便利店的运营管理方案精选(九篇)

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第1篇：便利店的运营管理方案范文

关键词:零售业;配送;共同配送;第三方物流

1 我国连锁零售业发展概况

近年来,连锁经营已经成为我国零售业发展的主要方向,根据商务部商业改革发展司和中国连锁经营协会的调查统计,2006年“中国连锁经营100强”销售规模达到8552亿元,同比增长25,大大高于社会消费品零售总额的13.7的增幅。连锁零售业销售规模逐步扩大,配送能力的强弱直接决定着连锁企业的经营成本高低,影响企业赢利的能力。

2 我国连锁零售业配送发展的特点

2.1 连锁超市稳步发展

目前,我国大型连锁超市企业物流配送体系已不断完善,运营管理正稳步发展。上海百联集团有限公司旗下的上海华联超市股份有限公司是国内第一家上市的超市连锁零售企业,先进的配送中心在保证店铺正常运营,降低物流成本和商品损耗、加速周转等方面显示出巨大优势,成为华联超常规发展的重要保证。

2.2 百货业跃跃欲试

由于行业特点,零售百货的商品主要是由供应商进行物流配送。目前的大型百货企业主要还是国有企业占多数。由于计划经济的原因,都有原来配套的仓库。现在主要用于大宗经、代销(或分销)商品的存储和配送。

2.3 家电连锁加倍重视

国美电器是目前国内规模最大、发展速度最快的家电专业连锁店。大[:请记住我站域名/]库、小库构成了国美电器全国连锁体系的物流系统的枢纽。苏宁电器集团、三联商社、江苏五星电器有限公司等在激烈的竞争中也都更加重视物流体系的建设。

2.4 便利店各显优势

便利店对物流配送的要求最高,对物流配送的依赖性也最强。大多便利店的物流配送是由自有的物流配送中心完成的,如北京京客隆超市连锁集团有限公司的京客隆便利店。

3 我国连锁零售业配送发展中存在的问题

3.1 统一采购、统一配送率不高

连锁零售业最本质的特征是五个统一,即统一采购、统一配送、统一核算、统一标识、统一管理。在我国连锁商业企业中,能够进行统一采购的比例只有30~60,连锁零售企业存在连而不锁的现象,大多数门店和门店之间缺乏内在的经济联系,不能取得大规模采购获得的优惠价格。

3.2 经营理念落后,缺乏有效的合作机制

多数连锁经营企业宁可增加投入成本,构建自己完善的物流配送体系,也不愿与其他同行合作。我国连锁零售企业一般都建有自己的配送中心,专门负责为门店进行商品配送,有些建立的配送中心离供应商的配送中心只有几百米的距离,造成了商品的重复装卸运输、运输成本增加。 

3.3 管理信息系统建设落后,未能实现

  目前,我国多数连锁零售企业对计算机的应用有限,信息系统建设滞后,已经成为制约我国连锁零售企业物流配送发展的重要因素;甚至许多零售企业把自己掌握的信息作为私有财产,不愿与供应商共享,使得供应商无法获得零售企业的销售信息和现有的库存信息,商品成本提高,零售企业就丧失了价格优势,同时商品竞争力也就降低了。

3.4 硬件设施落后、自动化水平偏低

我国连锁零售企业对仓库、车辆、装卸搬运设备等投入不足,导致物流配送作业仍以人工操作为主,运作效率很低,既影响了配送质量,又影响了配送速度。但是要改造现有的硬件设施,建立自动化的物流配送体系成本过高,投资周期较长,因此,我国连锁经营的自动化水平偏低。

4 提高我国连锁零售业配送发展水平的对策措施

4.1 强化对连锁零售企业物流的认识

配送中心在服务内容上由商流、物流、信息流有机结合;在流通环节上由经过多个流通环节发展到由单个配送中心完成流通全过程。作为物流运动枢纽的配送中心, 要发挥其集中供货的作用。配送中心还必须有比较强的加工能力, 以开展各种形式的流通加工。从这个意义上讲, 配送中心实际上是集货中心、分货中心和流通加工中心为一体的现代化物流基地。

4.2 对配送中心的建设加大力度

要把信息网络体系建设纳入连锁零售企业发展和物流配送网络体系的重要内容。首先, 加强信息网络基础设施建设。其次, 加强信息网络体系建设。加强物流服务企业之间、区域之间、物流中心与各连锁店之间、连锁企业与社会专业物流企业之间的协调与合作。 第三, 加强信息采集整理及信息传递、跟踪、反馈, 提高经营决策和综合服务水平。

4.3 多方面培养高素质的物流人才

物流配送所需的人才可以采用三种方式进行培养: 一是选派人员出国考察和委托国外先进企业进行培训。二是设立自己的培训机构, 对物流配送中心的高层管理人员进行系统培训。三是依靠大专院校、研究单位的力量, 联合培养高素质的连锁经营和物流人才。

4.4 发展共同配送模式

共同化配送是多家连锁企业为实现整体的物流配送合理化,以互惠互利为原则,共同出资建立配送中心,并由出资方共同经营管理,为所有出资企业提供统一配送服务的一种协作型物流模式。其优点:首先,多家连锁企业联合实行共同化配送能够提高车辆利用率、降低成本、提高服务,从而提高物流作业效率,提升物流合理化程度;其次可实现社会资源的共享、互补,达到资源充分有效利用

4.5 第三方物流模式

第三方物流模式就是连锁零售企业将其物流配送业务部分或者全部委托给专业的物流企业来运营的一种运作模式。其优点:从战略层面上,使用第三方物流可以使连锁零售企业减少固定资产投资,规避经营风险,集中于核心业务,提高核心竞争力;其次,第三方物流借助自身优势,降低物流复杂性,提高对顾客的响应能力,有效解决连锁企业物流配送时间和空间管理上的难题;再者,第三方物流能够降低企业物流成本,增强企业弹性;同时,选择第三方物流可以大大减少供应链节点企业间的交易成本。其缺点:如果服务商自身经营不善,连锁企业选择该模式将面临连带经营风险。这种配送模式要求物流服务市场比较成熟,且连锁企业信息化程度较高。

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5 结论

第2篇：便利店的运营管理方案范文

3月8日，阿里巴巴标榜包场“请全国人民吃喝玩乐”的手机淘宝生活节出炉。37家大型百货商场、230家KTV、288家影院、800家餐厅在手机淘宝上给出了大量的优惠券，据说3.8元的电影票连早场都被抢购一空。

让吃喝玩乐变得更简单是个有趣的思路，几乎在同一时间，在O2O上相对低调的百度也动了起来，百度糯米从3月7日开始以“女生节”的视角切入生活娱乐消费。

另一个大动作来自京东。在和腾讯的入股联姻之后，3月17日京东宣布与上海、北京、广州等15余座城市的上万家便利店进行O2O合作，今年底计划覆盖全国所有省会城市和地级市。这是继与山西唐久大卖场试水O2O后的首次大范围推广。京东零售业O2O战略布局也开始加速。

几乎所有互联网大公司都选择在这一个月份里大规模、集中推动O2O的进程――尽管相比“双十一”这样的全民狂欢节而言，3月的营销预计会明显高于实际效果。再将时间线稍往回倒，此前百度整合糯米网、阿里巴巴收购高德地图、腾讯入股京东和大众点评，苏宁并购满座――互联网巨头快速步入O2O市场的争夺战早就开始。 热闹的O2O

3月8日是个周末，杭州城西银泰城的顾客比平时多了几倍。用户只要登录手机淘宝，就能领取到优惠券、现金抵用红包或品牌折扣券。选好商品，就可以通过支付宝账户付款并打折。从人潮看上去，折扣的力度确有诱惑。与此同时，根据用户的地理位置，银泰城里的餐饮企业也有很多优惠信息可以随需互动。

除了银泰城，这次的手机淘宝生活节打通了800家连锁的餐饮企业，涉及到3万多个餐桌，跟包括王府井、华联等5大商业集团进行了合作。

就在嘀嘀打车和快的打车大战还未完待续的时候，各个角度的O2O场景抢占已经全面拉开――生活消费的订购在网上发生，跟用户互动在网上发生，最终的消费现场是在线下、电影院、餐馆、KTV，乃至各种各样生活服务的场所。

O2O是一个宽泛的大概念，它必须根据用户在场景中的消费、订购、服务的全链路进行流程再造。但是具体到KTV、电影院、还是餐厅，O2O玩法又都各有不同，理解O2O的逻辑也充满差异化。最典型的一种划分视角，就是以互联网公司和传统企业为分野。

互联网大公司拥有海量的线上用户，想要的是把海量的线上用户导向线下，形成所谓的“闭环”。而在这个过程中，主要的构建思路是从“流量”进去，用“支付”出来。他们更关心怎么控制流量的入口和怎么抓住支付的出口，如何实现线上线下一体化――闭环的关键在于线下是否有能黏住用户的使用场景，因此“构建场景”是很重要的事情。

不过对另一端的传统企业来说，O2O的方法论就不在于使用场景了。相比互联网公司，他们拥有丰满的线下触角，包括无数的店面和地推的业务人员，如何把线下的流量整合起来向线上导流，最终通过线上把日常的流量整合起来，从而更有效率、更加个性化地管理、经营和服务好自己的用户群体。一旦形成聚合的势能，就形成了一套用户和自身产品和服务的匹配关系，一方面可以推动自己的产品或服务的销售，另一方面也可以嫁接更多的外部资源。

京东和上万家便利店合作就是这种思路的典型例子――这些便利店分散在15个城市，除北上广之外，其余均为二、三线城市，这是在京东在一二线主战场之外的又一次落地大升级，带来的海量的二、三线线下用户资源，正好填补了京东线上用户结构单一的短板，也完成了整个网购的下沉。与此同时，便利店还是当前零售业销售额增长最快的业态。京东跳开平台自身寻求线下便利店合作，取长补短地开拓O2O发展的一个重要渠道，也是希望从流量和供应链上发挥优势。

“虽然我们是开放平台的合作模式，会收取一些管理费，但是我们更看中便利店带来会员的增加和流量的增加。京东今年的目标是三四级城市的渠道下沉，便利店本身就是在三级城市，用来覆盖更大面积，这对京东来讲是首要价值。”京东首席物流师侯毅说。

对于O2O，还有另一种分法：基于支付的O2O和基于社交的O2O。细想一下，也是非常相似的划分依据，前者更多是互联网公司通过支付串联线下用户和资源，后者是传统企业基于粉丝和微信营销层面的需求。 场景决定论

长江商学院的陈龙教授这样形容过腾讯：腾讯做的是天空中的城镇化。入股大众点评和京东，都是为了增加交易的场景――如果你仍然认为在移动互联的核心是入口的话，那你的思维和视角迫切需要更新了。

先来看淘宝。在移动互联网到来之前，购物是互联网大消费的切入点。而作为最大的购物入口，淘宝创造并享受了很长一段时间的红利期。而如今淘宝的价值，隐含着移动属性所带来的重新定位，当人们的生活习惯发生了巨大的迁移和变化，当越来越多的用户在手机上花费了越来越多的时间，淘宝的外延无疑需要拉大。

“我们希望把手机淘宝定位成一个生活消费的入口。”阿里巴巴集团COO逍遥子说。生活消费是比购物更大更广泛的需求，购物只变成了生活消费中一个基本的场景，除此之外还有衣食住行，吃喝玩乐。正因如此，阿里在3.8购物节和300家影院合作，提供了200万张电影票，而全国200家KTV的各种包房，用户也可以在很短的时间内查看、下单以及抵达消费。

这其实和阿里、腾讯在背后用巨量资金补贴支持快的打车和嘀嘀打车争夺客户一样，都是对用户消费习惯的培养。因为在这个线上、线下流量互相渗透的消费习惯大迁徙过程中，最难但也是最持久的就是用户习惯的培养。拥有海量流量的互联网大公司们，希望通过不断的培养教育，以事件和场景激发的热情，让更多的用户基于以自己为入口，能够形成新的生活习惯。

几乎所有人都在想，服务新一代的用户，该怎么样去理解他们？尤其是利用手机构建起来的独特场景。如何让用户和产品之间更加准确地连接，让产品能够渗透在用户生活的每一个场景当中。

今天的O2O并非一个简单的团购模式复制，更多的是满足用户在实际场景里的需求。对于形成用户转化和交易闭环来说，流量不能穿透，靠场景才能穿透。

无论是BAT还是京东，大多数产品在前台的交互上，展示的形态仍然是入口，是一个发现“附近”的入口。通过这样的一个入口，在上面能够通过分类、搜索、地理位置三位一体地能够帮用户找到“他所需要的”和“与他最相关的”。

而这里面的潜台词，第一是“用户最需要”，第二个是“离用户最近”，完全形成移动化的场景构建。这种构建包括了动态定位和静态定位，以及自己的生活圈定位，这样才能让线上的用户更加落地，这也是为什么阿里拼命拉着高德抢用户的原因。

在O2O的闭环里，“场景即需求”――不想出去吃饭就会有叫外卖的需求，到百货公司逛街，就会有喜欢的品牌有没有优惠券、接下来去哪儿吃饭的需求。其实这些场景非常清楚，从任何人在一个环境下会做哪些事情都能推导出来。但在不同的场景下，关键是手机能够帮助用户在消费环节要通过几步来完成，用户是否有足够的响应程度。

任何场景构建都少不了最重要的支付环节。对于阿里来说，支付宝最终还是发挥支付和金融的属性给用户提供的服务，而“支付宝钱包”本身更侧重各种场景下的引导。在支付宝钱包里接入一些轻量级的服务和消费――轻量级的判断标准是，用户的消费决策链路很短，而购物链路相对较长多样化的消费，通过手机淘宝承担。

不妨来看这样一个场景：支付宝钱包里有万达院线的公众号，在手机淘宝上也能够买到电影票。理想的状况是，公众号可以非常标准又轻快地完成购买，同时用手机淘宝去满足用户在不同场景下，多样化的消费决策链路。比如在淘宝应该同时满足这样一些需求――一个用户现决定看什么电影，再去选电影院，同时还要知道附近有什么电影院并在放什么电影的多样化场景。

如何能够基于移动端形成一个崭新的开放体系，让更多商户基于这个平台并提供服务，在这一点上，微信支付凭借超级APP无处不在的优势打通了更便捷的支付场景――只要绑定了银行卡，然后输入密码的步骤就可以实现交付。同样在电影票的问题上，腾讯在“我的银行卡”里的电影票可以直接完成购买和选座，简单几步就可以完成操作。

而腾讯另一个O2O的重点项目微生活，则是将所有后台和微生活打通的商家，通过微信支付实现线上线下、和微信账号上的支付。用户在微信中绑定银行卡后，每次只需输入六位密码即可完成支付，通过二维码、条形码等支付通道都可以通过微信支付解决。

不过另一个可以思考的问题是，互联网大公司做O2O，场景固然很重要，但是背后的逻辑需求是真的还是假的？构建场景能力的强弱到底体现在哪里？

以京东和万家便利店合作来看，京东勾画了几个未来的场景，充分发挥线下商店的门店密集优势，实现高效的配送服务。比如当你饿了、渴了，只消15分钟，利用便利店离消费者最近的优势，就能实现快速的急送达服务。

还有试衣购。尽管门店没有货，但门店可以提供送上门试衣的服务，在服装行业，已经有两家服装企业和京东做了系统的对接，整个服装的前台库存、门店库存，包括后台的总仓库存，都通过这种模式迅速提高销售服务。 互联网大公司拥有海量的线上用户，想要的是把海量的线上用户导向线下，形成所谓的“闭环”。而在这个过程中，主要的构建思路是从“流量”进去，用“支付”出来。

从商业业态上，便利店无疑是最接近消费者的，库存也是最接近消费者，做到生活中的送达，库存离消费者最近，从业态来讲是最佳的合作。如果京东卖矿泉水到山西太原的话，对供应链来说，这瓶矿泉水不是从南五环外面的仓库发货，而是已经在太原唐久600家门店的矿泉水。这不仅能使整个供应链变得更有效率，成本也能降低。

但问题是当一个用户饿了、渴了，在身边便利店触手可及的时候，是否会选择从网上下单去买一瓶水一个面包呢？这个需求真的存在吗？ 平衡和整合

最近有一句很值得思考的话。马化腾说：腾讯是传统行业的合作者（坊间还流传着后半句“阿里是传统行业的摧毁者”，但出处不明）。O2O这次大规模的打通，是商业世界巨大的洗牌式循环，线上线下两个庞大流量体系的正面交锋也是大规模渗透融合的开始，但到底是合作还是摧毁？

“自从二维码火起来之后，我们就一直鼓励商家多露出二维码，多做CRM管理。但是更好地玩转CRM和微信，不是简简单单扫描二维码这件事情，而是扫描二维码背后的数字化顾客那些事。”一位刚参加完腾讯微生活运营管理培训的人在朋友圈中发了这条消息。

显然，将二维码记录的信息积累成数据库，将商家的会员蓄水池逐步注满，再通过CRM工具帮助商家筛选出感兴趣的用户，挑出那些一月来三次、五次的忠诚用户抑或是有一段时间未到店的沉睡用户，分析这些用户的行为，然后有针对性地对这些用户进行细分的营销和关怀，这才是最有价值的事情。

互联网大公司O2O的重要思路，就是帮助传统企业建立更好的会员体系和精准营销方案。是术，也是平衡之道。真正的O2O是把两方的优势充分整合平衡之后，提出的一个新兴的零售业模式。

比如，顾客的标签来自于购买行为，他的购买行为和所选购的商品是一一对应的，商品的属性越完备，对顾客的消费特写的描述就会越完备。拥有这些数据并帮助传统企业构建互联网思维十分必要――比如，节假日期间可以通过微生活商家后台直接筛选经常到店用户、人均消费较高用户抑或是即将过生日的用户等，采用赠送代金券、礼品券等方式刺激用户多次进店。

没有一个企业能够单独把O2O的事情都做好，一定是各个企业之间的合作，线上的企业实现流量共享，京东和万家便利店的合作，强调线下仓储的优势，在全国34座有82个仓库，1453个配送站和209个自提点，可以是物流的共享，也可以是商品的共享、支付的共享等等。再比如，通过微信支付帮助传统企业吸引来自线上的用户资金和社交口碑传播，会员卡内的优惠券微信转赠好友、外卖抢座等功能都颠覆了传统CRM。而用户可以在微信上搜索店铺或品牌，扫码支付购物，扫码付停车费，甚至是停车场扫码找车。

无论是京东和万家便利店，还是酒仙网做APP“酒快倒”，大的思路还是平台思路，传统企业和互联网大公司合作，互联网公司帮助导流量。这和以前企业入驻天猫平台是同样的道理，同样收过路费的模式。

但在这个过程中，传统企业也会疑虑。一位不愿透露姓名的传统企业主表示，O2O之后，传统企业很多线下用户也变成了互联网公司的用户，相当于自己的用户和数据很多都沉淀给互联网平台了。他很担心最后自己反而沦为给互联网公司打工。可以肯定的是，这将是一个严肃而且会被持续讨论的问题。

第3篇：便利店的运营管理方案范文

近几年鞍山市经济的飞速发展，人们的生活水平得到大幅度提高，居民的消费文化也发生着巨大变化。消费者追求的不再仅仅是购物的便利性、多样性，更注重的是整个购物过程的愉悦。百货商场、超市、卖场逐渐不能满足广大居民的这种一站式休闲消费的需求，因此，居民对大型购物中心的需求不断增强，“鞍山兴隆大家庭”也是在这种趋势下诞生的新的商业综合体。

1 MALL的概念界定

1.1 Mall的定义

Mall可定义为：在毗邻的建筑或一个大建筑物中，由一个管理机构组织协调和规划，把一系列零售商、服务机构组织在一起，提供购物、休闲、娱乐、饮食等各种服务的一站式消费中心，从兴隆大家庭的设计来看，这点体现的很明显。

1.2 Mall与一般百货店、仓储超市的区别

自现代商业开展以来，人们历经了便利店、杂货店、百货店、超市及仓储式商场等几种“商业形式”作为一种新出现的商业业态，Mall是对前几种商业业态的整合和延续，它规模巨大，是集购物、休闲、娱乐、饮食等于一体，包括有百货店、大卖场以及众多专业连锁零售店在内的超级商业体。

表1 兴隆大家庭与一般百货店、仓储超市的区别

对比要素 百货店 仓储超市 Mall

建筑规模与设施 单体店、规模小 较大，具有常用购物附属设施 规模庞大，拥有齐全的商业设施

商业设施内容 基本只有货架和柜台 有较小的停车场和电梯 现代化便利、充足的停车位，休闲娱乐服务措施齐全

业态种类及结构 单一的便民店 由百货、专门柜台等组成 由百货店、超市、专卖店、专业店、服务娱乐场所等构成，业态结构齐全。

服务整合度 基本只提供日常商品 基本可提供一般商品 集购物、餐饮、休闲、娱乐、健身于一体，实现一站式购物消费。

人文休闲环境 基本上只在居民社区经营 地处较繁华商业文化氛围较 在地域性的氛围影响渲染下，有相当的文化底蕴和人文气息

便利程度 对于社区日常需求十分方便 相对于附近的居民较为便利 交通便利，比较方便

旅游娱乐价值 无 基本无 有极大的娱乐价值，可同旅游结合起来

2 从城市发展的角度分析

由于目前城市客群大多从事脑力劳动，具备一定的物质基础，有追求高档住宅的能力与强烈的意愿，并且一般受过良好教育，具有较强的专业知识和职业能力及相应的家庭消费能力，因此，大多追求生活质量，向往高品质的生活。

首先，表现在对物业的交通、楼宇硬件设施（电梯、空调）以及物业管理水平等要求较高；其次，要求合理的物业生态景观规划。雄居城市商务中心的中产阶层，白天必须面临城市的“水泥森林”城堡，高楼大厦、车水马龙所带来的压抑、浮躁，其紧张心态只有在工作之余才能得到释放。

因此，如果选择居住其中，就必然要求物业具有合理的业态规划，能够在这里休闲放松，体味生活的乐趣。因此，集公寓、商场、休闲、娱乐、主题公园于一体的城市综合体物业的需求渐成热点。而兴隆城市综合体建筑模式就是在这样的背景下应运而生了。

3 从商业MALL的角度分析

3.1 兴隆大家庭的平面设计

与省内的同类商业MALL对比，不难发现，兴隆的多类业态交叉最为明显。

兴隆大家庭提供给消费者的不仅是新颖多样的购物休闲方式，从其平面设计中可以看到，其主力面积还是商场和百货，但是它也第一次将如此多的大空间户外运动项目引入到了商业综合体内部，从这点来说，它是商业MALL的一种新的尝试，从功能角度来说丰富了建筑的业态，从商业角度来看，这些多元化的娱乐、休闲、运动项目也同时成为了其场所营造的亮点之一，也是促进其人流汇聚的一种方式。

3.2 兴隆大家庭的空间设计

以数部交错布置的交通空间和共享空间为核心与出发点来布局商业空间，内外街的环形道路内部交通良好地解决了商业人流的交通组织问题，并充分利用中庭、小天井、自动扶梯节点、观光电梯、楼梯等促使消费者在室内向前、向上流动起来，确保该项目的商业部分具有观赏性、可逛性、舒适性、方便性、安全性，使购物中心环境及设计受到顾客欢迎。顶层的天窗把蓝天白云引入到室内商业空间，使室内外空间交融起来。真冰场结合大面积的商场及展示活动成为空间组织的新亮点，形成透气的交流聚集空间，体现商业特色，以及大面积的室内运动空间，各层次错落的天井，中庭增加空间层次感与整体融合性，增强主题的视觉共享性，来烘托整体的商业氛围，对项目档次提升、人流导入、人气聚集、特色体现起到极大的作用。大型室内运动场地即兼具城市集会功能。

3.3 造型设计

通过有机的形体组合，结合功能与空间形态，形成简洁明快的建筑形象。建筑立面以大气和整体为出发点，注重其立面整体感和韵律感，使形体曲线、层次统一和谐。本方案特别注重立面整体设计，使建筑在夜晚是光的雕塑，远望去便如一座恢宏大气的金色元宝，一方面是财富的象征，另一方面也象征福气的到来。商业部分的广告位置与立面设计相结合，融入了大量新一代电子多媒体，系统展示了LED，使建筑无论白天还是夜晚均呈现出绚丽的色彩。

4 结语

新型的建筑形式、新型的功能组合以及新型的消费环境，成为鞍山市及周边城市广大人民群众休闲、游玩、社交、购物的好去处，成为人们观光、逛街、参观、游览的最佳场所，成为消费者公认的购物中心、美食中心、文化娱乐中心、康体运动中心、社交中心、生活中心。增强了城市吸引力和辐射力，提升了城市商业、旅游业档次，提供了现代最新服务，引领了消费潮流，提升了人民群众生活质量，成为鞍山的又一个城市综合体地标建筑。

参考文献：

第4篇：便利店的运营管理方案范文

为了提高职业教育的教学质量和办学效率，培养高质量的技能型实用人才，国内职业院校积极探索对传统的学科型课程模式进行根本的改变，专业课程的项目化改革已经成为高职院校课程改革的主要内容。近年来我院工商企业管理专业一直积极探索构建校企合作人才培养模式，因此根据行业和合作企业岗位技能要求，整合利用合作企业资源创新教学模，基于校企合作背景下实施项目课程开发是工商管理专业课程改革面临的重要课题。

一、高职工商管理专业校企合作项目课程开发的必要性

1.培养职业能力，提升学生的就业竞争力

项目课程以学生为中心，通过“做”项目，有利于激发学生学习的兴趣。项目课程教学模式要求在各个环节紧紧围绕“培养职业能力”这一目标来进行，学习内容是企业或职业活动中典型的工作任务，课程的编制与教学实施必须打破学科型专业知识的纵向体系结构，实现相关职业知识和职业能力的横向构建。并且明确指出预期学生“能够（会）做什么”，更加强调的是在复杂的工作情境中进行分析、判断并采取行动的能力。从而让学生明确自己能做什么，会做什么，可以做什么，从而提升就业竞争力。

2.有利于进一步深化高职工商管理专业教学改革

专业课程改革是高职教育改革的重要组成部分，基于校企合作背景下的项目课程开发会带动工商管理专业的课程设置、教学内容和方式方法的一系列改革，并且项目本身意味着设计、意味着选择，意味着对特色的追求，校企合作的项目课程开发是对原有学科课程开发模式更新，根据岗位能力的需求选择理论知识的范围和难易程度，实现理论知识和实践知识一体化的目标，也将为形成自己特有的专业课程体系提供重要基础。

3.整合资源实现“多赢”

首先对学校而言，校企合作背景下开发项目课程，学校可以更好了解企业一线的要求，学校可以派教师深入企业一线进行调研和顶岗，了解相关岗位（岗位群）需求的新知识、新技术、新工艺、新方法，这样可以增强课程开发的实用性，有助于课程内容紧密与实际岗位内容相关联，同时可根据市场的变化及时做出调整。摆脱教师单独开发课程脱离职业岗位需求，企业参与课程开发积极性不高，学生学习成果与企业实际要求不相符的矛盾，从而降低学校课程开发成本，提高课程开发的有效性。

其次对企业而言，校企合作背景下开发项目课程，企业通过新员工培训期前置，解决了人才梯队建设脱节的问题，减少了员工在岗培训的时间和费用，降低了企业用工风险，减少人才流失比率，提高竞争力，聘请企业能工巧匠参与项目课程开发对其自身也能起到激励的作用。

最后对学生而言，校企合作背景下的项目课程面向行业、企业，操作性强，、注重实用性，能让学生获得他们将来从事工作所需的技术和实践经验。实践机会的增多在某种程度上能提升学生操作能力，在合作企业现场实训环境下完成真实的实践项目，真正实现了“零距离”上岗，学生能更好的融入到企业中，在真实的工作环境整训练出岗位所需的各项能力与素质。

4.项目课程开发有利于校企合作进入更深的层面

校企合作实施项目课程模式后，教师和学生可直接了解企业经营流程和管理规范，学校与企业合作可以真正接轨。学校与企业的合作能真正落实到细节，即学校为企业解决发展难题、提供服务，企业获得真正需要的人才，如企业与学校教研结合，企业为学校提供实训场地、指导教师和学生操作、接收教师到企业挂职锻炼、安排学生就业等。企业不仅安排学生顶岗实习，还为学校教师进行岗位培训，负责学生就业，学校与企业全面合作，长期而稳定，双方会签订协议，实行“订单式”培养。项目课程模式下教学场地模拟真实工作环境，指导教师专业能力等同企业能工巧匠，学生职业能力和职业素养符合企业实际要求，项目教学中专业知识与技能整合学习，学生作业是完成工作任务或制作产品，这些项目课程模式的特点全部符合深层校企合作发展趋势，项目课程模式有利于校企合作的加深。

二、高职工商管理专业校企合作课程开发

项目课程的开发以学校、企业及课程专家为主体，以教学做合一为基本理念，以职业能力培养为目标，开发流程可以概括为：教师企业顶岗或调研工作任务分析岗位职业能力分析课程结构分析课程设置课程标准开发项目单元设计。在项目课程开发实践中，工作任务分析、课程结构设计和项目活动设计是项目课程开发的核心环节。

1.岗位工作分析

结合宏观经济发展的趋势，在深入行业、企业调研的基础上，从2009年开始我院高职工商管理专业人才培养方案明确了主要面向第三产业，同时瞄准商贸服务行业，职业岗位面向商贸服务企业各职能部门的基层管理岗位，包括零售终端门店管理、营销项目策划、客户服务管理、行政人事管理等，这些都是需求量大，而且很缺乏人才的基层管理岗位。

明确产业、行业及企业岗位定位后，我院工商管理专业先后与东莞都市丽人实业有限公司、长沙通程商业公司展开全面的校企合作，签订“都市丽人店长班”、“通程商业经理班”订单班培养。针对管理职位零散性、非规模性的特点，积极深入湖南拓维信息股份有限公司、湖南运达实业有限公司等一些的行业标杆企业调研，探索如何针对企业需求量大的某一基层管理岗位，例如客服管理岗位、市场开发与策划岗位开展校企合作的人才培养，已逐步形成工商管理专业校企合作人才培养模式特色。

校企合作项目课程改革的目的是提高教学效率，培养企业真正需要的技能、技术型人才，因此我院工商管理专业在课程改革过程中邀请了多位企业一线的运营经理、大区经理、购物中心店长针对零售终端门店管理、品类管理、楼面管理位进行岗位工作分析。同时通过走访行业协会、调查企业、回访毕业生及召开专家研讨会，共确定了零售终端品类主管、零售终端门店店长、客户主管3个典型工作岗位及相应的素质、能力要求。依据零售行业职业标准和典型的工作过程，梳理筛选出必要的典型工作任务，进行系统有效的工作任务分析，统一意见后形成层次分明的工作任务分析表，并确定销售终端门店运营与管理的典型工作任务为开店准备、货品管理、运营管理、客户管理、打烊业务管理等。

2.项目课程结构的构建

在学科性课程体系中，工商管理专业开设有《现代企业管理》、《连锁门店运营管理》、《客户关系管理》、《经营管理实务》四门课时共256课时。每门课程按照各自知识的系统性和逻辑性进行组织，学生完成每门课程的学习，掌握的是和每门课程相对应的相对独立系统的知识，理论与实践知识一般分进行，在湖南凯源珊珊便利店顶岗实习3个月时间，一般只能在普通店员岗位，学生毕业时并不具备门店运营管理的综合能力，这就和岗位工作分析对学生的职业能力的要求有很大差距。在项目课程中，为了使学生具有门店运营管理能力和楼面经营管理能力，我们按照岗位工作分析获得的工作内容来构建8个项目35个项目活动（任务），项目之间的结构根据具体课程来确定。为了便于教学实施，项目分解为若干项目活动（任务），任务按照由易到难、由简到繁、由浅入深的顺序设置。确定课程设置后，再按照学生学习经验的建构规律设置课程，以课程结构图的形式来表达这些课程的逻辑关系，如表1。

3.编制课程标准

确定课程的设计思路后，依据工作任务与职业能力分析表，分析确定学生应获得的知识、技能与职业能力。编制课程标准的程序是先确定技能要求，然后按照技能要求确定知识的内容及要求，再按照标准体例进行编制。依据工作任务进行知识和技能分析，以工作任务为单位分解原来的知识体系，按工作过程序化知识，把知识均匀地分配到各个工作任务中去，以各个具体的工作任务作为项目活动的划分载体。以商品盘点作业管理课程为例，基于工作任务的分析描述，设计出召开盘点会议、商品归位与整理、库存控制与防损、损益计算、差异处理等五个项目活动情景。

4.项目活动设计

项目课程的基本构成单位，即项目活动是基于精心选择的典型产品或服务来设计的，每一个项目活动由若干工作任务构成，其特点是体现工作任务的、设计严密的、旨在培养职业能力和职业素养的项目课程实施的具体教学载体。其特点表现在：项目活动设计强调教师在课堂上应作为引导者，并把自己和学生视为学习共同体中的成员；项目活动设计强调在更少的内容中达到更深的程度，根据项目课程的内在要求，项目活动设计要求用各学科间交流的方法进行教学；项目活动设计强调与实际岗位相关有利于激发学生把他们的理解运用到现实工作中。由此我们认为在实施项目活动中，应该由教师现提供框架，帮助学生学习新观点和新技能；以颁发项目任务书的方式组织、引导项目活动的开展；学生在活动过程中相互合作，理解并解决问题；最终完成项目任务，提交以检验所学知识、技能的产品。

5.项目课程教学评价体系的建立

校企合作项目课程的教学评价以完成实际项目活动的质量为依据，采用教师评价、企业评价和学生评价相结合、过程评价和成果评价相结合、课内评价和课外评价相结合、校内评价和校外评价相结合方式。注重评价方式多元化、评价手段多元化、评价主体多元化、评价角度多元化。实施现场评价、作品评价、仿真软件虚拟评价、企业导师评价。建立企业行业共同参与的由任课教师、专业教师、企业指导教师、学生、学习小组等组成的教学评价队伍。通过完成项目活动对专业技能评价的同时，还要注重当前企业最为关注的职业素质的评价，增加对学生团队协作能力、沟通交往能力、自主学习能力、信息处理能力、抗压能力、对待工作任务的敬业精神、责任心和吃苦精神等。

三、结语

第5篇：便利店的运营管理方案范文

阮闯是另一个适时抓住企业管理变革时机的CIO，作为珠江投资下属广州合道信息科技有限公司总经理，他在房地产业引进并创新金融业的管理模式，经过5年来的努力，逐渐将各个子公司的共性业务集中到总部，建立统一的“共享服务中心”，批量处理前台一线业务，让前台人员得以更专注于核心事务，这一举措很好地提高集团公司的运营效率，提升房地产集团公司的精细化运营。

当许多企业的CIO在苦苦探求技术和业务的融合难题时，一部分CIO却另辟蹊径，从变革管理模式入手，将技术默契地融合到商业中，这一蜕变是如何开始和进行的？

机会的捕捉者

俗话说，环境造就人，孙惠民和阮闯在什么样企业环境下进行变革，这是一个很重要的前提，也是一个值得深究的问题。

中石化森美是一家什么性质的企业？为何在一家传统的央企体系内，孙惠民可以进行如此彻底的管理变革？事实上，中石化森美是国内第一家整体合资的省级成品油销售企业，由中国石油化工股份有限公司、埃克森美孚中国石化有限公司、沙特阿美中国有限公司按55%、22.5%、22.5%的股比投资设立，自2007年成立便是一家独立公司，具有良好的变革空间。当时，中石化福建石油公司作为中石化森美的母公司，将其18家油库和和包括五一加油站在内的700多家加油站划拨给后者。在中石化的产业链中，相比上游和中游的石油勘探和炼油业务，中石化森美的业务属于下游板块，即成品油的批发直销和零售，需要紧随市场的步伐做出改革。

而珠江投资企业环境也相对简单，虽然从表面看，这是一家体量庞大的集团型企业，珠江投资下属公司除了珠江地产公司，其中还涉及火力发电、煤炭开采、高速公路、铁路运输和煤炭码头等基础设施投资领域。不过，珠江投资是一家成立于1993年、相对年轻的民营房地产企业，从成立开始便面对外部快速变化的市场环境。“很多公司进行大规模改革会带来业务上的震荡，但是珠江投资可以忍受这样的震荡。”阮闯表示。

从本质上来说，企业环境是一个必备的前提。不过，作为企业的CIO，如何抓住变革的机遇？

“一名CIO能否在企业中进行管理模式的彻底变革，往往取决于公司的决策者，如果决策者有强烈的危机感或使命感，会提出变革要求，这个机会就出现了，这往往是CIO展示才华的最佳时机。”孙惠民表示。

而这次变革的决策者，中石化森美的总裁郝国强是一名石化系统的老人，同时深受跨国公司管理模式的启发，是一名具有变革意识的管理者。2006年到中石化森美任职以前，担任中石化广东公司副总经理期间，其便在广东初步尝试在传统的省公司――市一级――县一级公司――加油站的管理架构中，撤销县一级公司，并初步采用“合约经理人制”改革便利店的体制，故其希望在中石化森美进行更彻底的变革。而郝国强在广东任职期间，孙惠民便是其下属。2007年，孙惠民追随后者至中石化森美，两人彼此之间已经建立很好的默契，孙惠民很快能领悟到前者的变革方向，适时地抓住了变革的时机，成为真正操盘手。

对于阮闯而言，他也同样遇到一位具有强烈变革意识的决策者，5年甚至更早以前，在房地产业发展如火如荼之时，珠江投资的决策者已经预见到，随着房地产市场的成熟，公司亟需走向精细化运营的阶段，珠江投资需要建立一套更科学的管理模式。从表面看，珠江投资是一家体量庞大的集团型企业，不过各个公司的业务相对独立，并未发挥集团企业的集中管理优势。而此次变革亟需信息技术的介入，阮闯作为珠江投资的老人，很自然地在这次变革中担当了这一重任。不过，在阮闯看来，CIO进行深层管理变革还需要重要的两个因素的促成，首先CIO获取改革最大的力量来自高层的信任，其次CIO自身要有推动变革的能力。”

确实，抓住机会是一回事，是否具备相应的实力是另一回事。

“郝总给我传递一种新的理念或者一个方向，但是如何将这种理念变成操作方法，这是一个非常艰难的过程”。 孙惠民坦言，初到中石化森美任职时，他还是管理学的门外汉，“我在大学学哲学，管理名词一个都不懂。”由于中石化系统相对独立自循环，与外界的交流很少。中石化森美的变革一开始便没有任何参照、学习对象。

为了推动此项变革，他依靠悟性和对前沿知识的敏感和把握，一边学习一边实践，逐步形成一个个方案。在这期间，他开始养成一年阅读上百本书的习惯，并且通过相关的商业管理媒体，获取最前沿的信息，逐步形成严密的管理思维体系，并且不断地在实践中应用和不断优化，他庆幸自己在哲学上的学习，让他经常从宏观角度全盘考虑问题，系统性地审视端到端的流程。

相比孙惠民，阮闯的状况要好一些，在进行此项变革时，他曾经与公司其他高层广泛考察各行业的集团管控模式，并因此获得金融业的前后台分离的管理模式的启发。比如以平安集团为例，其通过前后台的分工，严格的管控金融业务中的风险。阮闯认为，房产业和金融业有一个相似之处，公司每日业务上的事务主要处理各种项目单据，珠江投资需要处理的项目量极大，如果有专人进行后台的精细化分工操作，将会大大提高效率也会控制风险。“不过，虽然有金融业的借鉴，这次变革只有一个大致的改革方向。”阮闯坦言，他还需要深入结合企业实际情况，不断地思考下一步部署。

对于多数并非管理出身的CIO而言，具有强烈的创新意识和学习精神，显然是一条必经之路。

变革的操盘者

接下来，CIO应该如何推动如此广泛而深入的企业变革呢？

孙惠民认为，在企业的管理变革中，决策者有强烈的变革意识很重要，不过接下来的变革中，CIO自己也要具有强烈的变革意识和坚定的变革意志，不断地推动决策层认可变革的深入，“CIO一定要站在整个公司的视角思考问题，把自己视为一名企业架构师，同时要具备强烈的创新意识，以及敢于担当的牺牲精神，才能将更前沿的管理思想和技术不断内化和固化到管理系统中”。

从2007年开始，孙惠民便一直处于连续作战状态，他每次都会把握合适的时机，推动变革的持续深入。2007年下半年，郝国强在中石化森美开始展开一系列大刀阔斧的变革：首先，在经营管理模式上实行专业优化整合，对总部16个职能部门重新划分和定位，并且将市级分公司拆分转变为三条专业线合署办公独自运行的联合体；其次，在核心业务上实现专业化管理模式，对零售、批发直销和财务三大核心业务重新进行定岗定编，比如零售线的架构是：零售管理中心零售管理部零售片区经理加油站；最后，将 “人财物”管理事权统一上收到总部三个对口专业中心。在这一阶段，孙惠民和体制改革办公室的其他成员共同制定动员方案，走遍下属9个地市级公司推动改制进程。

这次的调整直接精简300多名管理人员，既包括有正式编制的人员，也包括从工作一线借调上来的人员，仅这一项改革，中石化森美一年的管理费用节省了两千多万元。在这场牵涉面极广的体制架构调整中，孙惠民的处境让他更有利地推动整项变革，“当时我刚和郝总一起从广东公司到福建，谁也不认识我，我也不认识谁，调整起来没有任何的人情压力，那时候谁都不敢给我打电话，给我打电话就意味着给郝总打电话。”

第一阶段的改制结束后，中石化森美建立全新的体制架构，不过新的体制架构需要配套相应的业务流程。孙惠民很快发现这一阶段的变革需求，随后与核心业务部门的负责人一道工作，进行第二阶段的流程梳理工作，重新梳理和界定公司核心部门和人员的职责。重新书写核心业务流程图。

不过这还远远不够，虽然中石化森美建立全新的体制架构，同时也配套相应的业务流程，但是很多部门没有健全的规章制度，仍然无法很好地开展业务和进行日常管理工作。这时候，郝国强在中石化森美建立制度“标准化”工作的思路。孙惠民根据这一思路，预先起草“标准的标准”，作为各部门编写标准的指引，通过两年的时间督促和审核这项庞大的系统工程的落实，建立起以技术标准为基础、以管理标准和工作标准为核心的标准体系，全面实现企业建章立制标准化。同时，通过建立部门职能说明书、岗位说明书、岗位工作手册，把企业文化和战略目标，层层分解到部门到岗位。

两年后，孙惠民再次发现一个新问题：规章制度仅仅通过纸面梳理下发到各个部门远远不够，还亟需通过信息技术手段让制度落地。这时，他对中石化森美的管理变革进行升华，提出建立“标准化运营管理模式”，并据此建立“标准化一体运营管理平台”，将各项制度要求融入到信息系统之中，将中石化森美的管理由职能管理上升为流程管理和智能管理。

“这场变革的挑战非常大。”孙惠民表示，“作为变革的操盘手时刻谨记两个问题：第一，不要把矛盾上交给决策者，如果出现问题时，可以向后者寻求支持或者预备一种方案让其选择；第二，在整个变革中只要照顾到多数人的利益就可以，不可能让人人都满意，否则便不是变革了”。

阮闯在持续5年的变革中，和孙惠民一样，面临如何持续推进变革的问题。由于此次变革的影响面广泛，阮闯决定采取小步快跑、分解改革目标的方式，让公司逐步看到变革的效果，以此更有深入变革的决心。

他带领团队开始剥离前后台业务时，通过信息系统，重新设计组织架构和管理流程，快速对控股的下属各公司的管理模式进行调整。最终剥离出具有共性管理职能的部门，并重新进行优化组合，将分散在各个业务板块从事同一类型工作的人员逐渐被集中到后台工作，通过远程的方式完成前台提交的业务需求，一线部门得以更专注于业务，这一调整更有利于集团公司跨业态、规模化的发展。对于珠江投资而言，这是一个逐步改变的过程，公司内部对于对于哪些业务应该放到前台，哪些应该放在后台，存在一种业务上的博弈。有时候这类争议会提交到集团的管理层审议，有时高层会将某个原来在后台的负责人调派到前台工作，让其感受前台的运转情况，以此推动前后台业务的分配。

经过最初的组织架构调整后，珠江投资建立起后台“共享服务中心”管理模式，为前台提供统一服务。在这次变革中，阮闯对技术、业务以及公司整体状况的深入了解，让他知道在合适的时候，推动相关同事应用最新的操作流程和技术平台。随后为了让前后台的协作更顺畅，阮闯和技术团队成员适时推进集团影像管理系统这一关键应用，解决工程和财务的实物文件传递的安全性、准时性以及文件审阅的方便性的问题，有力支撑大后台的业务处理规模，提高集团运营效率。

以上一系列的动作又引发了企业对流程管理的更高要求，阮闯和技术团队接下来升级了平台化的流程引擎系统，提升工作审批流管理效率，加强流程的灵活性。经过这一调整，集团的管理层可以随时进行调控和变更，并且能够方便地提炼数据，有助于业务结果的分析和预测。与此同时，技术团队还重构业务应用系统界面，将系统中数以千计的功能项、菜单项以应用商店的模式推向集团用户，提高用户对新系统的接受程度，用户体验得以优化。

第6篇：便利店的运营管理方案范文

上午9点，北京市东城行政服务中心一片忙碌，优雅的办公环境早已被列入东城区发改委绿色节能推荐项目，然而这都要得益于2012年11月实施的绿色办公改造所引进的办公设备外包服务。经过这一改造之后，其办公设备外包服务商——每座美印将北京市东城行政服务中心的办公文印设备由原来的130台减少到82台，并实现了设备单张成本下降20%，从而达到了用电及碳排放下降93%，实现90%的废旧耗材环保回收。

在北京赛格立诺办公科技有限公司董事长陈川眼里，未来北京的所有办公楼宇都将实现这一指标，让绿色办公文印成为智能楼宇建设的一部分。

正是基于这样的理想，陈川认为，办公服务行业目前的大势是要以创新的思维打破旧秩序，创造出一个独特的商业模式，取代传统的行业模式。因此在这个基础上，赛格立诺打造出“每座美印”这个独创性的文印管理外包服务的2模式。

做智能楼宇建设的参与者

“赛格立诺始终致力于为企业提供智能办公全面解决方案。在大数据、云计算的基础上，公司将文印管理外包模块的业务作为重点发展项目，建立新的品牌——每座美印。”陈川介绍道。顾名思义，每座美印即是在每座写字楼里建造一座美印服务站。首先在全新的写字楼中，每座美印提供文印设备标配服务，让文印设备和水、电一样成为商业楼宇的基本标准配置，直接进驻写字楼。达到客户入住即用，方便快捷，实现开发商的增值服务，增加开发商在配置和服务方面的竞争力。其次是针对相对已经成熟的商务写字楼，直接与物业管理公司合作，嫁接在物业管理项目之内，以写字楼为单位，推广文印管理的“以旧换新、零元升级”，以硬件产品的多功能节能复合一体机及每座美印研发的sEAL文件管理软件整合，实现整栋写字楼的文印管理升级。

“在此基础上，每座美印还推出‘微打印’、‘云打印’等智能化服务，突破打印局域网的限制，实现互联网及移动互联上存在的所有电子文件、产品的跨区域打印，真正实现文印智能化。”陈川表示，在当今的物业管理体系中，物业管理公司更加专注于自身的核心职能，把非核心但占用管理资源最大的办公设备管理职能交给专业的服务机构，这也是国际上最先进的物业办公设备配套管理方式。而我们希望也有能力成为中国的开发商及物业在写字楼的文印智能化管理方面的合作伙伴，助力中国的智能楼宇建设。

陈川进一步解释说：“美国LEED体系是一个国际性绿色建筑认证系统，目前在世界各国的各类建筑环保评估、绿色建筑评估以及建筑可持续性评估标准中，被认为是最完善、最有影响力的评估标准。然而LEED标准多在建筑选址、建筑节能、资源与材料、水资源利用、室内空气质量等方面具有评估标准，唯独缺乏绿色办公文印方面的指标，每座美印未来希望能够填补这一空白，助力中国物业企业实现LEED。”

未来，每座美印进驻的楼宇从能源消耗体转化为能源节约市场的积极参与者，并具备智能楼宇高能效等特点，成为智能楼宇的重要参与者。

创新文印管理模式的“秘密武器”

每座美印这一创新文印管理模式与传统办公服务行业有着哪些区别和优势呢？

每座美印的核心价值是为企业及政府提供全方位绿色办公服务链。从“降本增效、信息安全、节能减排、环保回收”四大特点实现真正的绿色办公环境。

降本增效，即是为客户节约成本、提高效率。客户的文印成本其中包括购置打印设备、耗材以及后期维修更换零件的成本，而单张使用成本则是将这一数据平摊到每一张打印、复印的纸张上。这就好像家庭购车一样，每辆车每公里成本的计算方式是将购置汽车的费用、燃油费以及定期保养的费用加在一起再除去所行驶的公里数。据行业内的数据显示，文印行业的客户在购置一台打印、复印机后，在后期投入的成本一定是购置机器成本的2.7倍以上，而使用每座美印的企业文件管理外包服务，则会降低企业在文印方面直接成本的30%。据相关数据显示，传统文印模式下打印单张使用成本在0.18元以上，复印成本不低于0.15元，这还不包括购置机器、占有资金的成本。每座美印承诺给客户单张使用成本0.10元并且赠送机器，从而大大降低了企业的打印、复印成本。

另外在提高效率方面，每座美印省略了传统文印管理模式下的复杂流程，通常情况下企业在购置打印、复印设备之初就要对打印、复印机进行选型、比较、采购和进行固定资产管理，而出现问题时还要上报给公司行政人员，行政人员进而通知服务商，最终服务商上门报价、审批、维修、结算，整个流程大概需要三到五天的时间。而使用每座美印文印外包管理体系，无须前期的支出和烦琐的采购，只是按张付费就可以了，不存在任何维修费用，且出现问题时，文印系统在企业内部的软件管理中心会报警到每座美印公司的服务器，从而促使写字楼的服务站在4小时之内提供上门服务。

每座美印的另一核心价值则是信息管理、信息安全。为企业提供设备与降低成本、提高效率只是每座美印实现突破性的第一步，而其最重要的是每座美印通过自主研发软件的方式将文件进行权限管理，未来会上升到指纹管理和脸部识别，这就加强了信息的安全性。另外每一部进驻企业的打印、复印机都可以进行文件追溯，任何人打印、复印的文件都会在机器上留下痕迹。

每座美印也十分专注于节能减排和环保回收，以前客户用的老机器，每天耗电1度以上，换成新的机器以后，每天的能耗降低到0.2度，另外通过有效配置减少机器数量，也可以降低能耗。

“在接到业务之后，每座美印会为客户进行现场健康体检，到客户企业内部进行调研和访谈，测试客户机器的数量和冗余，以及办公环境的空气质量检测、文件信息安全管理的程度、机器的能耗等，最终为客户形成一个检测报告，从而最终确定精准的解决方案来优化客户的机器配置。”陈川介绍说，“另外原始的打印复印机造成了巨大污染，都是将墨盒回收后再翻新，而每座美印都是在每座写字楼下进行回收墨盒、墨粉、整机和电子垃圾，最后回笼到厂家或北京市环保部指定的四家回收站，而我们完全只是为了公益在做这些事情，我们只是想给客户传达一个绿色、环保的理念。”

云打印时代来了

“随着科技的发展、云存储的普及，人们的生活将会越来越依赖网络，当人们的照片、文件全部存在云端时，我们会在咖啡馆、餐厅、超市、医院、便利店、社区、街边等配置云服务自助打印终端，届时人们就能随时随地进行打印、复印。”陈川说。

当每座美印普遍入驻到每一栋写字楼之后，对于每家企业所产生的问题基本都能解决，如多媒体、系统集成、办公装修等方面，在每座美印实现云服务的过程中，会抓取用户在文印方面的各种数据。经过分析之后，会发现每一家公司的每一个行政人员习惯用什么品牌的机器设备、喜欢怎么开会、用什么样的投影仪、习惯用什么样的考勤系统、希望用怎样的业务管理流程，以及纸质、电子文件怎么存储，而这些数据经过最终分析，成为真正嵌入到客户运营管理内部的大数据，从而为客户提供更精准定位的解决方案。

第7篇：便利店的运营管理方案范文

关键词：渠道建设；网点转型；网点布局

中图分类号：F830.4文献标识码：Adoi:10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2011.05.02文章编号：1672-3309（2010）05-58-02

金融服务，渠道为王。工行北京分行地处首善之区，金融资源丰富，市场潜力巨大，同业竞争也异常激烈，网点渠道建设更是越来越为各家银行所重视。如何加快渠道建设与提升服务品质，整合渠道资源与推进网点转型，不断增强服务渠道和单体网点的竞争能力，是近年来工行北京分行下大力气解决的重点问题之一。

一、取得的成效

近年来，工行北京分行提出“打造北京最好金融服务平台”的目标，按照“优化布局，做强网点”的总体思路，着力加快物理渠道与虚拟渠道建设步伐，着力推进网点整体布局优化、服务功能提升、营业环境改善和综合化改造进程，网点渠道竞争力不断增强。一是以物理网点为核心渠道、以自助银行和电子银行为交易主渠道、以客户经理为销售主渠道的立体化、多元化渠道体系基本形成。二是按照“客户分层、网点分类、功能分区、业务分流”原则，涵盖财富管理中心、贵宾理财中心、理财网点、金融便利店的多层次、全功能营业网点体系进一步完善。三是适应业务流程优化的综合化改革稳步推进。目前工行北京分行具备综合化资格的营业网点数量逐年增加，综合柜员占比逐年提升，网点服务效率和经营效能得到提升。

网点渠道建设力度不断加大，使工行北京分行总体服务面貌有了显著改观，客户满意度和市场美誉度也不断增强。一是服务品质进一步提升。根据外部中介公司评价结果显示，近期贵宾客户满意度为85.8%，普通客户满意度为85.3%，分别较上年提高6.6个和3.1个百分点，均为优良级水平；二是客户结构进一步优化。中高端客户总量、占比增幅较快；三是投入产出效能进一步增强。截至近期，工行北京分行网均利润、存款、贷款、中间业务等指标均实现了两位数的增长。

二、存在的问题

（一）网点布局和结构有待进一步优化

从总量上看，随着北京金融同业抢滩设点不断加速，工行北京分行网点数量北京同业占比已有所下降，网点规模领先优势逐步缩小。从结构上看，工行北京分行网点空间布局与北京市区域经济发展格局还不十分匹配，目前，仍有较多的网点集中在老城区等资源枯竭的“空心”地带，对一些重点区域的网点资源投入还显不足，对一些新兴金融战略要地的网点进驻速度不快，网点进驻空白区域与网点周边区域资源匮乏情况仍然存在。

（二）网点竞争力有待进一步提升

一方面，网点竞争力差异较大，两极分化现象明显。财富管理中心和贵宾理财中心的业务饱和度还比较低，服务与辐射功能还没有充分发挥；另一方面，网点综合化程度不高，网点实际综合化水平低于各股份制商业银行，网点单体竞争力相对较弱。

（三）电子银行和自助机具分流作用有待进一步发挥

目前，客户对工行北京分行自助渠道和电子渠道的认知度依然偏低，电子银行渠道的便捷性和安全性宣传不够。自助银行和自助机具总量与布局相对于庞大的客户数量仍然偏少，特别是在部分繁华商业街区和大型社区布机仍不能满足客户需求。电子银行与网点渠道之间的互动性不够，一些网点缺乏电子银行的营销、展示、服务平台。电子银行产品创新能力和精细化程度仍显不足，部分业务仍然挤占柜面资源，业务分流还有较大的提升空间。

（四）客户经理销售渠道有待进一步强化

客户经理配备不足，人均维护理财金账户客户多，客户经理服务幅度过于宽泛。部分营业网点疲于应付大量的柜台交易，等客上门、被动服务，真正走出去营销力量还显不足。适应客户经理队伍特点的绩效管理体系还不完善，业绩考核还不够量化和直观，重营销拓展、轻售后维护的问题依然存在，客户经理作用未得到充分发挥，服务的主动性、精细化和个性化程度不够。

四、改进策略

（一）加大资源投入，持续调整优化网点渠道布局

对网点渠道建设实施前瞻性规划和专业化管理，依托“机构布局优化项目”，形成整体优化的网点选址布局方案，提高网点投入与区域资源禀赋的匹配性。坚持总量稳定和结构调整并重，继续实施网点差异化结构调整策略，适应北京总体发展规划和金融资源分布状况，有选择地撤并老城区域和远郊区域等现存部分增长乏力的网点，加大对潜力区域的网点进入力度。同时，按照“城区为主、郊区为辅、辐射带动、全面覆盖”的原则，进一步加大贵宾理财中心和财富管理中心建设力度。

（二）推进网点转型，不断提升网点渠道综合竞争能力

扎实推进综合化改革进程，从根本上解决制约网点综合功能发挥的问题，提升网点人员的交叉销售与协同服务能力。稳步实施运行管理流程改革，优化网点前台交易功能，加大后台业务集中处理力度，提高业务处理的标准化和自动化程度。加快推进网点转型，将具备条件的网点转型为营销服务中心，充分发挥外勤客户经理的作用，积极走出去和上门营销，有效扩大网点服务半径，延伸网点辐射范围。持续改进中高端客户服务，进一步完善直销服务和专属服务等各项工作，围绕客户经理、产品供应、客户营销、激励考核等关键领域加强研究，提高金融服务品质。

（三）发挥协同效应，进一步加快电子银行渠道建设步伐

继续加大自助银行、电话银行和网上银行等虚拟渠道建设的投入力度，建设先进高效的电子银行营销服务平台。大力推进代收公共事业费电子化处理模式，深化电子商务、银企互联、工资等重点产品应用推广，提升全行业务电子交易替代率。进一步引导和改善客户体验，加大营业网点电子银行示范区建设，积极研发“友好型”机具界面，简化自助机具操作流程，提高客户操作的便利性。加大虚拟渠道使用率考核力度，切实提高虚拟渠道的利用率，加快分流柜面业务。将电子银行渠道服务管理纳入网点服务质量监测内容，加强各类虚拟渠道的维护和运营管理，提高其稳定性和安全性。

（四）加强人员配置，充分发挥各类客户经理销售主渠道作用

充实客服力量，通过招聘增加一批人员，通过流程优化释放出一批人员，通过跨区域跨专业流动转移出一批人员，通过扁平化和集约化改革精简出一批人员，经培训后充实到一线柜员、客户经理队伍。按标准配齐各类客户经理。完善客户经理考核办法，明确关键业绩考核内容，增加量化考核指标，建立健全统一的客户经理职务序列、培训认证、考核激励的管理体系。推进综合客户经理和综合柜员建设，加强专家型人才储备和培养。加强服务技能培训，对各级管理人员，重点提高其服务管理能力；对各类客户经理，重点提高其营销技能、客户拓展和关系维护能力；对大堂经理，重点提高其客户识别、引导分流能力；对一线员工和新入行员工，重点加强其服务规范化和标准化培训，全面实现先培训后上岗。（责任编辑：齐逸）

参考文献：

［1］ 吕巍、阮红．银行零售客户价值提升与管理[M].北京：人民邮电出版社，2006：2．