确，促进社会资本的合理配置，提高决策有效性。

相较于单体企业，集团企业的业务和方式更为多样化，管理层次多级化， 使高层管理者难以直接控制各分子公司及有关的经济活动，专职监控机构的设立成为必须，由此企业集团的内部审计愈加受到重视，而将大数据运用于内部审计能够使之发挥更大效能，给企业带来更多机遇。

二、理论综述

关于财务共享影响内部审计发挥作用的方式，学者做了大量的研究。张庆龙从财务共享中心视野出发，认为内部审计正在从过去的关注受托责任人的经济责任履行情况，向参与现代公司治理的内部控制审计、风险管理审计转变，起到了风险识别与防范的并对内部控制起到二次控制作用。马红梅分析了大数据为审计行业带来的机遇和挑战，认为其使审计的程序、方式、风险、时间、内部控制等都发生了重大变化。李广森认为大数据不仅改变了传统的内部审计方法，同时改变了企业的财务管理模式，将大数据与审计有效结合，可以为审计带来更多的便利。程平建立了基于财务共享服务模式的内部审计实施框架，从审计范围、方式、成本和审计管理水平等方面分析了这给企业带来的价值。

三、财务共享与内部审计结合的实施框架构建

首先，大数据为企业提供强大的硬件处理系统和海量的原始数据信息，这些信息包括内部和外部两个方面。内部信息包括当期的交易事项、账户余额以及过往数期的财务和业务信息，且信息形式多样化，有文字记录、图像扫描、音频录制以及位置信息确定等方式，直观准确地还原业务过程。在传统的模式下，各子分公司、相关职能部门的财务信息比较独立、分散，实施审计时，需要将所有子分公司的会计信息归集到集团，这必然加大数据收集的工作量。而在财务共享模式下，各子分公司将数据信息统一到共享平台，总部审计人员可以直接通过平台系统收集到所需的数据，节省了大量资金及人力成本。外部数据有法律规范、行业数据、国内外原材料价格以及产品市场等相关信息。

为了进一步提高审计中相关数据的质量，需要对数据进行清洗。虽然在财务共享模式下很多财务信息都已经被标准化和格式化，但清洗工作必不可少，通过清洗环节可以反映出内部控制流程上的缺失，并从中发现部分数据间相互矛盾的地方。进而通过数据统计、分析，找出其中的风险点，并对企业集团的财务舞弊和经营绩效进行相应的风险评估、检查，得出对应审计证据。

经过清洗和分析的原始数据要通过数据库进行分级管理与集中存储，并适时将相关数据资料提供给内部审计人员。

四、基于财务共享模式的集团内部审计

大数据预处理过程完成后，审计工作人员就可以根据已制定的审计计划，展开审计工作，查找审计疑点，并收集能够印证疑点的相关证据，得出审计结论，撰写审计报告。

结合财务共享模式下内部审计的特点，本文建立了集团财务共享的流程框架，从内部审计的准备、实施和报告三个阶段分别说明。

1.准备阶段

准备阶段的核心是根据财务数据反映出来的风险，确定企业集团的内部审计活动的重点，形成内审工作计划。

编制内部审计计划时主要注意经营管理中存在的问题、重大改革措施的落实情况以及以往审计中发现的影响比较大的问题。审前调查要充分利用财务共享平台展开全方位多角度的调查，以对企业经营活动、财务状况等信息有初步了解，利用云平台的数据对比分析进而对审计风险作出评价，确定内部审计的重点，生成审计方案，经相关领导审批后下达审计通知书，开展后续审计工作。

需要注意的是，在财务共享模式下，企业内部审计的目标不仅包含企业的各项业务，还包括共享平台信息系统，要注意平台系统在数据维护、企业财产保护和建立在共享服务模式基础上的财务信息系统能否为管理层的相关决策提供有效依据，这就需要内审人员具备相关的专业知识和技术操作，如财务、审计方面的知识以及专业的数据分析、统计分析能力。

2.实施阶段

传统的内部审计往往从内部控制开始，将工作重心放在各项财务指标的分析上，对企业的风险等方面涉及较少。而财务共享服务中心的内部审计，在实施阶段中还要注意财务活动各个环节中存在的风险因素是否得到了适当管理。在审计实施的过程中充分发挥财务共享平台的价值，对财务、非财务数据进行挖掘与分析，一方面能够及时发现数据是否出现异常，另一方面可以将共享平台系统中的财务数据和业务数据进行关联，运用聚类分析、关联分析和偏差分析等方法，找出数据间存在的规律与隐藏的关联网，当发现异常情况时，迅速地提出相应的方案建议。

此外在对风险事项评估时，会根据评估结果绘制风险坐标图以确定每个风险事项的风险级别，将高风险事项纳入重点审计范围。从共享平台调出其核算的流程，生成对应的工作流程图，审核流程中的缺漏，并确定其中的关键控制点及对应的责任岗位及在岗人员，并发挥财务共享平台的价值，得出具体的改进意见和建议，提供给高层决策者。

另外，内部审计人员应在检查过程中将风险与企业目标直接挂钩，运用面谈、调查问卷、交易合规性测试、数据分析等多种审计方法，实现内部审计专项调查和日常检查，为管理层提供服务。

3.报告阶段

最后环节，要根据审计中发现的异常与疑点，并通过所获得各类审计证据加以印证，得出审计结果，形成审计报告。

在报告阶段，将内部审计中核查出的各项风险因素与改进意见以及出具的内审报告上传至共享平台，经上级主管批准后保存到数据中心。并在后续时间里，对发现的风险点和内控缺失部分进行跟踪督查，以确保相关部门采取了纠正行动，问题得到了解决。同时通?^反馈机制补充、完善企业的内部控制管理制度，真正实现内部审计提升企业价值的目标。