运营战略的重要性精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的运营战略的重要性主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：运营战略的重要性范文

关键词：企业；运营管理；战略选择；环境

1运营管理及战略研究概述

1.1运营战略决策

所谓运营管理战略就是指根据企业所处市场环境以及企业产品特点，为企业的发展制定运营管理方案。企业制定运营管理战略的主要目的就是希望能提高企业在市场上的竞争实力，从而保证企业实现长远经营的目标。企业运营管理战略包括三种不同的类型，第一种是总成本领先战略。所谓总成本领先战略就是指企业在发展过程中和对手相比在生产成本上具有一定的优势，相比于对手而言，自己的成本是最低的，以此获得产品市场份额。这种运营管理战略简而言之就是利用价格优势获得市场。总成本领先战略具有生产规模大、生产数量多的优势。但采用这种运营管理战略必须要加强对企业内部的管理，不断提高企业管理的质量，这样才能在保证产品质量的前提下最大限度地降低生产成本；第二种是差异化战略。所谓差异化战略是指企业在发展的过程中比较重视创新，即生产出具有自己特色的产品，利用和其它竞争对手之间的差异占领市场。采用这种运营管理战略时也要控制产品的成本。为了实现差异化运营管理战略，企业内部的部门之间必须共同努力，从而使得企业生产的产品和其它同类产品相比具有独特的优势，可以在某一方面有优势也可以是多方面都有优势，例如，产品的功能比较强、质量比较好、设计比较独特等。但是采用差异化战略需要注意一个问题就是前期产品研发过程中需要投入的资金比较多，会使企业的生产成本增加。但是产品的独特性也会使得消费者愿意花高价钱购买；第三种是目标集聚战略。所谓目标集聚战略就是通过大量的调研将市场进行细分，然后确定企业针对的消费群。即企业只针对市场中具有某些特点的特殊消费者生产产品。企业在采用这种运营管理战略后，相比于竞争对手而言，会具有更大的发展潜力。但是采用这种运行管理战略对企业本身的要求比较高，通常情况下企业已经占据一定的市场份额后才能采用目标集聚战略。在实施目标集聚运营管理战略的过程中也需要涉及到总成本领先战略和差异化战略。不同类型的企业在采用目标集聚运营管理战略时侧重点有所不同[1]。例如，如果企业是以提供服务为主的，就应建立以顾客为中心的目标集聚运营管理战略，不断提高企业的服务质量；如果企业是以生产制造产品为主的，则应将重心放在提高产品质量上，增加企业的市场竞争力。

1.2运营战略决策对企业管理的重要性

第一，可以对资源进行合理配置。企业无论处于哪一阶段，其资源都是有限的，如果不做好资源配置工作使得企业在发展过程中遇到资源不足的情况，就会影响企业的进一步发展。但是，这一问题是企业在发展过程中都会遇到的。企业在发展到一定程度以后，会对现有的经济效益不满，会继续寻找新的获得更高经济效益的途径。但此时企业的资源往往是有限的，没有人力、物力、资金的支持，企业的发展就会面临一定的风险。在这种情况下，企业就需要对自己现有的资源进行重新分配，将资源用于能为企业带来更高经济效益的项目中。企业在进行资源优化配置时，需要明确企业发展的目标，即企业资源优化配置需要有运营管理战略的支持。由此可见，运营管理战略对企业实现优化资源配置具有一定的积极作用。第二，为企业决策提供正确的指导。有人曾经说过，企业管理的过程中就是不断决策过程。无论是企业内部的生产过程还是对外投资过程都是企业不断决策的过程。由此可见，决策将会影响到企业的发展。而企业所有的决策都应以企业的运营管理战略为标准进行。只有符合企业运营管理战略的决策才能有利于企业的长远发展。第三，可以增加企业的凝聚力。企业的运营管理战略关系到企业未来的发展，同时也和每一个员工的切身利益相关。企业运营管理战略的制定主要就是为了实现企业长远发展的目标[2]。如果企业实现了长远，企业员工的生活也得到了保证。即制定企业运营管理战略可以将企业发展的目标和员工个人目标统一起来，让所有员工都有了共同奋斗的目标，增加了企业的凝聚力。

2企业外部环境分析

任何一个企业都不是独立存在于社会中的，它与周围的环境有着千丝万缕的关系。周围的环境可以为企业的发展提供机会，同时也会限制企业的发展。通过实践可以证明，企业所处的环境对企业的影响要远远超过某个组织对企业的影响。而企业自身又无法改变环境，相比于环境而言，企业是渺小的。在这种情况下，企业只能通过改变自己来适应环境，让客观存在的环境条件为我所用。大量的理论研究证明，企业所处的外界环境对企业发展的影响往往要比企业内部管理对企业的影响大，但是这种影响可能是间接，并且是在短时间内难以发现的。因此，企业选择和实施运营管理战略前应对所处的环境进行分析和研究。

2.1政治与法律环境

政治与法律环境即国家的方针、政策、法律法规，政府的行为将对企业产生重要影响。现阶段，我国正处于体制改革的关键时期，很多政策的变化都比较大，还存在制度建设不完善的问题。在这种情况下，企业的经营是需要面临着一定的政治风险。为了降低企业经营中的政治风险，企业应采取一定的措施。第一，要全面了解国家的政策、方针，在进行某项投资前要根据国家的规定进行详细的风险评估；第二，在项目实施的过程中也应随时关注国家相关政策、法规的变化，避免出现违法行为。例如，我国在2009年出台了《中华人民共和国食品安全法》，加大了对食品卫生的监管，规定了禁止使用的食品包装材料的物质名单，这些对于从事食品加工的企业而言就是比较大的政治环境变化，企业需要根据相关政策的变化进行生产内容调整。

2.2经济环境

企业在研究经济环境时应从两方面入手，分别为宏观经济环境以及微观经济环境。其中，进行宏观经济环境分析和研究应主要分析国家的整体经济发展的情况，例如，国民生产总值增长速度、国民收入变化等，这些指标的变化能反映国家经济发展的水平和速度。这为企业制定运营管理战略提供了大的方向。进行微观经济环境分析和研究应主要分析企业所在地区经济发展的情况。包括企业所在地区消费能力、消费者的偏好、产品销售情况等。通过研究这些指标，企业可以判断自己未来发展的空间大小以及企业未来发展的前景。

2.3社会环境

社会环境包括企业所在地区居民的受教育程度、文化水平、、价值观念、风俗习惯等各个方面的因素。企业所在地区居民的受教育程度将决定居民的需求层次，从而为企业生产产品提供参考依据。企业所在地区的习惯会影响消费者对产品的选择。例如，在回民聚集的地区则不适宜从事与猪肉加工相关的行业。企业所在地的风俗习惯可能会使居民养成固定的消费习惯，如果企业生产的产品和居民的消费习惯相符，则有助于企业占领市场。

2.4技术环境

企业对技术环境的分析也应从宏观和微观两个方面入手。第一，要分析宏观技术环境。即国家在相关领域的技术研究情况如何，技术水平是否达到国际水平，国家是否支持该领域技术的发展。研究宏观技术环境对于企业的长远发展具有重要意义；第二，要分析微观技术环境。即要分析企业所在地区相关技术发展的情况，该地区是否能为企业的发展提供专业的技术人才。研究企业所处地区的技术环境对于企业决策具有重要的参考价值。

3企业内部环境分析

企业内部环境分析主要包括三个方面的内容。首先，是要进行企业内部资源分析。企业是由资源组成的，不同类型的资源具有的作用不同，企业之间的竞争可以看作是企业资源的竞争。所谓企业资源就是指企业所拥有的，能为企业创造价值的生产要素。企业的资源可以分成三种，分别为无形资产、有形资产、组织能力。企业应在制定运营管理战略前明确企业拥有的资源数量，主要清点企业的无形资产和有形资产。其中，无形资产包括专利、发明、驰名商标等。而有形资产则指实物资产和财务资产。此外，企业还应对自己现有的组织结构的合理性进行分析。企业的组织结构将会直接影响企业生产的效率和企业管理的水平。企业应根据自身的特点构建合理的组织结构。明确企业各个部门的职责范围。企业的组织结构不是固定不变的，会随着企业的发展而不断调整变化以适应企业的发展节奏[3]。其次，是企业组织能力分析。第一，要判断企业产品的设计与开发是否符合消费者的需求。不同的企业生产的产品不同，产品生产周期以及产品质量都会有比较大的区别。企业应根据自己所处的行业以及市场需求情况对此进行判断；第二，要判断企业采购的原材料是否能满足企业的生产需求。企业生产的产品不是单一的，即使是同一类型的产品还是具有一定的差异性，需要的原材料种类以及数量也会有很大的不同。在这种情况下，企业应制定详细的采购计划，确保采购的原材料种类和数量能满足生产的需求；第三，要判断企业的运营能力是否能满足销售需求。这就涉及到企业的运营管理水平的高低，如果企业运营管理水平比较高，则应根据销售情况制定合理的生产计划。但现在很多企业仍采用经验式的管理模式，没有科学合理的生产计划。最后，是对企业市场份额以及市场地位进行分析。企业应根据产品的销售情况以及其他同类产品的销售情况，判断企业在市场上占有的份额，这对企业制定运营管理战略具有一定的帮助。

4企业运营管理战略的选择和实施

4.1企业运营管理战略的选择

企业运营管理战略的选择是建立在合理分析的基础上，即需要根据对企业外部环境和内部环境的分析制定运营管理战略方案，再利用合理的分析方法和分析工具对所有的运营管理战略方案进行评价，选出其中最优的方案。这是企业进行运营管理战略选择的步骤，但因为不同的企业所面临的情况不同，在具体使用时还应结合企业的实际情况进行调整。

4.2企业运营管理战略的实施

第一，完善企业组织结构。调整现有的企业组织机构，使其更加完善是保证运营管理战略顺利实施的基础性条件。首先，要改变组织结构的形式，使其符合企业发展的需要。其次，要明确各个职位的权责范围，提高员工工作的积极性。最后，还应建立严格的考评和监督制度，加强对员工的管理。第二，加强财力保障。企业运营管理战略的实施需要大量的资产投入，如果在运营管理战略实施的过程中出现资产投入不足的情况将严重影响运营管理战略实施的效果。因此，企业应增加融筹资的渠道，为运营管理战略的实施提供财力保障。第三，加强人力资源保障。首先，要加强企业人力资源的管理，为员工制定合理的职业生涯规划，从而加强员工对企业的认同感，自愿为企业长期服务。其次，要加强对员工的培训。运营管理战略的实施是为了实现企业长期发展的目标，企业发展的过程同样是企业成长的过程，这就需要提高员工的综合素质以满足企业发展的需要。最后，要制定合理的激励制度。要对员工的表现进行量化的考核，准确评价员工的工作能力，并给予物质奖励，促使员工更好地完成工作。第四，要加强对运营管理战略实施过程的控制。战略控制的方法主要是预算、审计、现场控制等。战略控制过程包括确定评价标准、评价工作绩效、评价信息反馈以及纠偏等几个环节。

5结语

企业运营管理战略的选择和实施不仅会影响到企业在市场上的竞争实力，同时还会影响企业的长远发展。目前，我国很多企业还没有认识制定运营管理战略的重要性，也没有实质性的运营管理战略，从而影响了企业的发展。因此，我们应加大在相关方面的研究力度，为企业制定运营管理战略提供理论参考。

参考文献

[1]徐悦.ERP信息管理对企业战略管理的影响[J].通讯世界,2013(13):40-41.

[2]田利军,郑晓红.奥凯航空公司财务战略选择分析[J].财会通讯,2015(5):78-80.

第2篇：运营战略的重要性范文

    1.运营战略决策概述

运营战略是指企业根据选定的市场和产品特点进行有关决策的规划、程序等。运营战略的作用就是在一定的区域内获取最大的优势支持企业的经营战略。企业运营战略可以范围总成本领先战略、差异化战略以及目标极具战略等。总成本领先战略是指企业在某个领域内使得自己的生产成本低于对手，进而获得市场上领先的战略地位，主要是得到价格竞争优势。企业在总成本战略目标下就有一定的规模优势、产量大的优点，企业在采用总成本领先战略中要求企业能够严格控制费用，最大限度的减小研宄陈本，为了达到这目标需要高度重视管理，虽然在管理中也不能忽视质量以及服务，但是低成本企业仍然能够获取高效益。

目标积聚战略是一种细分市场战略，这种战略目标的前提条件是企业能够以更高的效果为市场的特殊顾客提供服务，一般采用目标聚聚战略管理的企业也具有超越同行企业企业的发展潜力。企业在采用目标积聚战略管理中一般会将自己的经历集中在某个领域中。这些公司可以采用低成本战略，也能够仅仅采用差异化战略，采用低成本战略中，将资源进行细分。大部分的服务企业的经营活动就是提供的服务，因此在制定服务运营战略中需要以顾客为核心，确定竞争重点，为用户提供良好的服务。需要指出的是这些运营战略都能够使用在制造业以及服务业，提高企业竞争力。

2.运营战略决策在企业管理中的重要性

2.1合理配置资源

运营战略决策有利于企业合理配置资源。企业不管是在转移的过程中，还是在扩张的过程中，企业拥有的资源通常是有限的，缺乏资源会限制企业的发展，任何企业在发展过程中都会遇到这个问题。企业经过一段时间的发展，会对现有的经济状况不满足，会努力寻找新的经济增长点。在寻找经济增长点的时候，会遇到很多机会，但企业由于资源有限，没有足够的资金、人力、设备等条件去尝试每一个机会，同时每一个机会都存在着一定的风险。这时候企业就要面临选择，选择那些可以为企业带来经济效益的项目进行投资，优化配置企业的各种资源。企业首先要认识自身的优势和不足，分析竞争对手的优势和不足，同时还要对竞争环境进行分析，把握环境的变化，在此基础上制定企业的战略决策，合理配置有限的资源，在回报率高的项目上要多多投资，给企业带来更多的经济效益。

2.2指导企业作出正确的决策

运营战略决策的制定有利于指导企业作出正确的决策。企业管理看似非常复杂，其实在实质上它就是一个决策的过程。不管是安排企业正常的生产计划，还是企业对外的投资行为，都离不开决策，决策贯穿于企业管理的各个环节。企业的发展是由一个个决策推动的，一个决策是否成功直接关系到企业的健康成长，因此在战略决策制定中必须要和企业的长期生产和利益需求相符合，只有符合企业利益的决策才是好的决策，才是成功的决策。企业的各级决策者，不管是中层领导还是董事会成员，制定决策时还与企业的战略决策相互配合，制定符合公司长远发展的决策，这样才能使企业不断提高自身的市场竞争力，促进企业在激烈的市场竞争长期稳定的发展。制定了企业的战略决策，可以对企业各级做出的决策进行指导，统一各级目标，团结在整体利益周围，提高企业的凝聚力和竞争力。以战略决策为依据，企业各级才能制定正确的决策，保证企业取得长远的发展利益。

3.运营战略在企业管理中创新发展途径

3.1运营战略的构建重心

运营战略是运营管理中最重要的一部分，传统企业的运营管理并未从战略的高度考虑运营管理问题，但是在今天，企业的运营战略具有越来越重要的作用和意义。运营战略是指在企业经营战略的总体框架下，如何通过运营管理活动来支持和完成企业的总体战略目标。运营战略可以视为使运营管理目标和更大的组织目标协调一致的规划过程的一部分。运营战略涉及对运营管理过程和运营生产管理的基本问题所做出的根本性谋划。由此可见，运营战略管理的目的是通过企业整体发展资源的整合，确定好企业战略发展方向，按照企业总体战略目标和有效的长期发展规划，处理好企业战略的研宄内容，确定生产管理运营的标准，提出系统化建设的方案，有效组织问题，改善产品选择与建设的难题，根据设施布置，生产管理运营等组织情况，合理解决竞争优势问题。在运营战略的性质上看待所有问题的解决要结合具体情况，通过根本性的谋划，确定生产管理经营的要素，确定长远发展目标和重点内容，树立好企业发展制度。

3.2运营战略管理的职能调配

运营战略管理思路要结合企业整体战略体系，确定企业的管理职能，职能管理主要解决的是运营管理职能的划分，要包含企业在市场中获得的竞争优势与地位，运营战略一般分为两类。第一是结构性的战略发展，其中包括设施选址，运营能力，纵向集成和流程选择发展方向。第二是基础性战略，包括劳动力的数量和技能水平、产品的质量问题、生产管理计划和控制以及企业的组织结构等时间跨度相对较短的决策问题。企业的运营战略是由企业的竞争优势要素构建的。竞争优势要素包括:低成本、高质量、快速交货、柔性和服务。企业的核心能力就是企业独有的、对竞争优势要素的获取能力，因此，企业的核心能力必须要与竞争优势要素协调一致。

4.结束语

第3篇：运营战略的重要性范文

一、电力企业经营管理战略与文化管理战略发展趋势分析

电力企业管理运行要特别注意经营管理战略与文化管理战略之间的关系。经营管理战略主要体现的是电力企业组织经营执行能力，而文化管理战略反映的是电力企业内在抽象表达，具体呈现的过程。我国电力企业文化管理战略有数十年的发展历程，计划经济时期的电力企业形成的文化管理已经不能够适应新时期社会市场经济发展，对于电力企业经济效益的提升产生的作用不大。当企业文化形成之后就会产生惯性，很难在短时间内得到改善。原有电力企业文化管理体系其中还保留着优质的精神财富，对于经营管理的发展具有一定的作用。因此电力企业应该注重经营管理与文化管理融合建设，充分的发挥文化管理对于经营管理的能动性作用，并且在原有优质精神财富的基础上融合现代企业文化管理思想，在经营管理执行过程中使全新的文化管理得到及时的调整。经营管理战略与文化管理战略在电力企业发展中具有相辅相成的作用。

二、电力企业文化管理战略调整方向

电力运营管理在新技术的引导下面临着转型发展机遇，电力企业经营管理观念注重安全生产意识的培养。传统电力企业经营管理注重经验的重要性，但是新时期电力企业更加强调知识重要性。企业文化要突破固有文化范畴，重视自然垄断的存在。电力企业要积极调整对社会的影响，强调社会责任感的培养，提升对社会的贡献。要积极与客户等寻求合作，这样才能够实现双方的共赢。经营战略与文化战略联合发展的同时，在电力企业内部形成的先进的文化影响力将会反作用于经营管理战略的实施，同时保证经营管理战略执行的有效性。企业文化对经济效益的提升产生的影响是电力企业发展水平提升的重要保障。

文化管理战略调整要充分的体现电力企业基本功能，即文化导向、激励和协调。文化导向功能能够使电力企业员工接受到共同价值观念，积极引导员工树立服务意识。企业战略管理者要制定符合电力企业长远利益的策略。文化的协调功能主要是指在共同价值观和行为准则的引导下，企业各层次和部门员工选择的行为不仅符合企业的长远利益和短期利益，而且必须是相互协调的。文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。企业文化的功能影响企业员工，特别是影响着企业高层管理者的行为选择，从而影响着企业经营战略调整方向的选择及组织实施。

对电力企业实行的文化管理要进行及时的调整，并且积极执行。文化管理战略的调整要建立以技术为发展重点。保证电力安全运营管理，注重技术创新发展。同时对客户的导向进行方向性调整，建立以电力客户为中心，以需求为导向的经营战略。根据客户用电性质不同，电力企业将市场进行细分。电力企业应该注重对客户导向战略的制定，这样能够满足不同用电市场需求。创新战略积极调整，电力企业在技术创新上已经发展起来，但是在文化创新管理上较为落后。组织结构战略调整是电力企业发展的重要方面。电力企业应该建立销售体系，并且要保证组织结构的简化性，结构较为复杂将会增加成本投入，同时也会影响到企业的经济效益，增加经营双方的负担。使客户对电网企业不满。竞争战略调整，要实现电力经营的统一性。这样电力企业在激烈的市场竞争中才能够与其他能源行业保持竞争关系。电力企业应该提升忧患发展意识，不断提升企业的素质。在电力企业内部形成竞争局面，转换发展思想，使企业员工能够积极投入到社会的竞争环境中。

三、电力企业文化战略选择

文化管理战略的制定应该符合电力企业发展特点与经营管理状况。电力企业是国民经济发展的重要组成部分，主要的服务于国民经济的发展需求。电力企业的经营管理应该注重规律性，在以提升经济效益最大化的基础上不断的对发展战略核心思想进行调整。这样在国家需求不变的情况下，电力企业积极参与到发展战略的制定过程中，将宏观与微观发展紧密的结合在一起，保证多方面利益的共赢。市场经济的变化将这种经营管理特点得到充分的体现。同时电力企业文化管理战略在约束条件思想整体目标改变的前提下得到充分的发挥。电力企业在文化管理战略制定应该与经营管理战略目标相适应。这种融合性发展能够充分的体现企业文化管理战略对于技术安全的重视。同时能够保证自身的实力在行业发展中发挥的重要作用，以及对区域性经济发展的促进作用。经济效益与社会效益的共同发展需要对电力企业文化管理战略不断进行积极的调整，并且要服务于企业的发展战略要求。企业文化管理战略应该不断的创新文化制度，并且结合文化管理目标，提出新的文化管理战略。电力企业特点与电力现代化发展是新时期文化管理战略制定的重要影响因素。

要注重培养员工的参与意识，使员工能够在企业生产经营活动中积极参与其中，并且对电力企业改革提出自己的意见。员工参与文化管理战略制定的过程是企业实行文化管理战略的重要表现。文化建设是社会主义精神文明发展的重要推动力。电力企业要实现文化建设与精神文明发展的统一性，并且在环境与意识上形成良好的企业经营氛围。保证双方在形式上能够体现差异性特点。电力企业实施文化管理战略是新时期电力企业顺利发展的重要前提，也是经济效益不断增长的重要影响因素。

第4篇：运营战略的重要性范文

关键词：财务战略核心能力平衡计分卡

一、核心能力与财务战略目标的确立

财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。

由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德（Prahalad）与哈默（Hamel）首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。

要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行SWOT分析，清楚地认识到企业所面临的优势（S）、劣质（W）、机会（O）、威胁（T），然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力：

1.核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。

2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。

3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。

由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。

二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系

财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划（如预算）的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的；另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手：

1.将企业财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列·A·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企业未来发展的机会，其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的影响；后者是以企业当前利润为中心，关注的是企业现在经营的改善，其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本，增加销售，它将有助于企业当前业绩的提高。

为配合企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以利润为中心，主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。

2.将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为，可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中，长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分，对中期和短期计划具有战略指导作用，它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上，对企业未来提出原则性和方向性的目标；中期行动计划则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中的具体财务规划，它是长期战略在近期的具体实施方案；短期财务计划（如年度预算）是对中期规划的分解，提出企业在短期（例如一年）的具体计划，其目标一般用具体的财务指标描述，从本质上而言，短期行动计划是一种控制和运行系统，与前两者所具有的战略规划性质不同。

三、协调财务战略和其他职能战略关系

由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种方法来解决这一问题：

1.设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表，这有助于各职能部门之间的充分沟通，调动各职能部门的积极性和创造性，从而促进战略的有效实施。

2.由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由高层管理人员进行协调，其权威性很强，有助于战略的有效执行，但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调，有可能严重挫伤其积极性和创造性，并导致战略管理的官僚化和程序化。

3.为了有效地协调各职能战略，企业应当遵守以下原则：（1）职能战略只能由该职能部门的管理人员制定，而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定，这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性，又有助于减少各部门的冲突。（2）由于各职能战略之间的关联度不同，所以只应整合那些必须协调的职能战略。试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。（3）除经理人制定企业整体战略外，某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动，这有助于把职能部门的责任划分清楚，从而保证战略有效执行。（4）各种职能战略应当只包括最重要的问题，应不含过多的细节，这既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。

四、战略评价中协调财务与非财务指标的关系

平衡计分卡是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起，得出公司平衡的绩效，从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）。一个关键成功因素（CSF）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述；关键绩效指标（KPI）是对关键成功因素的定量分析。平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起，从而具有以下优点：

1.相对于财务指标所提供的历史的滞后的财务信息，非财务指标能够提供未来的先导性的信息，这有利于企业预先采取措施以适应未来环境的变化，从而获得有利的战略地位。

2.由于非财务指标是财务指标的根源，它不但能提供定量的信息，而且还能提供定性的信息，因而可以使得管理人员看到问题的本质。

3.非财务信息不但包括企业内部信息，而且包括外部信息，因而管理人员可以将内部业绩和外部趋势进行比较分析。

第5篇：运营战略的重要性范文

从目前业界流行的组织变革、战略转型等话题中可以看出，越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到，仅仅重视常规的业务投资与运营管理，已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。同时也日益意识到企业自身竞争力和竞争优势等要素的重要性。

一、战略管理的重要性

那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略运行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。

可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会（行业新进入者）？明天的机会您能否抓住（自身的资源能力是否匹配）？

要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！

目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。

而企业一旦不清楚自身的战略竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。

在这里，企业决策者或管理者有必要理清一些观念误区：战略并不是“空的东西”，也不是“虚无”，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。

战略管理是解决企业在日常运营与管理过程中“哪些事情是不能干的，哪些事情是必须把它干好的”问题，而运营管理则是落实企业发展战略规划的实际部署与工作计划而已，企业一旦达到当初既定的战略目标，那么，获得利润也就是再自然不过的结果了。

二、战略管理建设与实施过程

战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：

战略分析-了解组织所处的环境和相对竞争地位；

战略选择-战略制定、评价和选择；

战略实施-采取措施发挥战略作用；

战略评价和调整-检验战略的有效性。

1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。

战略分析包括三个主要方面：其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。

2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。

首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。

第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。

第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：

（1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。

（2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。

（3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。

最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。

3、战略实施就是将战略转化为行动。

主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。

4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。

战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。

企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。

三、战略管理体系的构建与职能

首先应说明和区分战略管理和经营管理。战略管理是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化。企业的经营等管理是强化竞争力、扩大收益基础，以增强在市场环境中的地位和作用。由于有两种不同的需要和两种管理职能，也就出现了两种不同的管理体系。

由于战略的本质特点不同于经营，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是董事长和董事会的职责。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。

战略管理体系的具体职能，包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制，等等。

（一）战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。

战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。

（二）战略情报职能不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。

市场信息常常只是战略情报的一个参考。

战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查方法的设计研究。

（三）战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。

目前中国企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。

（四）战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制，等等。

规划控制是由战略部署和战略规划制约的。

组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。

战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接影响，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调控中已出现了许多实例，新疆德隆也是如此。尤其在企业实行多元化时，战略成本更为重要，否则常常以失败告终。

战略管理体系的四个主要功能是交织在一起的，不可能机械性分开的。

四、战略管理提升竞争力

第6篇：运营战略的重要性范文

关键词：预算管理；企业战略；企业发展

1.全面预算管理在企业战略中的意义

企业战略管理是主导企业运营的重要手段，对企业的发展方向、目标、方法、企业资源配置的决策及管理等具有指导作用，是企业运营管理过程中的最高领导阶层。在企业战略管理中，通过全面预算管理来对企业内的财务、人力等资源进行有效分配，利用预算调控协调企业各部门的经营运作，以达到企业战略目标，企业全面预算管理与企业战略之间的结合对有效提高企业管理水平、加强企业竞争能力、降低企业运营风险具有十分重要意义。

2.企业全面预算管理与企业战略关系

2.1企业战略内涵

企业战略管理是指企业根据其所面临的内外部环境限制，通过设定战略目标，制定运营策略，依靠内部人员保证企业的各项战略目标得以有效实现的一个动态管理过程。战略管理首先应具有长远性和全面性，企业发展的好坏，是战略管理是否实施到位的直观体现。战略管理的实施过程包括四个环节：企业战略的分析，明确企业当前的内外环境和发展方向，据此提出企业的重点发展目标；企业战略的选择，结合企业的长短期目标和战略意图，为企业实现这一目标的方法途径做出最优选择；企业战略的实施，增强企业的整体局部协作能力，根据企业面临的问题和难点进行针对性攻克，保证战略的完美执行；企业战略的调整，提高企业灵活应变能力和创新能力，对不适应市场需求和企业现状的战略进行有效调整，保持战略的科学性与合理性。

2.2全面预算管理内涵

企业预算管理是企业战略管理的一个重要组成部分，其主要是通过对企业活动进行分阶段分步骤进行预算规划，提高企业内部各部门的资源利用率，控制企业运行经营成本，对企业进行全程分析和调整，帮助企业实现管理目标的一个动态过程。企业管理的最重要目的是控制企业的良性发展，提高企业的市场竞争力，预算管理对企业管理的意义则是在于对企业内部各个部门组织之间的资源利用状况和协调配合情况进行有效监控和实时考核，从而帮助企业实现战略目标，清晰企业自身地位。

2.3企业战略与预算管理的关系

企业战略管理是对企业自身的目标去如何实现的一个方案实施过程，随着当前企业正向着大型化、国际化的方向发展，企业战略管理的应用越来越广泛。而企业战略管理中关系到企业实际生存发展的是企业全面预算管理，因为企业战略管理是涉及到企业未来发展的宏观指导方针，而企业预算管理是对企业近期财务收支和企业资源分配的实际管理，所以企业战略与预算管理之间的关系是密不可分的。企业要想长远发展，必须要有一个贯穿始终的战略方针，对企业的整体发展有宏观全面的指导意义，而企业要想立足当下，同样离不开对企业内部财务、人力等实际资源的有效合理分配，为企业战略的具体执行和方案实施提供有效措施。正因如此，企业战略的实施必须以全面预算管理为基础，保证企业长期预算与短期间的合理配置其与传统预算管理进行明显区分。一般来说基于全面预算管理下的企业战略发展有以下特点：

（1）全面预算管理的实现，全面预算管理过程不仅仅是对企业运营进行预算制定、执行，而是对企业现状和未来发展进行判断分析，并根据企业发展战略，拟定长短期预算的制定原则，通过对预算制定与企业战略间的匹配进行论证，评价差异分析，使预算制定符合企业战略发展，再对企业资源进行短期预算安排。预算工作的实施具有两种不同方式，一种是从上到下的方式，即企业预算方案的制订是通过高层管理部门实现的，另一种是自下而上的方式，也就是高层制定总原则，各部门对预算制订均有投票权。这两种方式的结合使用能有效提高企业各部门人员的责任意识，将不利于预算执行的因素及时汇报给高层管理人员，对于预算实施的管理具有良好反馈效果。

（2）全面预算与企业战略的结合，企业战略目标实现是一个比较长远的过程，一般是企业在市场站稳之后的产物，它是企业未来的主要发展方向和发展重点，通常由企业领导阶层对其进行拟定，统筹全局，兼顾企业各个方面，以符合企业实际情况。企业战略目标的定位受到诸多方面影响，如企业面临的生存环境、企业内部的文化特点、企业组织的盈利方向等，这使得企业战略目标具有多样性与差异性。企业战略目标的不同会直接影响企业的发展侧重点和企业战略的实施方式。全面预算与企业战略的结合虽然在短期内对企业目标实现没有帮助，但从长远角度来看，会影响企业的发展走势，使企业不会偏离战略目标。正是由于全面预算是在具体执行方面对企业的经营运作进行管理，对企业战略管理以财务预算的方式表现出来，弥补了企业战略的宏观性，增强了企业全体人员的参与度与执行度。

（3）预算管理中的指标分配，全面预算管理的主要内容是财务预算分配，通过制定财务预算表、预计损益表等一系列财务报表，对财务预算进行有效管理。预算管理的主要表现方式是财务指标的变化，比如企业财务收支、利润、成本等都是财务指标，财务指标是企业资源分配的重要依据。但企业不仅是由财务指标构成的，还有非财务指标，非财务指标主要有企业产品的开发周期、产品的质量水平、人员的能力大小等，一般非财务指标能比较准确地反映企业战略目标的实施情况，并从一定角度上对企业综合能力进行提高。

（4）预算管理信息化，随着计算机技术的提高，企业管理渐渐融合了计算机技术，并明显提高企业管理效率。目前企业的全面预算管理所涉及的方面越来越复杂，单单依靠传统方式难以兼顾所有因素，因而为使企业预算管理更接近市场需求，提高预算管理效率，必须对预算管理进行信息化处理，依靠强大的计算机技术和庞大的互联网信息，通过ERP信息管理软件等平台，实现对预算管理的信息化。预算管理软件主要由编制预算系统、差异分析系统等部分组成，能对企业现有的业务数据和财务报表等进行分析整理，并实现对企业财务系统的全程监控，强大的数据分析系统能对企业的市场变化和业务事项做出敏锐观察，帮助管理人员及时调整市场策略，有效保障预算管理的精确性。

3.企业全面预算管理起点模式

（1）以销售为起点的预算管理模式，企业预算起点模式的不同会对企业预算管理方式产生一定差异，以销售为起点的预算管理主要是按照销售业绩的估算为前提进行的，然后依据存货周期变动状况控制产品生产，有效提高企业资源配置和利用情况。这种管理模式主要优势在于能够根据销售量的多少来决定生产量，不会造成产品堆积，能够有效减少资金沉积度，能够运用更多资金进行其他方面发展，明显提高资金利用率，适应市场供求状况；而其劣势在于会导致产品开发度较高，增加企业坏账风险，影响企业发展。

（2）以利润为起点的预算管理模式，以利润为起点的预算管理模式会让企业通过各种方式降低企业运营成本，提高经营收入以增加企业利润，这种管理模式能有效促进企业管理模式的发展，并激励员工参与度和积极度，更好的实现工作目标，从而提升企业盈利水平；但这种模式同样也会导致企业片面追求利润，而不注重企业长远发展，并会促使部分企业采用不法手段降低企业成本、提高企业利润，从而增加企业财务运行风险。

（3）以现金为起点的预算管理模式，以现金为起点的预算管理模式一般是根据企业财务状况，兼顾各部门的实际需求，对企业现金进行预算安排，这种预算管理模式的主要优点包括：能够有效控制现金流量，增加现金的流入，减少现金的流出，从而对企业收支情况保持稳定平衡；而主要缺点在于现金投入量较少，有重大项目或业务时因缺乏现金而产生损失，不利于企业的快速发展，从而影响企业业绩增长速度。

（4）以成本为起点的预算管理模式，以成本为起点的预算管理模式主要是通过控制企业经营成本为要点，以成本作为预算考核指标。根据企业当前现状，调查市场商品生产销售情况，制定出功能完善的成本运算方案，将其摊派到各部门后，将其进行汇总，设计出相应的成本考核制度，明确各部门权利责任，有效降低企业运营成本。这种模式具有明显降低企业成本，并能够实施低成本扩张方案，有力提高市场占有率的优点，缺点主要是由于降低成本导致产品质量的下降或新产品的延迟推广。

（5）以经济增长为起点的预算管理模式，以经济增长为起点的预算管理模式是指以企业总利润减去企业总成本后的剩余收入为指标的管理模式，经济增长能够有效衡量企业经济价值，从经济意义上判断出企业是否产生收益，而不是从会计意义上判断其收益情况。这种预算管理模式的预算方案编制要点就是经济增长值的估算，比其他管理模式更直观反应企业收益情况，从而能够有效促使企业管理人员利用投资资金，对企业债权人的资金利用情况加以负责。

4.企业全面预算管理存在的问题

（1）企业尚未健全全面预算管理理念，全面预算管理是企业管理系统中的重要组成部分，是企业财务管理发展历程中对现代知识经济与信息经济相结合的必然要求。在全球经济发展竞争日益激烈的背景下，企业能否在变幻莫测的市场经济中寻找出行业的发展动态，抓住企业的发展机遇，避免企业面临的危险因素，是现代企业管理的主要目标。企业全面预算管理不仅是对企业内部的资源进行有效调配，还能对企业人员的绩效进行考核，从而实现企业管理水平的提高，降低企业运营的成本。另外，企业全面预算管理能够对企业经营全程进行有效的管理和控制，防止企业出现资金链断裂风险，使企业运行能够朝着良好、健康的方向发展。但是，我国目前很少有企业对全面预算管理进行了解，更难意识到全面预算管理对企业发展的重要性，因而尽管全面预算管理体系作用显著，却依然难以发挥出其对企业应有的作用。

（2）未能有效贯彻企业战略目标，企业的全面预算管理方案的编制往往是依照以往的市场规律和现有的业绩数据进行数学推算而来的，但在当前竞争激烈的市场环境下，影响市场因素不仅多且难以预料，甚至是一个微小的变化都能引起市场剧烈变化，从而使得企业预算方案不能按照既定规划进行，如不加以调整势必造成企业财务出现不可估计的状况。企业为了实现利益最大化，一般会针对当前经济形势进行短期预算，受资金影响难以顾及到企业长远发展，而使得长短期目标不能有效衔接，出现企业预算与战略发展之间的矛盾问题。这种被市场牵着鼻子走的发展方式虽能暂时适应市场，但长此以往必将无法保证企业未来的产品能满足市场要求。

（3）缺乏科学管理措施，企业预算管理是建立在成本管理基础上的，如果为了降低企业生产运行成本而不考虑成本组成和来由，必将影响预算准确性，从而导致预算管理没有实际意义。但预算方案制定若只根据往年销售数据和增长规律，而不重视市场不确定因素的了解评估，同样会对预算可执行性产生影响，使得企业对市场变化反应不够迅速，不能科学制定业务提升措施，对企业发展设定人为障碍，不利于企业提升竞争优势，甚至会错失良好机遇，限制企业继续发展。另外全面预算管理若不注重非财务指标控制，不对企业的营销措施和研发进度予以足够的资源分配，势必会导致企业在资源利用方面造成严重的损失。

5.企业全面预算管理实施建议

（1）企业全面预算管理首先需要根据企业战略目标为前提，从能有效反映企业业务水平的内部考评指标出发，对企业的长远战略目标和短期目标都应加以考虑，通过对企业盈利能力、债务偿还能力、资产负债水平、经营收入能力这四个方面进行评价，兼顾企业运营发展要求，对企业预算的编排、执行等进行周期考核，对考核结果进行及时分析反馈，以此为依据进行下一周期的预算管理，形成全面预算管理的循环系统。

（2）企业全面预算管理其次是要建立完善的管理机构为保证，对企业的各项管理水平进行提高，增强企业内部竞争性，企业管理人员必须对全面预算管理工作负责，并设立预算管理相关方面的机构及人员，设立合适的竞争激励机制，以长期激励与短期激励相结合的方式，对预算目标的完成情况进行考评奖励，加大薪酬管理中个人可变薪酬的所占比重，实行弹性薪酬制，满足员工利益需求，以加强员工对预算管理的积极性，做到全程科学管理，提高企业管理效率，从而对企业经济效益的增加做出相应贡献。

（3）企业全面预算管理然后要对各阶段目标进行合理分解，对企业所处不同时期的战略重点进行差异化管理，根据企业生命周期理论通过预算目标的设置来构建预算管理模型，企业战略目标太过长远，必须将其分解为具体可执行的中短期预算目标，以方便全面预算管理。除此之外，预算目标的设立还应遵照市场准则，详细调研市场实际情况和动态，依据公司状况进行合理的预算目标设立。然后企业对当前竞争对手以及自身能力进行评估，判断企业处境，将预算目标进行分解，通过合理的预算管理模式实现企业的预算目标。

（4）全面预算管理最后要结合绩效考核为判断标准，通过绩效考核手段，对预算管理进行全过程评估、判断，从中找出预算管理存在的问题，并对其进行优化整合。全面预算管理与绩效考核相结合的方式不仅能对相关工作人员进行规范指导，加强其工作参与度，还能切实提高企业预算管理水平，为企业战略目标的实现奠定扎实基础。

结语

企业全面预算管理工作与企业战略相结合能够从全面整体上把握预算管理质量，解决局部与整体间的有限资源分配问题，使之能有效优化整合，从而积极推动企业战略管理的实施，更科学、更有效地推进企业发展，实现企业资源利用最大化。

第7篇：运营战略的重要性范文

关键词：企业 品牌经营 战略 发展

品牌是一个企业形象与产品的代表与象征，是现代企业的灵魂。现代社会的不断发展使得人们对于生活的需求不再局限于温饱，而是越来越追求品质与品牌，现代企业之间的竞争由产品竞争逐渐变为了品牌的竞争。作为一种无形的企业资产，品牌在激烈的市场竞争当中发挥着重要的作用与价值，因而，企业树立并实施品牌经营战略，是自身立足于社会的必然需求，本文则针对企业品牌经营展开具体探讨。

一、品牌的概念及品牌经营战略

所谓品牌，具体来讲，是指给拥有者带来溢价、能够使商品增值的一种无形的资产，品牌利用与其他市场竞争者产品不同的名称、符号、设计组合等为载体，给消费者形成一种品牌印象与认知，品牌是现代企业生存的灵魂，著名市场营销专家菲利普认为，品牌的目的是用来辨认某个销售者或者销售者群体的产品与服务，在一定条件下，品牌作为一种无形资产，对促进企业发展的作用要比有形资产更为明显，现代市场中品牌的含义有了更多的内容。

而品牌经营战略的概念则是企业通过创立自身品牌形象，利用品牌提升产品知名度，以知名度来扩大市场占有率，品牌经营战略是现代企业立足于市场的根本，也是其市场营销的核心，如今的市场当中，一个知名品牌的产品价格要比同等质量的非知名品牌产品价格高出20%-40%，品牌经营战略决定着企业发展。

二、企业品牌经营战略的意义

企业品牌经营战略是适应现代社会营销观念的必然需求，是企业的立足之本，具体来讲，有以下几个方面的意义。

1.树立良好的企业形象，促进产品销售。企业形象能够带来自身在消费者心目中的价值，为企业树立起一个良好的市场形象，当今消费者已经越来越注重品牌认识，在残酷的市场竞争面前，名牌战略是促进企业产品销售的必要手段，真正持久的竞争优势来自于品牌这种无形资产，成熟的品牌是掌握市场主动权的有力武器。

2.实现规模经济效益。企业的品牌效应可以带动企业产品价格上涨，促进市场需求，从而利于企业扩大生产规模，并且可以借助名牌产品形成一个整体的产品系列，增加企业规模经济收益。

3.提升企业向心力，促进可持续发展。现代企业管理注重企业文化的打造，而品牌战略则是企业文化的重要一部分，更是增强企业凝聚力的有效手段，品牌价值不仅体现在收入上，品牌战略能够提升员工满足感，调动员工积极性，促进工作效率提升。同时，其能够增加顾客对产品的需求，给予企业一个稳定的发展空间，确保企业自身的可持续发展。

三、我国企业品牌经营所存在的问题

1.品牌与品牌运营意识淡薄。如今我国一些企业仍然专注于产经营，但对品牌经营没有足够的重视，仍然认为品质好就能够赢得市场，而没有真正意识到品牌的价值，更没有将品牌作为企业的无形资产。同时，一些企业的品牌运营意识也相对淡薄，对于自身品牌的打造与标识缺乏特色，难以在市场竞争中保持足够的影响力与生命力。此外，一些企业虽然注册了商标，拥有了自身的品牌，但在推广宣传方面，力度远远不足，导致品牌战略无法实施，其作用也大打折扣。

2.缺乏品牌战略实施的紧迫感。许多企业认识到品牌战略实施的重要性，但是却并没有认识到其紧迫感，而将提升企业销售业绩等放在首位，品牌战略的实施是一个庞大系统的工程，导致企业往往抱着“慢慢来”的心态对待，没有对品牌战略实施进行更多的人力与物力投入。

3.缺乏组织与人才支撑。企业的品牌战略需要有效地实施体系与人才去完善执行，就现状而言，我国一些企业掌握品牌营销策略并且有着丰富的经验的人才少，许多企业面对品牌战略的实施，不知从何处下手，缺乏理论知识与实践经验，导致往往在无知中模仿其他企业的实施方法，进行简单的照搬，没有做到从自身的实际情况出发，无法得到应有的效果。

4.民族品牌消失，缺乏国际品牌。国际知名品牌的缺乏是我国企业的现状，品牌战略在我国企业的推广尚未成熟，品牌的培养还需时日。并且，受到合资的影响，许多民族品牌也逐渐消失，外资企业的收购让许多传统民族品牌遭受严重流失。

四、实施品牌经营战略的策略

1.树立企业品牌战略意识。作为企业的领导者，必须要认识到企业品牌经营战略的意义，树立起强烈的品牌经营战略意识，企业品牌战略的打造不是一朝一夕，是一个长期的工程，企业需要结合当前的市场情况与自身现状，在分析与总结市场的基础上提出品牌发展战略，创造企业品牌与产品，并积极培养壮大，将其放在企业经营管理的重要位置。

2.做好品牌定位，深度挖掘品牌内涵。每一个市场品牌都有着自身的定位，品牌的定位需要依靠具体的行业，更需要良好的市场信誉作为保证，因而，企业需要对自身品牌进行明确的定位，给消费者一个深刻的印象，同时注重为消费者提供个性化的服务，满足消费者的各项需求。此外，要深刻挖掘品牌文化内涵，打造出品牌底蕴，使自身品牌更具魅力与吸引力。

第8篇：运营战略的重要性范文

【关键词】战略管理，业绩评价

一、引言

随着企业的经营模式的转变，企业管理进入以战略管理为主题的时代。企业业绩评价作为财务管理的一个很重要的组成部分，也在企业战略管理的过程中发挥越来越重要的作用。以战略管理为导向的业绩评价贯穿于企业战略管理的整个过程当中，直接关系到企业战略目标的设定、战略计划的实施、战略管理层次与能力的提升和战略竞争实力的提高。因此，我们必须深刻认识业绩评价对战略管理的重要意义，为更好地完成企业的战略目标选择适当的方法。

二、相关理论及文献回顾

（一）业绩评价相关理论

“如果你不能评价，你就无法管理。”业绩评价，也称绩效评价或效绩评价，从科学管理之父泰罗选择工作效率进行业绩评价以来，已经从传统的财务业绩评价发展成为一个综合的评价系统。夏新平、李永强 、张威（2003）认为企业的业绩评价指标体系的演进过程主要分为两个大的阶段――传统的财务指标业绩评价体系和创新性的业绩评价指标体系。前者又经历了四个阶段 ：成本业绩评价时期，杜邦财务评价体系，投资报酬率、销售利润率和预算指标体系，财务指标为主、非财务指标为补充的业绩评价体系。而后者――创新性业绩评价指标体系主要有四个：经济附加值（EVA），平衡计分卡（BSC），动态的平衡计分卡（DBSC），TQM和 KBEM基础上的计分卡（KBS）。童盼（2O04）认为，指标演进存在三个不同的演进逻辑：经济学逻辑，委托理论逻辑及管理学逻辑。每个阶段的体系建设都是基于上一阶段体系的不足进行改进，业绩指标评价体系逐步由单纯的经营业绩的评价，转到为实现企业战略目标服务。

（二）战略管理的相关理论

企业的竞争策略就是战略。企业管理是通过维持和创造企业目标、环境与资源，以制定出战略的一种管理程序。战略管理为企业如何构造一个灵活的组织体系、如何形成企业的核心竞争力、如何与其他力量形成战略竞争指明了方向，同时业绩评价体系能够支持企业有效地实现战略管理。成熟的战略管理理论认为，战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制等四个不同阶段组成的动态过程，这一过程是不断重复、不断更新的。

（三）基于战略管理的业绩评价体系

20世纪 90年代，随着企业战略经营目标的确立和管理要求的改变，西方实务界和理论界对基于战略管理的业绩评价研究迅速升温，形成以下几种具有代表性的观点 ：1.以非财务指标补充财务指标的观点。认为业绩评价应在现有财务业绩评价的基础上增加非财务业绩指标作为补充，强调业绩评价中对企业竞争力的关注，代表人物有德鲁克和霍尔。2.以利润计划为起点的观点。其代表人物罗伯特・西蒙斯认为，“利润计划是管理者用对他们的业务和运营计划定价、在各种不同的行动之间取得平衡、建立绩效和目标、评估业务表现是否达到各方面要求时所运用的主要工具”。3.以战略过程为中心的观点。认为业绩评价的目标应与战略目标一致，业绩评价的框架模式、指标的设置都应该体现企业的战略，形成一种将财务评价指标与非财务评价指标相结合的综合业绩评价模式。最具代表性和影响力的是卡普兰和诺顿的平衡计分卡。4.超越平衡计分卡的观点。针对平衡计分卡把股东的利益作为组织的战略起点，安索尼・厄特科圣提出了利益相关者的战略业绩评价体系，其中最有代表性的是绩效棱柱理论。

三、业绩评价对战略管理的意义

战略管理是在变动的外部竞争环境下保持核心竞争力的现实选择，相应地，企业业绩评价体系也应该克服传统的经营管理缺陷，以企业的战略目标为核心，将战略体现在企业业绩评价体系中。

业绩评价对于战略管理来说作用首先表现在为战略的制定和调整提供信息支持。战略管理决策对企业产生显著的和持久的影响，错误的战略决策会给企业带来严重的惩罚，而且极难扭转。因此，业绩评价系统对企业战略的制定和战略管理有着重大的关系，准确、及时的业绩评价信息可以使管理者调整战略管理决策 ，对潜在的问题防患于未然。证明某种战略是最佳的或肯定能奏效几乎是不可能的，然而通过业绩评价可发现战略的致命弱点，可以检验战略的一致性、协调性 、可行性和优势特征。

业绩评价对战略管理的作用还表现为实现企业战略目标的重要手段，具体表现为有助于剖析企业经营状况，正确引导经营行为。业绩评价对企业的获利能力、基础管理、资本运营、债务状况、经营风险、长期发展能力等多方面进行评价。通过评价可以促使企业克服短期行为，注重将企业的近期利益与长远目标结合起来，有助于探索与开拓建立激励与约束机制。开展业绩评价，还可为企业进行经营者的业绩考核、选拔、奖惩和任免提供充分的依据，有利于经营管理阶层的优胜劣汰，促进企业改善管理，提高竞争实力。

可见，企业业绩评价的不断发展与完善，对企业管理有着重要的意义：第一，企业业绩评价可以激发经营管理者和员工的创造性，促使企业提高自身劳动生产率、发现在经营发展过程中存在的问题、不断提高其经营管理水平，以应对日益激烈的竞争环境。第二，从企业的战略目标出发，分析实现企业战略目标的关键成功因素，将这些关键成功因素按照各评价对象应承担的责任转化为易衡量的评价指标。同时，企业业绩评价系统的层次性决定了各评价对象的评价指标将逐渐向企业内部更小的业务单元分解，最终落实到基本的业务单元的每一个员工。

四、结论

业绩评价系统是企业战略管理的有机组成部分，业绩评价在企业战略管理的重要性自然不言而喻。企业业绩评价不仅为企业战略的制定和调整提供信息支持，并且通过激发经营管理者和员工的创造性，分析实现企业战略目标的关键成功因素并将其转化为易衡量的评价指标，成为实现战略管理目标的重要手段。

参考文献：

第9篇：运营战略的重要性范文

关键词：财务分析；企业发展战略；配合；完善

0前言

在经济体制改革持续深化的背景下，不管是企业经营者抑或债权人等均需经由自身目的、利益着手，获知企业实际财务状况与经济成果。如此也就让财务分析变为了企业管理的重要内容。其具体以财务指标的分析为基础，将企业经营实情、财务成果当做主体，实施客观且精确的剖析，基于财务信息为企业经营、拟制发展战略给予有力依据。可以说，财务分析在企业发展中具备显著效用，我们需对其予以高度关注，从而为企业发展战略的实现予以支撑。基于此，本文对财务分析与企业发展战略的配合与完善进行了探讨。

1企业发展中实施财务分析的意义

1.1有效总结财务工作

实质上，财务分析于企业发展中具有过渡功能，不但可对企业运营状况有效分析，也能给企业下达经营决策予以数据支撑。通过财务分析，可对企业市场股份、偿还债务的能力充分了解，为企业运营相关责任的划分予以帮助，对各部门业绩有效评估，还能将其视为企业惩罚奖赏的凭证，对企业经济活动与管理工作的实践至关重要。

1.2指明企业发展方向

就企业经营而言，如果匮乏财务分析，那么企业发展便会停滞不前，更甚者会金融危机滋生。而经由合理的财务分析，可为企业发展指明方向，对企业弱势环节选取适宜的举措，将老旧的管理机制革新，对企业当前具有的资源优化配置、高效利用，确保企业经营有序，彰显企业优势特征。

1.3充分反映企业运营状况

企业经营伴有较多风险，投资者经由财务分析可明确企业当前的盈利和偿债能力，对企业投资危机进行精确预测，下达科学决策。同时，投资商这一企业主体，会经由财务分析明确企业当前的经营状况，为企业发展战略的拟制予以支撑。

2完善企业运行，体现财务分析效用的方法

2.1科学应用财务分析方法

2.1.1差异分析。选择该方法时，需将真实数据与预测数据有效比对，经由预算与标准成本的比较出现差异，此方法能分析企业经营状况，面向企业及时预警。关注差异点时，能依据百分比的方式抑或绝对金额加以分析，就不同业务而言，可把差异点定为10%抑或详细数额，特殊业务则需利用特殊批准程序。2.1.2报告假设。通常而言，用户管理部、业务部无法有效表述数字及信息内容，譬如需出具收入数据，但之前已将这些数据总结，则能运用之前的数据，若未将这些数据总结，企业便需落实相应报告和总结，有效表述收入金额及单位汇率。若预算环节具有相关数据形成，也需对实际与预算数据的差异有效阐明，经由报告体现，并统一口径。对账户余额分析期间，经由其变化幅度分析企业资产负债，经由明细的方式体现，且对具体项目加以分析；余额调整时，需选择不一样的数据表；合成表内，需对关键数据指标加以分析，对各阶段数据指标变化予以明确；分析银行余额时，应绘制余额调节表，明确账户余额变化。合成表即数据指标的汇总，能对企业各阶段数据的变化加以整合，对年度支付情况细致分析，为决策的下达予以支撑，经由分析词表，能明确企业财务指标及实际经营状况，从而判定企业经营有无合理性。2.1.3明细分析。其能细致分析账户情况。企业能对所有数据加以分析，明确数据间的关联及明细的构成，进一步认知企业财务管理状况。数据分析期间，需对数据合理分类，经由分类明细探究获知业务实质，为管理指明方向；应收账款分析期间，不但需回答余额，也应说明具体产品欠款时间；成本明细分析时，需对成本变化予以指导，明确固定资产项目。2.1.4过程分析。其往往在时间抑或性质不一样的数字差异分析中运用，企业管理者将对预算、净利润间的差异进行提出，此时需由企业实际生产、经营状况着手，划分为若干步骤，对数字层面的差异加以分析，明确成本差异等，并探明差异的成因。财务工作者惯于使用数据库方式，把海量数据制作成数据库，对客户产品数量以及单件产品价格加以分析，与成本要素相结合预算实际利润，并经由数据库对直接、间接成本予以体现。构建数据库时，需设置相应标准，发挥数据库的灵活性，与自身实情结合，经由数据透视技术对企业财务状况加以分析，此间财务部需出具专业意见及切实可行的方案，在极为熟悉业务情况的同时明确历史财务支出，对未来科学规划。财务分析环节，需精确措辞，合理表述自身想法，财务工作者可借助财务报告这一方式进行，语言干练，规避歧义滋生，让读者能明确财务报告真实含义，内容的选取需视情况而定。

2.2掌握财务分析方法与工具，探明企业经营利弊

2.2.1企业运营条件与效率取决于运营资产的应用及能力，经由财务分析能获知企业经营资产流动率及运用效应，对其资产利用能力加以探究，在对总资产周转率分析的基础上，探明其变化成因，基于影响因素实施定量分析，明确有利、不利因素，对企业资产运用期间的问题加以判定，且选取合理举措提升企业资产运营水平。2.2.2将具体财务数据实行定量分析，与企业整体战略相结合，给企业决策、管理予以信息支撑。2.2.3探究业务运营高风险范围，在同一企业历史时期中对未来业绩进行执行，借助相应统计技术，囊括现阶段与今后的价值，此外推方式可谓是财务分析失误的主因。因以往的统计数据无法对今后有效预测，财务比率的比较仅属于财务分析方式之一，其面临着一定的挑战。2.2.4对财务分析指标体系加以健全。财务分析人员可经由百分比分析，此分析关联把相应数据缩减给某一基础金额的百分比，譬如某组项目能代表净收入的百分比，在相同数字位于既定时间内经由百分比体现的比例变化叫做水平分析期间，垂直抑或公共尺寸分析把报表内全部项目缩减至“公共尺寸”，视为某一基准值的百分比，这对和其他尺寸企业的比较大有裨益。故而，全部损益表、资产负债表项目需分别除以销售额与总资产。另一方式即比较分析，其给发展趋势的确定出具了最佳方式，该方式位于两个抑或若干时间段中具有一样的信息，并列体现，方便分析。2.2.5设置完善的金融风险预警系统，规避金融风险，并增强风险意识及决策的有效性。财务风险表示潜在事件可能对财务目标构成的影响，导致实际收益和预期存在出入。故而，企业需强化财务管理，将其视为是防治风险的要点。就资本流动过程而言，即金融风险转移与积累的动态过程，金融风险在金融活动中大肆存在，如债务、商业风险等，因而企业应设置完善的风险预警机制，对自身风险状况加以分析，拟定适宜的风险应对措施，确保财务安全，为企业的长远发展予以支撑。

3财务分析服务于企业发展战略的策略与建议

3.1脱离数字与框架桎梏，脱离资金看财务分析

由新的维度入手对财务分析重新组织。对财务报表实施多维透视分析，落实风险预警培训，对财务数据实施定量分析，与企业战略相结合。将企业管理的重心面向技术、人才等方向转变，因而对企业经营业绩评估期间，需对企业品牌价值、发展水平等非财务指标予以高度关注。

3.2加强和其他部门的交流

就企业而言，应当选择合理举措强化财务部和其他部门的交流。具体如下：一是企业应构建适宜的交流文化，将其为支撑，位于部门和部门间构建适宜的交流氛围及途径，促使企业员工于精神方面能有效交流，从而对自身真实想法予以表述。经由此，员工和员工便能加深认识，明确自身不足并将其改进。长此以往，员工便会和谐相处并在企业获得较好归属感。二是企业需对财务工作者沟通技巧相关培训予以高度关注。从外部邀约、聘用富有财务交流经验的专业人士为指导，在内部各部门间实施多元化外联活动。概言之，企业需给内部各部门的交流搭建桥梁，支持部门信息共享，强化部门交流能力，改善工作效率与质量，为企业核心竞争力的提升奠定夯实的基础。

3.3树立战略目标意识，对人员素质加以提升

财务分析是企业正常经营的有利凭据，需真实、可靠、合理，为企业战略决策目标提供优质服务。如此便需企业高管、财务工作者对企业发展中财务分析的重要性具备充分认知，对企业建设及其发展趋势实施进一步研究，且财务工作者应持续汲取先进专业知识，对自身素质加以提升，从而与企业长远发展需要相一致。在此形势下，企业不但能够尽早落实发展战略目标，对自身影响力予以扩张，也能为员工带来更高的收入，发掘他们的工作热情，改善工作效率。

3.4对财务预警机制加以完善

预警机制可有效洞察企业长远发展受阻的影响因素，让经营者基于影响因素选取适宜的策略为企业长足发展予以支撑。具体而言，企业应将财务报表、经营计划等资料为凭据，依照企业现有组织体系选取定量、定性等分析方式，将企业发展中的经营变化情况及危险面向经营者与相关方反馈，发掘企业财务运营体系内潜在的不足，经由企业管理部预先拟定防治举措应对危机，规避财务风险，以获取长远且稳定的发展。