供应链计划方案精选(九篇)

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第1篇：供应链计划方案范文

记者：请问饮料行业的供应链系统通常有哪些模块?比较完整的饮料行业供应链系统应该是怎样的?华诠在哪些方面可以提供解决方案?

吴雷：饮料行业供应链软件通常分为两个大的方向：供应链计划和供应链执行软件。

供应链计划软件顾名思义是以计划为主，通常包含需求预测、供应链上补货与拉动以及安全库存设定、主生产计划以及针对饮料行业的生产排程计划、运输配送计划等。而供应链执行通常涉及到仓库管理、批次控制、运输追踪、防窜货的控制等。

目前华诠主要在供应链执行方面提供解决方案，即主要提供仓库管理。以及批次控制、防窜货的信息收集等饮料行业解决方案。近两年也引进了供应链计划产品的解决方案，包含需求预测、供应链上的补货与拉动，以及主生产计划和饮料行业特殊专用的排程计划等。上述解决方案都是INFOR的解决方案。在运输配送方面，则引进了UPS的计划与追踪方案。

记者：谈到供应链计划，饮料行业在这方面的难点是什么?上述这些不同的模块分别解决什么问题?

吴雷：饮料行业是典型的快速消费品行业，供应链管理的核心是以最小的库存换取最大的销售。饮料行业销售的时效性很强，并且替代产品很多。如果在供应链上管理不当，很可能出现断货情况，断货则基本上意味着销售的损失。而对于饮料行业来说，丧失销售几乎是致命的。例如，当年某国内品牌的运动饮料通过成功的广告营销获得了客户的认可，但是在终端市场上却无法买到，这就是典型的断货，结果不久这个品牌就轰然倒地。同样，库存过多带来的问题也是非常严重的，前者是致命，后者则是内伤。在整个供应链上，库存超过合理的范围意味着更多的资金积压、更多的过期、更多的退货、更多的物流成本。当然，断货和库存过多，并不仅仅指总体上的情况，对于某一个地区，或者某一种产品来说。也可能存在断货或者存货过多的问题。通常这是饮料行业物流经理或供应链经理面临的最大难点。

其实，国外的同行早就意识到这一点，他们解决问题的方法是供应链计划产品。通常供应链计划产品由需求管理、基于供应链的库存计划和主生产计划以及行业专用详细排程组成。下面进行详细说明。

A　需求管理

有时也称需求预测。我个人倾向于称为需求管理而不是需求预测，原因是预测只能反映其一部分内容，需求管理通常是采用历史数据、时间序列方法获得基本的预测值。并且利用因果预测方法对历史数据中的非正常数据进行调整。最后在未来的时间序列中增加事件。这些事件也会对未来的销售产生影响，从而得到对未来的预测。

但是仅仅通过预测得到的数字并不能简单地用来指导生产与物流，因为计划永远赶不上变化，永远不能预测还没有发生的事情对未来销售的影响。此时就引入了协同的概念，尽管我们无法知道未来会发生什么，但是至少供应链上的全体成员，他们对于供应链的变化可以通过协同机制将即将发生的事情反映到最终的需求变化上来。

因此，公式可以成为：需求管理=预测+协同

需求管理的要求并不只是总量的需求管理，而是基于产品、销售地点、以及时间关联的需求量，这也是拉动式供应链的拉动源。

B　基于供应链的库存计划和主生产计划

饮料行业的供应链通常是多工厂、多级配送的供应链模式。考虑库存问题，需要在供应链层级进行考虑。

而在这个供应链上存在一个明显的拉动关系，从上面的需求管理产生数量和时间上的拉动，下面层级到上一层级有提前期。每个层级都可能有安全库存量的控制。安全库存量可以通过经验来设置，但是更好的办法是在需求预测中，根据预测的偏差值，根据期望的服务水平动态地满足。(注：100％的客户满意度永远只存在于口号中，根据简单的数学关系，100％的客户服务水平意味着库存无穷大)

关于主生产计划。熟悉ERP的人会认为这只是一个需求量而已，但是对于供应链上的多工厂生产来说，主生产计划没有那么简单。例如，可乐的生产商通常是多个工厂进行协同生产，在产能不足时还需要考虑采用外包的方法满足生产。对于个别小品种的产品，如无糖可乐，由于消费人群少，几个月才开机一次进行生产，而把这种生产放在哪个装瓶厂则需要平衡需求、物流、成本等多种因素。基于供应链的主生产计划，就是将需求和有限的产能。采用线性规划求解的方式获得最优解{如成本最优或销售额最大等)。

C　行业专用详细排程软件

上面谈到的两个供应链管理功能，其实并不仅仅限于饮料行业使用，所有基于MAKE TOSTOCK的行业，即通常快消品行业都可以使用。但是基于行业的详细排程软件则是饮料行业所独有的。排程软件主要是控制每班、每小时，甚至每分钟在生产什么。例如INFOR AS软件就能很好地优化饮料和啤酒行业的容器使用，使得在容器数量相同的情况下，能产出更多的产品。

排序软件则可以优化饮料行业不同产品之间的生产次序和时点问题。例如一个乳品企业，在一条生产线上同时生产不同包装和口味的酸奶。而生产转换是有代价的，以损失值来计算。

损失值原则：更换不同大小的瓶子的损失要大于更换大小相同但口味不同的瓶子；从原味到草莓味的损失小于从草莓味到原味的损失，同样口味转换无损失。

原生产流程(见图3)：

记者：那么饮料行业供应链执行的难点是什么，软件能解决什么问题呢?

吴雷：饮料行业在2008年以前对供应链执行的要求并不太高，由于产品品项并不算多，通常在1000个以下，因此不使用专门的WMS进行管理，而是使用ERP中的库存管理模块。但在2008年三鹿奶粉事件以后，国家颁布了新的《食品卫生法》，其中对食品的批次管理有了严格要求。批次管理的内容在传统的ERP系统中一般比较难以实现，或者实现成本太高。因此在2009年以来，有多家饮料厂商都在和我们沟通关于使用WMS管理批次的问题。

在INFOR WMS中，批属性的管理是相当灵活和严格的。我们某个客户的批属性除了管理生产日期外，还管理生产线以及生产班次。应用这些批次组合的跟踪功能。能够非常方便地

对于商品的批次进行整个供应链上的跟踪，对于召回、止发、退货都可以很好地支持。INFORWM5本身的WEB网络化也支持了这种应用。

INFOR WMS本身与条码扫描设备有天然的共生关系，因此很多饮料厂商计划在WMS中进行序列号追踪，作为防止窜货的依据。

在供应链执行方面还有一项是运输计划和跟踪。由于饮料行业对于服务水平的要求比较高，例如我们某个客户对配送到门店的时间要求非常严格，因此采用了运输计划软件计划路线，采用跟踪软件确保其执行。

记者：据你了解，目前国内饮料行业的物流系统建设状况如何?在技术方面主要存在哪些问题?

吴雷：国内饮料行业信息系统的建设应该准备进入后ERP时代。过去的十年是饮料行业ERP应用发展最快的时间。大批客户采用了ORACLE、SAP等世界级的ERP软件，对于企业的基础管理非常有益。但是软件上线后，并不能完全解决饮料行业企业所面临的困扰，包含需求管理、库存与生产计划，以及物流批次追踪等难点问题。而食品安全法又促进了饮料行业厂商对这方面应用的进一步需求。但目前只是刚刚起步。

现阶段遇到的技术问题通常是饮料行业客户对接口的担心，他们担心在ERP和供应链系统中的同步和协调问题。目前我们已经对主流的ERP，例如SAP、ORACLE、BAAN提供了成熟的解决方案，并且已经在使用。

记者：供应链信息系统在饮料行业的推广中主要受到哪些因素影响?

吴雷：供应链信息系统在饮料行业推广主要是受认识的影响。到目前为止，还有很多客户不能理解饮料行业为什么是一个拉动式行业。他们也知道预测的重要性，但只是简单比较了一下系统的预测值与人工预测的准确度，就放弃了进一步研究，其实他们是没有真正懂得预测只是需求管理的一部分。而需求预测是后面拉动的基础，没有需求预测，基于供应链的库存计划和主生产计划都无从谈起。

对于供应链执行的意义，大家目前关注于批次管理，但是除了批次管理以外，其实WMS还可以提升库位和库存的管理水平。

记者：在饮料行业，贵公司具有哪些特点和竞争优势?

吴雷：华诠有比较完整的饮料行业供应链解决方案，并且被国外很多饮料行业的客户所验证。华诠在一些的软件开发上也有深厚的功底，这些软件可以很好地弥补ERP、供应链软件的一些真空地带。

第2篇：供应链计划方案范文

随着国家“十二五”规划首次将绿色发展作为重要内容并提出重点发展方向，如扩大内需、培育新型战略性产业、绿色经济和低碳经济、完善社会主义市场经济体制、改变对外经济发展方式等，中国未来5年的经济发展将在“绿色经济和低碳经济、城镇城市化、扩大内需、自主创新、产业国际化”等领域发力，这为各个行业企业带来了新的更高更明确的发展期望与要求。

甲骨文公司大中华区供应链管理解决方案总监叶天禄表示，针对“十二五”规划和市场变化的要求，Oracle供应链管理解决方案将全面支持中国企业把握“十二五”机遇，首先，针对“绿色经济和低碳经济”发展目标，在绿色制造领域，Oracle　SCM帮助制造业实时监控碳排放和能源消耗，提供从设计到生产到物流到管理的端到端绿色方案，降低成本，降低碳排量。

第二，针对“产业国际化”发展目标，Oracle　SCM可以帮助企业实现集团整体供应链管控、外包及供应链整合，增强集团供应链计划、执行和管控力度，从采购、生产、仓储和物流配送端到端地实现产业链的协同，增大生产产量和成本的可控性，进而实现纵向企业运作整合和横向的供应链整合，促进制造商、装配商、批发商和零售商的联合重组。

第三，针对“自主创新”发展目标，Oracle　SCM还可以帮助企业提高产品创新能力，促进企业自主创新，从“中国制造”转向“中国创造”，加快概念到市场的速度，提升设计的协同效率，提高研发投入回报率，进而创建国际化品牌，提高销售额、利润率和客户忠诚度、品牌认知度，帮助客户从单一产品提供商向复杂整体解决方案提供商转型，发展现代制造服务业，促进生产型制造商转移到面向消费市场之服务性经营模式。

第四，针对“扩大内需、城镇城市化”发展目标，Oracle　SCM可帮助企业以客户为中心进行高精准需求管理，包括需求预测、需求分析和制定需求计划，还能进行市场细分、消费市场高端化升级，扩大销售渠道覆盖度至二／三线城市，并创建高效物流配送，通过物流计划和执行提升物流服务。

第3篇：供应链计划方案范文

互联网的发展对企业的管理产生了重大影响。在我国的汽车工业发展中，传统的供应链管理系统无法适应电子商务环境下的市场需求。基于互联网发展的电子商务供应链管理系统在汽车工业中得到广泛应用。本文首先比较了传统的供应链管理系统与电子商务供应链管理系统之间的不同，然后为汽车制造企业提供了基于电子商务的供应链管理系统解决方案，并详细介绍了从订单计划到销售的集成管理系统。

【关键词】

汽企；电子商务；供应链；管理系统

1前言

自20世纪90年代中后期以来，互联网的发展逐渐渗透入企业管理领域，并带来了企业管理的信息化和网络化。尤其是企业电子商务的Business－to－Business(B2B)模型，不仅仅改变了企业的交易模式，也影响了企业与企业间的合作模式。互联网的发展同样也影响了供应链管理。作为一种最重要的企业管理，供应链管理指的是对从最初原材料到最终产品及其消费的整个业务流程进行计划、组织与控制。这些流程将关系到从供应商到顾客的所有企业。然而，随着互联网的发展，传统的供应链管理已经无法适应电子商务环境下的市场需求。因此，随之出现了一种新的供应链管理模型，即电子供应链管理模型［1］，它包括顾客资源管理，供应资源管理以及基于互联网的电子商务。电子供应链管理模型已经广泛应用于船舶工业，百货业，IT工业，汽车制造业等行业［2］。尤其值得注意的是汽车制造业。随着我国经济的快速发展，我国汽车市场一直呈快速增长态势，产销量自2009年以来已连续3年位居全球第一，成为世界第一汽车产销大国，远超美国和日本。其中，汽车供应链是各行业中最复杂的供应链系统之一，从零部件供应到整车交付，总共包括了运输、储存、加工、整车制造、车辆配送和备件供应等流程，这些流程层次繁多、结构复杂，并且在整个供应链中为一个整车厂配套的供应商通常会多达上百家［3］。随着互联网的发展，汽车供应链管理也逐渐向信息化进行转变。然而，国内汽车制造企业的供应链管理电子化过程中遇到了一些困难。首先，多个部门和不同经销商之间的计划制定和执行系统是相互独立的，这导致了供应链管理系统无法实现信息共享，纵向、横向之间的通信受阻，并因此形成了信息孤岛和信息资源垃圾。其次，多个部门和不同经销商各自使用自己的管理软件，并且这些管理软件之间没有统一的接口，互不兼容，这就使得无法通过系统进行信息的自动共享、搜集和分派。第三，不同部门和不同经销商的管理软件尽管目前已经连接了互联网，但这些系统的互不兼容致使各自的数据需要先经过格式处理才能导入其他系统中，以至于无法提供完全的、精确的和实时的数据。在本文，我们探讨了能够通过信息搜集、共享和优化来提供真正有效的信息，提高工作效率，降低供应链管理成本的电子商务供应链管理系统。该研究对国内汽车制造企业的供应链管理系统电子化进程具有重要的参考价值。

2基于互联网的电子商务供应链管理系统

电子商务供应链管理系统通过互联网链接到全世界，形成了巨大的价值链。电子供应链管理信息平台不仅仅服务于汽车制造企业的核心，而且为相关企业提供了完全的供应链信息服务。这一方面可以解决供应和销售中出现的信息不顺畅的问题，另一方面还能够将消费者关系管理，供应商关系管理，分布资源计划和电子商务统筹为一个完整的电子商务供应链管理系统［4］。信息共享是电子商务供应链管理系统的关键。作为上游和下游工厂的信息交换平台，电子商务供应链管理系统需要IT系统提供精确的数据并形成真正的信息共享，资源共享甚至信息交换。在确保商业机密的先决条件下，数据流会交互式流动而不是单向流动［5］。特别是，这些上下游工厂可以获得更多的有效信息，节约了人力资源，简化了大量的手工作业和重复性工作。传统的供应链管理系统是根据核心制造工厂的需求来开展工作的，他并没有从上下游厂商中搜集相关的供应链管理数据。但对于供应商或销售商而言，他们同时为不同的制造商提品或服务，因此他们只能人工处理相关数据，而这是及其耗时耗力的。但对于基于电子商务的供应链管理系统而言，因为该系统是基于统一的IT系统工作的，因此数据格式和操作界面是统一的，供应商或销售商对于数据的处理也因此变得简单［6］。

3服务于经销商的电子商务供应链管理系统解决方案

电子商务供应链管理系统也为大型汽车制造商和经销商之间的信息统一管理提供了解决方案。该解决方案主要研究了汽车制造商的下游企业的供应链，包括市场管理，库存管理和顾客管理，以及在汽车制造商的市场系统中的综合管理［7］。在汽车制造商的下游企业的供应链管理中，首先需要解决的是从制造商到经销商的管理问题。这包括:

(1)建立一个经销商管理系统。作为下游经销商之间的信息交换通道，经销商管理系统能够提供统一的信息交换格式，以便为汽车制造商提供高速的信息搜集能力。经销商管理系统应该能够有效处理制造商与经销商之间的关系以及经销商彼此间的关系。

(2)建立统一的市场规划方案。经销商与制造商通过实时协同预测汽车消费市场的长期发展趋势，制定和适时修订供应链发展的战略规划，为制造商及其下游经销商提供长期决策的依据，并增强品牌意识，有利于保持汽车制造商与供应商的战略伙伴关系。

(3)实现统一的库存管理。通过核心库存管理，制造商能够实时掌握各个经销商的库存并统一管理和分配库存，这一方面可以确保制造商的利益，另一方面也节约了经销商的库存开销。这是一个双赢的处理。

(4)整合顾客资源。通过汽车市场的供应链管理解决方案，消费者关系管理系统和经销商管理系统中的顾客资源得以共享。经销商因此可以知道当前的消费者和潜在的消费者数据。而制造商则可以对顾客资源进行分类管理，以便定位市场和发展、开拓新市场。此外，在汽车制造商的下游企业的供应链管理中还需要解决内部管理问题。对于汽车经销商而言，电子商务供应链管理系统使得他们可以很容易的实时掌握他们所经销品牌当前的市场形势，这可以提高工作效率，降低工作负担。因此，经销商需要一个专业的市场管理系统。而在过去，几乎没有经销商会考虑购买一个相关管理软件以便提升他们的管理水平，这主要是要么没有合适的管理软件，要么就是太贵了，以至于经销商并没有强烈的购买相关管理软件的愿望。但大型经销商仍然有相关需求，因为他们需要从制造商那里得到更多的信息。而现在，电子商务供应链管理系统可以满足他们的需求，并且可以根据他们的需求产生他们自己需要的曲线，因此大幅改善了经销商的市场管理水平。

4从订单计划到销售的集成管理系统

汽车制造商的供应链的各个环节彼此联系非常紧密，这需要产品设计研发中心、各种层面的供应商、下游经销商、地区负责人、售后服务及供应链上的相关企业的协同操作。与传统的以整车制造工厂为中心的供应链管理系统相比，集成了从制造商到经销商各种信息资源的电子商务供应链管理系统实现了信息数据的双向流动，提供了一个值得称赞的信息平台。通过从订单计划环节到销售环节的集成管理，汽车生产将与市场很好的保持一致［8］。从订单计划环节到销售环节的集成管理是非常复杂的，其中包括了计划管理，汽车型号定位，汽车市场跟踪，仓库管理，顾客订单渠道，订单确认，装配，广告等等。在早期的进程管理中，销售和生产计划是分离的，然而实际上这两部分是不可分离的，尤其是生产将制造商与经销商紧密联系在了一起。集成管理可以很好的处理制造商与经销商之间的关系，包括制造商实时了解市场信息，经销商实施反馈顾客信息以及经销商快速获得产品信息。从订单计息集中和快速回应的优势得到最好的发挥，让进程管理变得快捷，方便。

5结论

第4篇：供应链计划方案范文

Abstract:Along with the physical distribution and information technology's fast development, the physical distribution pattern obtained the unceasing improvement, from third party physical distribution birth to square physical distribution (4PL). This article elaborated the 4PL meaning, the characteristic, searched have analyzed it with the third party physical distribution relations, as well as to supplied chain's influence.

关键词:物流 第三方物流 第四方物流 供应链

Key word:Physical distributionThird party physical distributionFourth side physical distributionSupplies the chain

作者简介:刘丽丽,女,1981.11出生,吉林人,秦皇岛职业技术学院助教,研究方向:第四方物流

物流一词,最早出现在美国。1956年物流概念被引入日本,而我国的“物流”一词是从日本引进的,并从1979年开始使用“物流”这一术语。1986年,美国物流管理协会将物流定义为“以适合于顾客的要求为目的,对原材料在制品、制成品与其关联的信息,从产业地点到消费地点之间的流通与保管,为求有效率且最大的‘对费用的相对效果’而进行计划、执行、控制”。关于物流的定义比较多,并且随社会的发展而不断演变,我国于2001年8月1日将物流定义为:物品从供应地向接收地的实体流动中,根据实际需要,将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能有机结合起来实现用户要求的过程。

一、 第三方物流

随着现代企业生产经营方式的变革和市场外部条件的变化,“第三方物流”(3PL)逐渐发展起来。第三方物流在国外常称之为契约物流、物流联盟、物流伙伴或物流外部化,类似于外协或契约物流。第三方物流主要是外协所有或部分公司的物流功能,相对于基本服务,契约物流服务提供复杂、多功能物流服务,以长期互益的关系为特征。

在供应链中,很多供应商和大的企业为了满足市场需求,将物流业务外包给第三方物流服务商,以降低存货的成本,提高配送的效率和准确率。但由于第三方物流缺乏较综合的、系统性的技能和整合应用技术的局限性,以及网络全球化和供应链战略的局部化,使得企业在外包业务时得将业务外包给多家第三方物流服务商,因此增加了供应链的复杂性和管理难度。

目前,涉足第三方物流的企业往往服务功能单一,管理水平不高。第三方物流因受自身能力的限制,在物流信息、技术方面不可能满足整个社会系统物流的需要。同时,第三方物流更多关注的是企业客户的物流成本和物流效率,而很少关注整个供应链上的物流成本和物流效率,它在整合社会所有的物流资源以解决物流瓶颈方面力不从心。市场的这些变化给物流和供应链管理提出了更高的期望,这在客观上要求将先进的计算机技术、电子商务技术和传统的商业运营模式结合起来,以在供应链中构造一个将供应链的外包行为链接的统一单位,而不是像以前的单独的行为。

二、 第四方物流

1、第四方物流的产生

由于第三方物流提供商在综合技术、集成技术、战略和全球扩展能力上存在局限性, 不得不转而求助于咨询公司、集成技术提供商等物流服务提供商, 由其评估、设计、制定及运作全面的供应链集成方案, 由此形成了第四方物流。第四方物流的概念最早由美国著名管理咨询机构埃森哲公司提出:第四方物流供应商是一个供应链的集成商, 它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的资源、能力和技术进行整合和管理, 提供一整套供应链解决方案。第四方物流主要是对制造企业或分销企业的供应链进行监控, 在解决企业物流的基础上, 整合社会资源, 解决物流信息充分共享、社会物流资源充分利用的问题。在美国, 不少第三方物流提供商协助管理和协调整个物流的运作, 已取得令人满意的效果, 为货主企业节约了不少成本。当物流作为跨地区甚至跨国的全球化运作时,第四方物流对物流过程进行功能整合, 对物流作业有了更大的自。它以整合供应链为己任, 向企业提供完整的物流解决方案, 与第三方物流仅能提供低成本的专业服务相比, 第四方物流则能控制和管理整个物流过程, 并对整个过程提出策划方案, 再通过电子商务把这个过程集成起来, 以实现快速、高质量、低成本的物流服务。

2、第四方物流的功能

第四方物流作为供应链管理的一种新模式,具有以下的功能:

(1)供应链管理功能。即管理从货主、物流企业到客户的供应全过程。

(2)物流一体化功能。即负责管理物流企业之间在业务操作上的衔接与协调问题。

(3)供应链再造功能。即根据货主、物流企业在供应链战略上的要求,及时改变或调整战略战术,使其高效率地运作,保证其所提供的物流服务速度更快、质量更好、价格更低。

3、第四方物流的特点

第四方物流的出现是物流业务外包的必然产物。第四方物流在复杂的供应链管理中担负着主要的任务,是供应链外部协作的重要组成部分。它对供应链的物流进行整体计划和规划,并监督和评估物流的具体行为和活动效果。第四方物流具有以下特点:

(1)提供了一整套完善的供应链解决方案,它集成了管理咨询和第三方物流,共有四个层次―执行、实施、变革和再造。如图所示:

处于4PL方案顶的是再造。再造平衡了传统的供应链管理咨询技能,使企业战略与供应链战略结合起来。接下一层是变革,其重点是改进特定的供应链职能.包括销售与作业计划、分销管理、采购战略和顾客支持。第三层是实施。委托给4PL的包括业务流程重组,对贯穿于客户组织和服务提供商中的技术的系统集成,以及作业向4PL团队的转交。在组织变革中应认识到“人”的因素是向4PL协议转换成功的关键。第四层即最后一层是执行。4PL提供商承担多种供应链职能与流程的作业责任。当企业能够把其一系列的供应链活动外包给4PL时,4PL方案将更可能成为供应链运转或管理的重要途径之一。

(2)通过影响整个供应链来获得价值,即其能够为整条供应链的客户带来利益。为客户带来的利益有:(1)利润增长。由于第四方物流关注的是整条供应链,因此其为客户及自身带来的综合效益会出现惊人的进展;(2)运营成本降低。通过整条供应链外包功能过到提高运作效率、降低采购成本的目的。流程一体化、供应链规划的改善和实施将使运营成本和产品销售成本降低;(3)工作成本。采用现代信息技术、科学的管理流程和标准化管理,使存货和现金流转次数减少,工作成本大幅度降低;(4)提高资产利用率。客户通过第四方物流减少了因定资产占用和提高了资产利用率,使得客户通过投资研究设计、产品开发、销售与市场拓展等获得经济效益的提高。

三、 第四方物流运作模式反映出与第三方物流的关系

1、方案集成模式。由第四方物流为客户提供运作和管理整个供应链的解决方案,并利用其成员的资源、能力和技术进行整合和管理,为客户提供全面的、集成的供应链管理服务。

2、行业创新模式。这种模式是以第四方物流为主导,联合第三方物流公司等其他服务商,提供运输、仓储、配送等全方位的高端服务,给多个行业客户制作供应链解决方案。第四方物流的客户是同一行业的多个企业,通过对同步与协作的关系为客户开发和提供供应链解决方案,以整合整个供应链的职能为重点,提供行业整体物流的解决方案。

3、动态联盟模式。这是一些相对独立的服务商(如第三方物流、供应商、制造商)和客户等,由市场机会所驱动,通过信息技术相连接的、在某个时期内结成的供应链管理联盟。它的组成到解散主要取决市场机会的存在与消失,原企业可利用的价值,能以最快速度完成联盟的组织与建立,集成优势,抓住机遇,响应市场,赢得竞争。

总之,第四方物流采用哪种方式,它与第三方物流都是紧密联系在一起的,相互依存的。第四方物流通过或整合第三方物流才能实施真正的供应链管理方案,而第三方物流在第四方物流的供应链解决方案下才能将物流达到资源整合状态,效率最大化。供应链管理理论和实践活动是非常丰富和不断发展的。因此应不断地研究、创新和推广新的第四方物流运作模式,以适应物流业和社会经济发展的需要。

参考文献:

[1] 陈建清,刘文煌,李秀.第四方物流中决策支持及物流方案的优化.计算机工程,2004,30(5):150-153

[2] 徐瑛、高瑾.第四方物流应用层次与运作模型的研究.物流科技,2005

[3] 晏再庚.国内企业发展第四方物流的障碍及对策研究.湖北财经高等专科学校学报,2006,(06)

第5篇：供应链计划方案范文

[关键词]第三方物流 第四方物流 特征

一、第三方物流与第四方物流的含义

1.第三方物流（Third Party Logistics, TPL）

国家标准术语中提出：第三方物流是由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式。广义地讲，第三方物流是与自营物流相对而言的，即第三方物流是专业物流企业面向全社会提供物流服务，按照客户要求进行货物的运输、包装、保管装卸、配送、流通加工等项目的有偿服务。

2.第四方物流（Fourth Party Logistics, FPL）

第四方物流是一个较新的概念，安盛咨询公司（现埃森哲咨询公司）是在1998年首先提出第四方物流的概念。第四方物流是指一个供应链的集成商，它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合管理，提供一整套供应链解决方案。

关于第四方物流，一种定义是指集成商们利用分包商来控制与管理客户公司的点到点式供应链运作；另一种定义是一个集中管理自身资源、能力和技术并提供互补服务的供应链综合解决办法的供应者。综合以上所谓第四方物流，就是供应链的集成者、整合者和管理者。主要是通过对物流资源、物流设施和物流技术的整合和管理，提出物流全过程的方案设计、实施办法和解决途径。

二、第三方物流和第四方物流的特征

1.第三方物流的特征

（1）具有现代化得信息技术。第三方物流提供商投资建立信息网络，实现了数据快速、准确的传递，促进了物流企业间的交流与协作，保证了物流服务的高效、快速、准确。第三方物流常用的信息技术有仓储管理系统技术（WMS）、电子数据交换技术（EDI）、电子资金转账技术（EFT）和条形码技术等。

（2）具有个性化的服务。第三方物流提供商不仅提供基础的物流服务，而且可以根据客户的特殊需要提供一系列劳动或资金密集型的增值服务，满足企业客户多样化的需求。

（3）具有动态的联盟。信息资源共享为第三方物流企业从事物流活动提供了有效依据。第三方物流企业通过动态联盟可弥自身缺陷，从而更好地为企业客户提供优质、综合、可靠的物流服务，保证企业客户物流体系的高效运作。

2.第四方物流特征

（1）再造供应链。通过供应链参与者将供应链规划与实施同步进行，或通过独立的供应链参与者之间的合作提高规模和总量。供应链再造改变了供应链管理的传统模式，将商贸战略与供应链战略结合起来，创造性地重新设计了参与者之间的供应链关系，使之成为符合一体化标准的供应链。

（2）再造业务流程。将客户与供应商的信息和技术系统一体化，把人的因素与业务规范有机结合起来，使整个供应链规划与业务流程能够有效贯彻实施。第四方物流企业可以承接整条供应链，为客户提供更加完整的服务。

（3）提高综合效益。第四方物流通过提高服务质量，增加服务项目的实用性，降低物流成本，可以增加利润。由于第四方物流关注的是整条供应链，而非局部效益，因此第四方物流能够为客户及自身带来丰厚的综合效益。

（4）降低运营成本。第四方物流通过提高运作效率，增加流程，降低采购成本来降低运营成本；通过提供一体化的服务流程、改善供应链规划，降低运营成本和产品销售成本；采用现代信息技术、科学的管理流程和标准化管理，以减少存货与现金流转次数，降低工作成本。

三、发展第四方物流的前提

1.发展第三方物流企业为第四方物流提供基础

第三方物流行业高度发达和企业供应链业务外包极为流行是发展第四方物流的基础。第三方物流只有提高物流各个环节的运作效率，降低物流整体费用才能促使第四方物流产生和发展。第四方物流只有与第三方物流在服务上实现更多的互补和合作，才能做到物流成本的最小化，提高运营效率。因此，必须大力发展第三方物流企业，为第四方物流发展提供基础。

2.以先进的信息技术为保证

信息技术的应用个管理已经受到各个行业的高度重视。物流企业亟待提高的物流信息管理和技术手段包括条形码技术、数据库技术、EDI 技术、全球卫星定位系统（GPS）、制造资源计划（MRP）、和企业资源计划（ERP）等。同时，物流企业应加强供应链信息技术的开发与使用，使得供应链的参与者可以真正能够对整个供应链有一个全面的、实时的“全景式”扫描。这些新兴技术将会有助于第四方物流为服务供应商、客户及其供应链伙伴提供一整套高效的集成解决方案。

3.政府需加强物流基础建设

发展第四方物流势必将成为政府发展的重点对象。为此，政府要加强统筹规划，建立以政府资金为主导，引导外资、民间资金形成多元化的物流投资体系，借鉴国外经验，改革物流设施投资的纯现金回报制度，让物流企业低成本运作。加强对交通运输、仓储设施、信息通讯、货物包装与搬运等物流基础设施和装备的改进力度，为发展物流产业奠定必要的物质基础。

四、结束语

第四方物流通过提供全方位的供应链管理解决方案满足企业所面临的广泛而复杂的需求。它关注供应链管理的各个方面，既提供持续更新和优化的技术方案，又能满足不同客户的独特需求，突破了单纯发展第三方物流的局限性，能真正做到低成本、高效率与实时运作，在最大范围内实现资源整合。由此可见，在未来的物流领域，第四方物流将是物流业的发展方向。

参考文献：

[1]李晓芬，司马锡生.政府在第三方物流发展中的作用[J]. 物流科技，2005(1):55- 57

2]张长森.我国第四方物流发展思路研究[J].商业时代，2005(27):25- 26

[3]李阳，吴群琪.第三方物流与第四方物流的比较研究[J]. 综合运输，2005(8):42- 45

第6篇：供应链计划方案范文

关键词：传统供应链管理、企业资源计划供应链管理、高级计划与排程供应链管理

中图分类号：F270 文献标识码：A

随着改革开放的不断深入，市场经济的日趋完善，企业已逐步迈向市场，加入到市场激烈竞争的洪流中去。激烈的竞争使他们意识到，企业集团的规模效应以及与合作伙伴之间的真诚合作，追求共同利益是在洪流中生存、搏击、制胜的法宝。而科技的迅猛发展，以顾客为中心的现代营销观念已逐步取代了以生产和产品为中心的营销观念，又使他们意识到，那个企业能够以敏锐的洞察力发现顾客需求并在最短的时间内，运用各种先进技术，以最低的成本、最优的服务满足这种需求，它就会在激烈的市场竞争中脱颖而出。

近年来，为了顺应时代的需要，顺应市场的需要，顺应竞争的需要，生产厂商、分销商、商引入了供应链管理概念。供应链的概念是20世纪80年代初提出的，但其真正发展却是在90年代后期。供应链译自于英文的“supplyChain”,供应链管理则译自英文的“SupplyChainManagement(SCM)”。21世纪的市场竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。传统上，大多数企业认为自己是和其它企业独立存在的，并且为了生存而与他们竞争。供应商与上下游之间经常是对抗多于合作，许多企业仍谋求把成本降低或利润增加建立在损害供应链其它成员的利益上。许多企业没有认识到，将自己的成本简单地转移到上游或下游并不能使他们增强竞争力（也许短期有效），因为到底所有成本都要设法由市场转嫁给最终消费者。领先的企业认识到这种传统观念的错误，力图通过增加整个供应链提供给消费者的价值以及减少整个供应链的成本，来增强整个供应链的竞争力。

为什么从原材料到产成品需要数天，数月时间，而制造时间仅仅是几分钟，几个小时？为什么零售商的库存一般在10周左右， 而制造商具有每周的制造能力？ 为什么经营者总是评价生产的价值，而不是满足客户的需求？为什么总是觉得需求不准确？需求与供应总是不匹配？ 答案是简单的,供应链不同步，且没有优化。

一、传统的供应链计划模式

传统的供应链计划有三种模式：垂直模式、水平模式及综合模式。垂直模式我们可以看出此种模式设置复杂，计算方便只有DRP，但速度较慢；水平模式我们可以看出此种模式设置较简单，但计算复杂(MRP/MPS/DRP)；综合模式在日常的生活中此种模式是常用的，单一组织用内部MPS/MRP，而外部多组织用DRP，我们可以看出设置简单，计算灵活。

二、 ERP的供应链计划

ERP的供应链计划其含义是对所有的组织进行计划，用DRP计划分销渠道，支持集中式和分布式计划，其计划扩展到客户与供应商；DRP是计划分销中心或客户，可以定义执行单一的，多个的组织计划，可以反查供应链；BOD(Bill of Distribution)支持多种设置，包括企业的内部和外部，定义各货源的优先和有效日期； 必须定义供应链网络，货源规划，把物料分配给分销清单(BOD)，对供应链进行同步的，顺序的计划(未优化)。

三、基于APS的供应链优化

1、基于APS的供应链优化的范围和内容

最大化满足客户和消费者需求。在最低成本下，满足客户需求和客户服务。减少不确定的供应与需求。通过能力约束、供应约束、运输约束等等。还包括非物理约束如客户或优先区域(自动分配有限的供货)、 安全库存、批量。结合供应链中所有的需求如销售预测，客户定单和补充定单和供应链中所有的供货渠道，包括原材料库存、 半成品、成品库存、确认分销订单、确认的生产定单和确认的采购定单。同时使用这些信息，APS比较需求信息和存在的约束，当三个要素未满足时，立刻产生警告信息。通过供应链，例如几十个工厂、 几十个分销中心、和几百个销售渠道实时平衡优化需求，供应和各种约束。这意味着一旦有未意料的变化，改变了需求、供应、及约束、APS就能立刻看到它的影响。

通过整个供应链进行成本和服务的优化。用APS建立有效的模式，它是有效的客户响应(ECR)，使制造商和零售商之间的协作，为消费者提供更好的价值服务。

在供应链里，减少非增值的活动。在实施APS之前，进行BPR。用JIT的管理思想消除浪费，减少准备时间，文档资料和行政管理。

在供应链里频繁地增加过度复杂的管理方案，仍会增加成本。管理计划依赖于销售预测，然而，销售预测本身有许多不准确因素，那么强化销售也许能达到销售预测的准确性。但是，供应链里如供应商，制造商，分销商没有足够的供货能力，生产能力和运输能力，结果是销售计划会引起企业失去销售和超出成本。 当基本问题未能解决时，提出复杂的方案实际上是抵冲效率的。

需求信息和服务需求应该是以最小的变形， 传递给上游并共享。利用APS通过计划时区持久的平衡需求、供应、约束、同时看到发生的供应链问题。由于实时，双方向的重计划能力，计划员有能力执行各种模拟以满足优化计划。这些模拟提供实时响应。如我的安全库存水平应是多少？ 这是最低成本计划吗？我使用的资源已经优化了吗？这个计划满足我的客户服务水平了吗？我以经最大化利润了吗？我可以承诺什么？

同步化供需是对服务和成本的一个重要目标。有几个因素影响这种匹配：（1）大批量。(2)生产上维持高效率，而不是满足客户需求。(3)缺少同步，使得库存水平高，和变化频繁的库存水平。

可靠的、灵活的经营是同步化的关键。可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、分销。销售与市场的角色是揭开需求。

2、APS所依赖的一组核心能力

为了达到这些高级的计划能力， APS依赖一组核心的能力：

计算的速度。基于内存的计算结构，比MRPII/DRP的计算速度快300倍。这种计算处理可以持续的进性计算。这就彻底改变了MRPII/DRP的批处理的计算模式。

可以并发考虑所有供应链约束。当每一次改变出现时，APS就会同时检查能力约束、原料约束、需求约束。而不像MRPII/DRP每一次计划只考虑一种类型的约束。这就保证了供应链计划在任何时候都有效。

基于约束的计划――硬约束和软约束。

APS可以达到同时传播影响到上游和下游。

在交互的计划环境中实行解决问题和供应链优化算法。它有能力产生反映所有约束的有效计划。而且，有能力产生最大利润的计划。

3、APS与SCM、ERP的关系

APS是SCM的核心，它能代替ERP的预测计划、DRP、MPS、MRP、CRP和生产计划 APS不能对业务管理如货物的接收、原料的消耗、发货、开发票、文档管理、财务、生产定单下达、采购定单下达，客户定单的接收。 APS也不能处理数据的维护如物料主文件维护、BOM维护、工艺路径维护、货源和设备的维护、能力表及供应商、客户、资源的优先级的维护。

综上所述： 企业供应链管理优化就是在未预料的事件发生后， 实时的供应链重计划，保证持续的优化的可行的计划，保证按事先定义的业务规则，供应链系统进行重计化、财务优化。

作者单位：徐州工业职业技术学院

参考文献：

[1]翁心刚.物流管理基础[M].北京：中国物资出版社,2006.175.

[2]李严锋,张丽娟.现代物流管理[M].东北：东北财经大学出版社，2005.41.

[3]张铎,林自葵.电子商务与现代物流[M].北京：北京大学出版社，2005.276.

[4]霍红.物流师,认证教材[M].北京：中国物资出版社，2004.58－59.

注释：

第7篇：供应链计划方案范文

“中国去年的GDP是25万亿元人民币，10个百分点就是2.5万亿元。如果达到了日本的物流水平，这2.5万亿元就变成了利润。” 沈国康说，如此巨大的差异表明，中国在现代供应链管理和现代物流管理方面很落后。这也是博科为何要联合中国交通运输协会、中国物流与采购联合会、中国仓储协会和中国食品工业协会等行业协会共同以“供应链改变中国”为主题的“赢在物流”计划的根本原因。

寻找“第四利润源”

沈国康认为，由于中国企业长期以来在国际分工中被分配到附加值最低的生产制造环节，导致其一直通过降低物质资源消耗、控制劳动成本、节省传统物流费用来获得“第一、第二、第三利润源”。

然而，这些并未给中国企业带来高回报。即使在经济高速增长的年份，中国很多企业也是微利或是赔本赚吆喝。例如: 全球70%的DVD、80%的扫描仪、20%以上的PC和60%的数码相机都是在中国制造的，然而中国制造企业平均利润只有5%～10%，只要原材料价格稍稍抬头，整个行业的业绩就大幅跳水，企业竞争力也就原形毕露。

“合俊集团旗下两家玩具厂的倒闭，就是‘世界工厂’模式走向衰败的一个活注脚。”沈国康说，“在原料价格高涨、劳动成本增加、金融危机席卷全球的背景下，中国企业必须寻找到新的利润增长点――第四利润源。”

在沈国康看来，第四利润源可以概括为，依靠供应链上企业间信息的集成与共享、建立商业合作伙伴关系、业务外包、流程整合与再造，充分利用高新技术、供应链系统的设计与管理、社会流通系统的资源整合等手段，实现企业利润的快速增长。

挖“潜”的落脚点

在“供应链改变中国”高峰论坛上，专家们一致认同，在第四利润源中，在物流供应链中挖掘潜力是中国企业提高利润水平的重要落脚点; 而物流供应链分为物流企业和企业物流两大类，因此挖“潜”也要从这两大类同时着手。

“中国物流企业最大的特点是散、小、乱，据不完全统计大约有60多万家。而美国大概只有9000多家物流企业。”沈国康告诉记者，“中国物流企业势必出现整合，估计会从60多万家缩减到1万家以内。”

中外物流成本的巨大落差是由五大弊端直接造成的: 一是中国企业在供应链管理上存在盲区和严重缺陷; 二是企业无法正确预测市场需求，造成库存的大量积压或严重脱销; 三是物流行业服务费用没有统一的行业标准，物流计费相当复杂; 四是由于商品的质量问题、包装质量问题和野蛮装卸问题，带来退货或换货的逆向物流; 五是在汽车运输中，离散的运输车辆较多，运输资源得不到有效整合与利用。

第8篇：供应链计划方案范文

SAP企业管理解决方案提升运营效率

高露洁从1995年开始采用SAP提供的企业管理核心解决方案，通过财务管理、后勤规划和其他业务环节等统一并全球支持公司的运营。采用SAP的系统进一步推动了高露洁公司内部所有产品命名、配方、原材料、生产数据及流程、金融信息等方面的标准化。

这些方面的改进提高了高露洁公司在全球的运营效率。例如，在经营领域，SAP企业管理解决方案能够巩固生产设施。国际市场上消费品的竞争十分激烈，尽管高露洁在SAP系统的帮助下取得了很大发展，但还有些方面需要完善。通过实施SAPR/3系统，高露洁将产生订单和完成订单的实现率提高到90%，但它仍希望通过突破公司在需求和能力方面的局限将该数字提高。此外，通过SAPR/3系统，高露洁在北美将订单在企业内部循环的时间由9天缩减到5天，但即使这样成本还是很高。

为解决上述问题，高露洁建立了全球供应链系统。在该系统中，高露洁确定了三个主要的供应链战略。首先是推出VMI项目，大幅削减渠道的库存和循环时间。其次，高露还想实施一个跨边界资源计划，将地域性模式拓展为全球性模式。这种模式转型可以提高企业的预测能力，减少非盈利股份，凝聚资产，平衡公司的全球业务。最后，高露洁还将实施一个与下游企业的协同计划程序，用来管理供应链中的市场需求和协调各项活动。

在高露洁内部，VMI是一个推动过程，公司将根据VMI提供的每日消费需求与库存信息对各消费者中心进行补充。目前VMI的重点在北美，在那里，VMI管理着来自5个工厂40%的集装箱，涵括40个分销中心，12个消费区，包括高露洁所有的产品。由于mySAP SCM使高露洁能更加准确地契合供给与需求，最终降低了成品库存，提高了在产订单和已完成订单的达成率，缩短了补充循环的时间。

VMI商业程序由mySAP SCM供应网络的规划能力支持。每天来自消费分销中心的库存量和需求信息传递到mySAP SCM，对需补充的订单数进行统计。mySAP SCM能够对企业生产能力信息进行综合以确定生产需求和供应不足。随后，补充订单通过EDI传回给消费者进行确认，然后处理顾客的要求。VMI调度98%在产订单和已完成订单，并将补充订单循环时间缩至一天。随着在北美和其他地域VMI的实施，高露洁所获得的上述收益还将成倍增长。

跨地域资源利用系统整合需求与全球资源信息

高露洁的跨地域资源利用系统（CBS）将需求和全球资源信息整合在一起，使以前的月度预测发展成为每周的定货补充。

高露洁的投入迅速见效，其中包括出货率的上升、集装箱整箱率上升、补充订单的循环次数下降、库存下降8%等。在新商业模式中，供应商直接负责对高露洁分销中心的资源补充。新的周补给制度是由客户的订单流量来驱动的，通过高露洁在世界各地的分销中心直接传递给供应商。补给要求也是根据高露洁销售机构提供的需求信息来计算。CBS商业控制程序也由mySAP SCM支持，根据每日需求信号和库存量对补货订单进行计算，使供需更加吻合，更加适应特殊订单的要求。同时减少了不准确预测产生的影响，进而降低了成品库存、减少了补充订单的循环次数，大幅提高了企业内部补充和用户订单中的在产订单和已完成订单的达成率等。此外，通过使用功能强大的补货系统，高露洁还提高了订单的实现率和资本使用效率。这个灵活、有效的产品补充系统加快了前往分销中心的物流进程，而且企业的运输成本由于有良好的全局规划并没有增加。

高露洁（美国）采用的需求规划系统的功能和mySAP SCM的协同引擎能够向供应商传达公司的需求信息并在供应链网络中作出协调计划。mySAP SCM能计算出基本需求，推动各种可重复的补充过程，增加因市场推广带来的增长的业务。对市场推广带来的额外需求增长的管理独立于基本需求管理之外，是进行生产、产品后整理和分销的重要依据。这种协同引擎通过最新计划信息的交流、偶然事件的管理、对预测准确性等功能测试的跟踪等，对市场推广带来的需求增长进行协同管理支持。

高露洁供应链战略的三个主要组成部分由的实时集成模式进行支持，股票、订单和其他市场指数都能实时在顾客、企业内部ERP系统和mySAP SCM之间更新，确保迅速得到各种能够影响计划的指数。这对计划的推广尤为重要。高露洁希望在VMI、CBS和协同引擎被广泛应用到所有的品牌和商场以后，SCM的效益能更加成倍增长。供应链信息的可见度提高意味着可以得到准确、及时、一致的数据信息来支持各种规划的决策。高露洁还将使用mySAP商业智能系统（mySAPBI），以更快速地获得更加一致和精细的数据信息，支持整个企业集团的决策。

通过采用供应链管理系统，高露洁提高了市场竞争力，在价格战、全球业务拓展和市场推广中更有优势。这些商业优势使高露洁能够更加降低业务成本。同时，公司通过协同加强与全球客户的联系，也进一步降低成本。此外，高露洁通过电子商务还进一步加强了企业内部整合，密切了与合作伙伴和客户的关系。

mySAP SCM利用互联网将供应链技术拓展到企业之外，使类似高露洁这样的企业及其合作伙伴、消费者能够快速、实时地掌握订单、预测、生产计划，以及库存、订单完成比率等重要指标，完全掌握各项关键商业数据。mySAP SCM帮助企业提高服务质量、减少库存投资，进而提高企业的市场竞争力。高露洁全球信息技术总监EsatSezer先生说，对高露洁来说，mySAP SCM所具有的强大功能对全球供应链改进过程随后将采取的措施十分关键。mySAP SCM在三个最重要的前沿领域均有相应的解决方案。它使高露洁能够掌握公司全球范围内的后勤数据，使高露洁能够通过高级数理规划函数优化业务运营，并为高露洁和高露洁的顾客、合作者进行协作提供了一个平台。mySAP SCM使高露洁在全球运作的供应链管理中真正走向完美。

可持续性发展

面对今天的成功，高露洁仍在不断加强能够更加提高其竞争地位的供应链系统的研究与应用。除在全球范围内使用VMI、CBS和协同引擎外，高露洁还正在与SAP一起在mySAP SCM内开发可重复制造功能和各种进度细分功能。这将实现仅用一张物料订单（BOM）就可以完成整个生产过程的往复运作，使原料需求更加灵活，生产更适应短期需求变化，并有助于消除在高露洁以推广为主的环境中生产与后整理完全分开的状态。同时，高露洁还支持一个对与mySAP SCM相关供需波动计算法则的研究，以优化在需求和功能局限性大起大落的形势中企业的重复性生产。

第9篇：供应链计划方案范文

对物流经理们来说，物流网络建设和配送中心管理是一项具有挑战性的工作。他们必须在面对客户需求不断变化的同时，面临严格控制成本带来的严峻挑战。并不是所有人都能认识到，物流成本往往只是冰山的一角，隐藏在水面以下的是整条供应链的协作与效率。

供应链优化的必要性

根据供应链发展的一些基本特征，过去十年大概可以被看成两个主要阶段：在第一个阶段，相关的公司和组织往往更加关心某一种物流活动的费用和效率，比如运输费率、仓储费率、库存损耗等。而到了目前的第二阶段，一些行业领先企业已经开始意识到供应链整体费用和效率的重要性。

为了能在激烈的竞争中脱颖而出，这些企业往往需要从以下几方面寻找突破口：

1、新业务增长点。经历了多年的价格竞争以后，很多企业和集团都发现越来越难以进一步削减运输和仓储费用了；

2、高启的油价。似乎没有尽头的高油价使得供应链网络的战略调整成为了控制物流成本的一条可行之道；

3、服务于新的市场和客户。比如说需要建立特别的配送中心和渠道去满足多点或多城市的配送服务；

4、愈发庞大的规模和日益复杂的操作使得供应链优化的目标从单纯的成本控制上升为整体有效成本的控制；

5、面对日益翻新的终端消费者的需求，需要制定合理的配送中心的库存战略，从而有效地实现以较低的库存在置成本获取较高的营业利润。

这也就使得公司之间的竞争逐步转变为各自供应链之间的竞争。而对于那些曾经或正在经历上述问题的公司而言，优化甚至重构供应链将会被一直放在公司最优先考虑的位置上。这项工作对任何企业来说都是一个很大的挑战。其起点是建设一个由有效的仓储管理、有效的运输管理、有效的库存控制(这里通常包括预测)、有效的客户服务和有效的信息管理等共同构成的物流网络。

供应链优化的步骤

供应链优化通常是基于公司对自身未来供应链发展战略的重新认识，主要步骤包括：

1、战略层面的计划

战略层面的计划往往是由公司某项战略目标的改变而带来的。比如重新制定了新的市场战略或者对公司重新进行了市场定位(零售商决定在某一从未进入的市场开设门店)、调整了销售预测、拓展了产品线、原材料价格的波动等，这使得供应链战略必须调整到符合公司发展的整体战略的要求。作为战略层面计划的目标，更加有效的仓储、运输、库存控制、客户服务和信息管理将带来更好的投资回报。而为了使这些管理真正变得有效，需要将信息、数据以及相关的分析统一到同一层面。如产品的销售预测、尺寸、包装规格等基础数据。这些信息不仅涉及仓储成本、运输成本、库存成本和人员成本，同时也包括一些影响战略制定的因素，比如客户群的地理分布以及销售额、现有配送中心的基本状况、信息管理系统的管理能力等等。

对此，世能达遍布于北美、欧洲和中国的物流工程师们通过使用AMPL、CPLEX、Direct Route和Infor Sys等一系列专业的优化软件，按照客户要求设定目标值以及限制条件，实施个性化的优化程序，从而运算出几个可选方案并比较物流及供应链的成本。在充分了解本地物流业务实践的基础上，我们将为客户提出未来的物流网络实施规划以及详细的库存定位等建议。如今，世能达为超过三分之二的世界五百强企业提供供应链解决方案，帮助他们设计供应链流程、优化物流和运输网络、实现库存的有效配置，并充分实现资源的有效利用。

2、策略层面的计划

策略层面的计划最主要的作用是将战略层面的决策转变成可执行的计划，其中通常会包括选址、现场考察、租赁谈判、设备配置、基于运作量的规划设计、订单格式、产品性质考察、库存策略、员工招聘和培训以及配送中心的启用等步骤。而在这之后，成本的控制、生产率的提高以及IT系统的实施将成为关注的重点。

3、运作层面的计划

运作层面的计划周期可以根据具体情况及需求的不同分为每日计划、每周计划以及每月计划。这些计划的作用是帮助企业更好地管理、使用各方面的资源，比如设备、人力等等，同时提高他们的效率并为可能发生的状况做好事先准备。

4、应急层面的计划

应急层面的计划也是计划流程中不可缺少的一部分。当一些重大事件发生的时候，比如北京奥运会、四川地震、南方的洪水等，物流系统往往受到这样或那样的影响。

以上观点在世能达的两个成功案例中得到充分体现。

成功案例一

一家位于北美洲的世界级汽车生产商邀请世能达为其重新规划供应链体系，并提供网络优化方案。具体要求包括：为客户提供更好的服务(比如提高反应时间和能力)，同时在不影响服务质量的前提下尽可能降低库存水平以及相关的成本。该项目涉及到了遍布全美的24个各种类型的配送中心，每年约3亿美元以上的运输成本，1300个供应商，45万种各种类型的零部件以及大约4200个分销商。对此，世能达进行了以下工作：

1、重新设计了供应链体系：使用20个高速小型配件配送中心和3个高速大型配件配送代替原本的8个综合配件配送中心。配送频率由原来的一周三次改为每天一次，处理45万个品项；

2、构建更加牢固有效的供应商和运输管理体系，包括13,000家供应商，4200家经销商；

3、构建专门的配送运输服务体系；

4、通过综合性分析、优化工具，比较多种配送模式，比如供应商直送分销商模式和交叉转运模式等。

最终的结果是：配送频率由原来的每两周一次改为每天一次，准时到货率提高到98％，六年内库存降低1.4亿美元的同时，到货满足率提高了5％，运输成本保持平稳等。这是一个在总体成本保持不变的情况下提高服务水平的经典案例。该项目成功的关键点在于，成本和服务的考量着眼于供应链的整体效益，而不仅仅是其中某一个或几个环节。

成功案例二