供应链运营战略精选(九篇)

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第1篇：供应链运营战略范文

关键词：供应链；战略模型；运作

在现代经济发展过程中，供应链管理战略模式作为一种新的业务流程模式，供应链管理在增强企业竞争力方面发挥着越来越重要的作用。供应链管理战略模型在企业竞争中是分析企业战略竞争力的一种重要模式。这种战略模式在竞争力分析中主要从三个方面进行深入分析，即自身的横向关系的分析，内生能力分析以及纵向关系的分析。

横向分析主要是企业将自身的供应链模式与同类竞争对手进行对比分析而得到结果。纵向上主要是将企业当前的供应链模式与以往的供应链模式对比分析得到的综合评判结果，这两种战略管理模式对于供应链模型的塑造具有十分重要的影响作用。而且在这方面应当不断的加大对供应链物流的调整力度，以保证企业在这方面拥有一定的竞争力。

1 供应链管理战略概述

供应链管理战略是企业发展中的一项综合性工作，这对企业管理水平来说具有十分重要的影响。具体而言它可以分为供应战略、经营战略、物流战略和设施决策等内容。同时这项工作的完善也能巩固企业之间的战略联盟。

（1）供应链管理战略的概念。企业为了对客户需求做出迅速的反应需要建立一个反应快速灵敏的供应链战略管理模式。这也是供应链管理产生和发展的一个根本动力。建立供应链的过程中应当注重用先进的理念考察和调动战略管理的重要性。企业与相关的行业厂商相互联系构建战略联盟也是供应链管理中的一项重要内容，企业往往与供应商、制造商之间存在密切的经济往来，无论是产品的生产和销售都像一个巨大链条将各种功能不同的企业紧紧的联系在一起。为提高企业对市场的反应速度和供应链的顺畅运行[1]。通常在企业发展中都要建立一个很好的供应链以保证企业在正常的经营中能提升企业的运作效率。例如在新产品的开发中，销售企业首先对产品进行相关的设计，然后交由生产型企业组织生产。

（2）供应链管理的特征。企业供应链的建立都是有较强的互补性的企业建立的战略联盟机构。这里所说的互补性都是企业之间由于性质和功能不同而产生的合作空间。例如生产型企业专注于产品生产和品质的提升，营销性企业则专注于产品营销策划，这两种类型的企业就存在很大的合作空间，也是巩固战略联盟的重要基础。

2 供应链管理的目标

（1）企业对市场的反应速度会因供应链的完善而提高。随着我国市场经济体制的不断完善，企业之间的竞争环境也越来越激烈，企业为此纷纷将自身竞争力的提升作为安身立命之本。因此企业对构成自身竞争力的几个重要组成部分进行了比较分析，供应链管理成为企业提升竞争力的一个重要组成部分。

（2）提升供应链最大化的效益。供应链的成分比较简单，企业之间大都是单项合作关系，但是这种合作对企业之间的供应链质量有着比较高的要求。在这样的基础上企业之间应当能够通过他们在合作上的关系和基础更加重视企业之间的协调性和秩序性。在合作之前，企业应当能够通过供应链条的不断完善而加强企业之间在合作项目上的默契性。因此在企业建立和优化自身供应链质量的过程中应当不断加大对供应链质量的管理力度。

（3）供应链的建立应当始终以满足客户需求为基础。消费者需求是一个不断变化的过程，当前个性化消费已经在市场上普遍出现和存在。而且在这样的基础上，未来个性化消费还需要不断呈现出新的发展需求。为此，企业应当对消费者的需求做出更加迅速和快捷的反应才能满足市场的竞争需要。因此企业在建立供应链的过程中应当更加满足消费者的个性需求。更为重要的是要对消费者的这种需求做出更加迅速的反应。这一点应当成为企业供应链管理战略中的一条重要出发点和基本原则。

3 供应链管理战略模型的建立

供应链管理作为一项战略在企业中的建立是经济发展必然趋势，也是企业提升自身竞争力和运作效率的必然之举。为此企业应当更加重视这一战略在企业可持续发展中的重要作用。具体而言企业供应链管理战略模型的建立应当从以下几个方面出发：

（1）首先确立供应链管理战略的基本目标和基本原则。关于供应链管理的基本目标在上文已经有所论述。基本目标的设立必须遵循以上几种原则，对于他们的建立不但需要在这样的过程中加强他们之间的联系。同时对于这一战略的基本原则还应单给以更大程度的支持。在这样的基础上应当不断加大他们对核心问题的审视和思考。

（2）建立与供应链管理相对应的组织部门。作为一项战略，在设计和实施过程当中必须建立相关的工作部门。为战略的开展和实施建立相关的基础和根本动力。在这样的基础上我们应当不断加强他们之间的基本联系。而且还应当优化人员配置和部门管理规范。供应链管理是一项系统的工作，他首先需要协调内部部门之间的联系，其次还要协调上下游企业之间的联系。

（3）加强对供应链管理系统的评估和测试。任何一项系统的运作都需要经过不断的完善和调整，尤其是对于刚刚建立的供应链管理系统。应当及时的对系统的运转效率，部门工作等会内容进行科学的评估，这样做的目的是为了及时发现供应链中存在的问题。

第2篇：供应链运营战略范文

多次获年度卡车大奖的背后

MAN值得关注的不仅是其世界一流的产品质量和性能，而且其供应链战略也能够让世人、尤其是汽车物流产业精英叹为观止。2008年10月份，在慕尼黑总部举办的重型卡车产业物流研讨会上，MAN供应链管理部总经理亚历山大―克山尔（Alexander Kessel）表示，继TGA重型卡车系列之后，MAN于2007年推出TGS和TGX系列卡车，这两个新车型后来荣膺2008年“年度卡车”奖。MAN成为首家七次荣获该奖项的车辆制造商。两年前，MAN的TGL车型荣获 2006 年“年度卡车”奖。其原因不仅仅在于重载卡车产品本身质量高和功能完善，更重要的是在于MAN一向高度重视企业市场竞争力的全面提升，其中包括供应链战略不断创新变革。

据了解，从1997年以来，MAN供应链内部整改持续不断，目标是最大化提高供应链绩效；企业内部供应链整顿基本完成后，从2005年起，整合企业供应链的外部操作程序，主要措施包括降低存货水平，高效收集、汇总、分析和共享来自客户、厂商、供应商、合伙人和竞争对手的有关国际重型卡车市场信息，强调制造商与供应商之间的和谐共生关系，促使卡车系列产品不仅质量、性能、节能减排和人性化设计等方面鹤立鸡群，而且降低物流成本，从而可持续提高其产品在国际市场中的竞争力。

亚历山大指出，供应链战略原则和操作规程需要不断推陈出新，不断提高汽车产业绩效的可持续创新变革。

MAN最大优势不仅仅是其汽车制造科学技术水平高，而更加突出的是其长期以来的出色供应链经营管理，其制定的供应链战略似乎特别重视建立与供应商的中长期和谐共赢关系，这种关系不是仅仅停留在合同承包规范上，而更加受到注重的是与供应商结成的广泛密切而又和谐共生的最佳合伙人基础关系上，其范围包括信息共享、价格商定、货物运送和产品质量等方面的相互保证，把差错和失误发生率降低到最低限度，可持续保持最低水平库存，从而促使MAN所有产品及其服务成本降低到最低水平，及将其在国际市场竞争力提高到最高限度。由此可以看出，MAN供应链战略从一开始就实施采购和物流一体化经营管理，而且将其运作为整个MAN集团的市场竞争价值力核心。

采购部的核心功能

根据MAN供应链战略要求，采购总部也同样设立在集团所在地慕尼黑，同时又把该采购部门分为三大处：

中央采购生产资料处。根据不同物资的特性分成若干个科，有分工又有合作地专门负责直接制定和操作各类物资对外采购规划、与客商洽谈采购合同和实施交易操作。

综合采购处。专门负责监管、协调、保障、开发和评估整个汽车制造厂的建筑材料、工具设备、各类油料等物资供应实时动态，确保供应链运营渠道不随意中断。

物资管理处。专门负责三方面的工作：一是监管、跟踪和评估与MAN业务有关联的物流供应商服务诚信度，其中包括供应链管理过程的诚信度。诚信是供应链管理中的一个根本，例如销售某种产品，而这种产品的供应可能需要有多家公司相互之间的配合，他们之间诚信关系的好坏都可能时刻影响到这种产品的供应。此外高诚信度可以促使做出快速决策，提高创新能力，规避各种无效劳动。

二是根据生产进程，预先制定开发零部件、原材料和各类服务产品的物流规划，确保物资供应链和汽车生产装配线运营的连续性，坚持一体化供应链管理操作规程。众所周知，供应链的正常运营可以直接促进企业产生投资回报，而供应链运营效率越高，其产生的财富就越大，整体供应链管理操作规程一体化程度达到25%，其整体供应链运营成本可以减少大约50%，整体供应链存货水平可以降低25%―60%，而产品定货交纳周期可以缩短30%―50%。

MAN供应链战略内容简明扼要，思路清晰，整个战略仅仅分为两大部分，即包括各类增值和非增值服务在内的物资进厂和出厂，由此延伸到所有车间 、部门、生产线、仓库、运输、配送、保险，直至每一个员工岗位。MAN供应链战略特别强调各个部门不同岗位上的员工必须根据物流战略要求，密切合作，同时又要各司其职，责任到位，目标就是充分发挥物流服务的日常功能，确保日常优质产品供应和不断优化供应链运作。

强有力的供应商关系是供应链运营成功的重要基础；MAN供应链战略明确要求其职能部门和岗位职工，就像注意每日天气变化一样高度监控跟踪供应商在市场中的一举一动是否合乎常规，与市场有关的供应商的任何变化必须予以分析和确认，知道得越早越好，一旦被认定，立即启动紧急应对采购战略机制，在事故发生前先解决任何问题。MAN供应链战略强调的是“前瞻”，注重“先知先觉”而不是“反应”，因为即使再加上“应急”两个字其实已经来不急了，因此供应链战略强调的重点往往成为纵贯企业全局成败的决定性因素。

资源与环保的供应链战略

事实上，德国的矿藏资源贫乏，经济支柱是工业，机械制造、电气电子、汽车和化工是德国工业的四大支柱，而全球化是德国进出口贸易双赢的保障。MAN供应链战略也把全球化作为其长期开发创新的核心，因为其生产的原材料大多来自其它国家，因此其供应链战略始终突出重视优选供应商、优化物流服务等方面，尤其是供应链不断扩大和延伸到东欧国家、远东国家、沙特阿拉伯和阿联酋等中东国家、阿根廷和智利等拉丁美洲国家。

第3篇：供应链运营战略范文

[关键词]供应链管理 转型

在当今国际贸易全球化，国内贸易纵深化的大背景下，贸易已经成为准入门槛低、竞争充分的行业。传统的贸易型企业至少面临来自议价能力受限、外部需求萎靡，国内竞争激烈等方面的威胁。从企业自身的可持续发展角度考虑，如何发挥已有优势，向上下游延伸，逐步转型至一站式的供应链管理运营商，是值得探讨的一个战略问题。

一、贸易企业转型的必要性

贸易通常指进出口贸易及国内贸易。为适应激烈的市场竞争，上游供应商往往通过收购兼并等方式实施扩张，寻求更大的市场话语权和垄断权。下游零售商和最终用户则千方百计谋求与上游供应商直接成交以缓解成本上升、利润缩水的压力。居于供应链中端的贸易公司的盈利空间遭受严重挤压，甚至被淘汰出局。以铁矿石为例：多年来，国际市场的铁矿石供应被必和必拓、力拓和淡水河谷等几家寡头垄断，他们任意破坏沿用已久的长协定价机制，联手主导现货价格和航运价格。贸易商既往的议价能力和稳定供货优势正在逐渐失去，在整个产业链中面临被边缘化的危险。因此，在市场环境及操作模式已经发生重大改变的环境下，为了能够保有竞争力，并且保持继续开拓，获取利润，传统贸易型企业必须转型，构建新的贸易模式，寻求新的发展路径。而构建并延伸价值链，转型成为供应链管理运营商，就成为当今具有规模、资金和销售渠道优势的贸易企业的必然选择。

二、供应链管理的本质

现代意义的供应链是以消费者为核心和起点，将供应商、制造商、经销商、零售商和最终用户连成一体的链式结构，各环节由商流、物流、信息流和资金流建立起紧密但形式各异的联系，体现高效与协调。围绕上述相关核心企业，以最低的成本和最好的服务水平实现供应链从采购开始到制成产成品再到满足最终顾客需求的有效运作。供应链管理的核心思想是“系统”思维观（system thinking）和“流”思维观（flow thinking），对供应链中一切活动的优化要以整体最优为目标，对各个环节的运作管理必须像小河流水般顺畅。本质上，供应链管理整合了企业内部与企业之间的供应与需求管理[1]。其精髓在于，供应链的整合已经不再是原始的单个企业之间交易契约型关系，关键节点落在了战略联盟的高度协同。供应链管理运营商与产业链上的其它生产、销售、消费企业，形成伙伴型合作关系。这种运营模式，便是贸易企业转型后要达到的目标。

供应链管理的有效组织与传统买卖的最大区别在于，随着价值链的延伸，它的获利形式已发生很大变化，它不再局限于某一产品，而是某一行业整体或行业以外的东西，追求的不是每一节点的获利，而是整体的价值体现。2010年，我国社会物流总额约达125万亿元，每1个单位的GDP大约需要3.2个单位的物流量来支撑[2]，降低这一成本的潜力巨大。而供应链管理作为物流行业的高端服务，不仅显著降低了物流环节成本，还以多项增值服务来提升整条供应链的绩效，并从中分享了整体利润。

企业转型面临的主要问题

较大规模的贸易型企业一般都有基本的物流业务作为支撑，诸如运输、配送和仓储等。较大规模的传统贸易型企业在转型供应链管理运营商这个方向上，具有三大天然优势：一是具备规模化效应，有一定的客户资源基础，这就形成了市场基础；二是具备专业化的运营能力，对经营行业有较丰富的经验积累，具备较强的研判能力和风险规避水平；三是发展到一定阶段，管理能力和资金实力的提升，产生了业务扩张的需求。但既然求变，那么该类企业在转型的过程中，同样面临需要克服的困难。在整合供应链的过程中，主要会遇到几个需要解决的核心问题：

首先，局限于自身经营的贸易品种产业链条，难于吸引外部新客户。传统的贸易型企业在发展的过程中，积累了宝贵的客户资源，经过大浪淘沙的筛选，形成较为稳定的客户群，同时致力于扩大传统的主营贸易品种，但在发展的同时由于缺少开拓，在转型过程中，便难以迅速的形成新的客户资源，这成为转型的障碍。其次，既要扩大网络布局，又受限于资金实力，在轻资产运营和重资产运营之间难以协调。

再次，人才短板问题在整合过程中不可避免。企业的转型必然需要有新的思维模式运作，企业的发展与人才的贡献息息相关，在传统贸易模式下的公司人员组成，思想较为固化，企业的转型能否顺利的实现，人才的作用不可忽视，而这是传统贸易型企业所欠缺的。

建立供应链管理体系的有效途径

针对前文所提到的传统贸易型企业的发展障碍和瓶颈，均需要寻找相应的解决途径，而首要明确的是，不同于一般物流企业的转型，贸易型企业应当先从“深度”入手取得突破，再进行“广度”的扩张。也就是先从经营品种的上下游供应链整合开始建立体系，再逐步扩张到其它类型客户的供应链整合。具体到实际的转型过程，需内外结合，合理组织，打破发展瓶颈。

1.建立信息化平台，解决供应链企业间信息交互问题

以国内上市的供应链管理运营商怡亚通为例，其信息管理系统分为内联网与外联网两部分，内联网主要是联系集团内部各个事业部、子公司等，实现订单、信息的实时沟通，提高营运效率；外联网则实现公司与外部客户的联系，为上下游提供信息传递，简化订单在供应链上的传递时间[3]。通过平台的建立，能够及时应对变化的市场需求，缩短响应市场的时间，提高服务速度。信息化平台是解决供应链条节点多而散的关键所在，也是降低和控制交易成本的必要条件。基于这个平台，贸易型企业可以将已有的上下游客户信息融合，并据此迅速做出响应，取得1+1>2的效果。

2.转变价值导向，以客户需求为第一优先。

传统的贸易企业利润来源于贸易品种的买卖价差，因此在与上下游企业交易时常是以对手的身份进行议价。而要做供应链整合运营商，在这个价值导向上要作出转变，即将客户的价值置于企业价值之上。供应链一体化可以认为是服务于上下游产业链客户的整体技术体系，为客户群建立起供应链上的无缝连接，帮助客户实现产购销渠道无障碍，减少他们的业务管理成本。通过将供应链的价值转化为顾客价值，才能真正做到以市场为导向，以客户为中心，提高客户价值实现的效率和质量，促成更为频繁的交易，建立起更为长久的关系。

3.完善人才机制，突破扩张过程中的人力资源束缚

在绝大部分行业里，人才资源都是企业能否保持竞争力的一个关键因素，而供应链管理是现代物流服务的高级阶段，放到全球体系下看也仍属于新兴产业的一种，国内的发展更是处于起步阶段。因此在转型过程中，随着客户群体的增加、服务环节的增多，人才的配备是必须要考虑的问题。除了完善招聘、考核制度之外，还需要在培养人才梯队方面付出更多努力，稳定管理层队伍，重视中青年骨干的培养，以及在职业规划过程中提供适合的平台让骨干有更多专业进修机会，奠定理论基础，累积实际经验。

4.引入优质战略合作伙伴和投资者

如前所述，供应链最终是要实现企业间成为合作伙伴的共生互利关系，因此贸易型企业应通过转型契机，将合作的上下游企业从交易对手转变为战略合作伙伴关系。一般情况下的整合，一家运营商要面对多家供应商与下游客户，选择哪一家作为长期的战略合作伙伴则需要仔细考量。在日本的供应链整合运营商经营中，其做法是任何一种上游材料它只选择一家供应商，建立战略关系，帮助其提高管理水平，协助运作整体体系，当供应商的品质有问题的时候，共同解决问题，而不是放弃合作重新选择另一家。当供应商提供的材料价格没有竞争力的时候，他们会派相关的人员到其供应商工厂对产品的成本进行分析，并寻找降低成本的方法。换言之，这样的战略合作伙伴关系，供应链整合运营商不但对伙伴企业的经营情况深入了解，也取得了定价调价的一部分主动权，可以更加灵活的应对市场，二者的关系走向协同，形成供应链体系的良性循环。

网点的覆盖是供应链管理运营商需要培养的核心竞争力之一，但如同怡亚通那样布点全国4大营运中心和32个城市物流配送点的物流网络，不是一时一刻能达成的。贸易型企业从“深度”入手整合的初期可以采取跟随策略，根据经营品种的产销路线以轻资产的方式布点。而达到向“广度”转变的时候，可以考虑引入优质战略合作伙伴和具有较强资金实力的投资者，借助他人资金和已经成型的网络渠道以及先进的供应链管理经验为我所用，逐步将轻资产布点的方式转向重资产，从立足本市本省转向布点区域乃至全国，撬动更多的社会资源，形成广泛的营销网络，共享利润，提升企业核心竞争力。

5.融入供应链金融体系

在传统的贸易融资中，金融机构只针对单一企业进行信用风险评估并据此做出是否授信的决策，供应链金融是从整个供应链管理的角度出发，提供综合的财务金融服务，把供应链上的相关企业作为一个整体，根据交易中构成的链条关系和行业特点设定融资方案[4]，将资金有效注入到供应链上的相关企业，提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资创新解决方案。它涵盖了从原材料供应商到最终消费者的整个过程，能够对物流、信息流和资金流进行集成管理。供应链金融通过对一个产业供应链中的单个企业或上下游多个企业提供全面的金融服务，促进了供应链核心企业及上下游配套企业产供销链条的稳固和流转畅顺。贸易型企业一般都有长期与金融机构合作的渊源，应在整合供应链的过程中，充分利用金融机构的产品提升对资金流的运作能力。

总体而言，从行业发展趋势来看，供应链运营管理是更先进的服务业态。从客户需求出发，提出从原料采购到批发销售的全程解决方案，然后通过物流、商流、资金流完成组织实施，一体化程度高，盈利节点较多，客户稳定性高，而具备一定规模的贸易型企业具备转型的天然优势，是值得积极推进的一种可持续发展的运营模式。

参考文献：

[1]美国供应链管理协会，2004

[2]数据来源：中国物流与采购联合会

第4篇：供应链运营战略范文

关键词：绿色供应链；绩效管理；实施步骤

1绿色供应链绩效管理的相关理论介绍

1.1绿色供应链概述

绿色供应链是在供应链概念的基础上，融入“绿色”的因素，将其定义为：绿色供应链是以实现资源优化配置，对环境的负影响最小化为目标，从原材料的获取到产成品的完成以及消费者消费产品的过程中，涉及到的原材料采购、制造、包装、运输、销售以及回收等一系列行为的集合，注重企业长远的发展，实现企业的可持续发展。

1.2绿色供应链绩效管理概述

绿色供应链绩效管理是绿色供应链管理的内容之一，是供应链基于绿色的条件下开展的绩效管理活动，它是根据绿色供应链的战略目标，利用各种合理地评价方法，挖掘绿色供应链的各种潜能，依次完成绿色供应链的绩效计划、绩效评价、绩效控制以及绩效改进等活动，从而提高供应链的整体绩效和成员企业的绩效的管理活动。根据上述绿色供应链绩效管理的概念，可以看到它具有以下特征：多维性、多因性以及动态性。

2绿色供应链绩效管理实施步骤

2.1绿色供应链绩效管理的目标设定

设定绿色供应链的绩效目标是绿色供应链绩效管理的起点，要能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，不仅要反映节点企业运营绩效，还要考虑该节点企业的运营绩效对其上层节点企业或整个供应链的影响。具体设置要求如下：①设置和供应链战略目标相一致的绩效目标。进行目标设置时，应该将供应链的战略目标逐层分解为成员企业的战略目标，然后，企业根据自己在供应链中扮演的角色和企业的战略目标，确定企业的绩效目标。②设置和企业绩效目标相一致的发展目标。每一个发展目标对应一个具体的行动计划，他们共同构成了企业的发展计划。企业确定发展计划时，要根据企业的核心业务，还要根据之前绩效评估和反馈的发展需求。③确定企业的核心能力。根据企业的战略目标，确定企业自身的核心竞争力，确定企业所需要的核心能力，从而明确企业应该采取的具体行为。

2.2绿色供应链绩效管理的组织实施

组织实施绿色供应链绩效管理时，要考察供应链的运作流程和运营结果，要实时监控供应链的绩效，使得供应链的各节点企业能够完成规定的工作任务，完成供应链在第一阶段设定的目标。在组织实施过程中，供应链的绩效管理者要定期检测各项指标的绩效和计划的完成情况，通过分析差异来寻求新的改进方案。绿色供应链绩效管理的组织实施是由核心企业负责的，一般企业负责执行。核心企业根据供应链的战略目标，对整个供应链运行的绩效进行管理，分e对供应商，制造商，分销商，以及顾客的绩效进行管理，考察它们之间的合作关系；并把绩效管理的任务分配下去，让供应链的成员企业分别对自己的绩效进行管理，并了解企业绩效对整个供应链绩效的影响程度；最后综合核心企业和一般企业的绩效管理结果，分析供应链的绩效，针对供应链绩效不好的企业，采取改进方案。

2.3绿色供应链绩效评价

模糊综合评价法，其根据学术定义，即是一种以模糊数学为基础的综合性评价方法。这种综合评价方法其依据一定的数学理论，在某种程度上能够将评价对象的定性评价结果较为准确的转化成定量评价结果；即运用模糊数学的方法，将受到多种因素牵制的内容对象做出一个整体性评价。

1.建立评价对象模型，确定评价对象各指标级

首先，我们应圈定具体的研究对象范围，然后经过研究分析确定评价对象的评价因素集合U与评语集合V。

（1）确定评价因素集合

确定评价因素集合，也就是我们所说的确定评价指标，U={，，，，，…，}。而所谓评价指标，就是指确定有关评价对象的关键组成部分。通过建立评价指标体系结构，可以获取精确的评价值。

（2）确定评语集合

确定评语集合，即对评价对象做出评语，v=，，，，，…，}。我们采用评判集v={优秀，良好，中等，一般}={100，85，70，50}对评价对象进行评价。

2.确定各级指标权重

确定各个评价因素的权重{}（i=1，2，…，n），实际上这是确定U中的各元素的权重。是专家对评价对象的一个模糊子集，U中各元素对的隶属度为，叫做因素被分配的权重。在计算权重时我们要对其进行归一化（即简化计算，缩小量值）处理。归一化频率范围设定在[0，1]之间。

3.确定评价对象模糊综合评判矩阵

确立评价对象的模糊综合评判矩，这是一个由因素集U到评判集V的模糊映射。其中，元素表示从第i个因素入手对某一评价对象做出第j种评价的可能程度。

4.分层次做模糊综合评价。

最后，根据已知评价矩阵和权重，我们进行模糊变换。在计算过程中，应先行计算评价对象最低分级的评价结果，再由对象每下一级的计算结果向相应的上一级推算。我们所进行计算的模糊综合评价模型为

5.评价结果排序.得出结论分析

根据最终得出的评价结果，将评价对象按评价值大小排列，确定比较对象的绩效水平，从而对其进行分析建议。

第5篇：供应链运营战略范文

【关键词】供应链 交通运营 物资采购

在多元化的市场环境下，关于轨道交通运营物资采购，是企业生产经营活动的重要环节。基于现代企业的经营模式，采购已成为生产、营销等活动的前提，企业经营的后续工作，需要依托于有效的物资采购。对于采购成本控制的过程中，形成系统的多元化管理模式，是供应链轨道下交通运营物资采购战略性管理的重要举措。

一、供应链下的物资采购

关于供应链管理，是现代企业生产经营的重要管理机制，其仅限于企业内部管理，旨在实现采购资源的优化管理，尤其是对于原材料的采购管理，直接关系着生产、营销等活动的开展。在多元化的社会环境下，企业的外部环境中，关于供应链中的供应者和营销者等，都是企业物资采购管理的重要元素。在供应链中，建立起良性的合作关系，以形成战略合作的状态，强化供应链中各环节的管理。同时，在开放的网络环境下，物资采购逐渐走上网络化，基于企业的供应链需求，形成内外结合的网链式物资采购管理。

在供应链管理理念逐渐成熟的背景下，关于企业采购管理的地位，也逐渐彰显出来，尤其是基于企业采购理念与实践的深化，物资采购管理活动，不再是单一的交易过程，而更多地是企业生产经营的重要形式。基于供应链的战略计划，在模式上延伸了企业的管理机制，这对于发展多元化的企业物流模式，起到实质性作用。同时，构建完善的供应链管理体系，是全面铺展采购管理的基础，关于采购管理体系、供应商管理、伙伴关系管理等，都是优化管理体制，实现良性管理机制的重要内容。并且，信息流是发展现代化供应链机制的基础，构建信息化的管理机制是适应多元化市场经济的重要手段。

二、关于轨道交通运营物资采购对象分析

在轨道运营物流的背景下，关于车连运行系统、客服系统，以及保障系统，是轨道运营的三大系统，对于构建完善的运营物流管理，加速现代物流体系构建，起到重要的作用。

（一）关于车连运行系统

车辆运行系统时轨道运营物流的基础，其主要关于车辆、线路、控制中心等，为轨道运营提供强大的运输能力。现代企业的生产经营，具有节奏快、产品流通多元化的特点，构建强大的运输体系，是实现有效的轨道运营物资采购的基础。同时，在电子科技时代，车辆运行系统逐渐由电子系统、信号系统等，现代信息系统而构成，这对于发展现代化的轨道运营物流，具有实质性的意义。

（二）关于客服系统

企业的轨道运营物流中，关于客服系统的构建，是保障物流质量的重要内容。该系统主要由车站服务、消防、检票、车站照明等，是运营物流的重要内容。同时，运营物流的客服内容繁而细，这就要求系统构建的全面性，对于物流运营中的各服务分支，以形成系统化的客服体系。

（三）关于采购保障体系

保障体系是运营物资采购管理的重要内容，也是对于物流管理质量，直接构成影响的重要因素。保障体系主要由设备性能维护、设备的检修等构成，是运营物流正常运行的基础。同时，保障体系的有效性直接决定着车辆运行系统、客服系统的运行，也就是说，保障系统是三大系统的基础系统，具有重要的作用，保障着三大系统的有序运行。

三、轨道交通运营采购中存在的问题

（1）采购资金流相对较低，对供应商无法形成良好的吸引。我国轨道交通运营体系不够完善，采购资金流相对较低，境内外的车辆供应商缺乏有效的竞争力，尤其是在价格和服务方面，谈判的空间逐渐缩水。在运营物流体系的不断发展中，对于物流合同的维护，强化了各交通系统的供应商管理，以至于国外的供应商，在服务和资金流上缺乏吸引，进而采购链的全面开展，需要基于较高的成本输出。

（2）采购物流体系不完善，采购的流程和方式不合理。在轨道交通运营物流的进程中，主要由企业的采购部门，对采购的规划、采购问题分析，进行综合管理。在运营物流链中，采购的体系缺乏有序性，在物流招标的过程中，关于暗箱操作、受贿的不公平行径十分的普遍。同时，采购的方式和流程，缺乏相关部门的有效管理，以至于中小企业成为了主流运营物流商，这样造成了轨道交通采购物流发展的不均衡问题，不利于企业采购成本的控制。

（3）采购理念不成熟，注重采购环节，忽视采购服务。关于采购是企业生产经营管理的重要内容。企业在运营采购管理中，轨道交通的三大体系相对复杂，以至于企业内部的决策，在执行方面，缺乏有效的力度，造成运营采购的传递效率降低。同时，整个采购理念还不成熟，采购环节相对脱节，以至于运营采购物流质量让人堪忧。并且，在专业物资的采购中，缺乏规模性，很大程度上还停留于传统物资的运营，这样非常不利于轨道交通运营物资采购体系的构建。

四、几点优化举措

（一）采购理念的更新

我国轨道交通运营物流，起步比较晚，在一定程度上缺乏成熟的采购理念。因而，在优化管理之中，要做好理念的更新工作，以强化三大体系的构建工作。供应链管理理念的更新是更新工作的重点，在管理机制和内容上，进行优化处理，以突出系统的连贯性。并且，轨道交通运营物资体系，在于采购成本的控制，于是关于全寿命周期成本控制，是针对产品研发、生产、运行等活动的成本，进行系统的成本管理。

（二）构建多元化的供应网络

基于传统的供应模式，已无法满足于战略合作的需求。因而构建多元化的供应网络，对供应链中的资源进行优化配置。而且，轨道交通运营企业，需要基于实际的情况，合理地选择供应商，以形成相对稳定的供应网络。同时，强化供应网络的战略合作，减少构建成本的输出，而且成本管理的风险可以进行肢解，以避免过大的成本风险出现。

（三）健全供应商数据库

在整个轨道交通物流供应链中，供应商处于流动状态，对其相关数据库的健全，是完善供应商管理的重要手段。在轨道运营项目的建设期，有意识地对于供应商的各领域数据谨慎收集和积累，便于供应商的全面管理。同时，在轨道交通的运营期间，强化数据的收集工作，以完善数据库，做到管理工作的全面性。

第6篇：供应链运营战略范文

中国是全球销量最大的手机市场，一直维持两位数的增长率。中国移动是中国唯一专注于移动通信运营的运营商，拥有全球第一的网络和客户规模，终端厂商市场集中度强，诺基亚、摩托、三星、索爱四大品牌占据70%，低端机型急速扩张，千元以下占市场六成。在手机产业链中，包括芯片厂商、操作系统/ 平台商、设计公司、终端厂商、渠道商、最终用户等，各方融合趋势加强，主导权争夺激烈，并且融合已渗透到端到端的运营领域，给中国移动带来手机运营价值链“商业模式”上的挑战，是沦为通信网络“通道”角色，还是实现从内容-业务-服务提供-客户需求掌控在内的前后端一体化整合，是中国移动所必须面临的现实问题。中国移动需要提升对终端产业链的掌控力度，实现在手机产业链各环节中的高控制力。

2 中国移动手机物流供应链现状分析

中国移动在手机物流供应链方面， 2002年前，市场处于自然增长阶段，生产厂商、分销渠道和零售渠道是主导者，没有介入上游供应链，主要是厂商供货并提供运输，运营商运营网络，并负责自有销售渠道用手机的库存和配送。2003年后，产品需求多样化，研发能力成为重点，中国移动此时介入上游供应链，将技术、业务与终端配合，开展终端定制，使中国移动在内容整合、编辑、分发方面发挥作用。目前，中国移动手机定制已经开展5个年头了，共有定制终端300余款，可以实现对定制手机业务性能指标的控制和管理，在手机供应链中发挥了部分设计公司的作用。但是，综观全供应链从芯片厂商、操作系统/ 平台商、设计公司、终端厂商、渠道商到最终用户，中国移动在芯片、操作系统、平台商核心技术方面依然没有掌控，但是从物流供应链管理方面，实现了第三方物流。

中国移动省市地公司根据手机市场销售情况制定手机采购需求计划，并通过MIS系统传送到集团公司总部，总部与供应商按照一级采购目录在移动终端库开展定制手机集中采购。各厂商需要按照中国移动定制手机规范开展设计、研发，并经过中国移动责任单位测试通过后，被中国移动纳入移动终端库中。手机厂商与中国移动签定手机一级采购合同后，通过中国移动第三方物流公司，将手机送达需求省市地公司。省市地移动公司接到手机后，在自有销售渠道捆绑销售，并由厂商根据合同负责手机维修，中国移动提供10086手机维修相关客户投诉和服务。

3 中国移动手机物流供应链系统问题

3.1 定制终端的价格不合理

由于采购到货周期一般在20天左右，周期较长，而营销销售多为手机与终端捆绑销售，销售案的制定市场时效性高，定制手机往往提前采购，而手机又存在市场价格衰减变化的普遍规律，以及销售案的持续时间往往有半年以上的长期性，所以手机价格不合理现象也就应运而生了。

3.2 终端供应不足

捆绑销售的手机营销案一经推出，自有其针对的客户群体，如果超出预期，需求预测不准、库存不足与采购周期长的问题自然突显出来。

3.3 定制终端的供货不及时

由于市场存量终端中大多为低端产品，款型也单一，厂商生产能力一定，当全国各省市推出类似营销案时，如奥运88套餐，就会出现厂商一定的手机在中国移动各省市地公司的不平衡供货，断货现象自然出现。

另外，由于全国共用中移鼎讯第三方物流公司，也存在物流资源不均衡分配问题。

3.4 定制终端的售后服务问题

中国移动定制手机客户服务依靠厂商售后服务，并没有掌控售后服务，维修难、时间长等问题常常引起客户投诉。

3.5 省公司、市公司与厂商信息反馈的问题

由于手机需求信息、销售信息、采购信息、到货信息等是分裂的，并没有有机结合，所以，会出现信息传递慢、失真等问题。

3.6 手机品种少

由于定制终端存在以上市场销售问题，以及定制终端入库严格，促使手机厂商市场积极性受到了牵制。

4 中国移动手机物流供应链系统解决方案

4.1建立供应链管理战略

供应链管理战略就是从企业发展战略高度考虑供应链管理的事关全局的核心问题。

4.1.1 企业经营思想

创立供应链优势，改变传统采购模式，不仅是一种职能，而且是一种战略思想。

在手机物流采购环节，针对终端价格不合理、供货不及时和供应不足等问题引入集中采购战略，建立集团公司、省公司二级采购机制，通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本。

在运输和仓储环节，针对供货不及时与厂商沟通问题，充分发挥第三方物流公司的作用，缩短订货至发货的循环周期，削减不必要的安全存货，建立供应商管理库存 (VMI)，以最快的速度响应市场需求。

4.1.2 组织战略

供应链管理是一种合作企业间协调问题，组织结构上要进行设计，使之适应供应链管理运行要求。

在客户、企业和供应商之间，建立由采购管理中心三级管理组织结构。一级集团采购管理中心主要负责与主要手机供应商的采购和合作，二级采购中心负责收集三级采购中心掌握的客户需求，汇总到一级采购中心。在三级组织结构间建立物流信息系统，使任何层次信息畅通，降低需求放大效应，提高供应链效率。

4.1.3 共享信息战略

供应链优势在于使企业能够共享信息。通过信息共享，使供应链上的企业及时做出或调整生产策略，以便占据市场主动。

为了达到企业内部与供应链外部信息集成，企业必须采用适当的信息技术为企业内部的信息系统提供与外部节点企业的很好接口，达到信息共享和信息交互，达到相互操作的一致性。这些都需要采用INTERNET或EDI（电子数据交换）信息技术，实现供应链的分布数据库信息集成，达到共享采购订单的电子接受和发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息。

4.1.4 绩效度量问题

只有知道某一战略的实施效果，才能使管理者最后做出有效决策。

充分发挥物流信息系统作用，使手机物流供应链效率指标实时显现给公司主管领导，以不断优化手机市场服务指标。

4.1.5 供应链关系战略

保持与供应商的关系，是高度战略化的工作。

建立供应商信誉度分级管理机制，特别注重战略伙伴关系管理，增进与主要供应商的了解（产品、工艺、组织、企业文化等），相互间保持一定的一致性，实现信息共享，确立联合决策的供应链契约等。共同计划预测与库存补充（CPFR：COLLABORATIVE PLANNING FORECASTING AND REPLENISHMENT）和VMI的应用就是企业转向改善建立良好合作伙伴关系的典型例子。

4.2职能集成

集中处理企业内部物流，企业围绕核心职能实施一体化管理，对组织实行业务流程再构（BPR），实现职能部门的优化集成，可建立交叉职能小组，参与计划和执行项目，以提高职能部门合作。

变企业物流分散管理为集中管理 ，成立结构化组织，并形成职责分明的供应链功能小组，以提高供应链效率。

4.3供应链集成

4.3.1 实现企业直接控制领域的集成

通过供应链计划（SCP）和ERP系统实现集成化的计划和控制，主要考虑在优化资源能力的基础上，以最低的成本和最快的速度提品，快速满足客户需求，提高企业反应能力。运用JIT（JUST IN TIME）可以使企业缩短市场反应时间、降低库存水平和减少浪费。

4.3.2 提高需求预测水平，降低长尾效应

由于销售、计划、采购等控制系统和业务过程相互独立，客户需求得不到确切的理解，导致计划不准确和业务的失误，需求级级放大，引起供应链长尾效应，所以要采用有效的预测技术和工具对客户的需求做出较为准确的预测、计划和控制，引入MRP或ERP系统。

4.3.3 缩短备货周期，向VMI供应商管理库存迈进

在国际物流供应链市场大环境下，时间和速度已被看作提高整体竞争优势的主要来源，供应链中各个企业通过各种手段实现他们之间物流、信息流的紧密连接，实现供应商与运营商间紧密合作（VMI：VENDOR MANAGEMENT INVENTORY），以达到对最终客户要求的快速反应、减少存货成本、提高手机周转效率。

5 结束语

中国移动正在全面贯彻落实卓越工程和新跨越战略，打造“一个中国移动”统一形象，充分发挥采购规模效应，创造企业成本优势，促进两级集中采购体制的建立，促进一流供应链体系构建，保障公司运营供给的健康长远发展。

第7篇：供应链运营战略范文

改善供应链获得竞争优势

1988年，IBM的市场收入从170亿美元掉到80亿美元，差不多要垮掉了！但到今天，IBM也没有垮掉！其秘诀就是对供应链进行更新变革。

当时，IBM自己开发了150个ERP系统，自己来更新，从端对端到跨部门、跨工厂运作。结果使整体成本下降至45%，客户的满意度则从96%上升到99%，IBM实现了成功转型。

尝到好处的IBM没有停止，继续通过优化供应链的变革使企业向前发展。过去3年以来，IBM 通过降低成本，显著提高了生产率。但同样重要的是，它改进了供应链的效率，从而获得了竞争优势。IBM 的毛利润率稳步上升，重要市场占有的份额持续增长。销售团队更富成效。IBM 对客户有更快的响应，并更灵活地应对变化。IBM 正在从投资中获得并与股东们分享现金流。去年，IBM 的投资回报增加到29%。

特别是2002 年以来，IBM 实现了：

以数十亿美元的速率实现成本的稳定下降，2004 年，节约的三分之二成本来自服务领域；

库存降低到20 年来的最低水平；

一个季度内，对硬件需求转移的响应速度提高了50%，订单转型加快26%；

改进的过程和更佳的资产管理产生了近10 亿美元现金；

销售人员在行政事务上所花费的时间降低了25%，因而与客户交流的时间增加了38%；

增强了运营的灵活性和执行能力，使 IBM对业务或市场中的变化作出更快速的反应。例如，IBM在不损失客户的情况下，成功地完成了与Lenovo的交易，迄今为止，它是IBM历史上最复杂的交易。与日立剥离硬盘产品的交易相比，这次IBM只花了一半时间（日立交易花了254天，而Lenovo 只用了143 天）。

供应链地位提升到CEO战略日程

IBM的成功转型，使供应链开始受到重视，其地位正在提升到战略日程上（CEO级）。现在，全球顶级企业都在把供应链及其影响业务性能的能力提升至最高层次，由高级执行官们负责这一过程。

现在，供应链转型服务是一个 235 亿美元的大市场。这还只是去年Sam Palmisano 概述的业务性能转型服务(Business Performance Transformation Ser-vices)市场机会中的一部分。这个市场机会超出传统的IT 市场，它发展更快。

那些把供应链看作实际业务附属品（需要管理的一种成本）的企业，会发现他们陷入不利境地。各家公司希望能从头认识供应链在业务中的角色，从一个削减成本的简单机器，转变成为创新与成长的动力来源，从而迎来一个随需应变业务的时代。

与此同时，围绕转型问题形成了一个崭新的市场，在某些情况下，这个新市场运营着全球的供应链，使全世界的业务转向更随需应变的经营模式。

特别是在亚太地区，这种转变更让人注目。亚太地区的企业在各异的市场上经营，开发着日益复杂的产品组合与服务组合，努力保持自己的成长。他们越来越从促进成长的角度关注自己的供应链问题。但研究显示，大多数亚太地区的CEO 认为自己的公司还不够敏捷，不能快速识别与追逐新的市场机会。

为解决这一矛盾，这些CEO 们正在寻找各种方法来提高现有的供应链运作性能，他们每年在供应链上投入3万亿美元资金，而且还以每年10% 的速度增长。

举例来说，在日本、澳大利亚和新加坡这样的成熟市场上，各个企业正尝试在供应链中注入新的创新，以增强全球化竞争与运营、本地成长和向新市场扩张的能力；另一方面，印度与中国的企业则正在试图为某些产品量身定制供应链、渠道和零售客户，以尽力增强响应速度。

第8篇：供应链运营战略范文

关键词：旅游供应链；整合；创新

中图分类号：F592.3 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2015）04-0258-03

随着我国旅游产业规模的不断壮大，旅游产业融合进一步加剧，产业链不断向纵深方面发展，我国旅游行业面临总体运营成本高、旅游服务质量低以及旅游企业核心竞争力不足等诸多问题，亟待从供应链的角度进行解决。[1]

一、传统旅游产业发展问题解析

（一）旅游行业低价恶性竞争突出

经过改革开放以来三十年的发展，我国整个旅游行业已经走向成熟，尤其在当前国内旅游市场呈现良好发展势头的大环境下，我国的旅游企业规模不断扩大，作为旅游运营枢纽的旅行社在面对新的市场形势下竞争不断加剧。随之带来的最大问题是旅行社低价竞争激烈，由于旅游产品在一定程度上具有同质性，在国内旅游行业提供的服务水平差异不大的形势下，价格成为了决定旅游需求者选择产品的最重要因素，这造成了各旅行社为了吸引顾客不得不降低价格，甚至很多组团社以低于出行成本价的价格吸引旅游消费者，然后变相的通过增加购物和收取人头费等方式维持运营，这种运作模式导致游客在旅游消费中经常被多次“倒卖”给多家旅行社，最终造成旅游服务质量下降，旅游投诉增多。整个旅游大环境在低价运营下难以健康成长。

（二）旅游企业间缺乏有效的合作机制

我国旅游行业长期以来存在着旅游企业规模小、景点分散、运营环境差和市场混乱等问题，在旅游行业发展初期，游客的基本需求是满足于传统观光旅游需要，随着旅游者心理预期的不断提高和个性化体验旅游的发展，旅游者更希望旅游企业能够提供一个全面周到的一体化服务，但我国旅游行业长期以来存在的问题是各旅游企业间缺乏最基本的信任合作，旅游企业间紧紧停留在“买卖”关系层面。[2]以旅行社为例，通常地接社和组团社之间没有任何信任关系可言，通常是组团社先打钱至地接社账户，地接社才负责接待组团社发出团队，近年来时常出现因组团社不及时支付费用而将游客丢在半路的恶性旅游企业间纠纷事件。同样，旅行社和餐饮企业、住宿企业、景区等也存在此类问题。这充分说明我国旅游行业间的合作机制缺失严重，旅游企业没有树立大局合作意识和大局发展观念是造成当前旅游行业间合作意识不强的主要原因。

（三）旅游信息化程度低

当前，我国旅游信息化水平较低，旅游企业普遍采用传统的商业运作模式，信息服务能力不能完全满足消费者和市场需求，认识误区是主要的一个方面，企业的主要经营管理者不注重信息化技术在旅游企业中的应用的重要性，没有意识到信息是旅游系统的灵魂。尤其不注重对旅游管理信息系统的开发，政府和主导部门不懂得从系统层面整合旅游信息化。从全国来看，旅游产业目前仍处于被行政划分的多元割据和整体行业的多元分散经营的格局困扰，同行业和邻近行业间还存在“信息封闭”意识，如就旅游行业的信息化而言，目前仅局限于具体行业，如酒店信息化管理、景区行业信息化管理等，而旅游行业没有真正建立起跨行业的综合化旅游信息系统，信息不畅极大限制了旅游信息的全面共享。总之，就目前我国而言，旅游业信息化发展滞后于旅游业的整体发展需要，旅游信息资源零散且共享性差，旅游信息技术人才短缺和信息资源开发程度低和服务质量不足是当前存在的主要问题。

二、供应链理念对旅游产业的发展革新

一方面，旅游产业的综合性及社会联系的广泛性特征决定了旅游产业在国民经济中具有广泛的带动功能；另一方面，旅游产业作为一种综合性产品决定了旅游企业中的任何单一企业都不可能提供完整的产品，综合性的旅游产品属性决定了需要相关企业和其他行业企业的参与方可满足旅游者需求。从旅游业发展的整个推进情况来看，实际上也是旅游供应链不断优化创新的过程。经过二十几年的发展，我国旅游业的实践经验表明：强化跨部门、跨地区协调管理的力度是增强旅游产业规模和提升综合实力的保证，而当前旅游行业普遍存在内部竞争恶化、企业间摩擦不断、政策管理冲突等问题，需要一种全新的经营管理模式来协调旅游企业间的关系。同时，新时期旅游消费者的消费方式和期望值发生了巨大改变，以旅游方式为例，今天大部分的旅游者不再满足于传统的观光旅游，而体验旅游等一种全新的方式正在越来越受到欢迎。游客对体验旅游的评价标准不再局限于美丽的风景和高档的接待服务，而是从下订单到完成整个旅游活动全过程的各种服务的集合体验。在这种形势下，任何单一企业都不可能为旅游者提供整个一体化的服务，为了满足不同个性化旅游者的服务需求，更多的旅游企业的合作参与是解决问题的根本，因此，旅游供应链管理运营而生。

旅游供应链管理是供应链管理在旅游领域的全新应用，由于旅游产业的复杂性和特殊性，旅游供应链管理可以进一步提升旅游服务体系，增强旅游产品的核心竞争力，加快形成旅游行业的垂直分工体系，优化资源配置。针对我国旅游行业存在的企业间合作关系缺失、旅游企业服务水平难以提高和缺乏核心竞争力的诸多问题，旅游供应链理念的引入可以使得整个旅游行业的经验模式发生巨大变革，增强以面向游客的旅游产品为核心的群体旅游企业共同参与和协作的运作模式。[3]同时，也应该看到新的时期，企业的成功来自于优异的过程业绩，优异的过程业绩需要优异的过程管理作保障，供应链管理是基于过程管理和面向顾客需求展开的，旅游电子商务的发展进一步延伸了传统的旅游产业链，同时，旅游企业间的合作突破了地理界限，全球旅游供应链正在形成，供应链的不断演进正在走向动态供应链和虚拟供应链的方向。因此，旅游供应链的不断革新将对旅游产业的未来发展产生着巨大的影响，尤其在旅游产业进一步融合发展的背景下，供应链将极大拓展产业规模和价值空间。

三、旅游产业供应链整合策略

（一）实施集成化管理

旅游供应链要适应新时期对市场发展的需求，就必然要和其他相关企业进行产品联合开发与营销，包括各种旅游服务供应商在内建立更加紧密的联系与合作，实现旅游产品从研发到售后保障的一体化服务管理，旅游企业之间通过信息共享、协同计划和处理业务流程，建立一种全新的商业运作模式。要实现这一切，建立跨企业的集成供应链系统是非常必要的，实施集成供应链管理的根本在于，将企业内外部的各个节点和企业看作一个整体的功能过程，企业的集成水平在从内部集成转向外部集成的过程中，外部旅游企业在加强业务流程重组、网络规划设计进一步促使了旅游企业供应链的整体运营水平得以提升，集成化旅游供应链的实施需要一个动态的网络链结构体系，企业通过管理系统平台和互联网等技术集成的支撑下，为了适应新时期旅游市场变化、柔性、速度、知识革新的考验，这种动态的供应链集成联盟能迅速满足客户的需求，一旦客户需求消失，它也随时解体，当新的需求出现时，又重构新的供应链网络组织。[4]具体应用层面，集成化供应链管理由顾客需求―集成计划―流程重组―面向对象过程控制构成第一个作业回路；再由顾客化策略―信息分享―调整性适应―创造性团队组成第二个策略回路。并且在作业回路中的每一个作业形成各自相应的评价与提高，旅游供应链集成必须按照这三个回路进行展开，形成相互协调的一个整体。

（二）加快旅游信息化建设

信息化已成为影响人类生活和经济活动的重要力量。所谓旅游信息化，即通过信息化改变传统的旅游服务方式和消费机制，通过对信息技术的应用来促进旅游经济的运作，改变旅游经济的增长方式。旅游信息化，是数字旅游的初级阶段，旅游信息化的内容包括信息化管理、网站建设、呼叫系统、物联网传感技术等，通过旅游信息化建设可以促进旅游预订和旅游消费的运作和旅游行业的有效管控，尤其在旅游产业进一步融合发展的新形势下，旅游企业间的运营成本增加，企业间的合作需要通过信息化来保障。智慧旅游无疑是旅游信息化建设的一种重要形式，通过智慧旅游的发展可以使得旅游资源和信息资源得到全面整合、深度开发并服务于旅游者、旅游企业和旅游参与者，从旅游供应链的角度来说，信息化可以和旅行社、酒店、餐饮店、景区和旅游者全面对接起来，可以与地方政府和公共基础设施提供商进行协同运作，改变了传统的旅游运营模式和经营方式。目前来看，旅游信息化在我国景区有了一定的应用，“数字景区”极大推动了景区数字化建设的发展，提高了景区的管理效率。

（三）建立企业间战略合作伙伴关系

旅游产业链的不断延伸和产业融合的加剧使得跨行业联盟体系正在变得复杂，在传统旅游运营中的基于成本或者价格最低化的买卖关系运作已经不再适应新时期旅游行业发展的需求，为了提高优质的旅游服务和增强整条供应链的竞争力，旅游企业间需要建立和深化全面的合作方式，将每一个企业融入到整条供应链中，提高系统运行水平。旅行社等企业可以借助行政管理部门、行业协会等职能优势或行业优势政策，通过确立整条旅游供应链的核心企业，将整条供应链上的企业纳入到企业战略合作伙伴关系联盟阵营中，让每一个大小不一的企业能够分享整条供应链带来的利润好处，同时每一个企业成员能够自觉的改进基于产品的服务质量和成本最小化。企业的这种自律行为最终使得供应链的竞争力不断提高。旅游企业间供应链合作伙伴关系建立的基础是互惠互利、风险共担和信息共享。客户满意和供应链绩效最佳是其共同目标，基于这样的合作和组织形式，无论供应链上企业成员处于怎样的进入退出状态，都能保障整条供应链稳定的运作。

总之，从我国旅游供应链面临的传统问题来看，旅游业的发展已经需要上升至供应链角度加以整合，基于新时期产业发展的新特点，旅游供应链的创新发展需要从集成化供应链、虚拟化供应链和低碳化供应链等方面进行努力，尤其当前网络旅行商和在线旅游发展对供应链带来的变革挑战，旅游供应链应该更加重视旅游电子商务和信息化技术的重要应用，发挥其对旅游供应链整合的重要作用。

参考文献：

[1] 吕兴洋，徐 虹，殷 敏.基于渠道-权利理论的旅游供应链企业博弈关系分析[J].旅游学刊，2010（12）：23-27.

[2] 赵 军.旅游供应链中旅行社核心地位的构建[J].中国管理科学，2011（12）：343-346.

第9篇：供应链运营战略范文

关键词:供应链;管理模式;物流企业

一、前言

大数据时代的快速发展，使物流行业生态环境发生了相应的改变。传统的物流运作模式已经不能够满足客户的要求。供应链管理与客户需求相契合，借助广阔的信息平台，对行业资源进行有效整合。企业要与原来供应商、产品分销商和第三方物流企业等构建良性的多边互动关系，借助供应链运作模式，实现企业运营过程中的低成本和高效率，从而提升自身参与市场竞争能力，获取更加广阔的市场竞争空间。

二、物流管理和供应链管理的概念

(一)物流管理概念

物流管理概念相对比较简单，是指社会生产过程中，结合物流的发展规律，对具体的物流活动进行计划、组织、协调、控制和监督等，确保整个物流环节内的各个参与者能够实现良好的配合和协调，最大程度降低物流成本，提升物流效益。供应链管理模式是对物流管理的细化和升级，在当代企业发展运作过程中，更具适用性，有助于将商品的流通效益发挥到最优。

(二)供应链管理概念及特点

供应链管理对企业的整个生产运作流程进行升级和优化，对供应商、制造商、分销商和零售商的业务等进行整合，为商品提供良性的销售环境。建立供应链模式的主要目的是借助体系的革新和服务的升级为客户提供优质的供应链服务。通过对商流、物流、信息流和资金流等进行整合，将其融合为“一站式物流供应链服务平台”，使企业以最低的物流供应链成本获取最佳收益，并提高客户服务过程中的便利度，实现整体效益的最大化。供应链管理以电子商务为平台，通过现代信息技术的应用，以某企业为核心，对供应链中的各项资源进行充分应用和整合，在节点企业之间构建良性的战略合作关系，并借助供应链实现合作者之间的功能集成，使每个企业都能够充分发挥自身的优势，在价值增值链上实现利益共赢。供应链管理以整体网络管理为架构，实现各节点企业内部的整合。供应链管理有如下特点：供应链管理属于集成化管理，它实现了经营管理过程中的流程化、纵横化和一体化，有效避免了企业运营过程中不必要的资金浪费和资源浪费;供应链管理是一种基于全过程的战略式管理，比较复杂。它涉及到商品初期到产品中期的各个环节;供应链管理过程中不再囿于传统的管理理念，它应用的是全新的库存管理观念，将商品供应过程中的损失降到最低，实现经济效益和社会效益的最大化;供应链管理的主体是客户，能够最大程度提高客户的满意度。

三、供应链管理模式在物流企业的应用

(一)物流企业供应链管理的必要性

物流系统是当前社会化系统中的基础设施建设，它受环境因素、配送因素、物流成本、库存控制和不同消费区域客户诉求的影响。在物流企业应用供应链管理，有利于实现良好的管理效果。物流管理的实质是对资源进行合理配置，使企业资源得到充分应用，既能够确保对物品进行及时供应，又能够实现企业效益的最大化。在当前市场背景下，运用供应链管理，能够借助各利益主体的合作和协调，实现资源共享和优化配置，进而对其进行充分应用。企业要对物流信息系统进行完善，并与相关合作企业建构良性的双边互动关系，以实现资源的合理配置，达到良好的物流管理效果。

(二)供应链模式下的物流管理功能

1、库存管理库存管理是物流管理过程中的重要内容和环节。它能够有效缩短订货、运输和支付等货物流转周期，加快商品的周转速度，有效避免货物供应不足，为供应链提供了一个良性的运作环境。2、订购管理订购即向供应商发出订单和供应商得到订单的这一个过程。订购管理过程中包括三个方面的内容：合同管理、单据管理、供应商管理。供应链管理将这一系列管理工作架构在同一的网络内，企业以配销单据为依据，针对整个补充网络，制定完善的计划，然后在系统作用下，自动对供应商发出订货单。合同管理为供销双方架构了一个长期和互动合作关系，销售企业根据订购数量，对供应商支付货款。3、配销管理配销管理比较复杂，涉及到的内容比较多，管理难度也相对较大。处理订单之后，物资进入分销中心。借助对配销需求、商品库存、劳务人员和运输方面的管理，完成配销工作。4、仓库管理仓库管理涵盖的范围很广，包括入库货物的接运、验收、编码和保存以及出库货物的分拣、发货和配送等工作。同时，也包括购销代办、委托运输、流通加工和库存控制等额外业务。

(三)供应链管理模式运营流程

借助电子商务平台的开发，对供应链合作方之间的交易信息、物流信息、资金信息等进行可授权共享，并实现物流信息管理过程中的可视化和透明化，降低物流管理难度，提高其整体管理质量。同时，充分发挥信息平台的作用，对第三方物流公司安排的物流配送进行协调和控制，有效降低供应链运营过程中的成本，实现企业利益的最大化;结合产品的供销需求，挑选合适的基地，对仓储、分拣、运输和配送等一系列物流业务进行实施,并充分发挥基地优势，对供应链管理过程中的相关资源进行集成，以实现库存管理的优化，有效避免资金浪费;实施供应链金融服务，构建诚信服务准则，对金融机构和供应链节点企业的关系进行协调，提高信贷便利度，为供应链管理提供充足的人员和资金支持。

(四)供应链管理与物流管理关系协调

供应链管理过程中离不开物流的作用，物流在供应链管理全过程中发挥重要作用，提高了供应链管理过程中各个环节的关联度。它已经成为21世纪企业合作过程中不可或缺的重要组成部分。供应链物流战略制定过程中，要将以下几个方面的内容落实到位：对客户进行细分，并结合客户的类型和诉求，对订货周期、运输方式和库存水平等具体的管理内容和要素进行细化和确定;结合产品销售状况，对其进行分组，并制定针对性的营销战略。订单管理和货物交接是物流管理中的重要环节和内容。物流企业要借助技术优势和资源优势，提高供应链管理质量和效率，也要对各个管理环节进行削减和优化，将供应链管理过程中的效益发挥到最大。各个企业在新型合作背景下，借助现代管理方式和理念，对商品和物流信息等进行准确评估和共享，有效避免供应链管理过程中的诸多不确定因素，构建良性的物流运作空间。

四、麦肯项目“商贸+物流+金融”模式分析

(一)项目简介

郑明现代物流有限公司业务市场涉及化工医药冷链物流、农产品及加工品冷链物流、汽车零部件物流。它的冷链业务提供全国网点冷藏、冷冻货物暂存及异常处理服务、运输车辆温控和定位服务。当麦肯食品公司面临运营问题和资金压力的时候，郑明公司立马成立谈判组与麦肯食品公司开展合作会谈，以其运营优势和资金优势，成为麦肯公司的第三方物流企业合作方。郑明公司的业务范围是对麦肯食品供应链进行改造，为其提供专业的供应链服务、物流管理和资金运作服务。目的是为了降低麦肯食品供应链采购环节的土豆损失量，筛选高淀粉含量土豆，提高供应链物流运作质量和效率，缓解麦肯公司的生产负担和资金压力。郑明公司对麦肯供应链进行整合管理，实现了供应链业务流程再造、车辆整合、土豆检验检疫和供应链资金整合。以确保对全程运输进行可视化监管，并简化收购环节，实现配套资金的合理化应用，提高车辆标准化使用效率。

(二)“麦肯模式”—“商贸+物流+金融”模式分析

1、“麦肯模式”设计供应链应用的是“商贸+物流+金融”模式，如图1所示。豆农向郑明公司出售土豆，并提供票据；郑明公司垫付土豆款，并对土豆品质进行检测；郑明公司将土豆运输到麦肯企业工厂，销售给麦肯食品公司，并向其提供票据；麦肯食品公司向郑明公司支付土豆收购款和运费。2、“麦肯模式”具体创新内容如下图所示，麦肯项目供应链涉及原料供应商、食品加工厂、配送中心、销售商、消费者五个环节，属于中型供应链规模。该项目实现了三个方面的创新.一是业务模式创新，商贸、物流、金融一体化，各版块之间的业务实践，为推广提供依据；二是运营管理模式创新，田间、工厂、金融功能分散运作、集中协调、职能贯穿、服务一体、统一管理，整体协调：客户沟通、车辆管理、人员调度、现场运作井然有序；三是人员管理模式创新，团队建设以“老、中、青”搭配模式，使得项目能够高效的运作，锻炼了一批新人。市场、采购、运营、后勤支持、客服等板块功能的实践，为后续架构改革提供依据。3、“麦肯模式”的优越性(1)商贸。麦肯食品公司与郑明现代物流有限公司合作之前，由豆农自己解决车源和运费问题。由于资金压力过大和车源无法保障，使得土豆的损腐率比较高，品质也得不到保障。以两家公司的合作为载体的供应链模式下，豆农的车源问题得到了保障，缩短了土豆采收后的储存时间，有效降低了土豆的损腐率。同时，由郑明公司垫付土豆款，土豆质量和农民的收入都得到了保障。供应链模式下，保障了豆农的利益，很大程度上提高了他们的土豆种植积极性，有利于增加农民的收入。土豆品质也得到了保障，实现了麦肯食品公司效益最大化。(2)土豆运输和收货。麦肯食品公司与郑明现代物流有限公司合作之前，豆农不放心个体司机，运输过程中的事故发生率高，使麦肯食品公司和豆农的双边利益得不到保障。而司机承担的隐形成本也比较高。实施供应链模式之后，对运输车辆进行集中调整，一旦发生事故，豆农能够借助理赔环节，得到相应的利益保障。同时，也缩短了厂前等待收货时间，提高了车辆的运行能力，缩短土豆运输时间，加快了卸货进度，很大程度上保障了土豆的品质和豆农的利益，也有效避免了土豆倒卖现象的发生。(3)金融支付。麦肯食品公司与郑明现代物流有限公司合作之前，9月-11月之间，麦肯资金流出量比较大，增加了企业运营成本。实施供应链模式之后，降低了麦肯食品公司运营过程中的成本，实现了收益最大化。将供应链管理应用到物流企业，能够实现运营管理、业务模式和人员管理的创新。第一，将田间、工厂和金融功能放置在同一运作平台上，实现分散运作和集中协调，在商品供应管理中，为客户、车辆、人员和现场运作提供了充足的空间；第二，实现了业务模式的升级和创新，将商贸、物流和金融融为一体，使各个版块之间的业务实践更加丰富；第三，实现了人力资源的合理配置，使麦肯项目长期处于高效的运作状态。同时，市场、采购、运营和后勤等更加合理有序。4、“麦肯模式”应用启示供应链模式使郑明公司和麦肯食品公司获得了双赢。它为郑明公司构建了新的物流发展模式，也实现了公司资源的充分应用，使交易更加准确便利。同时，它也为其他企业物流供应链管理模式的创新提供了借鉴和参考;结合用户诉求，确定企业的业务拓展方向，通过资源的优化配置，降低货物的原材料采购、生产、加工、存储和配送等前期成本，使其处于更加良性的运作状态。并且能够得到厂家直销模式的采购价格，缓解了买方的资金压力;供应链模式下，郑明公司和麦肯食品公司等节点企业充分发挥了自身优势，使得物流、信息流和资金流处于可控性流动空间内，增加了物流效益;供应链管理模式下实现了全程监管，能够最大程度上对供应链交易过程中的风险进行识别和控制，有效避免了商品供应过程中的资金风险;为生产企业、物流公司和用户等创造了一个互利共赢的诚信发展空间，使商品供需环节更加便利。

五、结束语