运营战略的含义精选(九篇)

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第1篇：运营战略的含义范文

[关键词]产业生态系统；生态位；竞争战略；电信

[中图分类号]F623 [文献标识码]A [文章编号]1006-5024(2009)03-0055-04

[作者简介]王 楠，北京航空航天大学博士生，研究方向为产业经济、技术创新；

徐枞巍，北京航空航天大学教授，博士生导师，合肥工业大学校长，研究方向为产业经济；郑 平，工业和信息化产业部电信研究院通信及政策研究所高级咨询师，研究方向为电信产业经济。(北京100083)

生态系统是一个生物学概念，在该系统中，每个物种都有其生存的环境以及自身的禀性，比如，物种都必须在一定的温度范围内，在一定的水源区域内才能生存，而它们自身又有着食肉、处于食物链条的中间等多种特性。因此，围绕它们生存的环境以及其自身的禀性，它们就必须有自身的战略，比如不耐寒的动物可能选择冬眠，食肉的动物可能选择群居，防止被其他动物吞食的动物则要具备较快的速度等等。这些都是生态系统中的物种在自身所处的环境以及自己的禀性约束下所采取的基本战略。

本文将这种道理引入到产业分析中来，论述产业生态系统内各企业的竞争战略问题。

一、引言

1　产业生态系统的引入。生态系统(eco-system)是一个生物学概念，指由生物群落及其赖以生存的物理环境共同构成的动态平衡系统。产业生态系统是从生态学的自然生态概念引申出来的仿生概念，本文把产业生态系统定义为在一定时间和空间范围内，某产业内的企业之间，产业与其外部环境之间通过相互作用、相互影响而形成的相互依存的动态平衡系统。

本文引入产业生态系统来研究企业竞争战略，有利于理清产业生态系统中各物种之间的关系，有利于各物种更有效地找准其在生态系统中的定位，

2　生态位的含义演变。Whittaker(1975)认为，生态位是指每个物种在群落中的时间、空间位置及其机能关系，或者说群落内一个物种与其他物种的相对位置，这是针对生物学而言的，生态位的概念在产业研究中日益重要，对其含义的认识却并不一致(见表1)。

从表1可以看出，对于生态位的理解，学者们各不相同，但大致包含着两个层面，一是强调物种在环境中的资源拥有情况；另一是物种对资源的综合利用能力，也即自身的综合实力。所以，对生态位的理解应既强调物种所处的环境，又强调物种自身的综合能力。

因此，本文所讲述的生态位是指：企业在产业生态系统中所处的环境状态、自身的资源禀赋以及在生态系统中的竞争位置情况。

3　竞争战略的研究方法。在战略的研究上，波特有其著名的论断，并提出三个基本的战略。后续学者在战略研究上也做过很多研究。综合这些研究，可以看出，针对竞争战略问题的研究均有一个很重要的流程：

也即在分析企业所处的外部环境的基础上，结合企业自身的资源拥有情况，来制定适合自己的战略。如图1：

本文正是在这一方法的指引下，通过生态位的理论研究，将产业生态系统中的企业描述为生态位的特征，这些生态位特征对企业是本质性的，对其竞争战略选择是决定性的。因此，只需要分析每个企业的生态位特征，就可以选择其对应的战略，从而将战略与生态位联系起来。

二、生态位的表现因子及战略体现

前面已经描述了生态位的含义，那么对于这个抽象的概念如何进行衡量呢?描述清楚生态位对战略制定有何作用?

1　生态位的表现因子。生态位是指企业在产业生态系统中所处的环境状态、自身的资源禀赋以及在生态系统中的竞争位置情况，它描述的是一个企业对外部环境依赖的大小程度以及自身生命力大小的一个重要指标。因此，只有将外部环境和内部要素结合起来进行思考，才能制定出合适的战略。

企业生态位的表现因子可以从两个维度来进行考虑：

(1)环境维度：指企业所面对的外部环境，由于是处于产业生态系统当中的，因此，外部环境既指生态系统外的一切因素，又指产业生态系统中同种物种所施加的环境。

环境维度对于生物而言，意味着其生存的环境，比如温度，水，阳光，草原等，这些是物种生存所必备的基本条件，在产业层面上，本文将环境维度用以下因子加以描述：

①发展环境和行业政策

②市场结构特征

③行业特点与发展阶段

发展环境和行业政策是对外部环境的一个总称，不仅仅对于产业生态系统内的企业，对于外部企业，也同样适用于这样的环境。这是企业乃至产业生态系统生存的大背景。对于这个因子，更多需要考虑国家的经济发展指数以及政府部分对于行业发展的态度，很明显，企业在经济萧条与繁荣时期的存活难易程度是不一样的，而对行业发展的态度会体现在政府政策当中，同时，发展环境与行业政策还体现于企业对于环境的敏感程度和依赖程度。

市场结构特征主要考虑行业的市场结构特点以及进入、退出壁垒。市场结构则为市场上的竞争状况，体现为企业数目的多少以及市场上同类企业的大小、强弱，而进入、退出壁垒则表示进入或者退出此行业的难易程度。

行业的特点与发展阶段包括两个内容。一是行业的特点，主要侧重于财务方面进行体现，比如有些行业利润率比较高，有些行业净现金流产生比较及时。另一是行业发展阶段，这是描述行业是处于朝阳产业还是夕阳产业的重要变量。

(2)内部维度：指企业的内部禀性及其综合的管理水平和竞争实力。这就好比生物是吃草还是吃肉一样，每个企业在产业生态系统内部都有其固定的禀性，同样，“早起的鸟儿有虫吃”，这也反映了生物的自我管理能力。

内部维度对于生物而言，意味着该生物的特性，比如在食物链条中的位置，食物特性等，这些是生物发展壮大的条件。那么在产业层面上，本文将内部维度用以下因子加以描述：

①价值链条中的位置

②企业综合竞争力水平

③价值链条的个数

价值链条中的位置，主要体现为企业附加值的多少，如企业处于价值链条的底层，则表示其附加值比较低，而处于价值链条的顶层则表示附加值很高。这就如同食物链中生物所处的位置，显然，所处的位置不同，对于企业自身的影响和要求是不同的。

企业综合竞争力是一个很广泛的指标，统指企业的综合实力，这是：企业内部的重要特性，包括技术创新，生产制造，组织管理，营销管理等多个层面。

价值链条的个数则是对企业在产业生态系统中的受联系多少的度量，价值链条数多，则表明该企业在价值链中被广泛联系，因而具有较重要影响，相反，价值链条少，则表明

企业参与产业生态系统的联系较少，企业在产业生态系统中的业务比较单一，风险较大。

将生态泣的表现因子概括如下(表2)：

2　生态位表现因子特征及战略含义。作为一个企业，其主要有两件重要的事情：一为生存，二为发展。环境维度更多地考虑了企业的生存，如果对环境维度进行量化打分，则需要设置一个基准分，基准分则表示企业仅仅能维持生存，也即环境维度拘考量上需要有一个最小基准，这也是企业存在的必要条件，具备了这样的环境，企业才能生存下来，而比基准分高的等绩则有：基本维持生存、生存环境良好，生存环境优异等。

而内部维度更多地考虑了企业的发展问题，如对其进行量化打分，则得到企业的发展指数，根据发展指数的大小，可以将其分为：有基本发展，有较大发展，有很大发展等多个等级。

因此，从环境维度和内部维度进行考虑，企业竞争战略的制定具有很重要的意义：

对于基本维持生存的企业，其首要战略是解决自身的生存问题，并且需要严重关注环境的变化对自身带来的不利影响，提前应对，加强风险防范，同时，迅速行动，不断积累自身实力，扩大规模，改变对于环境的严重依赖性。

对于生存环境较好和优异的企业，其生存问题不会受到威胁，企业的主要战略是争取较快的发展速度。因此，此时需要落实到对发展指数的评估上，如果企业基本发展或者有较大发展，则要分清其中的原因，或者拓宽自己在产业生态系统中的链条，或者提升自身在价值链条中的位置，或者拓展自身的综合管理能力。如果企业有很大发展，则主要采取维持战略。参见图4：

三、电信产业生态系统的构成及生态位

1　电信产业生态系统构成。电信产业生态系统，是在一定时间和空间内由相关电信企业、消费者和市场与其所在的自然环境、经济环境和社会环境组成的整体系统。

电信产业生态系统由供应主体、需求主体和产业协调者三部分构成。参见表3：

在上述电信产业生态系统的构成表中，我们可以看出，进行竞争战略制定研究的重点在于该生态系统的供应主体，供应主体是产业生态系统的最重要组成部分，而对于需求主体以及产业协调者，为了讨论问题的方便，均可看成是供应主体所面临的环境。

在供应主体中，最为主要的是运营商，内容与服务提供商。设备制造与集成商。

2　电信产业生态系统企业生态位。根据表2中所列出的生态位表现因子进行分析。

(1)运营商。在中国经济高速发展的大背景下，我国电信运营业经历了一系列重大改革，自1994年联通公司成立，1998年邮电分离，1999年移动、寻呼剥离，2002年电信与网通南北分拆，中国电信市场上形成了移动、电信、联通、网通、铁通和卫星通信的“5+1”竞争格局，直到2008年，电信业务重组，形成了中国移动、中国电信、中国联通三大全国性业务运营商，电信行业是关系国计民生的重大行业，国家在政策层面上必将继续大力支持。因此，从运营商所处的发展环境和行业政策角度，正面临大好的发展机遇。

从市场结构角度，目前三大全国性业务运营商，形成了垄断竞争的格局，而且电信网络的铺设需要大量的投资，因此，运营商是一个进入退出壁垒都很高的行业。

从行业特点与发展阶段角度，该行业具有前期投人大，后期运营成本小的特点，行业发展的商机无限，随着经济交往的频繁和人民收入的提高，对通信的需求越来越多。

在价值链角度，电信运营商处于价值链的顶端，是最接近消费者的，而且价值链数目较多，成为了整个生态系统的中心，是产业生态系统的价值枢纽。虽然内容与服务提供商也直接面对消费者，但是，大部分业务必须有运营商的网络环境方能进行。

在企业竞争力上，我国三大电信运营商总体竞争力较强。

(2)内容与服务提供商。在环境角度，内容与服务提供商没有运营商那么优异的生存环境，但是，随着整个电信产业的兴起，这些企业的发展环境和产业政策较好；对于市场结构，内容与服务提供商则呈现出白热化竞争的态势，进入和退出壁垒比较低。

在价值链上，内容与服务提供商处于底端，离消费者较远，当然，与消费者也有许多直接接触，但是，在电信产业系统中很难摆脱运营商的网络环境。

(3)设备制造与集成商。设备制造与集成商具有与内容与服务商类似的环境维度和内部维度，所不同的是该行业进入和退出壁垒稍大。这些企业主要包括终端设备(如手机)提供商，系统集成商，网络设备(如路由器)提供商。对应的企业有三星，华为，Ericsson等。

以下将这三大供应主体的生态位表现因子评估情况列表如下(见表4)：

四、电信产业生态系统中企业的竞争战略选择

结合前面的分析，讨论运营商、内容与服务商、设备制造集成商的基本战略方向。

1　运营商。根据生态位表现对竞争战略的选择，运营商应选择紧跟时代的维持战略，紧跟时展态势，保持在产业生态系统中的生态位。具体策略有：

(1)努力维持目前的产业环境和价值链结构。

(2)不断加强管理，提升自身的综合竞争力，与其他运营商抗衡。

(3)细分客户市场，提供个性化的增值服务，不断开拓新的业务领域。

2　内容与服务提供商。根据生态位表现对竞争战略的选择，内容与服务提供商应选择有针对性的发展战略，具体策略包括：

(1)努力营造良好的行业环境，推行行业标准，进行行业的重组和整合。

(2)加强与电信运营商的战略性合作，稳固提高自身在价值链中的地位。

(3)开拓与顾客直接式接触领域，拓展营销渠道。

3　设备制造与集成商。根据生态位表现对竞争战略的选择，设备制造与集成商应选择有针对性的发展战略，应注意应用的具体策略包括：

(1)塑造良好行业环境，抢占行业标准，提高自身竞争力。

(2)加强与电信运营商的合作，

第2篇：运营战略的含义范文

是的，对于战略的理解，有很多经销商朋友都没有搞清楚，我们说了一个企业要是没有了战略那是非常可怕的，没有了战略说明你没有的行动的方向，只有战术，那只能赢得一时的胜利，战略确定方向。

让我先来看一下战略这个词的理解。战略：

美国哈佛《商业评论》2004年1月号，在"哈佛经典"专栏摘要介绍了迈克尔波特的新文章-《什么是战略》。在这篇文章中，波特不但对"战略"意义作了新阐述，而且对"战略"含义作了新注释。"战略"一是"创造一种独特、有利的定位"，二是"在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情"，三是"在企业的各项运营活动之间建立一种配称"。

这是书面上的理解，我们不能指望经销商都能从字面上给于清楚的了解。今天我不是来跟大家探讨关于战略的含义的。来看一下，从实战的角度我对战略的理解：战略首要解决的三个问题：

1、我在那里--也就是你企业的现状

2、我要到那里--你企业的未来发展方向及你企业的价值观、企业中长期目标定位问题

3、如何去--企业要选择的去的路径

这就是战略能给我们企业解决的问题，使我们对于企业发展方向及战术的制定有了很好的规划，不能想到哪就做到哪，经销商如何制定战略我今天不在祥述（请参考我的《经销商如何定战略》一文）。

经销商定战略的几点思考：

一、经销商的核心价值是什么？

做为经销商你的核心价值是什么？那些才是真正属于经销商你的，有的经销商会说，我手上有好几个大品牌啊，我的终端渠道有多少等等。试问，这些难道真的属于你的吗？我说未必，这几年很多企业都在做渠道遍平化，在一些相对发达地区，很多企业都提出了直营终端，在当地设立分公司或办事处，饶过经销商这个环节直接和终端合作。你说你手上有知名品牌，我想那也不是你的，你稍微不听话，就有可能被换掉的危险。

现在市场竞争激烈，很多产品价格透明度较高，加上厂家对终端价格体系的控制加强，留给经销商的利润空间越来越底，经销商在某种程度上就是个高级搬运工，要想摆脱这个枷锁就得有好的思路，不能迷恋于你手上有个知名品牌。要想打造成超级经销商首先要建立人才体系，只有你拥有了人才，你才能解决你企业发展的问题。其次管理体系，试想你虽然注册了个公司，但还是按照家庭式的运做方式来管理公司，你的企业能发展吗？要想发展壮大就得走公司化运做体系，建立完善的激励制度、财务制度、营销管理制度等。在次就是渠道，虽说渠道也是个公共资源，并非你经销商一家所有，但当你有拥有健全的渠道体系，品牌商要想快速开发你的市场就必须跟你合作，他找上了门你就有了主动权，条件才好谈。

二、经销商未来发展路在何方？

现在象乐事、上好佳、可乐等企业都给经销商设定按厂价出货，然后在按经销商的销量多少给予返利，当然在经济发达的地方，他们终端都是直营的，经销商就是配送商，按配送金额返多少个点的配送费，一时很多经销商感到有一种狼来的感觉，自己将逐步被市场所淘汰，企业都自己做了，我们还有的做吗？我想这点大可不必过于担心，企业直营是市场发展的必然趋势，渠道商也喜欢这样做，因为这样自己的价格更具有竞争优势。做为经销商该如何面对呢？

1、认清形式，转变观念

2、公司还运作

3、品牌化管理

三、品牌化渠道运作

今天我提出品牌化渠道运作，也许有的人还认为渠道运作还有品牌化操作的。我说的品牌化运作主要是指：

1、走在品牌企业之前

很多经销商在运作渠道时都是毫无章法，没有形成系统化，比如客户资料的建立、客户销售分析、客户等级管理、客户所在位置、工作报表的管理等，试想企业来到你的市场当他看到你的管理这么细致，他把产品交给你也是放心，他就是直营首先考虑到找配送商的也是你。

2、专业化渠道管理

你的渠道管理专业化吗？你能根据销售数据进行营销吗？你在那些终端客户那里占的比重大吗？只有你具备专业化的渠道管理你的渠道商和上游的品牌企业才会重视你。

3、渠道营销专业化

第3篇：运营战略的含义范文

全球糖尿病防治龙头企业诺和诺德(中国)制药有限公司近日宣布,由于中国糖尿病防治市场的迅猛发展和全球业务战略的需要,诺和诺德大中华区将升级为独立大区,直接向丹麦总部汇报。公司还将加大在华投入,在未来3～5年内将其位于北京的研发中心的规模扩大一倍。

据介绍,从2011年1月1日起,诺和诺德大中华区将升级为独立大区,直接向丹麦总部汇报,成为与北美、欧洲、日本-韩国和国际运营部并列的全球5大业务群之一。

“中国是全球增长最快的医药市场之一,与此同时,中国的糖尿病防治市场也在快速增长。对于诺和诺德而言,这具有两方面的含义。一方面中国糖尿病防治市场的巨大潜力,使其在诺和诺德全球战略中的重要性日益凸显。而从另一方面来说,作为一家以‘改变糖尿病’为己任的企业,面对中国越来越严峻的糖尿病现状,诺和诺德更有责任加大在中国的投入,来帮助中国更好地应对糖尿病的挑战。大中华区升级是诺和诺德公司加强在中国发展战略的重要里程碑,同时也展示了诺和诺德对中国市场未来发展的信心和决心。”诺和诺德公司行政副总裁兼全球首席运营官舒尔茨评价说。

据悉,这一举措并未给诺和诺德大中华区的内部管理结构带来大的调整,原大中华区总裁柯瑞龙仍将继续全面负责大中华区业务的拓展。“大中华区升级后,我们与总部的沟通将更为顺畅,将会得到总部更为直接而有力的支持。同时,总部也会更加了解中国市场的变化和需求,制定更加切合中国市场特点的发展战略,从而实现改变中国糖尿病现状的宏伟目标。作为大中华区的业务负责人,我对诺和诺德在中国的未来充满信心。”柯瑞龙表示。

随着大中华区的升级,诺和诺德公司还将加大在华投入,在未来3～5年内将其位于北京的研发中心的规模扩大一倍。届时,其在天津的新厂也将全面投产。“创新是诺和诺德企业发展的内在源动力,中国拥有一流的研发人才和丰富的临床资源,加大在中国的研发投入,是保持公司未来长期发展,同时也是帮助中国提高临床研发水平,实现企业发展与社会责任双赢的重要策略。”诺和诺德公司全球首席财务官叶薄睿介绍说。为了实践其一贯倡导的企业环保责任,诺和诺德正在建设中的天津新厂将严格执行绿色环保标准,正式投产后,它将比目前诺和诺德最先进的工厂节能20%。

第4篇：运营战略的含义范文

【关键词】移动铁通宽带业务竞争战略

一、引言

国家有关部门在全国工业和信息化工作会议上提出“宽带中国”战略，把加速发展宽带建设的任务提到了国家战略高度。由此，全国掀起了一股“提速度、广普及、惠民生、降资费”的宽带建设热潮。中国移动铁通光宽带面市以来，迅速吸引了大众的目光，成为大众关注和议论的焦点。

目前，移动铁通正在加紧对无线宽带技术进行开发，并将主要依靠移动的市场优势迅速占领无线宽带市场。由于中国移动铁通光宽带以低价、自由、高速三大优势，为宽带市场注入了一股新活力。在价格上，中国移动铁通光宽带致力于打造低价的宽带，推出多种低价甚至免费的宽带套餐，让人人都能享受到光纤时代的网络。此外，中国移动铁通光宽带为用户提供较为自由的宽带选择，同时，以光纤作为传输介质的中国移动铁通光宽带也将给市民带来优质的网络体验。

二、中国移动宽带发展战略分析

根据对移动铁通业务的分析，结合实际情况，对成本领先战略、差异化战略进行比较分析，制定移动铁通宽带业务的竞争战略。

1、中国移动宽带发展战略选择

（1）总成本领先的战略。总成本领先的战略：主要是企业通过追求规模经济有效降低其成本来达到总成本领先的目的。如果要实施这个战略最关键的是有相对较高的市场份额或者其它优势等等。就目前通信行业的应用情况，由于通信行业发展迅速，现在通信行业还属于拉动型行业，所以不管是移动铁通、电信、还是联通在全业务范围内追求总成本领先困难还是很大的，可是各电信运行商都在自身承受范围内降低成本，以提升利润。（2）差异化战略。差异化战略的含义是通过内部的资源和能力提供差异化的产品和服务，形成竞争优势。实现这个战略有很多方式。如：品牌的打造，提供特殊的服务等等。如果企业能全面都能有差异化，那竞争优势就更大了。目前通信行业的应用状况，实施差异化的战略的企业因提供的产品或者服务明显优于竞争对手，短时间内有着较大的竞争优势。通信企业在管理、形象和专业的服务上有所不同。竞争力表现在，培养顾客对企业的忠诚度。那就既看质量也要看价格。移动铁通宽带与其它通信业相比价格上还是有优势的。另外移动铁通可以根据用户的不同需要，推出不同的业务包供用户选择，这也实现了差异化。

2、中国移动宽带发展战略的可行性分析

（1）宽带的价格与质量。据调查全国各地价格不太一样，但是移动铁通要比电信的优惠20%左右，实现平价高速宽带早已经成为消费者挥之不去的困惑，全部采用光纤接入的中国移动铁通宽带面市为消费者带来了惊喜。如不部分市面上使用的4M、8M、10M宽带，中国移动铁通分别是552元、840元和960元，远远低于目前市面上的宽带价格。此举降低了宽带使用的门槛，也预示着“低价宽带”惠民时代的开始，让宽带身价逐渐走下“高价”神坛。由于移动铁通建网时间较短，建网时不管是什么层接入网络都采用业界领先的设备组网，网络安全的就相对来说较高。（2）售前售后服务。移动铁通设定了客户拨打服务热线，从中申请办理、安装、后期的维护等一系列的服务，安装人员将在客户下单12小时之内，与客户协商具体安装时间，36小时之内开通网络。移动铁通以用户为上帝的理念，成立以来不断加强服务的管控并完善服务制度。在售后服务方面，装维人员还将充当客户的宽带使用顾问，除需将相关操作要清楚告诉客户外，还将及时为客户使用中遇到的琐碎事儿“排忧解惑”，真正成为用户的“贴心”好帮手。（3）新产品的研发。企业物质待遇丰厚能够吸引创造性人才，只有创造性人才才能有效地创造出新的产品，打造出专业的研发团队和产品研发能力。技术方面，中国移动铁通光宽带已突破100兆光纤宽带的技术进步。光纤宽带能为用户提供高带宽业务享受，而且稳定性能更好，从而真正为用户带来高速高清的极致体验。（4）前端市场营销。在当今时代，市场是决定企业发展的关键因素，也就是说企业生产的产品质量和价格再好，如果脱离了市场也可能销售不出去，因而，企业的经营者要改变营销观念，不断创新市场营销策略，才能赢得竞争的胜利。前端市场营销等职业部门之间沟通渠道畅通，工作必须要保持协调一致。

第5篇：运营战略的含义范文

关键词：市场营销重要性；存在问题；建议对策

随着各种经济力量的发展壮大，航空运输全球化不断深入，航空企业之间的竞争也日趋激烈，这种激烈的竞争正改变着运输市场的格局。尤其是在三大航空企业重组、入盟后，航空市场更加开放，随之而来的不仅是机遇，更多的是挑战，如何在这激烈的竞争中生存、发展、提高效益，已成为企业最关心的问题，而客运营销战略也正好是解决这一问题的关键。

一、确立航空市场营销战略的重要性

营销战略有助于航空运输业在今后相当长一段时间内，明确“干什么、怎么干”，并以此形成市场营销战略的理性思维。很多人误认为“营销”只是把航班上的座位卖掉，而实际上营销（MARKETING）与销售（SELLING）并不等同，后者只是前者的一部分，营销是个含义广泛的概念。营销活动在航班未进入营运前就开始了；而战略，简单而言就是根据形势发展在行动之前设计出行动方案。因此，给客运营销战略下定义，那就是航空企业为了实现其客运收益的最大化，营销管理人员有目的、有计划、有组织的设计出具体的行动方案的过程，换而言之，就是运用各种营销手段，通过各种渠道，向旅客提供符合其需求的产品或服务。民航客运营销战略决定着企业未来发展的总目标，直接关系民航企业的经济效益。在通常情况下，营销战略正确，营销活动有效，营销的效益就好；否则，效益就差。在这种情况下，航空公司树立新型的营销战略，已成为必然。

二、影响国内航空运输企业市场营销战略的因素

1.某些人员认识不到位。航空企业的高管虽然很重视企业效益，中层也很重视经营业绩，但可能因为某个环节认识的不到位或者理性思维的偏差，导致结果总是差强人意。个人认为，营销人员，不仅要商务专业，而且要思维敏捷、眼光长远，能够纵观全局，做到收放自如，常言到“人无远虑，必有近忧”，这个观点也很适合航空市场营销。

例如：航空营销中的促销定价，经常看到的市场现象是，别的公司已经开放2折，我们公司也开放2折。这是市场经济的恶性竞争，不能解决根本问题，打价格战只会两败俱伤，一定要有远期计划，价格在什么时期要达到一个什么样的水平，需要综合分析，提高认识。有人说，营销定价本身就是一个很复杂的策略，没什么规律可循，然而，这里有一些因素仍然是可以参考的，除了综合考虑内部因素外，还必须考虑企业外部的政治经济形势、政府干预、法律法规、竞争程度、竞争价格与消费者的购买动机、行为特点等因素。从本质上讲，企业定价只能适应供求规律，现代市场营销除了必须具备的市场知识、成本知识和收益管理知识外，还充分强调价格的动态性和灵活性，不能固守僵化的原则和公式。只有根据市场情况灵活制定和调整价格，才能使产品定价不断趋向合理，更富于竞争性和灵活性。另外，面对市场的不稳定和经营的压力，营销策划人员一定要淡定、沉着冷静，要有良好的心里素质。

2.某些环节，执行有偏差。航空企业为了有效控制航班收益，经常会给各个单位分解任务指标，这本来无可厚非，但因为任何一个指标都无法考核一个单位全面的业绩状况，就出现了多指标考核的局面，其实每一项指标都有优缺点，当其中的任何一项指标达到最优的时候，必然其他指标就不会完成的较好，但有的部门往往认识不到这点，总是为了指标而去完成任务，为了提高市场占有率，而去降低运价水平。另外，针对公司部分较早或者较晚的时刻差的航班制定的销售政策，结果出现了低价舱漫天飞的现象。本来是一个很好的针对不同产品而设计的差异性的营销策略，却因为体制的问题或者缺乏有效的控制，导致在执行的过程中却大打折扣，可想而知，经营结果必然是损失惨重。

3.缺少全局的营销战略，没有上下左右的联动。市场营销战略活动是一个企业的整体行为，不是一个部门或者一部分人零敲碎打的部门行为。作为企业整体营销行为的活动，要求企业各部门共同努力，来满足旅客的需求。尤其在航班编排、销售、售后、完成企业目标等方面，不仅要求总公司与各分子公司、营业部、办事处的协调一致，还需要销售、地面服务、空中服务、机务、飞行等各个部门的共同努力。在实际经营活动时，人们往往忽视市场营销战略的整体性，易于把市场营销战略引入歧途，认为市场营销就是市场销售部的事，和其他部门没有关系或者关系不大，是的，市场营销是市场销售部的重要职责，但也需要其他部门的通力配合，即使在市场部门内部，也需要左右的联动，把市场、B2B和B2C等渠道有效地结合起来。那种条块分割，各自为政的做法，是成不了气候的。

三、实施市场营销战略的有效途径，加强队伍建设，调整产品策略，改进营销手段

1.加强营销队伍的建设，提高认识。我国现有的民航运输企业营销组织虽然对市场的反应速度有点慢，但积累了丰富的经验，各自形成了一种营销风格。但是由于近年来民航企业的不断改制，频繁更换营销人员，不仅造成了营销管理人员的缺失，也造成了人力资源的浪费，因此，有必要加强营销组织建设。高素质的营销队伍是决定能否成功实施企业市场营销战略的重要环节。为了适应新形势下的市场营销战略，不仅要对在岗和新上岗人员灌输一些新的思维理念，而且对现有的经验丰富的专业人才也要充分地利用，培养他们树立长远的眼光、敏锐的思维和果断的决策能力。

2.在新环境下，调整产品策略，提高全局意识。扩大服务功能。在供大于求的市场中，旅客、货主选择航班、航线主要是选品牌，重视服务甚至大于重视功能。服务功能的扩大，是把旅客有价值的额外服务功能与所提供的运输功能结合起来，以此区别于竞争对手，增强自身的竞争力。这些举措既能有效服务于现实目标旅客，又能给航空公司创造一定的效益。

重视促销组合。民航企业的实践证明，人员推销在过去、现在和未来都有着无可替代的作用，它的主要优点是灵活，即可以根据市场的需要、旅客的需要进行最行之有效的营销活动，促成购买活动的发生。但企业往往忽视了，还有其他的促销方式，广告、营业推广及公关。这里主要介绍：营业推广及公共关系，营业推广（SALES PROMOTION）是指为了正面刺激旅客的需求而采取的促销措施，包括展览、免费乘机、有奖乘机、折扣销售等。公共关系（PUBLIC RELATIONSHIP）是指为了使公众认识民航企业的经营方针和经营策略符合公众得益，必须有计划、有控制地加强与公众的联系，建立和谐的关系，通过一系列的活动树立企业信誉。其特点是不以直接的短期促销效果为目标，通过公共关系的宣传报道使潜在的旅客对企业产品产生好感，并接受企业形象。国内航空企业在提高生产运营水平和服务质量的同时，应该选择不同时机，向外推出内容上相对有联系的广告、营业推广、公共关系，最大限度地发挥出非人员促销在塑造企业形象上的作用。

综上所述，对民航企业来说，营销战略是最重要的决策，是战略发展的指南。它对我国各民航企业的经营方式、发展规模、机队配置、航线构成、市场占有等方方面面和组织安排起着决定性的作用，正确运用，一定可以促进航空运输业持续、快速、健康地发展。

参考文献：

[1]（美）菲利普·科特勒著 梅汝和等译.《营销管理》.北京：中国人民大学出版社，2001.

[2]（美）菲利普·科特勒.《营销管理——分析、计划、执行和控制》. 上海：上海人民出版社，1997.

[3]（美）詹姆斯A·菲茨西蒙斯，莫娜J·菲茨西蒙斯著，张金成等译.《服务管理：运营、战略和信息技术》. 北京：机械工业出版社，2000

第6篇：运营战略的含义范文

1.财务报表分析的重要性。

一是评价经营业绩，了解销售、资产、资本的盈利能力，并分析各种盈利能力的影响因素和成因。二是诊断财务和经营状况，判断偿债能力和财务风险。三是评价、调整和规划财务政策，包括营运资本管理、负债管理、投融资和股利政策。四是全面了解财务经营状况、面临的经营环境和内外部问题、竞争优势和劣势，制定和调整发展战略，把握企业的发展机遇。

2.财务报表分析的基本框架。

财务报表与经营和投融资活动密切相关，财务报表的质量受经营环境、企业战略、会计环境与会计政策等多因素影响。通过建立科学的财务分析步骤和系统的财务指标体系，开展全面、深入、有效的财务报表分析，可以为企业经营、投资、融资决策提供客观依据。财务分析步骤依次为经营战略分析、会计信息质量分析、财务指标分析。财务指标体系包括盈利能力、运营能力、偿债能力、创现能力、创值能力等五类财务指标。

二、财务报表分析的步骤

经营和投融资活动受到经营环境和经营战略的影响，会计系统受到会计环境和会计政策的影响，经营和投融资活动和会计系统对财务报表产生影响。有效的财务报表分析应以经营环境和经营战略分析为起点，然后对会计信息质量进行评估和分析，最后进行财务指标分析。

1.经营战略分析。

通过经营战略分析可以对公司的经营环境进行定性的了解，为后续的会计信息质量分析和财务指标分析确定基础。公司的价值创造能力取决于自身盈利能力和资本成本之间的差异，盈利能力取决于战略的选择。经营环境影响经营战略的选择，包括外部环境和内部环境。外部环境分析可从宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求几个方面展开。内部环境分析包括企业资源与能力和价值链分析。具体的分析应包括行业景气，技术进步与产业政策，竞争环境、策略与团队，盈利或商业模式，价格、成本及毛利率等。

2.会计信息质量分析。

会计的基本假设与一般原则影响财务报表的编制及其提供的会计信息的质量。会计假设是指对那些未经确认或无法正面论证的经济业务或会计事项，根据客观的正常情况或变化趋势所做出的合乎情理的判断。会计信息质量应重点关注五个问题，包括公认会计准则的质量、审计质量、公认会计准则的执行质量、交易确认时间的质量、披露质量。会计政策（含会计估计）分析，是针对公司管理层对会计政策和会计估计的选择偏好，及其对财务报表产生的影响进行全面深入分析。上市公司盈余预期也将对会计政策的选择产生巨大影响，迫于业绩压力，管理层操作会计处理，一是无中生有，如虚构收入、虚增资产；或是化有成无，如隐瞒费用、隐瞒债务，简称“永久性差异”；二是跨期调整，如提前确认收入、推迟确认费用，简称“暂时性差异”。

3.财务指标分析。

财务分析方法包括共同比分析法、趋势分析法、财务指标分析法或比率分析法、现金流分析法和模拟报表法。财务指标分析法是指将同一报表或不同报表中两个项目之间的关系用百分比或倍数的关系表示出来，是目前财务分析中运用最为广泛的一项分析工具。比率分析能够将大量的财务报表项目及财务数据减少为若干比率，从而使财务数据的比较突破时间及规模的限制。

三、财务指标分析体系构建

作为股东、债权人、管理者或是投资者等利益相关者，分析和评价上市公司整体的财务状况、问题和发展趋势，各自关注的重点、分析的角度和深度有所不同，需要构建一个系统的财务指标体系，能够综合考虑各类财务报表使用者的需要。从长远看，公司的价值取决于其增长、回报和风险控制能力，这是公司价值的三大驱动因素，有效的财务指标分析应使各财务比率尽可能与上述驱动因素相关联，按照财务报表之间的相关关系，及其与公司价值的相关关系来设置财务指标体系，有利于从各角度分析公司财务状况，具体包括盈利能力、运营能力、偿债能力、创现能力、创值能力等五类财务指标。

1.盈利能力指标。

首先解读和分析利润表，利润表一是反映收入、总成本和利润之间的关系，收入高于总成本就盈利、收入低于总成本就亏损；二是反映股东和债权人、政府之间的风险和收益的关系，对应的收益分别为税后利润、利息和税收。利润又分为会计利润和经济利润。盈利能力指标用于反映公司的利润和营业收入、资产和资本之间的比例关系，可以分为三类：一是反映利润占营业收入之间比例关系的销售利润率；二是反映利润与资产之间比例关系的资产收益率；三是反映利润与资本之间比例关系的资本回报率。一般来说，净资产收益率被视为衡量公司盈利能力的最重要指标。

2.运营能力指标。

所谓运营能力，是指资产管理能力，该指标用于反映公司使用资产的效率或管理水平。公司将大量资本投资于各类资产，资产周转速度是资产管理水平的重要体现，是提高公司净资产收益率的重要驱动因素，使资产具有更高的生产能力对提高总体盈利能力至关重要。详细分析各类资产周转率有助于评估公司的资产管理水平。公司资本的来源于负债和所有者权益，资本的使用结果形成了营运资本和长期资产，资产管理包括营运资本管理和长期资产管理两个方面。运营能力指标具体包括应收账款周转率、存货周转率、固定资产周转率等。

3.偿债能力指标。

只要负债成本低于投资收益率，财务杠杆就会提高公司净资产收益率，根据负债成本的不同，可将负债分为无息负债、有息负债和隐形负债。偿债能力包括资产流动性和负债管理能力。资产流动性指标包括流动比率、速动比率、营运资本周转天数等；负债管理能力指标包括总资产负债率、权益负债比、利息保障倍数等。

4.创现能力指标。

“现金为王”，现金比利润更加重要，公司的现金来源和去向与公司的经营、投资和筹资活动密切相关。经营性现金的充裕程度反映公司利润的质量、竞争力、偿债能力和融资能力。创现能力指标用于反映公司的销售、资产、资本所带来的现金，可以分为三类指标，具体包括销售创现率、总资产创现率、投入资本创现率、权益资本创现率、获现率。其中获现率指标反映公司实际经营净现金与应得经营净现金之间的比例关系，表明公司获取的经营净现金占应得经营净现金的比例，该指标越高，说明企业获取经营净现金的能力越强。

5.创值能力指标。

投入资本回报率是创值能力的重要指标，它反映公司经济利润或经济增加值与投入资本的比例关系，表明每一元投入资本所创造的经济利润，该指标越大，说明说明投入资本的效率越高。

四、财务指标分析的局限性

第7篇：运营战略的含义范文

【关键词】 战略 战略管理 管理

一、战略的体认

1、战略管理经典作家关于“战略”的定义

关于“战略”，有多少战略研究学者，就有多少“战略”的定义。以下是四位战略管理经典作家关于“战略”的定义。

安索夫（Ansoff）认为，经营战略是企业为适应外部环境，对目前从事的和将来要从事的经营活动所进行的战略决策。

安德鲁斯（Andrews）认为，战略是目标、意图或目的以及达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的，或者应该从事的经营业务，以及界定企业所属的或应该属于的经营模式。

波特（Porter）认为，竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。

明茨伯格（Mintzberg）提出了战略的“5Ps”定义，他认为：战略是一种计划（plan），是一种计策（ploy），是一种模式（pattern），是一种定位（position），是一种观念（perspective）。

2、关于战略本质的思考

从以上可以看出，研究者的背景、目的、视角、方法的不同都将导致他们对“战略”的定义不同。尽管“战略”的定义很多，但所有的定义都以不同的方式反映了战略的一个共同特征：战略是人的主观目的与客观条件协调的过程和结果。这就也战略的本质特征。

对战略本质特征的理解可从三个方面进行。首先，关于“人的主观目的”。战略是组织的战略，因此，“人的主观目的”中的“人”是指组织中的人，“主观目的”不是个体目的的加总，而是组织中的人共同作用而形成的“集体意志”。其次，关于“客观条件”。它既包括组织的外部环境（机会与威胁），也包括组织的内部环境（优势与劣势）。对“客观条件”的辨识既包括对目前内外部环境静态的分析，也包括对环境变化的动态分析。再次，关于“过程和结果”。从静态看，战略是在特定时间内组织的主观与客观协调的结果；从动态看，在长时间内，组织的内外部环境都在不断的变化，决策主体“人”也在不断变化，主客观的协调也随之不断变化。

抓住了“主客观一致性”这一战略的本质特征，再以此分析众多的战略定义，就可以十分容易地把握住各个定义特有的视角和强调的重点。

二、战略管理的特性分析

基于以上对战略本质的认识，必须紧扣“主客观一致性”这一本质特征来深入分析战略管理的特性。战略管理的重要特性应该有：主体性、情境性、动态性、前瞻性、系统性和平衡性。

1、主体性

这有两层含义，一是战略制定必然有其主体，二是战略包含着主体的目的性。首先，战略制定必然有其主体。这个主体可以是组织的高层管理者（最高管理者个人或整个高管层），也可以是组织的中层甚至是低层人员（如明茨伯格的“草根模型”所描述的），还可以是各层次人员的结合（权力学派所描述的）。其次，战略包含着主体的主观目的性。战略形成和实施是一个带有主观影响的、不完全理性的过程。主体的价值观、愿景势必投射到战略形成的过程之中。主体显性的和潜在的心理因素也会影响到战略的形成和实施。

2、情境性

战略活动离不开组织所处的特定的情境。这包括组织的内部环境和外部环境。战略管理是组织通过学习不断调适与其环境的关系的过程。从某种意义上说，战略管理过程就是组织不断适应环境，改造环境的过程。安德鲁斯的SWOT模型和波特的“五力模型”都突出体现了战略管理的情境性。

3、动态性

首先，战略管理是一个过程。无论遵循怎样的战略管理程序，战略管理本身就构成一个完整的过程。其次，组织战略随着情境的变化而变化。战略的动态性决定了组织学习的重要性。正是从这个意义上，有人认为，战略是组织学习的过程。

4、前瞻性

战略管理是面向未来的，其根本目的在于通过管理组织活动的不确定性来谋求组织的长期存续与发展。组织既要对其所处的现实环境进行正确的辨识，还要对环境的发展趋势进行有效的预测。不仅如此，组织还要通过认真的策划，调动所能调动的一切资源去影响和控制环境变化的方向和节奏。

5、系统性

首先，战略是事关组织全局的决策活动。它以整个组织的生存和发展为关注的重点。虽然在某些特定的时期，它可能关注某些对全局具有重大影响的局部问题，但从根本上说，它关注的是组织的整体运行。其次，战略管理的一个重要任务就是协调组织内各子系统间的运行以求系统功能的最优。从安索夫系统地提出协同的思想开始，系统协调就一直是战略管理理论的一条主线。

6、平衡性

战略管理在很大程度上是在相互矛盾或制约的两个或多个因素中求取某种平衡。如：理想与现实（想干的与可干、能干的）、眼前与长远、局部与整体、形与势（现实的收益与潜在的趋势）等等。

三、战略管理的要求

战略管理的特性决定了战略管理必须遵循以下几方面的基本要求。

1、必须高度关注组织中人的因素

首先要重视战略形成过程中人的作用。战略形成的方式中的关键在于战略是否能为组织中大多数的成员理解和认同，必须在战略形成过程中充分考虑人的因素。这包括人的思想观念、认识水平、相互关系、利益诉求等因素。其次要重视战略实施过程中人的作用。一是要调动最大多数人的积极性，二是要有效控制组织内部政治对战略实施的影响，三是要把握好关键点，控制好关键人。

2、必须努力提高组织的学习能力

战略是人的主观目的与客观条件协调的过程和结果。组织一方面要敏感认识内外部环境的变化，另一方面要能及时对这些变化做出响应。提高组织学习能力不仅要求组织成员不断提高学习能力，还要能将隐性知识转化为显性知识，将组织内个体成员的知识转化成组织的知识，要着力营造好的组织文化。

3、必须胸怀全局

战略管理必须保证能够实现组织系统的最优。为了战略目标的实现，组织必须从组织结构、制度建设、组织文化等各方面保证组织内部能够围绕战略目标进行有效和高效的协调。组织内的每一个部门、每一个人都必须有强烈的整体意识，必要时愿意为整体利益放弃局部或个人利益。

4、必须面向未来

战略管理不仅要把握好现在，更要把握好未来。必须将现在与未来有机地结合起来。对于未来，不仅要能预见，还要在预见未来的基础上现在就采取行动以影响未来，使内外部环境朝着有利于组织目标实现的方向发展。

5、必须注意平衡

战略管理是一个由决策组成的系统和过程。战略管理中的决策往往不是简单的取舍而是一种平衡。战略管理者必须根据组织的战略目标和现实的管理情境，正确地处理好短期与长期、局部与整体、内部与外部、主要与次要、进取与舍弃等一系列影响组织战略的矛盾关系。

【参考文献】

[1] Andrews：The Concept of Corporate Strategy.Homewood，IL：Dow Jones-Irwin，1971.

[2] Ansoff：Corporate Strategy.New York：McGraw-Hill，1988.

[3] Porter：Competitive Strategy.New York：The Free Press，1980.

[4] Porter：Competitive Advantage.New York： The Free Press，1985.

第8篇：运营战略的含义范文

关键词：完善　全面预算管理

一、全面预算管理的基本内容

全面预算管理是企业在经营管理中，对公司的经营活动、投资活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排，它通过将公司的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，来实现公司既定的战略目标。全面预算管理是一种把所有部门、所有人员、所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，是一个由预算规划、编制、执行、控制、考核所组成的管理过程，是一个将业务流、信息流、人力资源流与资金流整合于一体并进行优化配置的管理系统，是一个以标准化管理为基础的战略目标管理。

二、全面预算管理的特点

全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它具有“全员、全额、全程”的特点。“全员”是指预算过程的全员发动。包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，让每一个参与者学会算账，建立“成本”、“效益”意识。“全员”的另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务页算和资本预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动；不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求，生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。只有在业务预算即销售和生产预算、资本预算的基础上形成资金预算和预计的财务报表，才能合理预测、统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与相关活动结合起来以达到有效控制。保证目标实现。

三、完善全面预算管理策略

1、建立以目标利润为导向的全面预算管理。其包括两层含义：一是预算的编制以目标利润为导向；二是部门的预算确定，即目标利润成为整个企业管理的导向，企业一切生产经营管理活动都围绕完成或超额完成目标利润而开展。目标利润是预算编制的前提和基础，应在全面预算管理委员会提出的预算编制方针指引下，组织有关部门经过科学预测，再结合公司的整体发展规划、资本运营、管理上的改善、分厂实际年度的生产经营等情况来进行测定。目标一经确定便成为预算编制的总纲领，各部门在全面预算管理委员会的指导下围绕目标利润的实现进行预算编制。编制出的预算经全面预算管理委员会审议、确定后，目标利润即为管理的导向，公司对各部门的管理控制和考核也围绕目标利润进行。

2、预算执行中应加强责任预算的落实。责任预算是全面预算管理责任的具体落实，具有明确目标、控制依据、考评标准等职能作用。(1)划分责任中心，明确责任成本。制定相应的生产经营管理规章制度，理顺公司内部关系。同时要协调好能源、原材料的内部成本结转问题，做到供需双方见面，对责任成本做到心中有数。(2)通过责任预算明确和规范人的行为，有利于实施有效的控制。收到理想的效果。

3、树立实施全面预算管理的新理念。要想解决全面预算管理中存在的问题，确保预算工作的顺利进行，使预算管理取得预期的效果，必须树立实施预算管理工作的新理念。(1)确立“面向市场”的理念，使预算指标经得起市场的检验。企业总预算的基础是销售预算。只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算才能最终确定下来。可见，整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。而且，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少预算过大所带来的风险。(2)确立“以企业战略为基础”的理念，使日常的预算管理成为实现长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，应该认真进行市场调研和企业资源分析，明确自己的长期发展目标。以此为基础编制各期的预算，可以使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算的盲目性。(3)确立“考核与奖惩是生命线”的理念，确保预算管理落实到位。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的实现。(4)确立以人为本、关注道德的理念，全面提高预算工作的效率和效果。人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者、预算制度的被考核者，也是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。因此，预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作便无法搞好。由于预算影响到很多人的经济利益。预算管理不可避免地涉及到道德问题。比如，不少部门为了小团体的利益，在制定预算时经常表现出本位主义的思想，作出较为宽松的预算，违背了预算指标应该尽量客观、公证、可靠的原则。缺乏道德意识的预算管理必然影响预算工作的质量。因此，在执行预算过程中应注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作，培养他们的主人翁意识，增强使命感与责任感。

总之，全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者对企业的内控管理进行计划、协调、控制和业绩评价。进一步完善全面预算管理对建立现代企业制度，增强企业竞争力，进而提高企业管理水平有着十分重要的意义。

参考文献：

第9篇：运营战略的含义范文

关键词：战略；资本；思考

一、关于战略与战略管理

先说何为战略？战略与战术的区分何在？战略如何从军事领域进入到管理领域？从战略的含义中能挖掘出哪些管理内涵？战略与管理间又具有怎样的关系？这些都是值得我们深入探讨的。

分析战略，首先应知何为“战”，何为“略”？为什么叫战略，而不叫谋略呢？“战略”一词本身已暗示出挑战的内涵。“战”，首先是双方或三方以上的战，又是一个大的持续性的过程。“战”是一种斗，一种争夺，一种比拼，包括智力上的、体力上的，还有实力上的。而“略”呢？是胆略、谋略、方略、策略。“略”本身是模糊的，然而其涵盖很广，具有长远性、全局性的意义。为什么聂卫平教棋时总让人抬起头来，不要太靠近棋盘？似乎以一种宽泛模糊的感觉思维，研判得失，把握全局，直至最后的胜利。“略”在战中居于怎样的地位呢？显然，没有“略”，不可能有有把握的“战”。“略”必然主要形成于“战”之开始，但并不由此结束。“略”贯穿于“战”之始终，但并不纠缠于战术细节。把握了战略，是否就一定胜利呢？并不能保证。大小、全局与局部的辩证关系说明，战略不正确，即使战术再好，也可能造成全局的失败。而局部的失败，又可能导致整体局势的扭转和成功。

战略，总与思维联系在一起。那么，一个有战略的人应当具有怎样的眼光？如何才能实现战略思维的最高层次？之所以说是一位伟大的战略家，就是因为他善抓事物的本质和问题的关键，对中国和世界发展出现的纷繁复杂的变化有科学准确的把握，说明他的战略思维特别高超和非常深远，一是他的全局性思维，如论《持久战》；二是哲学思维，最先提出了“游击战”，“农村包围城市”等理论；三是革命乐观主义思维，在战争最困难的时候提出了“星星之火，可以燎原”，激发了大家的革命斗志；四是他的忧患意识与国家安全思维，即警惕注视国家安危，对于侵略威胁提早做好应战准备，如“深挖洞、广积粮、不称霸”，“大小三线建设”等。

战略总与管理联系在一起。那么，面对经济全球化的浪潮，中国企业真的进入战略管理时代了吗？企业家如何才能从过程管理向战略管理转变？我们从西方引进了企业战略管理后，似乎有些变味，不少企业存在着“泛滥战略”和“空虚战略”的问题，其本质就是形而上学、花拳秀腿。这些问题如果得不到很好解决，将阻碍中国企业在资本积累初步完成后，培育具有长远性、全局性的发展和竞争优势。而一些知名企业成功实施战略管理的案例不断涌现，国际上有“世界第一CEO”韦尔奇的“无边界”战略思想，国内有以斜坡球理论、市场链等为框架性内容的海尔战略管理理论。凡此种种，使不少企业家莫衷一是或无所适从，也使不少企业的战略选择面临跟风和盲从。

“空虚战略”实施得再好也不能为企业带来效益。我们不难发现，中国企业的具体战略多数是模仿效仿或重战略制定、轻战略实施，而没有具体的实施方案或实施方案流于形式。有些企业一味模仿成功企业的战略管理经验和做法，如“邯郸学步”，最后把本企业最具特色的东西也丢掉了。还有些企业家习惯于把完成战略制定当作一项定期化、制度化的“表面工作”，虽然战略咨询公司对企业宏观运行环境的把握，外界各种信息资料的收集整理等给出重要的建议。但是，本企业的战略管理者当配角作陪衬，使企业战略“大而空”、“虚而粗”，难以有效实施。战术失误有时难免，但战略失误就会致命。勿庸讳言，这是一个战略决胜的时代，对于任何一个企业而言，战略是一种以思想为灵魂的、指导长远和全局的纲领性体系。

二、关于资本与资本运营

什么是资本？资本的本质属性是什么？在市场经济条件下，如何通过资本运营使企业利润放大10～20倍？资本，在经济学意义上，就是指生产基本要素，即资金、厂房、设备、材料等物质资源。在金融学和会计学领域，通常用来代表金融财富，特别是用于经商、兴办企业的金融资产。可见，我们所说的资本运营属于资本的金融学和会计学范畴。而资本最重要的本质属性是资本的运动性和增值性。资本之所以能够增值，能带来剩余价值，关键是资本处在无休止的运动中，不断地从流通领域进入到生产领域，再由生产领域进入到流通领域。资本这种不间断的运动是资本取得价值增值的必要前提和条件，一旦停止运动，资本就不能增值。

资本财富论是当今世界前沿的科学和理论，出自刘德的著作《财富论》，这是继马克思的劳动价值论之后的经济学重大理论，也是经济学领域的深刻革命和思维意识的一次飞跃。其基本内容是资本创造财富。资本可以改变劳动力水平，提高创造财富能力，也可以转化为先进科学技术，进而创造财富。在企业生产过程中，资本是整个企业生产的首要条件。没有资本就没有企业，也没有生产，就没有一切。只有不断地投入大量的资本，购买先进设备，改进生产技术，提高劳动生产率，从而缩短必要劳动时间，延长剩余劳动时间，才能实现企业利润倍增。这是“资本是第一生产力”成为资本财富论主要观点的重要依据。

市场经济规律就是抓资本，进行资本运营。对西方国家，我们称之为“资本主义”。一语道破天机。市场经济的最高表现形式就是“资本主义”。我们现在已经从业务时代进入到了资本时代，既要做“企业家”，更要做“资本家”。巴菲特说，资本投资不用学，那是人生最基本的道理，就是便宜的时候买进一家公司，然后长期持有。如果企业还停留在业务水平上竞争，那只是个小商贩、小打小闹。只有进行资本的高度竞争，才是大的气魄、大的作为。企业进入资本运营，最终应扩大规模去上市。有的企业家也许会说，我们离上市还很遥远。但是，只要通过专业化运作，每家企业都会有上市的机会。上市前要做很多优化、调整和准备。通过并购、整合来扩大企业财务规模。并购、整合以后，财务规模还不够大，这时必须通过被并购和变相上市。如果有其他上市公司要购买企业股份，同时把企业交换到该上市主体，企业也就是变相上市了。企业上市在中国是利远大于弊的。创业者想要获得利润最大化，必须通过资本市场放大、变现，最起码是进可攻、退可守。上市的弊端是什么呢？规范化运作会带来成本上升，但有所失才有所得，可以获得国家政策的支持、资金补贴。据估算，每个上市计划能产生大概5000万元到5亿元的广告效果。上市还有一个弊端是“人怕出名、猪怕壮”，因为原始积累的时候有些不规范的东西会暴露无遗，但中国企业最安全的方法就是上市。国家要维护投资者的利益，政府要保护企业家的利益。所以创业者、企业家要用智慧思索和辩证对待资本市场和上市问题。2009年中国创业板首批28家上市公司第一天上市的市赢率达到惊人的111倍，创造了巨额财富，一天就造就了13位10亿级的富翁，最高的一家达到38亿元市值。试想，如果一家公司既不进行股权融资或债务融资，完全依靠自己的原始资本和公司积累滚动发展，即便是产品研发、生产、销售等方面都是一流的管理水平，企业也难以做大做强。

资本运营的本质是一种金融交易，旨在通过企业财权、产权、控制权的重新组合，达到整合资源、增加或转移财富的目的。也就是通过公司并购，公司制改造与股票发行上市或买壳上市等方式，实现公司治理结构优化、业务结构优化、资产结构优化、财务结构优化、股权结构优化、人员结构优化、融资渠道优化、经营机制优化等，提升核心竞争力。由此可见，资本运营已上升到企业（集团）战略层面上的极其重要的地位。