运营战略规划精选(九篇)

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第1篇：运营战略规划范文

关键词：战略规划；层级；初步发展模式

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-01

一、战略规划的内涵

企业战略规划是企业运用的重点工作之一，运用正确的方式，战略规划方能发挥其功能与提高其竞争力，并可为产品创造差异化，以应对市场复杂化、消费需求多元化与科技精进化等环境变迁。战略规划的目的是在企业目的、目标与能力以及市场机会的变化中求取发展与维持战略的一致性与吻合性，其主要工作首在界定公司任务与宗旨、设定公司目标，并建立企业特色与特征。不少学者通过以战略分析工具SWOT（Strength， Weakness， Opportunity， Threat）作为战略规划真义的表达，认为“战略规划一方面是希望了解环境变迁的趋势，掌握机会，逃避威胁，另一方面则需要发挥竞争优势，以补经营劣势”。依据该意义其说明战略规划的进行步骤为：（1）寻出企业竞争的优势与劣势；（2）确定经营目标及战略性目标；（3）分析环境找出机会与威胁；（4）针对机会、威胁、优势与劣势，提出战略构想；（5）新战略展开；（6）订定计划并编列预算；（7）调整部门政策与企业组织；（8）战略检讨。

二、企业战略规划的层级

（一）规划组合的战略规划。规划组合是指在塑造公司印象的视觉要素间考量如何分配实施规划力与预算，包涵平面规划政策、包装规划政策、产品规划政策与环境规划政策等。而这四项战略规划政策均与市场政策相关连，因而基本上必须与价值、产品、广告/公关、销售等市场组合等要素相协调。通常战略规划涵盖四大规划政策，而其战略规划的施行、选择与决策均较偏向高层管理阶层，因此其战略规划的层级可归为以四规划政策所组合的公司战略规划。

（二）规划类别的战略规划。通过学者们所界定的三种规划活动，也即公司识别的开发、可销售产品的规划、使用环境的规划，可提出三种不同类别的战略规划。一是管理公司的传达与识别；二是可销售的产品规划；三是环境规划。这种战略观点与上述四项规划政策有相似之处，均以规划活动作为战略的分类，但其不同点在于明确指出其规划活动似应有其自有的战略而非是战略下的政策。

（三）产品识别的战略规划。不少学者认为管理人员的日常运营规划实务工作是战术性的而非战略性的，战略规划则是管理阶层运用日常运营规划作为战略性工作，其将战略规划限制在创造产品识别，属管理阶层所发展的战略以差别化公司的产品与规划，或运用日常运营规划发展全面性的产品家族。这一产品识别类似于公司视觉识别或品牌识别，其论点似将战略规划界定为由管理阶层运用规划以树立产品识别。

（四）规划专案的战略规划。学者Cross主张战略管理人员是旅行者，而战略规划程序则是问题解决的旅程，战略管理人员或规划小组针对规划专案在计划过程中采行所期望的行动谓的战略规划。在无明显的行动计划下所采取新奇的规划状态称之随机寻求战略（Random Search Strategy），而在可预测、熟悉与知晓的情况下由传统技巧与理性方法中抽取的相关战术，称之为预先构想战略（Prefabricated Strategy）。战略管理人员因其背景与工作性质而较不介入战略性角色，但实务上也应较具战略性，并应由战术工作提升至介入战略性程序。通过对一些战略管理人员在规划程序的前期阶段的行为，以问题解决的品质解释研究发现，其以工作模式区别战略规划为阶段引导形（Step-oriented）战略与功能引导形 （Function-oriented）战略。因此规划程序前期的规划工作模式、规划程序中的思考方式与战略规划方法均是规划专案战略规划的探索范畴。

（五）层级化战略规划。依据管理层级与其必要的活动，一些学者提出战略规划管理矩阵，并指出战略规划阶段具有三个议题，包括战略、政策与程序规划，而在三个管理阶级中每一层级均有其应有的战略议题、战略的负责人与内容。第一层级董事会/高层，界定企业战略目标编入规划目标、核可结合营销战略的战略规划、确认战略规划；第二层级中层/事业/功能，应用规划稽核告知战略、界定达成企业规划目标的战略规划、与营销及其他功能协调详细的战略；第三层级规划活动/功能，保持对规划趋势的认知、对规划目标与战略作出贡献。

从上述分析可知，战略规划是存在不同的管理层级中，也有其应有的负责人与内容。一些学者主张规划管理活动中的设定规划目标、界定规划标准、执行规划稽核、组织规划活动、评价规划结果、政策规划等是为高层战略规划，而在结合客户营销与程序企划的规划委托案则归为规划层次的战略规划，也即呈现双层级的战略规划。

三、战略规划初步发展模式

战略对企业而言可视为生死存亡的竞争利器，对规划而言战略也有其运用与研究的价值。本文结合企业战略规划的层级观，提出战略规划运作的初期模式。该模式涵盖战略规划5W 定义；战略形成方式；战略形成途径；战略时序观；战略形态、构面、因子；战略规划途径六大方面，统合成战略思考阶段，而战略规划层级的厘清列为战略界定阶段，后续的程序则参考企业战略的规划程序，整合战略思考、界定、分析、研拟、执行、检讨等六阶段构成战略规划规划程序。这一初步发展模式可供实务界运用以及学术界研究时的参考。实务界运用时，可以5W 先行界定战略规划的意义与其组织层级，并思考战略的各个思考视点，以利在战略规划规划前能有清晰的前提与范畴，充分发挥战略规划在实务运作上的实用性。学术性探索时，也可由战略思考的六视点与战略层级作为研究主题寻求的探索工具、研究范围的限定、研究前提的界定与研究变量的取舍，例如组合战略时序与战略形态以探索不同时序的战略形态；或组合战略层级与形成途径以了解不同组织的战略形成；或探索单一方向内的相关性如战略因素、战略构面与战略形态的相关性及其组成关系等。

参考文献：

第2篇：运营战略规划范文

关键词：战略；实施；管控

中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）20-0035-02

1 战略管理现状与分析

1.1 战略规划制定

国内外先进企业都有专业清晰的战略制定流程，构建了完整的战略体系，充分发挥战略制定到落地的协调作用，战略规划与运营管理密切配合，通过战略实施，能够为跨职能的战略重点提供支持。但地市供电企业根据网省公司要求制定自身的中长期发展战略规划，战略规划管理要素还不够完备，战略规划管理机制有待完善，战略实施与运营管理联系不够紧密。

1.2 战略规划监控

国内外先进企业的战略规划都有具体细化的工作目标和行动计划，且依据战略规划实施要求制定年度生产经营计划、重大投资计划和年度预算，战略实施与生产经营计划和资金计划配置同步，能够通过信息化手段及时对战略实施情况进行跟踪监控。但地市供电企业的战略管理与经营计划、重要投资计划及预算管理衔接不紧密，还没有形成有效的战略规划实施过程监控机制，短板识别、管理分析的能力有待提升，战略规划关键指标监督战略执行力度有待加强。

1.3 战略规划评价

国内外先进企业的绩效评价都能充分体现战略导向性，能够根据战略目标进行层层细分，考核指标目标值基于过往历史基础和结合外部环境进行科学预测，设置科学合理，充分发挥过程监控的作用，每月、每季、半年对绩效情况进行跟踪监控。但地市供电企业考核内容的战略导向性不强，考核目标设定的科学性和合理性有待进一步加强，考核周期频次为一年一考核，缺乏组织绩效的过程监控机制，绩效支撑指标有待进一步挖掘和完善，考核目标调整流程有待进一步完善，考核的区分度体现不足。

1.4 其他方面

国内外先进企业建立了多维度的战略综合评价制度，战略指标的分解逻辑清晰，对业务提升有指导意义，战略指标分析能诊断问题。但地市供电企业的战略规划部分关键指标实用性低，统计口径不一致，对指标驱动因素和问题诊断有待加强，关键指标与业务指标的逻辑关系不清晰，无法有效支持分析

2 开展战略实施与管控的重要意义

实施战略管理是现代企业管理的基本要求，在企业的长远可持续发展中发挥着重要的作用。根据《财富》杂志的研究结果表明：全球70%业绩不佳的企业不是因为糟糕的战略而失败，而是因为糟糕的战略执行而失败。因此，推动局开展战略实施与管控，建设战略闭环管理体系具有重大意义。

①开展战略实施与管控是落实网省公司“构建先进管理体系”和“逐步构建战略闭环管理体系”等重要工作部署的重要保证。通过引入先进的战略管理理念和现代化战略管理手段，研究建立符合实际、具有特色的先进战略管理体系，推进战略实施全过程管控，全面提升企业管理水平。

②省公司中长期发展战略印发后，亟需以创先作为载体深入实施发展战略，加快科学发展步伐，进一步完善科学发展机制。因此，实施战略管理、构建战略管理体系是确保发展战略有效落地实施的重要管理手段和内在需求。

③省公司中长期发展战略明确了发展目标、思路、重点和举措，在现有组织架构和管理分工上，战略实施、战略管控职能及制度尚未完全建立，管理机制仍不够完善，部分工作仍存在职能交叉以及跨部门协同不足等问题。建立科学、先进的战略实施与管控体系能够有效解决目前战略实施过程中的存在问题。

④实施战略管理是现代企业管理的基本要求，是企业运营发展过程的重要一环。三分战略、七分执行，战略执行比战略制定更重要。因此，推动公司战略管理体系的建设具有重大意义，为确保发展战略的有效实施和管控，未来的工作重点，应由战略制定逐步转向战略管理。

3 战略实施与管控体系设计

构建战略规划实施与管控体系具体由战略实施规划、年度发展目标、年度投资计划、年度绩效计划、年度发展报告、年度绩效评价六部分组成，包括战略构建、战略分解、战略执行、战略监控和战略驱动等环节，以实现战略实施全过程闭环管理。构建战略规划实施与管控体系包括以下工作内容。

3.1 战略实施规划

地市供电企业是发展战略执行的主体单位，在承接网省公司发展战略和各项职能战略基础上，组织制定发展战略实施规划，将战略目标和举措转化为地市供电企业具体行动计划。

3.2 年度发展目标

年度管理目标是年度工作的具体行动纲领，根据战略规划，将战略规划目标和重点举措进行分解提炼形成，分为年度指标目标和年度战略任务两部分。

3.3 年度投资计划

年度投资计划将年度管理指标和任务落实到电网规划、生产计划和预算中，综合平衡各专业计划的投入与产出，对战略实施资源进行优化配置。

3.4 年度绩效计划

年度绩效计划将中长期战略目标和综合计划分解为各个直属单位具体年度绩效合约，明确年度绩效指标和绩效任务，体现规划、计划、预算、考核与战略的衔接。

3.5 年度发展报告

在年度绩效计划的基础上，各单位对阶段性战略实施情况进行分析，编制年度发展报告，明确内部优势和劣势及存在的问题和短板，明确下一阶段解决措施，有效监控战略实施情况。

3.6 年度绩效评价

年度绩效评价是对战略实施结果进行考核和评价，实现业绩考核目标与战略规划目标的有机衔接，包括依据年度绩效计划和绩效合约实施绩效考核。

4 构建战略规划实施与管控体系的工作措施

①加强战略管控体系建设、推动管理体系整合优化。组织开展战略实施与管控体系的研究和实践，进一步明确闭环管理体系的责任主体和实施层级，形成战略规划、投资计划、绩效计划、发展报告、绩效评价的体系文件，编制推广战略闭环管理体系实施方案。

②加强战略规划研究、推动战略落地策划。在全面承接网省公司中长期发展战略的基础上，结合内外部环境分析及对标分析，制定局中长期战略实施规划，同时组织相关职能部门编制推进战略落地的专业工作方案。

③加强战略分解落实、推动管理取得实效。全面统筹开展投资计划编制工作，将战略规划目标和重点举措落实到中长期和年度的投资计划与全面预算中。组织相关单位开展战略专题计划选题和研究工作，并组织评审落实到年度行动计划，提高整体管理的效率和效益。

④加强战略监控评价、实现实施过程管控。有效整合现有指标分析报告，绩效分析报告，定期制定年度发展报告，全面及时监控战略规划执行情况，查找短板和存在问题，并将梳理提炼的措施建议纳入整改计划中，推动企业改进和提升管理的水平。

⑤加强考核评价，推动闭环管理。加强绩效考核的战略导向作用，构建体现战略目标及驱动因素的考核指标体系。开展全局整体绩效完成情况的监控、分析工作，提出改进方案，确保局整体绩效目标的实现。根据外部发展环境、内部资源和能力等因素的变化情况及战略执行结果，做好战略实施规划的滚动修订工作。

⑥加强体系优化力度、推动管理持续改进。着力推进年度绩效计划编制工作，优化绩效考核方式和方法，更加注重对战略实施规划的有效承接。加大各层级单位推广应用战略实施与管控闭环管理体系的力度，加强绩效管理，把年度绩效计划融入战略闭环管理体系。

5 结 语

地市供电企业构建战略规划实施与管控体系，应遵循“统一谋划、分步实施、持续改进”的推进原则，整合优化现有的管理资源，以战略规划、投资计划、绩效计划、发展目标、发展报告和绩效考核为核心环节，构建横向协同、纵向贯通、环环相扣的战略闭环管理体系，增强战略管理能力和持续改进能力，提升企业整体管理水平，推动企业实现科学发展。

参考文献：

第3篇：运营战略规划范文

非盈利医院财务战略发展至今，将平衡计分卡体系纳入战略实施过程中，取得了较好的实践成果。平衡计分卡体系是一种战略管理工具，作为当今世界最为成熟的管理工具，其在传统单一财务指标的基础上做了补充完善，有效提升了战略执行力。因此，吸收了平衡计分卡体系的医院平衡计分卡，在财务层面通过营业收入、经济增加值、资本报酬率、营业额提高或现金流提升等指标，衡量非盈利医院财务战略的实施情况，及能否有效改善医院的经营成果。

二、非盈利医院财务战略目标及其规划

非盈利医院制定的财务战略是否可行，其实施能否支持医院的整体发展战略，首先取决于财务战略的战略目标与战略规划是否客观、实际、科学、合理。战略目标与战略规划是相互联系的两个层面，财务战略目标是制定实施财务战略的基本前提和重要保障，科学合理的财务战略规划是组织实现战略目标的重要保证。因此，财务战略目标与战略规划要相互配合，有效结合。制定客观、实际、科学、合理的财务战略目标和战略规划，需要结合医院所处的发展阶段和阶段发展需要，主要包括以下几个方面：一、市场风险。市场风险是普遍存在，不可避免的，这就决定了非盈利医院财务战略需要随着经营环境的变化而做出相应调整，以适应新的经营环境下资本筹集管理的需要；二、技术风险。技术风险带来医院经营环境的重大变化，财务战略要保持与经营战略的相互协调，根据经营风险的变化做出相应反馈；三市场需求。供求关系是市场竞争中一对重要的关系，需求对供给起到一定的引导作用，特别是在竞争相对充分的情况下。由于市场需求的变化，医院的经营战略也要做出相应调整，以适应市场需求。为了实现经营战略顺利转向，需要财务战略及时做出反馈，调整战略目标和战略规划。

三、非盈利医院财务战略实施要点

（一）财务战略思维与非盈利医院管理体制相适应

非盈利医院财务战略作为一种管理策略，不仅涉及到战略制定者、战略实施者，还涉及到战略决策者。非盈利医院财务战略的有效实施需要医院整体各部门各层次把财务战略作为医院管理职能的核心，围绕财务战略开展管理工作。所谓把财务战略作为管理核心，即财务战略思维要贯穿于整个非盈利医院管理体制，并与医院的发展目标、职能需要和整体战略目标向适应。只有这样，才能真正把财务战略内化为非盈利医院管理战略中一个组成部分，与其他管理战略相互结合，共同作用，提高医院的管理水平和整体效益，避免财务战略水土不服，不能满足医院的经营需要，反而加重医院的管理负担，增加管理成本，降低运营效率。

（二）非盈利医院财务管理职能与战略管理要求相适应

医院管理层实施财务管理战略，指导医院日常运营管理，并根据市场、需求、技术等外部环境的变化对财务战略做出调整，包括未来财务管理发展目标、发展方向和发展策略等等，以作为下一阶段医院管理和运营的行动指南。而这些管理工作都建立在反映医院日常运营状况的财务信息的基础上。当前，受到传统的财务工作理念的限制，大多数非盈利医院的财务管理工作的职能尚停留在日常会计核算和理财的层面上，过分关注日常会计核算，导致对财务信息本身价值的忽视。因此，非盈利医院在财务信息的需求以及供给方面存在严重的不对称，医院财务提供的信息在科学性、全面性、有效性等多方面存在极大的不足和空白。财务信息供给方面的存在的缺陷，极大限制了非盈利医院财务战略的合理制定和有效实施。因此，必须推动非盈利医院财务管理职能的改革，实现财务管理职能与财务战略管理要求的统一，以财务战略管理要求为导向，调整财务管理职能。

（三）财务战略与医院信息化管理要求相适应

随着现代信息社会的发展，网络信息技术的应用越来越广泛，对于提高企业运营效率、管理效率发挥了极其重要的作用。非盈利医院在日常运营中，面临数量极为庞大的服务群体，由于医院的经营性质和提供的服务的特殊性，必须对每个个体的信息加以记录、保存和调用。因此，医院要处理的信息量极大，网络信息技术的引进和应用对医院运营管理的重要性不言而喻，信息系统在医院管理中的普及也是必然的结果和趋势。财务战略作为医院的一种管理策略，信息技术的发展和应用同样会对其产生重要影响。例如，医院通过建立管理信息系统，搭建数据平台，实现信息数据在平台上的高效整合，这些反映医院日常经营状况的生产经营信息在被有效整合的基础上，为理性决策提供了客观依据，对提升医院资金流、物流的周转率，提高医院管理效率发挥了重要作用。可见，信息化可以给医院提高财务战略实施效率带来更加高效的技术手段和方式，正是基于此，非盈利医院财务战略要积极寻求与医院信息化管理要求的协调统一，有机结合。

（四）制定有效的财务战略实施评价体系

为保障财务战略的效率和效益，建立科学合理的评级体系十分必要。只有确定相应的评价标准，才能衡量财务战略是否有效，并及时对无效的财务战略做进一步分析、调整，以制定出适应医院发展需要且可行的财务战略。非盈利医院财务战略的最终目标是要实现医院管理水平和效益的提高，因此，进行业绩评价是衡量财务战略的实施效果的一个可行途径。业绩评价的一个重要指标是现金流，无论在何种企业或经营组织，现金流都是决定其能否健康发展的重要因素。建立非盈利医院财务战略实施评价体系，主要从基于现金流的医院收益能力评价、基于现金流的医院偿债能力评级和基于现金流的医院发展能力评价三个方面，对财务战略实施效益进行综合分析评价。

四、总结

第4篇：运营战略规划范文

赛立信竞争情报研究人员发现，作为企业了解外部环境变化、制定和调整自身业务策略的专业工具，竞争情报大多只在这个流程的第一个阶段“环境分析”中发挥主要作用，而到了最后一个阶段“战略评估”，（由管理人员兴趣引发的）对市场的持续监测及临时性分析成为竞争情报人员的主要任务。

竞争情报当然无法脱离企业既有的战略规划流程单独存在，因此赛立信建议企业管理者不仅关注竞争情报工作的结果，更应了解这些结果如何用于决策。

赛立信竞争情报研究人员将通过一家工业制造领域的企业案例，为高管们了解和思考如何更好地结合竞争情报与战略规划过程提供参考。

作为金属预制件，零部件制造及工程设计服务领域的市场领导者，LVT公司的竞争情报部门为企业在战略及运营两个层次的规划活动提供有效保障。

LVT公司的运营管理涉及多个业务领域，每个业务领域都包括了不同的细分市场及业务部门。首先，LVT公司的竞争情报部门需要在专注于信息收集和分析的同时，保持对公司整体业务状况的了解；其次，LVT公司将情报工作聚焦于识别出各个细分市场的特定驱动力，以便更好地理解不同条件下的复杂市场。

LVT公司的情报流程与其“年度规划循环”有序连接，以下是对“年度规划循环”各环节任务的描述，以及和该环节相关的情报需求和产出结果。

一、战略研讨会

战略研讨会上公司管理层更多地关注于业务增长的课题，通过讨论整体的业务环境并寻找增长机会，将形成一份待研究的主题清单，竞争情报部门将为这些主题的研究提供有效支持。

二、市场及战略洞察

在这个环节，竞争情报部门不仅需要对战略研讨会提出的研究主题给出清晰的答案，也需要对未来三年可能的市场变化提供概括介绍。竞争情报工作的大部分成果集中在这个环节输出。对LVT公司来说，分析“客户的客户”需求(即:最终用户的需求)至关重要，这个步骤通过对“市场驱动力”的分析完成，对LVT公司而言以地区和行业细分的终端市场加权平均增长率是适合的分析指标。

“市场驱动力”既意味着最终用户市场的增长，也被当作衡量新市场增长的首要指标。通过综合分析最终用户特征及新市场增长率等指标，LVT公司能够掌握和量化市场动态，包括: 增长市场的渗透程度，可替代度及供应链影响等。

三、业务部门的战略制定及评估

参考上一环节的情报工作成果，LVT公司各事业部和业务单元将独立制定各自的业务计划，此外他们也会提出下一年度待监控的宏观环境及行业趋势目标，以便于竞争情报部门跟进。

同步地，LVT公司的整体战略将在这个阶段得到最终确认并被各事业部和业务单元采用，随着战略计划的逐步实施和推进，计划是否有效，将得到准确验证及相应调整。

四、战略峰会

这是为期一至两天的年度会议，参会人员包括所有的业务部门负责人及高层管理人员。对公司整体战略的调整结果及其对各业务部门的关联度及影响将在峰会上得到充分讨论。

五、战略计划

战略计划由四个关键模块组成:

1.战略行动

经过公司整体对战略的发展、沟通、评价及调整，接下来的工作是将战略落实为具体的执行方案。这是一个不断重复的过程: 识别出执行方案，设定执行目标以及评估与战略的关联度。评估的标准包括该方案与整体战略的适应性及核心战略目标。执行方案需要不同层次的情报支持，以便于在付诸实施前作出可靠决策。对竞争情报部门来说，一个主要的挑战就是确定支持的优先度以及完成相关任务的进度表。

2.市场规模及份额

选定的目标市场需要按照整体规模及客户群进行细分量化，验证相关假设是否正确需要综合考虑外部关于目标市场规模及份额预测的相关数据，以及对竞争对手的深入研究结果。任何关于市场份额明显变动的信号都必须在对应的战略执行方案里得到清晰体现。

3. 公司风险管理

LVT公司通过标准流程对进行风险管理，他们将风险划分为: 战略，运营及财务等不同类别，例如，战略风险包括替代性的技术方案，以及竞争对手动向等。分析重点包括各种风险发生的可能性，及其对行业和公司本身的潜在影响，分析结果将用于制定(风险发生时的)应对及跟进措施。

4.财务管理

最后，战略计划将从财务角度和非财务角度进行完整描述，包括:战略目标(例如: 客户及员工满意度)，运营目标(例如: 客户回报及再循环率)以及费用目标(例如:研发投入)等。

六、 滚动预测

每个季度，LVT公司都会重新审视战略计划，以便为即将到来的四个季度做好准备，这个工作可以理解为“微型的年度规划循环”，包括了对行业趋势，市场动向，战略行动，风险管理及财务表现的再评估及适当调整，有力保障了LVT公司能够依据最新的情报成果作出决策以更好地适应市场变化。

七、表现评估

第5篇：运营战略规划范文

一、明确企业发展战略目标

如果企业要定战略，首先必须要有明确的战略目标，企业有了战略规划，企业未来有了其战略发展的方向，那么目标则是指导企业各部门及个体活动的最终目的。目标在企业中占有举足轻重的地位。管理大师德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。”所以企业的使命和任务必须转化为目标。如果企业没有目标的话，那战略就没有依托点，所以战略也是从目标一走到目标二的一个过程。从目标一走到目标二，中间需要战略。在整个过程里面，企业要解决很多课题，归纳起来基本上包括六个方面：1、做什么，企业必须明白要做什么才能够顺利从目标一走到目标二；2、为什么做，企业家每天琢磨的就是两件事，做什么和为什么要做，如果这两个问题搞不清楚的话，企业的老总就没法当了；3、到哪里去做，在亚洲 金融 风暴没有发生之前，如果美国和欧洲的公司要到东南亚投资，选中了印尼的话，不管他们做什么都是没用的，因为地方选错了；4、何时做，这个很重要，某些东西做得太早，可能达不到目的，但如果做得太慢，又会被别人抢得先机；5、谁去做，就是到底该由谁去执行任务；6、怎么做，这是完成目标的最后一步。所以说，企业应有明确的战略目标，然后建立 科学 而又明确的企业发展战略及战略规划。

二、建立科学的企业发展战略及战略规划

要想办好一个企业，并非轻而易举的事情。企业应制订长远的发展战略与战略规划，而确定一个远大的发展战略，其战略应制定得科学而又高明些，这样以来企业经营者们才会有动力和压力，其潜能才能得以充分地发挥。那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略管理执行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的 分析 、计划性，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。

可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身未来战略竞争能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会(行业新进入者)？明天的机会您能否抓住(自身的资源能力是否匹配)？

要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！

目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。

而企业一旦不清楚自身的战略竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。

那么，企业如何制定长期经营计划，应有以下几个步骤：1、确立经营观念，设定公司目标。这一步的关键在于不仅要把经营观念或信条确定下来，而且要使其具体化，将总体目标分解细化，使其成为指导各部分业务工作的方针和努力的方向。2、进行预测。不管经营者的主观意向如何，公司实际上是为客观环境所包围。公司如果忽略了对客观环境的分析预测，长期发展计划则成为空中造楼。3、构想经营计划概要。经营计划是根据公司的“主观意向”和所处的客观环境而加以确定的。为了实现公司的目标，必须突破客观环境的限制。为此，必须决定用何种手段和如何实现公司目标的计划体系。这一决定是建立在个别计划与阶段计划基础上的。4、设立个别计划。也就是确定各个部门的具体计划。如技术部门的产品研制计划，财务部门的资金计划，生产部门的盈利计划等。5、设立阶段计划。重要的一点是要认识到：“计划的本质在于选择”。6、编制预算。以预算形式表现出来的经营计划即可交付具体实施。

三、建立战略管理部门是 企业 发展 战略与战略规划目标实现的重要保证

战略执行是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应 社会 环境、市场环境及其他环境变化，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是决策层的职责及牵引执行层实现战略目标的手段。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。战略管理体系的具体职能，包括战略 研究 、战略情报、战略组织、战略控制等。

1、战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。 目前 企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。

战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。

2、战略情报职能不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。市场信息常常只是战略情报的一个 参考 。战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查 方法 的设计研究。

3、战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。

目前 中国 企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。

4、战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制等。

规划控制是由战略部署和战略规划制约的。

组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。

战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接 影响 ，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调控中已出现了许多实例，新疆德隆也是如此。尤其在企业实行多元化时，战略成本更为重要，否则常常以失败告终。

战略管理体系的四个主要功能是交织在一起的，不可能机械性分开的。

四、建立战略管理执行系统，有利于保障企业战略目标的实现

目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要 问题 有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠 科学 的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。

要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行系统—4R管理模式。4R系统的具体构成是：R1（Ready-all）—执行的计划与预算系统；R2（Responsibility）—执行人的岗位职责系统；R3—（Review）执行效果的检查系统和R4—(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行力有利的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。具体 内容 如下：

1、执行的计划与预算系统

计划与预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面；业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算规划；在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划；以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要是生产、销售计划与关键成功措施两个部分；根据经营预算计划与关键措施，各业务层、销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上；根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。

2、执行人的岗位职责系统

岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：根据预算计划明确公司所需的关键岗位；设定关键岗位工作职务权限；明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的；根据岗位评估进行岗位职责说明；明确业务层面的考核指标；明确各个岗位的考核指标；责任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务。

3、执行效果的检查系统

业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。具体的内容和步骤是：业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成；质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统；“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。

4、执行结果的考核系统

通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。考核的标准应该是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上。具体的步骤是：在年初层层签订责任制合同；在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增与减幅以及奖金；按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展中，实行10%优者重奖，5~10%劣者尾数淘汰（辞退）。

4R系统帮助企业从传统的功能管理向流程管理过渡，整个4R业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕年度经营目标和战略目标旋转，一年运行一圈，保证战略转变成行动并推动业绩的增长。发挥战略竞争力的执行系统功能。

五、战略落地与 企业 运作有效结合

1、聚焦战略的思维点

企业除了要掌握构建战略的总体框架，还应当有聚焦战略思维的思维点：一是基于行业规则把行业看透， 研究 行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的 历史 以及路径依赖确定下一步的 发展 。路径依赖就是过去做过什么、有什么优势，企业一方面要借助路径依赖，借助已有优势，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基础之上做选择，改变行业习性，建立 学习 型组织。三是在战略抉择时要基于资源与能力，一方面要基于组织内生能力，如企业内部的治理结构、企业家、资源等；另一方面要基于企业家的认知，战略能做多大取决于企业家的认知和抱负。战略既是 科学 又是 艺术 ，不能从一个极端走到另一个极端，过去是企业家主观判断，现在走入另一极端，请国外咨询公司，搞得非常复杂，没有了行业敏感性。

2、战略落地

所有的战略最终要回归到企业的实际运作中，所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。

战略落地，第一，有制度安排。战略走向会 影响 权力的再分配，虽然对整个企业有利，但对某些人不利。当初实达战略转型失败，是因为其整个决策机制缺乏权威，叶龙不能撑控局势，资源是倾向于非战略方向的，因此其战略不可能实现。 中国 的战略具有更广泛的范围，特别要考虑制度因素，一定要有好的制度配合。

第二，有组织支撑，组织支撑不是简单地画个组织结构图，而是基于战略研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等 问题 。

第三，战略落地最终要落实到产品上，企业要明白自己的产品战略是什么，产品组合、客户战略是什么，要在研产销一体化的基础上统一于客户，在内部价值链上寻求竞争优势，形成战略竞争力，提升一体化运作的能力，发挥战略竞争力的优势。

第四，企业学会运用资本杠杆，要研究什么样的资本投资战略、什么样的并购模式能支撑战略的实施。

第五，企业战略转型的核心是人与文化的转型，取决于人的素质的提高、企业基于战略的核心人才以及人力资源系统。文化是企业竞争力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企业家与职业经理人要有战略性的系统思维，而且在战略上要身体力行。

第6篇：运营战略规划范文

[关键词]企业战略 全面预算管理 平衡计分卡

中图分类号：F299.233.42 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）21-0063-01

无论是全面预算管理的理论研究，还是全面预算管理的实践操作，我国都不是很成熟，企业不敢推陈出新，多数沿用传统的预算管理方法，难以发挥预算管理应有的管理成效。将企业战略规划整合到预算管理的各个指标当中，确保预算管理支持企业的战略规划，对企业的持续健康成长拥有十分重要的意义。

一、企业战略与全面预算管理的桥梁――平衡计分卡

平衡计分卡通过将战略和任务，转变为目标和指标，组成了四个不同的维度：财务、客户、内部运营、学习与成长。平衡计分卡四个维度的指标，相互之间具有驱动的因果关系，这些指标显现出了企业的战略发展轨迹，实现了企业管理的从绩效考评到绩效改进过程、从战略实施到战略修正过程。平衡计分卡将企业的战略在四个维度下分解，从而确定企业的战略目标值。企业再制定出平衡计分卡的评价标准和行动方案，从而实现平衡计分卡对企业战略的衡量功能。

平衡计分卡不仅体现了企业的战略管理，而且促进了企业将预算与战略规划，相互联系构成一个整体，保证了全面预算对战略规划的支撑作用。在使用平衡计分卡时，要从四个维度来选择对企业业绩的测评指标，并且明确各维度的详细的目标，由企业辨别哪些行动，可以促进自身实现目标，从四个方面找出将来评估这些推动行为的指标，同时，建立短期的评估标准，用以衡量在企业战略上取得的成绩。所以，创建平衡计分卡能够令企业将全面预算和战略规划目标联结在一起。在建立之后，寻找出促进发展的要素，平衡计分卡就能够因此而加以实施影响，使管理者将精力集中在改善，或者设计新的对实行成功的战略规划最为重要的那些程序。

二、战略视角下的全面预算管理体系构建原则

构建企业以战略作为导向的全面预算管理体系时，应依据企业的经营业绩、部门、员工、权责等因素的不同，综合研究考虑。战略导向下的全面预算管理体系构建原则有：

（1）战略匹配性原则

缺乏战略规划的引导为企业的预算做基础，企业的预算就可能会偏离最初的目标，使行动的方向和准则落空。在构建企业的全面预算管理体系时，应该与战略规划相协调，为企业战略的发展提供支撑作用。全面预算管理应该根据企业战略的演变及时的调整，并能够及时的与公司的战略相匹配。

（2）适应性原则

企业所构建以战略为导向的全面预算管理体系，应该与企业的实际情况相结合。在生命周期的不同发展情况下，应该选择有差别的预算编制作为出发点，在不同的行业领域，应该选择不同的预算控制重点与方式。

（3）系统性原则

全面预算管理体系作为企业管理体系的重要组成部分，应该与企业的其他体系如采购、生产、营销等相协调，从而保证企业的有机性和完整性。另外，全面预算管理体系应该与其他组织相互配合，共同达成对企业经营活动的管理与控制，保证企业长期稳定、健康的发展。

（4）可操作性原则

企业所构建出的全面预算管理体系应该要与企业的管理水平相适应。为企业的生产经营创造价值，并使企业的全面预算管理体系成为可动态化、可操作化、可定量化的运作系统，可见，企业构建的以战略为导向的全面预算管理体系应该具有较强的可操作性。

（5）分工与合作相协调原则

全面预算管理体系，应该明确企业的分工与合作。根据预算管理目标，明确企业的分工，将其分解为各部门、各岗位的具体预算目标，规范内容和要求，明确工作责任。在分工基础上的合作，使各部门、各岗位相互联系、相互制约，使企业成为分工合理、合作团结的高效率组织。

三、全面预算管理的改进目标

预算目标是集团战略规划的发展目标，在预算管理期间的具体表现方式。作为预算年度的具体的工作任务，预算目标应当充分的体现集团各子公司或项目部门管理层所面临或确定的预算年度工作中心及工作目标。在集团预算目标具体设定之后，以平衡计分卡这个绩效管理工具作为座桥梁，将集团的战略规划落实到，可以具体操作的衡量指标上来，通过财务维度、客户维度、内部运营维度、学习与成长维度进行目标值的设计，从而保证战略规划得到有效的执行。明确具体的预算目标，不仅可以为集团的发展指明了今后的工作重点，同时也为集团的全体员工，提供了一个评价工作业绩的标准。因而，拥有确定的预算目标，将关系到集团全面预算管理体系的合理性和有效性。预算目标是将集团战略规划和日常的生产经营活动，进行连接的桥梁。集团的预算指标体系，可以直接体现战略规划的导向，集团的预算指标体系的设计是否正确，是集团战略规划有效执行的关键因素。

四、全面预算管理改进的依据

目前，我国的一些大型企业集团，已经开始应用战略导向全面预算管理模式，同是取得了良好的管理效果，但是，绝大部分企业集团，仍在采用传统的，以财务利润为重点预算管理模式。对于那些利用财务指标进行预算管理的企业，尽管有的已经开始建立起以战略为导向的全面预算，但在预算的执行和编制过程中，没能够很好的将二者结合在一起；有的企业还没有采用战略规划的管理形式，导致了预算的管理工作完全与企业的战略规划工作相分离。如果企业对战略规划不重视，那么企业的经营就很难继续下去；如果企业制定了战略规划，但是并不去执行，那么企业的发展将会失去前景。所以，为我国的集团企业，构建出一种站在战略视角下的全面预算管理体系，成为当前推动集团企业发展的，十分紧要的任务。

五、全面预算管理改进的内容

集团目前的全面预算管理，主要由集团的董事会下达，财务部门按照下达的预算目标执行编制工作。由于财务部门不参与集团战略规划的设计，因此，很容易机械地将预算目标数字化，导致集团的预算编制情况与集团的战略规划相脱节。进一步完善预算管理工作的流程情况，明确授权与分工，使得不相容的职务相互分离，对各岗位、各部门、各分公司在预算管理体系中的任务和权利，进行分工方面的细化和权利方面的限制。使集团明确在预算的编制、执行与控制、考核、纠正等各个环节的授权审批程序。 集团应当按照自身的组织结构、经营内容、管理需求出发，调整目前的战略规划与预算编制、执行与控制、考评体系相脱离的管理现状。预算编制工作是将预算目标，具体化为预算指标的管理过程，预算的执行与控制工作是将预算指标，作为经营业绩的考评依据，通过预算指标的完成情况，达成对预算执行与控制。及时地对预算进行考评是十分必要的，可以规范集团的预算管理流程、防范集团在经营过程中存在的风险，进而提高集团的整体经济效益。

参考文献

第7篇：运营战略规划范文

改革开放20年来，国有企业改革取得了一定成效，国有企业活力和效益得到了一定增强，但效率、活力不足，经营不善，一直使国有企业难以获得竞争优势，一直困扰着国有企业生存和发展。就造成目前国有企业困境的因素来说，除国有经济布局不合理、国有资产管理体制不健全、产权制度改革不深入、法人治理结构不完善、职业经理人信托责任缺失等因素外，执行力不强、管理不到位的因素也是造成国有企业目前困境的重要因素。

一、执行力

执行力是指企业的各个业务单位和全体员工贯彻落实企业战略发展规划、经营决策、方针政策、计划目标、制度措施的能力。它是衔接企业战略规划、经营目标和经营结果的重要环节，直接关系到企业的战略规划和经营目标能否实现。具体来说，执行力有以下几个方面的特点：1、企业执行力是一个综合性系统，它涉及到企业经营运作的方方面面，是企业全体部门和全体员工执行力的总和；

2、执行力是企业有效运营的基础，是企业管理水平的具体体现。在企业经营运作中，执行力同企业管理交融在一起，构建企业执行力的过程也是加强企业管理的过程；3、企业执行力的提升是一项长期、渐进、实在和具体的工作，它需要企业在日常经营运作中坚持不懈抓管理、抓落实；4、提升企业执行力，人的因素是关键，企业执行力的提升是一项全员参与的工作，它需要企业各个层级的员工，特别是企业领导者全力投入，它需要企业全体员工素质和执行力的提升；5、提升企业执行力的重点是各个因素和流程的有效整合，特别是人员、战略和运营等三个核心流程的有效联结、协调和整合。

二、提升执行力是构建企业竞争优势的有效途径

第8篇：运营战略规划范文

一、企业核心竞争力评估：

二、集团公司需要业务单元再造（20--50亿及以上规模）

主要问题：

战略迷失、多元化困境、组织臃肿、模式失灵、管理失控、产品乏力问题。

指导原则：

主要通过三级联动组织业务单元再造，重新树立战略领先、产品致胜、整合业态、模式拓展、利润优先、品牌群立来进行企业管理创新。

解决路径：

两个明晰和六个管控来实现。

两个明晰：是集团战略明晰和营销战略明晰；1、集团战略明细：整合后的如何从资源、技术、医药优势，转化成市场优势、成本优势、品牌优势、产品优势、产业链高效运营优势；2、营销战略明晰：进行产品线全新梳理，整合政策、网络、人员及架构。聚焦核心产品及产品线（疾病谱分类），做超20亿大产品，由核心大产品带动产品线和大品牌运作。形成高速、高质的增长新营销模式。

六个管控：战略管控、资源管控、核心产品管控、政府资源管控、信息数据管控、薪酬（分配）总量管控。

1、进行集团战略规划，明细未来目标和具体方向路径。进行战略管控。

——在集团应结合医药行业的发展机遇，整合现有资源力量，不断发掘特色优势，以新观念、新思路开辟企业发展的模式，为构建未来长远发展做出积极努力。

2、通过营销战略规划业务板块按产品线的资源重新分配。进行资源管控。

——在原料、生产、研发、流通中提升全产业链价值，利用优势，面向全国，全面发掘大产品优势，实现由多产品大品牌到面向全国和世界的大集团品牌跨越。

3、进行核心独家产品策划，挖掘产品潜力提速发展，带动整体增长。核心产品管控。

4、在股份公司层面整合政府资源，解决招标物价医保资格难题。政府资源管控。

5、进行营销条块间的大数据信息化管理，提高管控效率。信息数据管控。

6、进行有激励的营销部门薪酬股份分配体系，充分调动管理及员工积极性。薪酬总量管控。

三、企业出现困境需要业务单元再造（运营出现困境企业）

主要问题：

中国医药行业整体发展态势如何，国家政策会倾向于未来向医疗方向发展呢还是药品方向发展，医疗和药品的发展比例将会如何，医疗规模和市场会扩大还是缩小，药品规模和市场会扩大还是缩小?会不会导致一部分市场向理疗和保健品方向发展，而缩小药品市场的规模？哪些药品有发展机会，哪些药品将被淘汰出局？

在未来的医改中，制药企业是会获得发展机会呢，还是会被排斥出局外，或被优势企业收购。外资制药企业是会被限制呢，还是获得发展机会？哪些制药企业拥有发展机会，哪些制药企业将被淘汰出局？

医药商业企业在医改中的发展方向和趋势？什么样的医药商业企业在未来3-5年内拥有良好的发展机会？什么样商业企业将会被淘汰出局？

解决路径：

分析企业内外部环境风险及机会，找到如何维持企业的生存的核心产品及业务模块。重新进行战略规划再造，定目标、企业运营模式定位。细化目标和核心竞争力，明确核心产品线、潜力产品线、增长产品线。解决企业竞争策略，明晰战略竞争举措和路径。搭建全新的营销一线、支持服务体系，梳理全新制度流程。完善总部职能、细化大区职责、强化省区流程。实现管理创新。

四、快速成长的企业需要业务单元再造（1--20亿以下成长型企业）

主要问题：

1、在目前企业高速发展基础上，可以通过哪些方法、路径和举措保持持续的高速发展？

2、围绕目前产品新市场的开发和进入，如何制定有效的竞争策略？

3、基于目前企业多种营销模式并存优化问题的现状，是否需要通过组织机构调整和优化，保障企业的持续高速发展？

4、如何获得更多实战的、可操作的技术方法支持？

解决路径：

第9篇：运营战略规划范文

(一)预算管理未以战略为导向

A公司的全面预算管理实施早于战略规划的制定,公司预算组织习惯于既有的以财务预算为主的流程和模式,直接把战略规划中的财务目标作为战略规划的全部目标,并按20%的权重加到总预算。这不仅片面看待了战略规划,而且在预算编制的流程上也不符合从战略到预算目标的基本逻辑。这种没有以战略为导向、以战略目标为出发点的预算管理,极易退化成纯粹的财务预算管理,忽视对企业价值创造的引导,管理的目标多以收入和利润为中心,着力对资源耗费的计划、分配和控制。

(二)战略规划与全面预算管理间缺少有效的衔接工具

A公司不断变化的战略目标和不太稳定的高层管理团队,会使平衡计分卡的开发过程陷入绝境。目标管理要求充分的授权与激励的配套,然而在一家国有企业里,充分的授权意味着运营风险的放大,这是管理者所不愿的;激励的配套就要突破现有的薪酬文化,这样的文化冲突必然使目标管理的推行困难重重。关键绩效指标虽然简单易行,但是指标分解的制定往往是由各部门和员工在具体设置,这一方面会产生利己倾向,另一方面也难以保障整个指标体系内在的因果联系。更糟糕的是,这些关键指标往往是短期指标,导致部门和员工工作仅仅着眼于短期目标的实现,而这有可能是牺牲公司长远利益为代价或忽视了公司长远发展的需要。

(三)现有预算指标选用思路混乱

上级主管公司并没有根据A公司的发展战略,专门制定保障战略得以落实的指标体系,而是依照自身被考核的指标体系,全部分解下达给A公司。A公司自身也不做适应性调整,直接套用。整个指标体系分5个维度,财务,客户,运营,重点工作,态度和能力。目前的指标体系,看起来很全面,与平衡计分卡的4个维度很相似,但深入研究会发现指标选用缺乏系统性、科学性。首先,工作态度和能力这个维度事实上应该是对经营管理者聘任上岗前的评价,而不是一个全面预算管理应该评价的范畴。其次,重点工作维度中安全生产应该属于内部业务流程进行管理和评价的目标,而不应该是某一个年度的重点任务;战略客户的巩固和扩展属于客户维度,应当在客户维度里综合考虑。第三,运营维度本应该是从内部业务流程出发,考虑如何稳定业务产品的服务质量,如何提供更满足客户需求的服务,如何选择和管理供应商,如何维持与利益相关者的良好关系,但实际在这个维度却是一个业务产品的规模指标,属于一个财务维度的指标。第四,考核指标几乎全部是结果性指标,没有过程性指标。结果性指标通常代表过去工作的绩效结果,无法显示结果获得的过程,也不能在预算执行过程提示管理行为是否奏效,难以及时发现问题,采取行动以影响未来结果。

(四)指标权重不均衡

经过重新分类,整个指标体系有效权重为90%,其中财务维度为60%,客户维度为14%,内部流程为4%,重点单项工作为12%。财务维度的权重过高,有明显追求利润和规模的倾向。三个与利润相关的指标总权重达到了26%,主营业务收入和工程物流货量是规模指标,合计权重也达到了23%,仅这两项就占到了近一半的权重,加上运营效率和收益质量,整个财务指标达到了60%。这样的权重难免不会诱导出短期行为。客户维度的指标权重偏低,使得资源和精力的投入必然有限;同时也没有根据企业自身所倡导的价值去争取的目标客户群。30%的非财务指标近一半是客户维度指标,看似重点突出,实质上还在强调业务规模,没有起到非财务指标弥补作用。非财务指标应当强调价值创造,关注长远发展,拥有预测功能等。

二、A公司全面预算管理改进建议

(一)建立以战略为导向的预算管理

新的全面预算管理首先从战略组织触发,由战略委员会及工作组将公司战略目标清晰的描绘出来,形成各战略主题的发展目标,并归纳总结出实现各发展目标的关键举措。结合A公司正在推进的各项关键举措,就可以利用平衡计分卡的战略地图模板,帮助A公司勾勒出各战略主题目标的因果关系链。财务维度,要实现资本报酬率的稳步提高,必然要提高收入,降低成本。客户维度的目标主要是支撑收入增长战略。为了支持前两个维度的目标,在内部业务流程维度有四个方面的目标:服务品质,客户优先,产品创新,社会责任。优化预算考核的指标体系,就是要满足企业实施战略和实现年度经营目标的要求,让指标体系涵盖企业四个战略管理重点的各个方面,服务于业绩考核及薪酬激励,在构建指标体系是应该保持财务指标与非财务指标的平衡,结合结果性指标和过程性指标。经过调整财务指标总权重降低到40%,但依然是权重最高的考核维度,这也符合企业要求财务回报的本质,非财务指标权重提高到60%,去掉了工作态度和能力指标,把重点工作指标中与客户和业务流程相关的事项转移到这两个维度,同性质的指标保留关键的一个,同时增加了员工学习与成长维度的指标。

(二)完善预算编制

建议A公司引入零基预算改进费用中心的预算编制。由于零基预算是从审核需求出发,要求预算与实际需求相匹配,摒弃了传统预算编制中依据历史数据进行编制的做法,因而更具合理性。通过滚动预算调整将相关预算指标调减,更符合预算执行的实际情况。当市场环境发生变化,与编制年度预算指标的假设背离时,按季度滚动调整下一期的预测完成值,以此来指导下一期的经营活动,控制经营风险。而当经济形势持续低迷,就通过年度滚动预算调整的对经营规划进行调整,从而影响年度预算指标的设定。由于滚动预算的目的是不断修正预测结果,为经营决策服务,所以一般不影响考核指标的变化。

(三)改进预算反馈监控体系