企业经营战略管理精选(九篇)

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第1篇：企业经营战略管理范文

【关键词】OBE教育理念;企业经营战略管理;课程建设

OBE教育理念即是一种以教育产出效果作为教学评估主要导向的教育模式。这种教育理念认为高校对人才的教育培养应该以用人单位的需要为目标，按照人才使用者的需求来设置设定人才培养目标、人才培养方案，进行人才培养效果评价等。相对于传统的封闭式人才培养模式，OBE教育理念强调了人才培养的应用性、科学性、创新性，也为人才培养中的课程建设工作指明了方向。

一、OBE教育理念下的《企业经营战略管理》课程定位

企业经营战略管理课程是工商管理专业学生的必修课程、主干课程。企业经营战略管理主要是研究现代企业战略管理的观念、理论，理解掌握有关企业战略理论的方法。通过本课程的学习，应该使学生对战略与战略管理的基本概念、特征、理论、战略分析思路和方法有较全面而深入的了解认识;掌握企业战略态势、企业成长战略、不同行业企业成长战略的类型，理解认识每种战略的实施条件，及其各种战略可能给企业带来的利弊;掌握战略决策的分析与选择过程及战略评价、实施及控制的基本方式、方法和要求等。在OBE教育理念下，企业经营战略管理课程应该通过课堂的教与学相结合的授课方式，帮助学生运用企业战略管理的相关理论及分析方法，针对各类企业不同的内外部环境条件进行案例分析，完成企业战略的制定、战略实施与战略控制，以提升学生运用管理知识的能力，形成自己的战略思维框架，提高自己的战略思维能力和决策能力。

二、目前《企业经营战略管理》课程建设中的问题

(一)课程教学内容不科学。企业的战略管理目标一般是企业高层管理人员制定的，相对于其他的课程来说，由于它强调从企业的长远发展、全局发展出发来进行战略决策，因此该项课程的学习需要综合许多学科知识，内容涉及面广，概念抽象，应该属于工商管理专业中学习难度比较大的课程。如果教学内容安排不合理将会给学生的学习增加更大的困难。从该门课程目前的教学内容来看，基本上都是始终围绕着企业经营战略管理的过程，按照战略管理概论、战略分析、战略选择、战略实施与评价这四项主题来展开的。这种教学内容安排主要是从学科体系层面来划分的，但是很多高校的教师在讲授该门课程时没有结合具体的特定行业和经营环境来讲解，案例教学内容比例偏低、相关的实践教学内容太少等，导致这一课程教学内容过于偏重理论知识介绍，不利用启发学生思维，不符合OBE教育理念对人才培养的应用性要求。

(二)课程教学模式没有创新。企业经营战略管理本身也是一门对实践技能要求比较高的课程，需要学生能运用战略理论知识解决现实中的企业战略问题，这就需要开展多种课程教学模式，开拓学生的视野，锻炼学生的应用能力。目前许多高校的工商管理专业都开设了《企业经营战略管理》这门课程，并且都是把该门课程作为核心课程来设置的，但在课程教学模式上其实并没有多少创新，依然采取的是过去那种老师讲、学生听，平常做作业，期末开展考试的做法。课程教学模式单一、单调，毫无主动性可言，没有激发学生的学习兴趣，也没有体现OBE教育理念对人才培养的科学性要求。

(三)课程教学方法陈旧。企业经营战略管理课程同时也是一门非常艺术化的课程，各人可以有自己对企业战略的理解和选择、实施战略的方式。所以这门课非常需要模拟企业的经营环境，以生动、灵活的教学方法进行教学。但不少高校目前该课程的教学方法上还是停留于“满堂灌”的做法，强调在课堂上介绍理论知识，向学生灌输知识，而不是把思考问题的能力、学习的能力教授给学生。虽然有的高校在该门课程中建立了案例教学库，尝试了案例教学法、启发示教学法、情境式教学法等，但未能收到良好的效果，没有系统的经验和方法广为推广。

三、OBE教育理念下的战略管理课程建设思路

(一)创新教学内容。1．组织编写教材。教材的质量关系到课程建设的质量，教材的内容应该基本概括课程教学的内容。一般而言，外来的企业经营战略管理教材不可能专门结合高校所在的地区产业特点和特定的经营环境来编写教材内容，这就使企业经营战略管理课程的教学不能较好地结合实际，影响了OBE教育理念的实施。应该考虑采用产学研教育模式来编写教材，与企业、科研机构开展深度合作，共同组织编写该门课程的教材，将该教材的编写作为学校工商管理专业的精品教材来编写。教材中应该有良好的理论教学内容，概念解析清晰，章节结构安排符合逻辑，同时教材中也有丰富的教学案例、模拟试卷、课后练习等加入，并且应该形成相关的电子教学课件，并配备相应的实训教材供学生参考、学习。2．建设案例教学库。应该考虑建立企业经营战略管理课程的案例教学库。为了增加师生之间的交流，加强校企合作，这个案例教学库应该改变过去那种只由任课教师编写的做法而改为向学校教师、企业管理人员、学生共同征集案例，经过认真挑选最后确定案例教学库入选案例的方法，并且以每年修订、调整的方式对该门课程的案例进行更新、维护。在案例教学库中主要应该偏重于有高校所在地区产业特点的，有具体经营环境的，能启发学生思维的案例。另外，应该广泛推广案例教学库的应用，比如在网上建立该课程的教学资源平台，允许学生登录查看案例教学库，分组讨论，以形成案例企业问题解决方案的方式完成作业，进行日常学习。3．充实实践教学环节。OBE教育理念要求高校按照用人单位的需求来培养人才，那么实践教学环节作为提高学生应用能力的主要手段理应得到重视。一方面，在企业经营战略管理课程建设中应该考虑配合该门课程的理论教学增加课程实验，该课程实验的进度基本与理论教学进度一致，课程实验的内容也紧密配合理论教学内容安排。在企业经营战略管理课程实验中还要注意配备企业导师同时指导，并有专门的课程实训教材。理论教学环节与实践教学环节的紧密结合使课程教学中的“教－学－做”较好地融合在一起，能提高学生的思考和应用能力。另一方面，由于企业经营战略管理属于工商管理专业的高级课程，需要学生在学习之前有扎实的专业理论基础，那么在学习这门课程之前高校应该按照OBE教育理念多开设深入到企业的认识实习、生产实习，或者鼓励学生以工学结合的做法，在学校学习的过程中增加对企业经营环境的了解，这对于以后学会以战略思维来看待和解决企业经营中的问题是非常有益的。

(二)创新教学模式。1．开展校企联合教学模式。采用OBE教育理念培养人才，必须“打开门”办教育，使学生在学校学习阶段就充分了解企业，能主动储备知识和能力满足企业的需求。那么校企联合的教学模式就应该运用到企业经营战略管理课程建设中来，企业经营战略管理主要是以企业的经营环境为背景讲述企业的战略选择、实施与评价，本身也是需要结合大量企业实际经营资料来讲授的课程，校企联合的教学模式可以通过增加企业指导老师作为外聘教师、建设校企合作的实验实习基地、校企共编教材或共同制定人才培养计划等多种方式来提高企业经营战略管理课程的建设效果。2．尝试双语教学模式。企业经营战略管理的理论主要来源于西方，直到现在西方的经营战略理论与实践研究依然走在前列。要激发学生对该门课程的学习兴趣，提高学生对该门课程的学习效果，就要在该门课程中尝试双语教学模式，这样可以帮助学生利用专业英语水平来查阅英文文献，了解西方先进的战略管理思想。3．探索网络教学模式。网络教学模式就是充分利用互联网工具开展教学。可以通过建立教学资源信息库、QQ交流群、微信群等方式建设网络教学环境，任课教师可以根据教学进度安排，在这一平台提供学习企业经营战略管理的参考书籍目录、作业、案例讨论、在线答疑、开展微课教学等方式发挥互联网优势，加强师生交流，创新多种教学方法。

(三)创新教学方法。1．重视案例教学法。由于经营战略理论很多是直接从企业的管理实践中总结出来的，因此案例教学法可以在企业经营战略管理课程中对教师教学水平和学生学习效果的提高都能起到明显作用。要合理利用案例教学法，首要的任务是有大量合适的案例可用，这需要依赖案例教学库的建设。然后也需要在运用过程中，采用多种方式来开展案例教学，比如分组进行讨论、就案例提出的问题写作论文、或者以案例企业的资料为背景开展学科竞赛等。另外，教师在案例教学中也应该持有开放心态，点评学生的案例讨论结果时，尽量不偏不倚，做到点评专业、中肯。2．采用互动式教学法。互动式教学方法主张增加师生在课堂的沟通来进行教学。然而很多时候只是把互动式教学理解为老师提问，学生回答，但这其实只是互动式教学的一个方面。真正的互动式教学可以在课堂中进行，也可以在课堂外进行。比如，在下一次课程即将讲授之前或是在上次课程结束之后，学生通过教学资源平台进行课程内容的预习和复习，并提出问题，然后由老师进行回答，这也是互动式教学的应用。课外的师生互动可能比课堂中短暂的师生互动起到更好的效果。3．应用主动式教学法。主动式教学方法实际上是以学生为本的教育思想的体现，也是符合OBE教育理念的做法，它主要是强调以学生的主动式自学为主进行教学。比如改变传统的教师安排教学内容和计划，教师授课为主的方式，先由学生提出企业经营战略管理教学大纲的内容再由教师进行修改、调整来确定教学计划和进度，这样教师可以课前了解到学生对该门课程的哪些内容比较有兴趣，对哪些内容感到比较困惑，这对于教师了解学生的专业基础知识掌握适度是很有帮助的。

【参考文献】

［1］杨毅刚等．基于OBE模式的技术创新能力培养［J］．高等工程教育研究，2015，11:24～30

［2］冯志军．企业战略管理课程本科教学的改革探索［J］．大学教育，2014，6:130～132

［3］王慧青，尹少华．《企业战略管理》课程案例教学改革探讨［J］．中南林业科技大学学报，2013，10:8～11

［4］王晓飞，胡保玲．企业战略管理课程体系构建问题探讨［J］．中国市场，2010，26:12～13

［5］朱国军，张宏远．地方普通高校“企业战略管理”课程案例库的建设与运用［J］．淮海工学院学报，2007，5:84～86

［6］郭昆．企业战略管理优质课程建设的思考［J］．现代经济信息，2015，8:75～76

［7］胡钊涵．案例教学在企业战略管理课程中运用的探讨［J］．湖北经济学院学报，2014，12:169～170

［8］吴丹．本科生《企业战略管理》课程教学改革探讨［J］．教育教学论坛，2016，2:17～19

［9］刘会齐．企业战略管理课程教学创新探析［J］．经济研究导刊，2012，22:249～250

第2篇：企业经营战略管理范文

【关键词】企业战略危机；预警；外部环境；经营方向；内部实力

在企业战略管理过程中，企业的外部环境、经营方向、内部实力是主要需要考虑的三个方面，当今的市场营销，由于市场的瞬息万变，越来越多的潜在危机随时都有可能会暴露。因此，做好前期的危机预警工作，越来越显得重要。在理论研究中，多将企业战略危机的处理作为战略管理的最后阶段，即战略评价阶段。本文所研究的企业战略危机预警，是贯穿在企业战略实施的各个阶段，即战略的制定阶段、实施阶段、评价分析阶段，全程参与企业的经营活动。当发现企业战略与企业发展不相适应时，及时做出调整以减少企业的经济损失。认为由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，度量业绩；采取纠正措施。

一、企业战略危机预警

对企业战略的研究是从20世纪中期在欧美一些国家开始的。钱德勒认为企业战略是决定一个企业基本和长期的目标，并为实现那些目标采取一系列必要的行动和资源配置。企业战略管理的核心是追求竞争力，企业通过战略管理过程中各个相关部分的有效运用，可以找出企业发展方向和获取期望的战略竞争力和超额利润的方法。战略管理包括战略制定、战略实施、战略评价三部分内容，企业要实时动态地监测企业内外部的各种事件及其变化趋势，以便及时做出必要的调整。因此，企业战略危机在战略管理的每个阶段有不同的表现形式。

二、企业战略危机预警的方法研究

危机管理及其预警是管理科学与工程领域中的一个前沿和热点问题，是一项多学科交叉的边缘性研究课题，由于危机产生的原因复杂，种类繁多，是一类带有大量不确定因素的半结构化问题和非结构化问题，很难进行科学地计算和评估。传统的分析方法主要有头脑风暴法、统计分析法、主观概率法、指标分析法、现场调查法和指数法等，在企业管理方面已经广泛应用。企业经营战略危机预警由于其不便定量分析，仍处在理论研究阶段。企业经营战略的制定者、实施者和评价者都应该认识到企业战略的复杂性和动态性，充分利用企业外部环境、经营方向和内部实力的三维关联分析方法来处理战略问题，确保战略与企业的经营目标一致，为企业带来巨大的效益，同时为战略的创新准备条件。以下类型的企业在经营过程中，应分别着重从不同的方面来进行分析，以达到企业战略危机预警。（1）快速成长期的企业。其经营方向弹性系数比其他两个弹性系数大，因此确立正确的经营方向更为重要。（2）发展中的企业。准入条件低、科技含量不高，因此竞争十分激烈，企业要想在竞争中立于不败之地，必须凭借很强的企业综合实力，因此战略危机预警的重点是对企业内部实力的评价、内部实力的变化和根据变化趋势采取的预防措施。（3）跨国企业。由于地域文化的差异，跨国公司在自身实力强大的基础上，首先考虑的是所在国的文化、政治、经济环境的问题。它应该优先关注环境因素的变化对其业务的影响，建立完善的战略危机预警系统，化解潜在的不定因素带来的战略危机。

三、危机预警机制的现实应用

市场竞争不是简单的商品价格竞争，更重要的是企业的管理水平、企业形象、营销策略和发展潜力等方面的综合实力的较量，当企业危机预警机制健全后，企业就可结合动态的市场经济环境制定并调整自己的战略。（1）进攻型战略。进攻型战略要求企业自身具备持久的竞争优势，并且能结合危机预警机制洞察出竞争对手的优势，选择一种削弱竞争对手的特色战略。（2）防御型战略。是通过阻击防止挑战者着手行动或使挑战者的行动偏离到对防御者威胁较少的方向。还可以反击，当挑战者实施挑战战略后，防御者采取相应的反对挑战者的行动。（3）避实就虚战略。在动态市场经济环境中，小企业的生存压力较大型企业更大，小企业为了发展同大企业硬碰硬的战略常会失败，此时就应采取避实就虚战略。企业战略危机预警机制是为了防止中度危机过渡到重度危机状态。当企业不可避免遇到重度危机时，应迅速成立危机预警管理小组，由最高领导者、各部门负责任、相关专家、预警管理人员共同组成。迅速寻找导致危机的原因并确定对策，减少危机影响。

利用危机，使危机变成“转机”。消除危机对企业造成的不良影响，正强化企业的社会效应和企业形象，促使企业寻找到新的发展机遇。

参 考 文 献

[1]陈继祥，王家宝.企业战略管理[M].清华大学出版社，北京交通大学出版社，2010，8（1）

第3篇：企业经营战略管理范文

【关键词】 跨国经营； 战略成本管理； 价值链； 成本动因

随着全球经济一体化程度的加深，“国内竞争国际化，国际竞争国内化”趋势越发明显，市场竞争将日趋激烈。我国企业的比较优势在于低成本的劳动力和原料资源，而发达国家的比较优势在于发达的市场、先进的技术、有创新能力的高级人力资本及良好的研究条件。双方都有相互获取对方比较优势的需要，而这些基本要素都是不可移动的，获取的最好方式无疑是“走出去”。因此，运用先进的战略成本管理理念来指导我国企业进行成本管理创新，提升和维持我国企业持久的成本竞争优势，是提高我国企业国际竞争力的有效途径。

一、我国企业跨国经营中实施战略成本管理的意义与要求

引入战略成本管理理论，进行成本管理创新，提升成本竞争优势，对处于跨国经营初级阶段的我国企业而言具有重要的意义：一是实施战略成本管理，可以实现我国企业持久的成本竞争优势。低成本竞争战略的核心问题之一在于壁垒低，容易被模仿，很难持久保持。而战略成本管理通过对传统成本管理的弊端——单纯地追求成本降低的变革，将成本管理的目标定位于企业竞争优势，既注重短期成本控制，更强调前期有效的长期投资，培育和维持成本竞争优势。这有助于我国企业确立有效的国际化竞争战略，并通过进一步完善与企业跨国经营相匹配的成本管理制度，提升国际竞争力，实现企业的可持续发展。二是有利于实现和发挥企业所属产业链的整合效应。实施战略成本管理，可以拓宽我国企业成本管理的视野，使其可以从产业及内部价值链来考虑与供应商、购买商之间的交易，从而依靠提高整条产业链的国际竞争力来带动自身的发展，形成互动效应。三是战略成本管理可以培育我国的成本管理文化。战略成本管理立足于企业发展的长期利益，注重成本管理效应的长期性，而不断培养企业自身特有的成本管理文化就成为战略成本管理的主要内容。从某种意义上说，我国企业跨国经营中战略成本管理目标的确定与实现过程，也就是企业成本管理文化的塑造过程。

我国企业跨国经营中实施战略成本管理意义重大，同时，在企业跨国经营中实施战略成本管理也需要遵循以下要求。

首先，要体现战略成本管理与跨国经营战略相匹配的思想。我国企业的战略成本管理与跨国经营战略相匹配，是指企业的成本管理以跨国经营战略为先导，要与跨国经营战略类型相互配合的思想。我国企业开展跨国经营，其总体战略包括开拓型战略、扭转型战略、防御型战略和抗争型战略，竞争战略主要是低成本战略和差异化战略。对此，企业实施战略成本管理，通过提供战略性成本信息以便跨国经营总体战略和竞争战略的选择和制定，同时，成本管理方法与措施也要有利于战略管理目标的实现。

其次，重视战略成本管理的国外宏观环境分析。跨国经营中，企业成本管理受到众多宏观环境的重要影响，包括东道国的政治、经济政策、法律环境、文化差异以及相应的后勤保障等。这些国外的宏观环境因素实质上都构成了企业的战略成本动因。

最后，要充分体现战略成本管理国际空间源流思想和跨国业务源流思想。我国企业在国际市场上，可以通过对企业行业及内部价值链连接点的研究分析，在国际市场中选择战略合作伙伴，改善整个企业价值链的纵向联系，共同降低成本。这充分体现了企业战略成本管理的空间源流思想。同时，开展战略成本动因分析，以体现企业战略成本管理的业务源流思想。企业的装备水平和技术条件等都是企业实施跨国经营的基础条件，是企业的跨国业务之源。成本虽然发生于跨国业务过程，但其可能达到的水平则取决于跨国业务过程中所依托的上述基础。因此，通过战略成本动因分析，可以从跨国经营业务的源头对企业成本进行管理控制。

二、我国企业跨国经营中的战略成本管理思路与方法

依据战略成本管理理论及其我国企业跨国经营实践，本文提出了我国企业跨国经营中战略成本管理理论的应用思路。

（一）我国企业跨国经营中的战略成本管理目标和对象

如图1所示，战略成本管理对象是以面向外部为主的、主客观条件相互结合的企业成本管理活动及其相应的成本管理关系。其中，战略成本管理环境是指经营中所面临的内外部客观因素，其分析客观条件对战略成本管理对象的影响；战略成本管理理念则是主观上对成本管理对象的认识与深化，其分析主观条件对成本管理对象的影响。而这三者则共同作用（服务）于战略成本管理的目标。具体到本文，我国企业战略成本管理环境则是指跨国经营中其所面临的内外部客观环境，战略成本管理对象为我国企业经营活动所属的整个产业价值链，这二者连同战略成本管理理念共同服务于我国企业跨国经营中的战略成本管理目标——寻求长久的成本竞争优势，以确保跨国经营的顺利开展，实现企业的可持续发展。

（二）我国企业的战略成本管理方法应用

依据桑克的战略成本管理理论模式，我国企业战略成本管理是通过战略价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分析实现的。

1.战略价值链分析应用思路

战略价值链分析是对企业生产经营活动进行识别（识别价值创造）、分类（划分价值环节）、排序（形成价值链）和对比价值活动（竞争对手价值链分析）的整个过程，具体包括：（1）进行国内外竞争对手价值链分析有助于我国企业评价其与竞争对手相比的成本态势，客观评价自己在竞争中的优势与劣势，从而制定获取竞争优势的竞争战略；（2）行业价值链分析有助于我国企业通过上下游价值链整合来寻求降低成本和提高竞争优势的途径；（3）内部价值链分析有助于我国企业寻找利用通过内部价值链分析，以消除不增值作业，在不影响竞争力的前提下降低成本。总之，竞争对手价值链分析最终确定我国企业进行跨国经营，是全方位出击，还是依靠优势环节去带动劣势环节开展跨国经营。若是采取全方位出击，可依据行业价值链分析，采用战略联盟或外包的方式发挥协同效应，提升国际竞争优势；若是突出优势环节，则可以运用内部价值链分析，消除不增值作业，在不影响竞争力的前提下降低成本。

2.战略成本动因分析应用思路

我国跨国企业应结合自身所在行业的特点，进一步明确和划分企业的结构性成本动因、执行性成本动因和战术性成本动因，揭示影响企业成本的因素，并将成本控制在目标之内，使之有效地实现战略成本管理。企业首先要明确结构性成本动因，分析企业自身与环境因素制定合理的发展战略。结构性成本动因与企业所采取的竞争战略应密切相关，综合考虑企业规模、范围、技术经验与多样性。其次，对企业执行性成本动因的分析可将企业在产品设计、员工责任、生产能力与效率、质量管理以及价值链方面的优势进行强化，以最大化实现执行性成本的价值。在这个过程中，需要注意的是不同的竞争战略所侧重的执行性成本动因会有所不同，因此执行性成本动因的分析要以企业竞争战略为基础。战术性成本动因分析是以作业为中心，在战略性动因的基础上分析与之相联系的具体成本动因。成本动因的分析需要通过与国外竞争对手的对比来实现，并以此揭示各价值环节作业成本差距产生的战略性成因，将企业成本管理的重心从战术层面上升到战略层面，为培育、提升和维持成本竞争优势提供战略途径，同时成本动因分析也为企业跨国经营战略定位分析提供战略性信息。

3.战略定位分析应用思路

不同的战略定位产生不同的企业战略，就需要不同的成本分析观和成本管理方法，由此确立的战略成本管理运行机制也存在较大的差异。我国企业跨国经营中的战略定位分析，就是通过投资国环境分析，利用战略价值链分析和战略成本动因分析所揭示的战略性成本信息，确定应采取的跨国经营战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业跨国经营战略相适应的成本管理战略。企业战略通常是相互作用的总体战略和具体市场竞争战略的二维结合。为此，我国企业跨国经营中的战略定位分析也是从这两个维度进行的。跨国企业实施竞争战略最重要的是明确市场需求和价值取向，从价值链与成本动因的角度定位企业，能够合理地将市场竞争力同企业自身结合起来。同时，又可以从企业成本动因的角度出发，通过价值链的传导机制，最终增强企业的核心竞争力。

（三）我国企业战略成本管理的实施

为保证战略成本管理的有效实施，以便顺利开展跨国经营，我国企业首先进行跨国经营的国家或区域选择，避免外部不利因素对我国企业成本竞争优势造成威胁。在此基础上，我国企业从战略层面到战术层面，全方位地对内部成本发生基础进行优化和控制。在战略层面，依据战略成本动因分析所揭示的成本降低的战略途径，对结构性成本动因和执行性成本动因进行优化和控制，优先考虑决定企业竞争态势的基础因素，从而改变成本发生的基础条件，实现持久的低成本优势。战术层面上，则是通过现代管理方法（战术性成本动因分析、价值工程等方法）加强日常的成本管理，揭示成本投入与产出、成本发生与作业量等之间存在的关联性，进一步落实战略性成本管理措施，为企业日常成本管理实现精细化管理奠定坚实的基础。

简言之，上述三大层次中，第一层次是明确我国企业战略成本管理所要实现的目标；第二层次则是寻求达到该目标的战略途径；第三层次依据所揭示的战略途径，采取有效的实施策略去实现我国企业跨国经营中的战略成本管理目标。

三、我国企业跨国经营中战略成本管理实施的保障措施

面对国际市场日益激烈的竞争和国有企业体制改革的进一步深化，我国在全面引入战略成本管理理念与方法进行成本管理创新时，应做好两方面的保障措施。

全面树立“战略”观念，进行成本管理观念创新。我国企业树立“战略性”成本管理观念，进行成本管理观念的更新，实质上要求树立成本经营观念和成本竞争观念。成本经营观念核心内容是树立成本与效益观念，处理好成本管理与企业跨国经营的关系；成本竞争观念就是要求企业培育、形成和维持持久的成本竞争优势，以确保跨国经营的顺利开展，实现自身的可持续发展。观念是战略的基本保证因素，是思想性和全局性的要素。从管理层到员工整体上将成本战略观念融入到实际经营中，超越企业制度规范以员工主动性作为跨国经营中成本管理的驱动，这是现代企业管理的新要求，也是企业创造价值，在更高层次上实现战略成本管理的保障。

强化企业战略成本管理绩效评价工作。加强战略成本管理绩效评价是我国企业战略成本管理实施的重要保障措施。我国企业现阶段的业绩评价主要是面向作业的，偏重生产作业过程中的成本与作业量指标，而人为地将前期资本投入与日常经营成本割裂开来，缺少与战略方向和目标的相关性。因此，我国企业在开展战略成本管理业绩评价时，须将战略思想贯穿于战略成本管理整个业绩评价之中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。各项指标都与企业的国际竞争力变化有着紧密的相关性，如国际市场份额、跨国投资风险、长期发展能力等多方面的财务指标和非财务指标。其中，成本指标应是财务评价指标的重点。值得注意的是，我国企业战略成本管理业绩评价的目的不仅仅是衡量企业取得的成本管理业绩，更重要的是认清企业战略成本管理实施的效果如何，即是否实现既定的战略成本管理目标，进而将评价结论转化为企业跨国发展的动力和压力，以进一步确保企业成本管理措施的有效性。

四、结束语

低成本竞争属于低层次竞争战略，差异化竞争属于高层次竞争战略。对于我国企业而言，跨国经营为企业提供了由低成本竞争战略向差异化竞争战略的可能性。因此，随着国外企业大量涌入国内，国内企业维持低成本竞争优势空间逐步被挤压缩小，我国企业应积极引入战略成本管理理念进行成本管理创新，在尽可能维持低成本竞争优势的同时，结合发达国家的比较优势资源，创造基于低成本竞争优势的差异化竞争优势并不断强化之。

【参考文献】

[1] 郑磊.中国制造业跨国经营的得与失[J].新财经，2007（6）：88-90.

第4篇：企业经营战略管理范文

企业管理是现代企业保持良好运营状态的重要条件,良好的企业管理模式不仅可以增强企业的市场竞争力,而且可以使企业形成良性发展循环,逐步实现企业的壮大。企业的管理模式有一个逐步发展的过程。传统的企业管理模式主要表现是泰勒时代的人力资源管理模式,在这种传统的管理模式下,人被当作是挣钱的机器,企业的最终目的就是追求利润的最大化,在生产经营的过程中不注重人的全面发展。随着时代的进步,现代企业管理更加注重人的作用,生产经营能力的提高,技术的革新都是靠人才来推动的,企业之间的竞争最终取决于技术、人才的竞争。所以,企业要想实现持续的发展,必须立足于包括科技创新、理念创新、管理创新等在内的创新体制

二、企业经营管理发展中存在的问题

(一)过于依赖资本资源,忽视知识资源

无论是一个企业,还是一个国家,如果一味的依赖资本资源谋求生存与发展。那么这个企业或这个国家必定走不远,因为不仅仅是资本资源,科技、人力与文化同样是对企业起决定性作用的要素。我们这里所说的知识文化指的是科学技术的产物,是先进的、符合时展的知识,而不是以往那种落伍的、传统的知识,某些企业之所以在发展阶段处处碰壁,一个重要原因就是对资本资源的依赖程度太高,而把知识资源抛之脑后。

(二)管理理念过于单一、陈旧

管理方法决定了管理水平的高低,而管理水平的高低关乎企业的发展与存亡,所以,优秀的管理是促进企业健康发展的必要基础和重要前提。只有进行人性化的管理,才能招揽人才使其为企业的发展服务,才能避免“身在曹营心在汉”情况的出现。以往,人力是企业内部的主要管理对象,公司的员工单纯作为挣钱的机器而存在,把人的功能和作用局限在一个牢笼里,这就直接阻碍了被管理者积极性的降低,公司的运营水平也被拉了后腿。而随着时代的发展,注重人的全面发展势在必行,因为只有得到全面的开发与发展,人才能激发自身的最大潜力,为企业的发展贡献出全部的力量。

三、现代企业经营管理战略理念的运用

(一)技术创新理念的运用

众所周知,科学技术是第一生产力,这个真理对于企业同样适用,如果企业加强对科学技术的重视,就能够将科技转化为切切实实的生产力,为增强自身的核心竞争力增添浓墨重彩的一笔,事实可以证明,两次工业革命证明了科技革新的力量,我国在重视科学技术的情况下也取得了令人惊异的效果,上海、北京的科技发展水平就相当高,而这些地区的经济发展水平也是其他地区难以望其项背的,因此,企业必须投入更多的时间和精力加大对科学技术的投入,促进企业的发展。1.招聘技术革新方面的人才。对于一个企业来讲,人才是企业的支柱和支撑。尤其是具有全面素质的人才,所以,企业要大力引进技术革新方面的人才。2.2.加大资金在技术革新上面。一个企业,在争取利益的过程中,一定要重视企业的资金情况,它可是一切的基本保证。人力物力的增加,改善公司的经营管理战略,根据本身实力量力而行,保证一切的运作正常进行。3.对技术革新方面应该多加鼓励。如果某些人员对技术革新做出了卓越的贡献,一定要进行奖励,使其有更多的积极性进行技术革新。

(二)确立资本经营理念的运用

不确定性是资本的本质特征,有着它自己的不确定因素,也只有在有不确定因素的情况下,才能体现自身的魅力所在,自身的能力也得到了很好的体现,在这不确定且变化多端的情形下确定了资本经营。企业会将资产的不固定性、存量的不固定性等等都经过调节整理,将其变得越来越保值。经营一个企业的过程其实也就是对这些进行改进的过程,不断地将各方面进行加工和完善,让企业优势发挥更大得到更多的利益,再是竞争中,提高自己的竞争率,完善资本内部的管理,确认资本经营。企业的经营过程其实就是将这些资本进行增值的过程,企业通过改进技术,改善企业生产经营,提高经济效益,从而为自身创造出更多的利润、价值,将这些价值进一步进行生产规模的扩大,实现资本的内部积累,扩大生产能力,取得规模经济效益。在企业的经营管理中,资本运营是企业运营的重要组成部分,保证资本运营的良好性是保证企业健康持续发展的重要保证。资本经营的原则是不仅充分利用好企业自身的资本,而且充分利用和支配好社会资源。对于国有大中型企业来讲,在其成长期间,资本扩张的方式主要是通过对资产重组和企业内外的资本运营达到资本扩张的目的。

(三)风险管理意识理念的运用

风险是由于企业内外环境的不确定性,信息的不对称以及企业自身认识的局限性等因素造成的企业收益偏离既定的目标轨道。风险本身有两种可能性结果,一种是收益超出原来预期,这是正的风险;另一种是指收益达不到预定目标,导致相关经营活动失败,这是负的风险。企业风险管理即是试图将各类不确定因素产生的结果控制在预期可接受范围内的方法和过程,以确保和促进组织战略目标的实现。企业风险分为内部风险和外部风险。内部风险主要是企业内部管理体系中财务风险。企业外部风险主要是企业外部政策、法律、技术和经济环境的不确定性造成的外部风险。企业应在了解外部风险的同时,做好内部风险控制。对内部风险控制,首先,应完善内部控制体系,使制度上有法可依,执行上严格管控,通过内部审计监控会计核算和财务管理工作,避免财务风险。其次,重视资金流量风险控制,防止现金缺口出现。再次,严格税务管理,建立合理的税务程序,优化税务结构,在符合税法管理规定的情况下充分挖掘税务筹划利益。

四、做好现今企业经营管理的工作思路

(一)调整业务,拓宽发展与经营思路

遵循公司的规章制度,进行一体化管理,调整相关业务。服务质量是在所有业务当中占主导地位的,因此要保证服务质量,提高服务效率,做好售后售前的服务工作,确保客户满意,以及各项工作的顺利进行。

(二)发觉企业亮点,发展企业特色

企业要树立自己的品牌,依靠先进的科学技术创建自己的品牌和特色,扩展市场领域,准确地预测市场的变化并积极的做出应对措施,将自己准确的在市场上定位,不仅要做好企业的产品,还要提高服务质量,谋求一个良好的外在形象,做好售后工作,促进自己的全面发展,不要局限于一个领域。

(三)以人为本,注重合作

第5篇：企业经营战略管理范文

中小企业是我国经济发展重要的组成部分，它的发展对于我国经济的发展有着促进的作用，随着我国市场经济竞争越来越激烈，中小企业面临的危机也越来越严重，中小企业可以有效的促进我国经济发展和就业率的提高，所以要加强中小企业经营管理战略模式的探讨，使中小企业具有足够的生命力，确保其长期稳定的发展。中小企业的经营管理模式主要包括管理机构的设置、管理人员的配置、经营管理制度的制定和市场情况的调研。

一、经营管理模式在中小企业发展中的重要性

在中小企业发展的过程中，经营管理模式可以通过不断的实践对企业进行规范，保证中小企业竞争能力的提高。在确定中小企业的经营管理模式之前，要确定企业具体的发展目标，目标设定后可以让企业资源的配置更加合理，有效的提高企业生产效率和经济效益，促进中小企业的发展，另外为了保证中小企业长远的发展，要根据中小企业自身的发展状况，制定合理的经营管理模式，采取层级制的管理方式可以使中小企业发展的更好。对中小企业的产品进行创新，扩大产品在市场上的影响力，使中小企业的竞争能力获得显著的提高。在中小企业发展的过程中，如果找到了合适的经营管理模式，就等于找到正确的发展道路，使中小企业会发展的更长远。

二、我国中小企业经营管理模式存在的问题

（一）管理者的目光不长远，没有制定长期的经营管理战略

在我国经济发展的过程中，中小企业获得了长足的发展。中小企业的经营管理目的就是实现经济利益的最大化，所以大多数中小企业的管理者仅注重眼前的利益而忽略了长远的发展，没有对企业的未来发展进行规划，制定长期的经营管理战略，导致中小企业的发展只能走一步看一步。还有一些中小企业虽然制定了长期发展战略，但是具体的经营管理模式却不适合现在的发展，所以不能落实到实际的工作中，导致企业发展的比较盲目，最终一旦出现风险问题，可能会导致中小企业的运行失效。

（二）中小企业的经营管理模式过于死板

中小企业本身的规模非常小，所以应对市场变化比较灵活，但是某些企业的经营管理模式过于死板，缺乏对外界环境因素的考虑，导致中小企业应对市场变化的灵活性较低，经营管理的目标不能有效的实现，影响了中小企业的发展。

（三）中小企业缺乏科学合理的经营管理模式

很多大型的企业在经营管理方面都是采用股份制的方式，管理者都是由众多的股东组成，在进行管理决策时，股东会在一起讨论，确定最适合企业发展的决策，保证了企业经营管理的科学性和合理性。但是中小企业的经营管理模式与大型企业不同，管理者就是企业的老板，采用的是管理权和所有权相结合的经营管理模式，使企业的经营发展受到了限制，如果管理者本身的综合素质不高的话，可能会影响整个企业未来的发展。

三、中小型企业的经营管理战略模式

（一）集中一点进行发展

因为中小企业的规模比较小，可以利用的资源也比较少，在发展的时候不能进行分散经营，但是可以将企业资源全部集中在一点，集合自身优势进行小而专、小而精的经营管理模式，这种经营管理模式可以让中小企业的产品专业程度和质量更高，并且可有有效的提高生产产量；随着市场反应的良好，可以为专业高质量好的产品提供相应的配套服务；这种集中化的经营管理模式可以使企业的经营管理水平得到有效的提高，降低市场变化对中小企业的威胁。

（二）寻求与大企业的生存互补，协作经营

大企业的生产规模比较大，但是却没有中小企业的产品专精，中小企业本身的力量比较薄弱，我了企业发展可以寻求大企业进行生存发展的互补，接受某些大企业的长期定货，与大企业形成良好的长期合作关系，但是这种经营管理模式对于小企业的发展比较被动，需要取决于大企业的新来，对于中小企业的长期发展不利。

（三）采取优势互补的经营管理战略，与其它中小企业联合发展

单一某个中小企业的发展会受到资金短缺、生产规模比较小问题的限制，使企业的发展缓慢，但是可以与其它的中小企业联合经营，在平等互利的基础上，形成良好的合作关系，共同在市场上进行竞争，实现资金和技术上的互补，解决单一中小企业无法解决的问题，实现企业的共同发展。

（四）发展中小企业自身的特色，采取与其它企业与众不同的经营管理战略

因为中小企业的经营单位都比较狭窄，所以在生产经营的过程中，可以放弃大众化产品，专注对特色产品进行研究和开发，设计出具有专业特色的新产品，或者是生产工艺比较独特的产品，利用产品的特色占据市场的地位，使中小企业获得市场竞争的主动权，采取特色经营的战略，一旦产品得到了市场的认可，那将会建立起长远的发展优势。在采取特色经营的战略时需要控制好产品的成本，避免成本过高而无法打入市场，另外也要对特色产品的专有权进行保护，避免其它企业侵入到该片市场中。

第6篇：企业经营战略管理范文

【关键词】国际化经营，物流企业，战略，成本管理，分析

随着我国加入世贸组织以来，国际市场中频频出现物流企业的身影，目前，物流企业的管理工作不断实现向集约化的转化，在管理中，尤其注重成本管理。在竞争日渐激烈的情况下，物流企业也应不断将其自身的经营战略向国际市场靠拢，以突破其在传统发展中所受到的瓶颈的制约，真正实现发展性的经营。在新的国际环境下，对物流企业的成本管理进行探讨，具有重大的意义，不仅有利于降低物流的成本，也能推动企业的发展，充分体现我国的全球地位。

一、国家化经营的内涵的概述

国际化经营虽然不同的国家的人们都给予了不同的定义，但是实际上其具有一个明显且典型的特征，也就是说，这种经营活动是在两个或者两个以上的国家中展开的，也就是说，不同的国界，可能采用不同的方式将这种经营活动分割开来。

二、通过更新传统成本管理的理念，确立新的管理理念，有效管理成本。随着时代的发展，国际化已经成为时代的主流，因此，很多企业的经营战略也实现了国际化的转变，在这种新的经营理念下，企业中的传统成本管理思想也应该改变，实现从短期成本管理到长远成本管理的转变。

三、注重物流企业中服务质量的提高和完善，有效控制成本

国际化经营战略下的物流企业应该不断提高对其自身服务质量的重视程度。物流企业不仅需要从细节上降低管理的成本，还要注重对成本管理的系统化、精细化控制。这就要求物流企业在整个物流供应链进行的每一个环节当中都需要做到最好。从产品制造到售后服务，乃至于每个物流环节部门间的协调，都需要提高其服务质量水平。物流企业还应该不断关注市场的发展和变化，在充分的市场调研的基础上，进一步开发符合市场需求的新产品，为企业注入源源不断的生命力。

四、通过物流成本管理方式的创新，来优化管理效果

物流成本管理一个很重要的组成因素是加强对先进物流成本管理技术的利用。通过先进的物流成本管理技术的推广和应用，物流企业可以有效降低物流的成本，获得更大利益。而物流成本管理技术指的是各种与物流成本管理相关的成本的管理以及操作技能和方法等，这种技术具有较高的专业性，其在管理过程中涉及到成本的规划管理、成本的设计管理以及评价管理等。随着科学技术的进步，物流成本管理技术结合了越来越多新技术以及新方法的应用，朝着现代化的方向发展着。要想得到更大的发展，就必须改良以往的成本管理理念，加大对这些现代物流成本管理技术的应用。

五、通过企业优秀管理人才的培养，来提高成本管理质量

物流成本管理人才的培养是构成影响物流企业成本管理成效的重要因素之一。针对我国物流成本管理人才短缺的现状，培养管理人才已经是势在必行了。成本管理质量的提高，离不开优秀管理人才，优秀管理人才是成本控制的关键所在。具体的，我们可以通过几个方面加强对物流企业当中人才的管理以及培训。企业首先应该从理论知识和实践技能两个方面加强物流成本管理员工的学习。员工要加强对成本控制专业显性知识的理解和认识，更重要的是，学习如何将这些理论知识应用到实际操作中。在对内部员工进行培养的基础上，加强对外交流。要注重与相关的物流企业、相关机构的合作和交流，充分发挥不同团体的优势，取长补短，达到培训资源的最优利用。与此同时，我们可以引进国外先进的管理经验。通过参考和学习其它外来资源，减少探索时间，提高员工的相关专业技能，与外界接轨，与国际接轨。通过这些优秀员工的培养，加强了企业的竞争力，提高了成本管理质量。

六、成本管理对于物流企业的意义

首先，提高了劳动效率。在物流企业从产品生产到配送过程中，总会出出现人员短缺的现象，但如果参与操作和生产的人员过多，就会降低企业的生产效率。而有效成本管理系统的实施，会对产品价格进行结算，当新的利益分配机制得到建立后，企业各个单位和岗位都会合理的对工序进行安排，而劳动力资源配置的优化必定会杜绝窝工现象的出现和发生。其次，降低了成本费用。成本管理的实行，能够促使企业各单位将生产经营中产生的各类费用自觉的转化为自己的费用进行有效的管理，而在预算条件一定的前提下，企业消耗的成本费用是不会变化的，一旦超支则会造成收入的减少，这就使各单位对于费用的节约投入得以注重，而通过有效的费用节约，必定会促使经济收入的增加。最后，优化了分配的方式。市场化机制的影响促使了内部市场买卖双方利益的相互对称，通过这一形式的实现，交易双方的利益分配就会得到准确的调节。而这种情况正好体现了不劳不得、多劳多得的分配原则，形成公正、公平的经济分配方式，从而形成了物流企业内部分配的科学化。

七、结束语

本文对在国家化经营战略的环境下，我国物流企业的成本管理进行了探讨，提出了一些建议，以供参考。

参考文献：

[1]王耀燕.价值链理论视野下物流企业成本管理[J].中国商贸，2010

[2]熊国经，白云涛.加强物流企业成本管理与提高核心竞争力之研究[J].价格月刊，2008，（8）.

[3]杜江.ERP 环境下企业物流成本管理研究[J].物流技术，2009，（5）.

[4]吴炎太，李定安.作业成本法在物流企业中的应用[J].中国管理信息化，2008，（10）.

[5]阳志琼.我国物流企业应用作业成本法的难点与保障措施分析[J].物流技术，2010，（9）.

第7篇：企业经营战略管理范文

首先，企业高层管理人员缺乏对战略的及时回顾和总结。企业战略的制定立足于对未来市场的预测，而市场在不断地变化，即使是细微的偏差也会对企业战略规划产生重要影响；其次，企业战略规划没有与部门的行动目标相联系；还有一点是企业的战略规划没有同企业的预算工作相联系。

正是基于战略管理的重要性和在实际操作中的不尽人意，哈佛大学管理学教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了综合评估体系（BalancedScorecard）理论。这一以战略管理为核心的理论目前已在全球成百上千的公司、组织和政府机构得到推广，并被证明卓有成效。

综合评估体系以企业的战略管理为核心，从财务、客户、内部运作、革新与成长四个战略层面建立企业战略管理模型。它将抽象的远景战略规划转化为具体的可操作指标，有效地将企业/部门的运作、员工激励机制同企业的战略意图挂钩。

传统上，我们对企业的评价往往仅侧重于财务方面，如销售收入、毛利、净利润等。而综合评估体系将业绩评价范围拓展到客户、内部管理和革新与成长的速度等，从而帮助企业高层管理人员全面地分析企业营运结果。

当然，战略规划的实现最终将体现在利润的增长上，而企业利润的增长直接源于销售的增长和客户的满意程度。另一方面，企业硬件上台阶以及员工能力的提高又推动了内部管理的完善，从而能更快更好地满足客户的需要，导致市场占有率上升，并最终反映到利润的增长上。

由此可见，综合评估体系的四个战略层面是相互影响、互为因果的。在每一战略层面，相关绩效指标(KPIs)实现了对企业战略的具体化和可操作性。在制定绩效指标时必须充分考虑企业内部信息与外部信息的均衡以及企业长远战略利益与短期财务利润的均衡。只有这样，才能保证企业所制定的绩效指标能真实、全面地反映企业营运结果。

从以上分析，我们可以看到，企业战略规划的有效运作依赖于对战略规划的分解和细化。通过一系列量化指标使企业高层管理人员能及时、准确地把握和调整企业的发展方向。管理驾驶舱（ManagementCockpit,MC）就在这一背景下应运而生。

管理驾驶舱

现代商业竞争犹如一场没有硝烟的战争，为了在战争中生存和发展，董事、经理及事业部主管们一直在寻求一种更有效的监控和处理所获信息的方法。面对纷繁的信息，他们必须离开细枝末节而放眼全局。管理驾驶舱实际上就是一个商业信息室和决策管理室，它使管理层能更好地规划业务活动并赢得竞争。管理驾驶舱由三部分组成：

*墙面显示系统

*飞行驾驶台

*独特的内部设计

1．墙面显示系统（WallDisplaySystem）

当企业高层管理人员步入管理驾驶舱，所有与企业营运绩效相关的绩效指标（KPIs）都将以图形方式显示在四周的墙壁上。管理驾驶舱把各项指标按重要性程度显示在不同颜色的墙上：

*黑墙显示主要的成功因素和财务指标；

*红墙显示外部市场信息；

*蓝墙显示内部运作和员工的表现；

*白墙显示战略项目的状况。

所有指标在每面墙上被分为6组，每组由6个指标图构成，因此整个墙面系统可显示144个指标。

2．飞行驾驶台（FlightDeck）

如同飞机的驾驶台，管理驾驶舱的飞行驾驶台也是企业信息的核心所在。管理驾驶舱通过飞行驾驶台对公司的业务信息进行收集处理。它由6个PC显示终端和两把椅子构成。决策者可通过飞行驾驶台查询企业的实时信息，并可进行决策模拟。

3．内部设计（InteriorDesign）

管理驾驶舱是企业的会议室，但它与传统的会议室不同，它完全按照人体工程学原理进行设计，最大限度地考虑了人在该环境中的信息接收能力。其目标是建立一个能进行有效沟通、提高管理层会议效率的环境。为达到这一目标，关键的绩效指标（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以图表形式显示。管理驾驶舱使最高决策人员能把注意力集中在关键点上。这种像驾驶舱一样的设备面板和显示器布局，使高层经理能及时判断公司的组织结构是否需要改变，同时也能快速了解公司内部结构存在的问题。

管理驾驶舱充分考虑了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考虑到人对图像信息的最佳接收数量为6幅，因此所有的指标都以6幅为一组呈现在决策者面前。类似的研究成果体现在管理驾驶舱设计的各个方面。

管理驾驶舱是综合评估体系理论的优秀载体。企业建立管理驾驶舱的过程本身就是一个按综合评估体系建立企业战略管理模型的过程。按照该理论建立的绩效指标（KPIs）被以最佳接收方式显示在管理驾驶舱中，供决策者分析。

信息挖掘传统的企业ERP系统及其辅助信息系统往往侧重于信息收集的过程自动化和信息的集成与共享，忽视了对信息的有效归纳整理。管理驾驶舱的数据来源可以是企业的ERP系统（如SAP的R/3系统）和企业外部的信息（如竞争对手情况、市场情况、宏观经济走势），这些信息通过接口方式或手工输入方式联入管理驾驶舱。超级秘书网

传统的ERP系统在较大程度地提高员工工作效率的同时，为管理者提供了一大堆未经最终归纳整理的“原料”或“半成品”数据，管理者需要花费巨大的精力对数据进行处理才能得到最终分析结果。而管理驾驶舱根据管理者决策的需要，将信息以其能接收的方式进行归纳整理。例如，决策者发现销售收入有所下降，他会把问题提交给管理驾驶舱系统，系统可能会根据预先的设置告诉查询者诸如此类的信息：

*联系客户的时间减少了5％；

*销售员的佣金一直稳定在1％；

*完成一百万销售额的周期一直固定在35天；

*除A产品外所有产品的接单率都增长了2％；

*客户满意度在B区域有所降低；

第8篇：企业经营战略管理范文

经济全球化背景下企业经营战略管理存在的困境

1．企业的战略意识缺乏。在当前企业发展过程中，有些企业由于受到传统战略管理体制的影响，对战略管理的重视程度不够，战略意识十分缺乏，认为在企业经营中实行战略管理是遥不可及的事情。对于一个经营中的企业而言，如果没有属于自己的战略，就犹如脱离线的风筝，失去了自己发展的方向，进而阻碍了企业的正常运行和发展。

2．企业战略缺乏可行性。企业战略的有效性在很大程度上取决于战略制订人员对企业战略目标的确定是否明确，对企业外部环境的分析评价是否准确以及对企业内部条件的分析是否完整、透彻。企业战略制订人员对企业外部环境的分析失当。企业的外部环境错综复杂，企业所面对的环境变数太多，如果企业缺乏系统、科学的分析难免会出现失误；对企业自身条件的分析不当，企业内部的资源及能力必须能够满足企业所制订的战略的要求，对企业自身的资源与能力处于何种状态的界定，又取决于企业的自我判断。

3．企业制定公共政策能力不强，缺乏操作性。公共政策能力是指公共部门在战略规划的指导下，制定具体的行动方案的能力。公共政策能力要求企业能够对某一具体领域问题做出明确的解析，制定出科学可行的最优化方案。可是目前我国有些企业的公共政策能力不强，缺乏操作性。企业缺乏根据自身实际来制定政策的领导者，部分企业为了单纯的追求经济效益，制定出的公共政策不切合实际；还有一些公共政策的制定缺乏科学的方法，往往凭借管理者的主观臆断和历史经验，而很少运用科学的量化标准，难以分步实施。

新时期加强企业经济战略管理的对策

1．制定专业化发展方向，准确把握企业发展趋势。对成本经营体系中每个部门的职责和范围要进行明确界定，以充分有效地履行职责，做到指标到人，控制到位，进行动态经营。在企业内部构建创新氛围。要提升企业的经营战略水平，需要观念创新，树立科学经营的理念，更新企业经营理念，不断进行经营战略的创新，面向市场，形成产品开发活力。完善的企业经营战略有利于企业及时地发现生产过程中遇到的问题，明确责任，防止职责不明造成经营效率低下，影响企业正常运营。把建立企业核心竞争力作为经营的目标。

2．强化企业的自主创新理念，优化产品创新体系。对于一个企业的长远发展来看，不断强化企业的自主能力非常重要。首先，加大企业对产品的研发力度。在企业的运营中，企业应该根据自身的财务实力和长远发展战略，积极加快产品的研发力度，完善产品研发体制，不断提高企业研发队伍的整体能力和水平；其次，依托全球化的发展，丰富产品的种类。企业最终的目的是要实现经济效益，而满足人民群众的需求是实现效益的途径。因此，在企业制定经营战略的时候，一定要紧跟时代的步伐，丰富产品种类，不断扩大产品的知名度，提高市场的占有率；再次，优化企业产品创新的组织结构和管理结构。产品创新能力是由企业内的决策层、市场调研信息部门、新产品研发部门、生产部门等重要机构的通力合作决定的。企业高层要加大对研发组织结构的参与，参与制定企业的产品研发计划，使得新产品开发过程的各个步骤有序进行。

第9篇：企业经营战略管理范文

1．企业经营战略的概念

经营战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划和方略。

具体地讲，经营战略是企业的最高领导层为了使企业在未来剧烈竞争的环境中求得生存和发展而绘制的一张蓝图。它是在对未来外部环境的变化趋势和企业自身实力进行充分分析的基础上，通过一系列科学决策的程序绘制出来的，是企业经营思想的集中体现，其实质是实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡。

2．企业经营战略的特征

根据经营战略的概念，可以看出其具有以下特征。

(1)全局性。这是经营战略最根本的特征，它是指经营战略以企业的全局为研究对象来确定企业的总体目标，规定企业的总行动，追求企业的总效益，它们正确与否直接关系到企业的兴衰存亡。

(2)系统性。它是把企业各个方面作为一个彼此密切契合的、有机联系的整体。系统有层次大小和母子系统等区分。

(3)长远性。是指经营战略的着眼点是企业的未来，战略决策和计划要决定和影响将来较长的时期，是为了谋求企业未来的发展和长远利益，而不是为了眼前利益。

(4)风险性。任何经营战略决策都不可能是在信息绝对充分的条件下做出的，都是对未来的预计性决策。很多机会往往是转瞬即逝，失不再来，同时，机会与威胁经常处于相互转化之中。所以，经营战略必须承担必要的风险。

(5)抗争性。制定企业经营战略的目的就是要在激烈的竞争中壮大自己的实力，使本企业在与竞争对手争夺市场和资源的斗争中，在控制与反控制的斗争中占有相对优势。

另外，随着经济的不断发展，以及现代科技的飞速进步，现代企业经营战略又产生了新的特点和发展趋势。

二、建筑业企业战略

管理的要素

企业战略管理是由一系列要素组成的。一般地，根据各个要素在战略管理制订过程中的关系和先后次序，包含8个方面的内容:企业任务;外部环境;内部分析;战略制定;战略选择;阶段目标、行动计划、职能战略和政策;组织结构、组织领导和组织文化;战略实施的评价和控制。

这8方面的要素提供战略管理的整体信息与概念，作为进行战略管理的总纲，共同组成设计战略管理的要素构成模式。

(1)企业任务

企业的任务是企业存在的理由，是企业自身的特殊使命。建筑业企业的任务是生产建筑产品。企业的任务是战略管理的起点。

(2)外部环境

外部环境是影响企业生存和发展，而企业又无法控制的条件和力量，包括宏观环境和微观环境。

(3)内部分析

内部分析是通过回溯企业发展的历史进程，评估在行业竞争中取得成功的关键因素，定性和定量分析企业的产品、技术、管理、资金、营销等，为企业制订战略准备条件。

(4)战略制订

战略制订，即制订可供选择的战略方案。这项工作是对环境和自身能力进行分析、对任务做出修正或者肯定后进行的。

(5)战略选择

即在既定的战略方案中选择最佳的方案。选择战略必须注意5个问题:第一，战略是否与企业的基本追求相一致;第二，战略是否与环境一致;第三，战略是否与企业拥有的资源匹配;第四，战略遇到风险是否适当;第五，战略是否能被有效地执行。

(6)阶段目标、行动计划、职能战略和政策

企业在一个特定的时期内谋求实现的结果称阶段目标。企业为执行其战略所进行的一系列耗费资源的工作或项目的集合，称行动计划。职能战略是用于构建职能部门的短期对策，它与一般的战略相比，更具体、详细、可计量。决策是指导管理者思想、决定、行动的方针。政策提供标准的经营程序，使日常决策制度化，以提高管理工作的效率。

(7)组织结构、组织领导和组织文化

组织结构是指组织各部门之间稳定的相互关系。不同的战略需要不同的组织结构与之相适应。

(8)战略实施的评价与控制

在战略执行过程中，效果与计划会有差距，故需要进行评价及控制，以纠正偏差。

战略管理模式表明，战略管理同一切管理一样，是一个循环过程。在执行时，它是非程序化的。模式中的各要素并不是相互独立的，某一要素变化，会影响其他要素。信息的流动和要素之间的影响是相互的。

三、建筑业企业

经营发展战略

建筑业企业的发展战略包括建筑业企业成长战略、建筑业企业创新战略、建筑业企业技术发展战略、建筑业企业人才开发战略、建筑业企业经营发展战略、建筑业企业工程质量战略、企业形象战略、企业文化战略。下面主要讨论建筑业企业的经营发展战略。

1．建筑业企业竞争发展战略

竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争，企业所采取的直接抗衡竞争者挑战，并在竞争中获胜，求得长期持续发展的一种战略。常见的竞争发展战略有成本领先战略、差异化战略和集中战略3种。

(1)成本领先战略

成本领先战略也称为“以廉取胜”战略，其核心是以较低的生产经营成本或费用获胜;宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。

(2)差异化战略

差异化战略也称“特色取胜”战略，其核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。

(3)集中战略

集中战略也称焦点战略或“以细分市场获胜”战略，即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式，为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此战略。

2.建筑业企业稳定型战略

企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略，其特点是企业满足于已有的经济成果，只追求与过去相同或相近的目标，今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同，这种战略的风险较小。

企业实施稳定型战略的主要优点是:该战略的着眼点不在于发展上，而把功夫下在完善企业内部经营机制上，这样可以优化企业经营要素组合结构，提高企业的管理水平，以优质的服务、精湛的施工质量与技术赢得需求者的信誉，从而大大地提高企业的知名度和市场竞争能力，也可以提高对外界环境变化的应变能力及抗干扰能力。

应该注意，企业采用稳定型战略，在激烈竞争的市场环境中有被击败的可能。因此，优秀的企业家在企业经营稳定一段时期后，必须根据外部环境和市场的需要及时调整或修订原来的战略方向，确定企业发展战略。

3．建筑业企业紧缩型战略

企业紧缩型战略也称为退却战略，其核心是想办法主动撤退，争取平隐渡过危机，伺机采取其他战略。企业紧缩型战略分为3种类型，即转变战略、撤退战略和清理战略。转贴于

(1)转变战略。是指企业虽然陷入危机境地，但还有挽救和值得挽救的经营事业所实施的—种战略。

(2)撤退战略。这种战略能保存企业实力，等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有:出卖部分资产，削减支出，削减广告和促销费用;加强库存控制，削减一部分管理人员，撤退出一些市场目标，将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难，预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后，企业就应采用放弃战略。

(3)清理战略。又称清算战略，即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而宣告业务生命结束的战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种，前者一般由股东决定，后者需要法庭决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策，所以通常情况下是所有战略失败时采用的一种战略，在毫无希望再恢复正常经营时，早期清理比被迫破产好。

四、建筑业企业核心竞争力

不同的企业拥有各自的竞争力，去占领不同的市场。普拉哈拉德和哈默认为，企业的核心能力有3个基本特征:一是提供了进入多元化市场的潜能;二是对它所服务的顾客体现出的价值;三是使竞争对手难以模仿。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分:市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。

1．市场营销能力

市场营销能力组成的具体要素是:深入理解和准确把握业主意图的能力，即理解标书的能力;企业的信誉和品牌;服务的能力。服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成有形的商品去和业主沟通，能够把为业主增加的价值信息传递给业主。

业主在签订一项新的建设工程合同时，无法预先选择有形的建筑产品，也无法预先检测工程的质量。因此，企业的信誉和品牌往往成为至关重要的评判标准，业主通过比较企业以往的业绩和在行业中的信誉来做出决策。对提供工程咨询服务的企业来说，信誉意味着技术能力和依靠技术控制风险的能力。如负责造价达40亿美元的南海石油项目的PMC联合体，其超过约定预算的最大赔付责任只有2000万美元。因此，业主选择PMC的目的正是依靠它的技术能力和已取得的经验为业主控制风险。对施工企业来说，信誉就意味着对建筑师或设计意图的理解能力、工程质量保证能力和履约能力。

对标书的深刻理解来自于比竞争对手更理解业主，了解业主的追求，业主的理念，甚至主动发现业主，与业主结成伙伴，引导业主的需求，培育业主的个性化需要，提供竞争对手不可替代的服务，形成自己的优势。

2．项目管理能力

项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现。技术创新并不是一般所指的技术进步，而是指通过对已有产品或者技术的组合来产生新的产品和新的功能，不必要求企业一定要有自己的专利产品、专有技术，更主要的是要求企业要有集成各种知识、信息、技术、产品、人才的能力。

施工企业对不同的项目类型，对其技术创新能力的要求是不同的，不一定都表现为企业拥有自己的核心施工技术。如房屋建筑工程，施工技术创新的前提主要表现在方案设计的新颖性方面，如果对结构没有特殊要求，它所需要的施工技术基本没有特殊性，或者说施工技术基本上都是通用技术，创新更应注重对施工工艺的改进，以力求降低成本、提高建筑质量，从而提高竞争力。因此，从事房屋工程施工的企业掌握发展核心技术，可能更多地体现在一些大型的标志性公共建筑，建筑师的设计方案创新会对结构产生特殊要求，因而要求提供总承包或施工服务的企业具备相应的技术创新能力。对于新的结构，总是先有设计，才有施工技术和设备的改进，因此，只有把设计与施工方法相结合，才有施工的核心技术。结构体系的设计创新是施工技术创新的动力。对许多为建筑工程配套的专业公司，如玻璃幕墙、智能化等，首先从产品体系的研发需要体现出自己的核心技术，再到工程设计、生产工艺的改进直至施工安装工艺，都需要较强的技术创新能力。

对工程咨询企业来说，技术创新能力则是主要的核心竞争力，甚至包括制定标准规范的能力。如中国建筑研究院的结构所开发的PKPM结构设计软件巳成为同类市场的主打产品，这与其是我国结构设计规范的主要编制单位有着不可忽视的关系。拥有了技术制高点，企业才能有占领市场的主动权、控制权。

在国际市场中，企业的风险控制能力非常重要，往往影响着企业的存亡。包括合同管理能力、项目索赔能力、企业资信能力等多方面。国际工程承包市场均要求企业提供履约保函和风险抵押，以化解市场风险。目前一些大型项目中普遍采用的联合总承包方式，一是联合企业的核心技术优势，二是为了分散企业的风险。

3．服务创新能力

服务创新能力包含了制度安排、企业的文化和灵活并最大限度地接近市场的工作流程。硬件环境容易被模仿，而企业的制度安排、企业文化等“软件”是难以简单复制的，因此成为企业竞争力的不可分割的组成部分。

制度安排体现在企业的内部运行规则必须符合企业的市场需要和战略发展，其核心是产权制度，最突出的作用是人力资本化。人才作为一种可以组合配置的资源，直接构成到企业的竞争力中去。

企业文化是人的价值观的体现，要为用户带来价值并能够被用户所认可，在一定程度上可称之为“文化营销”。企业内部管理的思想、组织、方法、手段等，都可以融入到企业文化中，文化是一种能力，在工程咨询企业表现为创新的气氛。在把低成本作为竞争优势的纯粹施工企业，则应有严密控制的精细生产文化。内在表现为能够激发企业成员的创造性思维和持续创新的能力，外在表现出来则为企业的团队精神、企业成员之间的协作关系，充分体现为追求业主利益最大化的服务创新能力。