供应链运营管理方案精选(九篇)

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第1篇：供应链运营管理方案范文

关键词：会计信息 真实性 企业运营管理

当前科学技术迅猛发展，经济全球化进一步加深，面对全球竞争的日趋激烈、产品和流程技术的飞速发展、货币汇率和原材料价格的大幅波动，公司的会计系统必须提供及时、准确的信息，从而便于管理者控制成本、评估并提高生产力，以及设计更好的生产程序、运营管理程序。管理会计系统还必须准确地报告产品成本数据，从而才能够根据可能获取的最佳产品资源需求信息，制定产品价格、引入新产品/服务、抛弃过时产品/服务、应对竞争产品/服务等。最后，那些大型企业需要一个能够激励和评估管理表现的系统，很好地督促和指示不同职能、管理不同产品和过程的管理者们的工作。这一切决策和运营管理的基础就是信息，特别是公司会计系统提供的真实的会计信息，因此会计系统在公司成功竞争的策略当中是一个必需的要素。在如今的经济环境中，一个卓越的会计系统（提供真实的会计信息）本身并不能保证成功，因为成功最终源于满足顾客需求的产品、有效的生产和分销系统，以及有效的营销活动。但是，无效的会计系统（不能提供真实的会计信息）则会损害产品开发、过程优化、营销活动产生的效果。总之，会计信息可以用来预测经济前景，参与经营决策，编制财务预算（计划），控制经营活动，分析资金状况，考核经济效益，对企业的资金、成本和销售、利润等进行管理，可以说会计信息深入到了企业运营管理的方方面面。

一、会计信息及其真实性

（一）什么是会计信息

关于会计信息的定义有多种，如“会计信息是通过会计系统所提供的经济信息”（杨纪琬，1991），“会计信息是按预定的要求，向使用者提供有助于决策和管理的财务信息和有关的其他经济信息”（侯文坚，1995），“会计信息是会计工作所提供的经济信息，以凭证、账户、报表及有关分析资料等形式存在”（冯淑萍，2002）。会计信息的内容是企业、事业和其他单位的资金运动。如企业会计信息的内容，反映的是企业生产经营活动的资金运动，包括资金来源、资金占用和资金循环。从这些定义和解释当中可以看出，会计信息的属性是经济信息，其反映的内容是资金运动，它是由会计系统的提供的，以凭证、账户、报表及有关分析资料等形式存在，它的功能是有助于决策和管理。

（二）什么是会计信息的真实性

会计最主要的作用就是提供决策的信息，它的最终产品是利用会计信息做出的决策（含管理）。这些决策包括投资者和债权人等外部者做出投资或贷款的决策。会计信息的更重要的作用是满足董事会、CEO、CFO、各级经理的决策和管理的需要。公司管理当局利用这些会计信息做出各种战略规划，生产线主管利用详细的生产过程的成本信息来控制生产成本，生产流程设计师在考虑设备和人员最佳配置的时候，也利用相同的会计信息来减少成本或是提高效率。然而，这一切所有的决策和管理的成功与否完全取决于会计信息的真实性，否则一切都是无源之水、无本之木。

会计信息最重要的两个质量特征是相关性和真实性（可靠性）。所谓真实性（可靠性），是指会计信息应能如实表述所要反映的对象，即所表述的应是意欲表述的，尤其要做到不偏不倚地表述经济活动的过程和结果，避免倾向于预定的结果或某一特定利益集团的需要。真实性的会计信息包含可验证性，即会计信息所提供的结果应能由不同的独立的提供者在采用相同的方法条件下从实质上复制出来。真实性（Integrity）表现如下特征：完整、不残缺、不窜改、正确、诚实和真诚。但是，由于现实经济中存在不确定性，会计信息的客观性往往难以做到，即会计信息不可能绝对不失真。例如，会计的不少计量方法都要运用判断和估计，不论这些判断和估计多么科学，都不能完全符合客观实际。虽然不能要求信息完全客观，却应要求信息可靠（真实）――可以验证，即按同一计量或计算程序，不同的会计人员应获得相同的结果。信息具有真实性，才能够对决策和运营管理有用。

二、企业运营管理的主要内容

运营管理（Operations Management，简称OM），被定义为对制造产品和提供服务的系统/过程进行设计、运行、控制和改进。运营管理是一个有明确的生产管理责任的企业职能领域，它与营销和财务一起组成企业的三大主要职能。运营管理与运筹学（OR）、管理科学（MS）和工业工程（IE）的本质区别在于：运营管理属于管理范畴；而OR/MS是各领域在制定决策时都会运用到的定量方法；IE则涉及工程领域。尽管企业运营经理们需要OR/MS的决策工具（例如关键路径法），并处理很多IE方面的问题（例如工厂自动化），但运营管理独特的管理作用使之有别于其他学科。运营管理的范围因组织而异，主要包括产品和服务的设计、工艺选择、供应链设计和管理、选址规划、设施规划、预测管理、库存控制、综合计划（生产计划）、ERP、流程再造、项目管理、质量管理，等等。

在运营职能中，管理决策可以分为三大领域：战略决策（长期）、战术决策（中期）和运营规划和控制（短期）决策。运营管理决策在战略层次上通过企业是否能够充分重视顾客需求来影响公司运营的长期有效性。因此对于渴望成功的企业来说，运营管理决策就必须同企业战略相一致。战略层次的决策是企业中期和短期运营的固定条件和运营约束。决策过程的下一个层次――战术规划，主要是在先前制定的战略决策基础上有效安排原料和劳动力。这一层次运营管理的任务集中在：企业需要多少员工？何时需要他们？加班还是安排第二个班次？何时运送原料？库存策略应该如何？这些战术决策反过来又是企业制定运营规划和控制决策的约束条件。对于运营规划和控制而言，管理决策相对来说范围狭窄，时间较短。这一层次上的任务有：今天或本星期应着手哪些工作？安排谁来完成这些工作？先做哪些工作？

三、会计信息真实性对企业运营管理的重要影响

（一）会计信息真实性对产品或服务的设计与工艺选择的重要影响

了解工艺流程对于保持公司的竞争力是非常关键的。一个不适合公司需要的工艺无时无刻不在制约着公司的发展。举个例子，两家快餐店，如果一家快餐店将一个1/4磅汉堡包卖给顾客的直接成本是0.5美元，而另一家的成本需要0.75美元，那么无论第二家快餐店如何做，与第一家相比，其每销售一个汉堡包都要少赚0.25美元的利润。在电信行业，一个标准业务模式的推出和管理，应该包括以下程序：确定用户需求与市场潜力；根据市场价值链确定业务模式；根据业务模式调整管理流程；最后根据管理流程的变化来决定IT系统的改变。可见这一系列的变革都是以市场和客户需求为导向的，而IT技术只是对这种需求提供满足支撑。电信服务自身有其特殊性，比如电信服务中推广的是产品，但用户买的业务是各种服务，同时电信市场客户细分的一个原则就是一个细分的利益不能损害另一个细分的利益，这也和不同的产品间，服务互有交叉有关系。例如，中国移动推出的“动感地带”的定价模式就凸显了这样的问题。“动感地带”套餐的话音收费标准比其针对企业客户的话音收费要低，这造成了企业客户的心理失衡，并最终可能导致不同业务之间相互侵蚀和客户流失的问题。

在制造行业有种说法，那就是产品成本的70%决定于产品的设计。从技术方面来看，电信业运营涉及大量的资本投入，其成本结构表现为巨大的固定成本与相对较低的边际成本共存。为了提供电信业务，即便在没有获得一元钱的销售收入以前，企业也必须要投入大量金钱用于网络建设，而当一个电信网建成投入运营时，每增加一分钟的呼叫所增加的成本却微乎其微。在某种特定技术条件下，电信运营将对应一个最低有效规模MES，在该规模下，电信运营商的长期成本最低。当市场规模低于MES时，由一个企业经营将是最有效的选择。所以，要想在竞争中取胜，选择低成本的工艺是前提和关键，这就要求对不同的工艺的产品制造成本进行非常详细的比较，同时还要对每种工艺进行盈亏平衡分析。这个比较和分析就要求非常详细、真实并且能够具体追溯到产品的会计信息数据。如果会计信息提供的是不准确的或者不真实的数据，那么就会导致工艺选择的错误，进而导致竞争劣势！

（二）会计信息真实性对供应链设计和管理的重要影响

供应链是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流将供应商、分销商、零售商直到最终顾客联成一个整体的功能网链结构模式。供应链管理是在满足服务水平要求的同时，为了使系统成本达到最低而采用的将供应商、制造商、仓库和商店有效的结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套管理方法。供应链设计和管理的一个重要方面就是衡量和评价供应链的绩效，当绩效目标未达到或有新的具有吸引力的选择存在时，评价供应链的候选方案。比如在电信行业，现在有一种趋势就是只经营自己的核心业务，而把非核心业务如网络管理交给第三方专业公司管理，而这些第三方管理公司同样会去选择专业的硬件和软件供应商，这样他们就会形成一条供应链或价值链。供应链设计和管理的一个重要方面就是衡量和评价供应链的绩效，这就需要一些数据（售出产品成本、平均库存总值、日常维护费用等）来进行非常详细的量化评价，而这些数据只能从会计系统中取得，因此要求会计信息必须真实可靠。

（三）会计信息真实性对质量管理的重要影响

不断地提高产品质量和服务质量，已成为影响企业最主要的战略要素。在当今全球化竞争的环境中，许多跨国公司之所以能够占有比较大的优势，其原因之一就是他们能不断地提高其产品质量和服务质量。全面质量管理是一种新的质量管理观念的产物，是一种全员全过程的、以工作质量保证产品质量和服务质量的保证体系，也是一种从产品的设计和投产开始，就以“零缺陷”为最终目标的管理观念和管理方法。质量管理有两个方面的内容，一是提高质量，目标是“零缺陷”，二是降低质量成本。质量成本分为四类：预防成本、鉴定成本、内部缺陷成本和外部缺陷成本。质量成本信息的作用包括：①促进改善和控制质量计划决策的实施及评价计划实施后的有效性；②有助于企业进行战略定价决策；③有助于企业改善新产品的设计方案。

为了提高服务质量和降低质量成本，电信运营商将进一步地加大对于网络管理、网络支撑、业务创新及市场创新对于软科学的依赖，咨询服务将越来越快地被运营商所看重。适应这个变化，就要从战略上考虑实现从网络扩张到网络经营和市场经营、客户经营的转变所需要做的工作，那就是必须加大对软科学和支撑系统以及管理系统的研究与投入。软科学和硬件制造有天壤之别，在硬件制造领域，当一个公司拥有一项专门技能，或一项专利技术，就可能成为在某一个细分市场领先者。而软科学则不同，这里没有任何一个企业能单独地成为象硬件行业中独立的霸主，必须进行行业的联合和联盟，以及资源的多样化和丰富，才能形成对软科学的支撑。电信运营商对硬件和软件的不断改善和优化，其目的就是为了提高服务质量和降低成本。所以，会计系统提供的真实的会计信息有助于运营商降低管理成本，提升竞争力。

（四）会计信息真实性对预测管理的重要影响

预测既包括收集整理历史数据并应用合理的数学模型来估计将来的情况，又包括对未来事件的主观或直觉的预期，还可以是将科学的数学模型和管理者的判断相结合来对未来的事件进行估计。从时间跨度上来分，预测可分为三类：①短期预测，主要包括短期采购、工作安排、员工需求、工作指派等；②中期预测，包括年度销售计划、生产计划、资金预算等；③长期预测，包括新产品规划、资本投资计划、生产设备的更新等。预测的方法包括定性和定量两种，对于很多预测都需要进行定量预测，这就需要非常真实的数据为基础。可见，会计信息的真实性直接决定着预算的准确性。

（五）会计信息真实性对库存控制的重要影响

库存（Inventory）是指一个组织所储备的所有物品和资源。库存的作用包括：①保证各生产环节的独立性；②适应市场需求的变化；③增强生产计划的柔性；④增强企业抵御原材料市场变化的能力；⑤获得经济订货批量的好处。库存的相关成本包括：①订货成本或调整成本，即企业为补充库存而进行订货时发生的各种费用之和，通常包括订货手续费、物资运输装卸费、验收入库费、采购人员差旅费以及通讯联络费等；②保管成本或持有成本，即物资在库存过程中发生的成本，主要包括物资变质、丢失等费用以及仓库运营的人工费和物资占用的资金成本等；③购置成本或订购成本，即购买物资花费的货款；④缺货成本或短缺成本，即由于无法满足用户的需求而产生的损失。以经济订货批量模型为例，首先用到的基本公式是：

TC=DCD×S/QQ×H/2

式中，TC代表年总成本，D代表年需求量，C代表单位产品成本，Q代表订货批量，S代表订购成本，H代表平均库存水平下单位产品的年持有和存储成本。从这个公式就可以清晰的看出，真实、准确的会计信息对存货管理是多么的重要。

已有客户是电信运营商最重要的资源，从某种程度上来讲，客户就是电信运营商的一种“库存”，除了现在使用的业务，运营商还有更多的机会向他们推广相关业务或高级业务。通常，获得一个新客户的代价要2倍于留住已有客户的代价。经济学家Douglas Lamont的说法更为夸张，向已有客户销售产品所付出的成本仅相当于向新客户销售产品付出成本的1/7。Douglas Lamont还说，如果能够降低离网率5%，利润将增加85%；如果能够向已有客户推销新业务，公司销售业绩得到增长的可能性将超过50%，而且，如果犯了错误能够迅速纠正，抱怨的客户中的70%将选择成为老客户。

（六）会计信息真实性对总生产计划的重要影响

所谓总生产计划就是部门经理通过调整生产率、劳动力水平、存货水平、超时工作及其他可控变量，来决定满足预测需求的最好生产方式的一个计划。总生产计划的目标是按时完成能够有效使用组织资源（使计划期内资源成本最小化）的生产计划，满足预期需求。总生产计划分为三种：①长期计划，一般一年做一次，它着眼于一年以上的时间段的运营活动；②中期计划，通常涵盖6到18个月，一般以月或季度为计量单位；③短期计划，从1天到6个月均可以，一般以周为时间单位。总生产计划的主要目的是确定生产率（每单位时间生产的产品数量）、劳动力水平（生产所需工人数目）和当前存货（上期期末存货）的最佳组合。制订总生产计划需要用到四种成本。①基本生产成本。它们是计划时期内生产某种产品的固定成本和变动成本，包括直接和间接劳动力成本，正常工资和加班工资。②与生产率相关的成本。这一类成本里典型的是与雇佣、培训及解雇人员相关的成本。雇佣临时工是一种避免这种成本的好办法。③库存成本。库存占用资金的成本是其中一个主要组成部分，其他组成部分包括存储费用、保险费、税收、损坏与折旧造成的费用等。④延期交货成本。通常这一类成本很难计算，它包括由于延期交货引起的赶工生产成本、企业信誉丧失和销售收入下降等成本。可见，要制订好总生产计划，必须掌握非常详细的存货数量及其相关的成本的真实准确的数据，只有这样才有可能制订出一个非常有价值的总生产计划。

（七）会计信息真实性对项目管理的重要影响

项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，在明确的目标和可利用资源的约束下，由专门组织起来的人员运用多种学科知识来完成。项目管理可定义为计划、组织和控制资源（人员、设备和物料），使其满足项目的技术、成本和时间等方面的要求。为了控制项目的成本，时间―费用模型就产生了，它要求为整个项目建立最小成本计划。这些费用包括直接费用，如人工费、设备费等，还包括间接费用，如日常管理费用、设施维护费用、资源的机会成本等。在电信行业当中有很多都是属于项目管理的范围，如中国移动的“动感地带”、中国联通的“UP新势力”等。为了很好地管理这些项目，就必须要求会计系统提供非常详细准确的会计信息来控制成本。

（八）会计信息真实性对绩效评价与激励的重要影响

为了充分评价一个企业的绩效，需要使用两套评价系统，一套是从财务的角度出发，另外一套是从运营的角度出发。以财务指标组成的业绩指标体系应将分析的重点放在企业短期与长期的获利能力、经营效率和经营过程中运用资本和其他资源的有效上，并充分考核企业的财务安全程度，防范财务风险，使管理当局对企业发展和各项经营活动做出正确的决策和规划，充分利用有限资源，不断提高管理水平，增强企业实力，以适应日益激烈的市场竞争。财务业绩评价指标主要包括四类：①短期偿债能力指标；②长期偿债能力指标；③资产运用效率指标；④获利能力指标。这些指标必须结合起来使用才能够对企业或项目进行全面的评价。

财务评价在较高的层次上非常有效，但是在运营层次上却不适用。此时，我们需要另外一套指导性的评价指标：①产销率，即系统通过销售获取资金的速率；②库存，即系统为了销售的目的而投资在购买物资上的资金；③运营费用，即系统为了把库存变成产销率而花费的资金。

在分权组织中，上级作为委托人授权给下级，把下级成为人，形成委托关系，并产生控制与激励的需要。这就要求在建立有效的业绩评价系统的同时，应建立相应的奖励制度，形成一定的激励机制，以充分调动人的积极性，有效实现组织目标。对人，即管理人员的奖励大致可分为两类：一类是与公司或部门的盈利相联系的；另一类是联系与普通股的市价，即股票奖励制。

从上面的介绍中可以看出，无论是财务业绩评价、运营评价，还是激励机制的设计与应用，都需要大量的、详细而真实准确的会计信息来支撑。

四、结论

第2篇：供应链运营管理方案范文

露露的实践证明，财务信息化战略的实施是一项系统工程，也是中国企业融入全球化的必然选择。

随着中国市场的不断发展，我国企业面临的国内外市场竞争越来越激烈，提高我国企业的综合竞争力是摆在我们面前的一个亟待解决的课题。这就要求企业不断提高管理水平，同时信息技术的突飞猛进为企业提高财务管理和核算水平提供了强有力的技术支持。如何更好地运用和发挥机和信息技术的作用，是提高我国企业综合竞争力的关键问题。

一、实施财务信息化的必要性

我国的集团企业在财务管理上普遍存在着资金管理松散、预算管理困难、集团监管力度和时效性不足和财务信息的准确性不高等问题，需要通过财务信息化的开展、各类制度的建设、监管体系的建立、管理理念的变革和基础工作的规范等综合治理，其中财务信息化的开展是解决上述问题最有效的之一。

随着我国企业组织形式日趋集团化，经营方式多元化，组织结构倾向于扁平化和网络化，跨行业、跨地区财务核算和管理等情况大量出现，集团公司必须及时、准确、完整的掌握以财务信息为核心的经营管理信息，以便对集团内部的各种资源进行高度集中的管理、控制和优化配置，将财务系统由核算型转变成为管理控制型。

二、公司未来发展对管理的需求

河北承德露露股份有限公司充分发挥地域资源优势，力争在五年内产销量达到50万吨占领全国市场，再用十年的时间把产销量扩大到100万吨，把我国的民族饮料销往全世界。公司在实施管理信息化工程的过程中，首次提出了实现以财务管理为中心的全面的管理信息系统，以适应公司不断发展的需要。

(一)公司未来发展对运营管理的需求

公司的不断发展和未来发展规划对管理水平提出了新的要求，必须找到一个化的管理工具来为管理层服务。

新的管理信息系统必须能迅速提高工作效率，节约劳动成本。要能够帮助企业建立一种包括激励机制和评价标准在内的新管理体制，从而实现企业内部的相互监督和相互促进，有效提高生产效率。

新的管理信息系统要把组织看作是一个组织，以社会组织的相互协作功能为基础，结合现代信息技术，在组织内部建立起“上情下达、下情上达”的有效信息交流沟通系统，迅速提高组织的效率。

新的管理信息系统要把企业内部的供应链管理发展为全行业和跨行业的供应链管理。把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，并对供应链上的所有环节进行有效管理，以实现企业各种资源的充分利用。网络技术的飞速发展和信息化管理思想的出现要求企业充分利用Internet技术及信息交换技术，将供应链管理、客户关系管理、企业办公自动化等功能全面集成优化，以支持产品协同商务等企业经营管理模式。

(二)公司未来发展对财务管理与核算的需求

财务管理信息系统是企业重要的决策支持系统。对外报告的财务信息，要把握真实性、时效性、重要性和决策性的原则。这些原则对满足企业决策层和管理层的财务管理信息同样要适用，只有努力推广财务预算和功能，才能很好的完善财务管理系统。

财务管理目标的确立是随着经济发展和社会进步而不断深化。企业不仅仅归属股东，而且也归属于相关利益主体，企业财务管理目标除了要满足股东财富最大化和关注相关利益主体的利益，还要求企业通过财务管理活动兼顾社会效益，履行社会责任。

(三)财务管理也要进行创新

在创新财务管理内容中预算管理是首要点。通过预算目标的确定、分解与落实、执行与调整、评价与考垓等，反映企业对市场要求的应变和措施，对企业起到规划发展、协调行动、控制经营等方面的作用。

(四)风险管理的作用应高度重视

到一定阶段一定规模时，固定资产投资的加大、担保的增加、应收账款的滞收、生产资金的各有短缺等，企业有发展财务风险的可能性，因此建立资产财务状况评价体系和财务风险预警机制有着重要的现实意义。

三、企业财务核算和企业运营管理相结合的财务信息化解决方案

承德露露股份有限公司于1999年引进安易财务管理系统，实现公司了财务信息管理第一次飞跃。自2001年开始开发实施企业信息化到2003年，公司已成功的实施动行了ERP管理系统，为以后财务业务一体化铺垫了基础。2003年公司提出了财务业务一体化设计思想，并与吉大工易软件公司合作在原有系统基础上开发设计出了财务业务一体化《露露运营管理系统》。

(一)方案的提出

根据公司未来发展对财务信息化解决方案的需求，最佳的企业财务解决方案应该是财务管理信息系统和企业运营管理系统相结合的集成系统。在此基础上，公司融合传统的财务管理系统和传统的企业运营管理系统的特点提出了“财务业务一体化”的运营管理系统概念。

随着公司业务品种的增加和业务量的增大，将公司的产、购、销、存与财务管理结合起来的“财务业务一体化”的运营管理系统应运而生，建立起产、购、销、存一体化的内部财务信息系统，实现了所有业务核算及登记全部由机一次自动集成。

(二)方案的实施

加强完善企业信息化建设。财务业务一体化方案的前题是必须先有业务信息化的基础，做为一财务管理系统来说，数据的准确是最基础的，只有企业将信息化发展到成熟阶段业务数据才能保证准确，在财务业务一体化前，必须将公司分销、生产、采购、存储等管理模块完善，并在保证上线运行无误，这样才能确保传给财务的数据准确可靠。

对财务人员进行综合素质培训。信息化的过程就是一个管理的变革，业务流程的改进，会设计到组织结构的调整及人员业务的改变。首先对人员进行信息化认识上的讲解，其次对人员进行系统操作及流程的培训。

对系统进行综合评价。系统运行一段时间后要对系统进行运行评价，要让所有人员发表自己的看法，让他们谈出自己的体会，由项目经理，对系统进行完善改进，促使系统更好的运行。

(三)方案的使用效果

，公司信息化建设基本上完成，组织机构调整，流程优化已结束，各业务流程运行正常，实现了财务业务一体化，一个以客户为中心，以订单为导向，围绕实现成本核算所展开的各项业务流程的大型财务业务一体化管理系统已全面实施。

实现了公司的数据共享。在传统管理中，业务数据与财务数据不连接，财务数据要滞后并且容易出现失误造成数据不准确，财务业务一体化后，财务数据实现了直接由业务端的及时准确传输。

实现了公司资源的统一配置。公司所有资源经过整合后能够最大限度的发挥其效能，物流资源经过整合使公司物流的流程更加合理，流动资金周转速度加快，商流资源和销售资源配置更加合理，资金流资源也得到有效整合。

企业财务核算和企业运营管理相结合的财务信息化解决方案的实施还加强了公司的财务监督功能，提高了公司整体的运营效率。

四、加快企业财务信息化建设，提高企业综合竞争力

第3篇：供应链运营管理方案范文

（一）案例的大小与选取

运营管理案例从内容来看有大小之分。大案例一般篇幅较长、细节俱全，往往涉及到运营活动中的某一阶段或具有相互联系的运营业务，如哈佛大学编写的经典案例均属此类型；小案例一般短小精悍，通常是根据企业生产运营活动的某一环节或某项知识点设计的案例。大小案例各有其优缺点。大案例注重提供大量的原始资料作为分析基础，涉及内容比较全面，且具有内在联系性，融合了多种知识与分析方法，可以为学生提供一个企业实际生产运营的全部状况，有利于培养学生从繁复纷乱的背景资料中获取关键信息要素的能力。但大案例也有不足之处，内容涉及面广不利于教师备课，学生也很难把握主要知识点，且今后实际工作中，大多数学生并不会面临如此复杂的决策环境。而小案例强调企业生产运营某一环节的关键知识，提供企业缩影或某侧面情况，并不纠结于表面数据和细枝末节，这利于教师解决实践教学中的关键问题，避免学生陷入纷繁的数据资料，从而在短时间内接触到更多的案例，有更多机会了解企业实际运营情况，从多方面掌握运营管理的基本原理与方法，但其不足之处在于无法有效培养学生综合分析和解决问题的能力。在运营管理案例教学中可以灵活选用大小案例。首先从教学目的来讲，通常在导入概念、理解方法原理时应用小案例。比如在讲授企业纵向一体化战略时，为学生介绍了上汽集团从仅有整车厂发展为97%以上的零部件为国产化的发展历程，该案例非常短小，重点关注上汽纵向一体化的原因，使学生对何时采用纵向一体化战略有个清晰的认识；在讲授企业选址方法的时候，引入了“东湾核电站选址”的案例，不到三千字的案例却清楚地对深圳市附近土洋、东山、湖头角三个备选厂址作了分析，对厂址技术条件、经济效果等因素做了比较，能够使学生更深刻快速地了解因素评分法在企业选址中的应用。而在对所学知识复结并鼓励学生探索式学习时则采用大案例。例如在运营管理课程即将结束时，会让学生讨论“惠普喷墨系列打印机供应链”这样的案例，该案例涉及到运营管理领域的多个问题，包括供应链设计、JIT制造、配送中心的功能、产品需求预测、安全库存制定、牛鞭效应、模块化生产、定制化延迟等，让学生在解决问题的同时对整个运营管理课程所学知识做个总结回顾。其次，可以针对教学对象选用大小案例。对于本科生来说，不仅缺乏实际工作经验，对管理类相关知识还不能很好地融合。虽然运营管理课程通常都设置在大三或大四学年，学生已经学习了管理学、战略管理、市场营销、人力资源等管理类专业课，但掌握的知识点较为零乱破碎，无法连贯起来，这为分析运营管理综合性大案例带来很大难度，很难从纷乱的背景资料中发现主要问题，若教师一点点的梳理，课时又不够。因此为本科生教学更多选用小案例是不错的选择，既能够在课堂上当堂完成案例分析，又能够达到学生认识企业运营管理业务的多样化、掌握关键知识点的目的，增加了教学趣味性。而对研究生尤其是在职MBA学生来讲，则以大案例分析为主，授课过程中根据需要随时插入小案例。研究生已经具备了较为完善的管理基础知识，部分学生甚至具有实际工作经验，多分析大案例能够培养他们快速发现本质问题并提出解决方案的综合能力；但小案例在课程讲授中也必不可少，能够加深学生对知识点的印象和理解。笔者的经验是在每章授课过程中至少运用2个左右的小案例作为引导和方法的说明，综合性的大案例采用5个左右为佳。

（二）案例的生熟与选取

所谓生熟案例是指从应用的广泛程度来分类。一些广为人知、在很大范围内得到应用，并且有极其详细的使用说明的案例可以称之为熟案例，这类案例通常在编写时被精心设计，背景资料、数据运用等非常讲究，使用说明也极尽精细，在使用过程中根据师生反馈还不断地修正调整，哈佛大学的许多经典案例均属于熟案例。对教师来讲，使用此类案例有据可依，比较容易把控进度节奏，始终引导学生围绕主题进行讨论。而生案例通常是指根据最新资料编写的较为粗糙、未经打磨、使用者较少的案例，这类案例虽然涉及到的问题不一定典型，但因其数据资料比较新颖，更能反映当下的运营管理问题而受到学生欢迎。笔者使用的生案例通常来自两方面，一方面根据报刊电视等新闻媒体资料自己整理，篇幅一般不长，能够说明问题即可。在讲授企业往原材料端纵向延伸时，就编写了国内最大的实木地板制造商———安信从单纯销售地板到种植木材的纵向一体化进程，选取的企业即贴近学生生活、又容易被各层次的学生理解；另一方面根据MBA学生的毕业论文进行改编。MBA学生的毕业论文大多选用自己所在企业为研究对象，最能反映企业实际情况并且数据翔实。笔者所在学校以研究港口物流、航运企业为特色，MBA学员大多来自港航企业，在指导学生撰写宁波港口物资搬运的质量控制毕业论文时，把该论文改编成案例并应用于质量管理模块的学习，既能加深学生对行业的理解、又能学习质量控制工具在企业中的具体应用。在不考虑时代经济背景、仅作为知识点传授时，最好选用熟案例，利于教师备课。比如运营管理领域耳熟能详的“红酸果”案例，研究了红酸果生产流程中各环节处理能力差异过大的问题，该案例配有详尽的分析过程，甚至用仿真工具模拟出各种解决方案的效果，授课效果非常好；讲授供应链牛鞭效应时，“啤酒游戏”也是必用的案例，不仅学生感受直观，还有全球众多商学院学生参与游戏的结果作为参考。但涉及到当下经济背景和较新运营理念时，还是需要与时俱进，从学生的实际情况和本地实际出发，选编符合企业运营管理实际发展的生案例，使学生感觉这些管理现象就发生在自己身边。

二、运营管理案例教学的实施方式

鉴于授课学时的限制，笔者在运营管理教学实践中采用了多种方式进行案例教学，能够在授课效率和质量之间取得平衡。

（一）即兴穿插式

教师在授课过程中根据需要即兴举例的方式，大多采用小案例，教师对案例的处理方法不直接发表意见，仅简短陈述企业的实际做法，多在引入运营概念、原理方法时使用。该方式既能运用多样化案例、理论联系实际，又不需要学生占用过多的课堂时间思考讨论，教学效率较高，很适合本科教学。

（二）分组讨论式。

当班级学生人数在40人以下时可以采用这种方式。通过团队合作，可以调动每一位同学的积极性，发挥群体智慧，能够使案例分析多样化、全面化、周全化。这种方式需要占用学生的课余时间提前进行资料阅读和讨论，难免产生“搭便车”现象。教师要熟悉学生的背景信息，根据学生的知识经验、能力和性格等进行合理分组，可以采用“角色扮演”等方式，每组控制在5~8人为宜，通过提出一个又一个的问题引导每个小组成员参与讨论，并不时插入简短讲解，澄清学生的认识，达到教学目的。但其耗时性决定了一门运营管理课程使用1～2次分组讨论式案例教学比较合适，过多运用会挤占基础知识的传授。

（三）头脑风暴式

需要学生参与质疑讨论而不占用过多课堂教学时间的案例教学实施方式，其授课效率在即兴穿插式和分组讨论式之间。即在学生提前阅读资料的基础上，老师通过直接点名的方式让学生参与讨论，每个问题都可分为质疑、答疑、存疑这样的环节，让学生之间互相质疑、答疑，遇到有争议的问题可以存疑。每个问题可以让2~3名学生参与进来，一个案例可以涉及到6~10位同学，通过头脑风暴式的轰炸，学生对案例的认识更加清晰，从而达到解决问题的目的。

三、运营管理案例教学实践中存在的问题

（一）案例更新难

熟案例虽然经典但过于陈旧，并且缺乏国内企业的案例，完全依赖教师自身编写或寻找课程适用的生案例，不仅造成教育资源的极大浪费，还难于保证案例教学质量的稳定。

（二）案例教学的效率有时达不到预期的效果

案例教学要求学生的积极参与，碰到发言不活跃的班级，往往难以碰撞出火花，造成教师自问自答的局面。

（三）教师缺乏企业运营经验，导致案例难以讲透

第4篇：供应链运营管理方案范文

关键词：CPIM；物流管理；培养方案；课程体系；教练模式

中图分类号：G642 文献标识码：A

Abstract： The mission of logistics management specialty education in university is to cultivate students management technology and skills in order to better serve the society， unfortunately our cognition of management technology and skills with the demand of the society is always bias and leads to substantial invalidation of education. Based on the logistics management specialty of Xiamen University Tan Kah Kee College as an example， pipelining out the three sticking main symptoms and appearances， this paper elaborates into nine ideological stratifications for the long-standing problems to make deep root cause analysis， puts forward the six strategies or initiatives of the quasi business unit organizational change， the SAP CPIM professional orientation， coach-way education， professional certified curriculum system， no gap and seamless practical teaching， and subculture educational promotion， it also explains the necessity and urgency of the reform and its historic significance.

Key words： CPIM； logistics management； training scheme； course system； coach-way model

0 引 言

大W物流管理专业教育的使命是培养学生管理技术和技能以便更好地服务于社会，但我们对管理技术与技能的认知与社会的需求总是存在偏差并导致教育某种失效。本文主要结合作者20多年来在行业龙头企业从事技术和中高层物流管理工作的切身体会感受和8年来一线教师与基层管理的经历，并查阅了美国、德国等在该领域高校的相关策略、举措与教育管理文献，以厦门大学嘉庚学院物流管理专业为例，针对三个主要症状与表象，从九个意识形态方面对长期存在的问题作根源分析，提出准事业部组织结构变革、CPIM与SAP 式专业定位、教练式应用型教学、职业认证式课程体系、切合无缝式实践教学、亚文化教学的改革策略，并阐述这种改革的必要性、紧迫性和历史意义。

1 物流管理专业的现状

1.1 专业概况。厦门大学嘉庚学院是国家教育改革一号国策下较早一批的独立院校，承载着国家高校改革的梦想与寄托。应用型本科物流管理专业是2004年开始招生，2009年被授予福建省特色专业，年均招生规模约150人，2009年建立了ERP实验室，2015年建立了仿真实验室，专任教师约10人，目前有副教授4人，双师型教师4人，校企合作企业约20家。

1.2 学生学习主动性不高。主要表现在上课出勤率不高，课堂纪律不好，课后很少有学生看书，考试突击，作业完成马虎。同行交流反应情况类似，似乎是现代高校的某种通病。

1.3 部分学生对就业环境不满。“其实很多物管专业毕业生都没从事对口工作，从事过仓管和快递工作的同学发誓他以后再也不会去搞物流了。”这是嘉庚物流管理专业2013界毕业生的原话，反映出部分毕业生对物流工作环境的不满。

1.4 专业与社会需求错位。主要表现在企业对物流与供应链管理岗位普遍紧迫需要有SAP使用经验和CPIM职业认证的人员，而高校的课程体系普遍长期滞后，ERP实验室建设普遍流于形式。与此同时，美国、德国、韩国、日本、新加坡等国的高校却能紧紧围绕全球业界的主导需求开展教学工作。

2 物流管理专业问题分析

针对上述列举的三个主要现状，从专业战略偏差、管理兴国迭代与变迁、管理气质培养路径、教育者认识差异、专业培养方案定位分散、专业课程体系滞后、专业教材背离、就业理想偏差和从业与学科特点九个方面做意识层面的根源分析。

2.1 专业战略偏差。愿景（vision）也称远景。为什么还有极少数高校把物流管理仅定位在“致力服务于大型制造企业”？这反映了不同的理解、观念与战略意识，也决定了对学生培养的不同层次、不同的推动力与影响力。自从20世纪60年代MRP计算机化辅助管理进入了研发、生产、营销三位一体的制造企业后，普遍成立了新的多功能集成化职能部门――“物料部”，主要负责生产计划、物料计划、作业计划、采购计划、能力计划，并负责订单处理、仓储与配送、客服服务、运输、报关报检等。这样一个职能部门上接营销部、研发部和公司战略，下接IT软件开发部，并与人力资源部，财会部，工业工程部和生产部相互衔接，构成了整个企业的运营管理中心或中枢，就如MRP是ERP的核心。其中会计与财务管理在MRP环节全面实现了计算机自动化，使事后财务变成了与业务同步联动，在进一步完善的ERP管理中取得了整个企业各职能部门的有效联动和协同，力图使业务流程无缝链接、不断增值和不断标准化，以取得更大效率与效益。这是一个制造单元的现代管理，其各职能部门的链接可以称为内部供应链管理，当把集团企业各个业务单元依托MRP/ERP链接起来可以称内向供应链管理（Inner SCM）；当把集团企业各个业务单元依托MRP/ERP与外部供应商、分销商、零售商、顾客等链接起来统称为供应链管理，并进一步在云计算平台与移动设备下实现移动、远程与虚拟办公。企业在物料部管理人才录用上与高校的物流管理对接，这种认识有助于高校经管类各专业的合理定位、资源分配与预算，如专业排次、招生分配、师资配备、ERP实验室建设等。

2.2 管理兴国迭代与变迁。科技兴国的首要在管理兴国，前者是树，后者是土壤，没有肥沃至深的土壤，就难有根深枝壮的大树。以前一国的管理人才培养主要通过高校的工商管理MBA专业，近年来，也普遍有种意识，围绕企业的人、财、物、信息，财落到了会计与财务管理专业，物落到了物流管理专业，信息落到了信息系统与管理专业，工商管理专业退守至人力资源管理方向或专业，一小部分还固守其企业战略管理的核心。现在是MRP/ERP主导的制造企业的日常运营管理，物流与供应链管理者不断地快速成为了企业的各级管理者直至高层管理人员。此外，传统MBA专业也推出供应链管理专业。这是否意味着一国的管理人才构建已从传统的工商管理MBA走向现代的物流与供应链管理MBA。

2.3 管理气质培养路径。当机器取代工人时，它解放了工人也解放了管理者，当实现“机器+工人”的作业模式时，它绑定了工人也缓解了管理者，进一步到“软件+职员”的业务运作时，它绑定了职员也一样缓解了管理者。MRP系统是生产、物料、作业、能力的计划中心，为高管决策提供保障，MRP运作容不得人浮于事、互相推诿和半点虚假，使得管理者和员工职责分明，有章可依。融入到科学管理的工作氛围中，从而提高管理者和员工的气质。

2.4 教育者认识差异。专业内教师间也因专业领域不同存在认识差异，即便同是有几十年企业背景的双师型教师之间，由于所属行业不同，企业层次与管理平台不同，企业的管理类型不同（运营型与项目型）等，认识的差异是很大的，且很难改变。比如项目型企业经历者，因为没有在基于MRP/ERP的运作型管理的制造企业的经历，就非常难理解到底什么是物流管理的核心，也很难理解这个核心的意义和作用，更谈不上针对这个核心该配备怎样的最佳课程组？长期项目型的工作倾向会对专业热点比较敏感，于是每个热点都想开一门课，意识不到通常的做法是把前沿与热点合并成一门高年级课程，导致宝贵的有限学分被占用了，更意识不到因核心课程组的缺失导致专业核心竞争力的长期缺失，使得因缺失核心课程将导致我国企业长期低端思维的恶性与低效竞争，也意识不到这种社会意识形态的改变在高校教育的紧迫感。结果是，一方面业界广泛呼吁物流领域不缺中、低端人才，缺的是高端物流管理人才；另一方面高校物流管理却培养大量的中低端人才。

2.5 专业培养方案定位分散。绝大部分高校本科物流管理专业都笼统定位在“企业物流管理”上，包括985、211、独立学院和部分大专院校。课程体系设置上，差异很明显，从宽泛的物流经济到功能单一的第三方物流；在学分设置上，高、低不等；专业定位上，从含糊到具体不等，如华中科大、天津大学具体定位到“服务于大型国际制造企业”。从物流领域涉及企业来看，有供应商、制造商、分销商、零售商、海陆空运输企业、仓储与配送企业、货代、码头、机场、汽运站、火运站、物流中心、第四方物流等。从高校物流相关管理类专业上，有采购管理、物流管理、运输管理、国际航运、物流工程、工业工程等。一个设计、制造与营销三位一体的企业都基本上包含或涉及了物流的各功能领域，同时所谓的第三方物流企业其实是围绕着具有设计、制造与营销三位一体的第一、第二方企业的物流功能提供和展开服务的。核心相当于网络的节点或人体的脉点与穴位，要使全社会物流网络健康而有竞争力，必须努力做好各制造企业的核心节点，第三方物流企业要参与到第一、第二方制造企业的物流管理核心计划环节。因此，目前高校物流管理专业缺乏重点定位和配套教学体系，对专业发展、业界紧迫需求、学生生涯，甚至整个物流行业的发展都带来很大的影响。

2.6 专业课程体系滞后。就制造业MRP计划环节的核心岗位而言，目前绝大部分高校开设的相关课程是《生产运作管理》或《运营管理》和《ERP原理与应用》。《运营管理》是国际国内经管类各专业普遍开设的，《ERP原理与应用》的定位主要是面对信管与其它非物流管理专业开设的。物流管理专业仅开设这些课是难以胜任MRP计划环节的核心岗位。从该领域的国际职业认证APICS/CPIM来看，共是五个模块，培训按10个学分，考试涉及的全套培训资料、历届考试资料、参考书近30本，不少美国高校的物流与供应链管理专业把APICS的资格考试成绩作为大学同等学科的学分对待，韩国大部分高校物流管理专业则要求学生先通过CPIM考试才能毕业，新加坡则是采取政府补贴方式鼓励学生与从业人员参加APICS多个职业认证等。而我国专业课程体系设置相对滞后，需要更多高校管理者与教育者根据我国现有的具体情况借鉴国外的先进经验，设置专业课程体系，缩小与先进国家的差距。

2.7 R到滩谋忱搿V饕有两个背离：一个是应用性背离，经管类的国际与全球化教材的预设与基点是为设计、制造与营销三位一体的国际大型企业或500强服务的，教师与学生都很难有机会得到全面实践与训练。另一个是准确性背离，教材一定程度上有章节杂乱，顺序不一；主次不明，层次不分等问题。

2.8 就业理想偏差。研发、制造与营销三位一体的MRP/ERP管理型制造企业的组织功能或岗位按管理难度可分三类：第一类是需求预测、生产计划、物料计划、作业计划、能力计划、全球采购、库存控制；第二类是客户服务、呼叫中心、订单处理；第三类是仓储、配送、运输、货代、船务、报关、商检、保险、装卸、搬运、包装和回收等，这三类都是企业不可缺失的主要和重要职能，是客户、营销和生产的重要保障。其中，运输、船务、货代、报关、商检和保险等单一、简单功能，通常由专业的第三方物流企业代办，第三方物流公司则要无条件的随时、随处按照第一和第二方企业相应的要求提供优质服务，做到与第一和第二方企业无缝、无滞、标准化、高效益、高效率的协同。这些岗位按形态也可分三类，第一类是“大脑+软件”，有思想，有交流。第二类是“体力+软件”，少思想，少交流。第三类是“体力+设备”，类似“工人+机器”。目前嘉庚学院物流专业的历界毕业生在物流领域的就业岗位多在二、三类，少数进入第一类。制造企业紧迫需要的是第一类核心计划类人才，高校目前的课程体系很难满足这样的需求。

2.9 从业与学科主要特点。清晰认识从业与学科主要特点有助于把握培养方案、课程体系、实践教学、一线教学、就业辅导等。以下是笔者多年来的工作体会。

（1）管理高：从微观企业角度，横向跨度大，涵盖多职能部门一体化跨部门组织，纵向战略管理、运营管理、作业管理、一线作业四位一体；从宏观上，物流联系一国经济的所有领域。要求物流管理的知识水平、实践经验、系统能力、概念能力和协调能力很高，同时要有一定的作业和管理经验。

（2）职能多：采购部、仓储部、库存控制部、物料部、订单部、维修部、呼叫中心部、配送部、海路空运输、保险、通关、商检等多个职能部门和跨企业的及其复杂、多功能的虚拟组织和复杂的系统管理。

（3）学科广：市场营销、国际贸易、地理、交通运输、经济、工商管理、项目管理、物流工程（管理、工学类）、电子商务（经济、管理、工学类）、计算机与信息科学、通信、卫星、互联网、物联网、物流管理等多学科的、发展的、动态的综合应用。

（4）变化多：多学科微小的改进折射到物流系统就可能产生很大的效果。

（5）服务广： 宏观上，服务于其他一切行业；微观上，服务于生产、营销、客户和工程。

（6）权利大：可以给企业任何人、供应商、扩展组织、虚拟组织、第三方、第四方派发工作单，建立KPI考核指标。

（7）考核广：职能部门多，KPI的考核面广，是最多KPI的部门。

（8）差异大：基层作业人员至高层管理人员工作强度与相应报酬差距很大。

（9）微妙深：复杂系统微小的调整就可能产生巨大的效益。

（10）平台异：有实力的企业各种业务平台越优越并不断谋求改善，不断促进业务发展，相反实力差的企业，发展较为困难。

（11）潜力大：是企业利润的源泉。

（12）工资高：物流部门中高层管理人员可以有很高的工资，所有职能部门中通常是最高的。

（13）升职快：成为企业总经理的概率高、速度快。

（14）高时效：各环节都有不同的时间要求，造成时间延误，常常导致严重问题。

（15）高即时：所有需求信息和作业数据要求作业人员在第一时点输入或传递。

（16）高准确：所有需求信息和作业数据输入要求作业准确，错误有时是致命的。

（17）高细致：有些环节工作要求非常细致、准确，错误常常是致命的。

（18）高协同：横向直线各环节高度协同、不可闪失，纵向管理协同与横向直线运营和作业协同缺一不可，主辅有别。

（19）高重视：微观上董事长、总经理高度重视和参与。宏观上行业协会积极引导，区域经济有效协同，国家纳入战略规划，成为国家竞争力的象征。

（20）教材乱：国内教材存在多种版本。

（21）定位难：涉及领域多，权重不同，顾此失彼，标准不一。

（22）战役性：物流行业竞争激烈，市场争夺战，客户争夺战，价格战等不停，好比一起永不停息的，没有硝烟的战争。

综上所述，造成学生学习主动性不高、学生就业不满、专业与社会需求错位的现状是跟专业战略偏差、管理兴国迭代与变迁、管理气质培养路径、教育者认识差异、专业培养方案定位分散、专业课程体系滞后、专业教材背离、就业理想偏差和从业与学科特点等九个方面的意识层面有相当大的关系。

3 应用型本科物流管理专业教改思路与策略

3.1 准事业部组织结构变革。本科应用型物流管理专业的建设，离不开学术与应用并举，在专业建设前期，专业带头人不仅要具备理论知识，也应具备多年的企业实践经验，了解现代企业的实际需求，积极听取业界资深人士的建议，带领团队构建合适的培养方案与课程体系，构建有机、有效的实践教学平台；在学术推进上，可以任命一位有教学经验、理论知识渊博的教师作为专业学术主任。在高校组织结构上，针对专业发展初期与成长期阶段，在原有高校的组织架构上适当倾向事业部组织类型，配备专职业务与数据分析员兼行政秘书，密切协助专业主任的开拓与发展，主要业务领域是行业需求分析与定位、培养方案定位、理论课程体系构建、实践与实验课体系构建、教学实施、教学效果分析、社会效果分析、差异与改进。在成熟阶段，可以恢复到原高校的传统组织模式。

3.2 CPIM与SAP式专业定位。本科应用型管理专业要更多的定位在服务于制造企业，满足核心岗位的需求。这些岗位在企业的准入资格培训与培养要付出很大的代价和很长的时间，非常需要有更多高校的投入。需要高校嫁接APICS CPIM的知识体系与模块，同时建设SAP ERP教学实验室，这两者都是定位在企业核心岗位，目前业界普遍要求有CPIM资格证书和SAP经验。

3.3 教练式应用型教学。科研与创新带来加速度与跳跃式的发展，规范与标准化带来速度与效率。第一个问题APICS用了60年，锻造了自有的知识体系，推出了职业认证，成就了全球业界标准化，成为了全球业界工作与交流的语言，A得了国际的广泛认可与崇敬，成为全球行业第一。第二个问题SAP用了44年，同样建立了知识体系、职业认证、标准化、工作语言，同样获得了全球广泛的认可与崇敬，也成为全球行业第一。管理有二重性，科学性和艺术性，也可简单分成技术和技能。管理技术包含一切概念、分类、模式、系统、理论、方法、途径、技巧、计算等，难度从高到低，计算是最低的水平，概念是最高的水平，训练是从低到高；管理技能是对技术的透彻理解、准确应用、坚定实施。它需要不断的学习，实践历练。APICS和SAP对理论与应用的“最佳实践”和“教练”式教学是值得思考的。

3.4 职业认证式课程体系。针对核心岗位的准入资格需求，《物料管理》、《高级生产计划与控制》、《SAP ERP实验与应用》是最重要的三门核心课程，我国高校几十年来基本都没有开设。其次是《营销管理》、《供应链管理》和《企业战略管理》三门，相当部分高校是有的。推荐APICS CFPIM人士J. R. Tony Arnold， Stephen N. Chapman， Lloyld M. Clive著的《物料管理》，Pearson出版。参考德国某高校最高学时的三门课依次是《物料管理》（240学时）、《信息系统》（210学时）、《物料管理中的过程设计》（180学时）。厦大嘉庚物流管理专业可能是我国第一个开设《物料管理》课程的高校，于2012年推出，目前还没看到其它国内高校开设此课程。《高级生产计划与控制》建议采用Thomas E. Vollmann等合著的版本、Mc Graw Hill出版的《制造计划与控制》，也是APICS CIRM、CPIM、CFPIM的首选教材。

3.5 切合无缝式实践教学。大学一年级学生通常学了《管理学》，可以结合本专业教务部数据、考勤数据、图书馆出入数据、学工部社团活动数据等做参与式学业管理与分析，实践JDA， SDA， JBA， SBA四个管理岗位角色，体会科学管理与管理科学的应用；二年级通常完成了《生产运作管理》或《运营管理》和《物料管理》学习，对各类型制造企业（ETO、MTO、ATO、MTS等）和其MRP的通用管理架构有了系统的学习，可以安排学生系统化参观这些类别的制造企业，现场感受他们的管理，结合SAP ERP实验室思考通用MRP下的特殊性与最佳选型，同时为《高级生产计划与控制》这门课做好预备。三年级学生可以考虑充分利用ERP实验室、运筹学实验室和仿真实验室做一些老师安排的专题或学生感兴趣的专题；四年级学生已进入毕业实习和毕业设计阶段，可以在老师的指导下，结合实习企业或行业热点选定毕业论文题目做深入调研与分析。

3.6 亚文化教学促进。首先要深刻理解学校的愿景、校训、价值观、办学理念等，在此基础上有机构建本专业的二级愿景、系训、价值观、治学作风，这是必要的。本专业是学校的子系统，同时具有其独特性，有不同的社利益相关者和群体与文化，不断给本专业注入明晰、坚定、见效的专业亚文化也是治学的重要战略，需要各级管理者、全体师生与社会利益相关者的共同努力与推动。

4 结 论

制造企业长期缺乏高端物流管理人才，高校长期缺乏对应的课程体系，严重影响科学管理与管理科学的氛围与气质，影响管理兴国、科技兴国，影响“中国制造2025”的有力推行。学生的积极性没有有效调动，就业岗位普遍偏低。在制造领域的管理与德国、美国、日本、韩国等国有相当大的差距。本文力图引起各界广泛重视。

参考文献：

[1] 戴小廷. 德国应用技术大学物流管理专业人才培养模式考察及启示――以德国代根多夫应用技术大学为例[J]. 物流技术，2016（3）：177-180.

[2] 杨跃辉. 应用型物流管理本科人才校企合作培养模式的创新与实践[J]. 物流工程与管理，2016（11）：150-151.

[3] 刘小卉. 美国大学供应链管理/物流专业本科教育探析[J]. 上海第二工业大学学报，2015（2）：156-162.

第5篇：供应链运营管理方案范文

过去一年里，女装品牌broadcast：播（以下简称“播”牌）的销售额增长了20%，但销售终端的数量却只增加了10个左右。

大部分的销售增长来自单店业绩的增长。上海日播服饰集团董事、broadcast：播设计总监王陶告诉《第一财经周刊》，目前“播”牌在全国有760家门店和商场专柜，而去年的这一数字是750家左右，“其中包括了一部分关店和新开店的替代”。

2012年，“播”牌的销售额为22亿元，比上一年增长了25%。在梳理了自身经营管理能力的现状后，公司决定暂缓扩大规模，将重点放在优化库存和优化客户服务上。在这样的策略下，“播”牌在2013年里的平均单店业绩增加了15%。

比如与大商合作开展的供应商管理库存（Vender ManagedInventory，简称VMI）就是“播”牌去年开始重点投入的举措之一。VMI是由供应商等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产和库存信息，并对下游客户的库存调节做出快速反应，降低供需双方库存成本的一种供应链管理手段。简单地说，在实行VMI之后，原本根据商下订单数量而生产的模式，将转变为商下10件订单时，“播”牌只先给到7件货品，另外3件根据市场反馈再做后续的应时调整。

由于“播”牌多年来执行的一直是品牌制，主要的市场销售信息都掌握在商一端，而品牌公司对这些信息的获得有—定的滞后性，因此在合理管控库存和市场这件事上，这家公司不得不投入足够的重视。目前，“播”牌90%的销售额来自于全国50多个商，品牌公司直营的销售比重只有10%。这些商中，有约60%都与“播”牌有8年以上的合作关系。

8年前，“播”牌还只是一个年销售额2亿元的小众设计女装品牌，在全国的销售网点100多个。2004年，因为原本的设计总监离职，日播服饰集团董事长王卫东找到王陶担任新的设计总监。王陶那时刚刚回国，她有多年在日本和英国生活工作的经历，之前是英国RebelBelle London的首席设计师。

王陶上任后，凭借自己的理解设计了第一批“新款”。但由于与“播”牌原本的“田园风”款式差异巨大，很多商的买手在订货会上拒绝下单。在巨大的压力下，王卫东与王陶同客户商定了以70%新款搭配30%旧款的折中方案。结果，新款在当季的销售表现远远超过旧款，这让王陶意识到“消费者对时尚的敏感度其实要超过零售商”。

这也让她确立了为品牌重新定位的决心——根据自己生活工作的经验，她把目标消费群定位在喜欢文艺的都市女性。“但从一开始，我就决定把‘播’牌做成市场性品牌，而不是一个单纯的设计师品牌。”王陶说，从她自己以及周围朋友的需求来看，她们在生活中有很多需要衣服的场合以应对不同的社会角色，比如工作、周末、社交、聚会等，同一个人在不同场景下的衣着风格可能并不统一，因此一个品牌从满足消费需求的角度来说，也没有必要—直坚持同一种设计风格。

这样的设计思路为“播”牌打开了市场，扩大了销售面。2008年底，设计总监王陶兼任了“播”牌的总经理职务，从管理单品设计转变为管理品牌设计，并负责对商的管理和服务。

随着业务范围和销售规模的扩大，对品牌公司而言，进行商品流通管理的复杂度也逐步增加。

在服装零售行业，根据产品在价值链上的流通模式不同，主要有三种不同类型的公司。一类是以玛莎（Marks & Spencer）为代表的自有渠道零售商，主要从事品牌管理和终端销售；第二类是以ZARA、优衣库为代表的自有品牌零售商，与前者相比，还会自行进行产品设计开发；另一类则是以耐克、阿迪达斯为代表的品牌商，只负责产品的设计开发和品牌管理，而将终端销售交给商。“这几种类型中，由于供应链各个环节对动态信息的掌握程度不一，‘渠道外包’的经销模式最容易出现库存问题。”凯捷咨询战略及组织转型业务总监韦玮说。

为了最大程度上规避库存问题，“播”牌采取的策略是对经销商的订货数量不制定过于激进的目标，而是希望通过后期追单来加大销售。“如果一味地铺货给商以提高销售，若货品无法被消化，不管积压在哪个环节，最终伤害的还是品牌的整体利益。”王陶说。

在库存管理方面，“播”牌没有任何“一刀切”的政策，比如虽然对商订货设置了“买断折扣”和“退货折扣”，以及10%的退货率，但在商的经营出现波动时，品牌会投入资源帮助商一起及时解决商品周转。而在培养新客户和帮助老客户扩大经营规模时，品牌也会给予充足的推广支持和更高的退货率。王陶称，这些策略让“播”牌这些年的整体库存都保持在10%以下。

日播服饰集团将“播”牌的生产与供应链集中在一家名为日播至美服饰制造的子公司里，生产环节里既有第三方的OEM和ODM代工，又自建了小型的加工厂补充供应链的灵活性——2012年，品牌遇到了产能不足、无法应对商追单的问题，这让公司进一步开始重视供应链能力。目前，“播”牌一年会进行4季订货会，供应链周期根据商品所涉及面料和工艺的不同，最短20天，最长4个月。

然而，在为“播”牌设计开发商品时，王陶至今还“不看市场数据”。“早年是作为设计师没有这方面的意识和习惯，现在则是觉得没有很好的去分析数据的方法，即使有得到这些数据的能力，”王陶说，“一件衣服不能成交会有很多原因，但目前我们能得到的数据还都无法体现出交易没能完成的背后的真实原因。”

比如公司在一年4次的订货会上也会设置“提意见”的环节，商通常传递的都是那些一线导购员们“自己的语言”——卖得不好的商品常常被归纳为“这款显老”和“这款版型不好”，但在王陶看来，很多销售结果可能仅仅是因为陈列搭配问题，也可能是由于新款的上市时间安排不合理而造成的，但来自商的销售数据反馈却不能提供更多关于季节因素、价格因素等的分析参考。

王陶说，现在在制的模式下，“播”牌更多倚仗商自身的生意能力和市场悟性。比如公司得到的反馈是品牌在河南南阳、浙江瑞安以及山东烟台和济南都卖得很好，但事实上这些市场的可对比性并不大；而对于VIP消费者的回馈机制，也主要由当地商自行决定。而从品牌公司角度所能做的，主要是提高商品的流通性，在商经营规模和范围扩大的情况下，在设计开发商品时控制好款型的种类和通用性。

在服饰行业，由于行业集中度太低，也很难通过系统的经销商管理培训来提高销售能力，许多服饰企业都会选择进一步扩大销售网络规模来获得财务增长。韦玮认为，从品牌商的角度来看，采用制模式最大程度上降低了销售渠道建设和终端管理的成本，“但由于品牌商很少介入运营管理，相应地，从渠道得到市场信息反馈来优化商品开发、优化客户体验的能力也会有所不足。”

第6篇：供应链运营管理方案范文

基金项目：

广东省软科学研究项目(2008B070800094)；广东省自然科学基金项目(06300973)；广东外语外贸大学国际服务外包研究院科研团队项目资助(fwwb0904)作者简介：

付秋芳(1977-)，江西抚州人，广东外语外贸大学国际工商管理学院副教授、博士、粤商研究所兼职研究员，研究方向为供应链与物流管理、服务供应链管理。

摘要：文章以广东省服务业为例，分析发现服务业企业经营管理方式老化、效率不高和竞争力不强，提出了服务业企业必须创造新型运作模式以提高其竞争力，即服务供应链协同。文章在界定服务供应链的概念与特点基础上。建立服务供应链协同运作模式，并给出了服务供应链协同运作的关键因素。

关键词：服务业企业；广东省服务业；服务供应链；协同

中图分类号：F253.9

文献标识码：A　 文章编号：1002-0594(2010)03-0024-06　收稿日期：2009-09-14

一、引言

改革开放以来，广东依靠其特有的地理区位上的优势和政策上的优势，大力进行经济发展，20多年来，广东不仅在工业总产值上发生了翻天覆地的变化，而且伴随着第一、二产业的发展，服务业也有了长足的进步。在《广东省服务业十一五规划》中，广东省政府在规划中明确设定了广东服务业在“十一五”其间的发展目标，即“十一五”期间，广东省服务业实现全面快速协调发展，服务业增加值年均增长速度力争略高于全省生产总值增长速度，到2010年，服务业增加值达到15100亿元，占全省生产总值比重达到45％，服务业成为广东省经济发展的重要推动力(广东省政府，2007)。

21世纪经济全球化的不断发展，使得越来越多的企业选择通过供应链管理来提高企业自身的综合竞争力(Christopher，1992)。同时，任何一个服务业企业不能包纳服务所需的一切人力、物力和财力资源，越来越多的服务业企业选择合作联盟。正因为如此，服务业企业需要将部分服务产品外包出去，并通过供应链模式为顾客提供世界级的服务产品。目前，服务业企业和服务业企业间的交易活动仍在处于无法对各自服务供应链进行高效管理的情况下进行。尽管在过去的40年里，现实的供应链领域在缩短转运时间、存货管理和提高可视性方面取得长足的进步，但对于服务业企业在服务供应链运作的管理方法与技术方面却鲜有创新。目前，供应链管理主要集中在产品供应链，供应链运作管理的方法仍然主要面对制造业部门，服务供应链的研究较少。直至最近几年，服务供应链的研究开始逐渐受到人们的关注而兴起，尤其是在国外已有许多学者从不同的角度来研究服务供应链问题(Edward.et al.1 999；Akkermans and Bart，2003；Waart and Kremper，2004；Ellram、Wendy andCorey，2004；Michaelides andKehoe，2006；Saccani et a1.2007；Choy,2007；Hsing andCheng，2008)。而在国内，服务供应链的专题研究甚少，不过有一些学者在相关方面做了一定的研究工作(田宇，2003；张英姿，2005；阳明明，2006；金立印，2006；陈小峰和李从东，2007；于亢亢，2007；张辰彦，2007；刘伟华，2007；付秋芳和林琛威，2008)。

二、服务业企业创造新型运作模式的必要性

(一)广东省服务业的发展现状及问题

2007年和2008年广东服务业在国民经济高速、良性发展的带动下，呈现出规模和效益稳步发展的好势头。根据国家统计局广东调查总队对部分服务业(包括装卸搬运和其他运输服务业、仓储业、计算机服务业、软件业、租赁业、商务服务业、科技交流和推广服务业、居民服务业、其他服务业、体育、娱乐业等部分服务业，下同)的调查结果(国家统计局网站,2008)和广东省统计年鉴2009(广东省统计局,2009)具体如下：

1　部分服务业企业的发展现状和特点

(1)行业规模继续扩大。2007年部分服务业企业固定资产为5067.9亿元，同比增长21.0％。2008年，全省第三产业投资71 36.74亿元，增长18.7％。其中交通运输、仓储和邮政业，同比增长23.6％；信息传输、计算机服务和软件业，同比增长13.6％；租赁和商务服务业，同比增长21.7％；文化、体育和娱乐业，同比增长45.7％。

(2)对社会经济发展的贡献加大。2007年部分服务业企业共上缴各种税收101.5亿元，比上年同期增长21.4％，其中主营业务税金及附加75.4亿元，比上年同期增长18.6％；税金26.2亿元，比上年同期增长30.2％。2008年，整个第三产业对经济增长的贡献率为38.0％。

(3)吸纳劳动力就业能力继续增强。2007年部分服务业企业共吸收就业人员154.5万人，比上年增长14.6％；其中商务服务业91.4万人、其他服务业15.1万人、软件业13.0万人、装卸搬运和其他运输服务业7.7万人、居民服务业6.6万人、娱乐业6.0万人、仓储业5.0万人、计算机服务业4.9万人、科技交流和推广服务业3.2万人。2008年，全省第三产业共吸收就业人员1790.97万人，比2007年增长4.86％。

2　部分服务业个体经营的情况

国家统计局的调查资料表明，2007年部分服务业11个行业的个体经营户资产总值396.6亿元；户均资产总值9.7万元，同比增长21.7％。固定资产原值226.1亿元；户均原值5.5万元，同比增长0.3％。2007年个体户的经营规模比去年同期有所扩大。2007年部分服务业企业全年应付工资总额339.9亿元，比去年同期增长8.2％，从业人员人均年工资收入2.4万元，比去年增长14.8％。

3　部分服务业发展中存在的主要问题

调查资料表明，广东的服务业仍滞后于经济社会的发展，在企业规模、经营方式、产业结构方面仍然存在一些问题与差距：

(1)大多数服务业企业的经营方式仍属传统和粗放型。2007年部分服务业11个行业中，除个别行业如商务服务业、计算机服务业、软件业外，其它行业的企业规模总体偏小，在经营方式上属传统和粗放型的居多，装卸搬运和其他运输服务业、居民服务业、其他服务业等行业简单的体力劳动型企业所占比重仍然偏大，现代化水平不高。缺乏自主知识品牌，大型的跨地区跨行业的服务业企业不多。

(2)企业经营成本上升过快。2007年部分服务业企业经营成本同比上升了21.4％，比营业收入的增长幅度高3.5个百分点。主要原因是受劳动力成本上升、居民消费价格指数(cPI)上涨和燃料价格大

幅上升影响所致。

(3)地区发展极不平衡。广东的服务业企业在地区分布上不均衡，经济发达的珠江三角洲地区服务业占全省服务业企业总数和就业人员数占比重过高，其中广州、深圳、东莞三市所占比重更高。而幅员广阔的东西两翼和北部山区所占比重偏低，且分布的多为中小服务业企业。

同时，课题组对我国服务业的总体发展现状进行了调查分析发现，也存在以上这些相同问题，其中关键问题之一就是服务业企业经营管理方式老化，市场营销和管理思想与发达国家相比仍存在不小的差距，进而导致服务业企业效率不高，竞争力不强。例如，目前许多服务业企业的经营人的经营思想比较落后，经营管理方式比较陈旧，仍然将注意力集中于单个企业间的竞争，而没有注意从整个链的角度来思考其经营方式问题，这种竞争的结果往往是以不断的压低价格为特征的恶性竞争。

(二)服务业企业创造新型商业模式的意义

如何解决广东省乃至我国服务业企业发展遇到的问题，研究服务业企业经营与运营管理模式是政府主管部门和服务业企业必须认真研究和解决的问题。

随着服务业不断的应用新技术和竞争的日趋激烈，各个服务业企业正在寻求新的方法来调节现存的资源和能力以增加收入来源。但是，目前服务业企业和服务业企业间的交易活动仍在处于无法对各自服务供应链进行高效管理的情况下进行。整个服务供应链运作程度的好坏，不仅关系的各服务业企业的利益，更关系到整个广东省服务业的可持续发展。

因此，各个服务业企业和为其提供交易服务企业更需要创造出可行的、成本上可以支持的新型商业模式以尽可能向其顾客提供增值服务。这种新型商业模式就是服务供应链协同，服务供应链协同恰恰是将不同服务业企业集成，形成一种跨服务业企业的整体竞争力，这样才能完成服务业企业根本的使命。

三、服务供应链的结构模型

(一)服务供应链的概念

所谓服务供应链，是指从接受顾客需求开始，通过需求分析和协同运作，服务集成商以服务解决方案的形式将自身及服务供应商的服务传递给顾客，最终满足顾客需求，由顾客、服务集成商和服务供应商组成的环式功能结构。由此可以看出，服务供应链是一条完全由顾客需求拉动的供应链，最终顾客是整条服务供应链的起点，同时也是终点，服务集成商、服务集成商的供应商以及顾客等相关企业基于契约而形成一个立体化、多层次合作伙伴组织，服务供应链的结构模型如图1所示。

由图1可以看出，服务集成商首先接收最终顾客的服务订单，即服务需求。服务集成商对顾客发出的需求进行分析与评估，制定服务解决方案，之后对自身及服务供应商的服务资源和服务能力等要素进行综合管理，借助服务供应商为顾客提供全面的、集成的服务解决方案。在此过程中，服务集成商和服务供应商组成一个服务系统，服务供应商是通过服务集成商制定的服务解决方案向顾客提供服务产品的，服务供应商是服务集成商服务策略与服务思想的具体实施者，服务集成商作为服务供应链的枢纽，集成多个服务供应商的服务资源和服务能力。

(二)服务供应链的特点

根据服务供应链的结构模型，可以发现服务供应链具有以下特点：

1　顾客影响性

服务需求是由顾客发出的，顾客是服务供应链的起点，同样也是终点。服务供应链的顾客影响性指的是在服务产品的生产与消费过程中，顾客是始终参与其中的。此外，服务供应链的顾客影响性也指服务的绩效评价指标具有主观性。比如服务交付的环境和服务人员的态度能够对服务产品的质量产生重要影响。

2　服务集成商的并行性

服务集成商的并行性指的是服务集成商在向顾客提出服务解决方案之后，对自身及服务供应商的服务资源和服务能力等要素进行综合管理，借助服务供应商为顾客提供全面的、集成的服务解决方案。此时服务集成商和服务供应商组成一个服务系统，共同向顾客提供服务产品。

3　服务供应链中生产和消费的同一性

服务需求经过服务系统的处理，服务系统向顾客传递服务产品，同时顾客接受服务产品。由于服务产品的不可储存性，使服务产品不可被储存、运输、转让或退回，服务产品的生产过程和服务的消费过程必须同时发生，即服务产品生产过程和消费过程的同一性。

4　服务供应链提供的产品是无形的

无形性包括两层含义，一是等同于服务产品的不可储存性；二是服务产品不同于有形的物质产品，顾客能够通过外观判断自身对产品的喜好，顾客无法通过无形的服务产品判断服务集成商和服务供应商服务水平的高低，以及服务效果的好坏，顾客在购买服务产品后才可以感知服务产品的质量。

5　服务供应链的渠道简短性

和产品供应链相比，由于服务产品的无形性，服务产品需要服务集成商的集成，集中向顾客提供，因而服务供应链通常较短，一般只有三阶：服务集成商的供应商――服务集成商――顾客。而产品供应链的结构一般包括：供应商的供应商――供应商――生产制造企业――分销商――零售商――顾客。

6　服务供应链的跨地域性

与产品供应链不同，服务供应链中的服务产品具有无形性。对于某些具体服务行业的服务供应链，服务产品是可以通过信息系统实现实时传递，比如金融证券服务供应链。因此，和产品供应链相比，服务供应链的跨地域性更为明显。

四、服务供应链协同模式

(一)服务供应链协同的概念

所谓服务供应链协同，指的是以涵盖服务集成商的供应商、服务集成商和顾客在内的整条服务供应链为对象，服务集成商依靠信息平台对自身以及服务供应商的服务资源、服务能力和服务技术进行整合，借助服务供应商为顾客提供全面的、集成的服务供应链解决方案，从而满足顾客的服务需求，如图2所示。

服务供应链协同的本质是服务集成商基于信息平台，根据顾客发出的服务需求，对整条服务供应链的服务能力和服务资源进行整合。服务集成商是服务供应链上的枢纽，负责制定服务解决方案，各个服务供应商是通过服务集成商的服务解决方案向顾客提供服务产品；服务集成商通过服务解决方案，实现对服务供应链上的服务资源和服务能力的管理。在整个过程中，离不开完善的协同信息平台的支持和顾客的高度参与。

与普通产品供应链的协同运作相比，服务供应链协同的运作具有三个特点。

1　高度的顾客参与性

产品供应链的协同运作要求产品从原材料的供应开始，向需求方移动。服务供应链的协同运作对顾客的参与度要求更高。服务供应链的协同运作，始终要求顾客的高度参与。根据服务供应链运作参考模型(Service Supply Chain Operations Reference-model，SSCOR)模型的第二层运作模式(王文博，2009)，从顾客提出服务需求信号开始，经过服务方案设计、服务信息沟通、服务方案变更、服务

产品交付，直至顾客信息反馈，顾客的参与贯穿整个SSCOR模型，贯穿整个服务供应链协同运作的过程。因此，全过程、高度的顾客参与是服务供应链协同运作区别于一般产品供应链协同运作的第一个特点。

2　完善的信息系统

本文认为对于服务供应链，信息系统是服务供应链有效进行协同运作的充分条件之一。在服务供应链实施协同运作之前，服务供应链中的信息是以信息流的形式存在，信息流尚未形成完整的信息系统。之后在服务供应链中出现了信息系统的萌芽，服务集成商实现企业内部的协作，或称为内部供应链的协同，在服务集成商企业的内部形成了初步的信息系统。此时的信息系统，尚未包括服务集成商的供应链和顾客，是服务集成商内部的信息系统。最终，服务集成商在整条服务供应链上实现了协同，并建立了包括服务集成商的供应商和顾客在内的服务信息系统。因此，建立包括供应商和顾客在内的服务信息系统，是服务供应链实施协同运作的关键充分条件。

3　服务资源和服务能力的高度集成

和普通产品供应链不同，服务供应链中的服务产品具有无形性。服务集成商在接受到服务需求之后对需求进行分解，按各个服务供应商的服务能力进行分配。服务集成商提出服务解决方案。各个服务供应商是通过服务集成商制定的服务解决方案向顾客提供服务产品的，服务供应商是服务集成商服务策略与服务思想的具体实施者，服务集成商作为服务供应链的枢纽。服务集成商通过提出的服务解决方案，集成多个服务供应商的服务资源和服务能力。

(二 )服务供应链协同的运作关键因素

服务供应链协同的运作在实施中会受到一些关键因素的制约。具体来说，服务供应链协同的运作关键因素主要包括以下几点，如图3所示。

1　应对市场柔性的能力

由于服务供应链具有顾客影响性和生产与消费的同一性等特点，服务供应链的协同运作对服务系统的应急服务能力要求较高。当服务系统向顾客提供服务产品的时候，顾客服务需求可能会突然做出变更，即产生应急订单，此时需要服务系统具有较强的处理应急订单的能力。当顾客的服务需求发生变更时，服务系统应对顾客所产生的新的服务需求做出快速响应。因此，较强的应对市场柔性的能力以及较强的应急处理能力是服务供应链进行协同运作的关键因素之一。

2　服务人员的专业性因素

服务供应链协同运作的特点之一为高度的顾客参与。由于服务供应链具有顾客参与性，在服务产品的整个传递与交付环节，顾客是始终参与其中的。一线员工是服务业企业与顾客直接接触最多的人，在与顾客交流时他们对服务的认识和重视程度可以展示出企业的实力和提供服务的能力。服务人员的专业性因素，包括服务人员的服务水平、服务能力、服务态度，以及延伸到顾客接收服务产品的服务环境，都会对顾客满意度产生重要影响。服务业企业若缺乏对服务人员的专业化管理，使服务人员的服务水平参差不齐，环境不能够令顾客感到舒适，结果会遭遇顾客投诉，进而影响服务供应链的协同运作。

3　服务传递系统的效率与传递方式

管理服务供应链的关键问题在于服务传递系统的管理，因此，服务传递系统的协同运作程度直接关系到服务供应链协同运作问题的实现，并直接影响整个服务供应链对不断变化的市场需求的响应速度和满足程度。此外，服务传递系统的传递方式也是影响服务供应链协同运作的关键因素。一般而言，顾客和服务业企业交互的方式分为顾客到服务交易场所、服务业企业上门服务和顾客与服务器企业进行远程交易。随着科学技术的不断发展，服务传递系统的具体传递方式愈加多样化，如何根据服务系统的能力、服务产品的特点，以及顾客的需求喜好，选择合适合理的传递方式，将对顾客满意度产生重要影响。因此，如何合理组织整个服务供应链的服务传递系统并选择合适的传递方式，是服务业企业实现服务供应链协同运作的根本问题所在。

4　服务集成商对服务资源与服务能力的分配与控制能力

服务集成商作为服务系统的组织者与领导者，掌握与管理服务系统全部的服务资源与服务能力。当服务集成商接收到顾客的服务需求时，服务集成商会根据顾客的服务需求进行分析，将不同类型的服务需求传递给相应的服务供应商。由于服务供应链是一条快速响应的供应链，服务系统需对顾客需求做出快速响应，服务集成商需根据顾客订单，向其供应商分配服务响应时间和服务资源。这关系到服务系统内基于服务能力约束的计划与排产问题。对服务响应时间和服务资源的分配不当，一方面会造成服务资源的浪费，一方面使服务系统无法按时向顾客交付服务产品，影响顾客满意度。服务集成商对服务资源与服务能力的分配能力，也是服务集成商对服务系统的控制能力。因此，服务集成商应对服务资源与服务能力具有较强的分配能力，应建立完善的组织协调机制。

第7篇：供应链运营管理方案范文

降低公司成本案例：海尔公司供应链管理借鉴。

海尔公司通过供应链管理从而降低整体的公司运营成本，主要表现在三个方面：

1.通过稳定布局，降低管理成本。

海尔供应链管理政策相对稳定和连续。由于管理政策稳定，因此供应布局也相对稳定。据对比，实行严格的供应商准入及退出机制，想进入海尔供应链供货并不容易，退出海尔供应链系统同样也不容易。

在此模式下，由于设立较高的引入门槛，海尔的供应商有着较强的综合竞争能力。一旦能进入供应体系，作为主机厂的海尔与其供应商之间形成了更为紧密的同盟关系。新物料产生时会尽可能在现有合格供应商中消化，即使现有供应商不能在短时间内完全满足技术或其它条件的要求，海尔也允许其有一定的研发跟进及投资扩能周期。只有当现有供应商的能力及潜能得到了充分挖掘后还不能满足要求，才会考虑引入新的供应商。

海尔供应链的稳定还体现在供应商之间的供货比例也相对稳定，海尔的核价人员兼任了配套的角色。例如，2012年，海尔洗衣机采购中心的人数共计16人，相比之下，国内某家电企业的洗衣机供应链管理部配套和核价人员加起来共计51人（尚不包括模具管理人员）。

经过多年改善，海尔的生产计划的稳定性已大幅提高。在生产计划及供货比例稳定的条件下，供应商很容易根据生产计划进行相应的产能规划和投资。在稳定的供应布局条件下，维护工作量相对较小。因此，供应链管理的人员相对较少，效率更高。

另外，产品管理基础扎实，技术支持作用明显。强大的模具保证能力让研发工程师相对省心。有了零件图纸和技术装备本部（企业内部）提供的模具，物流推进本部只需要通过招标确定，既能达成设计质量同时加工费最低的制件供应商就可以了。这样物料价格控制及供应布局稳定的目标都可以同步达成了。高水平的设计质量及模具保证能力，不仅给物料样品确认带来了极大的便利，同时也减轻了批产时进货检验的压力。进货检验只需严格按图纸及标准进行检验即可，检验结果轻松明了。

2.做好产品基础管理，突出技术支持作用。

海尔在集团层面设立技术中心，所有产品设计集中在一地办公。主要原因是技术中心与各产品事业部平级定位，技术中心在完成小批试产后即向产品事业部转移；另一原因是产品事业部有着明确的生产和品质要求。

这两个特点，使得新产品向各产品公司转移时必须要经过严格的评审，如评审不过关产品事业部有权拒绝新产品的转移。

与研发中心匹配的是技术装备本部，两个单位的办公地点在一起，沟通极为方便。研发新产品涉及的模具都需要经由技术装备本部专业人员评审、制作，技术问题在设计阶段就得充分的识别和处置。如技术装备本部产能不足时，可由技术装备本部发外制作，但模具品质保证的责任仍归属技术装备本部。

海尔的这一组织设计模式，保证了研发与模具制作单位之间能方便地沟通，对于研发设计意图的实现提供了极大的便利，对于模具的制作质量保证及周期缩短、图实相符及物料样品确认都有很大帮助。

强大的模具保证能力让研发工程师相对省心。有了零件图纸和技术装备本部（企业内部）提供的模具，物流推进本部只需要通过招标确定，既能达成设计质量同时加工费最低的制件供应商就可以了，这样物料价格控制及供应布局稳定的目标可同步达成。

高水平的设计质量及模具保证能力，不仅给物料样品确认带来了极大的便利，同时也减轻了批产时进货检验的压力。进货检验只需严格按图纸及标准进行检验即可，检验结果轻松明，研发注重模块化和标准化设计，有效地减少了物料编码的数量。

海尔的技术系统为供应链管理提供的强有力的支持，极大地解放了供应链管理人员的生产力，让供应链管理人员可以专心于解决真正的问题而不必陷于标准扯皮之中。

3.IT系统领先，业务管控规范透明。

海尔HGVS（HaierGlobalValueSystems，海尔全球增值系统）项目的总体目标旨在SAPR/3ERP系统整合海尔集团内部供应链，建立集团财务管理平台。该项目2006年立项，2007年初启动，东软SAP实施顾问团队参与推广模板制作及事业部的推广实施。

海尔事业部推广项目主要覆盖海尔全国40家事业部公司。40家事业部公司分散在大连、青岛、黄岛、胶南、平度、合肥、武汉、顺德、重庆等全国各主要大中城市，承担着集团生产的主体业务。HGVS事业部主要是生产单位，设计实现的SAP的模块主要包含物料管理（MM）、销售管理（SD）、生产管理（PP）、质量管理（QM）、财务管理（FI）、成本管理（CO）。同时，由于事业部业务比较复杂，因此，在SAP事业部推广项目中还包含与诸多系统的接口及数据转换。

HGVS事业部推广项目通过业务流程管理、全球最佳业务实践、SAP的流程规范的推动实施。从业务效率上来看，实现了：

1）集中化。建立一个支持海尔长期发展的基础平台；实现基础数据的集中，为全球运营管控提供基础：如物料、供应商、客户、组织结构数据。

2）HGVS系统建立了端到端的供应链体系，订单履约周期缩短，市场响应速度提高，使得财务结算时间缩减，供应链快速响应。

3）订单流、物流、资金流三流合一；支持法人维度、多维度财务核算，管理跟踪物的逆向流程、减少损失。最终建立全集团统一的编码规则与单一的主数据源，形成数据统一、语言统一，支持决策。

4）HGVS项目在海尔白电集团（WGG）采购环节实现Purchase To Pad（P2P），在销售环节实现Order To Cash（O2C）。使得采购及时精准、供应商协同、原材料库存和采购成本降低，并支持通用件采购。在事业部提高预测准确率，实现制造部门投入产出的闭环，使得成品库龄降低，降低制造费用、提高制造效率。

5）强化分析和管控：参考SAP和先进母本设计模版流程，实现了系统高度集成，使得业务完整可视、过程控制严谨、预算核算精准。加强财务在各个业务环节的监督、控制职能；强化财务计划、分析功能，为领导提供决策支持；按单、按型号、按期间的成本分析，多维度的盈利分析。

供应链管理把供应链的供应商、分销商、零售商等联系在一起，并对之实施管理和优化，使各个相关企业形成了一个融合贯通的网络整体。

与供应商的对接管理案例分析：三星、LG公司供应链管理借鉴。

三星公司供应链管理的突出优势在于高标准的供应商准入门槛、专业化的供应商管理输出和严谨的技术确认，例如：供应商系统稳定。

苏州三星供应商数量稳定在220家左右，想取得三星供应资质非常困难，通常只能等待现有合格供应商“犯错误”，通过对供应商“牌照”发放控制（引入一家，同时必须淘汰另外一家），实现供应商体统的稳定，供应商引入的门槛非常高。这样，既能保证现有合作供应商的核心利益，又能保持对现有合格供应商压力传递（被淘汰后再次引入成本相当高）。

抽调研发、工艺和品质等技术骨干，在公司层面成立单独的供应商改善团队，专门对供应商进行管理输出，亲临供应商现场，共同对供应商现有存在问题进行联合改善，并探讨过程控制和流程优化的可行性，改善成果由双方协议分享。

供应商相关管理流程严谨，对供应商生产环境、设备、原材料按物料生产要求的标准先进行预确认；样品严格按图纸确认，样品确认单与受控图纸同步发放，从供应商样品确认阶段即加严控制。

供应商严格按图纸制作品质管控要素、现场作业指导书等文件，随图纸变更及时更新现场技术文件。待供应商的技术资料已同步更新后、变更前物料已封存处理后，才可变更后的样品确认单。

LG公司供应链管理的突出特点是高度重视品质的控制并向供应商高层直接传递压力。

例如：每月组织品质问题前十名的供方总经理来LG汇报质量整改工作；例会时间：供方总经理汇报形式：有明确的整改方案及整改计划、站立汇报；LG品质高层领导参加，对供方整改方案的有效性进行现场评价；对供应商的金钱处罚转变为对供应商精神和面子的处罚，让供应商印象深刻。这种做法有些极端和苛刻，但是作为改善品质行之有效的一种手段，是可以借鉴的，只有高层重视和参与，品质改善才会有效果。

第8篇：供应链运营管理方案范文

关键词：供应链；平衡计分法；绩效评价；指标体系

一、引言

供应链管理是企业同其他成员企业（包括上游供应商和下游客户端）进行交互的窗口和界面，供应链管理水平的优劣不仅对企业自身的运营绩效产生影响，也会影响到相关组织的运作。物流与供应链绩效的评价跨越了单个企业界限，需要综合考虑整个供应链的运行情况。这从根本上增加了问题的难度，供应链绩效评价已成为供应链管理的重要组成部分。供应链的研究与实践表明，以整合的观点研究企业供应链绩效，有助于建立信息共享的渠道，实现高效准确的信息传递，从而提高运营效率，降低成本，达到整个供应链的资源配置最优化。

二、企业供应链绩效分析

供应链基本思想是以市场和客户需求为导向，以主导企业供需关系为依托，以提高竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为目标，以优势互补、协同竞争和共赢原则为运作模式，通过应用现代管理思想、方法、信息技术、网络技术和集成技术，达到对整个供应链上的商流、信息流、资金流、价值流和工作流的有效规划和设计，从而将客户、分销商、供应商、制造商和服务商连成一个整体的网链结构，形成一个具有竞争力的战略联盟。

（一）企业供应链评价的目的

为了提高供应链的运营效率，必须进行绩效评价以监控供应链的表现，并为管理者提供正确导向，从而提高企业的核心竞争力。供应链绩效评价应该强调组织之间的协调、合作、运营管理，而不是基于所有制的控制管理及层次型的纵向集成；强调供应链的持久和稳定性的绩效，而不是强调短期、企业级的绩效。供应商跟踪评价与管理在整个最佳供应商选择流程中的地位是非常重要的，供应商供应绩效评价是供应商跟踪评价与管理的一项重要内容。通过对供应商绩效的评价，掌握供应商发展的动态趋势。

（二）影响绩效评价的外部驱动力

1、行业特征。就不同的范围而言，供应链管理所涉及的行业特征使得供应链管理在绩效的考虑角度差异很大。在制造业企业，供应链管理的重点从侧重于采购过程及物料管理，并将其作为一个基本战略。而在仓储零售业，供应链管理则偏重于运输和物流管理。

2、竞争者。供应链的核心竞争力为供应链在竞争过程中保持独有的竞争优势。竞争者的技术优势、产品以及流程的创新、人力资源的整合都成为影响供应链绩效的长期驱动力。

3、技术。技术的作用主要是在产品、服务以及信急流上对供应链的绩效的产生影响。先进管理技术的不断推进使得供应链管理不断适应环境变化而得以提高管理绩效，供应链伙伴之间的信息集成也将信息的滞后和扭曲问题降低到最小。

4、客户。客户作为供应链市场导向和利润来源，是供应链绩效评价的主要驱动因素。客户不断变化的个性化要求、不断降价的要求和消费的偏好，都增加了供应链在运作成本和生产周期上的压力，同时产品的质量、计划的柔性不能有丝毫的下降。

5、经济以及社会环境。它包括世界范围内的普遍经济前景和政治环境。经济压力通常会迫使供应链降低成本以而对世界范围的竞争，而良好的供应链管理可以帮助降低成本。

三、平衡计分法

平衡计分法即平衡计分方法，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。平衡计分卡是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特・S・卡普兰和复兴国际方案总裁戴维・P・诺顿设计的，是一种全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系，平衡计分法最突出的特点是将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。

国内学者将平衡记分卡法应用到供应链绩效评价中，从客户、内部运营、学习及创新、财务等方面来综合评价供应链的绩效，以寻求财务收益与非财务收益之间的平衡它不仅能够反映供应链业务流程集成的绩效，而且能够反映整个供应链运营情况和供应商、制造商及顾客之间的关系。

（一）客户角度

企业为了获得长远的财务业绩，必须创造出客户满意的产品和服务。平衡计分法给出了两套绩效评价方法：企业为客户服务所期望达到绩效而采用的评价指标，主要包括市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意等；针对第一套各项指标进行逐层细分，制定出评分表。

（二）流程角度

流程角度是平衡计分法突破传统绩效评价显著特征之一。平衡计分法从满足投资者和客户需要的角度出发，从价值链上针对内部的业务流程进行分析，提出了4种绩效属性：质量导向的评价、基于时间的评价、柔性导向评价和成本指标评价。

（三）改进角度

改进角度为其他领域的绩效突破提供手段。平衡计分法实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性。同时并不局限于传统的设备改造升级，而是更注重员工系统和业务流程的投资。

（四）财务角度

企业各个方面的改善只是实现目标的手段，而不是目标本身。企业所有的改善都应通向财务目标。平衡计分法将财务方面作为所有目标评价的焦点。如果每项评价方法是综合绩效评价制度这条纽带的一部分，那么因果链上的结果还是归于“提高财务绩效”。

四、企业供应链绩效评价指标体系的构建

本文借鉴Kaplan和Norton发明的平衡计分法，从供应链流程指标、供应链经济效益评价指标、供应链运行能力指标、供应链创新与学习能力评价指标4个方面建立企业供应链绩效评价指标体系：

（一）供应链流程指标

对于供应链管理而言，只有相关协作方团结起来共同做出改善的努力，才能产生巨大的协作力量。而这种改善在流程上体现得更为突出。通过基于流程的绩效分析，可以高效地找到流程改进的关键点，并共同做出努力。

供应链的流程指标主要反映了供应商的流程响应能力，确定如何能够在合理的成本下，以高效的方式进行生产。因为产品、服务和市场的分布在业务流程上是分散采购、集中制造，还是集中采购、分散制造，都由所提供的产品和服务决定，而不同的市场层面也会使业务流程在设置上会有相当的差异。供应链绩效所关注的方面也是由于流程的差异而有所差异。该类指标主要包括：

1、产销率指标。企业供应链产销率是指一定时期内供应链各节点已销售出去的产品和已生产的产品数量的比值。该指标可反映供应链各节点在一定时期内的产销经营状况、供应链资源（包括人、财、物、信息等）有效利用程度、供应链库存水平。

2、配送效果质量。其是指在一定时期内，供应链各节点已生产的产品数（或提供的服务）在顾客的满意程度。

3、产品出产（或服务）循环期指标。供应链产品出产（或服务）循环期是指供应链各节点产品出产（或服务）的出产节拍或出产间隔时间。该指标可反映各节点对其下游节点需求的响应程度。循环期越短，说明该节点对其下游节点的快速响应性越好。

4、供应链总运营成本指标。供应链总运营成本包括供应链通讯成本、各物料、在制品、成品库存费用、各节点内外部运输总费用等，其反映供应链的运营效率。

（二）供应链经济效益评价指标

供应链经济效益评价可采用传统关键性的财务评价指标。当供应链伙伴目标得以实现之后，供应链应该取得财务上的成功。经营目标的实现使得成本大为降低，提高了边际收益率；现金流得以更好的优化，获得更高的收益和资本回收率。本文将财务评价的基础建立在现金流的驱动上，把驱动现金流的行为和流程作为主要目标。

1、供应链成本收益率。该指标由客户的利润除以在此期间使用的供应链的平均资产，它反映了使用其资产的增值性绩效的大小。

2、现金周转率。其是联系供应链的整个流程的关键指标，评价供应链运作过程中现金在原材料、劳动力、在制品、完工产品直至现金的全过程。

3、供应链的库存天数。反映了资本在供应链运营中的库存形式的占用天数。它等于某个时期的物料、在制品、产品库存等形式占用的时间。

4、客户销售增长以及利润。其表现为主要客户在供应链产品上的年销售收入和利润率增长。这类指标反映了供应链下游在以下3个主要方面的绩效：客户的销售量按年增长的情况；对于特定客户服务所获的收益随着合作关系的增进而进一步提高的情况；接受服务的基数增加的情况。扩大销售量，增加新的客户都将是新的利润增长点。

（三）供应链运行能力指标

1、供应链有效提前期率。该指标反映了供应链在完成客户订单过程中有效的增值活动时间在运作总时间中的比率。其中包括两个指标：供应链响应时间和供应链增值活动总时间。

2、供应链有效循环期率。供应链有效循环期率=供应链增值活动总时间/供应链响应时间。该指标体现了减少供应链内部运作的非增值时间和流程浪费的空间的大小。通常情况下，企业之间的传递空间和时间很大一部分为非增值活动所占用，很多资源被浪费了。

3、库存闲置率。库存闲置率即供应链中库存闲置的时间和库存移动时间的比率。其中，闲置时间包含以物料、在制品、产品库存等不同形式在供应链运作中的总停滞和缓冲时间。库存移动时间则是指库存在加工、运输、发运中的总时间。该指标表现了库存在整体运作中时间占用，提供了库存经营效率的提高空间。

4、供应链生产时间柔性。该指标定义为由市场需求变动导致非计划产量增加一定比例后供应链内部重新组织、计划、生产的时间。

5、供应链物流总成本。供应链物流总成本是对物流系统运作的有效性和成本集约性的考察。它包括了采购、库存、质量、交货失误等方面的内容。

（四）供应链创新与学习能力评价指标

1、专有技术拥有比例。该指标反映企业供应链的核心竞争力。企业核心竞争力的一个重要组成部分是核心产品指标值越大，说明供应链整体技术水准高，核心竞争力强，其产品不能被竞争对手模仿。

2、新产品（服务）收入比率指标。新产品（服务）收入比率是指企业（供应链）在一定时期内由于提供新型产品或服务所获得的收入占总收入的百分比。该指标反映的是企业的产品（服务）研发能力和对新产品（服务）的综合营销能力，新产品（服务）收入比率指标值越大，说明企业（供应链）的新产品（服务）设计、开发能力越强，对新产品（服务）的综合营销能力也越强。

3、员工建议增长率指标。员工建议增长率是指一定时期内企业（供应链）员工向公司提交的合理化建议数量与上一评价期相比的增长率。该指标值与企业内民主管理意识、员工的参与意识成正比。

五、结论

本文利用供应链管理的思想，通过对企业供应链的绩效指标进行分析，提出以实现供应链整体绩效为核心，以均衡发展为导向的综合评价指标体系，有助于保证企业供应链总体方向的正确性，并保证过程控制的有效性，有助于实现基于评价的绩效管理。

参考文献：

1、陈钢,高杰,孙林岩,杨洪焦.供应链绩效评估在国内企业应用现状及体系研究[J].管理百科,2007(5).

2、汪方胜.供应链绩效评价体系和评价模型研究[J].物流科技,2008(5).

3、于晓胜.供应链绩效评价研究综述[J].河南商业高等专科学校学报,2007(6).

第9篇：供应链运营管理方案范文

公元前200年，西汉打开了通往西方世界的大门，一条贯穿亚欧大陆的丝绸之路开通，无数具有跨境精神的中国商人行走其中。在今天，通商成为全球经济的核心，丝绸之路被繁忙的国际贸易取代，而中小企业的平台再不仅仅是一条丝绸之路。

新华锦与敦煌网

新华锦集团董事长张建华曾说过，“新华锦就是老外贸”。诚然，成立于2002年的新华锦，其前身多家公司都具有60多年的外贸经营历史。提到长久拉动中国经济增长最重要的一驾马车――对外贸易，北方的贸易重镇青岛，龙头企业新华锦都是绕不过的话题。早在金融危机期间，新华锦就在思考传统外贸的转型之道，并在2012年联合青岛市商务局、青岛市国税局、中国进出口银行山东省分行和中信保山东分公司创建了北方首家外贸综合服务平台，带领中小微外贸企业发展“指尖上的国际贸易”。可以说，新华锦是一家不缺少互联网思维的外贸企业。

而敦煌网正是一家不缺少贸易思维的互联网企业，CEO王树彤履历灿烂，曾参与创立卓越网并出任第一任CEO。敦煌网创立于2004年，致力于帮助中国中小企业通过跨境电子商务平台走向全球市场，开辟一条全新的国际贸易通道，同时也是国内首个为中小企业提供B2B网上交易的网站。

“新华锦敦煌跨境贸易服务平台”正式成立，两家企业的联合意味着什么？

意味着“互联网商务模式+传统外贸”的新玩法即将出炉。新玩法强强联合了两家企业的各自专长：“敦煌网的优势在于技术平台的搭建和互联网企业的运营经验，而新华锦集团是外贸专家，在传统贸易领域有深厚的积累，知道如何把货物贸易转化为服务贸易”，王树彤说。

事实上，基于电子商务的传统大外贸上线并无样板，某种程度上，王树彤与张建华正是这股创新力量的代表，在本行做到非常优秀，对未来趋势、商业模式又有高度共识，于是合作轻易地越过了行业壁垒与偏见的藩篱，为中国外贸企业开拓一条“网上丝绸之路”。

一条金色的“网上丝绸之路”

“互联网+传统外贸”的难度一方面在于外贸行业的专业性和复杂性。笼统说，传统外贸有7道流程，这7道流程又可以分为通关检验、退税融资、供应链金融三大服务类型。“新华锦敦煌跨境贸易服务平台”的负责人举了一个例子：山东有一家生产刀具的出口企业产品很好，刀具卖给了伊丽莎白女王，也是双立人的贴牌企业之一，企业的不锈钢材料世界领先。但这家企业把中间环节都交给了外贸商来做，甚至不知道自己的产品卖给了谁，与此同时产品过硬规模却难以扩张，出口额始终在1500万美元左右徘徊。

这是外贸企业共同的瓶颈，“中国企业不能再这样做外贸了”，这也是业界的共同呼声。

王树彤说：“新华锦和敦煌网联合打造去中介化、在线化的‘全球网货中心’，将面向全国，集合国内优质卖家，主要是外贸工厂，以M2B的模式，在线交易。”从基础的贸易服务出发，服务平台将配套开发线上线下仓储和物流系统、支付和通关、退税、物流、金融等外贸供应链服务系统，使所有在线订购的商品能够一键送到全球各地。在电子商务平台上，全球各地的采购商将可以在网货中心直接下单，通过平台系统，使中国制造的优质产品以在线批发的方式，进行全球市场的跨境直销。

与此同时，“新华锦敦煌”有意向做独立跨境电商平台和跨境综合服务的客户（包括政府、行业龙头企业等）提供整体平台搭建的技术及运营管理一体化服务。从价值链角度出发，“新华锦敦煌”能够形成一条闭环，在这个闭环里，互联网金融便有了旺盛的生存空间。

按照双方的设想，以双方的技术和经验为依托，开展基于国际贸易的P2P金融，网商贷等互联网金融服务。

而一旦集聚成功规模效益形成，平台的能量将几何式放大，比如能够集合国内各外贸产业集群，通过网贸会的形式实现国内卖家和海外买家的线下对接，线上交易，或是开放双方资源，打造跨境电子商务研发中心及人才培训中心，创业孵化，甚至为制造类工厂实现工业4.0提供相关服务，提供跨境电子商务产业园的功能规划设计以及后期孵化模式的园区运营服务等等。

千里之行始于聚合

没有任何一家企业能够通吃供应链，这正是互联网的融合思维。

目前，敦煌网已经拥有550万家海外买家资源，遍布全球230个国家和地区，120万家国内供应商，提供超过3300万种商品展示的规模；而新华锦的跨境电商平台经过三年运营，现已形成12大支持系统，与5000多家中小微企业建立了合作关系，其中有300多家小微企业由当初的年出口额5-10万美元，到现在已超过100万美元。

正如合作双方的共识，新平台是“线上线下――线下线上”的结合，既要高的起来，更要深入渠道。通过搭建运营管理一体化解决方案，更好地帮助中小企业通过跨境B2B电子商务走向全球市场，也为全球各地的采购商提供来自中国的优质货源，是新华锦与敦煌的共同目标。

“互联网+外贸”基本逻辑的三大支柱：用户中心，数据驱动，生态协同，这三大支柱与外贸中的产品、供应链，市场（海内外）三个维度的相辅相成。把好的产品通过低成本、高效率的供应链，用最短的途径送达市场中的产品直接使用者手里，这是“新华锦敦煌跨境贸易服务平台”在研发服务产品时的基本导向。平台聚焦用户本质需求，充分运用互联网技术，交易成功后才抽取佣金的服务模式，打造了一个闭环的外贸生态圈，更好地帮助中小企业通过跨境电子商务模式拓展海外市场，为从事外贸的工厂、贸易公司和个人提供便捷、高效的贸易和金融服务。这种创新型的外贸公共服务模式，将对传统电商与传统外贸两大生态群落产生怎样的影响，让我们拭目以待。

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