运营战略分析精选(九篇)

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第1篇：运营战略分析范文

关键词：竞争战略;运营战略;运营模式;MTS;MTO;动态供应链

中图分类号：F723 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）35-0122-02

尽管宠物经济产业最近几年在我国发展迅速，但是我国的宠物企业相比于国际水平仍处于初级阶段，现阶段只能通过国外的商与分销商，通过贴牌等方式实行对外贸易出口。我国在工业生产中人力成本相对发达国家十分低廉，而随着我国与世界逐渐接轨，我国生产工艺和技术水平也逐渐与世界发达国家水平接近。仅仅通过国外和分销商方式发展我国的宠物用品经济，对于我们国家的中小宠物企业来说有局限性，而且国内市场竞争空前激烈，出口压力加大，中小型宠物企业的生存形势十分严峻。

本文主要通过企业战略和竞争战略的定位，找到符合自己的国际化运营战略路线，进而把握国际宠物市场的发展趋势，提高自身的竞争优势，为中国中小型宠物企业国际化运营提出解决方案。

1 Y宠物用品公司目前运营战略介绍

目前，Y公司在欧美市场由于推广产品种类和推广渠道的限制，主要依靠美国商和分销商市场推广经营，有些产品也是采用贴牌和代加工等方式进入相关市场，于是，在这种还没有完全依靠自主品牌推广直销的方式情况下，由于企业一直秉承着创新战略，因此，Y宠物用品公司运营战略一直采用的是差异化战略，以保持企业的持续生存。主要方式集中在其它产业领域学习技术领先者的经验，开发仿制新产品，进而转移到宠物用品产业中来，进而降低产品研发费用;通过产品高库存达到提高产品需求快速响应的目的;通过高性能设备的价格妥协，完成投资回报的目的。

2 目前企业运营战略存在的问题

在目前Y宠物用品公司美国市场运营策略下，其差异化运营战略尽管可以达到一定的收益效果，但是依然存在一些问题：

①在创新竞争中主要是依靠其它产业领域的先进经验，开发的仿制应用新成型的产品，而不是能够与买方直接沟通，增加买方价值的独特产品。

②Y公司为了及时快速的满足客户服务水平，采用了产品高库存的应对方式，现金流积压严重。

③市场信息交互能力较差，为了能够完成投资回报任务，过多的采用的价格妥协的方式，投资回报率低，市场形势实际把握能力较差。

④目前采用的差异化运营战略的结果虽然有一些成绩，但是距离完成公司竞争层战略目标相对较远，对于整体战略目标意义不大。

3 Y宠物用品公司竞争层战略分析

通过Y宠物用品公司近年来在美国市场的销售数据与市场情况调研，利用内外部环境量化分析与SWOT量化分析，我们可以得出Y宠物用品公司未来竞争战略主要集中在以下几方面：

开发美国宠物用品市场并且保持原有的市场占有率;实行低成本全球横向一体化战略，在新领域推出新产品;进军美国高度发展的宠物医疗市场;建立属于自己的销售和供应链信息网络系统;建立海外配套的生产供应网络与制造组装厂;建立宠物医疗领域高端平台等。

而在上述竞争战略中，Y宠物用品公司的企业经营战略应更趋向于供应链信息资源储备，横向一体化，向美国市场渗透，美国市场开发以及进军高端宠物医疗领域等战略作为企业的未来战略重点发展方向。

4 Y公司在美国市场运营战略定位

4.1 美国市场运营战略竞争要素建议

若期望针对美国市场竞争战略采有针对性的运营战略，我们首先需要结合Y公司自身运营战略竞争要素进行改进，找出问题并实施有效的改进，发现竞争要素优势，改进竞争要素劣势，形成运营战略体制中的竞争力。

①在成本控制与投资回报率方面：通过合理灵活的供应链设计，整合关联业务资源，合理确定供应链模式和精益手段，并通过合理预测计算，提高明星产品成本控制优势，降低库存，提高投资回报率。

②在服务水平和反应速度上：通过合理的供应链设计，权衡包括服务水平和反应速度在市场运营中的占比，针对不同的产品采用不同的策略。保证合理的服务水平和反应速度，形成行业壁垒，提高产品附加值，进而加强企业的竞争力。

③在信息交互能力上：通过企业联盟或其它活动方式，加强Y公司与美国市场信息交互能力，维持企业持续创新能力，增加买方价值，提高资本回报率，持续占有市场制高点。

④加强企业在柔性方面的优势，有针对性的利用资金;加强企业联盟交流合作，在质量上与国际水平持续保持一致，使市场业务层面无后顾之忧。

从上述可以看出，合理灵活的供应链设计是保证运营战略有效实施的基础，是达到竞争层战略目的基本保证，进而提高企业创新能力，提高企业利润水平，保持企业在宠物行业持续专业竞争力的关键因素。在运营战略的竞争因素方面，既有成本控制和回报率充当重要的竞争要素，又有信息交互、服务水平和反应速度等差异化能力影响着企业竞争力，于是，我们在制定运营战略的过程中需要灵活地、有针对性地实施运营战略，而不是通过一种运营战略实施到底，从而发生“顾前不顾后”的状况。

第2篇：运营战略分析范文

看到微信火了，那就产品最重要，看到阿里火了，那就平台最重要。实际上一个比较显然的事实是，没有锥子一样的产品，那你就火不起来；不能从产品升级为平台，那就很可能活不下去。当然，有些人会说平台也是一种产品，但就和人与猴子都是灵长目，实际上仍是两个物种一样，在这里差异要比共性更值得关注。

产品、运营与战略的关系

产品派

产品经理逐渐被神化应该是起自于乔布斯成功的打造了一系列产品，在国内张小龙和微信的成功则进一步强化了这种认知，再之后这就成为一大流派。

雷军强调尖叫，周鸿祎在《我的互联网方法论》里强调单点极致，李善友在《颠覆式创新》里强调产品、社群、自组织等都是把产品放在了一个极为关键的位置上。与这种认知相适应，各种关于产品经理的书籍、分享也开始纷纷走到前台。产品经理开始有点被神化。

值得一提的是，产品派其实与定位派一脉相承，单点极致等打造产品的方式，正是最终成功抢占用户心智资源的手段。

运营派

与强调产品相对应，另一种观点则认为运营更加重要。乍一看这与强调产品是矛盾的，但其实不是，两者实际上相辅相成。这里的隐含逻辑是如果你确实可以打造出iPhone这种远超时代的产品，那无疑产品最重要，但就和乔布斯只有一个一样，大多时候传奇的产品是不可复制的，大家是普通人，所以往往只能打造还不差的产品。还不差的产品也许整洁、有一点特色，但绝对说不上惊艳，这时候为了让产品能走向成功，当然要用普通人能用的方法，而运营虽然辛苦，但正是可以复制的成功方式。

与过分强调产品经理的角色相比，无疑的强调运营是更加现实的。天才如果不稀缺那就不是天才，而我们那么多产品经理，大部分恐怕是远离天才的范畴，所以现实来讲大多时候确实运营更重要。所以说强调产品与强调运营这两种看似矛盾的观点，其实是互补的。

战略和平台派

最后一种声音强调的则是战略和平台，代表人物是马云，比较有代表性的书籍则是《平台策略》。强调战略则要强调布局，强调生态打造。

与上述两种思路相比，这是声音最弱的一种，因为它与精益，与未来不可预知的假设骨子里有点矛盾，但实际上这是调动现实资源最多的一种思路，种种收购、投资、新品基本与此相关。你很难讲小米做智能家居、百度收购91等只是突然兴起，而没有一种全局考虑。在这里事情是非常矛盾的，一方面未来在黑箱中，随机而难测，一方面则必须想象一种未来，明知它不准还要大幅依赖预测的结果来调配资源。

强调战略就导致即使在起点上也不只是考虑做产品，也还要有平台思维。对比小米和华为就可以比较好的理解这两种思路的差异。如果把手机就定义为通信与娱乐的中心，那手机是一种单品，在这种思路下手机身上会更突出产品属性(APP商店是平台的表现，但并不导致差异)。但如果把手机定义为智能家居的入口，那手机、空气净化器、路由器、电视等就会形成一个方阵，手机(也许要加上路由器)相当于搭建起一个平台，其他智能家居产品则相当于是平台的用户，这时候手机则被注入了平台的属性。

从现实来看，生存的很好的企业基本都是平台型的，阿里、百度、携程、美团、起点等自不必说，即使是微信也在积极向平台进行转化。这里最大的启示是创业这事也许起于产品，但估计得终于平台，否则在诸侯林立的环境下就无法为自己谋取到足够的生存空间。

单品对平台之所以必然被屠，关键就是网络效应，一旦有人依托手机形成平台，产生网络效应，那对上只做手机的就会变成斯巴达方阵战小兵，后者很难有胜算。这似乎是传统定位派的盲区，近来看林德隆批小米就有这问题。

创业的起点与终点

系统考察过这三种思路：产品、运营与战略之后，我们会发现通用方法是非常简单的。

死磕产品

如果你认为自己真的是可以站在科技人文交汇处的天才，那在起始阶段你可以死磕产品。具体来讲站在科技人文交汇处可以有两重含义，把握其中任何一种应该都可以造就成功的产品。

一重含义是关于审美。审美无疑是关联人与物的桥梁，也确实可以为产品注入独特的附加值，并为用户提供一种特别的满足和。这很难，但iPhone和特斯拉确实做到了。中国企业运做这个天生有种难度，因为为产品注入审美的成分其实有两个关键点，一个是有没有注入，一个是注入后大家认不认。在后者上我们所处的历史阶段为我们设置了障碍，这事关心智空间里的定位并非短期可以改变，所以服装、珠宝即使是很中国的企业也要努力和欧洲扯上关系。

一重含义则是关于欲望。这个比较显然，不再多说，看陌陌就知道了。

只要确实能够在上述两个着眼点上找到独特的切入点，那不妨死磕下产品。而死磕产品的限度则是是否能够足够显然的差异化，这在新技术刚出现的跑马占荒期，与新技术已经普遍被认可的成熟期差别很大。

在手机刚出来时，大家还不知道到底如何弄手机应用时，制造这种差异化无疑是容易的，但当App的UI基本被标准化后，再想制造差异化已经变的非常困难，这时候再死磕产品就更可能会变的得不偿失。具体来讲在今天APP已经泛滥成灾的前提下，如果还只是能够让一些功能协调共处在一个产品之中，那就算不得具有单纯依赖产品打天下的资质。这时候就要考虑运营和苦战。

苦战运营

时至今日如果有人仍然认为小米早期的成功是产品的成功，那就是惑于企业表面的宣传了。《参与感》一书骨子里讲的正是怎么去运营一款产品，当然前提是你的产品不能太差，最好在某一方面要拥有自己的特色。

平台化

一旦产品依赖于运营打开局面，那接下来显然的两条路是要么拥有自己的社群，要么平台化。没有这两者生存空间不够就很容易成为待宰羔羊，腾讯这类公司基本可以瞬间秒杀你。

平台思维则一定要有，一旦产品依赖于运营打开局面，那就要努力平台化，撑大自己的生存空间。但平台思维在初始阶段不宜太多，如果不是专注于某一边，用产品来打通它，而是上来就是平台思维，那启动成本过高，创业者通常搞不定，这就是常说的冷启动。

比如说招聘网站，没有企业信息那就不会有人关注，而没有人关注那就不会有企业来主动增加信息。这时候只能关注一边打造产品，比如收集足够好的公开的企业招聘信息，以此来打造特色吸引用户，回头再吸引更多的企业主动过来。

额外要说的一点是，国内还存在着逻辑思维这样只有社群没有产品的组织，如果与这类社群合作就很有可能打破冷启动的窘境。这点上在旦恩创投的钱致远老师讲过一个很有趣的设想：如果想去掉房产中介，那就同时需要真实房源信息和用户，而这类情形正适合逻辑思维这样的社群来做冷启动，这类社群可以瞬间产生大量信息。

打造社群在此前的文章里有提，这里不再展开了。额外需要补充的是产品确实天生有种格局，并不是所有产品都可以平台化或者打造围绕自己的社群的，墨迹这种就是。这类先天格局有限的产品，最现实的途径是成功后赶紧卖掉，和上述的思路关联不大。

结语

第3篇：运营战略分析范文

【关键词】公司战略 经营风险 远洋运输行业

一、引言

从目前的研究看，关于公司战略与公司绩效之间的关系一直是公司战略研究领域中的一个重点，解决的主要问题是采取怎样的产品战略可以提高公司的盈利能力，主要结论是多元化与公司经济效益的关系呈现倒“U”型，即单一主营与非相关多元化的绩效均不如相关多元化（姚俊，2004）。那么在相关多元化战略中，相关产品的选择就没有差别吗？任意的选择都能增加公司的经济效益吗？还有一个更重要的问题，即公司战略与经营风险之间的关系还没有得到应有的重视，也就是说多元化战略的实施不能紧紧关心效益指标，风险同样需要考虑。

所谓战略是指企业在某个重大历史事件的前期（开业、转业或某个长期规划）所做出的对公司发展有深远影响、涉及到公司资源分配和经营方向等重大问题的决策。一般情况下，公司战略首先要解决企业产品范围或服务方向的定位和调整问题。从这个角度讲，公司战略可划分为单一产品战略、相关多元化战略和非相关多元化战略。本文讨论的战略仅限于多元化战略。

显然，公司的多元化战略会直接关系到公司的经营风险。由于公司的战略决策涉及到公司资源的配置，因此公司战略必须与企业拥有（包括现实和潜在拥有）的可支配资源（既包括各种物质资源、人力资源也包括各种无形资源如组织资源、商誉等）相匹配。必须充分考虑单一产品的风险和不同产品之间的组合风险，尤其是准备进行相关产品多元化的公司，最好选择能够降低公司整体经营风险的相关产品。

对于远洋运输行业而言，出于装卸效率、积载效率的考虑，船舶已经开始向专业化的方向发展，目前世界商船队主要由油船、散货船、集装箱船、杂货船和客船这五大类船舶构成，相应地远洋运输行业的服务范围，或者说远洋运输行业的相关多元化战略只能在此五类业务中展开。鉴于此，本文将远洋运输行业的五类子行业与公司五项服务产品看成是等同的概念。

二、数据来源与样本描述

本文的考察对象是截至到2004年末之前的20个年度中的全球远洋航运公司。数据来自彭博数据库。根据上市年限的早晚和彭博数据库的数据完整性，共收集到23家样本公司，最短的经营期限为4年，最长的20年。受到彭博数据库本身的某些限制，不能保证本文所涉及的这些样本公司就是世界上所有从事海运业务的公司，但应该包含了绝大多数公司。

为了便于对各个子行业的特性进行较为清晰的描述，本文采用两种方法对远洋航运的子行业进行分类，第一种是根据货物的形态分成湿散货行业、集装箱行业和特定服务行业（包括干散货和特种运输）；第二种是分成湿散货行业和特定服务行业，主要是考虑到单独从事除湿散货之外的某一类业务的公司个数比较少，统计结果容易产生偏差，而湿散货的品种主要集中在原油及相关产品上，产品性质比较独立。

按照第一种分类方法，将23个样本公司分配到三个子行业中，湿散货行业6家、集装箱行业3家、特定服务行业14家。将各个公司的特征指标历史数据按子行业进行平均，作为该行业的风险特征指标替代变量。在具体刻画单一子行业风险的指标选择上，我们参考了可比公司的选择方法，在控制了公司所在行业之后（即按照不同公司的主营业务归入上述三个子行业），最重要的因素就是规模，此处选择总资产作为规模指标，并选择总负债来反映公司的资本结构，然后是我们关心的盈利性指标，包括总资产回报率和净资产回报率。

表1对3个子行业进行了描述性统计（当采用第二种分类方法将远航运输业分成2个子行业时，结果类似，此处从略）。

（①1代表湿散货行业；2代表集装箱行业；3代表特定服务行业。）

三、单一子行业间的风险差异性

从子行业平均值角度看（见表1），湿散货行业显示出了规模小、负债低、回报率较高的行业特点。集装箱行业的总资产回报率与净资产回报率均处于最低水平，并与其他两个子行业相差较远。在规模上，无论是总资产还是负债量，集装箱行业规模大于湿散货行业，而特定服务行业又大于集装箱行业，不过资产收益率并没有表现出这种规则的变化。上述讨论只是从直观的角度出发，若要判断行业间是否存在这样的显著差异还有待进一步考证。

为了考察子行业间的风险差异性，仍然以公司的历史数据为依据。分别求出各子行业内公司的四个特征指标的平均值、标准差和变异系数，构造出三个数列，按照两种子行业的分类方法进行规类，并进行卡方检验与秩和检验，考察子行业间的特征差异。从检验结果可以看出，不论分类方法如何，各个子行业间的总资产、总负债、以及盈利能力指标的平均值、标准差和变异系数之间都不存在显著的差异性。限于篇幅本文仅列出按照第一种方法分类时的检验结果，见表2。这说明以历史数据为基础的统计分析表明，子行业并没有表现出规模、盈利能力的差异，行业发展的波动率之间也不存在显著差异。但这种分析不能回答子行业间是否存在同时同向波动的状况，也就是说，不能回答哪种业务组合具有更低的风险，它仅仅是从总体上说明三个（或两个）子行业间的具有大致相当的风险水平（包括盈利能力和收益率的波动性）。

四、子行业非系统风险的互补性检验

到现在为止，我们可以说，子行业的风险是大致相当的，那么各个公司的非系统风险又如何呢？本文仍然从收益率角度进行刻画。对于我们所考察的23家样本公司而言，每一家都是在不断变化的，在不同时间点具有不同的公司特征，因此若以每家公司为研究对象进行分析难度较大，然而这样的混合数据同时也给我们创造了另外一个机会。那就是将不同时点上的相同公司看成是多家公司的一个序列，这样不但可以增加样本量进而提高研究结论的可靠性，还可以深度挖掘不同业务间的组合风险。经过重新构造之后，得到283个样本点。我们设想在集装箱等子行业中考察不同公司的非系统性风险，就相当于是在大行业风险得到控制的情况下，考察不同公司的业务组合风险，或者说是公司战略风险的衡量。

经营风险的大小与公司规模、负债比率等因素关系密切，为简单起见本文选择公司总资产和资产负债率作为经营风险的替代变量。

组织风险主要通过公司的治理结构等方面进行反映，由于各个交易所都有各自的上市要求，其中重要一部分就是公司治理结构，因此我们有理由认为在相同交易所上市的公司应该具有相同的治理结构，从而具有相同或较为类似的组织风险，考虑到本文以全球航运公司为研究对象，很难逐一考察其上市公司治理结构特征，同样出于简化的考虑，本文引入上市地虚拟变量作为公司组织风险的替代变量进行讨论。而公司总体风险采用收益率的波动率来替代，该数值越大说明该公司非系统风险越大。于是，建立如下模型：

FROA/FROE=C+a1LNASSET+a2LTA+a3DE1+a4DE2+a5DI1+a6DI2

其中：FROA/FROE是总资产收益率/净资产收益率的年度波动率，用该年度内的月度收益率标准差来衡量；LNASSET是总资产的对数；LTA是资产负债率；DE1是上市地虚拟变量，当公司的上市地在欧洲地区时取1，否则取0；DE2是上市地虚拟变量，当公司的上市地在美洲地区时取1，否则取0；DI1是行业虚拟变量，当公司所属行业是湿散货行业时取1，否则取0；DI2是行业虚拟变量，当公司所属行业是集装箱行业时取1，否则取0。

借助SPSS软件包，对上述模型采用直接法（Enter）进行回归，结果见表3和表4。

表3显示，在控制了规模、负债、上市的因素之后，公司所属子行业的风险差异性就显现出来。具体的说就是，从事集装箱运输会比特定服务运营带来的公司非系统风险显著为低，因为DI2的回归系数是负数，而且显著性水平超过了1％；而从事湿散货运输与特定服务运输则没什么显著差异，尽管DI1的系数也是负数，但不显著。

与表3所揭示的内容相比，表4所反映的内容稍有不同。首先是在控制了规模、负债、上市的因素之后，从事集装箱运输和从事湿散货运输会比特定服务运输带来的公司非系统风险低，因为DI1和DI2的回归系数都是负数，只是显著性水平有所下降，从原来的DI2系数单独显著，变成了两个系数在10％水平下都显著，进一步说明单独从事集装箱、湿散货运输、集装箱与特定服务组合、湿散货与特定服务组合都比单独从事特定服务的公司具有更低的非系统风险。

注意到另外一个变化是，总资产与收益率的关系变得更加清晰，回归系数符号依然为负，但由原来的不显著，变到了现在的非常显著。也就是说随着规模的扩大，非系统风险在下降，这与公司规模越大抗风险能力越强的理论相吻合。

对于资产负债率而言，出现了更为显眼的变化。表3显示，资产负债率与总资产报酬率之间是显著的负相关关系，即随着负债率的上升公司盈利能力明显下降；而在表4中，资产负债率与净资产报酬率之间的关系变成了正相关，只是显著性下降到10％的水平。说明负债率对于公司非系统风险的影响具有不确定性，这可能是税盾效应所产生的结果。在公司规模既定的情况下，负债越高则税盾效应越明显，从而能有效的削减收入剧烈上升时所导致的总资产巨幅波动，进而降低了公司收益波动性，而在用净资产收益率波动性衡量公司非系统风险时，税盾效应对于净资产收益率的影响没有那么强烈了，而且负债的上升意味着净资产的下降，这也会加剧净资产收益率的波动。幸好，这些内容在此文中不是占有重要地位的，它只是作为一个控制变量出现而已。

表3、表4的回归分析还显示，不论是用总资产报酬率的波动率还是用净资产报酬率的波动率作为公司非系统风险的替代变量，上市地变量都表现出了无关痛痒的态势，回归系数显著性水平都很低。说明公司在美洲、欧洲还是太平洋地区上市，对于公司的非系统性风险都没什么影响。

最后，看到两个回归方程的调整R方都只有百分之十几，说明还有许多解释变量被忽略了，这可能跟本文的变量设计比较粗糙有关，但我们的研究目的是给定这些控制变量之后，考察子行业或者业务组合的变化给公司带来的非系统风险的影响，所以我们更关注的是虚拟变量DI1和DI2的回归系数符号，而不是总体解释能力，从这个角度说，调整R方能达到这样一个程度是可以接受的。

五、结论

综合上述讨论，我们的主要结论有：1）以特定服务行业（包括干散货和特种运输）为基准，以净资产收益率年度波动率为非系统风险的刻画指标，则公司增加湿散货运输业务和集装箱业务大约会分别降低2.9和3.1个百分点的公司经营风险；2）公司总资产扩大1个百分点则公司非系统风险会下降大约1.6百分点；3）公司资产负债率提高1个百分点则公司的非系统性风险会上升大约8.6个百分点；4）当把远洋运输业分成湿散货行业、集装箱行业和特定服务行业三个子行业时，从平均值的角度看，这些子行业的行业风险之间不存在显著差异，说明它们具有类似的风险性质，这是大行业性质所决定的；5）在控制了公司经营风险、组织风险之后，公司的战略风险与所从事主要业务有关。

三个结论意味着，从公司发展的角度上说，远洋运输类公司要想采取相关多元化战略过程中控制公司的经营风险，可以采取的措施包括选择性扩大公司经营业务范围、增大公司资产规模但尽量不要提高公司的资产负债比率。

尽管本文的实证研究仅局限于远洋运输行业，但我们不难将该研究结论所揭示的道理进行推广，当公司准备进行类似产品转型等重大战略决策的过程中，至少需要从单一和组合两个角度考察多元化给公司可能带来的经营风险影响，从而做出有利于公司稳健发展的战略选择。

【参考文献】

[1] 谢科范等编著:企业风险管理[M].武汉理工大学出版社,2004,10。

[2] 王剑锋：企业风险管理[M].中国人民大学出版社,2004,8。

[3] 姚俊、吕源、蓝海林：我国上市公司多元化与经济绩效关系的实证研究[J].管理世界,2004,(11)。

第4篇：运营战略分析范文

关键词：企业；运营管理；战略选择；环境

1运营管理及战略研究概述

1.1运营战略决策

所谓运营管理战略就是指根据企业所处市场环境以及企业产品特点，为企业的发展制定运营管理方案。企业制定运营管理战略的主要目的就是希望能提高企业在市场上的竞争实力，从而保证企业实现长远经营的目标。企业运营管理战略包括三种不同的类型，第一种是总成本领先战略。所谓总成本领先战略就是指企业在发展过程中和对手相比在生产成本上具有一定的优势，相比于对手而言，自己的成本是最低的，以此获得产品市场份额。这种运营管理战略简而言之就是利用价格优势获得市场。总成本领先战略具有生产规模大、生产数量多的优势。但采用这种运营管理战略必须要加强对企业内部的管理，不断提高企业管理的质量，这样才能在保证产品质量的前提下最大限度地降低生产成本；第二种是差异化战略。所谓差异化战略是指企业在发展的过程中比较重视创新，即生产出具有自己特色的产品，利用和其它竞争对手之间的差异占领市场。采用这种运营管理战略时也要控制产品的成本。为了实现差异化运营管理战略，企业内部的部门之间必须共同努力，从而使得企业生产的产品和其它同类产品相比具有独特的优势，可以在某一方面有优势也可以是多方面都有优势，例如，产品的功能比较强、质量比较好、设计比较独特等。但是采用差异化战略需要注意一个问题就是前期产品研发过程中需要投入的资金比较多，会使企业的生产成本增加。但是产品的独特性也会使得消费者愿意花高价钱购买；第三种是目标集聚战略。所谓目标集聚战略就是通过大量的调研将市场进行细分，然后确定企业针对的消费群。即企业只针对市场中具有某些特点的特殊消费者生产产品。企业在采用这种运营管理战略后，相比于竞争对手而言，会具有更大的发展潜力。但是采用这种运行管理战略对企业本身的要求比较高，通常情况下企业已经占据一定的市场份额后才能采用目标集聚战略。在实施目标集聚运营管理战略的过程中也需要涉及到总成本领先战略和差异化战略。不同类型的企业在采用目标集聚运营管理战略时侧重点有所不同[1]。例如，如果企业是以提供服务为主的，就应建立以顾客为中心的目标集聚运营管理战略，不断提高企业的服务质量；如果企业是以生产制造产品为主的，则应将重心放在提高产品质量上，增加企业的市场竞争力。

1.2运营战略决策对企业管理的重要性

第一，可以对资源进行合理配置。企业无论处于哪一阶段，其资源都是有限的，如果不做好资源配置工作使得企业在发展过程中遇到资源不足的情况，就会影响企业的进一步发展。但是，这一问题是企业在发展过程中都会遇到的。企业在发展到一定程度以后，会对现有的经济效益不满，会继续寻找新的获得更高经济效益的途径。但此时企业的资源往往是有限的，没有人力、物力、资金的支持，企业的发展就会面临一定的风险。在这种情况下，企业就需要对自己现有的资源进行重新分配，将资源用于能为企业带来更高经济效益的项目中。企业在进行资源优化配置时，需要明确企业发展的目标，即企业资源优化配置需要有运营管理战略的支持。由此可见，运营管理战略对企业实现优化资源配置具有一定的积极作用。第二，为企业决策提供正确的指导。有人曾经说过，企业管理的过程中就是不断决策过程。无论是企业内部的生产过程还是对外投资过程都是企业不断决策的过程。由此可见，决策将会影响到企业的发展。而企业所有的决策都应以企业的运营管理战略为标准进行。只有符合企业运营管理战略的决策才能有利于企业的长远发展。第三，可以增加企业的凝聚力。企业的运营管理战略关系到企业未来的发展，同时也和每一个员工的切身利益相关。企业运营管理战略的制定主要就是为了实现企业长远发展的目标[2]。如果企业实现了长远，企业员工的生活也得到了保证。即制定企业运营管理战略可以将企业发展的目标和员工个人目标统一起来，让所有员工都有了共同奋斗的目标，增加了企业的凝聚力。

2企业外部环境分析

任何一个企业都不是独立存在于社会中的，它与周围的环境有着千丝万缕的关系。周围的环境可以为企业的发展提供机会，同时也会限制企业的发展。通过实践可以证明，企业所处的环境对企业的影响要远远超过某个组织对企业的影响。而企业自身又无法改变环境，相比于环境而言，企业是渺小的。在这种情况下，企业只能通过改变自己来适应环境，让客观存在的环境条件为我所用。大量的理论研究证明，企业所处的外界环境对企业发展的影响往往要比企业内部管理对企业的影响大，但是这种影响可能是间接，并且是在短时间内难以发现的。因此，企业选择和实施运营管理战略前应对所处的环境进行分析和研究。

2.1政治与法律环境

政治与法律环境即国家的方针、政策、法律法规，政府的行为将对企业产生重要影响。现阶段，我国正处于体制改革的关键时期，很多政策的变化都比较大，还存在制度建设不完善的问题。在这种情况下，企业的经营是需要面临着一定的政治风险。为了降低企业经营中的政治风险，企业应采取一定的措施。第一，要全面了解国家的政策、方针，在进行某项投资前要根据国家的规定进行详细的风险评估；第二，在项目实施的过程中也应随时关注国家相关政策、法规的变化，避免出现违法行为。例如，我国在2009年出台了《中华人民共和国食品安全法》，加大了对食品卫生的监管，规定了禁止使用的食品包装材料的物质名单，这些对于从事食品加工的企业而言就是比较大的政治环境变化，企业需要根据相关政策的变化进行生产内容调整。

2.2经济环境

企业在研究经济环境时应从两方面入手，分别为宏观经济环境以及微观经济环境。其中，进行宏观经济环境分析和研究应主要分析国家的整体经济发展的情况，例如，国民生产总值增长速度、国民收入变化等，这些指标的变化能反映国家经济发展的水平和速度。这为企业制定运营管理战略提供了大的方向。进行微观经济环境分析和研究应主要分析企业所在地区经济发展的情况。包括企业所在地区消费能力、消费者的偏好、产品销售情况等。通过研究这些指标，企业可以判断自己未来发展的空间大小以及企业未来发展的前景。

2.3社会环境

社会环境包括企业所在地区居民的受教育程度、文化水平、、价值观念、风俗习惯等各个方面的因素。企业所在地区居民的受教育程度将决定居民的需求层次，从而为企业生产产品提供参考依据。企业所在地区的习惯会影响消费者对产品的选择。例如，在回民聚集的地区则不适宜从事与猪肉加工相关的行业。企业所在地的风俗习惯可能会使居民养成固定的消费习惯，如果企业生产的产品和居民的消费习惯相符，则有助于企业占领市场。

2.4技术环境

企业对技术环境的分析也应从宏观和微观两个方面入手。第一，要分析宏观技术环境。即国家在相关领域的技术研究情况如何，技术水平是否达到国际水平，国家是否支持该领域技术的发展。研究宏观技术环境对于企业的长远发展具有重要意义；第二，要分析微观技术环境。即要分析企业所在地区相关技术发展的情况，该地区是否能为企业的发展提供专业的技术人才。研究企业所处地区的技术环境对于企业决策具有重要的参考价值。

3企业内部环境分析

企业内部环境分析主要包括三个方面的内容。首先，是要进行企业内部资源分析。企业是由资源组成的，不同类型的资源具有的作用不同，企业之间的竞争可以看作是企业资源的竞争。所谓企业资源就是指企业所拥有的，能为企业创造价值的生产要素。企业的资源可以分成三种，分别为无形资产、有形资产、组织能力。企业应在制定运营管理战略前明确企业拥有的资源数量，主要清点企业的无形资产和有形资产。其中，无形资产包括专利、发明、驰名商标等。而有形资产则指实物资产和财务资产。此外，企业还应对自己现有的组织结构的合理性进行分析。企业的组织结构将会直接影响企业生产的效率和企业管理的水平。企业应根据自身的特点构建合理的组织结构。明确企业各个部门的职责范围。企业的组织结构不是固定不变的，会随着企业的发展而不断调整变化以适应企业的发展节奏[3]。其次，是企业组织能力分析。第一，要判断企业产品的设计与开发是否符合消费者的需求。不同的企业生产的产品不同，产品生产周期以及产品质量都会有比较大的区别。企业应根据自己所处的行业以及市场需求情况对此进行判断；第二，要判断企业采购的原材料是否能满足企业的生产需求。企业生产的产品不是单一的，即使是同一类型的产品还是具有一定的差异性，需要的原材料种类以及数量也会有很大的不同。在这种情况下，企业应制定详细的采购计划，确保采购的原材料种类和数量能满足生产的需求；第三，要判断企业的运营能力是否能满足销售需求。这就涉及到企业的运营管理水平的高低，如果企业运营管理水平比较高，则应根据销售情况制定合理的生产计划。但现在很多企业仍采用经验式的管理模式，没有科学合理的生产计划。最后，是对企业市场份额以及市场地位进行分析。企业应根据产品的销售情况以及其他同类产品的销售情况，判断企业在市场上占有的份额，这对企业制定运营管理战略具有一定的帮助。

4企业运营管理战略的选择和实施

4.1企业运营管理战略的选择

企业运营管理战略的选择是建立在合理分析的基础上，即需要根据对企业外部环境和内部环境的分析制定运营管理战略方案，再利用合理的分析方法和分析工具对所有的运营管理战略方案进行评价，选出其中最优的方案。这是企业进行运营管理战略选择的步骤，但因为不同的企业所面临的情况不同，在具体使用时还应结合企业的实际情况进行调整。

4.2企业运营管理战略的实施

第一，完善企业组织结构。调整现有的企业组织机构，使其更加完善是保证运营管理战略顺利实施的基础性条件。首先，要改变组织结构的形式，使其符合企业发展的需要。其次，要明确各个职位的权责范围，提高员工工作的积极性。最后，还应建立严格的考评和监督制度，加强对员工的管理。第二，加强财力保障。企业运营管理战略的实施需要大量的资产投入，如果在运营管理战略实施的过程中出现资产投入不足的情况将严重影响运营管理战略实施的效果。因此，企业应增加融筹资的渠道，为运营管理战略的实施提供财力保障。第三，加强人力资源保障。首先，要加强企业人力资源的管理，为员工制定合理的职业生涯规划，从而加强员工对企业的认同感，自愿为企业长期服务。其次，要加强对员工的培训。运营管理战略的实施是为了实现企业长期发展的目标，企业发展的过程同样是企业成长的过程，这就需要提高员工的综合素质以满足企业发展的需要。最后，要制定合理的激励制度。要对员工的表现进行量化的考核，准确评价员工的工作能力，并给予物质奖励，促使员工更好地完成工作。第四，要加强对运营管理战略实施过程的控制。战略控制的方法主要是预算、审计、现场控制等。战略控制过程包括确定评价标准、评价工作绩效、评价信息反馈以及纠偏等几个环节。

5结语

企业运营管理战略的选择和实施不仅会影响到企业在市场上的竞争实力，同时还会影响企业的长远发展。目前，我国很多企业还没有认识制定运营管理战略的重要性，也没有实质性的运营管理战略，从而影响了企业的发展。因此，我们应加大在相关方面的研究力度，为企业制定运营管理战略提供理论参考。

参考文献

[1]徐悦.ERP信息管理对企业战略管理的影响[J].通讯世界,2013(13):40-41.

[2]田利军,郑晓红.奥凯航空公司财务战略选择分析[J].财会通讯,2015(5):78-80.

第5篇：运营战略分析范文

关键词 房地产企业 运营功能 SWOT 价值链

1 实行企业运营功能分析的理由与意义

由于房地产企业与一般工商企业相比具有以下特点，因此房地产企业实施企业运营功能分析具有更加重要的意义。

（1）房地产是高风险、高回报的产业。房地产投资回收期较长，一般超过1年以上，有的甚至达3～5年，经营期间受市场供求关系和国家宏观政策较大，对走向和市场供求预测不当，往往形成住房大量积压，给房地产企业带来沉重甚至是毁灭性的打击。

（2）房地产属于不动产。住宅产业产品经营、价格形成机制以及分销、促销方式与家电等标准化产品具有很大的差别，这就要求房地产企业必须进行企业运营功能分析，制定独特的营销战略，开展卓有成效的企业经营活动。

（3）住宅产业属于新兴产业，具有强烈的扩张需求和潜力，而在企业扩张中，如何树立适应市场环境意识，增强环境适应性，把握正确的经营方向，选择正确的进入领域，分散经营风险，显得非常重要。这就要求房地产企业必须实施有效的运营功能分析与投资战略管理。

（4）在知识经济的新形势下，房地产企业已从发展初期的资金密集型逐步转向技术和知识密集型，传统的圈地、投资、促销的粗放型发展模式已难以确保竞争优势。这就要求房地产企业必须合理安排企业有效资源，特别是加强人力资源管理，实施管理创新和技术创新，以保持市场的领先者地位。

（5）房地产产业链条很长。前后关联建筑、家电、冶金、轻工、化工、机械、建材等50多个产业，并且与、保险、商业等关系密切。因此，在房地产企业的成长过程中，可以通过实施企业运营功能分析，形成以住宅为主体、以相关产业为链条的产业群，实现持续协调发展。

2 运营功能的分析结构与模式

房地产企业要对企业运营功能进行分析，企业必须明确自己竞争优势的来源和形成竞争力的关键因素是什么。只有这些都明确后，企业才能做出根据本企业的运营功能结构，制定发展战略选择的决策。

2.1 SWOT分析模式

所谓SWOT模式，就是著名战略管理专家安德鲁斯(K，Andrews)在20世纪70年代提出的企业战略综合分析框架。后经过迈克尔·波特等人的充实和深化，使之成为企业战略分析和选择的重要指南。其中，S代表的是strengths，优势的意思；W代表的是weakness，劣势的意思；O代表的是occasions，机会的意思；T代表的是threats，威胁的意思。

这种分析的基本出发点是企业的战略应该以己之长，克敌之短，利用机会、避免威胁，既能积极地进攻，又能积极地防御。好的企业战略就是要使企业通过发挥自己的长处来抓住机会，避免威胁达到积极的进攻，或能够使企业利用机会和长处来克服自己的弱点和避免威胁的打击。通过企业运营功能的SWOT的分析，形成四种企业可以选择的策略，即SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。SO战略就是企业利用内部长处去抓住外部机会的战略; WO战略就是利用外部机会改进内部缺点的战略;ST战略就是利用企业的长处去避免或减轻外部威胁打击的战略; WT战略就是企业直接克服内部弱点和威胁的防御性战略。

波特认为，将一个企业作为一个整体来考察是无法了解企业竞争优势的来源的。企业运营功能分析的关键是认识到企业不是机器、货币和人员的随机组合，如果不将这些资源组织系统到日常的工作之中，保证生产出最终顾客认为有价值的产品或服务，那么这些资源将毫无价值。换句话说，企业的运营活动和它们之间的联系是企业的竞争优势的源泉。

2.2 运营功能的成本优势分析

企业运营功能的成本优势分析弥补了房地产企业在成本分析上的不足。因为企业的成本行为和它的相对成本地位产生于企业的每一项运营活动。每种运营活动都有自己的成本结构，其成本行为有可能受到与企业内外的其他活动之间的联系和相互关系的影响。如果企业在从事运营活动时取得了低于竞争对手的累计成本，成本优势就由此产生。

根据企业运营功能分析，企业可以通过控制成本驱动因素获取成本优势。它包括如下几个方面：

（1）控制规模。就房地产开发而言，项目规模越大就越容易获得规模效应，从而可以直接在销售上获得收益。

（2）控制时机。房地产是一个投入产出周期比较长的产业，而市场又瞬息万变，所以房地产销售的时间性非常强。

（3）控制地理位置。房地产开发中，有一句格言说的是， 第—是地段、第二是地段、第三还是地段，可见房地产开发对地理位置控制的重要性。

2.3 运营功能的价值链功能

根据迈克尔·波特的价值链，任何运营功能的价值链都包括9种基本价值活动，这9种基本价值活动是企业竞争优势的根本来源。要找到企业的关键优势和劣势，就要从这些基本活动的分析开始。

（1）内部后勤。内部后勤指的是与接收、存储和分配相关的各种活动。对于房地产开发而言，内部后勤主要是建筑材料的验收、搬运、仓储、库存控制和向建材供应商退掉不合格产品等。由于建材质量好坏直接到开发项目的质量，因此所有建材必须要供应商出具质保书、合格证、市场准入证。进入工地前，均由质检员抽样送到有关部门复试合格后使用。

（2）生产经营。生产经营是与投入转化为最终产品的相关联的各种活动。在房地产产业中就是建筑施工的活动。包括对施工队伍和监理单位的选择、施工过程的管理及工程的验收等活动。建筑队伍的好坏同样是关系到工程质量的一个重要因素，因此，在施工队伍的选择必须要考察他们的资质、业务素质、管理水平、施工机械等要素。监理单位可以协助企业对工程施工进行管理，它的选择同样重要。

（3）外部后勤。外部后勤是与集中、存储和将产品发送给买方有关的活动。由于房地产产业产品具有不可移动性，因而对开发企业来说，几乎不存在这一部分活动。

（4）市场和销售。市场和销售是与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的活动。广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、渠道关系和定价都是这部分活动的主要内容。

（5）服务。这是与通过提供服务以保持或提高产品价值有关联的活动。如提供购房按揭、贷款担保、看房车辆、物业管理等。

（6）采购。采购是指对用于企业运营活动所投入的购买活动，而不是外购本身。采购在企业的运营活动中普遍存在。它不仅仅包括原材料、储备物资、易耗品等有形资产的采购(如开发企业的建筑材料、办公设备)，还包括人力资源、战略咨询(如售楼人员、规划设计、策划咨询)。采购活动对企业运营的全面成本和运营的差异化常常有着举足轻重的影响。改进后的采购行为对于成本和质量产生强烈的影响而且也强烈地影响到其他接收和使用这些投入有关活动的成本和质量。

（7）技术开发。房地产开发项目的设计施工很大程度上要依赖于设计科研单位和建筑施工单位，这容易给人造成误解，认为设计施工的技术开发与房地产企业的运营功能无关。但开发商仍然可以通过市场调查，根据市场需求，用战略的眼光来要求规划设计，用质量标准来推动施工单位对先进技术的采用。

（8）人力资源管理。人力资源管理包括所有类型人员的招聘、培训、开发、报酬的活动。人力资源管理通过提高雇员的技能、积极性以及控制雇员的雇佣和培训成本，对企业的竞争优势起到重要的作用。但在当前的房地产开发企业中，高素质的专业人才少，很多企业连本科以上学历的土建人员都没有，更是缺少懂住宅产业法规的人。销售人员很少有培训的机会，急功近利的做法十分普遍。人力资源的管理将是影响房地产企业运营管理的一个重要。

（9）企业基础设施。企业基础设施由大量的活动组成，包括总体管理、计划、财务、、法律、政府事务和质量管理。基础设施通过对整个企业运营功能的价值链而不是单个活动来影响企业的竞争优势。

2.4 运营功能的差异化分析

在企业的运营功能分析活动中，差异化的来源越多，企业就越有竞争力，因为来源的增多，一方面使得竞争对手不易进行模仿，另外一方面也容易打动消费者的心。下面列举一些。

（1）建筑风格。建筑是凝固的，这句话表明了建筑风格对人们的吸引力，建筑风格也是房地产开发永恒追求的主题。要赋予房地产项目以良好的建筑风格，必须要遵循三个原则：与目标消费群的审美情趣相吻合、有个性、不断求新求变。

（2）付款方式。对我国的房地产产业而言，付款方式的差异性来源有三个方面:一是尽量以宽松的付款方式让更多的人买得起并产生实际购买:二是使更多的人选择有利于开发商的付款方式进行购买，保证资金的回笼;三是通过付款方式的设计吸引购房者早交定金。

要做好第一点，必须要在增加付款方式上下足工夫，如尽量减少购房者的首期付款额，延长付款期限等。要做好第二点，主要是通过各种付款方式的折扣、优惠等设计进行控制。在实际的房地产开发中不少的企业采用“蚀两头赚中间”的做法，前期的销售中，制定了较大的优惠政策，以吸引购房者，形成人气。后期蚀本是为了完成项目的销售，这也是对付款方式的灵活运用。

（3）配套设施。在房地产项目开发中，充分利用项目周围的边角余料增设休闲娱乐设施、牺牲一部分建筑面积专门修建配套设施。如利用小块绿化用地设置园林小景、利用天台做天台花园等。这些都是增加产品差异化，提高效益的做法。

随着企业的和环境的变化，企业的内部条件和外部环境是会发生变化的。因而，进行企业运营功能分析是房地产企业的生存根本。在市场处于不断变化发展的动态过程中，房地产企业更要因势利导，仔细分析行业中竞争作用力的变化，深入进行企业运营功能分析，不断寻求企业和外部环境的有机动态结合，从而不断地调整企业的行动。对企业的战略进行调整和控制，使企业获得持续发展的空间。

第6篇：运营战略分析范文

随着电信业的发展，政府对电信业的监管日愈放松，电信业的竞争日趋白热化，渐渐形成了中国移动、中国联通、中国电信三足鼎立的格局，电信业的垄断局面已不复存在。2009年3G业务全面商用，电信运营企业开始积极转型升级，电信业的竞争已不再是单一的产品质量竞争，它涉及到服务的整个过程，包括品牌形象，售后服务等，消费者的满意度已越来越多的由使用价值转向感知价值。财务管理作为企业管理的重要组成部分，其发展路径由传统的核算型财务管理过渡到综合型财务管理；随着财务管理体系的健全以及管理人员对会计重视程度的加强，又逐渐过渡到管理型财务管理。近些年更有人提出战略型财务管理的观点，进一步提高了财务管理在企业中的地位。战略型财务管理将财务管理提高到战略层面，不再局限于企业的资产核算，而是囊括了企业的资源整合、投资决策、风险管理等整个经营过程。战略管理会计是企业经营决策的一个重要工具，在我国电信业发展现状下，电信运营企业想要在激烈的竞争中立于不败之地，积极战略型财务管理的转型升级就显得非常重要。本文以价值为导向，对我国电信运营企业战略管理会计体系进行研究，以期为我国电信运营企业提供一些可供参考的建议。

二、电信行业战略变化与价值导向演进

在战略制定过程中必须考虑技术因素所带来的机会与威胁，技术的进步可以极大地影响企业的产品、服务、市场、供应商、竞争者和竞争地位。

（一）移动技术升级路径 移动技术的变动经历了2G，3G，4G。1995年问世的第一代数字手机只能进行语音通话；随后，数字手机便增加了接收数据的功能，如接受电子邮件或网页，第二代手机出现；第三代与前两代的主要区别是在传输声音和数据速度上的提升，它能够处理图像、音乐、视频流等多种媒体形式，提供包括网页浏览、电话会议、电子商务等多种信息服务。3G中国是中国最大的专业化3G手机网络商务服务平台的注册商标。3G中国包括行业、企业、产品、服务和贸易功能等，是企业在3G网络上实现wap网站建设、行业新媒体传播、移动商务运营、无线及时沟通的集成型系统服务平台，其行业整合的推广理念和3G网络无线通讯的全新营销模式，形成的一个3G无线信息网络。4G指的是第四代移动通信技术，它集3G与WLAN于一体，并能够传输高质量视频图像，它的图像传输质量与高清晰度电视不相上下。4G系统能够以10MB的速度下载，比目前的拨号上网快200倍，上传的速度也能达到5MB，能够满足几乎所有用户对于无线服务的要求。此外，4G可以在DSL和有线电视调制解调器没有覆盖的地方部署，然后再扩展到整个地区。很明显，4G有着不可比拟的优越性。中国联通、中国电信、中国移动均已正式获得了第四代移动通信业务牌照（即4G牌照），此举标志着中国电信产业正式进入了4G时代。

（二）电信行业战略变化与价值导向分析 （1）电信行业战略变化。从2G-3G-4G，可以看出，每一次技术升级都为企业发展提供了一个“翻身”的机会，电信行业的演进让技术不再是制约企业发展的最重要因素，而是在技术变革下企业战略对技术变革的适应度与随之调整的价值导向。从早期的封闭式管理模式；到后来借住3G商用这一契机进行电信行业多元化发展；再到2000年以后的市场更加多样化，服务更加创新化，众多厂商纷纷推出自己的移动终端。随着移动技术的成熟，电信市场不再呈垄断态势，行业间的竞争格局也由传统的运营商竞争演化到运营商和终端厂商、内容提供商、互联网企业之间的多元竞争格局。

（2）电信行业价值导向分析。虽然电信运营商在整个产业价值链中处于核心地位，凭借其拥有的广大用户资源在竞争中拥有绝对的优势。但是，在电信产业价值链发生巨大变化的背景下，电信运营商只需建好网络的模式已成为历史，电信企业的利润源越来越多的来源于产品的创新和服务的质量。因此电信企业要保持领先地位，在进行战略调整时，价值导向也会发生一定的调整。

第一，在移动互联网时代，面对新的产业价值链，电信企业要注重产业价值链的构建，积极整合产业价值链的各个环节。在运行过程中要与产业链中的其他企业建立战略合伙伴关系，充分考虑各环节的利益，相互信任，从而实现多方共赢。

第二，互联网的快速发展，数据迅速扩张，客户对移动服务提出了更高质量的要求，移动技术在升级的同时要进行资源的适度开放，满足终端消费者的需求。移动互联网产业价值链的特点表明，客户是企业生存和发展的重要条件，因此我国电信行业应以客户为价值导向进行展开。

第三，移动产业价值链越来越复杂，参与主体越来越多元化，外延不断扩大，移动产业的价值链已经形成了一个包括设备供应商，网络服务商等各方面主体形成的网状结构。 在这种网络式的价值链模式下，电信运营商应与不同的战略伙伴展开合作，共同促进电信产业价值链的转型升级，实现整体利益最大化。

三、电信企业战略管理会计应用现状与价值链分析

战略管理会计是一种基于收集并分析企业产品在市场和竞争对手方面的现状，并通过监察企业和竞争对手的战略动态来进行自身管理的一种管理会计方式。由于战略管理会计在我国引进的时间还比较短，其在发展中还存在一些不足，下文将以电信运营企业为依托，对战略管理会计的应用现状及价值链进行分析。

（一）电信运营企业战略管理会计应用现状 以中国电信集团为例，2005年至2009年，中国电信分别试点实行了作业成本核算法，随后将管理信息系统、经营决策系统等管理会计相关的内容都纳入到公司的规划中，初步建立了管理会计报告体系，为了更好地构建客户导向的指标体系，完善企业管理决策程序，我国电信企业进一步完善了其管理会计制度。虽然电信运营企业已经充分意识到管理会计在企业管理中的重要性，但仍然存在不少问题。

（1）战略管理的思想并没有完全融入管理会计的内涵。传统管理会计从战术角度深入到企业内部的作业水平，更注重内部的管理，它是以企业现在和未来的资金运动为对象，以提高经济效益为目的，为企业内部管理者提供经营管理决策的科学依据为目标而进行的经济管理活动；而战略管理会计则站在全球高度，从战略角度扩展到宏观层面，寻求企业整体竞争优势，不仅要“知己”还要“知彼”。在当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场竞争空前广泛激烈的情况下，为满足传统企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。战略管理会计之所以产生并得到快速发展就是因为其突破了传统管理会计的局限，是科学技术突飞猛进的结果，然而战略管理的基本思想、理论以及方法核心还未完全被管理会计所吸收。电信企业在进行经营业务分析时，很大程度上还是以财务分析为导向，而并未提升到企业的战略层面。

（2）企业内部管理机制未能与战略管理职能相匹配。战略管理会计的职能既包括协助高层领导制定竞争战略、实施战略规划；也包括提供顾客和竞争对手的与企业战略相关的信息，还包括为本企业提供与战略相关的内部信息，其职能目的在于促进企业良性循环并不断发展。基于这些基本要求，我国电信运营企业的财务管理正在由集权型向战略型转变，但是我国电信运营企业在进行财务管理体制转变及改革过程中，未能与企业内部管理机制相结合，缺乏对企业内部管理的理性思考，导致在向战略型财务管理机制转变的过程中不能很好地与企业内部管理机制相匹配，使得战略型财务管理更多的只是形式上的转变，而不能对企业带来实质性的促进作用。

（3）信息化系统不能满足战略管理会计体系信息收集加工的需要。信息化的应用是一个涉及理论、流程、制度的全面、复杂的过程，它旨在为企业管理在合适的时间、合适的地点，提供合适的信息。信息化是企业管理的必然趋势，而在电信运营企业，信息化系统未能形成一个统一有效的标准，给企业信息获取造成了一定的混乱，也给企业的战略决策带来了极大的不便。信息化系统要想为企业提供可靠的决策信息，加强管理支撑系统、业务支撑系统、运营支撑系统、经营分析和决策支持体系的建立是必然要求。

（二）电信运营企业战略管理会计价值链分析 值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔・波特提出的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。关于价值链分析，从行业层面上来说，其目的在于通过对链的研究，寻求最佳的投资方案；从企业层面来说是寻求差异化，满足顾客需求，提高盈利能力；从控制点而言是要寻求驱动企业发展的独特因素，进而控制对企业具有战略意义的环节。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，往往会无法识别哪些是企业所需要的。因此本文以波特的价值链理论为基础，结合电信企业的具体情况，建立如图1所示的电信运营企业价值链管理流程图，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。

企业的目的是实现价值最大化，现在激烈竞争的市场情况下，谁赢得了顾客认可谁就赢得了市场，因此必须提高顾客的满意度，这就要求企业不断进行创新，在产品和服务上都能尽可能的提升客户感知价值。

四、电信企业战略管理会计体系构建

战略管理是企业或组织在一定时期的全面的、长远的发展方向、目标和政策，包括公司在完成具体目标时所做出的一系列的决策和战略制定活动。战略管理会计则是以战略管理为核心的一种管理会计方式，战略管理会计体系是指由战略管理会计各种方法组成的有机整体，该体系中的各种方法相互影响、相互作用，可以使战略管理会计提供的信息更加完善、高效。因此，建立科学的战略管理会计方法体系是战略管理会计的重要内容。

（一）战略制定 战略制定是指确定企业任务，企业可以利用SWOT分析法，分清企业内部优势与弱点，企业的外部机会与威胁，从而建立长期目标，制定供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定是企业管理的一个组成部分，在战略制定过程中还可以借助波特的五力竞争模型对企业的价值链及竞争对手进行分析。如电信企业在进行分析时，就要考虑到国家的政策趋向是什么，对电信行业是支持还是会加强干预；与自身实力相当，形成竞争的企业还有哪些，对手又是采用了何种策略；企业自身处在价值链的哪个位置，企业的增值率高还是低，是否需要进行转型升级。对企业面临的内外环境进行分析后，可以制定企业的战略，决定企业在战略上是采用领导者战略还是跟随者战略，在企业走向上是采用低成本、差异化还是专一市场化战略，这些都需要企业在对大的环境判断后进一步做出决策。

（二）战略实施 战略实施即战略执行，是指企业为了实现战略目标而采取的一系列措施。一个好的战略计划，并不能保证一个好的结果，战略实施要比战略计划困难得多。战略的执行是一个自上而下的动态管理过程，即上一层制定好战略后，再逐层分解，逐层向下传递，在该过程中要注意各个部门的协调配合，共同实现战略目标。电信企业在实施战略管理会计时，要特别注意企业的投融资决策以及成本管理，战略管理会计虽然以战略为核心，但毕竟也要执行一定的会计职能，因此要从资金的流向上对企业的战略决策进行分析。在进行战略成本管理时，要同时对成本动因和客户价值进行分析，对企业的结构性成本、执行性成本和作业性成本进行分类管理。

（三）战略控制 企业的战略执行是一个“分析-决策-执行-反馈-再分析-再决策-再执行”的不断循环的过程，没有控制的战略往往是无法顺利执行的。战略控制主要是指在企业战略实施过程中，对企业各项活动的进展情况、企业的绩效进行分析，将既定的战略目标与企业的绩效进行比较，从而找出实际绩效与预期目标的差距，为企业顺利实施战略提供指导。在进行企业战略控制时，可以结合企业的价值链进行分析，分别对企业的基础管理、企业的人力资源管理和企业战略层面的管理进行分析，以便于对企业战略的实施和调整提出全面的建议。

五、基于价值导向的战略管理会计体系在电信企业的应用

与传统的管理会计相比，战略管理会计具有如下优势：第一，战略管理会计克服了传统管理会计的缺点，能够为企业提供大量的如市场需求、前景动态等非财务信息，为企业发现市场前景，保持长期竞争优势创造条件；第二，战略管理会计不再只是看重“结果”，其将企业管理的整个过程纳入评价体系，有利于评价指标与企业实施战略的结合；第三，战略管理会计常用的方法有产品属性成本计算、战略定价、竞争地位监督、基于公开财务报表的竞争对手评价等，相较于传统会计更为丰富多样的方法，促进了战略管理会计的顺利实施。

（一）客户价值分析的理论依据 客户与公司之间是一种相互促进，互惠共赢的合作关系。跟优质大客户合作，不仅能促使企业提升服务意识、提高管理水平，完善服务体系，还能给企业带来丰厚的利润。从财务角度出发，客户价值分析能够帮助企业识别高价值客户，从而为企业提供高附加价值的业务，提升企业整体财务效应；其次，从财务运营角度出发，客户价值分析有利于发挥战略管理会计的战略决策作用，为企业制定决策方案提供依据，帮助企业高效率运行；再次，从企业整体发展角度出发，客户价值分析以客户为导向，将客户价值分析引入战略会计管理能够推动电信运营企业的转型升级。因此对客户价值进行分析无论是对企业财务账面利润还是企业发展都能起到推动作用。一个企业想要获得发展，就要学会寻找优质的大客户，学会和他们合作，积极地为客户提供优质的服务，真正贯彻“无限距离，贴心传递”的服务理念。目前对于客户价值界定的维度主要有两种，一种是货币计量的维度，另一个是生命周期的维度。其中货币计量方式以货币数量和购买意愿为指标将客户分为：最佳客户（高-高），即拥有货币，且对企业服务做出响应的客户；奇异客户群（高-低），这类客户拥有货币，却对企业的服务不感兴趣；致命诱惑客户群（低-高），这类客户对企业的响应很高，但无货币消费能力；幽灵客户（低-低），这些客户不仅不具有消费能力，而且对企业的服务也毫无兴趣。生命周期理论一种是认为客户生命周期价值是从当前到客户关系解体时的剩余生命周期时间段。即客户生命周期价值为客户当前以及将来所产生的货币利益或者是客户将来在降低企业经营费用以及增加利润上所带来的收益的净现值。

（二）电信企业客户价值分析框架 目前我国电信企业对客户价值分析应用的较为普遍的一种方法是基于作业成本的成本核算和管理，该方法一般将电信客户分为党政军客户、金融客户、大企业客户、中小企业客户、公众客户以及其他客户等。随着互联网的发展，电信企业对客户价值分析逐渐延伸至客户的忠诚度、利润贡献度等，但是综合而言，电信运营企业对客户价值的分析还缺少一个系统的体系。电信企业要想在运营管理中做好客户价值分析，一个完善的价值分析框架必不可少。通过对现有评价方法的分析，本文提出电信运营企业客户价值分析框架如图2。

（三）电信企业客户价值分析方法 以往的客户价值分析方法只考虑了客户的收入及消费方法，没有考虑到客户的动态变化过程，这种分析法既忽略了企业的长期发展也无视了消费者的无形资产价值，注定是要被淘汰的。随着管理实践的发展，人们逐渐意识到不同客户对服务的期望是不同的，企业的成本和费用并不是平均分摊到每一个客户上的，企业可以根据客户的不同要求，从财务管理和客户服务两个方面进行考虑，采取与客户的特点、层次相符的服务。ABC分析法，是对收益与成本权衡后的进一步细分，它将客户给企业带来的收益与企业为客户提供服务所支付的成本进行比较，并在此基础上，对客户进行合理分类。为一般的客户提供基本可接受的服务，而对关键的利润较大的客户提供优质的服务。具体方法为：第一，对企业产品或服务项目为企业带来的利润占企业利润比例进行ABC分类，同样对客户按其为企业带来的利润占企业利润的比例进行abc分类；第二，进行客户――产品重要性等级分类，按照具体指标分类，但企业可根据规模大小、客户数量的多少以及以经济性为指导的前提下，进行适当的合并或细分；第三，根据产品――客户重要性等级分类，针对每一类客户制定恰当的物流客户服务质量标准，对那些产品比例小而带来利润高的应重点关注。

六、结论

传统会计向战略型管理会计的过渡是经济发展的必然要求，但是我国企业战略管理会计的应用水平还比较差，加强战略管理会计各个方面的研究与建设是当务之急。我国电信运营企业要想在世界经济一体化的进程中立于不败之地，适应管理理念从“职能管理”向“战略管理”的转变，提升自身的管理能力，既要提高企业战略管理会计人员的综合素质，也要关注外部竞争对手的战略取向，做到知己知彼，努力获取并保持竞争优势，还要时刻关注国家经济动态，抓住机遇，从整体发展的战略高度来认识和处理问题。本文基于价值导向对我国电信运营企业战略管理会计体系进行了研究，但战略会计来源于实践，同时还要作用于实践，本文的理论与现实中战略管理会计相比还有待完善。战略管理会计，不应只停留于纯粹的理论研究， 要与实践相结合，不断与现实现状保持同步甚至是领先于实践，才能更好的指导和应用于我国企业的管理实践。

参考文献：

第7篇：运营战略分析范文

电信市场细分策略研究 

电信业合作竞争研究 

西安电信公司绩效管理体系研究 

基于期权博弈的四川省3G项目投资决策分析 

中移动存续企业改革模式探索 

中国电信业产业组织优化研究 

电信企业核心竞争力评价与提升研究 

电信企业竞争力分析——中国移动通信集团个案分析 

顾客满意影响因素研究 

论中国电信服务业规制改革 

天津移动通信公司营销战略及集团客户定制化服务研究 

基于核心竞争力的山东省通信公司互联网发展战略研究 

基于数据仓库的电信客户关系管理研究 

河北省电信网间互联互通监测系统研究 

中国联通增值业务竞争环境分析及对策研究 

电信企业员工e-Learning培训模式研究 

安徽移动通信市场竞争比较 

我国电信业的政府规制改革研究 

辽宁通信公司竞争战略研究 

 

 

中国网通大庆分公司成本管理研究 

中国电信运营企业融资模式的战略选择 

基于流程再造的某电信公司组织结构优化设计 

中国电信企业大客户关系管理 

我国移动通信企业客户维系存在问题与对策研究

电信业全球化发展趋势及对中国电信业的启示 

吉林省移动通信公司GPRS业务推广方案探讨 

吉林市电信公司宽带业务市场拓展分析 

小灵通长春地区销售渠道研究 

郴州移动通信公司企业文化创建研究 

青海省数据通信公司企业文化建设研究 

联通公司客户关系管理研究 

论西安大唐电信公司ERP项目对企业战略规划的支持作用 

中国移动品牌管理研究与探讨 

西安吉尔通信公司人力资源管理诊断研究 

经营分析系统理论探讨及其在移动通信公司的应用研究 

国内外电信运营企业竞争力比较分析 

中国网通南方公司在新时期的竞争战略研究 

对我国电信业改革的理论探讨 

移动通信业营销渠道整合与优化探析 

 

 

江苏电信对分公司绩效管理的优化研究 

广东中小短信服务供应商产品发展战略 

中国第三代移动牌照的发放 

电信增值业务的商业模式研究 

中国电信产业组织研究 

试建固定电话成本测算模型 

江苏联通服务营销策略研究 

河南通信网运管理战略思考 

论中国电信产业有效竞争 

河南网通宽带业务市场营销策略问题研究 

我国电信行业客户流失管理的建模、分析及应用研究 

阳光通信公司营销渠道系统研究 

电信企业人力资源开发战略研究 

中国移动网上教育系统建设及其关键成功因素分析

湖南移动公司短消息市场分析和前景预测 

C电信公司CRM研究 

Geert Hofstede理论框架下电信行业企业文化测度的实证研究 

四川移动组织再造研究 

B公司运营商渠道变革研究 

中国联通重庆分公司人力资源培训与开发现状及对策的研究 

重庆移动公司应用客户关系管理（CRM）实例研究 

TCL移动通信公司竞争战略研究 

 

 

虚拟电信运营模式的研究 

中国电信业管制制度的选择 

彩信业务发展模式研究 

重庆联通公司客户关系管理系统研究 

玉门油田酒泉基地通信工程项目管理模式研究

论中国电信行业企业文化建设 

政府改革对政府管制网络型公共事业的影响——论电信竞争 

平衡记分卡在海南移动的应用实施 

电信建设项目投资评价分析研究 

吉林省通信公司大客户满意度分析 

吉林省通信公司公众电话市场细分研究 

吉林省电信传输局激励机制的设计与实施 

中国电信产业SCP分析及中国联通发展对策研究 

中国网络通信集团公司“3G”市场研究 

客户关系驱动因素研究及实证分析——以电信行业为例 

吉林移动通信公司3G市场拓展策略研究

吉林省电信公司传输网络发展研究 

基于神经网络的客户离网预警管理研究 

项目管理在新兴电信运营商的应用研究 

基于创新客户服务理念的客户服务体系建设 

 

 

ORACLE ERP实施方法论及其在通讯企业的应用 

四川省无线市话营销调研 

四川移动通信公司技术服务质量的评价研究 

国际电信服务贸易自由化下的中国电信改革 

电信服务贸易自由化与电信服务业的政府规制研究

铁通长沙公司绩效管理体系设计 

顾客价值管理理论在黑龙江移动呼叫中心的应用研究 

长沙电信产品经理负责制实施研究 

中国联通长沙分公司营销战略研究 

湖南电信公司组织变革与员工心态特征研究 

计费方式和绑定周期在电信运营商的运用 

中国联通发展战略浅析 

湖北电信发展战略研究 

电信大客户个性化营销方案研究 

四川省移动公司发展战略研究

以小灵通案例研究中国制度企业家行为模式 

成本控制和信用控制在AK通信公司中项目上的应用研究 

中国电信集团公司渠道体系分析与对策研究 

 

吉林省通信公司运营分析与决策支持系统建设方案

客户关系管理及其在电信企业中的应用 

吉林省网通声讯业务市场拓展策略研究 

长春市通信分公司市场竞争策略研究 

通信企业营收稽核管理系统的设计与实施 

平衡计分卡在长春市电信分公司绩效管理中的应用 

吉林网通企业信息化发展规划实施与策略 

影响移动通信消费者转换服务商意愿的因素及转换附加行为研究 

 

武钢通信公司职工持股研究 

移动通信行业技术进步战略研究——中国联通CDMA业务实证分析

江苏电信宽带业务发展战略研究 

深圳电信大客户营销战略研究 

中国网通湖北分公司发展战略研究 

SC移动公司营销渠道再建设研究 

呼叫中心客户满意度的研究 

十堰电信员工离职倾向实证研究 

四川移动公司信息化战略研究 

公司资源和首动优势：基于中国电信设备行业FDI的实证分析 

广东电信3G发展战略研究 

新兴电信运营商渠道建设与管理研究 

移动通信企业客户管理模型与方法研究 

我国电信行业竞争环境的研究 

全面预算管理在XX电信企业的应用研究 

完善曲江县电信分公司绩效考核指标体系研究 

电信企业员工职业承诺状况实证研究 

广东省电信实业集团公司员工离职问题的研究 

电信研究院知识管理研究 

培训需求分析四角度模型在广州移动的应用、反思与改进 

 

 

韩国网络电话进入中国的营销战略研究 

广东电信3G市场竞争策略研究 

政府管制对移动通信市场发展的影响研究 

解析山东联通企业文化建设的过程及现实意义 

电信企业提高网络运行效率研究 

关于激励性股票期权制度的探讨 

大连通信公司小灵通顾客价值研究 

虚拟通信网络运营的若干问题研究 

从品牌和服务角度分析中国联通的竞争力 

虚拟长话运营业务的设计与推广 

德州移动客户服务满意度研究

广东有线视讯宽带网市场发展战略研究 

神州电信移动视频电话业务商业模式设计及策略分析 

北京移动3G业务营销策略研究—如何应用市场细分方法制定有效营销策略 

移动通信行业分析报告 

战略成本观念在电信企业的应用

中国移动的营销渠道策略分析 

中国移动通信市场上企业竞争策略和政府管制的研究

中国联通投资价值评估 

广东电信实业集团通信营销服务网络的战略研究 

 

 

电信经营分析与平衡计分卡应用 

W移动通信公司客户离网研究 

宽带视讯业务发展趋势分析 

北京诺基亚移动通信有限公司发展战略研究 

某移动通信公司营销渠道研究 

肇庆电信增值业务发展研究 

多媒体彩信增值业务的市场发展分析报告 

放松管制对我国电信市场影响的研究 

中国电信XX市分公司客户关系管理系统（CRM）的规划研究 

四川移动基础信息数据库项目的实施及其应用 

锻造凉山移动的核心竞争力—凉山移动竞争战略研究 

中国电信PHS发展研究 

电信网间结算价格的成本评估分析 

中国联通公司导入CRM的思路与对策研究 

本地电信的管制与竞争 

天津联通移动通信发展战略研究与实施 

大连移动通信公司客户价值的财务分析 

中国电信产业的规制选择 

S电信公司业务退出战略研究 

电信CRM中的数据挖掘 

省域通信网可靠性与经济效益的研究 

数据仓库和数据挖掘在电信领域经营分析中的应用研究 

 

 

陕西移动通信公司客户价值评价及提升方法研究 

中国电信企业市场营销管理创新研究 

电信运营业发展的影响因素分析 

移动通信行业顾客满意度评价及应用研究 

中国电信业市场结构与绩效关系分析 

市场主导战略模型及其应用研究 

商务智能在电信企业的应用研究 

电信基础设施的退废评测与投资 

移动通信投资收益的实证分析 

四川农村移动通信市场投资问题研究 

电信业客户忠诚度及其对策研究 

电信市场客户服务营销策略研究 

电信业务支撑系统软件开发的需求管理 

广西电信发展战略与市场营销策略研究 

南宁市宽带市场的营销战略初探 

项目管理在通信网络工程中的应用 

广西电信网络营销策略研究 

移动通信网络中基于动态位置区的移动性管理策略研究 

中国铁通成都分公司渠道体系分析及建设 

电信运营企业的增值服务营销模式探讨 

 

 

广西电信运营组织问题研究 

电信接入网建设项目时间管理研究 

联通公司客户维系研究 

关于构建学习型电信企业问题的探讨 

广西电信市场细分标准的探讨及对营销的启示

GXL电信公司营销战略分析 

科学的薪酬激励机制探析 

关于柳州电信实施营销再造的研究 

电信企业执行力问题研究 

二十一世纪中国电信运营商竞争战略研究 

基于主渠道的河池电信市场服务营销策略研究 

广西电信3G市场营销策略研究 

吉林网通小灵通产品营销策略研究 

关系营销理论在吉林联通CDMA业务中的应用研究

广西区电信有限公司网上营业厅实施探讨

项目管理在电信计费帐务系统项目中的应用 

中国电信企业文化研究 

项目管理在《桂林市2002-2003年黄页电话号簿》出版中的应用 

中国移动增值业务分析与对策研究

 

 

中国联通重庆分公司企业文化建设研究 

广西电信整体薪酬制度发展研究 

中国铁通成都分公司的发展战略分析 

3G技术环境下我国电信运营商市场营销战略研究 

我国移动通信运营商产业链角色定位问题研究

中国电信行业的有效竞争研究

基于作业成本法的电信成本管理研究

电信专业学位论文题目（二）

 

新、马电信业的开放及其借鉴 

竞争态势下厦门电信人力资源管理对策研究 

东方通信股份有限公司发展战略研究 

垄断与竞争的制度成因 

某省农村电话成本测算与分析研究 

某国信通信有限公司新时期的战略分析和战略选择研究 

世纪交替：某电信的过去、现在与未来——市场结构与竞争策略 

《案例》：我国电信服务市场政府管制策略 

《案例》：某市电信局组织变革探讨——基于竞争优势的组织变革 

《案例》：迈向网络化社会、创造企业新优势——某电信电子商务发展战略研究 

《案例》：移动通信某市公司——创造新的竞争优势的发展战略研究 

《案例》：某电信——长话业务竞争策略 

《案例》：电信发展战略——电信开放与加入WTO的战略研究 

《案例》：高负债率——某市通信公司的问题及治理 

《案例》：调动企业资源，创造服务优势——某市电信大客户服务分析 

《案例》：××电信特种业务分局—“二次创业”的战略重组与战略实施 

《案例》：IP电话——投资机会与策略 

《案例》：163电子邮局点燃人才危机的导火线——探讨某市电信的人才激励策略 

 

 

中国电信业产业组织政策研究 

某市电信局奖酬机制研究 

管制或竞争——中国电信产业管制问题的政策分析 

联通寻呼黑某分公司市场营销战略的研究 

BPR在联通某分公司市话项目的运用 

信息时代移动通信企业的发展和应采取的对策 

网站企业化经营模式研究 

《案例》：某通信公司——因应形势变化的战略思考 

《案例》：某移动通信有限责任公司——致力实现中国的移动通信梦 

《案例》：某电信培训中心——制定市场化战略，迎接市场挑战 

中国电信互联网增值业务公司化运作策略研究 

中国联通企业发展战略研究 

网络经济下湖南电信企业经营策略研究 

传统电信企业人事管理制度创新方案及案例分析 

某省电信经营战略研究 

我国加入WTO对电信业发展的影响分析 

互联网门户网站未来经营战略 

IP电话业务发展前景及电信因应对策分析 

中国电信某市分公司竟争战略的研究 

从发事达公司的经历探讨互联网在我国的发展 

基于模糊逻辑系统的组合预测方法及应用 

某省电信传统固定电话长途业务研究 

中国电信程控新业务促销策略研究 

中国移动公司融资问题及对策研究 

中国电信集团公司的市场营销和服务策略 

某市电信宽带网发展战略研究 

我国移动通信运营市场对外开放与发展研究 

ISP市场竞争与技术服务质量的评价 

《案例》：讯华公司——困境中的战略思考 

《案例》：中国电信某公司——市场与投资分析 

《案例》：三星传呼——衰退期的战略思考 

《案例》：新意网集团有限公司——电子商务公司的发展战略研究 

《案例》：某市电信网管维护中心——重构电信网络运行的管理体制 

《案例》：某省电信公司——加强战略成本管理、迎接市场挑战 

《案例》：某通信发展有限公司——宽带增值业务的发展 

《案例》：某电信公司——电信服务满意度分析与对策 

《案例》：某电信公司——发展无线市话业务，拓展移动通信市场 

《案例》：佛某移动通信公司——居安思危发展战略思考 

《案例》：某电信局——宽带业务拓展策略 

《案例》：某电信管理信息系统 

《案例》：把握机会，合作致胜——日本多科莫公司成功推广无线上网业务的研究 

《案例》：S移动通信公司及其网络部——从官商向优质服务提供转变 

《案例》：BS电信有限公司——进入中国市场的战略研究 

zb电信宽带城域网方案设计与实施中若干问题的研究 

某移动通信公司市场营销组合策略研究 

互联网服务提供商（ISP）营销策略研究 

入世与中国电信服务业发展策略研究 

论中国移动通信市场的竞争 

互联网企业价值评估和网络股定价分析 

竟争、管制——中国电信业市场研究 

移动数据业务发展策略研究 

CRM在S市移动运营公司大客户关系管理中的应用研究 

电信产业国际化发展研究——兼论中国电信产业国际化战略 

SX移动通信公司移动数据业务发展研究 

论国内门户网站的发展战略 

中国通信制造业的风险分析 

中国电信的大客户关系管理 

电信服务的技术经济分析 

新时期中国电信业的产业结构调整 

CM公司网络营销策略分析及调整方案 

加入WTO对中国电信产业的影响及对策研究 

移动市场竞争与技术服务质量评估方法的研究 

.电信发展战略研究—某电信发展与职工教育问题探索 

电信公司竞争战略与营销策略研究 

关于某移动通信公司创建移动服务营销的系统研究 

某省长途电信线路局薪酬制度的分析和改革设想 

某电信CS战略研究 

《案例》：招商船务公司与G通信发展公司——重塑企业文化问题的探讨 

《案例》：中国网络通信有限公司SZ分公司——成长与发展中的竟合 

《案例》：某通信设备有限公司——中小企业的生存与发展 

《案例》：某市银线通信工程有限公司——实施管理信息系统，提高管理水平 

《案例》：某通信科技股份有限公司——主营业务发展战略研究 

《案例》：某电信公司 ——在市场开放过程中的客户保持策略 

《案例》：某电信公司 ——宽带业务市场营销策略 

《案例》：某省电信公司——建立科学的业务成本核算体系 

《案例》：某电信公司——完善培训体系，适应企业战略重点的调整 

《案例》：电信某公司——公话业务营销策略 

《案例》：博大互联网公司——战略方向的选择 

《案例》：某移动通信有限公司——基于提升服务质量的营销渠道战略 

《案例》：T电信公司——业务流程重组 

《案例》：W局通信导航维护处——业务流程重组 

《案例》：SIM移动电话公司——市场营销管理问题探讨 

《案例》：M电信局——小灵通无线市话业务营销策略 

《案例》：GTE制造公司——变革中的市场营销 

竞争性 电信市场的营销战略研究 

《案例》：A通信（中国）有限公司的战略改造——面对市场变化的企业战略改造 

本地电信业务计费账务系统分析、设计与实现 

竞争性电信市场的营销战略研究 

CRM管理及其在电信企业信息化管理中的应用——某市电信客户关系管理问题研究 

中国电信改革的机理分析 

电信服务业及中国国际竞争策略分析 

中国铁路通信产业实证研究 

区域数据通信市场分析及营销策略研究 

现代电信企业的战略管理 

CC通信股份有限公司的股票期权方案设计 

H省电信公司互联网业务发展战略研究 

产业融合与政府规制改革——以电信产业为例 

德州联通CDMA市场营销战略研究 

电信改革与重庆电信公司发展战略 

电信普遍服务问题之研究 

电信企业核心竞争力评价与提升研究 

电信企业宽带应用服务运营模式研究 

甘肃电信公司财务内部控制研究 

甘肃省C网三期扩容项目分析 

顾客满意影响因素研究——以浙江省移动通信企业为例 

关于西藏自治区电信公司人力资源管理战略性思考 

广东电信公司控制会计系统分析及应用 

湖南电信“小灵通”市场营销探讨 

某省电信公司市场营销战略研究 

某移动通信公司经营战略研究 

入世后某省移动通信公司的发展对策研究 

某省移动通信公司移动电话运营市场竞争分析 

从规制与竞争理论看中国电信业的改革 

我国电信价格管制问题研究 

河南电信传输网的发展策略 

中国电信运营商经营策略探讨 

某市电信客户关系管理的探讨 

中国移动电话市场发展对策研究 

某市电信局计费帐务管理系统分析与设计 

我国电信运营业市场结构及产业政策研究 

从搜狐网站的成长看中国门户网站的发展战略 

 

关于西藏自治区电信公司人力资源管理战略性思考 

CC通信股份有限公司的股票期权方案设计 

四川电信投资项目后评价管理模式研究 

 

联通竞争组织管理的研究 

某省数字集群通信发展研究 

某市电信探讨如何提高国有企业的核心竞争力 

中国电信业的客户关系管理 

某省数据通信业务营销策略初探 

电信市场的政府管制模式与实践研究 

某电信公司数据专业人员管理现状及对策 

某省联通CDMA的市场营销策略分析与研究 

某电信资本结构优化：理论及战略研究 

移动通信企业经营分析系统的构建与管理研究 

关于电信基础设施有效利用的若干研究 

某市本地电话网络改造建议 

某省联通CDMA网络竞争策略分析 

湖南省电信公司数据通信的发展战略研究 

湖南移动通信公司服务营销的渠道模式研究 

沪州电信业务流程再造研究 

竞争背景下湖南电信营销渠道的建设与管理 

客户关系管理在电信行业的应用研究 

兰州电信无线市话业务发展策略研究 

某国有电信运营企业资本预算管理研究 

入世后我国电信运营企业的激励机制研究 

 

 

试论中国联通企业文化建设的着力点 

数据挖掘在通信行业CRM中的应用研究 

四川电信投资项目后评价管理模式研究 

四川省电信公司发展战略研究 

四川移动公司移动数据市场的营销策略 

四川移动以价值为核心的投资管理研究 

苏州联通CSM用户满意度调查研究 

苏州联通顾客满意度测量工具编制研究 

太月通信商的发展战略 

通信产品营销战略的研究 

通信网间互联互通问题研究 

网络产业的规制改革与竞争——以中国电信业为例 

西安电信公司绩效管理体系研究 

心理契约与人力资源管理：网通案例分析 

移动通信企业构建服务营销战略体系研究 

移动通讯市场分析及江苏移动通讯公司战略选择 

岳阳移动通信公司市场竞争策略研究 

指挥通信系统智能支撑平台设计与应用 

中国电信企业经营者评价与激励机制的研究 

中国电信业产业组织优化研究 

中国电信业的有效竞争研究 

中国电信运营企业战略分析与选择 

中国联通CDMA营销战略研究 

中国联通合肥分公司移动通信营销渠道管理与创新 

中国联通四川分公司数据通信主干网的规划与建设 

中国通信产业的现状分析及其发展趋势研究 

中国通信行业上市公司并购分析 

中国移动X公司大客户服务质量研究 

重庆网通信息港市场竞争策略 

淄博市通信公司人力资源战略研究 

淄博通信分公司创建学习型企业研究 

淄博通信公司激励机制的研究 

电信业的竞争和中国电信业对外投资 

成都电信公司成本管理效率分析及改进研究 

成都市电信分公司业务发展的分析和研究 

电信产业的价格管制研究及其实证性应用 

电信市场细分策略研究 

产业国际竞争力问题的研究及应用——中国电信产业竞争力分析 

电信业重组后运营商的营销战略研究 

论中国电信市场的无效竞争 

四川电信业务创新战略研究 

四川省移动通信公司的市场竞争战略探讨 

四川移动通信公司客户维系策略研究 

通信小企业营销策略研究 

中国通信价值链的调整——通信增值业务运营商的生存与发展 

中国网络通信集团公司发展战略研究 

中小型宽带网运营商发展战略研究 

江苏电信宽带业务发展战略研究 

四川省移动公司发展战略研究 

湖南电信公司组织变革与员工心态特征研究 

长沙电信产品经理负责制实施研究 

铁通长沙公司绩效管理体系设计 

国际电信服务贸易自由化下的中国电信改革 

电信服务贸易自由化与电信服务业的政府规制研究 

中国联通长沙分公司营销战略研究 

顾客价值管理理论在黑龙江移动呼叫中心的应用研究 

四川移动通信公司技术服务质量的评价研究 

四川省无线市话营销调研 

ORACLE ERP实施方法论及其在通讯企业的应用 

基于创新客户服务理念的客户服务体系建设 

计费方式和绑定周期在电信运营商的运用 

项目管理在新兴电信运营商的应用研究 

基于信息技术进步的中国电信企业创新 

中国电信产业SCP分析及中国联通发展对策研究 

电信建设项目投资评价分析研究 

客户关系驱动因素研究及实证分析——以电信行业为例 

论中国电信行业企业文化建设 

黑龙江移动通信企业市场营销策略研究 

重庆联通公司客户关系管理系统研究 

虚拟电信运营模式的研究 

连云港电信公司的服务营销策略研究 

电信企业人力资源开发战略研究 

湖南移动公司短消息市场分析和前景预测 

中国移动网上教育系统建设及其关键成功因素分析 

中国联通竞争战略研究 

试建固定电话成本测算模型 

论中国电信产业有效竞争 

我国电信行业客户流失管理的建模、分析及应用研究 

河南网通宽带业务市场营销策略问题研究 

电信增值业务的商业模式研究 

中国电信产业组织研究 

河南通信网运管理战略思考 

中国第三代移动牌照的发放 

移动通信业营销渠道整合与优化探析 

广东中小短信服务供应商产品发展战略 

江苏电信对分公司绩效管理的优化研究 

中国网通南方公司在新时期的竞争战略研究 

对我国电信业改革的理论探讨 

大唐电信信用风险管理体系的建设与实施 

中国移动品牌管理研究与探讨 

陕西省电信公司战略成本管理研究 

GZ电信公司信息化现状及建设研究 

吉林网通公司竞争力的价值链评析及战略选择 

西安大唐电信有限公司研发系统绩效考核体系设计研究 

论西安大唐电信公司ERP项目对企业战略规划的支持作用 

西安吉尔通信公司人力资源管理诊断研究 

经营分析系统理论探讨及其在移动通信公司的应用研究 

我国移动通信企业客户维系存在问题与对策研究 

株洲无线市话“小灵通”市场分析与营销策略研究 

中国电信企业大客户关系管理 

中国电信运营企业融资模式的战略选择 

中国网通大庆分公司成本管理研究 

电信企业大客户关系管理方法研究 

辽宁通信公司竞争战略研究 

辽宁移动IP电话市场预测分析 

松下通信公司供应链合作伙伴的评价与选择研究 

我国电信业的政府规制改革研究 

安徽移动通信市场竞争比较 

基于流程再造的某电信公司组织结构优化设计 

电信企业员工e-Learning培训模式研究 

中国电信运营企业战略分析与选择 

基于数据仓库的电信客户关系管理研究 

顾客满意影响因素研究 

中国电信业产业组织优化研究 

客户关系管理在电信行业的应用研究 

电信改革与重庆电信公司发展战略 

重庆网通信息港市场竞争策略 

产业融合与政府规制改革——以电信产业为例 

电信企业核心竞争力评价与提升研究 

通信网间互联互通问题研究 

中国移动X公司大客户服务质量研究 

甘肃电信公司财务内部控制研究 

电信普遍服务问题之研究 

西安电信公司绩效管理体系研究 

兰州电信无线市话业务发展策略研究 

中国通信行业上市公司并购分析 

竞争背景下湖南电信营销渠道的建设与管理 

湖南电信“小灵通”市场营销探讨 

岳阳移动通信公司市场竞争策略研究 

电信企业宽带应用服务运营模式研究 

长沙电信公司无线市话业务拓展及策略研究 

湖南省电信公司数据通信的发展战略研究 

湖南移动通信公司服务营销的渠道模式研究 

 

H省电信公司互联网业务发展战略研究 

第8篇：运营战略分析范文

关键词：SAM模型；MBOSS；有线数字电视；综合业务支撑系统

中图分类号：G229文献标识码：A文章编号：1009-3044(2008)25-1398-03

The Construction Study of Cable Digital TV's IBSP

FU Xiao

(Hefei Cable Television Broadband Network CO. LTD, Hefei, 230001, China)

Abstract: Based on the information construction situation of cable television industry, theory with practice, the construction idea of cable digital TV’s IBSP(integrated business supporting platform) was put forward: IT strategy and enterprise strategy was integrated according to SAM model; the architecture of IBSP suited for cable TV business was designed based on MBOSS technology; through business process reengineering, the organization structure and operation flow were rearranged to the aim of "unified planning and staged implementation". From these ideas, the reasonable and feasible construction suggestions of IBSP were proposed in order to enhance the core competition of the enterprise so as to promote the healthy development of cable digital TV.

Key words: SAM(Strategic Alignment Model); MBOSS(Management & Business Operation Supporting System); cable digital television; IBSP(integrated business supporting platform)

1 有线电视行业信息系统建设的挑战

有线电视行业在过去10多年的信息化建设历程中，由于其模拟电视业务形成的垄断性质，一直是以业务为中心，采用传统分散的单业务运营系统。进入数字电视时代，由于数字电视节目和计费种类大大丰富，有线电视业务需求的不断增长，以及市场竞争的形成，有线电视运营商必须建设“以客户为中心”的管理理念和运营体制，运用IT技术提高企业的核心竞争力，提高数字电视管理水平和业务扩展适应能力，这就需要运营商全面进行信息系统的建设。

面对有线数字电视多业务运营的需求，传统分散的单业务运营系统越来越显示出其不足：部分业务系统的独自管理，导致各部门以各自利益和需求为重，信息较为封闭，沟通不畅，经验无法共享。导致各系统的发展和管理水平参差不齐；另外系统的分散建设和管理水平的差异，也直接影响到公司管理层对公司业务运营战略的评估和预测。

总的来说，有线电视行业在发展过程中，对确立IT在企业中的地位以及IT系统的投资效益分析也很模糊，对信息系统建设缺乏统一规范的管理和规划，公司管理层对IT系统的重视不足，IT与企业战略的关系非常脆弱，基本上采用需要再建设的原则，“兵来将挡，水来土淹”。因此系统实施后很难达到预定效果。由于各系统独自建设，系统整合存在很大困难，无法满足“以客户为中心”的业务模式，这些都是有线运营商在有线数字时代信息系统建设工作中面临的挑战。

2 信息技术对有线数字电视业务运作的意义

2.1 管理信息系统概念

现代企业管理技术的目的是通过现代管理模式与计算机管理信息系统支持企业合理、系统的管理经营与生产，最大限度地发挥现有设备、资源、人、技术的作用，最大限度地产生企业经济效益。管理信息系统，如物料需求计划MRP（material requirements planning）、制造资源计划MRPII（manufacturing resource planning）、企业资源计划ERP（enterprise resource planning）与客户关系管理CRM（customer relationship management）等，是计算机技术与企业管理技术结合的杰作。

2.2 信息技术对有线电视业务运作的意义

分析信息系统对有线数字电视业务运作的应用价值，需要考虑企业的市场营销或生产运作是否需要信息技术较大的支持；本企业所处的行业是否是信息技术影响较大的行业；本企业在所处的行业中，是否是信息技术运用的领导者。

对于有线电视行业而言，信息技术对企业内部运作具有很深刻的影响：企业需要通过信息系统的应用，在企业内部实现物流、资金流与信息流的电子化，实现流程的合理设计与合理控制，形成企业最佳运作状态，帮助企业实现价值流的优化与提升，从而实现企业价值的增值，最终达到其战略目标。

信息系统的应用，除了可以降低内部运作效率和运作成本，还可以获得其他无形的收益，比如，通过CRM系统的应用进行客户信息记录和客户分析，帮助企业提高客户服务水平，减少客户流失，挖掘潜在的新客户。另外，某些通过信息系统分析制定的营销策略以及方便快捷的服务方式，可以促使用户不断的继续购买某个产品或者服务，这些额外销售为企业带来了更多的收益，还可以提高客户满意度和忠诚度。这时，信息系统的应用对企业的收入和利润产生了积极的影响。

综上分析，信息系统的实施可以使有线数字电视业务在管理和技术上达到价值的放大，使企业进而获得竞争优势。因此，有线电视行业需要进行信息系统的建设，也需要根据有线数字电视未来的运营模式进行信息技术战略的制定。

3 有线数字电视综合业务支撑系统建设思考

3.1 SAM模型分析

战略一致性模型SAM（Strategic Alignment Model）也称是战略对应模型，战略策应模型，Venkatraman和他的同事在1993年提出，企业信息化战略投入的价值难以体现的首要原因在于企业的运营战略与IT战略之间缺少策应关系。 其次是企业缺少一个动态的操作流程来保证运营战略与IT战略之间持久的策应关系。SAM模型提出的一套进行IT战略规划的思考架构，帮助企业如何检查经营战略与信息架构之间的一致性，如图1所示。

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图1 SAM模型图（资料来源：MBA智库百科）

因此，企业应根据自己的组织战略，站在企业级的高度，认真审视信息与信息技术的作用，思考自身发展的规划，同时结合当前信息技术手段的支持能力，科学地规划信息技术的应用，保持信息化建设战略与组织发展战略一致，建立和完善企业信息架构，并合理地规划组织变革、系统实施等，才能规避信息化建设的各种风险，从而充分发挥信息技术的价值。

3.2 MBOSS技术体系介绍

MBOSS （Management & Business Operation Supporting System 管理业务运营支撑平台）信息架构，是中国电信提出的企业信息化统一规范体系，是对传统BOSS架构的延伸和完善。MBOSS规范体系系统地描述了管理支撑系统（MSS）、业务支撑系统（BSS）、运营支撑系统（OSS）、企业数据模型（EDA）等重要组成部分的管理运营架构、业务流程、信息和数据与技术架构等核心层面。

1) OSS（Operation Support System运营支持系统）：包含用于运行和监控网络的所有系统，如报告或计费系统。它不是网络本身，它是整个运营基础结构，包括运营网络系统和客户服务系统，其中客户支持功能是由业务支持系统（BSS）执行的。

2) BSS（Business Support System业务支持系统）：BSS的设计目标包括客户关系管理（CRM）、业务供应链管理（SCM）、经营决策支持系统（DSS）。

3) MSS（Management Support System 管理支撑系统）：MSS系统是面向人力、财务、工程等企业管理的管理支撑系统，包括综合管理系统和OA/知识管理系统。

可以说， MBOSS要向上支持多种新的增值业务，向下要做深整体架构，稳定、安全、灵活、易于扩展，横向要与内部其他系统以及外部合作系统相衔接，构建标准的数据交换平台。只有这样，MBOSS才能有一定的前瞻性，成为业务发展强有力的多业务支撑运营平台。

3.3 有线数字电视综合业务支撑系统的建设研究

3.3.1 SAM模型对有线数字电视综合业务支撑系统建设的意义

SAM模型对有线信息化战略的确立有着重大的意义。进入信息时代，企业之间越来越相似，出现了竞争趋同现象。战略定位（Positioning）法已经不能适应企业的发展，Porter对他早年提出的定位法进行了批判，他说企业仅仅利用定位来确立战略“因其太僵滞而必须放弃”。完善强大的IT系统可以为企业提供相应的基础分析数据，因此在结合企业实际的基础上，企业战略强化必须从基础数据的指针化开始，这需要强大的IT系统支持。IT战略规划必须与业务目标捆绑在一起，才能推动企业向前发展。

有线长期以来“以业务为中心”的信息化建设方式，使得企业只注重系统对现有业务的满足度，更关注企业如何多获取市场利润上，很少考虑到信息技术在数字电视市场化运作中的支持作用和未来的适应能力。这导致企业市场策略的提出没有一定的规划性和战略性，对IT系统的认识程度不足。这是一个很大的遗憾，也为有线数字电视未来的高速发展埋下了隐患。

针对有线“以业务为中心”的信息化建设现状，可以看到SAM模型对有线信息化建设有着很重要的指导意义。它可以帮助有线运营商在未来数字电视业务发展的环境下，建立合理信息化建设战略，为有线数字电视多业务运营提供可靠的技术支持和保障。

3.3.2 MBOSS架构对有线数字电视综合业务支撑系统建设的意义

有线“以业务为中心”的信息建设模式，导致企业各业务系统各自独立，在业务发展中，各信息系统分别独自建设，甚至有各业务部门独自维护和管理，各系统各自独立，只满足各业务部门的现有或未来短期的业务需求。因此，系统间功能界定不清楚，缺乏某些关键功能，同时部分功能重复。由于各系统先后独自建设，缺乏统一的企业数据模型，因此业务数据无法共享，只能通过数据接口实现部分数据的调用，因此对整体把握客户完整信息有很大影响。因此，各系统无法进行融合，业务受理需要同时开设三种模拟电视、宽带接入、数字电视三个业务窗口进行办理。这种模式显然无法实现“以客户为中心”，满足客户在一个窗口同时办理多类业务的需求。

MBOSS技术架构提出的意义正是在于保证各IT系统的互连互通、互相协调，避免“信息孤岛”的形成。该功能架构明确定义了支撑企业管理和运营所需要的业务功能，并清晰界定其范围和层次。各系统间通过企业集成平台，采用流程集成、应用集成、数据集成、界面集成等多种集成方式，实现系统间的信息共享和协同运作。

各有线电视网络公司作为有线数字电视综合业务运营商，其业务特点与电信业务有很多相似之处。因此，在进行有线数字电视综合业务支撑系统的建设中可以考虑利用MBOSS架构作为参考模型，当然，不论是BOSS还是MBOSS，都是一个电信运营商提出的概念模型，它的主要目的是为了避免综合业务运营商的各信息系统分割独立，自成体系，数据无法共享。作为多业务运营的广电运营商，可以借助BOSS模型进行有线数字电视综合业务支撑系统的建设，避免陷入以前“以业务为中心”的信息化建设误区。

4 有线数字电视综合业务支撑系统的建设建议

针对国内大部分有线运营商信息化建设现状，笔者提出有线数字电视综合业务支撑系统的建设建议：进行IT战略与公司运营战略的整合，参考电信BOSS/MBOSS技术架构进行系统架构设计，通过业务流程再造，分布实施，保证有线数字电视综合业务支撑平台的顺利实施，以支持管理和业务的发展。

1) 信息技术战略与运营战略的整合：使用信息系统的目标是支持公司战略获得成功，所以信息化建设战略与公司战略的整合是完全必要的。针对有线信息化建设现状，建议根据整体的经营战略，通盘考虑组织和业务流程，制定互联互通、支持全局的信息技术战略。即建设“以客户为中心”、能够与企业整体运营战略相匹配的综合业务支撑平台，使IT能够转化为企业内部运作机制的有机组成部分。

2) 有线数字电视综合业务支撑平台系统架构的确立：有线数字电视综合业务支撑系统是大型的应用系统，是企业信息化建设的主要组成部分。确定企业的信息系统架构，尤其是综合业务支撑平台的架构。有线数字电视综合业务支撑系统的整体设计可以参照中国电信提出的MBOSS技术架构体系，结合有线运营的实际与特殊需求，构建适应数字电视增值业务扩展的系统结构模型。

3) 有线数字电视综合业务支撑平台与BRP理论的结合：BRP理论强调以顾客为中心和服务至上的经营理念，它的重要目的是优化工作流程。BRP与信息系统的目的都是为了提高企业的工作效率，增强企业的竞争力。有线运营商在信息战略和信息架构确立后，有必要通过推行BRP为有线数字电视综合业务支撑平台的实施做准备。通过组织结构的优化和业务流程的再造，为有线数字电视综合业务支撑平台的成功实施奠定基础。

4) 统一规划，分步实施：综合业务支撑平台的建设是一个长期动态的管理过程，需要有一个完整的规划，规划中要明确最终目标、阶段目标和分步骤实施计划。

参考文献：

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[2] 徐志坚.管理信息系统[M].北京:北京师范大学出版社,2007.

[3] (美)菲利普・科特勒. 营销管理[M]. 11版. 上海:上海人民出版社，2004.

[4] 王永贵. 客户关系管理[M]. 北京:清华大学出版社,2007.

[5] (美)迈克尔.波特.竞争战略[M].北京:华夏出版社,1997.

[6] (美)肯尼思・C・劳东. 管理信息系统精要[M].北京:中国人民大学出版社,2006.

[7] 陈国青, 理查德・诺兰, 沃伦・麦克法兰. IT战略与竞争优势[M].北京:高等教育出版社,2003.

[8] 邵旭辉, 周顺平. 有线BOSS系统的分析与设计[J].中国有线电视,2005(24):2425-2428.

[9] 黄川, 杨文涛, 龚树萍. 数字电视用户管理系统[J].中国有线电视,2004(14):89-91.

[10] 陈如苗. 广电网络综合业务运营支撑系统的开发和使用[J].电视技术,2005(S1):15-17.

第9篇：运营战略分析范文

关键词：资本运营 战略 产权管理 产业结构 内部控制

永城煤电控股集团有限公司是在原来的永城煤电集团有限责任公司的基础上发展起来的跨地区、跨行业的河南省特大型煤炭企业集团。近几年来，永煤集团在搞好生产经营的基础上，十分注重资本运营，整合内外部资源，公司规模迅速扩大，知名度迅速提升，资本运营效果显著，有目共睹。但在实践中也存在一些问题，尤其在经过近10年的超常规高速发展，在完成资本积累和规模提高后，这些问题日益显现。

1.永煤集团资本运营实践中存在的问题

资本运营是实现公司战略规划的重要手段，但是作为一种纲领和方向指引，在超常规的资本运营规模和速度以及变幻莫测的外部环境面前，永煤集团战略规划和管理相对显得滞后和过时。

1.1产权改革及法人治理需继续深化

2004年，永煤集团18个辅业单位职工通过身份置换，完成了以职工持股为主体的股权多元化公司制形式，国有资本基本退出。但长期以来的渊源及习惯，改制单位仍依附永煤集团主业市场，永煤集团给以“同等优先”的市场照顾政策，从而导致改制单位缺乏来自市场竞争的压力和发展动力。同时永煤集团高度集权的母子公司管理体制，没有从根本上打破子公司发展的体制制约，集团公司及子公司在建立规范的公司治理结构方面需进一步加强。

1.2产业结构发展不平衡

在“以煤为主，适度相关多元”的战略指引下，通过近十年的资本运营，永煤集团已形成煤炭、化工、有色金属、机械制造、商品贸易五大支柱产业，但各产业间发展很不平衡，主要产业板块之间存在着巨大的经济差异。煤炭产业实力雄厚，在永煤集团产业板块中一枝独秀，而其他更多的非煤产业仅仅处于起步阶段，产品技术含量低，附加值低，市场竞争力弱。

1.3内部控制体系薄弱

在超常规、高速发展的背后，永煤集团资本运营的实践体现在决策机制、执行机制、监督机制、评价机制等方面存在着程度不同的内控风险，缺乏风险评估及防范机制。

1.4行政干预逐步加强

虽然政府的行政干预在一定程度上也会有其促进作用，但总的来说，不恰当的政府定位以及不合理的行政干预，影响了资本运营效率的发挥。

2.永煤集团资本运营发展策略建议

2.1建立系统、稳定的战略管理模式

根据战略管理的内容，永煤公司战略管理应包括以下三大部分：战略设计、战略实施和战略评估。三个环节相辅相成，融为一体，才能保证企业整体效益和最佳结果。同时，在永煤集团实际管理生活中，要保持战略的相对稳定性和公司战略智库团队的相对稳定性。

战略管理体现在资本运营上，就是在总体战略指导下，对资本运营的实施包括常规的投资与运营管理决策加以监督、分析与控制，特别是对集团公司的资源配置与产业方向加以约束，确保资本运营是在总体战略指导下进行，确保日常运营与决策的连续性及目标一致性。

2.2构建科学的产权管理模式

2.2.1建立以产权为纽带的母子公司管理模式

永煤集团作为母公司，对控股子公司、分公司、改制后的非煤全资子公司以及参股公司依法行使宏观控制、宏观管理职能。

一是管战略；二是管项目和投融资。三是管政策，对各个产业的统一政策、特殊或重点政策由集团公司制定或审批。四是管关键人，集团公司只委派子公司董事、监事及高管人员，其他人员的任用由子公司按《公司法》或权限自行决定，报集团公司备案。五是管服务，集团公司积极为成员企业(单位)发展创造宽松内外部环境，提供优质服务。

2.2.2完善以董事会为主体的法人治理结构

董事会是公司治理结构的关键环节，是公司内部控股系统的核心，要强化董事会在公司治理结构中的主导地位。在责权明确的基础上，董事会要积极主动地履行职责，全面行使职权。另外，董事会要做好内部分工，设立必要的专业委员会，为董事会决策提供支持和服务，增强决策的科学性。同时，制定董事会议事规则和总经理工作细则，明确相互间的责任、权利和义务，明确董事会实行集体决策，并可追溯个人决策责任的制度。

2.2.3调整优化产业结构

①优先发展煤炭产业

永煤集团资本运营集中优势建立和巩固企业核心能力，具体地就是要做强做精煤炭产业，资本运营政策应向煤炭等战略性接替业务及永煤股份等支柱企业倾斜，除积极积极抢占外部煤炭资源外，还要着眼于提升永煤股份等支柱企业的价值，进一步提高管理水平，推动技术创新，扩大支柱企业的经济规模，提高经济效益。同时对集团内部现有煤炭企业排队，根据其资源赋存、企业状况等特点，制定不同的煤炭资源整合利用方案，实现内部资源的集约。

②加强产业链条的竞争力

永煤集团在做大做强的过程中，面临的一个问题就是，随着产业链条的不断延伸，外部竞争的压力也在增大。因此，着力构建较为牢固和具有竞争力的产业链是永煤集团今后一个时期的工作重点。为实现公司整体效益，永煤集团应采取纵向业务重组和横向业务重组的模式，加强产业链的竞争力。从而达到在全流程中调控经济价值的目的，增强对市场波动所造成风险的抵御能力。

2.2.4建立完善的资本运营内部控制体系

完善资本运营内部控制目标；按照关键控制点控制原则，重塑资本运营业务流程；分析资本运营潜在风险，并提出控制建议；科学进行组织机构设置及权责分配；建立健全信息系统；采用科学、实用的管理评价方法，对资本运营状况进行检查、分析、评价其绩效，找出目标与绩效的偏差，采取有效措施，适时调节与控制；管理者树立良好的管理思想和经营理念等。