企业经营战略的管理精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的企业经营战略的管理主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：企业经营战略的管理范文

企业管理是现代企业保持良好运营状态的重要条件，良好的企业管理模式不仅可以增强企业的市场竞争力，而且可以使企业形成良性发展循环，逐步壮大自身。企业的管理模式有一个逐步发展的过程。传统的企业管理模式主要表现是泰勒时代的人力资源管理模式，在这种传统的管理模式下，人被当做挣钱的机器，企业的最终目的就是追求利润的最大化，在生产经营的过程不注重人的全面发展。随着时代的进步，现代企业管理更加注重人的作用，生产经营能力的提高、技术的革新都是靠人才推动的，企业之间的竞争最终取决于技术、人才的竞争。所以，企业要想实现持续的发展，就必须立足于包括科技创新、理念创新、管理创新等在内的创新体制。下面我就现代企业经营管理战略问题谈谈自己的看法。

1.树立以人为本的理念

当今是竞争的时代，在艰苦的创业路途中，只有冲动和热情是远远不够的，还需要在宏观决策的基础上，以正确的经营理念和系统的方式方法作为行为的指导。

人无远虑，必有近忧，我们做事不能仅顾及眼前利益，忽视长远的、潜在的收益，否则会和成功失之交臂。

“水能载舟，亦能覆舟”，“攻心为上，攻城为下”是一个亘古不变的道理，“天时不如地利，地利不如人和”的理论千年依然。不管何时，都要保持以人为本的观念，如果我们真的想有所成就的话就行。

领导本无需样样精通，但他必定要能够运用系统的经营理念，团结组织统一领导好各行各业的专业人士，让他们各负其责、各司其职，并能够取长补短，发挥每个人的专长，才能达到最大的收益。

然而想收服士子之心并不是很容易的。中国自古就有“良鸟择木而栖，良臣择主而伺”的说法，更何况现在的社会是一个双向选择的时代，身边总是存在诸多的机会。可以说，每个人都独具慧眼，在精挑细选之后，希望做出最有利的抉择。

《康熙王朝》中孝庄太后谈起如何对待吴六一时说：“有些人可以用钱买，有些人可以用官买，而有些人只能用恩义去结。”正所谓投其所好，各取所需。也许这样的提法略有“唯有用才是真理”之嫌，但无可否认，那一份知遇的感动要远胜于诸多凭空轻许和物质诱惑。

如同于丹一样，我把人心中的执业标准分为三个层次：中等、中等偏上和中等偏下。现实中确有人把工作作为一种乐趣，全身心投入其中，与其同荣辱、共进退，不太计较物质利益，但能心怀此念并能一贯坚持的人微乎其微；也确有人没有太高的职业道德水准，无论在怎样的情况下关心的都只是一己私利，很少考虑企业的利益，但如此无明辨是非能力的人也并不多；大多数人是现实的、中庸的，有“以其人之道，还治其人之身”的想法，以正在砌一堵墙的原则工作，懂得投桃报李。

所以说要求每个人都能无条件、无代价地爱岗敬业是不现实也是不公平的。谁都不可能超越于他的生存空间而独立存在，责任心和工作态度取决于其环境条件及所受的待遇。现实中没有不食人间烟火的圣人，人都要衣食住行、养家糊口，需承担一份社会的义务和家庭的责任。如果企业期望职员能够以一种职业主义者的工作态度（这应该是用人的道德底线）投入，就要在保证职工既得利益的前提下，考虑如何最大限度地取信于人。

有朝一日，公司内聚集了一批优秀员工，管理层深明“兼听则明、偏信则暗”的古训，能够集思广益、博采众长，使每个人都能在内心深处产生一种“士为知己者死”的共鸣，以公司作为自己安身立命之所在，谋求未来长期收益和可持续发展，真心诚意地为企业筹划，设身处地地为公司着想，我想彼时距成功也就为期不远了。

2.建立企业管理制度

2.1借鉴学习。在借鉴学习其他企业先进的管理制度时，要巧学活用，但绝不能生搬硬套。要结合自身的实际，学习同行业先进企业的管理新理念，大胆解放思想，追求管理创新，彻底摒弃陈旧的管理观念，将学到的、借到的科学管理理念、方法统一企业员工的认识，使全体员工的思想观念、工作作风合乎自身企业发展的要求，主动参与管理、配合支持管理。

2.2结合企业实际不断总结。任何事物的先进与落后与否都是相对的，不是绝对的。管理者应当清晰地认识到，其他企业管理中最好的东西，放在自己所在的企业中并不一定是最好的，要树立管理中的自信：“适合自己的才是最好的”。因此，建立企业管理制度时，一定要结合自身实际和需要，在管理工作实践中认真审视管理工作中的不足和问题，并不断总结、完善、修正，提高管理工作水平，以建立健全真正意义上的科学的现代企业管理制度。

2.3循序渐进，忌急于求成。建立企业的管理制度一般是沿着从无到有、从简单到复杂、从易到难的顺序进行的，所以循序渐进原则也是管理规律的反映。循序渐进要求做到：一是设计者要按照管理的系统工程进行编制，不能想当然地让制度缺失和出现空档；二是管理者要从企业管理的实际出发，由低向高，由简到繁，逐步提高管理制度的针对性和实效性；三是企业管理制度要落实到企业各项工作的每一个环节中，如行政管理制度、人力资源管理制度、安全生产管理制度、财务制度等，做到现代企业管理中责、权、利的有效结合。

第2篇：企业经营战略的管理范文

[关键词] 中小企业；经营战略；问题

[中图分类号] F270 [文献标识码] B

[文章编号] 1009-6043（2017）02-0041-03

一、中小企业经营战略的现状分析

中小企业作为我国国民经济的重要组成部分，中小企业的发展对于经济发展而言其意义十分重大。中小企业的经营类别涉猎广泛，分布于各行领域，因此重视中小企业的发展建设对带动我国经济整体发展具有促进作用。通过调整制定完善的经营战略促进中小企业步入专业模式和合作模式的发展方向，通过资源整合提高资源的利用率，形成严谨系统的产业结构。经营策略对于企业的长远发展具有指示性作用，然而目前部分企业并没有意识到经营策略的重要意义。中小企业更注重短期的收入和季度性的盈利，却忽视了长远的投资和发展，导致目前大多数中小企业的经营状况看起平稳，实际其发展现状一直停滞不前。

首先，目前部分企业开始重视对自身发展的规划，但其经营策略不具备前瞻性和预见性。企业的经营策略应该根据企业的综合实力、产品结构、市场发展现状和未来走向预测进行设计，只有基于对大数据的把握才能从根本上用经营战略引导企业未来发展。其次，由于管理者和企业所有者对经营战略的漠视，导致企业经营战略处于有名无实的状态中，企业发展没有按照经营战略执行。对于资金有限、技术有限的中小型企业而言，集中兵力，走专业化路线尤为重要，然而企业管理者没有考虑到产品管理和性能等因素，加重了企业的运营负荷。另外，当下市场经济变化莫测，以不变应万变成为必然趋势。企业的经营策略关乎企业的生死存亡，在保持大的既定目标不变的情况下，企业根据市场的发展方向和顾客需求进行适当的产业调整。然而当下大部分中小企业的经营战略一成不变，在多变的市场环境下备受重创。

二、新经济条件下中小企业发展过程中经营战略存在的问题

（一）中小企业的战略定位不够准确

中小型企业作为我国国民经济的重要组成部分，对我国经济的推动起到积极的作用。重视中小企业的发展成为新经济条件下促进我国GDP持续增长的可行途径之一，然而目前中小企业的发展还存在着诸多的问题。企业的战略定位是企业发展的根基之所在，具有前瞻性和预见性的营销战略能为企业在生产决策的关键时刻起到指导性作用。目前中小型企业的经营策略存在的主要问题是战略定位不够明确。具体表现在三个方面，首先，中小企业的品牌定位存在一定的局限性和单一性。市场的发展瞬息万变，由于消费模式和消费观念在互联网联系的背景下发生了巨大的转变，中小企业的销售渠道无疑得到了空前的发展。然而目前大部分中小企业没有及时的根据市场需求对品牌进行定位和分析，造成企业的经济损失。其次，部分中小型企业更注重于产品销量的涨幅，忽略了对经营战略的后续完善工作的建设，这就导致当下大部分中小企业的经营战略不具备预见性和前瞻性。由于企业战略的浅显且缺乏建设性，限制了企业的发展方向。第三，目前企业没有重视到品牌建设的重要性，忽略了对品牌形象的打造和宣传。在新媒体时代下，企业的品牌力量为企业的发展带来无限的商机和更广泛的客源。然而由于企业的品牌建设工作处于弱势地位，导致企业在市场竞争中缺乏强大的核心竞争力作为支撑企业发展的动力。

（二）中小企业的经营策略缺乏对融资问题的考虑

首先，企业的发展需要资金作为强大的后盾进行支撑，然而由于目前中小型企业的规模较小，资金短缺成为限制中小型企业经营策略方向和类别的主要因素。在市场经济体制下，市场竞争日益激烈，我国已经由买方市场向卖方市场过渡。根据消费模式和市场需求的影响，中小型企业需要大量的资金来扩展现有规模，提高市场占有率。同时由于中小型企业的产品更新和技术研发不仅需要大量的资金投入，还需要维持企业正常秩序的运转，因此融资问题成为中小企业构建经营策略过程中所要思考的首选因素。融资形式和融资规模制约着企业经营策略的走向和发展趋势。目前大部分企业在制定经营策略的问题上忽略了对融资问题的考虑，造成项目后期资金供应不足而以失败告终的局面。其次，由于中小型企业规模小、信誉度较低，加之政府方面没有为中小企业的发展提供行之有效的辅政策，导致融资渠道和融资金额受到一定的限制。中小型企业无法打破融资难的僵局，因此导致企业后期的经营策略受到一定的冲击和影响。融资规模和金额没有得到明确的预估，导致企业的经营策略被融资因素约束，不能大胆的构想企业的发展宏图。因此如何解决融资问题作用于企业经营战略的制约关系，平衡融资问题和企业经营战略两者间的平衡点成为当务之急。

（三）中小企业内部控制建设工作不到位

内部控制在现代企业管理中扮演着重要的角色，科学有效的内部控制制度对企业的长远发展起到了积极促进的作用。首先，目前部分企业还没有意识到内部控制在实际应用过程中的重要性，忽略了内部控制制度的建设和完善工作。中小企业更侧重于短期盈利，因此内部控制制度成为其发展过程中的短板。其二，中小企业的经营管理能力较为薄弱，风险防范能力不足，其根本原因是因为忽视了对内部控制制度上的建设。内部控制制度的核心作用在于提高企业的风险控制水平和经营管理水平。在经济一体化的大背景下，市场走向变化莫测，市场需求的变动下，中小企业作为金融市场中的弱势群体首当其冲，在经济波动中遭受重创。因此企业急需通过建设完善现有的内部控制制度来加强自身的风险抵抗能力，以内部控制制度来督促企业发展积极性的提高，从而为企业深化践行制定的经营战略创造良好的外部环境。因此中小企业如何提高对内部控制重要性的认识，加强内部控制建设工作的意识成为经营策略设计和建设工作的重要组成部分。

（四）中小企业的经营策略缺乏创新

随着全球一体化的逐步形成，市场经济变动较大且关联性和波及范围也逐渐扩大。在这种形式下，大部分中小企业的经营策略仍处于以不变应万变的被动状态之中。我们对经营策略的定义是在企业的现代管理中，为了实现企业既定的经营目标，在现有市场环境的允许下，尽可能的通过统筹兼顾的运作方式实现企业的经营目标，提出相应的解决方案，并制定出具有针对性的操作规则和竞争方式。经营策略是企业在竞争的环境中，考量本身的优劣，依据已形成优势和创造生存与发展空间所采取的反应。经营策略不能一成不变，必须随内部条件、外部环境的变动而调整。中小企业作为生产规模小，资金储备少的弱势群体，在激烈的市场竞争中，变动的市场环境不断的考验着中小企业的生命力。经营策略作为企业发展的中坚力量，由于缺乏创新、缺乏新思想的植入和源动力的补充，导致企业的中坚力量在市场变动中变得不堪一击。因此中小企业如何弥补经营策略中的不足，如何根据市场变化进行经营策略的调整和创新成为有待解决的问题之一。

三、针对中小企业的经营战略存在的问题提出的解决策略

（一）调整中小企业的战略定位和经营策略

目前中小型企业的需要明确自身的能力，结合企业的综合实力和资金能力对企业前景进行合理规划。因此在企业的战略定位和经营策略调整问题上，还需要在现有模式上实现突破，打破现有僵局。首先，突出技术的专业性，以专一模式作为企业的战略核心，通过对资源的整合打造具有压倒性优势的产品来提高企业的市场竞争力显得尤为重要。对于资金有限、技术有限的中小型企业而言，集中兵力，明确企业的战略定位进行突破，从而在市场赢得极高的口碑。产品的多元化发展模式并不适用于能力有限的中小企业，为了更好的管理产品品牌、提高服务质量，以专一的发展模式，做到“术业有专攻”对于中小企业的发展而言显得尤为重要。第二，企业要注重产品的特色化打造。在市场产品趋同的大背景下，企业要通过产品性能来占领市场，需要在产品的功能上不断的进行特色化建设。第三，中小型企业要将合作联盟模式植入企业的经营策略中。由于目前大部分中小型企业发展受到地域、资金、政策等一系列因素的影响，因此各企业之间可以在有关联性的项目上推广合作联盟模式。不仅能有效的节约资金，控制成本，同时也能加强各企业之间“竞争、合作”意识。

（二）打破中小企业融资问题造成的限制局面

首先，中小企业可以通过自我资本的积累来解决融资难题。内部融资作为中小企业最重要的融资渠道，其风险性相对降低。然而由于内部融资的运作效率相对较低，单靠内部融资解决融资问题远远不够，因此中小型企业需要重视直接引进资本的解决渠道。中小型企业可以将资信状况作为连接金融机构的桥梁从而从金融机构中获取资金支持。由于中小企业的经营规模和经营风险同国企差距较大，因此为了能便捷中小企业的融资程序，需要中小型企业注重自身资信状况。在经营过程中也需要中小企业注重自身的商誉问题，在市场中树立良好的品牌影响。其次，中小型企业的融资问题一直为国家所关注，中小型企业可以借助政府扶持下的政策优势来解决融资难的问题。第三，企业也可以间接的引入资本解决企业资金链吃紧的状态。通过共同开发项目实现企业间的资源共享，企业间实现合作联营的经营模式从而扩大资金储备和项目规模。企业间的合作和经营在一定程度上能效缓解融资压力，同时由于经营风险共担，使得融资风险和融资成本相应的降低。

（三）中小企业需要加强内部控制建设

内部控制在中小企业的生产经营活动中扮演着重要的角色，内部控制通过自我调节和自我制约的内在机制，在企业管理和发展中起到重要作用。内部控制的健全与否，是中小企业经营战略实施效果好坏的关键。通过内部控制制度来深化企业经营策略的执行和实施在市场经济体制下显得尤为重要。首先，中小型企业管理层和所有人要重视对内部控制制度的构建，将内部控制应用于企业的现代化管理过程中。企业的管理者重视内部控制建设才能从根本上将内部控制应用于企业的经营策略中。只有管理者重视起对内部控制制度的应用，才能做到上行下效。其次，为了贯彻实施企业制定的经营策略，企业当务之急要明确内部控制目标。内部控制目标和经营目标之间不是相对独立的关系，两者之间具有一定的关联性，内部控制目标的明确为经营目标的实现打下坚实的基础。第三，企业要培养员工对内部控制建设工作重要性的意识。同时也要将责任意识落实到个人身上，将责任制贯彻应用于企业的管理中，从而促进企业的长远发展，更好的实现企业设计的经营策略。

（四）注重中小企业经营战略的改革和创新

首先，应市场需求的变动，中小企业的经营战略急需根据市场走向做出应有的反应和调整。中小企业作为生产规模小，资金储备少的弱势群体，在激烈的市场竞争中，变动的市场环境不断的考验着中小企业的生命力。经营策略作为企业发展的中坚力量，由于缺乏创新、缺乏新思想的植入和源动力的补充，导致企业的中坚力量在市场变动中变得不堪一击。目前大多数企业的经营战略缺乏创新，以不变应万变的发展状态显然是不现实的，在激烈的市场竞争中势必会被淘汰。中小企业经营战略的创新需要企业自身要提高对经营战略的认识，只有从根本上重视经营战略的调整和创新才能促进其长远的发展。其次，企业要注重人才的培养，不断优化企业的人力资源结构，储备优秀人才，优秀的人才是企业经营战略不断深化不断创新的保障。第三，中小企业的经营战略创新要立足于市场发展，通过市场数据制定合理可行的创新方案。由于企业的经营战略是企业发展的中坚力量，其改革和创新并非意味着改头换面，而是需要在原主干上不断的填充和弥补。过度的改革必然会对企业的发展方向造成一定的冲击和影响。因此中小企业的经营战略在创新和设计更要尤为谨慎，不然会适得其反。

四、结论

中小企业的经营战略作为企业发展的中坚力量，对企业的发展而言起到了说明性的作用。随着经济的发展步伐不断加快，市场竞争也越发激烈，一成不变的经营战略站在抉择的关口，急需通过调整来应对企业发展危机。目前中小企业的经营战略的完善面临诸多问题，包括调整中小企业的战略定位和经营策略，在构建企业经营策略时需要打破中小企业融资问题造成的限制局面，中小企业需要加强内部控制建设，通过内部控制应用于现代企业的管理中来实现企业利益的最大化。中小型企业的经营战略是一场持久战，企业要想在激烈的市场竞争中扭转弱势地位，需要及时的进行创新和弥补，从而促进企业长远可持续的发展。

[参 考 文 献]

[1]邱建，甘婧.浅谈新经济下中小企业经营策略[J].科技经济市场，2014（12）：40

[2]魏朝风.市场经济条件下中小企业经营战略分析[J].中国乡镇企业会计，2015（5）：175-176

[3]范瑞佳.市场经济条件下中小企业经营战略的探析[J].品牌，2015（7）：46

第3篇：企业经营战略的管理范文

一、成本及其本质

1.成本本质的一般理解。在会计研究领域,成本是一个发展变化最大的概念之一。财务会计学认为成本是取得资产的代价,或是生产产品和提供劳务所发生的支出。这一认识目前普遍为人们所接受。管理会计学则认为,成本是实现一定目标未来要付出或承担的价值牺牲,甚至包括在决策过程中可能要放弃相应收益的代价。美国会计学会在《成本概念与标准》的报告中给出如下定义:成本是为了实现一定的目的而付出,用货币测定的价值牺牲。这一概念充分考虑了成本的内涵与外延,概括内容相当广泛,且十分抽象,因为它局限在某个具体的成本计算对象上,而是扩展到企业生产经营目的上。它强调成本是在特定将要付出的价值牺牲,并以此为为基础,重整企业的成本规程,为企业的成本控制服务。同时提醒我们在设计成本计算程序或为成本管理提供服务时,必须紧紧围绕着企业生产经营管理目的来发展。

2.资源及其企业观。提到“资源”,人们自然会想起矿产、河流等自然形成的为人们所利用的物品。通常资源最一般的意义是指自然界与人类社会中一切为人类有用的资财。也就是说,在自然界及人类社会中,有用即资源,无用即非资源。因此,资源即包括一切为人类所需要的自然物,如阳光、空气、水、矿产、植物及动物等等,也包括以人类所需的产品形式出现的一切有用物,如房屋设备,其它消耗性商品及生产资料性商品,还包括无形的资财,如信息知识和技术以及人类本身的体力和智力。

经济资源是一般资源的一个子系统。它是指在人类的经济生活中,一切直接或间接地为人类所需要的并构成生产要素的、稀缺的、具有一定开发利用选择性的资产来源。其范围仅包括人类所需求的一般资财中,作为生产投资要素的那部分资财。具体说,经济资源具备的特征为:(1)有用性,即必须是为生产或消费者所需求的,对经济生活有用;(2)稀缺性,即表现为社会需求量与存在量的差距,并非取之不竭;(3)可选择性,即指资源的用途可以有多种选择且可循环使用。

企业要进行正常的生产经营必须拥有一定的经济资源,因为只有具备了可以带来未来收益的经济资源,企业才能依靠资源的潜力发挥才能赢得利润,以实现企业生产经营的目的或目标。

二、企业资源及其配置

1.企业资源的种类。以一个企业或公司角度,研究的重点显然是经济资源,基于资源企业观认为每家公司都拥有大量独特的有形资产、无形资产和组织能力就是所谓的资源。国内外大多数经济学家将经济资源按其经济属性,分为自然资源、人力资源、资本资源和信息资源四大类,其他资源则主要是指人文资源和旅游资源等,就一个公司或企业来说,经济资源可分为:有形资源、无形资源、人力资源、货币资源、组织资源。从企业资源的会计计量看,资源可以分为可计量资源和不可计量资源。

显然,企业生产经营既耗费有形资源,又耗资无形资源:既耗费可计量资源,又耗费不可计量资源,从费用的成本一般内容来说,涵盖了所有企业资源的耗资,但是从会计计量与核算审度来看,费用成本主要包括可计量资源的耗费,也就是必须能够对其进行货币计量,才能纳入会计的费用成本的核算,企业成本信息主要也是指这部分资源耗费,对于不可计量资源的耗费,只能作为辅助补充的信息,在相关信息报告中采用文末表达或反映。

2.企业资源配置方式。企业资源的配置一般 表现为企业生产经营过程中对资源在时间上、空间和数量上要求,其实质就是选择不同资源构成满足社会需求的产品,也可以认为企业资源配置是企业根据企业的目标将资源的用途在不同的时间上、空间上和数量上进行不同的分配。

资源配置一般理解为利用资源的可替代性,使之在不同用途之间进行的分配,企业资源的配置是建立在资源企业观的基础上的,根据企业的目标和企业所处的资源环境,对资源不同用途加以合理利用和组合。当然,企业的资源取得必须遵循社会资源配置的规律,不是孤立的。因此企业资源配置也必须受到社会资源配置方式的影响,必须成为社会资源配置的一部分。然而,企业资源配置方式与社会资源配置方式不尽相同。企业可行性研究报告中必须有关于资源配置的分析,必须考虑企业所处地区和行业以及资源供给的可行性,达到企业资源消耗节约的目的。

三、成本管理战略

1.战略和经营战略。“战略”一词来源于希腊字,其含义是“将军”,原意是指“指挥军队的艺术和科学”,引入企业经营管理,是“用来描述一个组织打算如何实现它的目标和使命”,经营战略是企业面对激烈变化,严峻挑战的环境为求得长期生存和不断发展而进行的具体谋划,它是企业战略思想的集中体现,是企业经营范围的科学规定,同时又是制定规划的基础,具体地说,经营战略是在符合和保证实现企业目标条件下,在高级人民法院利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上,确定企业因环境的关系,规定企业从事的事业范围,成长方向和竞争对策,合理调整企业结构和分配企业的全部资源。

成本管理战略是企业经营战略的一个核心组成部分,其目标应是以企业经营战略目标为目标,并加以具体化,从上述论述可以看出,合理调整企业结构和分配企业的全部资源是企业经营战略的内容之一,成本是资源的耗费,控制成本、降低资源的耗费,必然是企业经营战略的内容及目标之一,经营战略中,这二体系就构成了成本管理战略。

第4篇：企业经营战略的管理范文

【关键词】企业经营战略特点

中图分类号：C29文献标识码： A 文章编号：

1 经营战略的含义

战略一词出自军事术语。孙子兵法云“上兵线谋”。谋就是战略。英文的战略一词是希腊语“将军”的衍化，意指将军的用兵艺术。现代社会常把战略用于政治与经济领域。六十年

代始被用于企业，出现了战略经营(经营战略)或战略管理。

企业经营战略研究的先驱音钱德勒，在《战略与结构》一书中给企业经营战略下了一个定义：经营战略是决定企业的基本长期目标与目的，选择企业达到这些目的所循的途径(方

针)，并为实现这些目标与方针而对企业重要资源进行分配。在这里，钱德勒的经营战略是从战略决策出发的，着重于企业成长目标的实现和资源分配，并未对经营战略本身进行具体

分析。

安索夫在《公司战略论》中把经营战略定义为企业为了适应外部环境，对目前与将来要从事的经营活动所进行的战略决策。安索夫认为，战略是决策的基准。它的作用在于①为公

司确定一项经营概念。②提供特定的准则，使公司在探寻各项机会时有所依据。②弥补公司目标的不足，为公司提供必要的决策规划，以缩小机会选探的范围。

安东尼在《计划与控制系统：一个分析框架》一书中提出，经营战略就是企业内部控制过程中的战略性计划。它包括决定或变更企业的目的，决定达到企业目的所必须的诸资源以及取得、使用或处理这些资源所应遵循的方针。与钱德勒不同的是，安东尼经营战略的概念中加进了经营计划的内容，而且把经营计划划分为战略性计划、管理性计划和业务性计划。

我们认为，战略首先是为了实现一定的目标服务的，一定时期的经营目标既是经营战略的出发点，又是经营战略的归结点。所以，经营战略首先应该包含战略目标。战略目标乃至

整个经营战赂都是建立在对经营环境客观分析基础上的。不仅战略目标要以客观环境为基础，实现战略目标的方针与途径也必须是环境所容许的，并应是最有效地利用了环境的。经

营战略归根到底是寻求竞争优势的指导方针。因此，我们可以把企业经营战略定义为在竞争的环境里为企业确定长期成长目标并选择实现这些目标的途径和取得竞争优势的方针对策

所进行的谋划。

这个定义说明了：①战略是有形的，不仅是一种指导思想或原则，而且是一种具体设计或规划。②这个规划首先是根据竞争环境的形势分析为企业确定长期发展或成长目标。③战

略的重点是选择实现企业成长目标的途径或指导方针。④实现企业成长目标的途径与方针的选择，必须以扬长避短发挥。企业竞争优势为基准。

2影响企业战略的要素

安索夫把影响企业战略的因素概括为四个方面。即产品的市场范围，成长方向，竞争优势和协作效果。我们认为，影响企业战略的基本要素主要是三个方面。即经营环境与企业的

服务范围；企业的发展目标；企业的经营结构与竞争优势。

2.1企业的经营环境与服务范围。后者指的是企业所从事的产业或行业。这是企业进行竞争角逐的舞台，也是企业赖以生息的业务项目和活动空间。经营环境是处于变化之中的，影

响其变化的因素既有社会政治方面的，也有技术和经济方面的。其中经常发生作用的是技术和经济方面的。在企业的服务范围(产品和市场)这一直接环境中．技术或供求关系的任何变化既可能给企业的发展提供机会，也可能对企业的生存造成一定的威胁。因此，开境的变化既对企业提出了客观要求一一进行战略经营，以应变战略接受环境变化的挑战．充分利用环境变化所带来的契机，把经营风险减小到最低的限度，同时又制约着企业的经营战略。企业的经营战略必须以对环境的科学分析为依据，顺应环境的变化。同时，战略的有效性也要受环境变化的检验。如果战略目标、方针与环境变化趋势相适应，战略是有效的。如果战略目标与方针同环境变化趋势相悖，则要调整或改变战略。

2.2企业的发展目标，也就是成长向量。目标既包涵方向选择，又包涵矢量确定。在这里，最重要的是发展方向，方向选对了，就会事半而功倍，矢量可以根据趋势外延来规定。方向选对了，不仅会事倍而功半，甚至会倒退、破产，矢量会变得毫无意义。

2.3企业的经营结构及竞争优势。

企业的经营结构是指能用来满足社会某种需要以维持其生存发展的一切手段，包括

人力、物力、资金等资源结构，生产设备、工艺等技术结构，产品结构，经营组织结构等。企业的经营结构是企业经营战略的物质基础和内部条件。战略是不能超越物质基础的，否则只是是纸上谈兵。物质条件作用的充分发挥又仰赖正确的经营战略。正确的经营战赂必须是充分地利用了行业环境所提供的机会，又充分地利用了企业的物质基础和内部条件。充分利用企业外部环境和内部条件的前提是扬长避短发挥自己的竞争优势。寻求竞争优势有两个途径：一是研究需求特性和进行市场细分，或在服务于显在需要的同时，发现潜在需要和萌发需要，先发制胜；或以特定的产品服务于特定的市场，保持局部优势。二是发挥协同效果。协同效果也称乘数效果。就是在制定战略时，正确地处理“弃旧”与“图新”的关系。利用旧基础，改造旧基础，推陈出新，锦上添花，而不是一切从头来。企业的优势能够逐步积累，由量变转为质变。

3 企业经营战略的特点

企业的经营战略，是指指导企业走向未来的行动纲领，它具有以下几个特征。

3.1目的性。

战略的制定与实施服务于一个明确的目的，引导企业在变化着的竞争环境里生存和发展。战咯的目的性，不是人们臆造的，而是经营的风险性这个客观事实所决定的。因为在市场条件下每个经营者都置身于不确定的风险环境，这个风险环境既为企业提供了发展机会，也潜藏着对企业生存的威胁，才需要通过战赂的制定与实施去捕捉机会，避开风险与威胁。

3.2长期性。

战略不是着眼于解决企业眼前遇到的麻烦，那是策略所要解决的问题。战略的着眼点是迎接未来的挑战。未来并不是遥远的不可知的，而是目前环境态势的有规律的发展。所以，战略的长期性决不意味着脱离眼前的现实，凭空制造一个未来世界，以理想的模式表达企业的愿望，而是在环境分析和科学预测的基础上，展望未来，为企业谋求长期发展的目标与对策。

3.3对策性。

这里所说的对策性有两重含义：一是面对环境变化的挑战，设计走向未来的对策；二是根据同行业竞争者的战略设计企业的战略以保持企业的竞争优势，从而使战略具有对抗性。挑战也好．对抗也好，都表明了一种进攻的态势。就是说，战略的本质是进攻的，即使是一时的退守，也是以守为攻，或者退守是为了更好的进攻。对环境来讲，就是要因势利导，不论顺境或逆境，都要敢冒风险，开拓前进。对于竞争对手来讲．就是要敢于同强者较量，扩大自己的优势，扩大自己的生存空间。战略往往要以超过某一竞争对手为目标。

3.4系统性。

任何一个具体问题的解决，都是服务于系统目标的改善的。其二是说，战略本身是一个系统。企业可以从具体条件出发选择不同助战略。但是任何战略都应有一个系统的模式，既要有一定的战略目标，也要有实现这一目标的途径或方针，为了实现这些途径或方针，还要制定政策和规划，等等。其三是说，战略应该是分层次的。既有总战略又有分战略，既有总公司战略和总厂战略，又有分公司和分厂战略，职能系统战略，形成一个战咯体系。

参考文献：

[1] 姜仁良，我国中小企业市场营销战略选择[J]北方经济，2010，（0）。

第5篇：企业经营战略的管理范文

关键词：经营战略 路径依赖 变革设计

企业经营战略调整影响因素类型分析

企业的经营战略调整涉及到对战略调整时点之前原有战略的革新甚至抛弃，是对经营路线的重新选择和优化，使之更加适合应对内部及外部经营环境出现的新情况和新变化。一般情况下，企业的经营战略变革往往来自于系统及非系统性两个诱因。一方面，对于系统性诱因来说，包括社会层面上的经济、文化、科技以及政策等因素的变化等，这种变化对于市场需求的原有平衡造成了冲击；另一方面，在系统性因素未发生重大变化而冲击原有市场均衡时，企业内部经营环境发生了变化，经营条件、理念以及管理者更迭都使得企业战略需要调整。无论是系统性因素还是非系统性因素影响，在快速变化的市场经济中，能否科学和及时地采取应变策略都关系到企业在市场的生存和可持续发展，同时也是市场优胜劣汰作用的主要体现。

一般来讲，企业的经营战略变革以企业核心竞争力作为主导，经营者操作水平作为战略变革过程推进保证，而企业经营理念或企业文化则对整个变革起到气氛衬托和质量把控的作用，三者构成了战略变革成功的“金字塔机构”。如图1所示，a、b和c分别代表企业核心竞争能力、经营者操作水平以及企业经营理念或经营文化。具体来说：

（一）战略变革企业的核心竞争能力

企业的核心竞争能力对经营战略起到主导和指示作用，因此要打破原有的战略依循路径，首先要对企业核心竞争能力进行分析。市场经济环境下，分工协作和比较优势的作用得以充分发挥，企业要在竞争性市场上保持比较优势、不断拓展市场份额，就必须在专业领域形成核心竞争力，这种核心竞争力要具有排他性及低模仿性，并且不局限于企业的个别产品，包括企业的市场营销能力、产品创新能力、生产能力、质量把控能力、市场渗透能力以及对于先进技术的运用能力等（何军，2012）。

企业的核心竞争能力a位于经营战略变革“金字塔”结构的顶层，是产品开发和推广的源动力，企业管理者的目光不应局限于目前的市场份额，还要以核心竞争力为出发点，努力拓展在未来市场上的占有份额。对于企业核心竞争力保持不稳的企业变革，是本末倒置的变革，不仅不会将企业发展引向正确的轨道，还会损害企业的可持续发展能力。

（二）战略变革企业经营者的操作水平

企业进行经营战略变革的直接操作者是企业的经营管理人员，战略变革是经营管理人员协议认同后的结果。企业的市场存在以企业家创立和维持经营、拓展市场为表现形式，企业管理者的经营行为直接作用于企业，对于经营绩效以及长远发展有着至关重要的作用，经营管理者的操作水平是企业战略变革平稳进行的保障，某种意义上说，经营者操作水平决定了企业战略变革的成功与否，因为无论是激进或是保守性的改革，最终目的是优化之前的战略路径，而经营者操作则直接决定了改革后路径的畅通和目的地的到达与否（陈传明，2008）。

经营者操作水平b位于企业战略变革“金字塔”结构的中间部分，位置的居间特性决定了企业经营战略路径转变的决定性，经营者的价值观、经营素质、管理水平以及战略实行步骤都在这一阶段体现，涵盖了经营管理者的学习能力、管理素质、市场敏感性、组织协调能力、战略变革经验以及操作步骤把控力等基本方面。

（三）战略变革企业的经营理念或经营文化

企业经营理念或经营文化是从管理者到普通员工普遍认同的价值观和行为模式，分别以企业规章制度和企业运作氛围作为外在和内在的表现形式，是企业战略变革的人力资源及制度规章基础，全程影响着经营战略变革的步骤及操作理念。通过对企业经营理念和经营文化的观察，大量学者给出了企业文化对于企业成长与发展具有明显联动性的结论，经营理念在企业变革的战略导向、战略激励以及战略协调方面都具有不可替代的作用，具有对企业发展利益自动靠拢和自

动纠偏的作用，体现在优秀的企业文化具有自我完备性，而具有瑕疵或弊端的企业文化往往对企业运营失败具有揭示性或助动性（迪尔克斯等，2001）。

企业经营理念c位于战略变革“金字塔”结构的基础部位，既是战略变革推进的基石，也是战略变革推进的“自动纠偏器”。企业经营理念包括规章制度、企业氛围、产品品牌效应、员工的认同程度、科学的绩效评比体系的建立以及企业的远景规划等，经营理念对于企业战略变革的影响是潜移默化的，从这个意义上说，建立自我完善的企业文化是最为经济的经营战略变革企稳手段。

企业经营战略路径变革案例

htc（high technology computer corporation）是一家全球知名的科技公司，全称为宏达国际电子股份有限公司，以生产智能手机作为主营业务，自成立以来，显示出强大的研发能力，进行了许多行业领先的设计和创新，是手机设备制造业的高成长企业，获得消费者的肯定，曾被美国商业周刊评选为“亚洲地区科技公司十佳”，一度排名全球科技公司第三位。借助于手机通讯技术革命和互联网智能移动时代的到来，公司业绩获得突飞猛进的发展，其在台湾上市的股票一度突破每股1300元新台币，是台湾乃至亚洲智能移动科技的领跑者之一（陈戈，2013）。

在2010年之前，智能手机市场处于发展的高速进阶阶段，htc公司净利润保持高速增长，众多金融机构纷纷给予其股票买入和持有评级，逐渐形成和三星、苹果在智能手机领域三分天下的局面，挤出了传统的业界标兵诺基亚和摩托罗拉公司。然而，进入到2011年以后，智能手机品牌的纷纷崛起迅速打破了原有的市场平衡，得益于安卓操作系统的开源性及手机硬件芯片获取的低进入标准特性，众多厂家纷纷进行自主软硬件开发，以低价和高配置策略迅速蚕食了大量的市场份额，智能手机市场格局由蓝海向红海的转变特征十分明显，大品牌厂商用于科技研发的投入呈现出几何式增长，同时智能手机发展瓶颈和htc产品系列同质化等现象也开始有所体现，曾经以中高端市场作为主要产品指向的htc开始面临净利润下滑和市场份额缩减的局面（见图2）。 由图2可知，htc公司净利润同比增长率从2011年第四季度开始转向负值，截止到2012年第四季度，htc的利润增长率依然维持在下滑局面，和巅峰时期222%的增长率相比下跌超过300%，2012年全年都保持负向增长率，企业经营压力空前，继续维持之前的“瞄准中高端市场”战略将使得公司面临利润继续下滑甚至丧失市场份额风险。同时，htc还面临着高级技术员工离职和产品继续创新不强、失去核心竞争优势等经营危机，企业转变经营风格、做出经营战略性调整势在必行。

事实上，从2010年第四季度开始，htc公司的净利润同比增长率就已经开始放缓，智能手机界竞争加剧，htc之前的发展策略就已经不再适用于剧变的市场环境，与本土厂商如华为、小米、中兴等选择中低端市场作为切入点从而避免与苹果、三星进行直接碰撞不同，htc“定位中高端”、“机海”以及“新产品周期缩短”等发展策略已经不再对新兴市场消费者具有吸引力，从而陷入市场份额骤减的企业危机。

为改变现状，从2012年开始，htc公司开始了经营战略的调整，实行智能手机“高中低搭配”的发展战略，更加重视低端市场，适时的推出了以“新渴望”系列为代表的中低端机型和“one-x”系列高端机型，同时采取去库存化行动，降低原有智能机的销售价格及对主营业务结构进行调整。进入2013年，htc公司继续丰富中低端市场产品，对原有高端市场策略进行微调，改变以往htc智能手机给人机体较厚以及美学不考究的印象，先后推出以“butterfly”和“one”系列为代表的高端机型。同时更加重视对于系统软件的自主整合，尝试引入windows phone系统，而“one”系列机型甚至引领了全金属潮流。在zol投研中心给出的2013年5月国内3g通信品牌市场份额排名中，htc重新回到第三位，占比7.8%，如图3所示。

此外，从2013年的财务数据看，尽管一季度净利润值相对较低，但同比增长率以及二季度净利润增长率预期已经有很大起色，htc从一味承接谷歌安卓的战略发展路径到走出自己的特色步伐仍然不失为一次较为成功的战略转型。利用其传统的软硬件优势，可以预见在未来的智能手机市场红海格局下，htc公司的战略转型将会使得其后续发展进入良性循环，继续作为亚洲乃至全球智能移动终端的领跑者之一。

企业

经营战略的路径依赖特征

从htc的转型之路以及企业变革“金字塔”结构可以看出，一家企业的经营战略变革路径依赖特征体现为核心竞争力刚性、经营者先验行为制约、企业经营文化的长周期性以及既定路径的自我恢复性四个方面，具体来说：

（一）企业核心竞争力刚性制约战略发展路径的转移

企业核心竞争力具备消费者价值完备、模仿成本高以及市场延展性良好的特点，因此这种核心竞争优势具有强烈的排他性，不仅业界同行难以克隆，甚至对于企业自身来讲也难以进行急转式的改变，战略发展路径的刚性特征突出。核心竞争力刚性以分别以企业软件和硬件标准作为载体，软件载体如品牌、商誉以及人力资源等，一旦树立既定的思维发展模式，采取急停或急转式变革就会困难重重，例如2010年之前，消费者对于手机操作系统安卓阵营htc的直观印象是高端，突然出现的低价位htc手机让人感觉的第一印象是软硬件规格缩水，而不是品牌战略调整。相对于企业软件资源，硬件资源的发展路径变革刚性较弱，但需要付出较多的转变成本（郭勇峰，2013）。

（二）企业战略发展路径对于经营者的先验行为具有强依赖特性

企业战略变革归根结底是管理者协调的结果，影响企业经营方向的从来都是客观环境变化与管理者经验的结合，管理者根据经验来制定企业发展路径，而市场客观环境的变化领先于管理人的思想意识，领先于其市场经验，因此无论是对企业还是对个人来讲，摆脱自身过去道路的难度大于对外部环境的摆脱难度。企业管理者长期的思维模式和管理经验往往制约着其市场敏感性，企业战略发展路径强烈依赖于管理者的既有市场认识，先验行为和错误估计会自动将目前的发展路径进行延伸。某种意义上讲，企业发展路径的战略转移通过“急转式”路径是具有短期自损性的，而“渐转式”路径又需要付出较多的成本和时间，经营者先验性阻挠既有的战略路径发生转移（丁安娜，2013）。

（三）以企业章程为代表的经营文化体现具有设立和变革的制度特征

企业经营文化一经设立，难以进行战略层面的调整；企业经营战略发展路径变革的最终执行者是企业员工，以主营业务的调整作为具体体现。通常情况下，企业文化的硬性载体企业章程都具有设立的战略性及长周期性，存在微调的可能性较大，然而发生战略性的转移可能性较小，这需要涉及到方方面面的配合改革，付出成本较大。企业文化在很大程度上影响战略发展路径的实施，因此既定发展路径事实上依附于企业文化，突然由追求精品高端路线、引领行业发展潮流的创新梦想型企业经营文化向充分竞争、全产品线建设、以利润为唯一追求价值的生产加工型企业文化转变，会使得企业既有人力资源强烈抵触，改革成本与收益往往不匹配（陈收，2012）。

（四）企业经营发展战略路径的自我恢复性

企业原有经营战略的创立是当时集思广益并且在管理层意愿、政府法律法规、市场供求环境以及员工工作期望等因素间寻求平衡的结果，这种平衡的打破与重构具有较大的难度，重新找到平衡点较为困难，往往需要付出巨大的前期成本和研究精力，对于管理者意愿的把控、最新法律政策解读、市场环境调研以及员工期望状态中任何一项的判断失误都会使得战略变革发生错误，企业战略发展路径往往都具有自我恢复性，自动调整到满足各方条件的平衡点，即使是确立了发展战略路径调整的必要性以后，这种自我恢复性依然存在，需要付出很大的投入来保持战略发展路径调整的持续度以及调整方向，企业战略路径的自我恢复特性是路径依赖的特征之一。

企业经营战略发展路径变革设计

（一）变革成本外部化，以企业间合作减轻路径变革难度 企业间的战略合作可以实现不同资源优势之间的互补，特定企业与上下游产业的合作甚至并购可以降低维持其核心竞争优势的成本，降低流转费用，并且通过这种外部化行为来调整企业战略转移的路径依赖特征，减小战略变革难度。

企业价值活动的外部化不仅会使得核心竞争能力的形成效率因专业化而提高，还可以在另一个方面降低某个经营环节的退出难度，从而克服路径依赖。往往企业的一体化程度越高，其经营环节就越多，如果降低一体化程度，集中优势资源在少量经营环节，将外部资源的利用效率增大，企业的经营空间就会更加广阔，在广阔的空间内进行战略备选方案的选择，就会更加游刃有余。因此，

通过外部联合合作的形式，使得企业的经营活动成为整条供应链上的有限节点，战略路径变革的外部性效益就会得以体现。

（二）以知识创新为基础，减小企业战略路径转移的推进难度

企业原有的发展战略路径发生转移，势必要在原有管理者和员工之间产生疑惑和阻挠，不同意见的发生一方面在于路径转移粘性，即涉及到企业文化和管理者先验的路径依赖特征，另一方面则在于企业知识组织创新的忽略，一家企业的核心竞争优势的形成不仅取决于对于硬件设备的完美利用，还取决于企业知识创新，这种知识创新既包括了管理者、员工的培训和二次教育过程，也包括对企业既有资源和市场创新环境的挖掘。通过知识创新，企业产品的实现过程也是内部知识外溢的过程，降低企业战略路径依赖特性不是要摒弃原有的战略，而是要以有利于知识创新的方式来组织管理企业，创造更加方便的新理论、新知识、新概念的传授环境，以降低生产管理思维的方式来降低战略变革的路径依赖性。

（三）完善企业决策结构，建立有效的民主决策机制

企业应建立有效的民主决策机制，防止经营战略制定人员构成的局限化和“一家之言”现象。企业经营发展战略发生转移，往往要经过公司董事会的讨论，充分听取各位董事的意见，上市公司涉及构成重大事件的战略调整行为按照规定要召开股东大会，这个过程相对于快速变化的市场环境可能有些漫长，然而相对于只听从具有绝对控股权的股东之言而采取经营战略的改变，更加具有稳妥性和推进的可行性。

目前，我国民营企业大多数还是采取“家长制”管理，由大股东一个人决定企业事务，然而这种看似高效率的企业事务处理模式却隐藏了巨大的风险。以经营战略转移为例，盲目上马未经讨论的项目，改变企业主营业务，不仅短期内不会实现利润增加和市场拓展的变革目的，还将巨大的转移风险和成本进行了承接，对于处于转轨时期的我国经济和企业微观个体来说都不是一件好事，摆脱企业发展经营战略路径转移粘性不应该建立在积累风险的基础上，充分讨论、头脑风暴仍然有必要（于水，2012）。

（四）采取循序渐进的柔性变革方针，将战略路径变革的依赖特性层层释放

突破传统的“急转弯式”企业发展战略变革模式，采取循序渐进的柔性变革方针，将战略路径变革的依赖特性层层释放。柔性战略变革模式采取不同于发展方向和发展定位改变等方式的大刀阔斧改革，而更加类似于对于产品生产和市场定位方面的微调，在不对之前的战略进行大幅度调整的情况下，释放部分资源于试点战略方面，如果试点战略产生收益且发展较好，则逐步向此战略方向转移。

这种策略方法的优点是减小了企业发展战略路径转移的难度，更加容易突破制度和经营者心理的防线，变革有层次性和条理性；缺点是造成了企业资源的分散化利用，无法将全部资源集中于重点领域进行攻关，而且由于是采取点状试点战略分布方式，需要企业各个机构进行配合，需要投入的人力及物力成本较大，且试点战略成功与否具有不明朗性，不适合大面积推广，企业战略发展路径转移难度的层次性剥离对于降低依赖粘性和战略转移推广成本值得借鉴。

参考文献：

1.何军.企业社会资本与创业战略决策的关系研究[d].复旦大学，2012

2.陈传明.企业战略调整的路径依赖特征及其超越[j].管理世界，2008（6）

3.迪尔克斯等.组织学习与知识创新[m].上海人民出版社，2001

4.郭勇峰.企业战略转型的逻辑[j].现代管理科学，2013（1）

5.陈戈.资源基础转变与科技代工企业升级—以台湾宏达电子为例[j].科技进步与对策，2013（2）

6.丁安娜.高管团队的时间焦点对企业创新的影响机制[d].浙江大学，2013

第6篇：企业经营战略的管理范文

注意事项:

1.本试卷分为两部分,第一部分为选择题,第二部分为非选择题。

2.应考者必须按试题顺序在答题卡(纸)指定位置上作答,答在试卷上无效。

3.涂写部分、画图部分必须使用2B铅笔书写部分必须使用黑色字迹签字笔。

第一部分选择题

一、单项选择题:本大题共10小题,每小题1分,共10分在每小题列出的备选项中只有一项是最符合题目要求的,请将其选出。

1.企业实施差异化战略面临种种风险,下列风险中不属于差异化战略的风险的是

A.易于被竞争者模仿的风险

B.多变的市场造成的风险

C.高额专属成本造成的风险

D.丧失市场份额的风险

2.某企业与外商共同出资创办企业以带动产品出口,该企业采取的国际化经营战略属于

A.商品出口战略

B.加工出口战略

C.合资经营出口战略

D.境外投资战略

3.日本松下公司对生产的洗衣机、空调、冰箱等产品都统一使用“松下”的品牌名称,那么,松下公司采取的品牌名称策略是

A.个别品牌策略

B.家族品牌策略

C.组合品牌策略

D.独立家族品牌策略

4.根据产品要素的分类,下列属于无形要素的是

A.产品数量

B.产品品质

C.产品的包装

D.产品的安装

5.在下列技术创新战略中,具有“高投入和高风险性”特点的是

A.合作创新战略

B.自主创新战略

C.引进消化吸收再创新战略

D.模仿型技术创新战略

6.关于企业实行横向一体化战略的好处,下列说法错误的是

A.能够吞并和减少竞争对手

B.能够形成更大的竞争力量去与其他竞争对手抗衡

C.能够取得规模经济效益和被吞并企业的技术及管理等方面的经验

D.有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本

7.美国IBM公司有个“俱乐部”,公司以成为该俱乐部会员来激励员工完成任务,IBM此时采取的激励方式是

A.荣誉激励

B.物质利益激励

C.任务激励

D.榜样激励

8.下列融资方式中属于内源型融资的是

A.银行贷款

B.股票

C.折旧准备基金

D.企业债券

9.根据企业文化的层次,厂区厂貌文明环境情况属于

A.制度与行为层文化

B.物质层文化

C.精神层文化

D.理念层文化

10.根据战略经营领域(SBA)的划分原则,“问题SBA”具有的特点是

A.环境引力大、企业实力大B.环境引力小、企业实力大

C.环境引力大、企业实力小D.环境引力小、企业实力小

二、多项选择题:本大题共5小题,每小题2分,共10分在每小题列出的备选项中至少有两项是符合题目要求的,请将其选出,错选、多选或少选均无分

11.企业实行收缩型战略面临的风险有

A.容易引发消极经营

B.影响员工的积极性

C.抑制企业的发展

D.快速发展破坏资源平衡

E.过快的发展导致应变能力下降

12.市场细分的作用有

A.有利于企业分析和发掘新的市场机会

B.有利于企业有针对性地制定市场营销组合策略

C.有利于企业降低市场价格

D.有利于企业降低生产成本

E.有利于企业发展竞争优势

13.企业宏观环境分析包括的主要因素有

A.政治因素

B.经济因素

C.生态资源因素

D.社会文化因素

E.技术因素

14.企业在不同寿命周期阶段应采取不同的产品战略,投入期适宜采取的产品战略有

A.收缩战略

B.“以新”战略

C.“新品完善”战略

D.优质低价战略

E.新品形象战略

15.企业经营战略控制应遵循的基本原则有

A.预测未来原则

B.放松控制原则

C.重点控制原则

D.经济合理原则

E.奖惩结合原则

第二部分非选择题

三、名词解释题:本大题共5小题,每小题3分,共15分。

16.麦肯锡矩阵分析法

17.集中化战略

18.反回头战略

19.市场定位

20.资产重组

四、判断改错题:本大题共5小题,每小题4分共20分。判断下列各题的正误,在“答题卡”的试题序号后,正确的划上“√”;错误的划上“”,并改正错误。

21.在市场营销新谋略中,突出强调环保理念和可持续发展的营销谋略是文化营销。

22.产品组合的广度指企业所拥有的产品品种的平均数。

23.由高级职称、中级职称和初级职称不同职称等级的人才形成的比例关系被称为人才层次结构。

24.外延型投资的主要特征是把投资用来扩建或新建广房,增添设备。

25.在企业经营战略控制的层次体系中,由企业基层为主体所组成的控制系统属于业务控制层。

五、简答题:本大题共5小题,每小题5分,共25分。

26.简述企业经营战略产生与发展的背景条件

27.简述企业稳定型战略的特点。

28.简述总成本战略的实现途径。

29.简述企业国际化经营的主要特点。

30.简述企业文化在企业经营战略中的作用。

六、论述题:本大题共2小题,每小题10分,共20分。

第7篇：企业经营战略的管理范文

[关键词] 多元化经营 核心竞争力 发展战略

一、引言

在经济全球化和中国加入世界贸易组织的形势下，中国企业面临巨大挑战，需要解决企业的长远发展战略问题。在激烈的竞争环境下，企业产品单一已不能满足企业持续发展的需要，尤其是国外大企业投资逐渐向中国渗透，企业要想生存发展，缩小与世界先进水平的差距，适应全球化的趋势，发展多元化的经营战略是一条走向发展壮大的道路。

二、多元化经营战略概述

多元化经营指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。多元化经营分为相关多元化经营和非相关多元化经营。企业发展多元化经营战略可以最大化地利用价值富裕资源，降低管理成本；分散单一产品、行业技术、市场风险。利用独特的企业文化、质量享誉的品牌效应等无形资产盘活有形资产，用其核心竞争力的产品业务拉动其他产业领域的经济效益，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是企业做大做强、提高其竞争力的有效经营战略。但企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，面临风险多。如果多元化的发展范围、规模和速度超出了经营者能够有效管理、运营自如的能力极限，就有爆发生存危机的巨大风险。因此实行多元化经营发展战略要加强风险管理。

三、企业在实行多元化经营战略应注意的问题

企业在实行多元化经营战略时，要注意以下几个方面的问题：

1.要分析新进行业的外部环境，该行业的供求矛盾和市场竞争程度

它是企业制度和实施经营战略的基础。因为企业分处不同的行业，外部环境也不相同。如今市场竞争激烈，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营，企业如果无视环境的变化，一味为了多元化而多元化，企业战线过长，只会适得其反，一败涂地。

2.企业要预测或判断行业或产品所处生命周期中的位置

产品的发展要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期，不同时期市场的竞争程度供求关系，以及企业经营的难易程度不同。企业多元化经营开拓新领域要适时地进入有发展潜力，处于投入期或成长期的领域，避免进入成熟期或衰退期的领域，以降低企业经营风险。

3.企业要积聚企业内部资源优势――核心竞争力

企业要形成强大核心竞争力就要在核心技术、管理体制、品牌运营、企业文化、资本运营、人力资源等方面加强管理，为企业多元化奠定基础。

(1)创新和改进核心技术，提高产品质量。科技是第一生产力，科技是企业发展的不竭动力，同时也是企业减少投资风险的主要措施之一。名牌产品的共性是不断融进各阶段世界上最先进的新材料、新工艺、新技术和新原理。谁在高科技的拥有量、使用量上具有优势，谁就能在未来竞争中处于主导地位。

(2)建立高效企业内部管理体制。企业管理机构的执行效率的高低，决定多元化经营战略的成败。企业必须具有超越具体业务的运营或管理能力，而且这种能力不属于某种具体业务，可以在不同业务中实行转移，如娃哈哈的渠道织网能力、宝洁的品牌管理等。构造一个严密而有效的业务管理系统，保证高层制定的任何战略举措都可以转化为实际行动。业务管理系统可以让企业中不同行业的部门遵从统一的管理模式、业务流程，保证信息顺畅和相互协同，避免企业因大而乱。发展多元化经营战略必须追求卓越的战略控制，在各个行业领域都做到数一数二，否则会影响原核心产业。

(3)经营品牌战略。品牌是帆，是企业和产品的象征和代表，品牌在企业的营销活动中发挥着重要作用。销售阶段利用品牌战略提高单价和销量，从而增加销售额和利润总额。这种潜在的品牌效应是企业经营过程中非常有利用价值的资源，可以形成名牌产品系列，促进相关产品的崛起。用品牌效应扩大销售市场，建立起以名牌企业产品为核心，形成“互联网络”。另外品牌背后所承载着企业文化，具有知名品牌的企业在内部组织管理中更容易统一意志，协调行动。企业员工的团队精神和对企业的忠诚度也可通过品牌战略而培养提高。而推行多元化经营战略，就是要充分利用品牌这共享资源提高相关产业和非相关产业的经济效益。用品牌垄断市场。

(4)形成独具特色的企业文化。企业文化是企业之魂，是企业精神的集中体现。它能激发员工的热情、统一全体员工的意志，增强企业的凝聚力、战斗力，使企业每个员工以共同的信念为共同追求的目标前进。企业文化把企业的管理形象、品牌形象、服务形象有力地整合为一体，它是影响企业核心竞争力地重要因素。企业多元化经营战略的成功实施就是要以企业文化为载体放大产品的品牌效应，提高品牌的知名度和美誉度。而搞好企业文化的定位至关重要，这其中要考虑文化的民族性，时代性，以及文化的差异性，否则就会影响企业的发展。

(5)培育人力资本。人是企业最重要的资源，企业的活动要靠人去操作。以人为中心的管理是现代企业管理的共同发展趋势。在人才问题上不仅要有量的优势，还要注意其结构和层次性。多元化经营中跨行业跨地区，对人才的要求更加严格，要多培养企业独当一面的管理型的人才，应尽量避免让他们形成平面横向搭配，而应注意给他们搞好不同层次的纵向搭配，这样会减少他们之间的平行摩擦，从而提高人才的效率。

四、结束语

现今国内企业正向多元化发展，本文探索多元化经营战略，只希望为企业实行多元化经营战略献计献策，不要盲目地进入多元化经营发展中。企业在经营管理中，与经济全球化和国际企业管理发展趋势相适应，不断转换经营理念，全面提高企业管理现代化水平。

参考文献：

[1]张炜:核心竞争力辨析.经济管理，2002.7

第8篇：企业经营战略的管理范文

[摘要]本文旨在对服务企业虚拟经营战略的基础理论问题——研究视角甄选进行初步探讨。结合服务企业经营和企业虚拟经营的特点，首先对服务企业虚拟经营的特征进行了分析和归纳；然后提出并初步论证了低成本战略与差异化战略、混序组织范式与自组织范式两个整合研究视角；最后以旅行社为例，对上述两个研究视角进行了理论分析。

[关键词]服务企业；虚拟经营；研究视角；旅行社

一、绪言

网络经济时代的市场准则和VT的迅速发展，使得虚拟经营作为一种通过非产权合作，使得存在于其他组织的资源或竞争优势为本组织所用的方法和一种有效满足顾客动态需求、赢得市场的战略，为全球所瞩目。根据对传统企业的经典分类方法，企业可以划分为制造型企业和服务型企业两种。因此，对于虚拟经营战略的研究也可以分别以制造企业和服务企业为“内核”进行研究。

但是，从学术界的研究成果来看，目前对于虚拟经营问题的研究基本是以一般意义上的企业为研究对象，并未区分制造企业虚拟经营战略模式和服务企业虚拟经营战略模式。其实，由于服务企业经营过程的时效性、体验性、伴随性、交互性等显著特征，使得服务企业的虚拟经营战略模式与制造企业有着很大的不同。随着世界经济格局和跨国公司在我国的产业布局均呈现出由制造产业转向服务产业的趋势，服务企业虚拟经营的态势日渐明显，服务企业虚拟经营战略问题的研究也就成为了当今学术界亟待深入探讨的问题之一。

二、研究思路和方法

一门学科的研究视角是对其研究对象所做的一整套基本假设，这套假设确定了该学科研究的切入点、研究方法、推演途径和基本逻辑。目前，对于企业虚拟经营的研究成果很多，但是针对服务企业虚拟经营的研究却相对较少。为系统深入地探讨服务企业虚拟经营问题，首要工作便是确定合适的研究视角。

据此，本文将以服务企业为研究“内核”，对企业虚拟经营战略模式的基础性问题——研究视角甄选进行初步的理论探讨，为更加深入地研究服务企业虚拟经营战略问题打下基础。

本文的研究将在以下的服务企业虚拟经营概念上展开：具备互相依存、共同成长特征的服务企业在知识经济和全球化经济的发展进程中，通过模块和构件分工、服务技术标准共享等方式，对伙伴服务企业的核心能力资源进行外部整合，以迎合快速变化的市场机遇的经营模式。

下面本文将结合服务企业经营和企业虚拟经营的特点，首先对服务企业虚拟经营的特征进行分析和归纳；然后提出并初步论证服务企业虚拟经营战略的两个研究视角：低成本战略与差异化战略的整合研究视角、混序组织范式与自组织范式的整合研究视角；最后以旅行社为例，对上述两个研究视角进行理论分析。

三、服务企业虚拟经营的特征

1服务企业虚拟经营需要实现服务技术标准的动态统一和外部网络的模块整合

服务企业的产品特点和技术需求不同于制造型企业。从产品特点来看，服务企业的经营对于原材料和生产设备的依赖性较低，其竞争优势的构建和维持更多的是依靠客户满意度的实现和忠诚度的建立，其产品特色构建主要是依靠高素质的员工队伍和客户完美体验的实现。从技术需求来看，服务企业的技术研发风险比制造型企业更大，其新产品的技术含量偏低，且很容易被竞争对手模仿而很快丧失先行优势。故此，服务企业普遍缺乏创新动力，大多数转而选择低价竞争战略。

据此可知，为成功实施虚拟经营战略，服务企业必须首先构建本行业内的服务技术标准，在虚拟经营伙伴之间通过人力资源外包和共享等方式，实现服务员工的动态平衡；其次还要通过企业共生、技术联盟、企业集群等方式对本企业与合作伙伴之间网络的模块化整合，保证各服务企业主体形成新型的竞合关系，降低服务企业产品创新的系统性风险。

2服务企业虚拟经营需要实现公司组织结构的自我运作机制设计

服务企业的运作机制和经营理念不同于制造型企业。从运作机制来看，服务企业的产品无法预先生产完毕，而是需要在为客户服务的过程中随时提供，因此，服务企业的运作过程就具备了很强的时效性和伴随性，这种特征需要服务企业的各级员工具有较强的自主意识和自主能力。从经营理念来看，服务企业需要客户提供良好的消费体验和服务享受，因此，服务企业的经营过程就具备了很强的体验性和交互性，这种特征需要服务企业的组织结构设计能够满足客户多变的消费偏好，并可以随时进行动态调整。

据此可知，拟采取虚拟经营战略的每家服务企业都必须首先根据外部环境和内部资源条件设计合适的组织结构，并制定出能够自我组织、自我管理、自我发展的“虚拟经营自组织”；然后，在自身与伙伴服务企业之间构建“虚拟经营供应链”，进而升级成为各个服务企业赖以生存的“服务企业虚拟经营系统”。

四、服务企业虚拟经营战略的研究视角

1低成本战略与差异化战略的整合研究视角

根据波特对于企业战略的分类，低成本、差异化和集中化是三种基本战略类型，成功的企业应当根据企业内外部环境的动态变化趋势，选择其中一种作为自己的战略经营模式。即使有部分企业采用了两种战略类型，也很少有同时采用低成本和差异化战略的。因为一般而言，同时获取低成本和差异化的竞争地位通常是互相抵触的，差异化战略的实施往往意味着企业总成本的提高。波特的“夹在中间”理论认为，同时追求低成本和差异化竞争优势容易使企业陷于“夹在中间”的困境而只能获得低于平均水平的利润。

对于一般性企业而言，在虚拟经营过程中，企业可以采取“归核化”策略，即仅保持自身的核心业务，而将非核心业务外包出去，再通过技术联盟、企业集群、战略联盟和动态联盟等形式与伙伴企业组建成网络化创新价值链系统。这样一来，网络化创新价值链系统中的各服务企业都可以专心从事自身的优势业务，从而获得低成本竞争优势；同时，虚拟企业还能够借助虚拟技术(VT)和信息技术(IT)实现企业与客户之间知识和信息的动态共享，设计、生产和供应符合客户偏好的产品和服务，从而获得差异化竞争优势。对于服务企业的虚拟经营过程而言，以上低成本和差异化双重竞争优势的获得则表现得更为明显。服务企业的经营资源多半属于技术、信息、思想而非物质资源和能源，这类资源在虚拟经营系统各企业之间的传达和共享过程基本能够做到不产生额外成本。因此，服务企业虚拟经营的低成本优势表现得更为明显。2混序组织范式与自组织范式的整合研究视角

混序组织范式和自组织范式属于超现代管理学范式。混序组织范式的前提假设是认为现代企业组织应当可以像大脑或生物圈一样进行自我组织、自我管理和自我发展。只有这样才能消除严格的等级观念、机械的规章制度以及无所不在的控制所导致的“企业迟钝症”，混序组织也是网络经济时代全球企业组织形式的首选。自组织范式实质上是一种“基于知识的、本质上是自我传导的”组织范式。它包括了自主性、知识工人、授权、扁平化组织、员工自我控制等基本概念，其主要观点可以归纳为：通过自组织这个特征，企业经营过程中所有行为个体的互动行为才形成了群体的行为。尽管每一次互动行为非常简单，但整个群体却能够解决复杂的问题。

从服务企业虚拟经营的特征来看，在通过模块和构件分工、服务技术标准共享等方式进行虚拟化运作的过程中，各服务企业的分工协作、知识共享、现场业务优化、研发导向、甄选等活动都需要信息支持系统、知识共享系统、风险控制系统等运作平台的支持。而信息支持、知识共享、风险控制三种系统均需要服务企业员工和组织结构的自我组织、自我管理和自我发展。这种经营特点完全符合混序组织范式的研究思路。

从服务企业虚拟经营的运作机制来看，服务企业的组织结构设计必须能够随时根据客户消费偏好的变化进行动态性调整，服务企业的各级员工也必须具有较强的自主意识和自主能力，以随时调整服务内容和方式。由于现代网络经济条件下市场环境瞬息万变，服务企业中的高层管理者往往来不及对企业运营流程和一线员工的工作方式进行调整和优化，而只能通过扁平化组织设计和充分授权等方式让一线员工进行自我组织、自我管理和自我发展，并进一步将这种运作机制共享到伙伴企业中去。这样整个“虚拟经营供应链”和“服务企业虚拟经营系统”中知识型员工个体的互动行为就能够组合为群体行为来解决复杂的问题。这种经营特点完全符合自组织范式的研究思路。

五、服务企业虚拟经营战略研究视角的实例分析——以旅行社为例

根据国家旅游局的预测，到2020年，我国旅游总收入将达到3.3万亿人民币，相当于国内总产值的8％，真正成为国民经济的支柱产业。但是，我国旅行社的发展却步履蹒跚，而且从2007年7月1日起，我国将取消对外商投资旅行社设立分支机构的限制，并对外资旅行社的注册资本实现国民待遇。因此，旅行社急需采取新的经营方式以提升自身的核心竞争力，而虚拟经营战略则是合适的选择之一。下面本文将以旅行社为例，诠释服务企业虚拟经营战略的两个研究视角。

首先，为解决当前旅行社数量急剧膨胀、旅行社产品同质化严重、新产品创新力度欠缺等问题，我们可以考虑将旅行社划分为大、中、小三种类型。大型旅行社可以将产品销售和实地接待业务进行“虚拟”，借用外力承担，实地接待业务外包给实力较强、顾客信誉好的中型旅行社，产品销售业务外包给地域分散、易于接近客户的小型旅行社，而大型旅行社专心从事品牌建设、旅游产品开发等活动；中型旅行社致力于最大限度地满足特定细分市场的旅游者的需求，设计符合个性化和差异化的旅游产品，以及根据某一游客的专门要求和需要所设计的定制旅游产品；小型旅行社则可以借助其地理优势将其“触角’’延伸到世界的每一个角落，承担有旅游需求，而旅游产品开发不能兼顾的散客接待业务上去。这样，中小型旅行社完成行业价值链上的产品销售和实地接待业务，能够充分实现低成本竞争态势，而大型旅行社的品牌建设、中型旅行社的产品开发、小型旅行社的散客接待，可以保证差异化战略绩效的达成。

其次，为解决当前各旅行社机构设计重复、专业导游人员素质偏低、旅游产品研发力度偏低等问题，我们可以考虑在旅行社企业与非旅行社企业之间进行虚拟经营活动。具体而言，旅游行业可以根据区域状况构建专业的导游公司、员工培训学校、旅游产品开发研究所、旅行社管理公司等机构，这样旅行社企业就可以将导游资源供应和共享、旅游人才培养、旅游产品开发、旅行社专业管理等业务外包出去，而专心从事自身的优势业务。在旅游行业价值链上，将每个旅行社都具备的职能集中在这些专业化旅游服务公司上，能够实现价值链整体流程上的旅游技术标准的动态统一、旅游产品外部网络的模块整合、旅行社组织形式的柔性化设计、旅游人才自主性培养、员工新心理契约的构建，以保证旅行社在虚拟经营过程中实现自我组织、自我管理和自我发展，旅行社员工具备较强的自主意识和自主能力，并最终成功构建混序组织范式与自组织范式下的新型旅行社企业。

六、结论

第9篇：企业经营战略的管理范文

关键词：经营战略；电子商务；企业

Key Words：business strategy；E-Business；enterprise

对一个企业来说，电子商务是一种新的经营手段。随着网络和电子商务的发展，越来越多的企业开始以电子商务的方式实现管理和营销的时候，便形成了一个电子商务的经营和市场环境，这是一个全新的竞争激烈的国际化市场。为适应这种新的经营环境，应对来自全球竞争者的挑战，我国的电子商务企业和开展或即将开展电子商务的传统企业，除要选择适合自身发展的商业模式外，更重要的是要制定一个行之有效的经营战略，以提高企业的竞争力。本文围绕这方面的问题进行一些初步探讨。

一、两种企业经营战略的机理与比较1．多元化经营战略的机理

多元化战略是指企业同时经营两个以上行业，提供多种基本经济用途不同的产品或服务进入不同市场的企业经营战略，它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种扩张行为。多元化战略的优势是：可使企业获得更多的市场机会，充分运用企业各种资源实现多种业务整合，充实系列产品结构或丰富产品组合结构；多元化经营比较灵活，能迅速地从不良业务中退出，从而有效地规避、分散或减少"过度专业化"风险；此外，实施多元化战略的企业能充分利用品牌效应、员工潜能、营销渠道，以及管理经验和物质资源，为市场提供多样化的产品或服务。简言之，多元化经营战略在增强企业实力、分散经营风险、发挥资源潜力、树立企业形象等方面具有十分重要的作用。在国外，美国的杜邦、通用电器、菲利普.莫里斯、日本的三菱、韩国的LG等一批企业通过实施多元化战略取得了较大的经营业绩。近年来，我国的海尔、康佳、春兰、红塔等企业在开展多元化经营方面也获得了一定的成功。

多元化战略的弊端也是显而易见的，主要有以下三点：一是管理难度增大，尤其是当企业进入到与原来业务相关度不高的新领域时，企业原有的管理理念、模式和经验可能难以凑效，使协调各种关系的成本提高，并可能造成组织结构不稳定，增大经营失控的风险；二是资源分散，企业资源与资金被分摊到多项业务中，这一方面可能会导致原有核心竞争力的丧失而其它核心竞争力难以培育起来，另一方面可能陷入资源短缺、周转不灵、不得不收缩或破产的境地。韩国大宇、日本索尼、我国的巨人集团、春都企业都是因此而出问题；三是影响CIS策略的有效实施，实施多元化经营的企业多是其主业业绩好的知名企业，多元化经营后，多产品对企业原有品牌价值的分享可能会影响企业主业所创立的品牌基础。2．专业化经营战略的机理

专业化战略是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务来谋求其不断发展。20世纪80年代初，美国哈佛商学院教授迈克尔.波特（Michael E.Porter）从企业竞争战略的角度提出了适用于任何性质与规模企业的三种基本竞争战略，其中之一就是专业化战略。波特的专业化竞争战略指企业主攻某一特定市场，以求在局部市场上拥有竞争优势。由于企业的经营与市场竞争是分不开的，因此经营战略与竞争战略是密切联系在一起的。专业化经营战略的优势在于：企业可集中各种资源优势于最熟悉的业务领域，从而开发培育出具有竞争力的产品；便于企业整合战略的运作，实现规模化生产，取得行业内的成本优势；有利于CIS战略的贯彻实施，使企业品牌与产品的有机融合。从竞争的角度看，企业业务的专业化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在较广阔的竞争范围内超过对手。波特认为这样做的结果，可使企业赢利的潜力超过行业内的普遍水平。实施专业化战略也有不利的方面：由于企业业务集中于某一领域，因此，可能失去其他一些市场机会；这一战略的关键是要在一个细分市场寻找特殊目标，通过为这一特殊目标服务在市场上占据一席之地，由于市场竞争程度的日趋激烈，对许多企业来说很难找到或创造出一个能长期运用专业化经营战略的核心产品；专业化容易形成较高的退出壁垒，当发生经营危机时企业因难以退出，而陷入"过度专业化"的危机；由于经营领域较集中，一方面企业的某些技术或资源优势可能得不到充分地发挥，另一方面也容易使企业陷入固步自封的境地，钝化其对市场变化的反应。3．企业选择经营战略的基本原则

眼下，人们对电子商务谈论最多的字眼就是"盈利"。的确，网络企业都在寻找自己的盈利模式，大大小小的电子商务网站都在为盈利而奋斗，一个颇具影响的电子商务网站甚至提出：2002年的奋斗目标是为"赚一块钱而努力！"。围绕如何使企业盈利的问题，学术界和企业界人士可谓绞尽脑汁，而面对时不我待的市场，企业则开始了具体的行动，一些企业尤其是那些有实力的门户网站选择了多元化的经营战略，另有为数不少的企业则认定了专业化的经营模式。多元化或是专业化效果究竟如何，对这其中大多数企业来说只能是走着瞧了，而对那些举棋不定的企业来说，现在只好驻足观望了。多元化与专业化经营战略到底孰优孰劣，这个问题已经争论了很长时间，至今还没有一个绝对的标准。在某些条件下，专业化经营使企业获得成功；而在另一些条件下，选择多元化可能会取得比专业化更好的经营业绩。在不同的情况下，即使是相同的选择也可能出现不同的结果。

事实上，企业选择何种经营战略很大程度上依赖于其所处的宏观环境、行业状况和企业的自身状况。从欧美日等国企业的成长历史可以看出，采用专业化还是多元化战略，首先与一个企业所在国的市场经济发达程度密切相关。欧美日的企业从19世纪末到20世纪50年代实行专业化经营；从50年代开始广泛采用多元化的经营战略，企业迅速成长；进入80年代，国际市场的竞争日趋加剧，同时随着多元化程度的增加，企业发生风险的可能性增大，多元化的弊端开始凸现，并为广大企业所认识，实行多元化经营的企业逐渐减少；近几年来，互联网的发展加速了全球经济的一体化进程，欧美企业纷纷清理非核心业务，通过网络重新整合企业资源，专业化经营战略越来越受到企业界的青睐。可以说，当一国市场经济处于发展时期时，企业多采用专业化经营战略；当市场经济发展到较发达程度时，企业多采用多元化经营战略；而当市场经济发展到非常发达的高级阶段时，企业又多转向专业化经营战略。其次，与企业所处行业的生命周期相关。一般而言，处于行业生命周期的成长期的企业应采取专业化经营战略；处于成熟期的企业可根据具体情况选择专业化或多元化；而处于衰退期的企业应积极开展多元化经营。

第三，与企业的自身状况相关。企业通常基于以下三个方面的考虑来选择经营战略，其一是原有业务的发展空间变小，竞争越来越激烈，而此时已寻找到新的发展机会，这时选择多元化经营是必要的；其二是必须拥有一定的剩余经营资源支撑企业开展多元化经营，反之，若企业经营资源不很充裕，应实施专业化经营战略；但拥有剩余资源的企业不一定要开展多元化经营，也可以继续专业化经营。如何选择，应视其它因素而定。企业经营资源若不很充裕，最好采用专业化经营战略。其三是有较高程度的原有资源可迁移，即考虑如管理的理念、制度和机制的克隆、技术的延伸、人才的流动等可迁移程度。通常，可迁移度越高，多元化的成功率也就越高；反之，可迁移度越低，多元化成功率也就越低。

二、专业化应当成为目前电子商务环境下企业的基本经营策略1．专业化经营是电子商务发展的现实需要

价值性和传递性都是信息的基本属性。而信息的价值只有通过传播与交流才能得到体现，积累到一定程度的信息经过加工、分析和处理可以变成更具价值的信息，这便是信息的自我累积增值，上述过程将导致更多的信息产生，人们从这些增加的信息中所获得的边际效用也越多，这就是信息的边际效用递增特性。网络经济的核心是以Internet为代表的信息网络，因此信息便成为网络经济的核心资源，网络经济下的消费也呈现出边际效用递增规律，它与传统经济学遵循的边际效用递减规律是完全不同的。电子商务是以实现信息有效传递的计算机和网络技术平台为支撑，以商流、资金流和物流为实质运作客体，并且需要相应的安全和信用体系的支持。因此，在除信息流以外的其他条件尚不完善的情况下开展电子商务，充分发挥信息的边际效用递增特性，以提供各种市场和交易信息便成为电子商务初级阶段的主要运作方式了。实际上广大消费者和客户也认识到这一点，各种调查资料表明，目前通过网络进行市场调查和查找各种商业信息是企业和消费者上网的主要目的。对企业来说，正确认识所处的经济环境和所在行业的状况，面对现实，选择讲求实效的商业模式，制定切实可行的经营战略和策略，坚持做下去，一定会取得成效的。国内许多企业已经这样做并取得了一定的业绩。当当网上书店、卓越网等一批企业都已在2001年底实现盈亏平衡，以提供旅游项目服务的携程网和以提供域名服务的3721，也都在此前后开始盈利，它们的成功之道并不神秘，就是坚持从创立至今的这几年里专注于一个领域，没有摇摆，也没有变换商业模式。譬如，"基于网络平民化"理念的3721网站所建立的"中文实名"系统，解决了国内网民的"上网瓶颈"，用户可使用中文直接访问Internet上的网站，这种服务方式正是专业化战略的具体体现。不久前，eBay向易趣注资3000万美元，收购了易趣33%的股份。尽管人们对eBay这个并不熟悉中国互联网和电子商务环境的美国公司此举存有疑虑，担心易趣会由此掉入曾经在我国发生过的"注资陷阱"，但有一点目前是值得肯定的，正是易趣网持之以恒的据守C2C市场，形成自己的特色，在投资者已逐渐趋于理性的今天，eBay才会将资金投向这个被许多人视为"钱景暗淡"的拍卖网站。更值得一提的是，在Internet上活跃着许多鲜为人知的电子商务网站，这些被人称为"另类电子商务"的网站在资金、规模以及促销手段等方面都无法与主流电子商务网站相比，但却有着很好的盈利模式。只要访问几个这类网站便不难发现它们的特色：经营角度独特。"另类"们经营的商品或提供的服务往往是那些大网站中所没有的，如古玩、玉器、邮票、具有特色的土特产品等，就是这些看似没有多大市场的商品，却有着稳定增长的客户群。"另类"的投入都不大，相当多的"另类"就是在一些知名B2C网站上搭建起自己的专卖店，如易趣网上就有大量网民或企业在推销自己的商品，还有一部分"另类"是以企业或个人投资方式组建的专一化的网站。低成本＋专业化的经营战略正是"另类电子商务"的生存之道。此外，纵观电子商务短短几年的发展历史，不难发现，B2B和B2C电子商务市场的交易额相比，前者的规模和增长速度远大于后者；而在B2B市场中，垂直市场的发展态势大大好于水平市场。这也从一个侧面反映出专业化是目前电子商务发展的现实需要。

2．从安然破产看"多元化"战略的弊端

2001年12月3日，拥有500亿资产、在《财富》500强中排名第七的安然（Enron）公司申请破产保护，成为美国有史以来最大的破产案。

20世纪80年代以电力和天然气交易起家，在能源市场上获得了巨大的成功。曾连续六年被《财富》杂志评为"最富创新能力"的安然公司，算得上是最早一批从事B2B电子商务的企业。1999年，安然建立了能源电子商务平台（Enron Online），这是当时全球最大的B2B电子商务平台，通过这个平台，安然在能源市场获得了巨大的成功，鼎盛时期，网上交易占了公司总业务量的2/3，安然一下从"薄利的天然气经营商摇身一变成为高利的能源交易商"，并被奉为信息化的楷模、最成功的电子商务应用范例，哈佛商学院也将其作为MBA的经典案例。但随后安然的经营战略开始发生变化，当时的CEO杰夫瑞·斯基林认为，随着企业业务的重新整合、自由市场的进一步发展以及中介费用的进一步降低，传统型企业那种综合集成的模式将被迅速瓦解，因此，安然的未来不是要继续做资产庞大的传统能源公司，而是要成为全球各个商品市场推广"分散化"的先锋。于是安然开始向高速电信网络和金融市场扩张，并将巨额资金无谓地投入其中。安然的"分散化"战略同样体现在它的电子商务应用方面，这家全球最大能源贸易企业的电子商务平台经营的产品从日用品、用户电力、天然气供应到诸如恶劣天气的防护罩蓬等其它的延伸设备1500多种，不仅如此，在与Global crossing（美国带宽供应商）合作实现了带宽现货市场交易的基础上，安然甚至打算推出宽带期货市场。可以说安然的破产在很大程度上也是受到它的"分散化"战略的影响。要在一个开放的平台上进行在线交易，其商品应当具有自由互换性和流动性。而目前有些行业的产品尚还不具备网上交易的条件，像安然所在的能源行业，电力和天然气就不是能进行自由互换的商品，各地区之间的价格相差很大，并且还随时间不断地发生变化；此外，流动性也是个问题，尤其是电力市场，一个中国的企业显然不可能到Enron Online上购买电力。网上交易的吸引力之一就在于其公平性和开放性，而Enron Online却是一个"主导者中介型"的封闭式交易平台，所有买方或卖方要Enron Online上进行交易，都必须成为主导者安然公司的签约方--即它的顾客或供应商。为此，安然的竞争者曾讥讽说，没人愿意信任每一笔交易的签约方都是安然公司自身的交易场。客户当然更愿意光顾那些中立的平台，在那里它们可以直接进行交易。对安然这样的传统企业来说，单独开发封闭的电子商务平台的做法非明智之举。相比之下，通用汽车要现实得多，作为汽车网上销售的开创者，2000年通用就与福特、戴姆勒-克莱斯勒联手和Commerce One合作建立了一个B2B汽车交易市场Covisint，它采用eBay的自由竞价方式，目前已吸引了全球1300多家汽车零部件生产企业加入其中，成为一个高达2000多亿美元的超级网上交易市场，三大汽车霸主为此节省了大量的采购成本，实现了人们常说的"多赢"。综上所述，笔者认为，在信息时代，尤其是电子商务发展的初期，"专业化"可以说是企业竞争甚至是生存之本，专业化经营战略应当成为绝大多数传统企业在目前电子商务应用领域的基本战略模式。

三、企业在制定和实施经营战略过程中应注意的几个问题

1．经营战略的选择更需要理性

回首我国电子商务的发展历程，真可谓波澜起伏，从概念炒作到照搬模式，从风险投资到海外上市，许多企业栽在盲目跟风上。近两年来，"多元化"成为继电子商务之后学术界、企业界和媒体关注的又一热点，从事多元化的企业也日益多起来：家电业和其它一些产业不约而同地涌入IT业；而一些传统IT企业也匆匆奔向家电、通讯、房地产、保险等自认为可以掏得黄金满钵的产业。的确，在国外，通用电器公司、IT业界的霸主微软、Intel凭借着自己雄厚的技术实力和资产实现了多元化。去年下半年，通用电器公司总裁杰克·韦尔奇的自传热销我国的大江南北，一些人除在这本书中看到了通用的经营理念和成功经验外，也为中国企业的振兴找到了一条新出路和经济增长点，这就是"多元化"。海尔、春兰、联想、越来越多的人公开宣称要做"中国的通用"，并在紧锣密鼓的扩张渗透中开始了"产业融合"、"资本24小时不落地"的模式拷贝，多元化似乎成为实现企业发展的灵丹妙药。这种"多元化"时尚当然也影响到尚未走出网络泡沫阴影的电子商务企业。雅虎在网络的萧条时期开凿更多收费渠道的同时，也将触角伸向了其他领域，2002年3月为探索多元化经营模式，雅虎开始大举进军好莱坞淘金。

受其影响，国内的一些网络企业也开始了多元化的尝试。2002年2月25日新浪宣布成立全资子公司--北京新浪网络技术服务有限公司，推出Sina.net--企业信息化服务平台，新浪实施.net战略的目标定位是通过有效整合现有的各种技术和网络媒体资源优势，进一步为企业和政府提供专业的信息化建设解决方案。

另一著名门户网站搜狐的多元化尝试早在2001年年底推出电子商务和手机短信服务时就开始了，进入2002年，搜狐先后是推出了B2C业务和ETS（互联网技术解决方案），接着在2月25日与新浪同一天推出了Sohu.net--搜狐企业在线，与主要面向大型企业服务的ETS不同，Sohu.net是专门中小企业用户提供全方位的网络技术应用和网络营销推广的服务平台。搜狐推行的是张朝阳所说的多效多元化战略，即在互联网技术（ETS）服务、新媒体（网络广告）、通讯（收费短信、移动通信）和B2C电子商务（搜狐商城）四条战线同时作战，多面出击，以不放弃信息门户且不添一兵一卒的条件来实现转型。从理论上讲，新浪和搜狐的.net战略还算不上真正意义上的多元化经营，因为这种新业务都还在两大门户所从事的网络服务范畴，用他们的话说，这是"结合网下资源和技术产品开发，为寻找更丰富和有效的营收模式进行的探索"。但作为擅长于提供内容服务的信息门户网站，涉足面向企业电子商务的ETS业务，毕竟是进入了自己并不擅长的业务领域，笔者并非否认这些企业采取的更加务实的经营作风，而是担心这种探索是否会削弱两大信息门户的价值基础，因为与那些专业化的IT企业和系统集成商或ASP相比，sohu.net和sina.net毕竟不能为企业提供从硬件到软件一条龙的"贴身"服务，通过网络提供的解决方案对企业来说也许有点远水难解近渴。时尚的东西未必代表方向。应当逐步培育起一种对环境变化敏感的、理性的企业文化，它能引导企业根据其所处的经营环境和自身的实际进行具体分析，正确定义自己的竞争空间，不能仅局限于现有的竞争者，还必须将潜在的和新生的竞争者纳入视野。在确定经营战略时，决不能盲目跟风。无论企业采取多元化或是专业化经营，都必须时刻紧扣企业的核心竞争能力，务必使新的业务领域能得到企业核心竞争能力的有力支持，并在市场上转化为相应的竞争优势。2．遵循电子商务环境下的市场规律，注意调整和完善经营战略

企业的经营战略不是一成不变的。相反，经营战略的制定和实施，是一个不断进行调整和完善的过程，甚至可以说是一个在不断地纠正错误中学习调整的过程。

电子商务企业要生存和发展，电子商务要发展只能是顺应市场的需求，因势利导，而不应当去做一些超越现实的事情，曾被誉为欧洲电子商务旗帜的网上服装零售商Boo.com留下的教训是深刻的，创立之初，资金雄厚的Boo如果不去搞那技术复杂最后无法实现的3D影像技术的网上"试衣"系统；不去搞那技术同样也无法实现的"用7种语言接受顾客网上订货的多国语言自由转换数据中心，也许不会败得那样惨。正如Boo.com行政总裁马温斯顿自己的总结：无论有何种理由，企业在电子商务领域也不能违背任何基本的经营规则。两年前，迪斯尼公司曾吹嘘其旗下的Go.com网站是公司面向21世纪的财经门户网站，随着网络泡沫的破裂，迪斯尼及时调整了该网站的经营目标。如今，Go.com已是面貌一新，成为一家为客户提供更好的内容服务的信息门户网站，主要营收来源是网络广告，其次是用户的服务费及内容外包收益，此外还可从诸如网上拍卖之类的多种电子商务活动中获得利润。加拿大麦基尔大学管理学院明兹伯格（H.Minzberg）教授指出：战略是塑造出来的，而不是制定出来的。市场无定式，经营无常规，如果企业能制定出一个切合实际的经营战略，再按照上述原则贯彻实施，成功就只是时间问题了。

四、结束语

如前所述，其实无论哪一种经营战略模式，都有其特定的适用范围和应用方式。多元化也好，专业化也罢，在国内外都有不少成功的范例，我们不应厚此薄彼，过分夸大或贬低某种经营战略的作用。因此，笔者在文中提出专业化经营是电子商务发展的现实需要，专业化经营战略应当成为目前电子商务环境下企业的基本经营策略的观点，并不意味着否定多元化战略的作用，今后随着电子商务的发展，其环境的改善和企业经营管理水平的提高，多元化战略必将发挥其应有的作用。可以预言：信息技术的发展，利用电子商务提高经营管理效率、提高竞争力的企业必将在新世纪、新环境中创造出更多新的经营战略。

参考文献：1．迈克尔.波特，陈小悦译．竞争战略[M]．北京：华夏出版社，1997．

2．戴维.贝赞可，戴维.德雷诺夫．公司战略经济学[M]．北京：北京大学出版社，1998．

3．刘翼生．企业经营战略[M] ．北京：清华大学出版社，1998.