企业经营战略的特点精选(九篇)

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第1篇：企业经营战略的特点范文

关键词：经营战略，企业战略，经营管理，经营理论

Abstract: to carry out effective enterprise management strategy has become China's automobile driving training enterprise prosperous development of the primary issue. Research on business strategy management, especially business strategy management is of important theoretical and practical significance.

Keywords: management strategy, enterprise strategic management, management theory

中图分类号：F279.23文献标识码：A 文章编号：

一、企业经营战略概述

（一） 企业战略及其性质

战略一词来源于希腊字stratagem，其含义是“将军指挥军队的艺术”。后来，演变成泛指重要的、全局性的谋划。今天，在企业经营中运用这个词，是用来描述一个企业打算如何实现它的目标和使命，包括对实现企业目标的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。企业战略是企业在市场经济条件下，根据企业内外环境及可取得的资源情况，为求得企业生存于长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段地总体谋划，是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是企业规划和计划的基础。企业战略是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的子系统。一般来讲，一个成熟的、多元化企业，其经营战略包括几个层次，第一层次是企业总体战略，是企业战略体系的土体和基础，起着统帅全局的作用。第二层次是事业部发展战略，它把企业总体战略中规定的方向和意图具体化，成为更加明确的针对各项经营事业的目标和战略。第三层次是职能战略，将企业战略按照专门职能进行落实和具体化，一般包括营销战略、生产战略、投资战略、研发战略和人力资源开发战略等等。

（二）经营战略概述

经营战略是企业职能战略形式之一，从属于企业总体战略，它的制定、部署和实施应当符合企业总体战略的要求，支持企业总体战略，这是由于高层次的战略决策对低层次的战略决策起着决策性作用。同时，在一定时期和一定条件下，经营战略又具有相对独立性，制约、支持着企业总体战略的制定、部署和实施。由于企业经营战略所关注对象是企业战略实施所依赖的关键资源之―资金。因此经营战略在企业发展战略中起着举足轻重的作用。

l、企业经营战略是企业发展战略得以实现的物质条件。

在市场经济条件下，实现企业的生产、市场营销、研究与开发等各种单项生产经营计划，首先具有相应的人力，物力作保证。而这些人力，物力的取得都必须借助经营来实现。没有业务的支持，各项发展战略都将落空。可见经营战略是企业长期经营的物质保证，完整的企业发展战略必须包括经营战略。

2、企业经营战略是企业发展战略的综合平衡的工具。

现代企业发展战略由各种单项战略组成，如：生产战略、投资战略、经营战略、市场开发战略、技术创新战略等。企业发展战略的科学与否和能否得以实现要以其具有综合平衡性为条件。所谓企业的综合平衡就是指为制定和实现企业发展总目标和实施方案，制定和实现组成总体战略的各单项战略，必须统筹兼顾，合理确定各单项战略之间的内在关系及其与总体战略目标的关系，科学的使用人力，财力，物力，使经营保持平衡的一种综合性管理活动。

二、成长期企业经营战略

经过创业期发展，企业销售收入增长率、产值增长率、人员增长率、资本增长率、利润增长率、固定资产增长率等指标的增幅逐年上升，表现出企业成长的态势，标志着企业进入成长阶段。

（一）成长期企业经营状况分析

1、财务运行状况

企业进入成长期后，随着销售的顺利增长，利润逐渐增加，财务运行状况开始出现好转，企业生产、销售势头良好，现金流量增多，周转速度加快，企业价值链各环节连接开始顺畅、资产运用效率提高，但在资金需求方面，由于企业会面临原有的生产设备不能适应生产，需要增加员工人数，进行设备投资，增加产品种类等扩大在生产，资金仍然紧缺。

2、权益和偿债能力

在资金供给上，企业内部融资能力虽然增强，但仍满足不了企业迅速发展的需要。同时，企业效益、资信等级的提高开始使金融机构放宽了对企业的贷款政策和条件：，企业大规模负债成为可能，负债额度逐渐增加，资本结构趋于合理，在财务运作良好的条件下可以获得财务杠杆收益。

3、财务收益状况

企业成长期扩大生产规模、加强成本控制，加之销售渠道的畅通，使企业收入保持稳定增长，企业盈利能力不断提高。

（二）成长期经营战略模式

通过创业期的经营，企业在行业内开始占有一定的市场份额，并不断扩大，财务分析结果良好，企业步入了成长阶段。作者认为，企业在成长期的发展基础仍很薄弱，不宜进行多元化投资，该阶段的首要任务应该是把主营业务“做大”，边投资，边回收，以增大现金流、扩大市场占有率为经营战略的主导思想.因此对于传统企业在成长期经营战略本文倾向于以扩大生产规模为主的投资模式。

扩大规模的主要目的在于：第一，会使企业比小规模时更具有成本优势。在价格敏感的市场中，规模大的企业易于把这种成本优势转移到消费者中，扩大市场份额，最终把小企业驱逐出去。第二，扩大规模会提高行业的进入壁垒，避免因新的挑战者进入而使企业发展的延续受到冲击，第三，企业规模的扩大是企业进行多元化投资和实施纵向一体化的基本前提，而多元化和纵向一体化又是企业发展的主要形式，第四，规模扩人后的企业通过内部资金融通可以导致资金利润率的提高，为企业进一步发展奠定基础。

（三）成长期企业投资规模分析

企业的投资规模带来的规模经济效益并不是无限的，当投资规模达到一定程度时，如果再扩人规模，规模经济就不会再提高效率，相反会带来新的困难和问题。并导致成本上升，效益下降，产生投资规模的不经济性。企业投资规模变化时，投资规模的经济性与不经济性总是同时存在。因此，确定适度的投资规模，通常经过以下几个步骤：

1、对市场状况进行分析。安德森根据德国的统计资料进行研究，得出在卖方市场中，小企业的资金利润率高于大企业。而在买方市场，大企业的规模效益表现较为明显。因此，投资规模的确定首先应当预测市场对投资产品的容纳规模及企业销售战略确定的市场份额。

2、考虑企业行业特点。不同行业企业规模的扩大与否及扩大程度取决于该行业的集中度(CR)。集中度是指某一行业最大的几家企业的销售额的合计数占该产业相应指标总数的百分比。一般认为，CR40%既为低集中度，40%

（四）成长期企业规模经营战略实现方式

模经营战略的实现方式主要有以下三种：

1、外延型投资实现方式

这种投资方式主要是通过基本建设投资增加劳动资料为主要手段来实现经营战略。具体形式主要包括新建、改建、扩建等。

2、内涵型投资实现方式

内涵型投资实现方式是在现有企业的基砒上，用先进技术代替原有相对落后的技术，现有工艺和装备代替落后的工艺和装备，实现内涵为主的扩大再生产，以达到提高产品量、促进产品更新换代，节约能源，降低消耗，扩大生产规模，全面提高社会经济效益目的。具体方式主要有：设备更新改造、产品更新换代、工艺改革、零星固定资产的购等等。

3、兼并投资实现方式

企业经营战略实现的兼并方式即企业通过对其它企业兼并实现扩大再生产的方式。兼方式最突出的优点在于节省投资时间。一般情况下，凡是实行兼并的企业大都因被兼并业管理不善造成的，所以被兼并企业的生产设备、工艺经过改造即可纳入兼并企业的生序列，且被兼并企业有着大量的可供利用的设备、技术禾!管理人员。这就大大缩短投资间和生产准备时间。兼并方式的另一个明显特征是投资风险小。传统的投资方式，工期一般几年，甚至十几年，在建设期中，经济的调整，通货膨胀的加剧，利率的升高，原材价格的上涨，都会增加投资风险。而采用兼并的方式，投资时间很短，上述风险就会大大降低。总之，企业之间兼并能有效扩大企业规模，是优化存量资源配置的一种较好的方法。

4、收购投资实现方式

企业收购是指企业用现款、债券和股票购买另一家公司的部分或全部股权，以获得该业的控制权，从而增强企业实力。收购投资能以较少的投资额获得对另一家企业的控制，加强自身的优势地位，是一种最省钱的扩张方法。其具体方式有公开收购和杠杆收购两种。

三、结论

随着我国加入WTO，展全球化特征日益明显，企业不仅面临国内竞争的压力，国际竞争也日趋激烈。一个企业将自己的产品、市场仍停留在某一个地区或国家，仍满足于对人、财、物的封闭式管理，就等于束手待毙。企业经营管理必须要敢于面对市场竞争压力进行外向型、开拓型管理，敢于迎合市场变化，向市场融资、投资，向市场要效益，进行负债经营和风险经营。要做到这一点，企业经营管理工作就必须关注外部环境的变化，关注市场利率的变化、国家金融、经济政策的调整及证券市场的变动，结合企业经营和财务状况调整企业经营策略和政策，保证经营战略的实施。

参考文献

第2篇：企业经营战略的特点范文

经营方向的内容

经营方向包括企业的发展方向、业务范围和经营领域。

发展方向说明企业应满足顾客哪些需要，也可称为战略方针。

业务范围表明企业经营几个行业的业务或生产。

经营领域表明在一个行业内具体应为哪一类特定顾客提品或服务的经营场所。

经营方向的选择

企业领导进行企业经营战略的构想，往往是新创办的企业或对企业进行大规模调整之时的选择。所以，首先就要确定经营的基本方向，重新审视自己的经营业务，看其是否有广阔的前景;其次，要界定经营的范围，确定经营的重点。以上两步都走稳了，接下来就要制定总体目标了。这是企业经营战略的核心部分，所以在制定经营战略时一定要考虑到多方面的因素影响，统揽全局。

今日的市场竞争已经演绎为综合实力和整体素质的较量，演化为系统运筹决策的较量。所以，选择正确的企业经营方向，已成为企业经营中的“重中之重”，是企业战略谋划的第一要务。

面对激烈竞争市场的挑战，企业经营者在企业运行之前必须“成竹在胸”，把握企业的基本目标，确定企业成功的航向。因此，确定企业的经营方向遵循以下几条原则：

(1)企业的经营方向要适合国家长远规划和市场需求，避免盲目性，紧跟市场最新动态。

(2)搞清楚企业应该在什么行业经营，经营方向及经营范围是什么，服务的对象是谁，应选择对企业发展和生存最有利的、发展最有前途的行业经营。

(3)要找出最能发挥企业特点和优势的行业，尽可能地开发与本企业的生产工艺、技术水平等相适应的产品，不要轻易离开本企业的长处从事完全陌生的事业。

(4)要保持灵敏的商业嗅觉。选择对企业来说有美好前景的经营方向。

(5)寻求多种能和自己的经营范围起协调作用的经营方向。服务面越宽，企业的经营就越容易稳定。同时收集大量有价值的信息，从中得到启示。

(6)根据市场特点和调查分析得出：欧洲市场喜欢高档品，顾客注意产品的精致性;美国市场喜欢款式新，顾客讲究产品的新鲜感;东南亚市场偏重产品的功能，追求产品的便利性。企业要根据所面对的市场，认真选择经营方向。

在明确了企业经营方向之后，企业才能够游刃有余地在复杂的市场环境中集中全部财力、物力、人力、信息等各种资源，做出辉煌的业绩。

 

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第3篇：企业经营战略的特点范文

【关键词】国有企业；经营；战略

企业筹备战略是对企业经营含有强大影响力。如今，影响国有企业经营的环境口益复杂，市场竞争更是日趋激烈，想要增强国有企业的核心竞争力，提高国有企业的经济效益，就要随着市场经济的发展，不断完善国有企业的经营战略。国有企业经营战略，可以使国有企业改革不断得到深化，建立完善的现代企业制度，增加国有企业的核心竞争力，是国有企业发展的必经之路，是提高国有企业经济竞争实力的必经之路。

一、国有企业发展的基本理论

所谓国有企业，是一个基于规模差异的相对概念，它是指相对于私有企业来说，在资产、人员与经营规模都是国家在控股的单位。国有企业标准界定是企业理论研究和政策设计的基础，而界定标准的确立又往往取决于不同的政策目标。

国际惯例中，国有企业仅指一个国家的中央政府或联邦政府投资或参与控制的企业；但在中国，国有企业又包含由当地政府投资加入控制的企业。政府的意向和益处确定了国有企业的行为。国有企业作为1种生产经营组织形式同时具有营利法人和公益法人的特点，其营利性体现为寻求国有资产的保值和增值，其公益性体现为国有企业的设立通常是为了实现国家调节经济的目标，起着调和国民经济各个方面发展的作用。

伴随市场经济体制的逐步创立，中国对国有企业规模的确定标准正在逐步向国际惯例靠拢，即对大型国有企业，尤其是国有企业上市公司，更多是根据营业额、市场价值等标准确定；对中小国有企业主要依靠雇员人数、营业额等标准确定。相应地，作为基础工作，对中小国有企业的概念也做出了重新界定。2002年6月29日通过的《中华人民共和国中小企业促进法》第二条指出“本法所称中小国有企业，是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的国家控股占据一半以上的各种形式的企业。”2003年制定了《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》，规定国有企业的规模标准根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定，并且该规定适用于工业，建筑业，交通运输和邮政业，批发和零售业，住宿和餐饮业。

二、国有企业经营战略的现状及困境

在当前经济情况下，我国国有企业的开展面对困境，频繁展现国有企业成群关闭的状态。

1.发展理念落伍

管理国有企业上，因为个方面的缘故，很多国有企业依旧沿用以前守旧的管理的方法。比如国有企业普及依旧由人事或劳资部门管理人力资本，然而国外企业对人力资本通常都由董事会进行重点规划和管理；国有企业仍然对照政府公务员的管理办法来管理高级管理人员，建立行政等级等。因为这样管理模式落伍，职能简单，导致国企人力资本管理与企业发展战略相对脱节，没有发展出该有的作用。

2.研发能力不够

中小企业投资的产品都比较单一，创新较慢，又由于科研金额投放较少，产品易被淘汰。在如今技术创新快速的市场年代，产品市场时间日渐缩短，尤其是电子这一系列的高科技品种，创新更加快速，假如没有代替产品和后续产品的补给，企业将会面对断档的危险，难以稳定经营。

3.缺乏专业人才

随着我国市场经济的发展，近年来，我国的企业，尤其是国有企业，面对着一种尴尬的形势，变成国有企业开展的瓶颈问题。因为企业不全面的激励制度或缺乏，人力资源增保能力不足，企业才会出现大量流失人力资源的情况。详细的应该有，评估企业资产时，没有思考人力资产；在资产使用中无视人力资源的追求和创新；匮乏人力资源的投资收益保障制度；相对人力资源的投放和开发度低。

因为国有企业领域较小，长期投资过少，缺少对企业人力资源的长远规划，人资源管理模式相比较简单，薪酬待遇相比较低，职员发展空间不理想。任人唯亲，论资排辈的用人方式以及不合理的绩效评估等现象，造成中小企业人才市场的吸引力偏低。严重流失人才，使得技术人员与高效管理人才的缺失，以及不合理的人力资源结构等问题。

三、提高国有企业经营战略的途径

国有企业要依据自身的特色拟定合适用于企业开展的经营方案，调度职员的生产热情性，让企业具有活力，更新组织制度，为企业的坚持开展提供能源。经营战略翻新是对企业完成全球化的基础保障，是企业快速开展的必要条件。改善的企业战略有利企业及早的发觉生成过程，碰见的问题，精确责任，制止职责不清造成经营效力低下，影响企业正规运作。建设核心竞争力成为国有企业的首要目标。

1.树立科学管理理念

第4篇：企业经营战略的特点范文

（淮北矿业股份有限公司杨庄煤矿，安徽淮北235000）

摘　要：本文认为企业的薪酬战略应与企业的经营战略相匹配，在不同的经营战略下其薪酬战略也不尽相同。笔者将在下文中对经营战略和薪酬战略进行分类，之后讨论薪酬战略和经营战略匹配的模式。

关键词 ：企业；薪酬战略；经营战略；匹配

中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）22-0169-02

收稿日期：2014-07-20

作者简介：肖殿军（1973-）男，安徽界首人，大专，经济师。研究方向：工商管理。

较早将“匹配”这一概念引进薪酬战略研究的是戈麦斯·梅吉亚，它认为薪酬战略的理论基础是应变理论，即是说薪酬战略会依据环境的变化，特别是企业战略的变化而变化。之后，很多专家都开始研究企业的薪酬战略和经营战略的匹配问题。但是，虽然一些专家提出了薪酬战略和企业战略匹配的构想，并注意到了匹配的意义，但是二者之间如何最合理匹配的问题还有待研究。

一、概述

薪酬战略和企业战略的有机结合，不但可将薪酬管理从以往的功能事务性管理中解放出来，且能支撑企业战略，并化解来自于环境变化的压力，高效强化和传达组织文化和价值观。它对于解决我国的薪酬管理的痼疾（缺少一致的引导理念、应对突然事件能力差等等），有着不可或缺的作用。并且笔者分析了一项未来薪酬管理趋势的研讨报告，且某管理咨询公司也指出：当新世纪来临之后，怎样将薪酬管理和企业战略有机结合，通过薪酬战略来支持组织战略，是团队在薪酬管理中所遇到的最大麻烦。显而易见，薪酬战略与企业战略的匹配已经成为必须解决的一个问题。当今时代是一个信息爆炸的时代，伴随世界经济一体化的进程加快，我国企业面临着白热化的市场竞争，这为我国企业的薪酬管理带来了不小的难度。而怎样将企业的经营战略和薪酬战略相匹配，以增强企业的核心竞争力，是摆在我国企业面前的一个新课题。

二、对企业薪酬战略与经营战略相匹配的建议

企业的经营战略分为谨慎型和激进型两大类。企业的薪酬战略分为机械式和有机式两大类。那么，在不同的经营战略下应采用何种薪酬战略呢？笔者将依据实际情况，对薪酬战略和经营战略进行剖析，并找到适合二者的匹配体制和匹配模式。

（一）谨慎型经营战略下的薪酬战略

谨慎型经营战略偏向于内部成长、多元化战略偏向于相关战略的实施、竞争战略偏向于防御式。第一，采取内部成长战略的企业具备如下特点：

1.企业一般在总部的引导下发展，机构的独立性相对欠缺。

2.新业务与已有业务有一些联系。

3.重视团队协作。

由此，可以推断企业很难将部门绩效与个人绩效区别开来。所以，薪酬的决定标准来自于企业绩效、团队绩效等定性指标。另外，因为总部的功能被无限放大，部门间的联系紧密，所以实施统一的薪酬制度，进而致使薪酬体制的管理模式趋向于内部公平和权力集中模式。

第二，实行相关多元化战略的企业具备以下特点：

1.部门间相互依赖，其绩效不好区别。

2.重视通力合作。

所以，其薪酬决定标准多应用公司绩效指标、团队绩效指标等等。在薪酬体制管理方面也注重内部公正和权力集中。

第三，采取防御战略的企业通常已进入成熟期，该类企业的特点是：

1.工作职位较为明确，变化较小。

2.拥有较丰裕的现金流。

3.企业的发展前途受到限制。

4.不能担负高风险，希望稳步发展。

显而易见，其职位稳定、明确的特点使其采用按职位决定薪酬的方法；而现金流丰裕，使其员工的基本薪酬比同行业标准要高。但因为其发展空间受到限制，变化较频繁的薪酬体制和长期薪酬体制很难产生激励效果。所以，在薪酬结构中拥有高比率的固定薪酬和短期激励薪酬。而注重职员的工龄，支付经济薪酬对员工的激励更为直接，这有利于防止人才的流失。而由总部订立薪酬体制，强调权力的集中，而员工的参加程度不高，企业较为重视内部公正，很少调整薪酬体制，有利于企业平稳、安全经营。

也就是说，实行谨慎型经营战略的企业，其薪酬决定标准趋向于参考职位、工龄、企业绩效、团体绩效等指标，而其基本薪酬高于同行业平均水准；薪酬构造方面趋向于稳定薪酬、短时间内的激励和经济激励；薪酬体制的管理趋向于权力集中、低参与程度、内部公正及薪酬体制偏刚性等原则。即是说，实施谨慎型经营战略的企业使用机械式薪酬战略。

（二）激进型经营战略下的薪酬战略

激进型经营战略其成长战略偏向于外部成长、多元化战略偏向于非相关性、竞争形式偏向于进攻型。

第一，外部成长战略大部分是兼并企业和建立战略同盟这两种形式，实施该战略的企业具备如下特点：

1.文化差别大，职员很难管理。

2.业务间联系松动，界限较为清晰，部门绩效极易考量。

3.员工自我意识强。

因此，其薪酬战略的制定主要参考部门绩效指标或定量指标；在薪酬构造方面，注重员工的非经济激励；在薪酬管理制度上注重权力分配、外部公正、职员的高参与程度和薪酬体制偏向弹性原则。

第二，采用非相关多元化战略的公司具备如下特点：

1.业务间的界限较为清晰、关系较松散、业务间的绩效极易考量。

2.各部门的自治度高，总部对业绩影响不明显。

3.各机构有自身的薪酬策略。

所以，其薪酬的决定偏向于参考部门绩效指标或定量指标。在薪酬体制的管理上偏向于权力分配、外部公正、职员的高参与度等原则。

第三，采取进攻型竞争战略的企业具备如下特点：

1.注重职员个人能力和个人奉献。

2.投资项目繁多，急需资金和人才。

3.重视个性和品牌。

4.关心企业的绩效。

5.薪酬体制要适应不断变幻的业务。

所以，其薪酬决定偏向于参考个人技能、个人绩效和定量指标。基本薪酬低于同行业的标准，其薪酬激励模式偏向于高变化薪酬、长时间内的激励和非经济激励；在薪酬体制管理上偏向于权力分配、职员高参与程度、宽带薪酬等原则。

即是说，实施激进型的经营战略的企业适合有机式薪酬战略。

（三）高度关注，并充分利用人力资源

战略人力资源管理理论强调企业的竞争优势来源于自身的人力资源，特色的人力资源是企业获取核心竞争力的前提和保障。它对企业建立和保持核心竞争力是很重要的。企业需要认识到：合理组织并充分运用自身价值高、稀有的、难以复制的人力资源，就能使企业经营战略和薪酬战略达到高度一致。

（四）实现薪酬战略与企业战略的完美结合

企业高层和人力资源管理机构必须全方位地理解企业战略，运用与企业战略匹配的薪酬战略，来为企业战略储备、调整和分配出谋划策。因此，需做好如下工作：

1.提升人力资源机构在企业中的地位，使其成为企业的战略合伙人。人力资源机构应参与企业战略的订立，与往常机械地执行命令不同，作为战略合伙人的人力资源机构应在企业发生变化时，敏感地觉察到该类变化对薪酬战略的影响，主动订立有关对策以保证企业的健康、可持续发展。

2.企业的经营战略和薪酬战略应独具特色，切忌随大流或超前卫。

结束语

由于不同文化背景下的研究文献的缺乏，传统的研究大多局限在美国，以其它国家为背景的研究还处在起步阶段。不同的文化背景下，企业经营战略对薪酬战略的影响是否会有所改变？不同的文化背景下，企业战略与薪酬战略的匹配能否获得经营效益？这些问题都有待商榷。我国正处在经济体制改革的关键时期，一部分成熟市场中的研究成果很难照单全收。但是，随着我国政治经济体制改革的进行，相信我国对企业薪酬战略和经营战略的匹配的研究并非“纸上谈兵”。

参考文献：

[1]颜小莉.战略性薪酬管理[J].江苏科技信息（学术研究），2012，（4）：14-15.

[2]刘显凤，聂红斌.国外战略性薪酬管理综述[J].重庆电子工程职业学院学报，2011，20（3）：12-13.

[3]梁宁.我国股份制商业银行薪酬战略的现状与对策[J].中国商贸，2013，（20）：64-65，67.

第5篇：企业经营战略的特点范文

关键词：研究；经营战略；化工贸易；企业

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1006-8937（2013）02-0066-02

1经营战略分析

进行经营战略分析是制定企业经营战略的基础。经营战略分析主要由两个部分组成：外部分析和内部分析。然而，这些分析并不是一个直线的过程，而是存在相互重叠的部分。经营战略分析旨在形成一个关于企业自身及其外部环境的详细和全局看法，以帮助企业制定信息全面的经营战略。

1.1宏观环境分析

“十一五“期间，我国化工贸易总体呈现出增速前高后低，增速趋缓的现象；“十二五”时期，化工贸易有望快速恢复，平衡状况将得到持续改善；随着国家相关政策法规的相继出台，化工贸易企业节能减排成绩斐然；在经营战略研究的实施下，化工贸易企业的科技创新取得良好进展。

1.2微观环境分析

①行业运行环境。“十一五”期间，美国次贷危机演变成为全球金融危机，给中国经济带来了消极影响。为积极应对金融危机影响，内贸流通领域坚持搞活流通，全方位扩大消费，积极采取有效措施，努力提高消费对经济增长的贡献率，为保持国民经济平稳较快增长发挥了积极作用。从化工行业固定资产投资情况和已形成的产能情况研究得出，化工贸易企业的生产能力能否充分发挥出来，主要取决于未来国内的宏观环境和外部条件。影响化工贸易企业的产能发挥的主要制约因素：一是原油价格；二是国家产业政策；三是资金；四是市场需求。

②竞争结构分析。任何一个企业总是在某一个或某几个行业内生存、发展，因此，微观环境对企业的影响比宏观环境对其影响更直接，影响程度往往也更大。行业内企业之间竞争的激烈状况及强度最终决定行业的整体赢利水平，也深刻影响着企业的经营战略的制定与实施。所谓“知彼知己，百战不殆”，了解竞争对手的经营战略是企业正确制定自身经营战略的重要基础之一，是明确自身经营战略定位不可或缺的前提条件。由此可见，进行有效的企业经营战略研究是何其重要。

1.3内部环境分析

内部环境分析为一个企业建立经营战略地位所需要的资产和竞争能力提供信息和进行必要的分析。它探讨的是企业的资产、竞争能力和经营能力等特性。

①企业的经营能力。企业的经营能力被定义为将资产和竞争能力结合起来增强企业的竞争力。其中，资产包括企业的有形资产和无形资产；竞争能力是指企业运用所拥有的各种技术和方法有效配置可利用的资产，给企业带来进行经营战略的能力。因此，化工贸易企业需要通过深入了解产品生产工艺流程、生产状况以及产品市场状况，充分掌握产品的市场规律，建立起稳定的销售渠道和客户资源，形成一套完善的产品销售体系，从而有效地跨度企业的经营能力，同时还为下一步企业与其他单位的合作提供可借鉴的操作模式。

②企业的资产状况。在经营活动中，企业始终将资金风险的控制放在工作的首位，通过对贸易中资金安全的控制，解决好贸易经营、市场开拓和资金风险间的矛盾，为企业积累经营资产。因此，对于当前的化工贸易企业而言，资产状况的研究已势在必行。

③企业的竞争能力。通过进一步研究发现，当前的很多化工贸易企业的竞争能力有待加强：首先，企业销售的产品结构不尽合理，传统产品所占比重过大，高科技产品、新型环保类产品所占比重较小。其次，企业人员结构不尽合理，缺乏专业性贸易类人才。再次，现行的体制和机制一定程度上制约了企业对外业务的拓展。

2经营战略定位与目标

2.1经营战略定位

通过内外部环境分析和竞争结构分析，我们对化工贸易企业的业务所面临的机遇、挑战、优势、劣势有了一个较为清晰的认识，在此基础上，我们认为化工贸易企业的经营战略可定位如下：

①属性定位——专业化贸易服务。从属性来看，化工贸易企业业务的目标顾客是重视服务品质的产品供货方和产品需求方，而目标客户“物超所值、降低成本”的利益是通过服务来实现的，因此其属性是一种专业化的贸易服务，属性定位为专业化的贸易服务。

②利益定位——物超所值，降低成本。从利益来看，化工贸易企业业务所提供的服务能够降低双方直接交易的成本，帮助产品生产商开拓更为广阔的市场，让客户获得适销对路、物美价廉的产品。因此利益定位为物超所值、降低成本。

③价值定位——企业持续快速健康发展。从价值来看，我们要思考的是化工贸易企业业务所提供的“物超所值、降低成本”的利益能够实现客户的什么最终价值。所以，我们可以把化工贸易企业业务的价值定位理解为企业的持续快速健康发展。

2.2经营战略目标

为实现目标，经营战略实施分3年、2年两个阶段，并制定相应经营战略：第一阶段（2011～2013年）：创新夯实核心能力阶段。以改革创新为主线，做大做强做专主业。第二阶段（2014～2015年）：提升核心能力阶段，延伸产业链、打造新主业，全面实现商业模式、盈利模式和发展方式创新。打造现代贸易企业，实现发展水平、核心竞争力、企业品牌形象和区域影响力全面提升。

3经营战略实施

3.1加强现有传统业务发展

不断夯实化工贸易企业基础化工原料类产品、溶剂类化工产品、添加剂类化工产品、食品类产品、饲料、金属材料类产品、建材类产品等七大类主营产品的对外贸易业务。结合贸易工作本身的规律和特点以及各企业的经营实际，进一步扩大企业已形成的特色贸易工作局面，实现“十二五”末期对外贸易业务的销售收入目标。

积极面向下游生产企业，在销售方面下功夫，以销促销，逐步扩大市场份额；进一步深入了解市场，深挖销售潜力，加强与生产企业的合作，积极拓展大型客户单位销售业务，将产品做大做强；密切关注市场变化，努力扩大市场份额；及时把握和分析产品的市场变化情况，对国际国内市场的情况做系统分析，理清思路，找准切入点，力争使产品销售上一个新台阶；加强企业单位的合作，进一步扩大业务覆盖面和产品销售量；着重加大主营产品的贸易业务，着力开发潜在的行业客户，将产品朝着精细化、科技化的方向发展。

3.2完善相关经营战略体制

3.2.1创新组织结构经营战略

根据现代企业管理制度的要求，本着精简、统一、效率的原则，创建出新的适合当前化工贸易企业自身经营战略实施的职能架构：其一，创新激励机制。逐步摸索建立促进企业创新工作的长效机制和激励机制，创造条件鼓励、扶持、推动创新工作的开展；同时结合企业的改制，推动机制和制度的创新和完善，逐步完善激励和约束机制，增强企业活力。其二，创新用人机制。破除束缚人才发展的思想观念和制度障碍，本着不求所有，但求所用的原则，建立与企业发展需求相适应的新型人才机制，加快人才引进、加强人才储备，推动人才结构转型。

3.2.2企业文化建设经营战略

“，旧中有新”，抓好企业文化软实力的构建，加强对企业文化建设的组织与规划，坚守诚信多赢的营商原则，不断提升在业界的公信力和影响力；积极引导员工确立企业的企业核心价值，凝聚人心人力，树立企业形象，推动企业发展。

3.2.3完善资产监管经营战略

其一，加强财务监督。严格执行财务制度及企业相关部门的规定，确保企业财务信息真实、完整；认真执行相关报批备案制度及程序，进一步做好财务动态监测预控，自觉接受上级部门的监督。其二，加强风险监控。加强客户资信调查建立健全全面风险管理体系，促进企业的可持续发展，形成风险控制的长效机制；积极主动加强和法制部门及法律顾问的联系，争取支持协助企业建立健全法律风险防范和预警体系。

3.2.4人才队伍建设经营战略

加强各类人才的引进，着力优化企业的人才结构。重点面向人才市场，引进具有丰富业务经验、操作能力强的外贸及各类专业人才，改善目前人才结构不合理的状况；加快人才的培育和培养，通过现有的业务骨干传、帮、带，带动带领一批年轻人尽快成长；夯实人才队伍基础，优化队伍的年龄、学历和能力结构，逐步构建梯次结构合理的员工队伍。

加强各类人才培养和使用，把人才使用和企业发展目标有机结合。坚持以人为本的理念，建设学习型企业，广泛开展员工的业务及专业培训，把员工培训贯穿于企业发展全过程，加强人力资源规划、培养培训、人才开发、薪酬制度、绩效考核管理，构建加速人才脱颖而出的成长机制，提高员工队伍的素质。

3.2.5企业信息化建设经营战略

第6篇：企业经营战略的特点范文

［关键词］多元化 专业化

企业未来的竞争是“战略制胜”的时代，经营战略的正确与否，将关系到现代企业在市场竞争中兴衰存亡，而多元化经营与专业化经营是企业为了增强竞争实力，谋求竞争优势，让自己立于不败之地的两种全局性的长远谋划，是企业经营战略的重要组成部分。企业多元化战略又称多角化战略,是指企业同时经营两种以上基本用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化战略而言的,其内容包括:产品多元化、市场多元化,投资区域多元化和资本多元化。

多元化经营与专业化经营作为企业谋求自身竞争优势的策略选择,就其本身而言,没有绝对的优劣之分、好坏之说，只有合适与否。要选择合适的经营战略,应该弄清楚多元化经营与专业化经营的各自所具有的利与弊,做到心中有数。

一、专业化经营与多元化经营各自的利与弊。

1.企业的专业化经营的利弊。

利：一是专业化经营可以提高工作效率，专业化经营的企业一般规模较小,人数少,分工明确,分工协调方便,工作效率必然会提高；二是专业化经营会提高经济效益。工作效率的提高，企业生产、办公设备的利用效率就会上升,相应的产品的成本将会下降,企业的效益就会增加；三是专业化经营可以形成规模经济效益。不能把规模经济理解为实施多元化经营企业的“专利”,专业化经营也能够形成规模经济；四是专业化经营有利于企业在特定的产品上或特定的目标市场上赢得竞争优势。专业化经营，企业可以把其全部资源集中起来,“集中全部兵力攻其一点”，竞争优势就比较容易建立，的把握就会加大。

弊：一是企业将资金押在某一专业领域，风险相对较大。特别是当所在的行业处于衰退期，或者出现替代产品或服务时，其生存将成为很大的问题；二是容易错失较好的投资机会。当一个企业过分专业化时，就会将自己限制在一个领域内，不注意市场新的机会的出现，就会错失良好的投资机会。

2.企业的多元化经营的利弊。

多元化经营旨在充分发挥企业原有的资源优势(资本、技术、管理技能、信息等)以获取最大的经济效益或分散企业的经营风险以追求经营的稳定性。

利：一是可以提高资源的配置效率，形成范围经济和规模经济。开展多元化经营在各业务单位之间协同配合,共同利用诸如制造设施、分销渠道、研究开发等资源，产生“协同效应”，形成范围经济，达到“2+2>4”的经营效果；二是可以避免市场需求的不确定性,在某种程度上分散经营风险；三是可以盘活资本存量、促进企业快速成长。通过多元化经营，经营业绩好的企业可以通过自己拥有的优质资产，品牌效应去盘活效益不佳或濒临倒闭破产的企业的不良资产。

弊：一是过度多元化经营，将会分散企业有限的经济资源。由此可能损害企业的核心竞争力，从而丧失竞争优势，甚至遭遇被淘汰的恶运；二是过度多元化经营，可能将会使成本增加,财务风险加大。实施多元化经营的企业一般规模庞大，机构臃肿，容易造成信息的不对称，造成成本增加；三是多元化对管理的要求更高。多元化经营无疑增加了对管理人员的要求，企业大了，一个环节出了问题容易形成连锁反应。

二、企业多元化经营与专业化经营的选择

企业多元化经营和专业化经营是企业最具挑战性的决策之一，利益和风险同在，只有慎重地加以权衡，理性的分析选择，才能在“你死我活”的市场竞争中站稳脚跟，成为商战的胜利者。企业在选择多元化与专业化模式时没有统一的标准，但可以从以下两个角度进行选择：

1.企业所处行业的特点，合理选择企业的经营模式。企业所处行业的技术特征、行业的生命周期、行业的市场增长率及行业进入和退出的壁垒等因素,将会影响到企业选择何种经营模式。

2.根据企业自身的经营状况，合理选择企业的经营模式。企业自身所具有的资源状况,与其它企业相比所具有的优势与劣势,是企业选择多元化经营还是专业化经营的关键因素。不要追求所谓的“大而全”,做到 “小而强”已属不易了。如美国的微软、英特尔、日本的本田都是专业化经营的强者。

国内的众多企业都经历过从专业化到多元化的发展，但并不一定都成功。把握了企业自身的情况，抓住了行业发展的时机，多元化的扩张就更容易成功。如双汇的多元化战略的成功。双汇的核心能力是在肉类产品的加工和经营渠道方面，现在是一家多元化发展的集团企业，是一条肉类产品加工的产业链。在这条产业链里面，双汇的销售网络、运作与管理的协同效应表露无遗，价值链的各个环节得到了进一步的整合，整个价值链也形成了一种协同效应。再如海尔在从依靠电冰箱厂起步的“专业化”到“多元化”的96大门类15100多个规格的产品群，在这一发展过程中，海尔走的是一条专业化起步、相关多元化发展、非相关多元化扩张的道路。相反如果企业内在及能力不足，盲目的追求多元化则必定失败。在珠海时期的巨人集团，由于史玉柱投资领域太多，管理不善，巨人集团正是吃了盲目多元化的苦果，它盲目向与软件毫无关联的房地产业进军，最终兵败78层巨人大厦。巨人集团的陨落给企业多元化敲响了警钟。

综上企业多元化、专业化的经营模式本身并没有对错，在企业经验的过程中，它们经常还是相互转化的。企业要确定通过多元化经营还是专业化经营来提高核心竞争能力，这只是企业经营的手段,而不是企业经营的目标。

参考文献：

[1]翁旭晨. 多元化经营V.S.专业化经营与公司价值[J]. 东南大学学报(哲学社会科学版), 2005, (S1)

[2]姜汝祥 多元化战略与专业化战略有什么不同――从公司管辖体系对比TCL与GE、诺基亚之间的差距[J] . 管理科学 . 2003. .2

[3]傅贤治 多元化经营与企业扩张方式的选择[J] . 中国工业经

第7篇：企业经营战略的特点范文

一、定义战略品牌营销

首先，我们来看战略的定义。“战略”源于古代兵法，属军事术语，意译于希腊一词“Strategos”，其含义是“将军”，词义是指挥军队的艺术和科学，也意指基于对战争全局的分析而作出的谋划。在军事上，“战”通常是指战争、战役，“略”通常是指筹划、谋略，联合取意，“战略”是指对战争、战役的总体筹划与部署。我国古代兵书早就提及过“战略”一词，意指针对战争形势做出的全局谋划。三国时期著名政治家、军事家、战略家孔明（诸葛亮）对战略还有一段精辟的论述：“不谋万事，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域”，并通过对当期错综复杂的政治、经济、军事形势进行分析，确立了“三分天下”的战略思想，成为刘备立国之本。在中国革命战争中，“战略”甚至决定着战争全局的成败。

其次，我们看企业经营战略的定义。 俗话说:“商场如战场”，鉴于市场经济激烈的竞争环境，为兼顾长、短期利益，促进企业长远发展，受美国经济学家安索夫《企业战略论》一书的影响，“战略”一词便开始广泛应用于经济管理中，并由此延伸至社会、教育、科技等各个领域。

在西方经济学术中，“战略”有很多种定义，一些学者认为：战略是设立企业长远目标，制定经营方针及资源分配等的经营决策；另一些学者认为：战略是对企业长远目标、经营方针、所需资源分配的规划；还有的学者认为：战略是针对产品与市场有效组合，实现经营环境、战略方向、管理组织相协调的策略。战略管理大师迈克尔波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。针对“战略”，我国学者也提出了各自不同见解：战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径；战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划；战略是指根据市场现状及远景预测，结合自身资源基础，规划的企业发展轨迹和确立的企业奋斗目标。无论给“战略”赋予何种定义，其本质都脱离不了要涉及：经营环境分析、未来发展预测、远景目标设定、勾划远景目标轨迹和制定战略策略等要素。

企业经营不是一个短期的行为，面对动态的竞争环境，“战略”的内涵表现为远景的经营思考和经营决策。按“战略”在经济管理活动中的地位和作用，依据战略的本质特点，笔者认为企业战略可以定义为：根据市场状况，结合自身资源，通过分析、判断、预测，设立远景目标，并对实现目标的发展轨迹进行的总体性、指导性谋划。它界定了企业诞生的使命、经营范围、远景目标、发展方向、经营方式等坐标，明确了企业的经营方针和行动指南。

企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。

企业的战略根据专业板块不同有可以细分为很多战略单元，这些战略单元反过来又全面构成总体战略模型，因此，我们在企业发展战略基础上重新构建了品牌战略与营销战略。

第三，关于品牌战略的定义。目前国内关于品牌战略定位很多，品牌战略我们认为是属于企业经营战略中一个要素性战略。品牌战略是指围绕企业经营战略目标制定的品牌发展目标，方向，价值以及资源。品牌战略目标全面服务于企业经营目标，最大化体现企业发展战略思想；品牌战略方向主要是基于专业判断而制定的品牌系统策略，它包括品牌形式，品牌架构，品牌核心价值，品牌管理体系等；品牌价值主要包括品牌在各个不同阶段所要达到的比较具体的价值高度，这些量化的品牌高度一般由专业的品牌价值评估公司站在比较中立的立场进行的公开评测，也有企业会聘请专业的咨询公司对自己品牌价值进行内外测评，从而给品牌决策提供战略方向；品牌资源主要是为完成品牌任务而进行的资源投入计划。由于品牌是一个企业发展重要而核心的要素，因此，品牌发展规划判断与制定一般都会成为一个企业非常重要的长远的思想。

第四，营销战略定义。营销战略是指企业为实现阶段性经营目标而制定的营销要素，营销组织，人力资源以及市场布局等方面系统系列规划。营销战略是企业经营战略十分核心的部分，特别是一些消费品领域已经建立起了顾客导向的经营战略，营销战略更加成为一个企业发展战略的核心战略，此时，企业经营战略很大程度变成了营销战略。

在营销战略体系中，营销要素比较简单，就是企业的产品、价格、渠道，促销，传播，品牌等等一系列深刻营销营销进程的内部可以灵活改变的要素。营销组织则主要是根据企业自身战略性资源，围绕经营目标而制定的组织结构系统。人力资源主要是根据营销系统需要而进行的人力资源储备，人力资源配置等方面工作；市场布局涉及到与要素以及人力资源战略组合。

通过对战略，品牌战略，营销战略的定义，我们不难发现一个现象，就是概念外延的界定。无疑，战略的概念外延是最大的，它包括企业发展战略，企业经营战略，企业财务战略，企业品牌战略，企业营销战略等等，因此，战略一般都会与一个比较具象的要素进行结合才会有具体含义，如果不与相关要素结合，战略更多表明国家战略与军事战略。这是一种约定俗成的说法。品牌战略很显然属于要素战略一种，但由于品牌在消费品企业重要位置，品牌战略在现在企业中要素地位非常之高，特别是很多跨国公司，它们将企业经营的终极目标锁定为获得高溢价的品牌，因此，所以的资源组合都是围绕品牌展开，因此品牌虽然是要素战略，但其地位丝毫不逊色于整体企业发展战略。而营销战略很多时候具备了一定的战术性策略特征，因为营销战略涉及的要素比较多，而且相对时间长度比较短（一般为一年），因此，营销战略更多是一种阶段性安排。但营销战略还有一个特点就是涉及的要素比较多，需要企业对自身资源有十分深入的认识，如果我们对自身资源比较盲目，就很容易出现营销战略失当，从而导致年度市场目标根本无法完成。一旦营销战略失败，阶段性经营目标也就成为泡影。

从上述的定义中我们不难看到，战略，企业战略，品牌战略，营销战略具有十分密切的关系，从内涵上说，他们有很强的内涵一致性，都是关系企业长期或重要发展阶段或要素的判断与规划，而从外延上看，他们之间又呈现出递延关系，战略外延最大，其次是企业战略，再次是营销战略，最后是品牌战略。但由于品牌战略是很多消费品企业发展的终极目标，在很多时候，品牌战略与营销战略又具有外延一致性。这就是我们所并行描述的战略之间的相互关系。

通过对战略关联问题的厘定，我们可以建立起战略品牌营销准确的定义。

首先，清晰地认识战略品牌营销三个关键词之间的关系。战略，一个内涵与外延比较丰富的名词；品牌，一个十分专业，具有很强战略长远色彩的名词；营销，很显然是一个涉及到企业阶段性经营目标的，具有很强实际操作指导意义的名词。三个名词并行排列是不是我们的论述是分别展开，最后分进合击？肯定不是，我们这本书的核心词无疑是营销。因此本书的体系是以营销要素作为核心框架，以中国市场为基础搭建的一个架构平台。

其次，战略与品牌在这里分别是名词修饰性词语，如果一定要进行分割，应该是战略营销与品牌营销。但我们的设想其实不是这样组合，我们设计的是战略性品牌营销，战略作为品牌营销的限制性修饰词。因此，本书的第二个特点是营销的品牌化特征与品牌化理论建立。

第三，将战略性品牌很好地融入到阶段性营销要素中，形成打通品牌与营销新的体系。实际上，凡是在广告公司从业过的专业人士都有切身体会，品牌成为销售人员抵制主要对象，在他们眼里，品牌就是一个橡皮图章，那里需要那里盖；而凡是在营销咨询公司从业人员都知道，营销在很多企业被严重曲解为促销运动，凡是会设计促销方案就是营销管理咨询了！就是落地的实战营销！同时，在企业从业的人员又本能地建立起业绩导向的策略思维，他们对营销的理解就是寻找好的经销商，然后压货，汇款；而品牌战略管理公司往往觉得自己才是企业百年老店当之无愧的守护神。这四股力量在企业发展过程中交织进行，很多时候，一些中小企业老板由于多种原因导致对企业发展战略的错位理解与囫囵吞枣的消化，使得企业发展过程出现战略的系统性与战略的延续性受到很大的影响。

作为一个既从业于著名广告公司品牌经理职业岗位，又曾经从业于本土著名营销管理咨询公司，同时担任多家企业的高级营销顾问，出任过企业营销总监，市场部总监的复合型战略营销人，我对于建立战略品牌营销有着非常深刻的切身体会。

第四，战略品牌营销这个词，准确的理解应该是战略性品牌化营销，战略是框架性修饰词，品牌化是范围性修饰词，营销是核心词。其目的就是将营销置于战略与品牌双重策略范围类，防止掠夺性营销手段使用导致营销被透支。

上述的辩证分析，已经为我们定义战略品牌营销奠定了基础。什么是战略品牌营销？就是指围绕企业发展战略实施的一系列品牌化要素营销策略，战略品牌营销是一种实现企业可持续发展与战术性灵活组合的体系化营销手段。

这个概念有几个十分关键的词需要引起注意。

第一，围绕企业发展战略，清楚地表明我们这本书是需要建立在对企业资源深刻认知与全面理解基础之上，任何脱离企业去思考营销战略都是不现实的浪漫主义想法，其结果也一定是非常悲惨的。同时，这个观点也深刻地影响了本书基本调性，就是战略性思考会比较多，而战术性手段相对会比较少，他的读者群也更多是面向企业高管层；

第二，一系列品牌化要素。主要是对传统的营销学理论全面品牌化。传统的实战营销也好，体系营销也好，为了完成阶段性任务，往往会做出很多非品牌化营销组合，而由于本书是战略品牌营销，我们的整个营销要素将全面实现品牌。如产品戏剧化，价格标杆化，渠道形象化，促销互动化，传播故事化等等，并为此建立一套完整的品牌化营销工具体系。

第三，营销策略主要是解决品牌化营销过程中存在的局部市场问题。实际上，中国市场之所以掠夺性手段横行，最重要的原因就是我们很多销售人员师出有名，打着解决市场实际问题的幌子大兴掠夺性营销之实，我们这本书将全面解决局部市场问题的品牌化运作问题，使得所谓的市场实际问题也纳入到品牌化运营的轨道中来，根本上杜绝销售人员与市场人员，企业内部营销系统与专业公司之间在观念意识上对立。

第四，可持续营销与战术性营销完美结合。我们所提倡的战略品牌营销，基础是战略营销，平台是品牌战略，手段是营销策略。这样的战略手段与战术手段的对接对很多企业来说是很难一件事情。本书要建立的解释解决企业对这个问题认识上的模糊与操作上的盲目。

在很多品牌与营销类文章中，一直存在一个非常值得警惕的现象，即是将品牌与营销形式上的差异看作品牌与营销沟通的最大障碍，而实际性地忽略了品牌与营销内涵上沟通基础，造成品牌营销仅仅是外在形式上的模型搭建，很难形成内在思想上完美统一。而我们在研究几乎西方所有营销学与品牌学理论中发现，营销与品牌内涵关联的最重要的载体是对于消费者的共同认知。营销是建立在对消费者需要认知基础之上，以满足消费者需求为基础，品牌又何尝不是以满足消费者需要为核心。只不过营销建立起来的消费者需要满足表现为市场细分，而品牌表现出来的消费者认知理解则为品牌核心价值。

二、战略品牌营销意义

战略品牌营销对于当前的中国市场有着非常重要与长远的意义。中国企业经过二十多年的建设，已经出现了一大批观念先进，基础良好，实力雄厚，视野开阔的大企业，这些企业跟跨国公司相比较比较尽管还显得比较幼稚，但我们也看到成熟的价值观带来的稳定的经营业绩。同时，我们也感到，中国企业发展过程中的战略短板也是非常明显的。由于我长期从业服务于中国快速消费品行业，对企业的这种感受就更加深刻。

在行业里，娃哈哈与农夫山泉无疑是一对非常优秀的企业。娃哈哈的非常营销与农夫山泉的创意营销成为中国快速消费品行业不可多得经典范例。但是，在这两个优秀企业的背后，我们总能够感觉到一些美中不足的地方。简单地说就是娃哈哈的品牌与农夫山泉的渠道，这种软肋恰恰是我们希望通过战略品牌营销手段来解决的问题。同样的案例，中国乳业的龙头企业伊利与蒙牛，伊利在战略视野与品牌策略在国内乳制品企业无疑是一流的，但是在市场搏杀中我们总好像感觉缺少一种系统的激情。蒙牛作为后起者的跟踪智慧弥补了伊利的策略不足，但蒙牛在战略面与品牌面的成就却又远远落后于伊利。中国企业这种要素性软肋是影响中国企业走向世界的最大障碍！战略品牌营销的目的就是要在经营素质上建立起一个拥有卓越平台与持久竞争力的系统工具，使得中国更多出现娃哈哈+农夫山泉，伊利+蒙牛式的没有明显漏洞伟大的快速消费品企业。

首先，战略品牌营销将在观念上根本改变中国企业顾此失彼现象，使得中国企业在发展中具备更加全面的战略思维能力与专业判断技巧。中国现在并不缺少偏才式企业，中国缺少的是通才式企业，只要解决了通才式企业困惑，中国企业才有进入全球竞争的可能。

其次，战略品牌营销将在工具设计上展现出非常系统专业智慧，通过对中西方营销学理论的深刻解读，建构通俗易懂，可操作性很强的专业工具体系，减少中国企业摸索规律时间。

第三，战略品牌营销将运用中国案例与中国市场事实，通过对中国市场深刻洞察解决中国市场上战略品牌营销系统。我们看过很多来自于著名咨询公司，著名外资企业的品牌营销思考，但是，由于西方国家比较早地建立起了市场经济体系，市场规范化越来越高，西方的品牌营销理论很多时候是根本不能解决中国市场面临的现实问题，因此，本书就是希望通过本土企业文化阐述战略品牌营销理论。

第8篇：企业经营战略的特点范文

摘 要 21世纪国际竞争日趋激烈，跨国经营环境变得越来越严峻。中国企业如何增强自身实力，走向世界，实现跨国经营并在与国外跨国公司的竞争中立于败之地，选择制定合适的跨国经营战略是非常重要的一步。本文从跨国经营的定义入手，分析了中国企业跨国经营的现状和面临的内外部环境状况，最后提出适合于我国企业跨国经营的战略选择模式。

关键词 跨国经营 跨国经营战略 战略选择

当企业进入海外市场后，它就成为一家跨国企业。而跨国经营的内涵不只是企业产品由国内市场走向国际市场，更重要的是企业的经营理念、经营范围及其管理水平真正摆脱国内市场的束缚而跨越国界。

一、跨国经营的定义

一般来说，跨国经营是指国内企业通过对外直接投资，在国外建立子公司或分支结构，并以此为基础所展开的跨国界的以赢利为目的的生产经营活动。约翰•费耶维舍（John Fayerweather）教授认为：“尽管人们可以给跨国经营做出一个十分复杂的定义，但它只是有一个最基本的特征：它是涉及两个或更多国家的经营活动。因此，跨国经营所特有的一些概念必须直接来自于与被国界以某种方式所分割的经营过程①。”理查德•罗宾逊（Richard D.Robinson）认为，“跨国经营作为一个研究与实践领域，所包含的是对不止一个民族国家、地区和殖民地的人或机构有影响的公共和私人经营活动”②。

二、我国企业跨国经营战略的SWOT分析

三、我国企业跨国经营的战略选择

上述对中国企业跨国经营的优劣势以及机会和威胁进行了分析，企业如何利用上述资源，取长补短构建自身的核心竞争力成为其成功的关键，这就要求企业根据自身的发展特点选择适合自己的经营战略。

1．跨国集团战略

目前，国际竞争主要以大规模跨国企业集团为主体，竞争的核心是规模与实力。而目前我国的跨国经营规模小且比较分散。因此我国企业应通过企业间的兼并、收购和控股等市场行为，在国内的统一产业内形成内聚力强大的产业集团，构建出具有资本、生产和技术规模优势于一体的跨国投资主体――跨国集团。政府在政策上要给予一些支持，促进国内企业间联合，形成跨国集团。另外，企业还应在海外市场上并购国外中小企业，获取规模优势，生产能力或者是当地企业的品牌资源，形成国内外企业间的优势互补，扩大自身的经营规模和生产能力。

2．组织结构调整战略

美国经济学家钱德勒“组织必须适应战略”观点，在新形势下我国企业要想适合海外经营，就应该调整组织结构，企业可以采纳内部多层次的网络组织结构取缔以直线职能结构为中心的集权式组织结构，既缩短了组织的高层与基层之间的信息传递距离，又降低了企业经营的不确定性。同时，企业还要通过引进先进的管理方式，改善企业内部环境，降低企业经营过程中的风险和不确定性，增强企业的竞争力。

3．品牌先导战略

一个企业要想超越其他企业形成竞争优势，在成本、技术、服务等因素无法再有大的突破时，构建品牌先导战略是其出路。强势品牌不仅可以克服产品日渐趋同的障碍，往往还可以突破产品生命周期的限制，为企业带来丰厚的超额利润，造就市场的领导者。我国企业在跨国经营过程中应确立品牌先导的战略思想，把品牌作为产品的代言人，充分发挥品牌的先导效果。

注释：

①John Fayerweather.International Business Management:A Conceptual Framework.Mc Graw-Hill Book Company.1969:5.

②Richard D.Robinson.International Business Management:A Guide to Decision Making,Holt,Rinehard and Winston,Inc.1973:12.

参考文献：

[1]周柯,杨梅英.我国企业跨国经营的战略取向和对策.企业经济.2003(2).

[2]吴中南.中国企业跨国经营与"走出去"战略.管理世界.2004(2).

[3]肖智润,王婉薇,刘海澜.试论我国企业跨国经营的战略选择.现代管理科学.2005(6).

[4]董文波.我国企业跨国经营模式浅析.广东白云学院学报.2008(2).

[5]祖明.谈我国企业的跨国经营战略.华东经济管理.2009(6).

第9篇：企业经营战略的特点范文

关键词：以人为本；人力资源管理

现代社会，人力资源已经成为企业最重要资源，正如惠普总裁维斯一普莱特所言：“2l世纪的成功企业，将是那些尽力开发、储蓄并平衡员工知识的组织。”现代企业领导者必须牢固树立“人才资源是第一资源”的观念，按照科学发展观的要求，坚持以人为本，实现人力资源科学管理效益的最大化。

1 人力资源管理的意义

人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。

在人类所拥有的一切资源中，人力资源是最宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。人力资源管理的主要意义是：

(1)通过合理的管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值，即人的使用价值达到最大等于人的有效技能最大地发挥。

(2)通过采取一定措施，充分调动广大员工的积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动性。调查发现，按时计酬的员工每天只需发挥自己20％～30％的能力，就足以保住个人的饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可发挥出80％ ～9O％ 。

(3)培养全面发展的人。人类社会的发展，无论是经济的、政治的、军事的、文化的发展，最终的目的都要落实到人― ― 切为了人本身的发展。目前，教育和培训在人力资源开发和管理中的地位越来越高，马克思指出，教育不仅是提高社会生产的一种方法，而且是造就全面发展的人的唯一方法。

2 国有企业人力资源管理危机

随着市场变化的加快、行业竞争的加剧以及企业组织结构的扁平化趋势，国有企业人力资源管理显现出以下危机：

(1)人本主义脆弱，人本主义管理的基础薄弱。一方面，中国几千年的历史和文化传统中积淀形成的“官本位”意识，在我们每个人的意识里或深或浅地留下烙印，严重影响人本管理思想的发展。另一方面，一些企业的管理者和人力资源管理者并没有真正认识到人力资源的重要性，“以人为本”仅仅停留在口号上，__人本管理的思想并没有深入人心，现代人力资源管理的理念以及人才观还没有形成。

(2)理论缺乏，基本没有自己的人力资源管理理论。当今人力资源管理的理论，绝大多数是从国外引进的，很多并没有经过与中国企业实践有效结合，形成自己特色的理论、制度。一些企业照搬照抄西方企业成功的理论、制度和管理系统，在自己的企业不能发挥作用，甚至半途而废，进行不下去。一些西方知名咨询公司在中国搁浅，人力资源管理的水土不服，同样也表明了西方的理论在我们企业的生命力很小。

(3)机制滞后，造成人力资源浪费。在管理中，由于用人方面缺乏科学的绩效评价机制，往往通过管理者的“印象分”决定人才的价值，由于不同管理者的阅历、能力及对待人才看法存在差异，具体操作中难免松紧宽严不一、因人而异，使客观、公平、公正的选人原则难以体现。在收入分配方面缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制。收入分配中的平均主义倾向仍很严重。企业制定人力资源计划往往出于应付企业一时的人才短缺，不注意人力资源的战略性开发，不考虑企业长远发展的需要，不能为引进的人才作出合理的、与企业同步发展的职业生涯计划。

(4)人力资源管理人员角色把握不准。一些企业中，人力资源管理人员成天沉迷于繁琐的日常事务，简单的档案管理没有将时间花在战略性规划、管理技术咨询和人力资源发展上，角色定位严重不准。

3 “以人为本”的人力资源管理

知识经济的时代，知识、信息和技术这些创造出前所未有的社会生产力的生产要素都必须以人为载体，企业参与市场竞争归根到底是人力资源的竞争，现代企业管理必须从“以物为中心”转向“以人为中心”，从“以资为本”转向“以人为本”。所谓“以人为本”的人力资源管理就是企业从招聘、用人、育人到挽留员工都围绕着如何充分利用“人”这一核心资源而展开，其内涵主要有以下几个部分：

3．1 提升人力资源管理部门在企业中的地位

在新经济的浪潮中，人力资源已经成为企业中最重要的核心资源，企业战略的制定必须得到企业人力资源的支持，因此，提升人力资源管理部门在企业中的地位，使人力资源管理者作为企业战略的制定者之一成为市场的要求。企业经营战略与人力资源管理战略的整合可以采用以下两种模式。修正式，即人力资源管理者并不直接参加企业经营战略的制定，但根据企业人力资源的储备情况，对企业经营战略进行评估，并对其中超越实际的计划提出反对和修正的意见。当然，人力资源管理也必须按照企业经营战略的要求，优化企业的人力资源储备，保障企业在市场中的优势地位。统一式，人力资源管理者作为企业决策层的核心成员，直接参与企业经营战略的制定，根据企业人力资源储备和可预见的发展潜力制定企业经营战略，人力资源管理战略和企业经营战略是密不可分的整体。

3、2 深入挖掘企业现有员工的潜力

所谓“以人为本”的人力资源管理，最核心的就是深入挖掘企业现有员工的潜力。招聘工作的局限性不能保证所有的员工都能在适合自己的岗位上，充分发挥自己的能力；同时为了避免员工在同一个岗位上工作时间太长，形成工作定势，难以有所创新和突破，企业需要建立完善的内部岗位流动体系，在发现和培养员工新技能的同时，通过竞争使员工在更适合的岗位上工作，充分发挥员工的主动性和创造性，使员工对自己在企业中的发展前景可以预期，增加对企业的忠诚度。

3．3 从员工角度出发，重新完善企业人事规章

企业的制度不应该是束缚员工的工作，而是引导员工发挥自己的才能，为企业谋得更大的经济效益。“以人为本”要求企业制度建设的人性化，从员工的角度出发，针对现有高科技对员工工作条件、场所、手段的改变，正视员工的要求，保证员工责、权、利一体，使整个企业的业务流程顺畅。以最简单的考勤制度为例，大部分的企业过去的考勤办法是上下班定时打卡，对员工是时间的考核而不是任务的考核，这种制度对于考核者来说极其方便，调用电脑记录就可以对整个公司的员工出勤一目了然，但这一制度也导致员工办事拖拉，企业效率低下。同时随着高科技的发展，越来越多岗位的员工可以把工作带到家里甚至是异地进行，这样的考勤制度越来越不能适应员工的要求，企业可以针对岗位的不同特点，灵活设立不同的考勤制度，对制造、店面销售这样的岗位，工作时间和数量并重，仍然可以定时上下班进行考勤；对设计、区域销售等岗位来说，关键是工作的成果，上下班时间就无关紧要了。

3．4 加强员工培训，强调终生学习

“以人为本”的宗旨要求人力资源部门根据员工的需要提供针对工作岗位系统性的培训计划，不是为了完成培训工作而制定的硬性任务，而是针对企业发展的需要，为员工提供岗位技能培训、多元化知识培训和素质培训等多样化的选择。人力资源部门需要制定支持员工积极参与培训的政策，比如，允许员工有机会带薪培训等。通过政策的引导强调，员工需要终生学习才能保证适应企业的不断变化，为企业贡献自己的力量。

3．5 建立全民性的人力资源管理体系