生产运营战略的内容精选(九篇)

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第1篇：生产运营战略的内容范文

    1.运营战略决策概述

运营战略是指企业根据选定的市场和产品特点进行有关决策的规划、程序等。运营战略的作用就是在一定的区域内获取最大的优势支持企业的经营战略。企业运营战略可以范围总成本领先战略、差异化战略以及目标极具战略等。总成本领先战略是指企业在某个领域内使得自己的生产成本低于对手，进而获得市场上领先的战略地位，主要是得到价格竞争优势。企业在总成本战略目标下就有一定的规模优势、产量大的优点，企业在采用总成本领先战略中要求企业能够严格控制费用，最大限度的减小研宄陈本，为了达到这目标需要高度重视管理，虽然在管理中也不能忽视质量以及服务，但是低成本企业仍然能够获取高效益。

目标积聚战略是一种细分市场战略，这种战略目标的前提条件是企业能够以更高的效果为市场的特殊顾客提供服务，一般采用目标聚聚战略管理的企业也具有超越同行企业企业的发展潜力。企业在采用目标积聚战略管理中一般会将自己的经历集中在某个领域中。这些公司可以采用低成本战略，也能够仅仅采用差异化战略，采用低成本战略中，将资源进行细分。大部分的服务企业的经营活动就是提供的服务，因此在制定服务运营战略中需要以顾客为核心，确定竞争重点，为用户提供良好的服务。需要指出的是这些运营战略都能够使用在制造业以及服务业，提高企业竞争力。

2.运营战略决策在企业管理中的重要性

2.1合理配置资源

运营战略决策有利于企业合理配置资源。企业不管是在转移的过程中，还是在扩张的过程中，企业拥有的资源通常是有限的，缺乏资源会限制企业的发展，任何企业在发展过程中都会遇到这个问题。企业经过一段时间的发展，会对现有的经济状况不满足，会努力寻找新的经济增长点。在寻找经济增长点的时候，会遇到很多机会，但企业由于资源有限，没有足够的资金、人力、设备等条件去尝试每一个机会，同时每一个机会都存在着一定的风险。这时候企业就要面临选择，选择那些可以为企业带来经济效益的项目进行投资，优化配置企业的各种资源。企业首先要认识自身的优势和不足，分析竞争对手的优势和不足，同时还要对竞争环境进行分析，把握环境的变化，在此基础上制定企业的战略决策，合理配置有限的资源，在回报率高的项目上要多多投资，给企业带来更多的经济效益。

2.2指导企业作出正确的决策

运营战略决策的制定有利于指导企业作出正确的决策。企业管理看似非常复杂，其实在实质上它就是一个决策的过程。不管是安排企业正常的生产计划，还是企业对外的投资行为，都离不开决策，决策贯穿于企业管理的各个环节。企业的发展是由一个个决策推动的，一个决策是否成功直接关系到企业的健康成长，因此在战略决策制定中必须要和企业的长期生产和利益需求相符合，只有符合企业利益的决策才是好的决策，才是成功的决策。企业的各级决策者，不管是中层领导还是董事会成员，制定决策时还与企业的战略决策相互配合，制定符合公司长远发展的决策，这样才能使企业不断提高自身的市场竞争力，促进企业在激烈的市场竞争长期稳定的发展。制定了企业的战略决策，可以对企业各级做出的决策进行指导，统一各级目标，团结在整体利益周围，提高企业的凝聚力和竞争力。以战略决策为依据，企业各级才能制定正确的决策，保证企业取得长远的发展利益。

3.运营战略在企业管理中创新发展途径

3.1运营战略的构建重心

运营战略是运营管理中最重要的一部分，传统企业的运营管理并未从战略的高度考虑运营管理问题，但是在今天，企业的运营战略具有越来越重要的作用和意义。运营战略是指在企业经营战略的总体框架下，如何通过运营管理活动来支持和完成企业的总体战略目标。运营战略可以视为使运营管理目标和更大的组织目标协调一致的规划过程的一部分。运营战略涉及对运营管理过程和运营生产管理的基本问题所做出的根本性谋划。由此可见，运营战略管理的目的是通过企业整体发展资源的整合，确定好企业战略发展方向，按照企业总体战略目标和有效的长期发展规划，处理好企业战略的研宄内容，确定生产管理运营的标准，提出系统化建设的方案，有效组织问题，改善产品选择与建设的难题，根据设施布置，生产管理运营等组织情况，合理解决竞争优势问题。在运营战略的性质上看待所有问题的解决要结合具体情况，通过根本性的谋划，确定生产管理经营的要素，确定长远发展目标和重点内容，树立好企业发展制度。

3.2运营战略管理的职能调配

运营战略管理思路要结合企业整体战略体系，确定企业的管理职能，职能管理主要解决的是运营管理职能的划分，要包含企业在市场中获得的竞争优势与地位，运营战略一般分为两类。第一是结构性的战略发展，其中包括设施选址，运营能力，纵向集成和流程选择发展方向。第二是基础性战略，包括劳动力的数量和技能水平、产品的质量问题、生产管理计划和控制以及企业的组织结构等时间跨度相对较短的决策问题。企业的运营战略是由企业的竞争优势要素构建的。竞争优势要素包括:低成本、高质量、快速交货、柔性和服务。企业的核心能力就是企业独有的、对竞争优势要素的获取能力，因此，企业的核心能力必须要与竞争优势要素协调一致。

4.结束语

第2篇：生产运营战略的内容范文

关键词：零售企业 自有品牌 成长管理 品牌运营 产品研发

零售企业实施自有品牌管理战略的条件和要素

（一）资金实力雄厚和一定的经营规模

雄厚的资金实力和一定的经营规模是零售企业实施自有品牌管理战略的基础和前提条件。自有品牌成长战略的制定和实施是一项复杂的系统工程，从前期的市场调查研究到自有品牌产品项目的选择，从中期的自有品牌开发到对整个过程的监控和调整，从后期的品牌营销宣传到销售渠道的构建，整个过程需要耗费大量资金；同时自有品牌实施中巨大的资金投入需要通过规模经济优势来进行成本回收，这就要求零售企业的营业面积、销售量和经营产品项目组合要具有一定的规模。

（二）企业自身市场形象良好

商品零售商的企业品牌是其自有商品品牌构建的依托，诸如零售商在长期的市场经营和管理过程中所表现出来的精细化管理、优质产品服务、良好的口碑和声誉等，会给消费者和市场留下良好形象。零售企业可以凭借这种良好的企业品牌形象，通过对消费者需求的细分和优质商品服务的提供，从而在自有品牌建立初期就可以迅速地获得市场认可。

（三）经营管理团队成熟并具有一定素质

零售企业自有品牌战略的建立和实施离不开一个成熟的具有较高素质的经营管理团队，这个管理团队要具有零售行业专业的才能知识、市场信息收集处理技巧、品牌开发管理经验、商业法律法规以及商业谈判等综合知识能力，成功自有品牌的培育需要高素质的经营管理团队去进行与消费者和产品供应商的沟通，消除他们的疑问和困惑，说服供应商进行合作，从而使得市场消费者可以很好地接受并认可其推出的自有品牌产品。

（四）对外部环境具有较强适应能力

零售企业在制定和实施自有品牌战略时，应该对市场竞争者、消费者和相关市场主体等外部经营环境情况进行分析和把握。分析竞争对手对于企业自有品牌开发战略的态度、动向及可能采取的措施并给出相应预案，分析市场目标消费者以了解其需求变化和品牌忠诚度等情况，同时还需要对政府与零售业相关的法律法规、区域文化生活习俗和等情况进行综合了解和把握，从而为自有品牌的构建和成长准备必要的环境数据支持。

零售企业品牌成长管理模式

根据上述关于零售企业自有品牌战略制定和实施的影响条件因素的分析，结合生产制造企业自有品牌成长的管理模式，本文构建了如图1所示的零售企业品牌成长管理模式。通过对该模型的分析和借鉴，零售企业可以在自有品牌战略实施初期通过对自身资源禀赋条件的评估和不同的产品组合类型，选择适合自身的自有品牌成长管理模式。

从图1中可以看出，管理协同能力、产品研发能力和品牌运营能力决定了零售企业自有品牌成长管理模式的类型。零售企业的品牌运营能力主要反映在其经营规模、顾客沟通能力、市场定位以及市场推广力度等方面，它在某种程度上决定了自营商品品牌的知名度和附加值；产品研发能力主要反映在产品设计能力、市场调研能力以及产品质量控制能力等方面，它可以帮助企业开发出基于市场需求的差异化更加显著的产品；管理协同能力主要反映在企业与内外部关系沟通、资源优化配置以及与战略目标保持匹配的能力等方面。

图1中虚线表示当零售企业的品牌运营能力和产品研发能力在实现协同发展和均衡的状态下，其自有品牌战略的实施可以在最短时间内实现目标。现实中这种情况只是一种理想状态，更多的零售企业品牌成长形态呈现出曲线状，曲线的弯曲度由X、Y轴相应的能力大小所决定，Z轴能力的大小对于X、Y轴所代表的能力具有提升作用，并可以促进两者之间的耦合度。

图1中A象限内由于零售企业的品牌运营能力和产品研发能力都比较小，该阶段其品牌管理模式主要是销售生产制造商的品牌商品为主；象限B内随着企业品牌运营能力的提升，开始进行服务品牌的自营自有和委托生产；象限C内企业的产品研发能力和品牌运营能力都得到较大提升的情况下，企业开始自主进行产品设计和产品开发；象限D内企业不但具有较高的品牌运营能力和产品研发能力，而且两者之间的协同度也很高，这时企业的自有品牌战略处于成熟运营阶段。从现实零售企业的三个维度能力大小来看具有不同的能力结构和基础，并且各种能力的成长速度也不相同，这使得不同零售企业、同一零售企业不同阶段，其品牌成长管理模式也各不相同。

零售企业不同类型品牌成长模式分析

（一）品牌运营能力主导型品牌成长模式

第3篇：生产运营战略的内容范文

2、市场运营：通过各种方式对产品进行宣传，营销等手段；用户运营：以人为中心的运营手段。

3、社区运营：面向社区消费者进行的干预活动；商务运营：多见于商务B2B的产品，分为BD和销售两种。

4、运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行规划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。

第4篇：生产运营战略的内容范文

关键词：企业文化 企业战略 组织结构

企业文化和战略及组织结构

企业文化是企业在一定的社会历史文化背景下，在生产经营活动中以内部创造为主，外部输入为辅而形成的文化观念和文化形式的总和，它是企业及其成员的价值观念、经营哲学、企业精神、企业行为规范、企业形象的体现。企业文化反映一个企业的精神风貌，决定着企业内在凝聚力的大小，是企业进行管理的一种内在基础。现代企业文化的整体概念由三个层次构成：即由企业中凝聚着本企业精神文化的生产经营过程和产品的总和构成的物质层，具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总和所构成的制度层，以及包括企业经营哲学、价值观念、管理思维等的精神层共同构成。其中，精神层是企业文化的核心，决定其它两个层次，制度层构成物质层和精神层的中介，物质层和制度层是精神层的体现。企业文化具有群体性、民族性、可塑性等特点，其核心就是以人为本，尊重人、信任人，把人放在企业管理的主体地位上，强调文化认同和群体意识的作用，反对单纯地强调管理，注重在汲取传统文化精华和先进管理思想的基础上，为企业建立明确的价值体系和行为规范，以此实现企业目标和个人目标的有机结合，实现企业内部物质层、制度层、精神层的最佳组合和动态平衡。

企业战略是企业根据对内外环境的各种制约因素、有利条件等方面的分析，从全局出发制定的较长时期内企业发展所要达到的目标，以及实现这一目标的根本途径和方法的总体部署，它是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业经营业务和使命的确定，企业与环境的关系、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。从战略态势上来看，战略有稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略；从战略层次上，企业战略可分为公司战略、业务战略和职能战略。

企业组织结构是指在协同工作、实现企业目标的过程中联结企业成员的方式以及这种方式所构成的形态，是企业内部各个组织机构之间的关系组合。从内容上看，企业组织结构有集权式组织结构和分权式组织结构。集权结构一般是指最高管理层集中较多权限，上级对下级控制较多的组织结构，集权结构可有直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制几种类型。分权结构则是指最高管理层授权下属有较多的决策权和一定的财务支配权，使其自主经营、独立核算的组织结构，现代企业典型的分权结构是事业部制、超事业部制及模拟分权组织结构。

企业文化和战略与组织结构的辩证关系

企业文化和战略决定企业的组织结构

企业文化和战略在起源阶段对组织结构具有先导性影响 企业文化是在一定的社会历史文化背景中兴起并发展的，往往与企业创始人的品格、创业意识、经营思想、工作作风有直接关系。企业战略是在企业文化逐渐形成并发展后兴起的，它以企业文化为依托，全方位的营造一种企业环境，使之能适应业务运营，并且比竞争对手更能满足用户的要求。企业文化通过企业经营哲学决定着企业战略的制定和经营模式的选择，通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到企业的战略目标上，它是战略实施的保证，企业文化适应并服务于新制定的战略，优秀的企业文化往往会形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。企业战略反映着企业宗旨和价值观念、有着企业文化的烙印，企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新，二者之间是相互约束、相互影响和相互促进的关系，有效的战略和优秀的文化将成为未来企业成功模式和基础。

由企业文化和战略的缘起不难看出，企业文化和战略是全局性的，它们一经形成，必将对企业的各个层次起到决定性的作用。企业为了能对内外部环境做出快速反应及决策，以一定的战略思维的形式对企业业务运营、企业结构、人事、领导体制进行重新组合，使组织结构发生变化。企业文化也从精神上、物质上对企业各部门进行渗透，形成核心的准则和价值观。因此，组织结构作为企业文化的传播载体和企业战略实施的客体，在起源期势必受到文化和战略的先导性影响。

企业文化和战略在积累发展阶段对组织结构具有调适性影响 企业文化和战略经历了起源阶段形成大体方向和内容时，就形成与之适应的企业组织结构的最初体系，企业的运营体系也就基本建立。但是，由于外部环境及企业内部条件不断发生变化，企业文化也会随之而进行变革，企业创始人的认识和知识也不断变动，他们凭借自己崇高的威望和创造力不断推进企业文化的发展和完善，进而影响企业的战略，并且促使处于初始形态的组织结构进行调整和更新，使之能更好地适应企业的发展。从很多知名企业实例中，我们可以了解到，每个企业的文化都不可能是一成不变的，文化总要经过不断发展和积累才能形成一段较稳定时期，也只有积累稳定之后的企业文化才能真正渗透到企业各个部门，对企业政策制定、机构的确定和调整具有先导性的决定作用。组织结构与此同时也将经过调整和适应达到一个与文化和战略相和谐的体系。

企业文化和战略在稳定阶段对组织结构具有决定性影响 企业文化和战略经历了起源和积累之后，便进入了稳定期，适应发展的企业文化的战略同时优化调整确定，由此决定了组织结构的最终形成。不同企业具有不同的文化结构，各个企业因其文化结构的差异，企业文化借以存在、表现、传播的具体形式不同，企业就形成了适应本企业的组织结构。在企业稳定文化形成之后，企业的战略也具有了确定性，企业的战略管理也就形成了自己的系统。组织结构中的一些要素，如部门的特点和职能、部门外部的运营环境、部门和部门之间的关系、员工之间的融洽关系都渗入了企业文化的影响和战略管理的约束。

企业的组织结构对企业文化和战略的适应性及反作用

企业文化和战略虽然会对组织结构具有影响，但是也受到组织结构的影响，组织结构也会对企业文化和战略进行调整，以达到三者之间的融洽关系。

企业从整体运营及文化角度和战略意图考虑出发，确定其经营目标和任务，进而设计出有利于实现目标、完成任务的组织结构，企业组织结构是实现企业目标和任务的手段，组织结构中人事部门、生产部门、财务部门等每一部分都是为保证实现企业目标而设置的，组织结构是体现企业文化、实施企业战略的体系。企业文化和战略会随着外部市场环境的变化及内部运营环境的变化而发生变化，企业的结构类型也会进行相应地调整和发展，使其更好地适应新的企业文化和战略。调整了以后的组织结构才能对战略的实施起到坚固的载体作用，使战略更加具有市场竞争力，使企业文化更加广泛地传播。此外，企业文化是在特定的结构关系中逐步形成的，企业组织结构也会影响到企业文化；战略经常是在组织当前的结构中制定的，当前的组织结构设计约束或限制着目标和战略，组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，制定目标与政策组织的结构方式会对所有战略实施活动产生相当大的影响。组织结构在传导文化及实施战略过程中，根据实际和企业需求及时对文化和战略进行调整，使企业能够最大化发展。

综上所述，企业文化和战略在企业经营活动中具有先导性，它确定了企业组织结构的类型及确立方式。而企业的组织结构又必须适应企业文化和战略的要求，随企业文化和战略的发展变化而变化，并对文化和战略具有反作用。一个企业要想在激烈市场竞争中站稳脚跟并逐渐发展壮大，自身的完善和发展是首要前提，一个理顺了文化和战略与组织结构的关系的企业势必会有一个具备凝聚力、激发力和运转良好的企业文化，使企业的整体战略适应市场，在科学合理的组织结构中真正贯彻实施。当文化、战略、组织结构能够融洽、适宜地为企业发展服务时，企业就会成为一个市场前景广阔、竞争力强、内部管理科学的现代化企业。

参考资料：

1.（美）莫克勒，《战略管理》，国际文化出版社，2000年版

2.（美）彼得・圣吉，郭进隆译，《第五项修炼―学习型组织的艺术与实务》，上海三联书店，1998年版

3.（美）理查德、L・达夫特，《组织理论与设计精要》，机械工业出版社，1999年版

4.马洪伟、蓝海林，多元化战略、组织结构与绩效，《企业经济》，2001.2

第5篇：生产运营战略的内容范文

【关键词】财务管理战略；新思维；活动的开展

1.财务管理战略一般思维：谋求企业资金均衡流动

对于什么是财务管理战略（以下简称财务战略），财务战略的本质是什么？国内理论界研究的时间并不长，也未形成一个统一的定义。从既有的研究成果看，大多基于资金运动理论来阐述财务管理和财务战略。国内权威教科书大多认为财务管理是对资金运动的管理，包括如何获取资金（融资）、如何使用资金（对外投资、固定资产投资、营运资本投资等）以及如何分配收益等环节的管理。为此，很多学者顺理成章地将财务战略界定为关于资金长期均衡流动的战略性决策行为：即日常财务管理侧重研究资金的短期决策，追求资金链的短期平衡；财务战略侧重研究资金的长期决策，追求资金链的长期平衡。传统的研究观点都是以资金管理为中心界定财务战略，具有一定的局限性。

1.1从内涵上讲，偏离了企业管理和财务管理的目标

资金的均衡有效流动是企业生存的前提和发展的基础，一个企业保证其资金链不断裂是财务管理者要做的首要工作。但是，资金的均衡并不保证企业是在不断发展和增值的，一个在资金上“以收抵支，收支平衡”企业的资本可能并不增加，因为这个企业的经营不一定创造了利润，特别是经济利润。“现金”和“利润”是两个相互关联又迥然不同的两个概念，现金平衡是企业生存的前提，创造利润是企业发展的标志。企业的风险在现金，而企业的能力在利润，一个企业只有不断地创造利润，其现金的获取才有最长远的保障，企业的价值才会不断的增值。因此，财务战略作为对一个企业财务管理的长远的战略性的谋划，其追求的应是提升企业的价值创造能力，而不仅仅是资金的长期均衡。即资金长期均衡有效地流动是企业价值最大化的必要条件而非充分条件，因此，将其作为财务战略的本质，偏离了企业和财务管理的最终目标。

1.2从外延上讲，不能反映财务管理的全貌

众所周知，筹资、投资、分配等资金管理是财务管理的主要工作，但并非全部。一个企业的财务管理除了考虑如何获取和配置财务资源（这里主要指现金），还有许多事情要做。如应考虑财权的配置和财务关系的协调：财权配置既包括在法人治理层面（股东会、董事会、监事会和经理层）的财权分配，也包括企业集团中母子公司之间、总分公司之间财权的分配；财务关系的协调除了企业内部因财权分配应建立起一套激励约束机制外，还包括企业与外部利益相关方财务关系的协调。财权配置和财务关系的协调就是要建立一套财务治理机制，包括内部财务治理和外部财务治理。

2.财务管理战略新思维：谋求企业价值的持续提升

（1）创造企业价值。即财务活动直接增加企业价值。如在回报率高于利息率的情况下利用财务杠杆的负债融资；符合公司战略导向且净现值为正的投资活动；通过合法合理的税收筹划，降低企业整体税负；通过开展预算管理整合企业资源，提高资源使用效率；通过资金集中管理，降低企业集团的资金沉淀和财务费用；通过开展营运资本管理，提高资产周转率，降低资金占用；通过开展价值工程、目标成本管理、作业成本管理等成本管理活动降低和控制企业成本费用等等。

（2）支持企业价值。即财务活动通过支持管理决策和运营活动，间接为企业创造价值。例如及时提供真实、完整、相关有用的法定会计信息和管理会计信息，为管理决策和运营活动提供信息支持等等。

（3）保持企业价值。即财务活动在直接和间接创造企业价值的同时，也要保持既有的企业价值不受损害和丧失。如财务人员走出财务部门参与采购、生产、销售和研发等业务循环的关键环节，提供财务支持的同时进行财务监督；通过建立完整的内部控制体系保证财务与管理活动整体受控。

3.财务管理战略活动的开展

3.1财务管理战略活动的内容

（1）现金视角下的财务战略—现金管理战略。即一般思维下的财务战略，是为了资金长期均衡流动而实施的融资、投资、资产运营、收益分配、税收筹划等战略行为，主要是从战略上解决如何获取现金资源，如何使用和分配现金资源，是创造企业价值的主体战略。

（2）信息视角下的财务战略—会计管理战略。包括会计组织和人才建设，会计核算，会计政策和制度管理，会计信息管理等战略行为。会计管理战略主要是为了解决财务会计信息合理的生成、分析、使用、传递和披露，是支持企业价值的主体战略。

（3）契约视角下的财务战略—财务治理战略。包括财权的配置和财务关系的协调，宏观层面是指各利益相关者之间财权的配置和财务关系的协调，微观层面是指总部与分部之间，母公司与子公司之间在财务组织与人员安排、资金管理、预算目标确定、绩效考评、会计政策制定、会计信息使用、内外部审计等财权配置和财务关系的协调。

3.2财务战略的制定和开展必须考虑的主要因素

（1）适应企业内外部环境。战略是一定环境下的产物，制定企业战略时必须考虑内外部环境的影响和企业自身的资源和能力，财务管理战略也不例外。制定财务管理战略必须评估企业所处的内外部环境，尤其是对财务管理产生较大影响的环境因素，这样所制定的战略才有生命力，才能为企业取得长期的竞争优势。

（2）匹配企业发展战略。一个企业不同的发展战略就会引发不同的财务行为，财务管理战略作为企业总体发展战略下的分战略，必须匹配和支撑总体战略的需要。这样才会形成战略向心力和战略合力，驱动朝着既定的目标前进。

（3）基于企业财务管理现状出发。财务战略一方面要具有前瞻性，超越现状地提出未来财务管理的方向；另一方面也要基于企业现状尤其是财务管理现状，有针对性地解决一些关键性的财务矛盾；同时，财务管理现状对财务战略的实施进度也会造成影响。因此制定财务战略要评估企业的财务管理现状。

3.3财务管理战略开展的一般流程

（1）开展财务战略环境分析。对企业内外部环境尤其是对企业财务管理活动有着直接影响的环境进行详细的分析，通过分析寻找其中的关键因素及其对企业财务战略产生的重要影响。企业发展战略作为重要的内部环境因素应重点进行分析。

（2）评估企业财务管理现状。系统诊断企业的财务管理现状，评估其合法合规性、自身提升价值的功能、对当前及未来内外部环境的适应性、对企业战略的匹配性，通过评估对财务管理战略的制定奠定基础。

（3）明确财务战略的总体定位。通过环境分析和现状评估，制定企业未来较长一段时期内财务管理活动总体目标、发展方向以及实现财务战略目标的总体思路和路径。财务战略的总体定位非常重要，它决定企业如何系统地规划财务管理行为。

（4）系统规划财务管理战略行为。在财务战略总目标的指导下，从财务治理、会计管理、现金管理、控制管理角度系统的规划企业的财务管理行为，这是制定财务管理战略的主体。

（5）梳理关键财务战略。企业的人力、物力、时间、资金等资源总是有限的，矛盾也总是有主要和次要之分的。因此企业应从众多的财务战略行为中梳理出对企业来说最关键、重要、紧迫的战略，以进行重点关注、优先实施。

（6）财务管理战略实施。企业在系统规划自己的财务管理战略活动并梳理出关键财务战略后，应制定财务战略实施计划，分阶段进行战术细化和落实。 [科]

第6篇：生产运营战略的内容范文

关键词：企业；可持续发展；财务战略；研究

中图分类号： F275 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2017）03-47-2

0 引言

随着经济的蓬勃发展，我国的社会经济状况也随着科学技术的提高而飞速发展，企业林立的社会现状给企业家们更多的竞争机会和挑战机会。面对日趋激烈的生存环境，企业战略决策直接关系到企业的明天能走多远，全局观、前瞻性、风险意识等条件都是管理者在做战略方针时必不可少的条件。财务战略在企业战略发展中属于核心位置，能够在企业日常运营的动态条件下保证财务体系运行正常，战略方针制定完善，适应能力强，能够主导企业稳健发展是一个重要工作。

1 企业可持续发展与财务战略的关系

1.1 可持续发展是企业财务战略的基本目标

企业战略方针决定企业的竞争目标以及发展方向，以此来决定企业的长期发展愿景，财务战略是企业销售目标、产品开发方向、服务业务范围等战略中的重点，做好企业财务可持续发展尤为重要。企业财务战略可持续发展的确定即确定了企业资源的分配方案，资金使用配比等基本运营策略[1]。财务战略的制定要考虑到企业全面内容，不限于销售、研发、服务、后勤等诸多工作内容，对企业经营活动产生深刻的影响。财务战略目标的设定要考虑到企业的未来基点以及未来发展方向。

1.2 财务战略有利于企业的可持续发展

财务战略在企业运营中由其特殊特性可以对企业各个方面给予支援和协调，这可以有力地保证企业的可持续发展。财务工作可以在行业财务信息方面给予企业提供行业产品、原材料、能源等财务方面的信息，另外可以给研发及使用单位提供强有力的流动资金，保证企业日常运营的正常运转[2]。再者企业财务战略将企业各方面的战略方针有机结合到一起，更能促进企业的长远发展，协调企业管理工作把握住全局性，增强企业市场适应能力，提高市场竞争力，为企业可持续发展提供有力支持。

2 可持续发展的企业财务战略发展现状及现实困境分析

财务战略作为企业战略指标的核心工作，需要对外部环境以及内部基础能力有全面的剖析才能制定，另外需要根据市场调研做相关的理论实践才能确定具体的战略方针。企业在财务战略的制定与可持续发展战略的制定上有紧密的相连性，二者在企业运营工作中互相影响。因为财务战略具有财务和战略的双重特性，所以在很多方面对企业的发展能够保障企业的可持续发展，其中主要是对企业的支持与协调作用。可持续发展与财务战略之间有紧密联系，财务资金方面为企业可持续发展奠定了流动资金的基础，另外，通过可持续发展的角度去建立财务战略的基本方针政策。当前财务战略模式较之以往的财务管理模式是一个完善和改造的过程，更有利于企业在市场经济的大环境下稳健发展。我国财务战略发展在企业中仍有些许困难需要面对，主要有以下几方面。

2.1 没有给予企业的可持续发展更多的关注力

近些年来发展起来的企业以及老牌的大企业，都存在一个误区，就是对于财务战略的认识，没有对于财务管理可持续发展的关注。财务规划也只是对于财务预算、收支账面统计等工作的分析。目前，企业经营方面还是从当前几年的经营业务范围和业绩数量上去把控，没有制定一个长久发展战略的目标，这使得企业财务战略在制定与实施的过程中不能够得到应有的重视，过多的重视规模的扩张，忽略考虑投资的质量和方向[3]。资金分配的不合理，资源的不合理协调，严重影响了企业的长远发展，这是我国企业现状在财务战略可持续发展过程中一个不受重视的地方。

2.2 现行的管理工具与可持续发展理念不相匹配

企业管理在制度及文化政策方面有很多欠缺，无法实现可持续发展的理念，大多是以简单的指标体系来衡量企业部门的业绩及工作效果。@种方式对于今后的运营效果没有一个预见性的评估，只是对于以往工作的总结，无法与企业战略目标相结合。部分企业有一些管理指标使用一些分析工具，这些辅助于管理的工具只是对于年度的工作总结和目标的检验，因此我国企业缺乏一个标准的体系结构，没能够给企业发展起到一定的助力。

2.3 财务战略信息系统中存在很多不足之处

目前，多数企业集团现行的财务战略体系当中还存在很多不足之处[4]，其一，企业的财务信息主要以会计统计的信息为主，但是很多企业为了应付检查或者对外宣传，会计信息存在很多造假的现象，不能真实地反映出企业的实际财务状况；其二，大部分的企业对财务战略环境没有提起应有的重视，使得实际的财务状况与制动的财务战略目标之间存在较大的差距。

3 基于企业可持续发展的财务战略的构建思路

3.1 综合分析企业的财务战略环境

第一，外部环境，影响企业财务战略的外部环境还可以进一步分为关键性与次要性环境因素。前者主要包括市场的通货膨胀、金融因素、市场环境变化、国家经济体制与结构等，由于这些因素直接影响了企业融资的主要方式以及社会资金的供求规模，所以企业在制定和实施财务战略目标的时候应该充分考虑这部分的影响因素。而所谓的次要性环境因素，主要指国家的各项政策与法规，这部分因素对于企业财务战略的实施具有一定的约束作用，所以企业在制定财务战略的时候也需要充分考虑这部分的因素。第二，内部环境。影响企业财务战略的内部环境主要包括企业内部的资源以及企业自身的能力两个方面。其中，企业的内部资源有可以分为企业的财务状况、企业的实际资本以及企业的现代化设备等，这些资源在提升企业竞争力方面具有决定性作用，所以企业在构建财务战略目标的时候应该以此为参考。而企业自身的能力，主要是指企业对内部资源的利用协调能力，只有充分调动企业的一切资源，才能够发挥企业的最大潜力。当然，企业的能力包括企业培养的一些稀有并且有价值的能力，这部分能力能够充分体现出企业的竞争优势[5]。

3.2 制定企业可持续发展的财务战略目标

企业的财务战略目标应该对企业内部的各项活动具有一定的规范性，为了实现该目标，应该确保企业的一切财务活动朝着战略目标努力，所以企业在制定财务战略目标的时候，应该确保该目标符合企业可持续发展的总目标，通过有效融合战略目标与战术目标，在实现企业长期利益的基础上协调企业的近期利益。

3.3 优化企业价值链

企业价值链是进行价值创造的有机系统，在这个系统中，生产、营销与财务等交织在一起。当企业价值链运行一段时间后，必须对其进行优化，企业财务管理的流程同样必须进行优化。优化企业价值链，应当跳出“就财务论财务”的思想，将财务管理流程融入整体业务流程，既要着眼于财务管理视角，突出财务管理特征，又要通盘考虑其他业务，使财务流程与其他业务流程相融合；要将财务控制系统嵌入企业内部控制系统，使财务管理流程与内部控制相匹配，建立规范、科学、先进的价值链。

4 结束语

在这个日益激烈的市场环境中，企业面临的生存环境越来越复杂，想要实现企业的可持续发展，就必须从制动财务战略目标开始，为企业的可持续发展提供必要的保障与支持，只有这样，才能真正为企业赢得更大的长远利益。

参 考 文 献

[1] 韩四喜.基于可持续发展的中小企业财务战略管理研究[D].河南大学，2012.

[2] 林燕华.基于可持续发展的企业财务战略研究[J].改革与战略，2013，05：44-47.

[3] 刘君芳，王宏达.中小企业基于可持续发展的财务战略问题研究[J].中国证券期货，2013，05：130.

第7篇：生产运营战略的内容范文

一、我国油气开采企业资产管理现状分析

资产作为油气开采企业的重要生产资料，是其从事生产经营活动的物质基础，为油气开采企业的持续经营提供了保证。加强资产管理、推行先进的、科学的管理制度，是关系到油气开采企业兴衰成败的重要课题。目前，我国油气开采企业资产管理中储量资产还未纳入，仅包括固定资产和流动资产，固定资产占总资产的90%以上。其中，固定资产又分为6大类：油气资产、房屋及建筑物、油气集输设施、运输设备、机器设备、其他设备，其中油气资产所占的比重最大，约占固定资产总额的85 %以上。

经过多年的发展与改革，油气开采企业对资产进行了归口管理，初步建立起一套集中核算、分级管理的管理模式，取得了一定成绩，但与实施油藏经营战略的要求还存在一定的差距与不足。

一是资产管理的范围较窄。目前，我国油气开采企业资产管理仅局限于固定资产的管理，而对于占企业相当大比重的储量资产的管理，还没有与生产经营管理有效地结合，资产管理的内容与实施油藏经营管理的需要还存在一定的差距。

二是资产管理尚处于静态管理阶段。目前，油气开采企业资产的管理还仅仅停留在价值的入账、折旧、报废处置流程的简单核算，处在实物完整性的简单管理状态，对资产的使用状况缺乏深层次的分析，特别是对于资产的运营状况分析还没有提上日程，对资产分布状况、运行分析、使用效率效益的高低还没建立科学的评价体系，没有建立定期或者动态的资产经营分析制度，不能真正发挥领导参谋助手作用，不能为资产的日常修理、保险、更新改造、调剂、租赁和利用率提高等提供有用的参考资料。

三是资产管理渠道不畅，各环节之间脱节。目前油气开采企业的资产运营模式主要是：由计划部门负责资产购建计划的审批；由机动、基建、采油、集输等有关部门负责资产的购建；由财务部门的基建投资岗负责资产转资前的账务核算；由财务部门资产组负责资产转资前的验收和转资后的日常管理。不难看出，资产的管理是由不同部门分段管理，部分部门只管投资不管产出，各环节之间很容易出现脱节，特别是作为资产管理的最重要环节――资产的入口是由非资产管理人员控制管理，资产管理人员无法真正实现对资产“一生”的管理，这给管好资产带来了种种不利。

四是增量资产管理与存量资产管理脱节。投入的资产有的重复，有的利用率不高，没有在盘活存量的基础上考虑增量的投入。

二、油藏经营战略对资产管理的要求

油藏经营战略作为油气开采企业生产经营的一种指导思想，它是在分析油气开采企业所处的国内外环境因素以及企业内部条件和生产要求的基础之上，以油藏作为油气开采企业经营管理最根本、最直接的对象，按照市场经济的要求，着眼于现代企业制度的建立，整合企业各种资源，强调各学科的协同性，从经济和技术的双重角度出发，以尽可能低的成本获得最大量的油气，使油气田开发获得最大经济效益。随着我国油藏经营战略的付诸实施，油气开采企业资产管理面临着新的挑战。

一是以成本和效益为核心，合理优化资产配置。实施油藏经营战略，必须坚持以成本和效益为核心，对于资产管理而言，就是要最大限度的盘活存量资产，用好增量资产。一方面，必须加强对存量资产的管理，另一方面，必须高度重视对资产投资的管理。

二是从资产的投资到报废实行全过程动态管理。油藏经营战略的实施要求资产不论大小，从计划、审批、购买、验收到转资，经历日常的使用、保管、维护，一直到报废、清理，中间每个环节都不能忽略，资产的报废处置与资产的购置转资同样应当引起足够的重视。应当形成一个全过程动态的资产管理体系，弥补资产管理的漏洞，制定严格的程序规范，防止资产从管理脱节中流失。

三是优化增量与盘活存量并重。实施油藏经营战略，就要将目前油田发展的方针定位为“优化增量，盘活存量，提高质量，降低总量”。在控制增量资产投资的同时，认真研究存量资产闲置的原因，盘活闲置资产，使其在企业生产经营活动中重新发挥作用。

四是要科学合理地使用资产。各项资产是实施油藏经营战略的主要物质技术条件，企业应充分有效地使用资产，定期对资产的构成、利用率、完好率以及资产的利用效果等指标进行分析，采取改进措施。财务部门还应配合设备部门，搞好老设备的挖潜、改造、革新工作，使其得到充分的利用。

三、基于油藏经营战略的资产动态管理方法设计

实施油藏经营管理，建立油气开采企业动态资产管理机制，就是利用先进的管理技术，学习国内外科学的资产管理经验，打破以往的资产管理模式，对资产的管理从源头抓起，从设备购置及工程开工开始参与，到竣工验收、转资交付使用、日常管理、报废处置，实行全过程动态管理。其具体思路（如下图），主要包括以下内容：

（一）以储量评估为资产管理的出发点

油气储量资产化的过程，也就是油气勘探开发企业走向市场，建立和完善储量市场的过程。物探公司集中人力、物力、财力，寻求优质储量，然后通过储量市场，将储量销售出去。油气开采企业从油气储量市场上收购储量，通过有效技术手段，尽可能降低开采成本，提高油田开发的经济效益。因此，储量资产化的实质就是油气勘探开发实现商业化、资产化经营，通过油气储量进入市场，实现资源的优化配置和资产的保值增值，以获得良好的经济效益。因此，对油气开采企业来讲，油气储量资产化是企业资产管理的核心。

建立油气开采企业动态资产管理机制，就要将储量管理纳入到资产管理的范畴内，建立以储量评估为基础的动态资产管理机制，使地面资产的配置适应地下资源状况的要求，最大限度地发挥油气开采企业资产运行的效益。

（二）实现资产的全过程动态管理

资产寿命的长短、生产效能的高低，不仅取决于其本身的设计结构和各种参数，在很大程度上还取决于资产的正确管理与有效使用。同时，资产的使用寿命除与自身的物理性能相关外，还与地下的油气储量和经济可采储量密切相关。基于此，资产管理人员须加强资产的日常管理与维护，确保资产正常高效的运转，否则会影响油气的开采量。资产管理人员应学习先进的科学管理经验，加强资产的动态管理以提高利用率，对价值巨大的重点资产实行单项资产跟踪管理，从资产的购建、转资、使用、日常管理直至资产的闲置报废与处置的全过程实施重点监督与管理，全面掌握企业资产的增减变动、用途、结构、保全以及运行成本等状况，确保资产在整个寿命周期内得到有效的使用。

四、油气开采企业资产全过程动态管理方法的应用对策与建议

（一）按油藏经营战略要求合理配置资产

资产是油气开采企业实施油藏经营战略的重要物质基础，而传统上油气开采企业资产的配置都是按油气生产单位进行配置的，与油藏经营的需要缺乏联系，因此，进行基于油藏经营战略的油气开采企业资产动态管理，就要根据油藏经营的要求合理配置资产，使资产发挥最大效用。

（二）加强油气开采企业资产的精细化管理

一套准确、精细的资产实物、使用状况数据资料是进行资产动态管理的前提条件。对企业资产进行彻底清查，将盈、亏、报废、租赁、闲置、相互占用资产等作为清点，明确各项资产产权，通过有效地内部控制制度做到清查不遗漏、盘盈资产及时上报，将准确率较高的数据作为领导决策的依据。

为了保证资产基本数据的完整，需要实施资产的网络化管理，实施各级资产管理人员网络化办公，各级资产管理人员确定后备案在册，资产管理网络初步建立，使基层各种资产信息及时地传递到各级财务资产部门，使油气开采企业资产数据库及时得到维护，真正实现资产的动态管理。

（三）提升油气开采企业资产管理人员的业务素质

油气开采企业资产全过程动态管理方法的应用，要求企业从资产运营与管理的实际需要出发，定期对资产管理人员进行资产营运和相关技术培训，加强各单位资产管理人员之间的业务交流，使资产管理人员的业务素质得到不断提升，以保证资产整体管理水平的提高。要改变传统的看待资产管理人员的眼光，确立各级资产管理人员培训为掌握生产工艺、熟悉市场交易、明白财务流程、懂得资产运作的复合人才。

（四）进一步完善油气开采企业资产运营分析及激励约束机制

第8篇：生产运营战略的内容范文

[关键词] 物流管理 平衡计分卡(BSC) 战略地图

一、引言

经济贸易的高速发展,促使物流服务逐渐成为了企业中最为经济合理的综合服务模式,而物流战略规划作为企业战略规划的重要组成部分,它的成功与否关系到企业在市场竞争中的兴衰存亡。战略是企业依据对其内部经营要素和外部竞争环境的估计,制定出关于组织的全局性目标,并在实施过程中因时应势调整以有效贯彻此目标的过程。因此,在战略的开始制定时,企业就必须充分了解自身的行业状况,对所处行业进行深人的调查分析,确定自身的竞争优势。因此,企业应根据自己的战略发展要求把物流规划纳入议事日程,但随着社会的不断进步和经济的飞速发展,企业面临的社会、经济环境在不断的变化,企业的物流战略规划存在着高度的不确定性。这时,以市场为导向、以顾客满意为目标制定企业的物流战略规划就显得十分重要。然而从战略的制定到战略的执行对企业来说是一个重大挑战,平衡计分卡(Balanced Scorecard,BSC)的出现,使其变为可能。平衡计分卡能帮助企业化战略为行动,化无形资产为有形成果,并且使企业在新的商业环境中保持繁荣。

二、平衡计分卡的基本原理及其优势

1992年,Kaplan和Norton首次提出了平衡计分卡的概念,建立了包括财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个视角的评价准则。1996年,他们又提出一个三层结构用于表述上述四个视角,即使命、目标和测量方法。指出不同的市场环境、产品战略和业务单元需要不同的计分卡去匹配他们的使命、战略、技术和文化。平衡计分卡突破了传统的以财务为核心的测量评价体系,把组织的战略目标与实现过程、企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来,以一个不同视角的平衡观点来综合评价企业的业绩,对企业进行绩效评估具有重大的意义,受到实业界和学术界的广泛关注。在起始阶段,平衡计分卡主要用于企业的业绩评价,后来转变为一种有效的战略管理系统,并得到广泛应用。把BSC作为描述企业物流战略的适合工具,主要因为它具有以下优点:

1.BSC兼顾短期和长期目标、结果和结果的驱动因素、硬财务指标和软的非财务指标的平衡,因而能全面描述企业物流战略,在确定物流战略目标的同时,鉴别实现物流战略的关键流程、所需要的资源和能力。

2.BSC适合运用于业务和技术的集成领域。通过因果关系链可以把业务和技术清晰的鉴别出来。

3.BSC强调客户视角,很适合应用于物流战略描述。

4.BSC面向目标管理,以一个规范的、持续恒定的方式来描述物流战略,使企业对物流战略有更清晰的认识,为物流战略实践建立一个规范的框架。

5.BSC面向过程管理,强调战略实施过程是一个动态过程,要不断地监测业务流程并对流程进行持续改进。

三、基于BSC的物流管理战略实施过程

物流战略管理是指通过物流战略设计、战略实施、战略评价与控制等环节,调节物流资源、组织结构等最终实现物流系统宗旨和战略目标的一系列动态过程的总和。物流管理作为企业第三利润源泉,可以从成本与服务两个角度考虑实现企业利润的增加。物流管理战略规划是企业战略规划的关键部分,物流管理战略实施过程是一个连续的动态的过程,如图2所示。

1.根据企业战略,确定物流管理的宗旨和目标,从平衡计分卡视角,建立物流管理战略,表1描述了BSC视角的物流战略分解过程。

2.找出关键确定因素,通过因果关系,鉴别时物流管理战略的关键流程、资源和技术,并对目标进行具体化。

3.运用平衡计分卡对物流管理有效性进行评价,对物流管理战略是否按原计划实施进行反馈的同时,也对战略本身是否可行进行反馈,即评价过程是一个双循环学习的过程,保证企业有效执行战略的同时,能对瞬息万变的市场环境做出快速反应。

四、基于BSC的物流管理战略地图

依据物流管理战略的内涵,结合平衡计分卡理论,可以建立如图3所示的战略地图。

从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度可以构建物流管理的平衡计分卡,一般模式如表2所示,物流企业的战略从四个透视角度被分解为具体的战略目标、衡量指标、目标值与启动计划,这样物流战略就转化为操作性很强的条款,有利于企业高效执行自己的战略。平衡计分卡的一般模式在运用时可以根据不同企业,无论是第三方物流企业还是生产制造企业或者是商贸流通企业,可以将物流战略的战略图的变化作适当的调整,以适应不同企业的具体战略,同时平衡计分卡也可以作为绩效考核工具对已有的物流战略体系进行检测。

1.财务视角

物流战略基于成本和服务两方面使企业长期赢利。有两种途径实现财务业绩:提高生产率和促进收益增长。(1)生产率途径集中于在现有资产下提高运营效率来增加利润,主要通过改善成本结构和提高现有资产的利用率来实现。①将低成本。通过改用标准化的设备及流程改善不合理的运营方式,还可以采用战略联盟的方式与客户一起来降低成本从而利益共享。②提高现有资产的利用率。(2)增长途径集中于开发客户利润的新来源:由两部分组成:①开发新业务。通过开发新市场、新的服务项目而获取新客户,从而获取新的收益;②提高客户价值,通过培育客户与企业良好的关系,提升客户满意度,增加客户业务量进而提升客户价值,从而使企业获利。

2.客户视角

客户视角强调要实行恰当的客户价值主张。价值主张的核心内容是给客户传递什么样的价值。价值主张描述了企业传递给客户的产品、价格、服务、关系和形象等的独特的混合体。价值主张决定了企业的客户定位,以及针对目标客户企业如何做得比竞争对手更独特、更出色。一般而言,通过提供有吸引力的价格,高质量的品种齐全的服务,可以取悦我们的客户,而通过与客户签订长期协议并与之共享企业信息会使公司与客户长期共同赢利。

3.内部业务流程视角

财务目标和客户满部的实现是以良好的内部业务流程为基础的。运营卓越和客户管理流程决定了产品或者服务的属性,创新和制度及社交流程决定了组织在社会上的关系和印象。内部流程从以下四个关键流程来实现:(1)运营管理流程,要求企业进行物流管理时提高订单处理效率,缩短提前期,进行JIT的货物配送,为客户提供服务。(2)客户管理流程,要求企业运用客户关系管理系统,与客户建立良好的关系,并充分利用网络、电子商务等手段加强与客户的沟通,并对客户细分,运用80/20法则为企业发展核心客户,进而提升企业的整体利益。(3)创新流程,可以提供一些有别于竞争对手的项目,如增值服务、咨询、新的个性化服务、供应链管理等来扩展企业业务。保持竞争优势要求企业创新,它能驱动客户获得率和增长率、利润提高和客户忠诚度。(4)法规与社会流程,在这方面的卓越声望有助于公司吸引和保留高素质员工,这是对企业很好的品牌宣传。从物流管理的角度,安全,低事故率、节能、环保、绿色物流等是企业作为良好“公民”的最佳诠释。

4.学习与成长视角

学习与成长是整个战略的基础,战略实施的关键,是将无形资产化为有形成功的决定性因素。学习和成长透视角度支持了上面三个流程,人力资本、信息资本、组织资本包含了企业文化、领导、协作、团队。它包括二部分:(1)物流管理战略能力,员工实施战略所需要的技能和知识。如物流知识管理能力、员工之间的物流知识的沟通能力。(2)物流战略技术,如物流管理信息系统、数据库、ERP、CRM、EDI技术等。支持物流战略的经营氛围,建立使员工发展与战略保持一致的企业文化,如高层管理者的支持、员工对战略的认知度、激励的手段和方法、相互协作等。通过运用BSC,这些关键技术和能力能得到很好的鉴别和落实。

五、结束语

物流管理受到越来越多企业的关注,但在实施物流管理实践之前,首先明确物流管理首先是一种战略,必须清晰地对其进行描述,找出关键的流程以及所需的资源、技术和能力,这样才能达到预期效果。本文探索了有效描述物流管理战略的方法,建立了基于平衡计分卡的物流管理战略描述模型。鉴别出支持战略的关键流程、资源、技术和能力,同时指出物流管理战略实施是一动态过程。希望该研究能为企业实施有效的物流管理战略提供有益的理论指导。

参考文献:

[1]卡普兰 诺顿著 周大勇译:战略中心型组织:如何利用平衡计分卡使企业在新的商业环境中保持繁荣[M].北京:人民邮电出版社,2004

第9篇：生产运营战略的内容范文

关键词：财务管理 战略研究 现金

财务战略或者战略性财务管理作为一个新的研究方向，逐渐为国内学者所关注。甚至有的学者认为，由于业务的泛财务化和财务的泛业务化，企业财务管理已经全面地进入财务战略管理时代。但是，相对于许多财务管理概念是从西方管理理论引入中国不同，财务战略的说法在国际上并不多见。笔者曾经检索相关国际文献，也证实了西方财务管理中使用财务战略或者战略财务管理的概念并不普遍。一般情况下是使用财务决策或者财务规划来代替，只是在论述时强调了财务决策的战略性影响或者在讨论公司战略时要把财务决策作为其中的一项核心组成部分来考虑。

1.财务战略是公司业务战略的货币体现

首先讨论财务战略管理和一般性财务管理活动的区别。财务战按照英国学者凯斯・沃德在《公司财务战略》中给出的定义：为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略。印度注册会计师事务所给出的定义为：战略性财务管理是公司战略计划中组成要素之一，它包括为达到特定的总体目标而要求的最优投资和融资决策。而国内使用比较多的定义为为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外部环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。无论是国内或者是国际上对财务战略的定义，都可以看出财务战略管理的范畴区别于一般性的财务管理活动，因为前者主要研究对企业整体竞争优势至关重要的全局性、长期性问题，而后者仅仅是影响企业局部的技术性、操作性问题。阎达五、陆正飞（2012）对财务战略和财务管理活动模糊性划分，如把所有企业财务活动都认为具有“战略”意义的成分，无助于财务战略的研究；而曹玉姗（2013）的讨论则进入另外一个极端，紧紧把财务战略限定在财务规划或预测环节，即资金“量”的决策，或者融资规模决策。这种划分把财务战略中最核心的内容即企业资源的最优配置和资产组合排除在财务战略之外。笔者认为财务战略至少应该包括融资战略、投资战略（含资产组合战略）、股利战略，以及企业风险管理，而企业日常性的操作活动比如会计核算、资金管理、跨部门沟通等活动虽然在某种意义上都具有战略含义，但是从研究角度这些活动被认为是一般性的财务活动而应该排除在财务战略核心内容之外。

2.财务管理战略新思维

2.1创造企业价值

创造企业价值就是财务活动直接增加企业价值。如在回报率高于利息率的情况下利用财务杠杆的负债融资；符合公司战略导向且净现值为正的投资活动；通过合法合理的税收筹划，降低企业整体税负；通过开展预算管理整合企业资源，提高资源使用效率；通过资金集中管理，降低企业集团的资金沉淀和财务费用；通过开展营运资本管理，提高资产周转率，降低资金占用；通过开展价值工程、目标成本管理、作业成本管理等成本管理活动降低和控制企业成本费用等等。

2.2支持企业价值

支持企业价值就是财务活动通过支持管理决策和运营活动，间接为企业创造价值。例如及时提供真实、完整、相关有用的法定会计信息和管理会计信息，为管理决策和运营活动提供信息支持等等。保持企业价值是指财务活动在直接和间接创造企业价值的同时，也要保持既有的企业价值不受损害和丧失。如财务人员走出财务部门参与采购、生产、销售和研发等业务循环的关键环节，提供财务支持的同时进行财务监督；通过建立完整的内部控制体系保证财务与管理活动整体受控。

3.可持续财务管理战略对策

3.1适应企业内外部环境

战略是一定环境下的产物，制定企业战略时必须考虑内外部环境的影响和企业自身的资源和能力，财务管理战略也不例外。制定财务管理战略必须评估企业所处的内外部环境，尤其是对财务管理产生较大影响的环境因素，这样所制定的战略才有生命力，才能为企业取得长期的竞争优势。

3.2基于企业财务管理现状出发

财务战略一方面要具有前瞻性，超越现状地提出未来财务管理的方向；另一方面也要基于企业现状尤其是财务管理现状，有针对性地解决一些关键性的财务矛盾；同时，财务管理现状对财务战略的实施进度也会造成影响。因此制定财务战略要评估企业的财务管理现状。对企业内外部环境尤其是对企业财务管理活动有着直接影响的环境进行详细的分析，通过分析寻找其中的关键因素及其对企业财务战略产生的重要影响。企业发展战略作为重要的内部环境因素应重点进行分析。系统诊断企业的财务管理现状，评估其合法合规性、自身提升价值的功能、对当前及未来内外部环境的适应性、对企业战略的匹配性，通过评估对财务管理战略的制定奠定基础。通过环境分析和现状评估，制定企业未来较长一段时期内财务管理活动总体目标、发展方向以及实现财务战略目标的总体思路和路径。财务战略的总体定位非常重要，它决定企业如何系统地规划财务管理行为。

4.结束语

战略是一定环境下的产物，制定企业战略时必须考虑内外部环境的影响和企业自身的资源和能力，财务管理战略也不例外。制定财务管理战略必须评估企业所处的内外部环境，尤其是对财务管理产生较大影响的环境因素，这样所制定的战略才有生命力，才能为企业取得长期的竞争优势。

参考文献：