财务共享中心模式精选(九篇)

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第1篇：财务共享中心模式范文

关键词：财务共享；保险集团

一、财务共享服务中心的概念

财务共享服务中心是一种新的企业集中式管理模式，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。目的是通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。从操作层面而言，财务共享服务是通过将易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并由共享服务中心统一对其进行处理，达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的的作业管理模式。

二、财务共享服务中心优势

与传统的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为：

1.运作成本降低，工作效率提高。财务共享服务中心对业务流程进行标准化管理，消除了多余的协调和重复性作业，每项业务的工作时长降低，有效地提高了工作效率，间接地降低了成本。同时，在企业整体业务量保持不变的情况下，运用财务共享信息平台，可以减少财务人员和中间管理层的数量，降低了企业的人工成本。通过资源整合，财务共享服务中心将对资源进行更有效的分配，避免了在传统的分散处理模式下资源闲置的现象。根据埃森哲公司（Accenture）在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。

2.财务管理水平与执行力提高。财务共享服务中心在执行集团的相关制度、业务流程、核算口径等方面更加客观、规范，不同子公司的财务信息更具有可比性，通过建立财务共享服务中心，可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准，废除繁冗的步骤和流程。同时，财务共享服务中心拥有相关子公司财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限，可以实时地对各子公司进行数据整合，出具相关财务报表，进行异地实时管理。

3.提升核心竞争力，降低运营风险。由于子公司的财务信息统一由财务共享服务中心处理，可以使企业的管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来，将更多精力集中在公司的核心业务上，从而更好的为公司创造价值，由于财务共享中心汇聚更多高素质财务管理方面的专业人员，对国家相关法规政策理解更到位，更能防御监管风险。

4.强化集团管控，落实力度更强。在分散式财务管理模式下，各子公司财务管理政策“本地化”现象严重，集团的财务决策在执行过程难以有效贯彻执行。而在实施财务共享后，所有子公司的业务处理对集团彻底透明，同时，共享服务中心以其高度的执行力和标准的财务流程有效地提升了集团财务管控力度，更能落实集团相关措施的执行，加速集团整体战略的实现。

当然，建立财务共享中心也有不利之处，包括人员更替率的提高、税务风险加大、财务与业务部门的分隔。把分散的财务部门重新整合，必然带来人员流失和安置，这一点恐怕难以规避；而将财务部缩至统一中心地点，则会使财务的触角同时回缩，进而与业务部门间产生沟通问题，这点则可以在交流渠道、频率上设法改进。

三、保险集团建立财务共享服务中心的条件

较其它的集团企业相比，保险集团经过这几年的信息化建设和财务集中管理推行，基本上具备建立财务共享服务中心的条件。一是组织结构规模化，保险公司的层级一般是在总公司下设省级分公司、中心支公司、营销服务部等机构，分支机构众多，遍布全国；二是业务类型规范化，保险公司经营相对单一，且同一集团也要分业经营，人寿险和财产险分开，有些集团还将健康险和养老险分出来，管理更细化，但业务达已成一定的规模；三是财务制度标准化，保险公司分支机构的财务事务基本上能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；四是财务人员集中化，目前大部分的保险总公司已集中了部分财务管理事务，日常核算等事务也集中到了省级分公司财务部处理，并要求进一步强化分支机构管控；五是财务管理流程化，保险公司对风险管理的要求较高，且追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行；六是财务管理网络化，保险公司有较成熟的信息网络技术系统支持，且目前部分业务集中到总公司管理，这样为财务共享服务中心的建立储备了一些基本的条件。

四、保险集团公司如何建立财务共享服务中心

财务共享服务中心模式有效运行需要强大的信息系统、充足的人才支持和完善的财务制度作为支撑。

1.整合信息系统资源，加强安全性建设。财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统IT平台。保险公司的系统较多，包括核心业务系统、管理会计系统、资金管理系统、预算系统、费用控制系统、OA系统、稽核系统等，但部分还没有实现各信息系统的对接及业务集成和数据共享。只有通过全面信息化建设，加强粘合性及安全性建设，才能为财务共享中心的建立提供强大的支持。但由于信息系统源于不同的供应商或即使是同一供应商由于开发时间不同，没有办法做一个非常标准和无缝的数据传输和接口，如何整合这些系统资源，成为重中之重。共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。

2.培训引进并举，提供人力支持。共享服务中心作为一类企业内包中心，首先，财务共享中心支持集团型企业流程运作的功能定位要求，服务于共享中心的工作人员既要深刻了解该集团型企业所在行业的运转模式，又要通晓大型集团企业内部复杂的管理运作流程；其次，财务共享中心专注于提供财务会计专业模块服务的特征决定，服务于共享中心的工作人员既要具备专业的相关财务知识储备，又要熟练掌握企业的管理信息化操作系统。 集团要通过有计划、系统地培训储备和广纳人才，保证共享中心的人员素质达到运作要求。

3.梳理标准流程，确保规范操作。财务共享服务中心对报账流程、审批权限、财务会计档案管理、报账工作考核办法等方面需要明确规定，确保有章可循，规范操作。规范财务作业标准与流程，通过有效整合，最好把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，通过IT平台来做到事前提示、事中控制、事后评价，强化内部控制、降低风险、提高效率，实现协同业务、集中管理，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。

五、结束语

由于财务共享服务中心解决了集团企业所面临的共同问题，在为集团企业提高效率、优化运营的同时，让子公司专注于核心业务的拓展。近年来，保险集团在业务上调结构提高品质的同时，管理上在如何去做统一运营、集中作业和后援中心等内部资源合理配置方面做了大量工作，目的是提升保险公司对客户的服务和全面管理。财务管理只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要，使企业价值最大化。

参考文献：

第2篇：财务共享中心模式范文

在经济全球化、产品多元化的发展趋势下，企业后台的职能机构越来越庞大。财务部门、IT支持部门、人力资源部门等非盈利性职能部门随着机构的扩大，服务成本不断增加，然而不能引起企业的足够重视。后台职能机构具有很大的资源节约的潜力，优化工作流程、合理调配人力资源将在保证后台支撑的前提下压缩企业的服务成本。

后台职能机构中的财务部门是企业共享服务应用的重点部门。财务部门在企业的日常经营活动中发挥着多种职能，如对资金的投资、筹集、流动的监控职能，核算企业的经营行为，建立完善内部的控制评价体系等[1]。本文通过分析共享服务中心的模式分析，探寻财务部门的转型方向，并以电力企业为切入点，提出电力企业的共享服务管理的相应建议。

1 财务共享服务模式的分析

财务共享服务是通过建立财务共享服务中心（FSSC），将会计核算等非核心日常事务尽可能集中到同一固定地点处理，提高财务工作的总体效率，进而降低企业的管理成本[2]。最初共享服务模式是用于节约服务成本、精简人员结构，在信息技术的辅助下，共享服务有利于跨国集团的全球扩张。

1.1 财务共享服务模式的特点

随着全球化和信息化的不断发展，国内企业不断加强对财务共享服务中心的研究探索。通过分析国内外的财务共享服务中心应用的情况，将财务共享服务模式特征总结如下：（1）作为独立经营个体的财务共享服务中心，根据市场运作方式，与外部供应商竞争，同时收取内部客户的服务费；（2）财务共享服务中心为各业务单元集中提供后台的支持服务；（3）应用财务共享服务可通过规模效应来提高服务质量，减少服务成本，加强风险控制；（4）财务共享服务中心以深度的应用和全面的信息系统为基础。

1.2 财务共享服务模式的分类

共享服务模式整合的业务多为非核心的、低附加值的业务支持服务，根据服务内容、服务对象与组织形式等不同视角对其进行如图1所示的分类。

根据服务对象不同将共享服务中心分为外向型与内向型。外向型共享服务中心向企业内外不同组织提供支持服务；内向型则只针对内部的顾客。由服务内容不同将共享服务中心分为咨询服务中心和基本服务中心。基本服务中心主要整合收付款等日常的业务；咨询服务中心除提供基本服务外，还提供定制化服务。根据组织形式将共享服务中心分为虚拟服务中心、砖泥服务中心与混合型服务中心。

1.3 财务共享服务模式与其他模式比较

企业的财务管理主要有集中管理、分散管理、共享中心、外包服务这四种方式。现将这四种管理方式的适用范围及优缺点对比如表1所示。

2 财务共享服务中心在电力企业的应用

国际公认的共享服务模式有业务外包和集团内部的共享服务中心两种形态[3]。本文以电力行业为模板，拟从项目的可研评估、整体的规划、共享中心地址的选择、人力资源的储备、流程制度的改造、风险质量的评价体系与信息系统的建设等方面提供财务共享服务中心的建设方案。电力企业的现行管理模式存在很多问题，如：组织效率偏低、人员冗杂；战略推进的能力与业务支持的能力不充足；集团公司的各下属公司执行力较差、流程不统一；集团公司对各下属公司的监控较为薄弱等。本文从下面七个方面详细阐述电力企业的财务共享服务中心建设的关键点与具体步骤，为电力企业的财务共享服务应用提供必要指导。

（1）项目的可研评估。项目的实施评估首先要在电力企业的各层级进行摸底调查，搜集现有工作流程、组织结构、人员的素质、管理规章制度、信息系统稳定性等各种基础信息；评估电力企业的现有财务管理与财务共享服务中心模式作比较，评估共享服务中心项目的实施成本与风险。

（2）整体规划。电力企业的财务共享服务中心项目的实施规划分为两个方面：组织机构的设计、目标和进度的规划。首先，要确定电力企业的财务共享服务中心所要辐射的地域范围。共享中心的辐射范围是有限的，范围的增大伴随着成本的提高，企业应根据自身需求，选择合理适用的地域范围。其次，确定共享服务中心项目的实施目标和进度计划。电力企业在财务共享服务中心项目实施前，要明确项目的基本目标，并将目标分解落实到不同的项目阶段，确定里程碑事件与时间安排，有条不紊地实施项目建设。再次，电力企业的集团公司要设计整体的财务体系，电力企业的财务管理模式要逐步实现从分散式向共享服务中心的转变。最后，需明确财务共享服务中心的服务内容的边界。对于流程相对来说较为标准、交易货结算量较大的应收与应付活动，出具法定报表和处理总账等均可纳入共享服务中心的服务内容。

（3）人力资源储备。财务共享服务中心的建设初期，应加强对人员的专业知识和沟通能力的培训工作。电力企业的财务共享服务中心将在某一地点展开工作，考虑到地域文化等特征，须做好聘用新员工的准备。

（4）共享中心选址。电力企业的财务共享服务中心地址的选择需综合考虑各相关因素，如：人文社会等环境因素、当地教育水平和财务知识水平等人力资源因素、当地的人工成本和成本利润水平等成本因素、税收优惠政策和金融政策等政策因素。

（5）流程制度改造。电力企业财务共享服务中心的建设过程也是企业的财务流程再造过程。共享中心通过对多个地点的技术、人员及流程的整合，建立流程管理机制，将企业内的各种流程精简标准化，从而实现真正地高效与稳定。

（6）信息系统建设。财务共享服务模式以统一的信息技术共享平台为技术支撑，跨越空间障碍，提供迅速、广泛、持续的服务。ERP系统的统一是共享服务平台搭建的前提，共享服务平台的有效运作还需要统一的流程标准与IT标准。

（7）风险质量评价体系。电力企业财务共享服务中心的建设运行离不开标准客观的评价体系。该体系评价服务质量，并及时预警共享中心运行中的风险因素。共享中心与各子公司、分公司签署相应的服务水平协议，并建立风险管理的信息系统。

第3篇：财务共享中心模式范文

与此同时，基于建设财务共享服务中心需求的不同以及不同公司机制设置环节的差异，导致并不是所有的企业都适合建立财务共享服务中心。实际上，在进行企业的管控尤其是以财务为核心的集团管控的时候，需要讲究8个字，“量体裁衣、看菜吃饭”。

财务共享中心不是“谁想做就能做”

众所周知，财务共享建设的其中一个出发点是降低企业的财务成本。但就好比一群还在租着房子住的人听一群住着别墅的人讲，我们怎么样装修才能把取暖费降到最低。问题的关键恐怕是得先有别墅。能把财务共享服务中心做成的一般都是有规模成体量的、在行业内比较知名的企业，而并非适合所有企业或者所有地区。财务共享服务中心模式虽然具有许多优势，但这种模式并不适合所有企业，其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。

第一，信息系统支撑。在财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。利用ERP系统和其他信息技术，“财务共享服务”模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛、持续、反应迅速的服务。

第二，管理模式变革。财务共享服务模式不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。

第三，财务组织变革。在共享服务模式里面，必须进行财务组织结构的深度变革。

第四，财务制度与政策统一。如果没有统一的制度，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程。

第五，人力资源配置。整个流程的规模统一性要求所有员工对流程有一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。

同时，有专家根据大量案例得出以下几类企业建设财务共享中心时需要特别注意。

第一类是自上而下的一条龙式以传统的生产制造为主营业务的企业，必须具备一定的体量和规模。要节省财务人员的成本，首先得有资本建得起财务共享服务中心。

第二类是一些组织架构在发展的过程中不断变化的企业，这样的集团也许连底层的财务核算都没统一，建立共享中心就有一定难度。

第三类是一些多元化的尤其是无关多元化的跨行业、跨板块经营的企业，比如浙江杭州有一家民营企业，把我国能买的软件都买了一遍，对于他们来讲财务共享中心是个太远的话题，他们首先想解决的是在系统不统一、核算体系不统一、会计规则不统一的前提之下如何做到集团的财务管控。而这个问题从技术上是可以有解决方案的。

财务共享模式下的财务管理新变化

在共享服务中心模式下，与决策成功相关性较低、重复度高、工作量大的会计核算工作被集中起来统一处理，使财务会计与管理会计的分离成为可能。

在共享服务中心模式下，对财务人员的要求也不再像从前那样全面。没有共享服务中心之前，各地分公司都设有自己的财务部门，在控制成本的前提下，要求每个财务人员都熟悉整套财务系统，能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心的财务中心，每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或几个环节。

比如应收账款一项，对各国的分公司都是同样的业务内容，一个财务人员就不需要做一个国家的全套账目处理，而只是需要处理某几个国家的同一个账目处理环节。这就如同工业化的流水线，降低了对每个流水线上员工的要求，即使是刚毕业的大学生，也能胜任。在大量节省人力资源及人力成本的同时，还保证了操作的准确性和可靠性，并且明确了个人的责任，有助于员工的绩效考核。

第4篇：财务共享中心模式范文

【关键词】 企业 财务共享中心 财务管理水平

财务共享服务是一种将一部分现有的经营只能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略。这样的财务管理模式对于资金流动大的施工企业来说十分必须，因为它有自己专门的管理结构，很好的提高了工作效率、创造了更大的价值、节约了成本，最重要的是提高了对内部客户的服务质量。

要分析财务共享中心是如何提升企业财务管理水平的首先就必须要知道财务共享服务中心所涵盖的服务内容：应付账款、应收账款、差旅费报销、总账与报表、应付工资、固定资产、现金管理与基金管理、员工福利和奖金的管理、信用控制和收款、财务分析及报告。清楚了共享中心的知能之后，我们才能了解财务共享中心的实施给企业带来的意义。

一、降低管理成本，提高效率

施工企业采取的一般是分散的财务核算和管理模式，这样的管理在开始是有其优势的，它可以有效地执行核算和监督职能，但是随着企业规模的不断扩大，分散的财务核算和管理模式逐渐显现出其弊端。企业的各个部门都设置有自己一套完整的财务职能架构，包括财务经理、会计和出纳，虽然企业有相关部门进行财务核算的指导工作，但各个部门之间缺少经常性的沟通，都形成了自己固有的行事方法，这就产生了两个问题：第一，当某个部门的财务工作量出现陡增的情况，其它部门财务人员虽然闲置，但由于操作流程和行事方法的不同以及部门与部门之间的责任分工问题，很难实现人员的优化配置；第二，由于部门的财务工作相对独立，无法形成专业化分工，每个财务人员都要求掌握比较全面的技能，对人员素质的要求相对较高，这无形中给企业带来了一笔不小的支出。

财务共享中心把分散在各个地区的分支机构的会计核算和财务管理流程集中到一起来处理，很好地解决了上面出现了问题，同时这样做还可以带来几方面的好处。

首先，企业财务处理的流程趋向简化、集成化和自动化，这使得企业整个财务管理机构运作实现了规模化，需要的财务操作人员数量大大减少。并且通过流程再造和优化，流程实现的精益化和信息化，从而大大减少了非增值性质的工作量，提高了工作效率。

其次，财务共享服务中心的建立实现了企业的规模经济，企业内部的财务共享服务中心通过与外部专业公司的同行业竞争，持续不断地提高财务运作的效率，很好地节约了成本。除此之外，企业还可以通过统一引入外部资源，进行有效地管理达到降低成本的预期。

再次，财务共享服务中心很好的优化了整个企业的组织。它相当于把企业内部进行了组织再造，把各个分支机构的非核心业务剥离出来，集中到建立的财务共享服务中心进行一个统一的运作，财务相关工作效率得到了极大的提升，同时其它部门还可以将精力集中到自身的核心业务上去，很好地聚集了企业的资源发展其核心业务。

最后，财务共享服务中心用其专业性可以提升财务处理的服务质量，降低企业相关风险，从而相应地降低了有可能产生的成本。

从本企业内部调查数据可知：财务共享中心建立以后，财务相关员工人数减少26%，看起来这并没有给企业带来太多的成本降低，其实不然，当财务共享服务中心建立以后，对于财务相关人员的需要也就基本固定了下来，当企业的业务和规模不断发展，原有的模式就必须要有更多的财务人员，在共享服务中心这个平台上则不会需要大量的财务人员增加，甚至无需增加任何人员，同时参与共享中心的业务成本降低了50%。由此可见，财务共享服务中心在降低管理成本和提高工作效率方面成效斐然。

二、提高管控能力，增强信息的标准化

财务共享服务中心建立以后，企业的相关制度和各种操作流程可以得到很好的统一和规范。对于一些数据信息和内部控制可以有更高的要求，从而实现必要的一致性和标准化，最终提高企业财务管理和控制水平，降低相关风险。这里特别需要指出的是基础数据的定义和准确性是企业十分关注的问题之一，它直接关系到企业的利益与正常运行，通过财务共享服务中心这个平台可以建立起一套标准的、统一的信息数据体系客观真实的反映企业的财务状况。

三、优化了财务管理工作流程

建立财务共享服务中心后，可以实现财务工作的集中化和规模化，将复杂的工作变得更简单、更标准、更细化，从而提高财务工作效率和质量。有一个形象的比喻可以很好地诠释这段话，财务共享服务中心就是将很多个会计记账的工作变成“会计工厂”统一运营的模式。在财务共享服务中心整个规模服务经营过程中，同样可以引入质量管理理念，在共享的环境下把服务作为工作的重点，将工作的重心聚焦到服务上来。

以往的财务工作，由于工作流程的不标准和不统一，造成了大量信息的失真以及舞弊现象的出现，这对企业的财务工作来说存在巨大的风险，现在通过共享服务的管理模式，集中起来进行统一的操作，可以确保企业用相同的规范和标准来进行同一具体的操作，极大地降低了不合规情况所带来的风险和损失。

很多企业建立财务共享服务中心的初衷是成本节约，其实其意义远不止此。在共享服务平台上处理一些繁琐和重复性强的业务时，各个业务部分可以将更多的精力专注于自身的核心业务上，而平台又可以提供一个标准的工作程序，这样极大地避免了业务部门之间因为对标准执行和内部管理的偏差和内部管理而出现的风险，使得更多更详细的管理数据在统一标准上可以更有可比性，这对于企业的财务管理是一个很大的利好消息。另外一个方面，作为一个服务中心，它也可以在比较短的时间内依据自身的经验和专业知识结构开发出更专业、更有效的服务技术，并在企业内推广。

四、强化了财务职能

“去职能化”这个词在企业中已经不算陌生，很多部门的服务模式都在朝这个方面发展。但是财务共享服务则有所不同，它仍然强调管理和控制模式，在标准化的平台上还要对企业其它部门的专业性财务管理要求予以考虑。

例如，会计核算的基础业务在进入共享服务机构之前，它的内部控制体系、风险管理、资金调度等的设置情况，在后续共享流程取代了原有分散流程后，需要考虑和研究如何在保持对原有财务管理和内控职能的基础上，去更好地承接、融合以及标准化这些相关运作和产生的种种问题。在这个设置和思考的过程中，管理控制模式需要考虑的问题是财务共享服务是在财务服务领域内履行企业所赋予的各种财务职能，所以它的内部交易处理职能的意义远不如强化财务管理这一职能明显和重要。

因此，企业在实施财务共享服务过程中大部分都会采用保留原先财务职能部门里从事职能管理、共享服务机构相对与之分离这样的模式。因为考虑到管控模式下专业化财务共享服务的流程已经包含了多种财务管理、风险控制以及支撑的功能，所以企业内部的财务管理职能实际上已经被二元化，这种情况下，必须通过共享服务模式的设计、部门结构的设置、流程的开发与协调等方式来进行磨合。

五、强化了总部监控职能

在企业原有的分散的财务核算和管理模式下，基层财务团队具有相当大的自主性和灵活性，公司财务管理部门无法及时和真实地掌握基层部门的财务状况。这种情况下，公司的财产安全性很难保障，不确定因素给企业带来的损失无法估计。

财务共享服务中心可以很好的解决这个问题。服务中心是以流程和业务分工的财务作业模式进行财务工作，单据都是随机分配到中心的每位财务人员手中，业务人员与财务人员之间并没有任何直接的接触，他们之间进行串通的可能性大大降低。另外，数据在平台上都是共享的，在这种情况下，各个部门的支出、收入及业务费用都是可以查找的，其透明程度十分之高，企业的财务管理人员可以很方便的对各个部门的财务及预算进行合理分析，起到了很好的监督作用。

另外，财务共享服务中心的建立对企业的人力资源整合也是起到了很好的促进作用。由于基础财务业务从分散的各个部门集中到共享服务中心，那么服务中心就需要一批有能力的高端财务管理人员来承担组织具体资本运作、预算管理、投资和资金活动管理等财务管理职责，这给相关人员提供了很好的展现自己实力的平台，也很好地突出了财务管理的重要地位。同时，各个部门由于财务业务的集中，原有的财务人员释放了手中的工作，部门从繁琐的日常核算工作中释放出来协助各部门进行经营决策，强化了部门自身专业性业务的开展，最终强化了企业战略核心能力。

除此以外，报表格式的统一、数据来源口径的一致等也是财务共享中心带给企业的变化，这些细微的变化可能一时无法看出其效果，但随着企业的发展和壮大，企业潜在的获益会逐渐显现出来。

六、企业财务共享中心的不足

企业建立财务共享中心已经有一段时间了，大体上基本达到预期目标，但也出现了不少问题。

首先，财务集中使得财务与业务完全分离，财务人员仅仅是处理大量的数据，没有任何业务经历，对关键数据的敏感度还不够，这对企业的发展是有害无益的。

其次，共享服务中心建立初期的支出十分庞大，主要包括两方面：第一，服务中心的财务人员需要不断的与基层部门的财务人员进行沟通，需要尽快了解各基层部门的财政状况，才能进行中心的建设工作；第二，中心还未完全成熟和独立运行之前，各基层部门的财务部门任然需要保留来保障日常的财务工作，而此时中心人员又已经在履行其工作，工资支出没有减少反而大量增加。

再次，信息管理与系统成本的大量支出。财务共享中心运行的前提就是各基层财务部门提供的原始数据，而这些庞大的原始数据需要专业的信息管理模式来进行处理，而这个模式的开发、运行与管理需要大量的花费，这本身给企业就带来了很大的经济负担。

最后，财务共享中心建立的出发点是细化财务工作，提高财务管理水平。其中，最重要的一点就是让每个财务人员都有自己专一的工作，他们不需要了解财务管理的每一个过程，只要将自己这一部分做好，这带来的问题就是大量重复的简单业务操作、工作一成不变枯燥无味、机械劳动过多，最终的结果就是财务人员的流动性十分大，工作交接不顺、新人的培训等都会影响到中心的工作效率。

【参考文献】

[1] 段培阳：财务共享服务中心的典型案例分析与研究[J].金融会计，2009（9）.

第5篇：财务共享中心模式范文

财务共享服务中心是一种新型的财务管理模式，国内许多集团纷纷采用这一新型的管理模式，它将给企业集团财务管理带来新的管理理念，有助于提高企业经营管理的效率、效果，降低企业管理成本，实现企业发展战略，提高企业综合竞争力，因此财务共享服务管理模式得到了广泛的关注。本文将对大数据时代下企业集团的财务共享服务进行研究。

关键词:

大数据；集团；财务共享服务中心

一、财务共享服务的定义及概述

随着全国经济的不断发展，许多大型集团企业分别实施了扩张型财务战略，并迅速在全国各地投资新项目或设立新分子公司，同时成立相应的财务组织，使得企业财务核算将遍布全国各地，形成了一种分散式的财务管理模式。但是分散式的财务管理模式将会面临着机构臃肿、部门重叠设置、人员多、成本高、沟通不畅、流程操作多样化等问题，由此共享服务管理模式应运而生。共享服务是一种新型的财务管理模式，是指将具有共性的、重复的、标准化的业务或职能进行整合，并将其集中到一个新的半自动化的业务中心进行统一处理。共享服务的核心思想是“专业分层，业务融合”，以共享服务平台为支撑，实现战略财务专业化，业务财务一体化，财务核算集中化，三者有机，有利于企业实现财务精细化管理，财务效能最大化，形成稳固的运作模式，从而实现财务的集中和高效的管理。

二、大数据时代下集团财务共享的意义

二十世纪八、九十年代，财务共享服务中心体制传入了我国，已经发展了十多年，在当今大数据时代下，移动互联、物联网、大数据、云计算等新技术的应用，催生了许许多多的商业模式和新的管理模式，这给企业带来了新的挑战和机遇，也势必推动财务共享服务迈入了新的时代。财务共享通过移动互联技术，突破时间限制和办公地点的限制，通过云计算技术，使服务器的计算能力和部署方式更加优化，更方便后续的大数据分析处理，通过社交网终技术，突破企业层级结构壁垒，使企业部门协同更高效。

三、建设财务共享服务中心需具备的条件

集团财务共享服务模式的有效运行，需要从选址、流程、组织、技术等方面进行优化和准备。在开展财务共享服务中心之前，需要先做好业务疏理，确定整体规划方案，然后运用信息化手段来保障项目的有效实施。

(一)地点选择问题

财务共享服务中心办公地点的选择正确与否，将直接影响企业能否充分实现财务共享及投资报酬率，且对业务的执行力及执行情况带来较大的影响。财务共享服务中心选址需要从多个角度加以考虑，从总体来看，受制于企业集团的中心定位、运营模式、长远战略、企业的规模大小等，从具体来看，受制于成本效益原则、高素质人才的供给、工资薪金水平、通讯网络设施等，因此财务共享服务中心选址需要结合以上因素综合考虑，在这些因素之间进行平衡。

(二)流程设计问题

财务共享服务构建的过程，实质上就是企业集团内部财务流程的梳理和再造的过程。构建财务共享服务中心工作体系，必须进行集团范围内财务制度的统一和财务业务流程的梳理。除此之外，还应考虑财务共享服务中心运营管理的通用性。确定哪些业务流程应纳入共享服务中心，哪些仍保留在当地业务单元，企业集团在业务流程划分时，应充分考虑其同质性及特殊性。财务共享中心涉及的流程包括核算、付款、过账和报告等共性的、重复的、标准化的业务，而高附加值的财务活动通常不纳入共享服务。

(三)组织设置问题

建设财务共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。原分散式的财务管理模式下，集团财务部通常设置总部财务、区域财务、分子公司财务，各机构财务人员在费用审核、凭证录入、资产折旧核算、税费计提、薪酬社保核算等方面都做着相同的、重复性的工作。在新财务共享服务管理模式下，财务共享服务中心该组织将不仅服务于总部，也将服务于所有机构的日常性财务事务，将集团范围内同质性的事务集中处理，由财务共享服务中心统一进行流水线的操作，做到专业分层，节约人工成本，提升效率，解放出更多财务人员从事更高附加值的工作，提升企业价值。

(四)信息技术支持

企业的财务管理系统是实现财务共享服务的基础。首先集团财务应先实现财务管控平台的统一搭建和整合，然后再进一步规划共享服务中心，以便于缩短共享服务整合期，提高整合速度及成功率。财务共享中心关于到企业集团原有的管理模式、业务流程、职责分工、工作习惯等一系列的转变和优化，是一项较为复杂的工程，所以企业集团需提前全面疏理业务流程，做好运营及系统的规划工作，对财务共享服务中心做出准确合理定位，为建设共享服务中心奠定基础。

四、财务共享服务中心有效实施的基本保障

财务共享服务中心打破了财务组织界限，实现集团业务在同一平台、不同业务类型的专业化分工处理。通过任务池管理、角色管理、门户及工作流管理、多组织操作的平台，为客户、供应商、员工、伙伴提供各种自助服务。可以通过集成影像系统，完成单据影像扫描与存储，实现电子流与实物流的完美结合，使集团企业提高财务管理水平及效率，降低运营成本。

(一)财务共享平台系统一体化

企业集团的财务管理系统是实现财务共享服务的基本保障，在网络技术及信息系统的支持下，财务共享服务才可以突破跨地区的障碍，向其服务对象提供更广泛、更持续、更快速的服务。因此，财务共享服务中心需在统一的财务管理系统基础之上，进一步搭建财务共享中心体系，使财务共享中心与财务管理系统、业务系统成为一个整体，将财务制度相关的控制点预设在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，实现各信息系统的业务集成和数据共享，从而保证总部的战略得到有效实施。

(二)财务共享运营管理

财务共享服务平台需提供任务规则设置、任务池等功能。支持任务自动推送或智能主动拉取，打破传统软件的工作流引擎机制，根据业务需求对相关任务进行分类，并根据任务类别按优先级顺序分别推送或智能主动拉取任务给不同的岗位人员处理。财务共享平台需实现任务实时监控，促进绩效改善，展示各种单据从财务系统到共享中心的所有环节的处理效率，按期间、业务员、业务类型等统计任务量、任务耗时、任务完成及时率等，通过任务进度统计报表、个人任务统计表、个人任务排名等报表展现各环节、各人员的审批效率。同时，需加强系统对财务共享服务工作人员工作成果的质量检验，发现财务共享服务工作中存在的问题点，提升内部或外部客户的满意度及加强集团企业的内部风险管控，通过公式配置，按照季度、月份、年度显示绩效评分，绩效评分来源于满意度评价、工作量负荷、内控评分等。

(三)财务共享核心业务管理

1、费用报销管理

财务共享服务系统通过集成影像系统、完成影像系统与费用报销的对接，报账流程由影像单据传递代替现有纸面单据传递。实物单据扫描后，系统根据预先设定的规则上传至服务器，财务审核环节通过查看影像和报销单据，实现审核与核算的无纸化流程。员工利用琐碎时间通过手机等移动终端提交出差申请或报销流程，整理报销发票，缩短报销周期，提高员工满意度。通过打印电子单据封面上的条形码，在系统中跟踪实物单据的流转过程，由系统记录责任人及时间等信息，以便于对实物单据的跟踪和员工自助进行实物单据位置查询。

2、出纳共享服务

通过财务共享服务集中处理多家公司的多笔收付款业务，批量审批，批量付款，实现跨组织处理多家公司资金日记账、银行对账单、余额调节表，解决分散经营模式下的资金集中管理难题。在资金流动过程中，实现实时监控大额资金的支付，防范资金管理风险，提升资金集中管控的能力，为资金集中管理搭建服务平台。

3、核算共享服务

财务共享中心将提供一站式的记账处理，提供多公司、多模块、多单据的批量自动记账功能，根据不同业务类型按日、周、月等规则实现系统自动记账，极大提高财务人员的工作效率。财务人员将通过平台进行多公司、多模块的一次性对账，根据对账结果通过联查对账明细和差异明细，帮助财务人员轻松找到问题，快速完成对账工作，提高财务核算的准确性。期末，共享财务人员集中检查集团所有组织、所有业务系统的结账进度和明细情况，对结账情况进行分析，找出瓶颈环节加以改善，提高结账工作效率，规范结账流程。通过财务共享系统实现凭证、凭证所附原始单据、账簿影像化管理，减少打印、匹配及装订工作量。对财务资料进行无纸化管理，突破了财务文件资料传统的做法，有效减少了企业对于纸张的消耗，节约了大量资源。最后，通过电子档案管理，提高档案室查找档案效率。

五、财务共享中心核心价值

第6篇：财务共享中心模式范文

关键词：财务共享模式 信息系统 风险管控

财务共享模式起源于上世纪80年代的少数几个发达国家，后来被广泛地应用于跨国公司的经营与管理中。伴随着信息化和大数据的蓬勃发展，财务共享模式作为一种全新的形态在企业集团中发挥着重要的作用。目前，国内实行财务共享模式的企业集团，包括在跨国公司、合资企业、国内经营的企业集团等，财务共享中心的建立在我国还处在起步阶段，完全照搬国外的模式不可避免会带来很多困惑，如何结合我国国情及企业集团发展现状，构建信息系统建设的创新思路与方法，是企业集团组织优化转型的全新课题，也是整合企业集团内部办公系统、人力资源管理系统、工程项目系统，实现企业各信息系统无缝衔接的重要途径之一。

一、财务共享模式下信息系统特点与优势

与财务集中核算的差别之处在于，财务共享服务中心将部分经营职能付诸于在一个新的半自主业务单元，具有协议、定价等多项功能，是相对独立的内部组织，其目的在于通过高效的运作模式来解决大型企业集团的重复投入与低效率问题，尤其是在财务职能建设中可以实现会计账务集中处理，从而降低运营成本，提高企业的规模效应。财务共享模式下信息系统的特征与优势：

第一，专业化的分工。传统会计组织一般以任务为核心设立职位和部门，依据功能导向来分工，容易因过于细化而难于协调，结果造成组织运行效率低下。这种模式客观上使会计职能范围过于狭隘，忽视企业整体战略布局。以流程作为中心的财务共享服务模式，根据业务类型设立核算岗位，通过专人开展单一的核算业务，大幅度提高了人员的熟练程度和工作效率。

第二，形成规模经济。一方面，财务共享中心可以将子公司的会计核算工作进行集中、规模化处理，客观上减少了基层会计人员数量，降低了运营成本；另一方面，企业数据经过网络收集、传输及处理以后，各地区、部门的数据进一步整合，提高了数据处理效率。

第三，业务流程再造。财务共享服务中心坚持以流程为导向，构建一整套能深入企业各业务单元的财务控制体系，囊括企业采购、生产、营销、研发和风险控制在内的各个环节，动态、及时地收集信息并加以调节和控制。

最后，扁平化组织结构。作为企业集团组织对市场、技术状况反应的灵活性和敏捷程度关系着企业在复杂、多变环境中的竞争实力。财务共享中心通过信息、服务和资源共享，减少了管理科层组织弊病，加速了信息传递速度，提高了信息处理效率。

二、财务共享模式下的企业集团信息系统构建

财务共享模式下的共享服务依靠现代IT信息技术，构建和整合企业信息化平台，避免传统分散处理模式下的资源闲置问题。这一模式得以顺利实施的先决条件和关键环节在于信息化平台，其主要包含财务系统、影像系统和银企互联系统等子系统。

（一）企业集团内部财务系统

共享模式下的财务系统分为会计基础核算系统和财务辅助系统。一般企业集团都建立了应收和应付模块、总账模块、报表模块等，实施财务共享服务还需要对原有系统IT进行改造，以支持影像调阅、银企直联等对接。而财务辅助系统是共享模式下日常业务管理最重要的环节之一，其主要功能是预算管理、日常管理、网上报账等。对于已经建立财务共享服务的企业来讲，财务系统上述两大模块的功能基本已实现，目前主要攻克的任务在于如何跟日常业务进行联接，不断地对共享服务平台运行中的影像扫描系统与银企直联系统进行深入地调整和优化。

（二）企业集团影像系统

企业集团实施财务共享中心以后，通过信息化流程解决业务审批和核算环节中的原始凭证流转、查阅和集中审核等，这一功能的实现必须借助于影像系统。影像系统的基本功能包括：影像的收集、传输、审核、查阅、业务表单跟踪及影像档案的管理等。应用影像系统可以实现企业集团的无纸化会计作业、审批和传递，对财务共享中心模式的顺利运转起到高效支撑作用。以销售费用报销为例，传统模式下，销售人员将单据提交给自己所在子公司的会计，由负责费用的会计人员对单据进行审核，根据公司财务制度进行报销。而财务共享服务中心的运行，摒弃了按照子公司进行分工模式，采取依据费用类型进行分工，根据企业具体情况分配专门会计人员处理招待费用、差旅费用、办公费用等。详细流程如图1所示：首先，报账人登录财务系统后，依据报销活动内容在特定的报销模板上填写发生时间、具体事项、报销金额等。上述内容将依据事先设定的审批权限传递给相对应的业务主管进行电子审批，报销事项受到企业集团的预算控制。其次，报账人将业务事项的原始票据粘贴在报销单上，并投入到指定的财务单据箱中。再次，票据员每日取出票据箱中的单据，通过扫描仪扫描整个报销单，扫码器扫描每张报销单的条形码，检查报账人填写的报销内容是否与报销单的影像信息相一致，审查通过后，将影像信息传递到财务共享中心。最后，共享服务中心的业务员对单据进行审核，确认无误后，告知银行处理报销支付业务，整个费用报销流程结束。由此可以看出，这种模式相关人员可以了解当天的任务量，并逐单进行审批。区别于传统的审批模式，共享中心充分利用影像系统里的资料，与表单逐一对比，确认业务真实性后，再进行集中化处理，降低了费用的管控风险。

（三）企业集团“银企直连”系统

企业在传统模式下大部分资金的调拨、转入等业务，必须配备专门人员去银行柜台现场办理。而实施财务共享中心后，由于搭建了网络报销系统模块，企业通过 “银企直连”服务，即相关金融机构向企业提供特定的业务操作接口，能够满足财务核算与网上报账无缝集成，这使得企业集团内部财务系统通过设定的接口，对本企业的银行账户能够直接掌控。“银企直连”系统的主要运作流程包括：操作人员将审核后的数据录存入企业财务系统中，并向端口银行（1个或多个）发送申请报文；银企适配器接到报文后，经数据转换、格式匹配、加密保护等程序，发送到外联平台，然后传输给银行客户端；银行客户端接受任务，对此项请求进行处理后，再由外联平台将处理结果反馈给银企适配器，经数据格式调整，将执行结果返回给企业内部的财务系统（参见图2）。

三、财务共享模式下信息系统的保障措施

企业集团在“一体化”财务共享中心模式建设的思路指引下，在信息系统的实践探索中，还需要注意以下几方面：

其一，企业财务共享中心的信息化平台不能替代自身业务管理系统，提高业务处理效率，还需要强化风险意识，建立制衡机制。财务共享模式通过集中整合重复性、同质性的业务，发挥了标准化、规模效应化和专业分工的功能，极大地提高了公司业务处理效率。与此同时，企业集团必须在决策制定、履行、监管等方面，构建合理的职责分工和制衡机制，注意业务流程的紧密衔接，不断增强内部控制环境建设，树立风控管理文化意识，确保风控工作有效开展。

其二，顺利开展财务共享中心的岗位交接工作，注重与现有信息系统的整合。财务共享中心建立之前，必须要对本单位的组织机构和岗位设置进行全面梳理。对于那些已经建立完成ERP系统的企业，可以利用ERP系统收集的经营数据支持共享服务，还可以利用网络优势，进行分散使用、集中管理，实现资源共享。对于那些没有信息化平台的企业，首先就要考虑集团各级层面的管理目标、业务需求，创建适应企业集团财务系统与其他业务系统之间的数据交互与流程关联程度，逐步解决信息化平台建立问题。

其三，确立与企业财务共享服务模式相配套的KPI体系。企业搭建的财务共享模式如果与绩效管理信息平台之间存在着某些方面不匹配情况，那么很可能导致各业务单元和共享系统之间相互脱节，这不但影响到绩效管理系统，甚至无法确保财务共享中心与企业集团战略的有效贯彻和落实。企业KPI绩效管理可以通过日报、月报等及时动态的数据统计和对比获得绩效评价的数据支持。一般而言，企业财务共享服务模式下的KPI具体流程分为五步：即根据岗位划分关键工作权责、设定关键业务权重、拟定考核标准、与被考核者就考核流程标准达成一致、考核双方就相关事项签字确认。KPI绩效管理必须坚持“以人为本”原则，实现管理者和员工在各个环节中相互协作与配合。

总之，财务共享模式下信息系统能形成规模效应，通过专业化分工、业务流程再造和扁平化组织结构，利用现代IT信息技术，加速了信息传递和处理速度，整合了企业集团各项资源。在企业集团“一体化”思想的指引下，注重业务管理系统建设，理顺各岗位交接工作，建立与企业财务共享服务模式相配套的KPI体系，才能实现财务共享中心与企业集团战略的有效贯彻和落实。

参考文献：

[1]刘骁.财务管理新模式：财务共享服务[J].继续教育研究，2011（3）：151-152

[2]姚丹靖，金颖等.财务共享中心模式下的内控深化建设与实施应用[J].华东电力，2014（9）：1902-1906

[3]陈勇，陈波，朱丽.资金集中管控的兼容性思考[J].财会月刊，2014（2）：102-103

第7篇：财务共享中心模式范文

关键词:财务共享服务;影响;成果

FSSC是Finance Shared Service Center的缩写,意思是财务共享服务中心。共享服务管理模式是20世纪90年代跨国公司推行的一种管理模式,被称为“解放高级管理人员大脑、解放业务部门束缚”的最新管理模式。

财务共享服务中心的设立目标是企业压缩成本、提高服务水准包括提高业务处理效率、提升会计信息质量、节约组织人力成本和满足内部客户需要等等。共享服务模式将一部分现有的经营职能(BUSINESS CTION)集中到一个新的业务单元,这个业务单元独立提供专门的服务。共享服务的种类包括财务、人力、物流等。财务共享服务中心即FSSC是其中最重要的一部分。

一、财务共享服务中心的发展

在区域零散式的发展模式下,企业建立了很多经营实体,但结果往往导致众多重复设置的职能机构。企业逐渐摒弃分散经营模式,重新审视分散经营模式变得迫在眉睫。1980年前美国福特公司是最早建立SSC(共享服务中心)的企业。接着杜邦、美孚、壳牌等公司相继建立共享服务中心。1990后宝洁、强生、霍尼韦尔、摩托罗拉、花旗银行、戴尔等成立财务共享服务中心,随着经济全球化和全球信息化的推进2000年后联合利华、邦吉、嘉吉、雀巢、海尔、中兴通讯等也加入了SSC的建立。到现在为止,世界500强企业中70%的企业都已经建设SSC。企业因为众多重复设置的职能机构,逐渐摒弃分散经营模式,开始寻找集中的、简化的商业模式。伴随着日益增长的对交易和资源的需求,亚太地区的一些拥有复杂业务和大型规模的公司迅速意识到,他们亟需一种新的商业模式。他们采取以下措施,显著的提高了效率:撤销集团和子公司的重复机构、集中业务经营和合同管理、转移交易流程至专门的处理中心、剥离可以进行外包或集中化的业务,制造,配送,培训等,流程简化和标准化。

共享服务中心正是一种使公司专注于核心业务活动的方式将非核心的重复流程从各个业务单元中剥离,并转移到独立的共享服务中心,使业务单元的管理者解脱出来专注于有更高附加值的核心业务。

二、财务共享服务对企业的影响

(一)财务组织的逐渐转变,会计核算业务与财务管理业务分离。财务共享服务将许多相同的基础业务财务职能集中到共享中心SSC后,先前的财务人员开始从繁琐的日常处理业务中解脱出来,向业务财务及财务管理决策转型。完成职能转型后与业务共同参与业务经营决策,参与业务单位预算控制管理参与业务单元信息管理。

(二)财务流程的转变。传统模式,财务对业务单位的要求采用“下达指令”的方式;缺乏良好的沟通机制,集团下达的政策指令业务单位被动接受,疑问或不同观点没有渠道进行反馈,缺乏专业财务指导;基础核算业务进入SSC,业务单位配备了协助其管理的业务财务,财务与业务的交互流程有了媒介。业务财务站在业务单位角度思考问题,为业务单位和财务沟通提供专业支持,沟通更加顺畅;业务财务隶属于财务部门,能够使财务管理更加主动了解业务,使得在政策制定和决策中更多地考虑业务实际,决策趋于科学性;业务财务更加专注于业务部门的内控管理、流程梳理、基础分析的开展,一方面支持了财务管理,同时,有效提高了参与基础业务管理、决策支持的作用。

(三)财务人员的转变SSC为企业财务体系的建立提供了充足的人力资源保障,基础业务被SSC所替代,财务会计人员分为财务决策人员、业务财务人员和SSC财务业务人员。SSC核算会计负责集中化、标准化会计核算,向企业和集团及时准确提供核算会计信息。

(四)财务系统的转变体现在系统设计思路以及财务数据的业务化。财务数据业务化借助系统平台,将财务和业务紧密联系在一起。设计财务系统时对业务的更多考虑,共享服务给企业带来的成果:

1.创建精简的组织结构将非核心的重复流程从各个业务单元中剥离,并转移到独立的共享服务中心,有利于企业降低成本、提高服务水准和提高其运营效率,实现规模效应从而降低成本,并给企业提供了战略上的灵活性和更专著于核心竞争力。

2.业务单元的管理者解脱出来专注于有更高附加值的核心业务,从而降低后台成本并极大地提高操作效率。财务共享服务是驱动生产率增长的关键因素。“共享服务”可以对业务战略做出如下支持:

(1)集中关注核心竞争力。

(2)利用第三方机制提供效率和激励创新。

(3)从固定成本转变为可变成本。

3.在财务共享模式下,集中会计核算基本上可以达到会计规范化和加强管控的效果。

4.建立财务共享模式将减少经营和管理成本。

(1)将业务集中到共享服务中心处理后,一个财务人员可以处理几个公司的相同岗位的业务,从而在业务量不变的同时减少了人员。

(2)共享服务对业务流程规范化消除了多余的协调和重复的一些作业,这也间接地降低了成本。这些都在很大程度上降低了运作成本。

总之,由于财务共享服务中心解决了企业分散模式下的一些问题,为企业提高效率、优化运营、节约成本、提高管理的同时,令企业专注于更高附加值的核心业务的拓展,我们相信FSSC完全可以推动财务组织设计、管理流程、控制模式和管理效率提升到一个新的平台。

参考文献:

[1]陈虎.未来之路―财务共享服务.财会.2009,4

第8篇：财务共享中心模式范文

关键词：财务共享服务；企业管理；财务管理；核心业务；财务机制

1概述

随着经济的快速发展，市场竞争日益激烈，为了赢得市场，很多企业采用了新的战略对策进行财务资源、业务的整合，在企业中建立一个财务共享服务中心来提升企业的管理工作效率与市场竞争力。财务共享服务的运用，使得财务工作效率、企业经营效率等得到显著的提高，对企业的长期发展意义重大。但是，就目前我国财务共享服务的应用情况来看并不乐观，多数企业未认识到财务共享服务的重要性，为此，财务共享服务在很多企业中未得到良好的运用。面对这种情况，良好的解决方式是使财务共享服务发挥其关键作用和重要影响。

2财务共享服务在企业财务管理中应用的意义

2.1财务共享服务模式分析

财务共享服务模式是一种新型的组织管理方式，其特点在于进行合作战略的优化，将其使用在企业中，目的是为了整合企业内部业务组织、业务流程、财务资源，从而实现共享服务，有效地优化了企业内部资源配置，达到降低企业运营成本的目的。财务共享服务中心组织对财务业务流程情况进行评估分析，把企业中各项流程提取出来进行统一处理，从而达到优化企业管理的效果。中国在跨国公司的经营过程中，常常采用财务共享模式进行经营管理，该经营管理模式属于一种新型的战略管理模式，通过对内部业务进行合理的调整，实现资源优化，在提高企业生产效率的同时降低成本，达到提高企业市场占有率的目的，从而实现内部财务共享服务。目前，在财务共享服务模式应用过程中虽然存在一些问题，但是由于其对企业资源进行合理配置、专业分工等，有利于提高运营效率，促进企业的长期发展，故财务共享必然是企业未来的发展趋势。

2.2有利于提高财务管理水平

就目前我国各大企业的财务管理水平来看十分不乐观，财务管理出现严重的人浮于事的现象。在财务管理中采用财务共享服务，对提升财务管理水平具有积极的效果。企业在进行财务共享服务构建前期，财务相关部门及财务人员需要花费大量的时间进行结算等工作，工作量大、重复性高、出错率高，在此情况下要进行财务管理转型，提高财务管理水平具有很大的难度。而企业构建财务共享服务后，企业财务管理部门的事务性工作得到了质的改变，企业中专门负责基础会计业务的工作人员，将其集中起来在共享服务中心开展业务服务工作，而其他财务人员则可以专心进行企业经营核算、管控以及资产管理等各项工作，岗位职责精细化，有利于提升企业发展的能力，为企业做出重大经营决策提供重要的参考信息。

2.3降低企业运营成本，实现规模化发展

财务管理中采用共享服务管理模式，可有效降低企业运营成本是财务共享服务最大的一个特点。对企业各项程序工作实行标准化、规范化，全面提升企业工作效率，从而降低企业运营成本。共享服务管理主要针对的是日常事务，对其进行管理整合，使企业内部工作得到规范化，调动整个企业的生产力，从而获取更大的利益。另外，财务共享服务的使用还能促进企业实现规模化发展，我国多数企业在发展的过程中内部管理出现各种问题，对企业的长期发展造成不良影响，财务共享服务模式的建立将成为一次管理改革，将企业各个管理体系进行优化，对企业存在问题的管理体系进行改进，创新管理理念，使财务共享服务中心的作用得到良好的发挥，协调各个部门之间的关系，促进各部门工作的相互协调从而实现企业规模化发展。财务共享服务的运用对企业的发展具有促进性作用，但是目前财务共享服务还未完善，同样具有一定的局限性，主要体现在三个方面：首先，财务共享服务的实施企业的组织、流程等都需要进行改革，随之人员、业务流程等都要做相应的调整，在此次调整中管理者必然会产生意见分歧，甚至是出现抵触的心理；其次，实现财务共享服务业务流程实现规范化，要求员工具有专业的职业技能，对员工素养要求比较高，容易出现人员波动或员工流失的现象；最后，财务共享服务中心的构建是建立在完善的信息系统之上，财务共享服务中心可通过信息技术系统对各个部门的业务数据进行处理，并解决企业内部存在的各种问题，但信息系统建立和维护成本较高，我国在新信息技术的运用上十分有限，难以实现大众化。

3财务共享服务中心的构建

3.1做好前期调查与设计工作

构建财务共享服务从前期工作开始就要严格把关，前期先进行项目实施的考察，掌握企业的具体情况。进入前期项目考察环节，做好如下三项工作至关重要：首先，掌握企业组织、业务情况，对其进行详细分析，摸清企业组织结构与业务的具体信息，例如业务流程、员工的工作效率等，从而对收集到的信息进行归纳整合，为制定财务共享服务工作目标提供重要的参考信息。其次，调查企业运营成本情况，进行成本效益报告的制作。制作成本效益报告重点在于将成本、效益均进行具体化，考虑周全并得到与实际相符的信息。最后，前期工作开展时要让所有员工认识到构建财务共享服务的必要性，获取员工的支持，不仅仅是管理者的支持，基层员工也要积极配合财务共享服务构建工作。前期调查工作完毕之后，进入到流程设计阶段，流程设计有如下三个步骤：首先是要明确财务管理服务的区域范围；其次是要创新业务流程；最后是要更新结构组织，流程设计关乎财务共享服务后期工作质量，为此，流程设计这三步骤的工作不可忽视。财务共享服务的服务重点应为业务量大并且日常重复性高的财务核算业务，将其作为重点服务内容，减轻财务人员的工作量，达到提高工作效率的目的，而内部控制以及设计等各种工作则由企业总部领导负责安排指挥。财务共享服务的构建是企业管理的一次突破，为此构建财务共享服务必然会进行企业财务管理模式的更新，对财务部门的业务流程进行创新，使财务共享服务作用得到良好的发挥。在顺利构建财务共享服务模式之后，财务部门的各个岗位会做新的调整，调整为适合企业发展的模式，在进行组织结构的选择上，可借鉴国外先进的财务共享服务组织结构。

3.2选择合理的地理位置及做好实施过程中的各项工作

财务共享服务中心的建立可以使财务管理部门从日常事务处理中摆脱出来，转而从事其他高附加值的活动，促使会计人员由核算型向价值型、决策型转变，实现财务管理精细化、高效化和专业化。财务共享服务中心既是会计处理中心，负责全集团各成员单位的会计业务，包括会计核算、资金支付、会计报表编制和会计档案管理等工作，同时也是数据处理中心，是全集团的财务数据工厂，可以进行财务数据挖掘分析，提供多维度分析与预警，为管理决策提供数据支持，为此，在构建财务共享服务中心时，要把握好每个环节的工作。财务共享服务在构建时，地理位置的选择就是一项重要工作，在选择地理位置上企业不但需要考虑到人力因素，还需要考虑到环境因素、成本因素等各方面的问题，一系列因素都会给财务共享服务作用的发挥造成重大影响。在考虑这些因素时重点放在环境因素上，财务共享服务中心的建立往往受到社会环境以及基础设施的影响，当地人们的生活习惯以及文化程度等都影响到财务共享服务中心的构建工作。构建财务共享服务中心时，企业员工的工作地点会发生改变，此时需要对员工的薪酬做考虑，并将当地税负情况考虑在内，对这三个因素进行综合平衡，最终选择最佳的地区建立财务共享服务中心。在财务共享服务实施的过程中，财务人员招聘与培训将会成为重点内容，财务共享服务的作用在企业中是否得到良好的发挥，这与财务人员的专业水平息息相关，但是我国财务管理人员对财务共享服务的认识度有限，并且总体管理水平不高，开展培训工作有利于提高财务管理者的业务沟通能力、实际操作能力，更重要的是可以提高财务管理人员的服务意识，在财务共享服务中心工作的每一个财务管理人员都需要具备较强的服务精神，这样才可服务于企业，服务好企业。建立ERP支持系统，构建此系统的目的是为企业总部提供一个信息平台，企业总部可以通过此平台掌握财务信息情况，同时保障财务共享服务的构建。

4结语

企业财务共享服务的运用可有效解决企业内部存在的管理问题，达到提高企业管理水平、降低企业运营成本的目的，为此，要广泛推行财务共享服务，在企业中发挥其作用。财务共享服务中心的构建需要得到企业所有员工的支持，在构建前期直到实施等，把握好每一个环节才可使财务共享服务发挥其积极效果，并采取有效的对策降低风险，使财务共享服务作用得到良好的发挥。

作者:李利群 单位:湖南盐业股份有限公司

参考文献:

[1]华晶．财务共享服务中心建设对我国内部审计的发展影响探究[J]．中国经贸，2015，（14）．

[2]范晓蓉．浅析财务共享服务模式下企业绩效管理问题[J]．现代商业，2012，（5）．

[3]张红斌．小议企业财务共享服务中心的构建与运用[J]．中国总会计师，2010，（8）．

[4]刘汉进．金融集团的共享服务战略及运营策略研究[J]．金融论坛，2004，（11）．

第9篇：财务共享中心模式范文

中国铁建下属有20多个工程局，每个工程局从集团公司、工程公司再到工程项目部都有自己的财务部门，有各自独立的财务系统，财务管理工作面临人力成本、办公费用居高不下，系统建设重复投资，对各工程局难以实现统一规范管理，各地财务数据不能及时共享等问题，导致集团经营和财务风险不断增加，阻碍了财务管理工作的高效开展。随着主业利润空间减少、成本管控难度大、资金需求增多、资产负债居高不下、管理机构分散低效等等这些不断涌现出来的矛盾，迫切需要企业采取新的财务管理手段与措施进行改革。为此，中国铁建集团不断探索新的管理模式，决定对下属所有工程局的财务部门进行整合，财务系统也要由原来的分散式走向集中式管理，以解决财务职能建设中的重复投入、效率低下等问题，于是在2012年，“财务共享服务中心”在中国铁建因时而立，应运而生。

一、财务共享管理模式的特点

财务共享服务管理模式和其他所有管理模式一样有其特别之处，概括起来主要有以下几个特点：

（一）“一集中一撤销”

在集团公司建立财务共享服务中心及资金结算中心，由部分业务扎实、经验丰富的财务人员集中负责整个集团公司所有项目单据的制单、审核及资金支付，并撤销原项目出纳岗位、会计核算岗位。这样不仅在人员数量上大大减少，降低了项目日常开支及成本支出，节省了资源，信息的集中化处理还可以给决策者提供更加精确的决策依据，使得财务审计及监察工作可以足不出户就得以实现，更进一步的节约了企业的成本。流程化的操作使得集团公司能够更好的全程监控企业的财务情况，业务处理更加透明化，规避了人为因素的影响。如图1：

财务共享服务中心网上报销模块，通过票据扫描及票据归档，极大程度的整合了资源，使得企业的运营成本更加低廉。极好的解决了分散模式下企业财务管理所面临的各类难题。数据信息的高度集中化，为企业的纳税筹划提供了坚实可靠的依据，使得企业可以合理的规避税务风险。

（二）实现统一核算

在共享服务中心成立以前，各子公司虽对所属各项目均有统一核算要求，但因所属工程板块不同、项目隶属模式不同等原因，使得各项目会计核算口径不统一，标准化会计核算不一致，为日常财务管理、审计工作造成诸多不便。财务共享服务模式的建立，不但在日常会计业务中统一了核算口径和核算标准，同时建立了更加标准化的财务管理、预算管理、税务管理、审计管理模式，为企业转型升级提供有力的数据支持。

（三）成为信息纽带

过去财务数字相对单一，与工程信息、计价信息等相对独立，项目内部各信息之间缺乏信息共享纽带，在不同程度上成为“信息孤岛”，很难客观反映工程建设情况。财务共享服务平台的建立使得财务数据实现与其他各类信息的融通，通过各类数据间的整合、比较，能够更加客观地反映项目资本运作、变更理赔、税务筹划、纳税调整、预算管理等信息的落实情况。

二、财务共享管理模式的含义

（一）推动财务管理模式的创新

信息化大时代的到来，使得传统的财务管理模式不能满足管理需求，应运而生的“财务共享服务模式”为企业财务管理注入了新的血液。财务共享服务模式的良好运行，需要较高的技术支持及各方面的默契配合。首先通过久其公司开发的财务软件报账系统及核算系统进行具体运作，形成一个数据库作为集团财务系统的数据管理与分析支撑平台，同时，在深圳国信公司提供的影像系统的相互配合下才能完成每一笔业务的处理。目前，从公司本级到项目的一切经济业务都必须通过久其系统自己提交，包括事前的预算申请、事中的借款、报销、合同的审批、资金的支付等，从之前财务人员的全权代劳到自己亲手操作，是传统报账模式的一种变革，是促进集团公司“法人管项目”，实现“两基”建设的利器。

（二）杜绝“三无两超”、落实“三重一大”，利于监察及审计的有效措施

“财务共享服务模式”的推行，要求所有的购销合同、费用预算、账务报销、资金支付等必须通过久其系统进行线上审批，项目领导审批完后还需要共享中心人员进一步审核、把关，对于“三无两超”资金拨付坚决予以驳回，杜绝了超付款现象的出现。特殊情况附付款申请及承诺书后才允许付款，责任到个人，为事后业务处理提供了保障和依据，一定程度上减轻了财务人员的工作压力。

“财务共享服务管理模式”中审批流程的设置，充分实现了《财务管理实施细则》的要求，首先是部室负责人审核，然后经财务负责人、财务总监复核，最后项目经理审批后“入池”，大额费用及资金支付需项目经理、书记、总工联审联签，充分体现了“三重一大”的民主集中决策制度，最后财务共享中心业务人员再进行初审及复审后方可形成一笔凭证。经过层层把关，严谨的审核，很大程度上减轻了审计及税务风险。

更有利于财务监察及审计工作的推进。监察及审计人员可以在线查看账务数据，并且可以通过影像资料查看原始单据，方便快捷的进行业务指导，为监察审计工作无纸化办公奠定了基础。

（三）提高资金利用率，加强资金管控

借助共享平台，在资金管理控制方面，集团公司层面将推行资金集中支付，逐步实现工程项目零现金管理，加强资金风险管控能力和统筹调配能力;在内控风险防范方面，有利于发现基层单位的经济业务存在的风险或不符合集团规章制度的事项，可以及时反馈并要求整改，将事后补救提前到事中控制，甚至是事前防范。在共享模式的流程化管理、标准化运作中，通过系统的固化流程有效控制风险，提高集团公司整体管控能力。项目必须严格按照经公司审批同意的资金支付计划进行支付，统筹安排资金，加强了资金支付的计划性，将有限的资金用在刀刃上，提高了资金利用率，最大限度的发挥了“现金为王”的重要作用。项目银行账户按照要求需开通网银支付功能，网银U盾由各子公司资金结算分中心统一管理。不仅加强了对资金支付的监管，同时也规避了金融风险。

（四）财务基础工作进一步标准化、规范化的助推剂

与之前的浪潮财务软件系统不同，久其系统内的会计核算科目全部由股份公司统一设定，各子公司和项目无权新增或更改科目库信息。职员、客户、供应商、自定义等辅助核算信息的添加也需由项目提出申请，经“财务共享服务中心”运营管理员审核后统一添加，控制了项目财务人员的自，但是整个集团公司财务数据更加统一，使财务数据的查询应用更加方便、快捷。

“财务共享服务中心”设立费运营管理科、费用报销科、收入成本科、总账报表科、资金结算科、票据档案科、综合业务科、综合办公室八个科室。从发票等附件的审核，核算的规范化到资金的流出，不同的审核组分别随机提取不同类型的单据，严格按标准审核，加强了管控力度，杜绝了管理漏洞。同时也避免了之前项目财务人员直接面对面给业务人员报销账务出现的为难处境，从某种意义上讲，对项目财务工作来讲是一种解脱。

目前久其财务共享服务系统还未实现与财务报表的对接，数据的提取还需在线下完成。但就目前会计核算的统一要求，财务报表数据将更加准确，如果完善报表自动生成机制后，也会大大减轻财务人员工作压力。

（五）加强财务人力管理、提升财务人员技能，促进职能转变的有利契机

新的财务管理模式的实践，需要财务人员与时俱进，不断学习新知识，跟上新潮流，通过增强服务意识，将财务队伍打造成“实事求是、积极进取、务实高效、服务一线”的阳光队伍。“财务共享服务中心”的建立，使财务核算岗、出纳岗等岗位实现集中办公，更有利于对财务人力资源的管理，便于沟通、相互学习。“财务共享服务中心”的运行减少了项目财务人员的配置，也促使财务人员有时间参与施工现场的成本管理，向战略财务的方向发展，有效阻击亏损、提高效益，切实解决“寅吃寅粮，卯吃卯粮”的问题。

（六）提高工作效率的创新机制