供应链计划的价值精选(九篇)

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第1篇：供应链计划的价值范文

[关键词] 超声声速匹配；磁共振弥散成像技术；慢性乙肝纤维化；弥散系数

[中图分类号] R318.04 [文献标识码] B [文章编号] 1673-9701（2016）30-0100-03

慢性乙型病毒性肝炎（简称乙肝）是由于乙肝病毒反复活动从而引起肝细胞变性坏死，最终引起肝纤维化、肝硬化等，影响患者健康[1]。而肝纤维化患者发病早期如果及时采取有效的治疗措施，将会逆转。因此，加强肝纤维化不同程度评价对指导患者治疗具有重要的意义[2，3]。常规方法以肝脏穿刺活检诊断为主，该方法是肝脏纤维化诊断“金标准”。但是，由于该方法具有创伤性和风险性，导致临床使用率较低[4，5]。近年来，超声声速匹配联合磁共振弥散成像技术在部分慢性乙肝纤维化中得到广泛应用，且效果理想。为探讨超声声速匹配联合磁共振弥散成像技术在慢性乙肝纤维化中的评价效果及价值，2015年1月～2016年1月我院收治老年慢性乙肝患者102例，现报道如下。

1 资料与方法

1.1临床资料

2015年1月～2016年1月老年慢性乙型病毒性肝炎患者102例，设为观察组。其中纤维化患者74例，无纤维化28例。其中男66例，女36例，年龄60～79岁，平均（67.1±4.2）岁，病程4～15年，平均（8.4±2.1）年。纳入标准：①符合慢性乙型病毒性肝炎临床诊断标准[6]；②均经过超声、生化指标检查确诊。取同期入院健康体检者102例，设为对照组，男56例，女46例，年龄61～76岁，平均（70.1±4.1）岁。排除标准：①排除合并有影响效应指标观测、判断其他生理或病理者；②排除合并严重心、肝、肾功能异常者；③排除合并传染性疾病及意识不清或存在精神障碍者。两组患者的性别、年龄指标比较差异无统计学意义（P>0.05），具有可比性。

1.2 研究方法

两组均采用超声声速匹配技术测量不同肝部位区域速度指数方法：采用美国Zonare公司生产的双子星彩色多普勒诊断仪完成患者诊断，探头频率6 MHz，增益92 dB，检查时患者保持平卧位姿势，右手举过头顶，充分暴露肝右叶区肋间隙。然后将探头放置在第5～6肋间隙观察肝脏回声，按下zoom健，取样，嘱患者屏住呼吸，分别选择肝脏包膜下1 cm、2 cm及≥3 cm为感兴趣区域，避免肝内大的管道结构，按下Optimize键，自动计算出区域速度指数[7，8]。

采用磁共振弥散成像技术测定弥散系数（ADC）的方法：采用GE公司生产的signa1.5T磁共振仪进行评价，保持仰卧位姿势，头先M，先行磁共振常规扫描，检查时屏住呼吸，梯度回波FSPGR获得T1WI图像；TE2.3 ms，TR205 ms；呼吸门控获得T2WI图像，TE88.1 ms，TR6000 ms。DWI序列扫描线、层厚及间距与平扫相同，弥散敏感系数控制在100、200、400、600及800 s/mm2，每次屏气16 s，将数据经过相关软件进行处理，计算出不同分级下弥散系数ADC值，相关操作步骤必须严格遵循仪器操作说明进行[7，9]。

1.3 观察指标

（1）不同肝纤维化程度下弥散系数值。将肝纤维化分为4期，即：无纤维化（S0）、汇管区纤维化（S1）、桥接样纤维化（S2）和肝硬化（S3）。（2）区域速度指数。观察两组肝左叶及肝右叶被膜下区域速度指数。

1.4 统计学分析

采用SPSS 18.0软件处理，计数资料行χ2检验，以[n（%）]表示，计量资料行t检验及方差分析，采用（x±s）表示，P

2 结果

2.1 不同肝纤维化程度下弥散系数值比较

观察组患者中随着肝硬化分期的不断加重，不同弥散敏感系数下弥散系数值均出现下降，且弥散敏感系数越大，弥散系数值越小。见表1。

2.2 两组患者不同部位区域速度指数比较

观察组肝左叶及肝右叶被膜下区域速度指数显著高于对照组；观察组患者分级越高，肝左叶及肝右叶被膜下区域速度指数越高，不同分级之间比较差异有统计学意义（P

3 讨论

乙型病毒性肝炎是临床上常见的疾病，而我国是乙肝大国，发生率呈现上升趋势，且慢性乙型病毒性肝炎患者发病后5年接近1/6患者发生肝硬化[10，11]。而在该过程中肝纤维化是必须经历的过程，患者如果在该时期进行有效的治疗，将有可能逆转肝纤维化。目前，临床上对于肝纤维化诊断方法相对较多，且多以超声诊断为主，该方法虽然能了解患者病情变化情况，但是诊断效果较差，难以动态评估患者病情变化，使得患者治疗预后较差，严重者将演变为肝硬化、肝癌等，危及患者生命。

近年来，超声声速匹配联合磁共振弥散成像技术在不同分期慢性乙肝纤维化中得到应用，且效果理想。磁共振弥散成像技术主要通过水分子的微观情况，了解肝脏组织生理和病理变化情况[12]。通常来说，当患者肝脏发生纤维化后肝脏细胞再生时将会导致胶原纤维沉积在肝脏细胞间质中，使得水分子活动受到明显的限制，从而引起病灶组织ADC值发生明显的下降[13]。本研究中，观察组患者中随着肝硬化分期的不断加重，不同弥散敏感系数下弥散系数值均出现下降，且弥散敏感系数越大，弥散系数值越小。超声声速匹配也是临床上常用的诊断方法，该方法通过评估声波在组织器官中的传播速度给予组织弹性改变提供量化指标。同时，超声声速匹配主要利用数字信号处理器对通过域所获得的回声数据进行处理，从而能了解超声波在不同组织中的速度，能有效的提高成像质量，了解患者纤维化分级，从而能为临床治疗提供影像学依据[14]。同时，超声声速匹配诊断在使用过程中可重复性较强，通过定期加强患者超声声速匹配检查能了解患者病情变化情况，能从整体对患者病情进行把握，且能根据检查结果及时调整治疗方案。本研究中，观察组肝左叶及肝右叶被膜下区域速度指数，显著高于对照组；观察组患者分级越高，肝左叶及肝右叶被膜下区域速度指数越高，不同分级之间比较差异有统计学意义（P

综上所述，超声声速匹配联合磁共振弥散成像技术在不同分期慢性乙肝纤维化中效果理想，能指导临床治疗，值得推广应用。

[参考文献]

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第2篇：供应链计划的价值范文

一、现行会计管理模式分析

自1494 年意大利佛罗伦萨创立复式簿记以来， 会计系统一直能较好地反映组织的经济活动， 因此成为记录企业经营活动的基本信息系统。但是， 随着从基于单个企业的管理组织模式向基于供应链、虚拟企业等协同管理组织模式的转变， 会计系统的应用环境发生了极大的变化， 而现行的会计系统无法提供供应链管理条件下所需要的高质量的信息。

(一) 现行的会计系统通过一套账户系统记录企业发生的经济活动， 难免要对信息做出取舍， 而且经过层层汇总和筛选形成内外部决策所用的报表， 大量有用的经济信息会被屏蔽，信息流必须与物流、工作流、资金流环环相连， 时时配合， 但是经济活动在进入会计账户系统前已被简化为经济业务， 不属于经济业务的活动被过滤掉了(而这些被过滤掉的信息可能正是企业进行决策所必需的信息)。 此外，按照会计确认标准入账，“滞后”的大量业务信息， 使会计信息流与业务流在时间上不匹配， 降低了会计信息的决策有用性。

(二) 现行的成本核算方法扭曲了在高新技术生产方式下的产品成本信息(如制造费用的分配方法) ，即使整个供应链上所有企业的会计信息实现共享， 上游企业提供的产品成本核算的信息不准确， 也会导致供应链上的企业利用上游企业成本信息做出的决策存在偏差。此外， 成本形成的重心前移， 使只注重生产过程成本控制和核算的现行会计管理模式易产生成本“失真”， 因此会产生巨大的风险。

( 三) 现行会计管理模式“好量疏质”、“容忍缺陷”、“忽视顾客”等缺陷， 与供应链管理理念相抵触。管理会计与财务会计所记录信息有重复， 且标准不一。标准成本制度和定额成本制度是建立在允许一定缺陷差异基础上的， 这与“无缺陷”的管理目标相抵触。

供应链财务决策和财务管理应该是与物流、资金流等决策同时进行， 因而需要依据企业所有经济业务的最原始的完整信息， 但是， 现行会计管理模式下所产生的会计信息是对经济业务过滤之后不完整的信息， 因而基于这种不完整的信息基础上做出的决策必然不准确。

供应链管理是基于价值的管理， 需要基于供应链业务流程的价值增值信息。但是现行的会计管理模式割裂了成本信息与业务流程之间的关系， 不利于供应链价值管理的有效运行。因此， 构建基于价值管理的、供应链条件下的会计管理模式， 是当前供应链管理的基本要求。

二、价值管理的核心

从历史演变过程看， 现代企业经营目标经历了利润最大化、股东财富最大化和企业价值最大化三个阶段， 而企业也从仅仅关注企业外在价值(即企业外部投资者认定企业的投资价值， 在有效的证券市场环境下， 表现为上市公司的股票市值) ， 逐渐向越来越关注企业内在价值(即客户的价值， 是以顾客价值为导向的理念， 要求企业必须站在客户的角度选择产品制定战略， 参与供应链管理， 提高整个供应链的价值， 从而保证客户价值的最大化) 而转变。企业价值最大化目标， 体现了对经济活动的深层次认识， 强调协调企业内部各部门及与供应链上企业的利益关系， 在共同努力实现各自价值最大化的基础上使企业的价值不断增长， 整个社会的财富也会得到增加， 实现社会效益最大化。

在网络环境下， 组织结构趋于扁平， 管理的层级制度在某种程序上被打破， 跨级的信息交流趋于简单。但是从每个微观角度(企业角度) 讲， 层级管理的存在对于企业高效管理还是非常必要的。因此， 在价值管理中， 由于不同层次管理者所要解决的问题不同， 对信息的要求亦不同。所以， 在基于供应链的价值信息会计管理模式下， 每个组织内部仍然是从战略管理、财务管理控制到会计作业管理的分级管理过程。

同时， 虽然当前的经营环境使得企业不能仅仅关注内部的管理， 但是从根本上讲， 供应链上每个企业管理的有效性仍然是整个供应链管理有效性的关键因素之一。因此， 在基于供应链的价值信息会计管理模式下， 企业内部的价值管理的有效性是整个供应链上价值增值管理有效性的基本保障。

三、价值信息会计管理模式

在价值管理体系下， 企业围绕价值创造、价值增值过程进行各种经营管理活动， 而对这一过程的认识应当采用系统的观点。Savage认为，整合的真正任务是将它们组合在一起， 将企业内部和企业之间创造性思想彼此联系， 以迎接整体的挑战和机遇。从企业的长期实践中， 已使人们感到， 缺乏系统观点指导的企业难以真正获得长期的竞争优势。 因此， 整合是价值管理体系中必须关注的重要内容。同时， 微观层次上的各组织都是基于供应链上的价值增值管理和价值信息反馈来开展各项工作。

(一) 从供应链角度， 是价值增值管理和价值信息反馈过程

从供应商至客户实质上是一个价值增值直至价值实现的过程， 为了使供应链各个计划的有效性， 需要供应链上各个节点提供准确、可靠、及时的信息， 包括市场信息、成本信息、业务信息等价值信息。同时， 为保证供应链计划的高效和正确， 还需要针对反馈的价值信息及时调整节点上各个企业的计划和预算。供应链实施是计划的执行过程， 在实施过程中， 无论是采购、制造， 还是分销过程， 除了需要随着计划的调整而改进外， 同样需要根据反馈的价值信息进行局部的微调， 以适应市场的要求。供应链的执行评估是根据价值信息对供应链战略进行评价的过程， 同时也是价值信息反馈和对计划调整的重要依据之一。

(二) 从企业角度， 是分级的、有效整合的价值管理与控制的过程

在战略管理层次， 不应是传统的仅从财务角度审视企业绩效， 需要通过供应链分析价值链分析作业链分析等， 明确企业核心竞争力、竞争对手状况、客户和供应商关系因素， 进行各种资源的有效配置， 确定企业绩效评价的指标体系， 价值评估的标准， 评价报告的模式， 以及绩效评价的管理流程， 并对企业决策的合理性和风险进行判断。同时， 根据供应链上、下游企业信息以及内部财务管理控制层和会计作业管理层的反馈信息对企业评价指标体系、价值评估标准等内容进行修正， 做出适应企业现状的价值增值战略， 这应该是一个动态的过程。

在财务管理控制层面， 以战略管理层所确定的价值增值战略为指导， 针对经营状况不断进行价值管理控制， 利用价值增值分析对管理控制偏差进行分析， 确保企业价值增值战略的有效， 并平衡基于外部供应链和内部管理的预算， 关注成本管理、资金管理， 为上、下游企业提供有效的报告。同时， 利用上、下游企业及客户的信息， 扩大成本管理和控制的范围， 真正做到对产品成本的有效控制， 为客户提供最有价值的产品和服务。 财务管理控制层是企业内部价值管理战略得以实施的重要保障。

在会计作业管理层面， 是组织和落实具体的价值管理任务的层面， 它是企业内部价值信息收集的基础工作， 是有效财务管理控制的基本保证。 在现行会计管理模式下， 管理会计中的信息有部分由财务会计处理， 还有一部分未进入财务会计， 财务会计的信息部分来自于管理会计， 部分来自于业务数据， 这使得财务采集的数据是组织经济业务数据的一个子集， 忽略了大量的管理信息和业务信息， 不能全面地反映并提供决策所需的信息. 因此， 在价值信息会计管理模式下， 借助现代信息手段， 应该能及时准确的反映所有业务的信息， 将管理会计信息和财务会计信息进行整合， 统一标准集中反映， 为企业的供应链决策提供全面、及时、准确的信息. 同时， 通过会计作业信息的收集和管理， 为企业供应链绩效评价提供全面、及时准确的反馈信息， 使企业能够根据企业绩效的评价指标、管理流程对企业的经营效果进行全面评价， 使企业处在一个良性循环的系统中， 真正成为一个有学习能力的自适应的组织。

第3篇：供应链计划的价值范文

［关键词］ 供应链；平衡计分卡；绩效评价体系

1 引 言

20世纪90年代以来，随着信息的飞速发展与经济的日益市场化、自由化和全球化，商业竞争不再只是企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。企业为了创造更大的股东价值，占据最有竞争力的市场地位，取得长期持续的发展，必须建立有效的供应链系统，发展企业之间的协作关系，通过信息共享、技术扩散、资源优化配置和有效的评估及激励机制等方法实现供应链一体化。什么样的供应链才是有效的，具有竞争力的？这就需要相应的评价体系，了解供应链运营现状，分析供应链中存在的问题，从而进行改进，促进供应链系统的完善。本文的主要目的在于，通过对平衡供应链计分卡的分析，找出供应链运营方面的不足，及时采取措施调整；考察供应链对各成员的激励，剔除不良企业；评价供应链上下游节点企业之间合作关系的好坏以利改进，并对企业起到激励作用。

2 供应链绩效评价体系现状及存在的问题分析

2． 1供应链绩效评价体系现状

目前对供应链绩效评价形成了一系列的评价体系，包括对企业内部绩效、外部绩效和供应链综合绩效等3个方面的度量指标。

企业内部绩效度量主要是对供应链上的企业内部绩效进行衡量，它着重将活动和过程同以前的作业和目标进行比较。指标体系主要有成本管理、基础客户服务、质量、生产率和资产管理。

外部绩效度量主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。指标主要有：评价客户适应状况、基准评价等。

供应链综合绩效度量是对供应链整体绩效和效率的评价。指标有：现金和现金的转化时间、供应链库存供应天数、闲置时间、在货架上的货物占库存货物的百分比、供应链总成本以及供应链的响应时间等。

2． 2存在的问题

上述供应链绩效评价指标体系主要包括与财务绩效目标相对应的财务绩效评价体系，这类指标注重反映经营的结果，带有静止、单一和被动反映的特点，而不是从供应链各节点企业的利益最大化考虑，无法与组织的战略目标和管理文化相结合，与供应链集成与资源整合的思想也有一定的差距。这样的指标体系已经无法满足快速发展的信息社会对于企业经营提出的要求。现代企业必须找到一种灵活的评价机制，使它们能够顺应市场的变化，不仅注重经营过程控制，而且还要重视外部联系。

因此，本文在对平衡计分卡分析的基础上，结合供应链绩效评价的特点，提出了平衡供应链计分卡(Balance Supply Chain Scorecards，以下简称BSC-SC)，试图从一个新的角度研究供应链的绩效评价体系。

3 基于平衡计分卡的供应链绩效评价体系

3. 1平衡计分卡理论

平衡计分卡是Kaplan和Norton于1992年提出的。它从客户､财务､内部流程､学习与发展4个方面考察企业绩效，但4个方面不是孤立的，学习与发展是根，内部流程是干，顾客是叶，财务是果，共同形成一棵评价树。平衡实际上就意味着几个方面同等重要，必须都做好。

采用平衡计分卡评价绩效，可以首先确定企业总体战略与目标，接着将其分解在客户､财务､内部流程､学习与发展4个方面(如图1)，形成各自的战略主题和具体目标，然后针对具体目标开发关键考评指标。

3. 2BSC-SC绩效评价体系的主要内容

3. 2. 1BSC-SC绩效评价的原则

供应链绩效评价的目标是考察企业在多大程度上实现了起初制定的实施目标，在制定BSC-SC绩效评价指标体系时，应遵循如下几个原则:

(1)全面性原则

供应链系统是一个企业全局级应用，供应链实施的效益不仅表现在财务方面，而且还表现在企业流程､客户服务等方面，因此指标体系必须能够全面反映供应链实施的效益。

(2)直接评价效益的原则

采取直接评价效益的方法可以有效地避开供应链系统功能范围不确定所带来的不能通过规范实施过程来实现供应链实施目标的问题。此外，直接评价效益的方法也比较适合诸如供应链系统这样的具有多重效益和多重实施目的的企业全局级应用。

(3)可操作性原则

本着上述原则，从供应链运作的角度和供应链绩效评价的外向化，本文认为应以平衡供应链的各个方面的绩效评价为主，同时反映供应链整体战略的目标，以体现集成､跨流程指标和诊断性指标之间的相互作用，着重强调组织战略在绩效评价中所扮演的重要角色。所以，以Kaplan和Norton的平衡计分卡作为基础，融合BSC-SC的特征以及供应链运作所涵盖的范围，分4个层面来阐述BSC-SC体系。

3. 2. 2BSC-SC绩效评价体系的内容

(1)客户层面

供应链的目标之一是为整个供应链中的客户提供持久稳定的收益。因此，供应链的核心之一就是进行客户管理，了解客户的需求以及评价满足客户需求的程度的大小，用以调整供应链的经营方法和策略。因此评价指标的选择应集中于体现客户意志､反映客户需求，既可以是反映客户价值､客户反馈的一般指标，也可以是集中于客户价值等特定范畴的指标，如服务质量､柔性､成本等等。

①供应链订单完成的总周期。供应链订单完成的总周期是评价整个供应链对于客户订单的总体的反应时间。其中包括了接受订单､从投料到生产､从生产到发运､从发运到客户签单､从客户签单到客户收到产品的时间等等。快速的响应周期不但提高对客户的响应，降低客户成本，提高客户的价值，同时反映供应链内部响应的便捷和流畅。因此，尽可能降低订单的完成周期，有利于发现并消除供应链内部的时间冗余。

②客户保有率。供应链利润持久的来源是核心客户。若想通过特定的客户群体保持或增加市场份额，最为方便的做法就是保有现有的客户。努力保持和客户的关系，按照客户的需求满足客户，并允许客户积极参与产品的合作开发设计，使客户能够成为自己的持久利润来源。除了留住客户之外，供应链还要从与现有客户交易量的分析上衡量客户的忠诚度。当然，企业要扩大利润源，就还要在现有客户基础上，制定不断扩大客户范围的战略。

③客户对供应链柔性响应的认同。该指标用于评价客户对供应链提供服务的客户化以及响应速度的满意度。这个指标有两个方面的用途。首先，反映客户是否能自由地就订单的包装､产品性能等提出客户化的要求，其次，客户是否感到这种客户化的要求能够及时得以实现。也就是说它反映了客户对客户化要求的自由度以及服务及时性的要求。

④客户价值率。客户价值率是客户对供应链所提供服务的满意度与服务过程中发生的成本进行比较后，所得到的价值比。与前面在时间､质量､柔性方面进行评价不同，该指标主要偏重于导致客户发生的成本。一般公式是:

客户价值率=调查评价值÷每份订单的成本

其中的调查评价值可以通过评价服务的满意值得到。

(2)供应链运营层面

供应链运营就是回答如何经营才能满足或超越客户需求的问题。供应链应如何运作才能实现顾客所预期的测评指标呢?顾客绩效目标的实现来自于供应链业务流程的运行，供应链应明确必须如何操作，具有哪些能力，并制定相对应的测评指标。供应链的业务流程可以分为以下3个主要方面:创新流程､经营流程､售后服务流程。为此，设计有如下几个指标。

①供应链生产时间柔性。该指标定义为由市场需求变动导致非计划产量增加一定比例后供应链内部重新组织､计划､生产的时间。据国外研究者对某行业的调查，其最优秀的制造商已经将整体时间柔性绩效降低到两个星期以下。

②供应链持有成本。供应链持有成本考察的是物流系统运作的有效性和成本的集约性。包括采购､库存､质量以及交货失误等方面的内容。供应链采购成本的评价包括订货､发运､进货质量控制的总和。供应链库存成本包括供应链过程中发生的原材料､在制品､完工产品库存成本以及滞销和在途库存成本等。供应链质量成本是指在运作过程中由于质量问题而导致的成本，包括产品残缺成本､维修成本和质量保证成本。

③供应链目标成本达到比率。该指标从单一产品和流程的角度分析其在质量､时间和柔性上的流程改进是否达到预定的目标成本。非财务指标很难达到准确分析业务改进的程度，只有量化指标才能说明事物的本质。

(3)学习发展层面

供应链是一个动态的系统，它随时间和空间的不同而变化。成功的指标也是在不断变化的。供应链的学习与发展能力的强弱，决定了其在激烈的全球竞争中的生死存亡。供应链的学习与发展可以通过3个方面来体现:第一，新技术､新产品的开发利用;第二，流程改造;第三，供应链再造。相关指标包括新产品开发循环期､新产品销售比率､流程改进效率等等。

①产品最终组装点。这一指标反映产品中的延迟制造(Postponement)日益突出的重要性。客户的个性化需求不断发展，使得标准化的产品在市场占有方面受到很大压力，延迟制造就成为个性化制造的重要手段之一。通过延迟制造的管理，用以提高供应链企业之间的流程重组，降低企业间的组织障碍，缩短交货提前期。需要注意的是，延迟制造组织的前提就是防止出现不能立刻销售的已完工产品占用组织资源的现象，减少增加库存积压的可能性。

②组织之间的共享数据占总数据量的比重。供应链的特点之一就是信息共享，这是维持供应链伙伴关系成功的关键。否则，供应链很难降低重复劳动､减少浪费和成本。信息共享的内容包括需求预测､销售点数据､生产计划､战略方向､客户目标等，以实现组织之间集成。由此可见，重要信息的共享程度体现了一个企业实际实施供应链管理的程度。

(4)财务价值层面

虽然传统的财务评价存在很多不足，平衡计分法是为了消除这些弊端而设计的，但是财务绩效测评指标反映了供应链的价值增值。供应链绩效的改善应该在财务指标上得到体现。我们在这里进行财务分析是基于改进现金流的行为和程序，而不是基于结果。

①供应链资本收益率。该指标由客户的利润除以在此期间使用的供应链的平均资产，它反映了使用其资产的增值性绩效的大小。

②现金周转期。即从现金到现金的周转时间，反映了资金的流动性。

③供应链的库存天数。可以测量库存周转速度或周转量，反映了资金的占用天数。供应链系统通过先进的信息技术以及产品流集成，协调合作伙伴之间的运作，可以达到更快的现金的周转。

④经济价值增长(EVA)。等于供应链的净营业利润减去使用资本的费用(资本的成本×资本使用率)。可以测量供应链资本价值增长的效率。

4 结 束 语

供应链(Supply Chain， SC)概念自20世纪80年代末提出以来，受到学术界和实业界的广泛欢迎。随着越来越多的企业导入供应链系统，一套完整全面的供应链系统实施绩效评价指标体系的制定也就变得越来越紧迫。本文改变了传统的仅对于绩效的衡量，不注重动因寻找的单纯的评价方法，从整体的视角评价供应链，设定恰当的评价指标，从而提出一个全面衡量供应链企业的子环节与总体经营绩效关系的方法。

主要参考文献

[1] 陈畴镛，胡保亮. 基于平衡计分卡和层次分析法的供应链绩效评价[J]. 财经论丛，2003，(9).

第4篇：供应链计划的价值范文

关键词：供应链管理　价值链　系统集成　虚拟企业

中图分类号：F274　文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2010)09-241-02

供应链管理是企业价值链管理中的一个重要增值环节。价值链是一系列分工不同的创造价值的活动的总和。每个企业内部都存在属于本企业的价值链，企业之间的联系也就是一个企业价值链与其它企业的价值链之问的联系。在产业竞争中，任何企业的价值链都存在于一个由许多价值链组成的“价值体系”中，而且该体系中各价值行为之间的联系对企业竞争优势的大小有着至关重要的影响。供应链管理是“横向一体化”管理思想的一个典型代表。现在人们认识到，任何一个企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强竞争实力。

一、供应链的形成

在传统的管理模式中，采购、生产、配送等是独立的管理环节，企业通过增加库存来防备市场需求的不确定性。70年代中期，面对市场竞争和经济萧条的压力，企业不得不将供应、生产配送等环节进行统一的计划、协调和控制，以使企业的整体资源达到优化利用。这一物流在企业内部的完整流动过程就构成了企业内部的供应链。80年代后期，在激烈的市场竞争中，为了缩短从原材料供应到销售点的物流流通时间，减少社会库存、降低成本，快速反应消费者的需求，形成了以供应商、生产商、批发商和零售商为整体，进行计划和控制的管理方式，这就是企业外部的供应链管理。

国际上一些先驱企业摒弃了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式，转而在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，结成利益共同体。例如，美国福特汽车公司在推出新车Festiva时，就是采取新车在美国设计，在日本生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售，制造商这样做的目的显然是追求低成本、高质量，最终目的是提高自己的竞争能力。Festiva从设计、制造、运输、销售，采用的就是“横向一体化”的全球制造战略。整个汽车的生产过程，从设计、制造直到销售，都是由制造商在全球范围内选择最优秀的企业，形成了一个企业群体。在体制上，这个群体组成了一个主体企业的利益共同体；在运行形式上，构成了一条从供应商、制造商、分销商到最终用户的物流和信息流网络。由于这一庞大网络上的相邻节点(企业)都是一种供应与需求的关系，因此称之为供应链。为了使加盟供应链的企业都能受益，并且要使每个企业都有比竞争对手更强的竞争实力，就必须加强对供应链的构成及运作研究，由此形成了供应链管理这一新的经营与运作模式。供应链管理强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过重新设计业务流程，做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，这样不仅大大地提高本企业的竞争能力，而且使供应链上的其他企业都能受益。基于此，供应链的管理将成为21世纪企业管理的发展趋势。

二、供应链管理思想的内涵

供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效的组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链是借助网络技术，使分布在不同地区的供应链合作伙伴，在较大区域范围内进行组装集成制造或系统集成，力图通过各个组织之间相互的责任分担、利用共享等机制来共同获得收益。供应链管理的基本思想是：如果把供应链看作一个完整的运作过程对其进行集成化管理，就可能避免或减少各个环节之间的很多延误、浪费，就有可能在更短的时间内。用更少的总成本实现企业的增值。供应链管理的主要特点有以下几个方面：

第一，信息的共享性。供应链管理中对于物流的精确控制依赖于准确、及时的相关信息。供应链上的各成员不仅需要知道下游客户的需求，还需要了解上游供应商的供应能力。信息的充分共享是企业及时安排生产、响应市场需求的首要前提。“用信息取代很费钱的库存”是供应链管理的突出特点。

第二，系统的集成性。供应链管理思想是科学技术高度发达的条件下产生的现代管理理念，强调整体性的全局观念，它以整个链为出发点、而不是以某个或某几个组织为出发点，以整体的效率提高、成本降低、资源配置合理等为最终目标。这种管理过程实质是在一种全局集成思想的指导下，使供应链上所有企业关联集合成一个整体，在对物流的精确控制中实现系统整体优化。

第三，快速的响应性。供应链管理改变了传统的按订单组织生产的管理模式，它及时反馈用户端不断变化的需求信息，并据此调整计划，迅速组织生产，这缩短了从生产到消费的周期，促进了各个企业对市场机遇的共同把握，提高了企业快速响应市场的应变能力。

第四，组织的虚拟性。为了实现某一目标，从供应链上有条件地选取一些厂家，以最佳的动态组合方式组成一种比较紧密的供应、生产、销售的联系，就形成了虚拟企业。基于供应链的虚拟企业根据市场机遇的变化不断的重组和优化，它随任务的出现而形成、随任务的终结而消失，这种动态的虚拟性保证了供应链的形式灵活、构造快捷和迅速响应市场。

第五，利益的协同性。企业的各种行为都是围绕企业价值最大化这一最终目标展开的。供应链管理的内在机制在于各成员利益的协同一致。没有共赢的利益协同机制，就会使个体成员目标背离整体供应链目标而导致最终个体行为的偏离。供应链建立在共赢的利益基础上，各个成员之间平等合作、取长补短、互惠互利。

三、供应链管理的应用前景

目前，我国企业普遍处于传统的计划、生产和运作阶段，供应链管理在我国还没有得到广泛的运用。但是，随着我国企业与世界的接轨和面临国际市场的挑战，传统企业的运作模式必将在国际上受到严重的冲击，供应链管理将成为我国企业管理发展的必然趋势。

1.供应链管理是企业小型化和专业化发展的必然趋势。我国企业的“大而全”、“小而全”现象还十分突出。但随着社会的进步和科技的发展，产品的生命周期越来越短，市场需求的不确定性增加，这对企业的应变能力提出了很高的要求，适应这一要求的必然趋势是我国企业的小型化和专业化。知识经济时代企业之间的竞争在于科技创新实力的较量，将具有知识、技术、资金、原材料、市场和管理等资源的企业联合起来也是

必然趋势。企业的小型化和专业化必然导致供应链管理的广泛应用。

2.供应链管理是全球经济―体化的必然选择。随着我国加入、世界经济贸易组织和标准化制度的实施，提高产品质量、降低生产成本、改变传统相放型的生产方式成了我国每个企业面临的主要问题。供应链管理有效地满足了这―要求而必将为我国企业所广泛采用。在供应链上，每个专业化的企业致力于最擅长的业务范畴，企业之间优势互补、扬长避短，避免了产品生产的薄弱环节，使产品总体质量得以大大提高。在供应链集成管理的协调下，所有成员可以用更少的库存来为顾客提供更好的服务，较少的库存又会带来减少资金占用量、削减管理费用等结果，从而降低总成本。

3.腆应链管理是企业组织架构走向扁平化的必然发展。面对我国大量企业的机构臃肿、职能效率低下、决策缓慢等问题，剥离非生产性经营机构、取消不必要的中间环节和部门，使企业组织走向扁平化代表了企业改革的发展方向。在供应链管理中，企业的小型化和信息化使企业能够减少许多中间协调传送指令的机构，这可使企业的组织结构由传统的金字塔形向扁平化方向发展。供应链管理符合企业改革发展方向，必将成为我国未来企业管理的主要模式。

四、实施供应链管理的原则

我国经济体制改革30年，市场经济发展很快，但仍然不发达，企业的信誉、管理观念、信息化程度以及员工的素质都有待提高。由此，实施供应链管理存在以下几项原则：

第一，供应链管理应在有条件的企业实施，不能盲目推行。供应链上这种随任务需求而产生，随任务完成而消失的动态表明，对于一些信息化程度不高、协调能力不强的企业，频繁的组织协调工作会导致成本的加大。由此，供应链管理必须结合企业实际情况，不能“一刀切”。

第二，加快企业信息化建设步伐。供应链管理的载体是现代电子技术和网络系统。信息化程度高的企业易于组织起来形成供应链，而且在各个成员间信息交流充分、反馈速度快，整条供应链也会具有较高的应变能力。我国企业信息化程序不高也是实施供应链管理的主要障碍。因此，必须加快我国企业信息化建设的进程，为现代管理方式的运用积极创造条件。

第三，合理选择供应链长度和合作伙伴。供应链上合作伙伴越多，则可能产生规模经济效益，提高整体的竞争实力。但由于供应链的增长会导致协调工作和快速响应难度的加大，因此企业必须根据实际情况，权衡利弊得失，合理选择供应链长度。企业应以保证整条链有效高速运行为基本要求，精心选择合作伙伴，对合作伙伴的信誉、生产能力、信息化程度等应有比较细致的了解。

第5篇：供应链计划的价值范文

有关供应链及其最优化运作的方式已经被人们谈论了很多年。通俗点说,“供应链”描述的是产品生产和流通过程中上下游成员的连接组成的网络结构。具体包括货品、服务、信息等从原材料阶段向加工、运输、消费和处理的全过程,每一个阶段都是一个环节,所有的环节就构成了总的供应“链条”。尽管原材料的流动是单向的,但是在有效供应链中,信息流却是多元方向的。

近些年来,一些机构和公司对供应链的看法形成了两个分支:第一种是站在物流行业的视角,专注于物料的内部协调研究;第二种是站在管理学的角度的,提出了“供应链管理”的概念,强调在控制一定的风险条件下,达到每个环节的最优化配置。然而,关于未来的供应链发展方向的争辩,并未偏执于这些局限观点的任何一方。

随商业模式变化而演化

当今的供应链面临着很多挑战。库存单位持续增长,制造业和配送业的界限难以厘清,现实商业活动中,垂直化行业正逐步走向非垂直化发展等等,这些因素,共同促成了供应链现状的几大巨变:我们开始注重企业的渠道构建、关系管理、顾客满意度、信息技术创新和全球经济格局,也开始转变对商业竞争模式的看法,这不再是单纯的“企业VS企业”,而是上升到“供应链VS供应链”的战略高度。

在供应链的竞争上要取得优势,企业必须建立独到的策略,不仅先要对当今供应链最佳探索做出总结,还要为其他人未来获得这些最优质的服务提供桥梁。为了达到供应链卓越管理,我提供了以下六个要素的策略建议:一是摒弃常规化经营;二是建立有效的渠道;三是注重提高价值链阶段的可视性;四是学会相互协作的双赢理念;五是了解供应链的集成;六是提升周转速度。

突破传统物流的界限

过去的物流强调货物的内部流通,即原材料从生产到成品物资调运的过程。换句话说,在企业内部产品生产和流通过程中,物流的环节起始于产品制造,终止于转运完成。无论是供应者或是顾客哪个环节出现了差错,都会对供应链造成巨大的刺激,因此需要下很大的功夫来消除这些不利的影响。在历史上,物流的供需网络很局限,从没被看成是一个真正的整合过程。

懂得方法永远比盲目的执行过程要好。因此,很多企业也指望能找到途径,以应对供应链的挑战。当一项技术或者方法失败,从而导致行业不景气的时候,人们就会急切于寻求最新的方法来解决困局。从这一项到那一项,人们经过尝试-再尝试-然后放弃,设计-重新设计-再重新设计,最后放弃设计的过程。他们不断对新科技尝新,并且坚持找到适用的技术,直到终于见证该技术产生爆发性突破为止。他们探索的方法涵盖着“需求链管理”,或者换种方式叫“需求网络管理”,一些方法目前仍在使用,如“需求的网络整合”、“价值链管理”、“顾客驱动性需求网络”、“供应链合作”、“供应链整合”和“需求/供应链管理”。

但这些方法有什么不同呢?需求链管理掌管了订单管理,销售物流,存货管理和需求计划交互,它注重环环相扣。而需求变化管理看似只注重在供应链的下游需求。相比之下,价值链管理的范畴更深广一些,“价值链”与供应链是同一个观念,它涉及了整条供应链的供方和需方的两方,但是价值链管理仍只是一个途径探索,不是最终的过程,它所追求的是成果的最优化,而不是迎合持续增长的需要。

供应链合作是供应链整体设计的组成部分,企业协作发展当然要比单打独斗要好。在调控供应链的过程中,允许相扣的环节有微小的差错,这虽然会影响供应链的速度和效率,但是供应链合作并不意味着供应链的整合,整合仍然是以每个环节最优化为基准的。

供应链整合被认为是革新技术,整合知识,化解商业风险、协调货物周转周期生产计划的一次尝试。然后,像其他提出的方案尝试一样,“整合”的概念并没提出该应用什么武器来应对当今供应链管理挑战。

需求供应链管理和价值供应链管理相像,这是传统供应链范畴(包括货物采购、存货管理、制造执行、物资需求计划和过程监控)和传统需求链范畴(如需求管理、计划、销售、订单生产)等的结合。供应链管理的概念就是需求供应链和供给供应链在物流学上的融合,这个过程需要不断的被细化,才能取到最优化效果。

上述谈论的所有方法都有一个共同特征:就是有相对的界限。

供应链要取得成功不能存在边界。不同的供应链模式应该是相互合作的,不仅环节相扣,在总供应链条也要相连和协调。所有企业都会问这样的问题,“我们如何才能提高顾客满意度?是通过增值我们的业务,还是提升我们的专业能力。”

供应链在当下的挑战

综合上述对“商业模式是如何变更的”进行的讨论,我们得知,当今的企业供应链发展正面临着一个严峻的考验。要应对这些挑战,我们需要崭新的思维方式,全新的策略和组织理念。

渠道构建和关系管理。在今天的商业环境,渠道建设变得逐步模糊化,而客户关系管理则变得流畅化。客户关系管理过程提供了如何发展和维护与客户关系的方法。通过这个步骤,管理者能辩认关键客户和客户群,并把他们作为公司商业计划的一部分。目的是根据客户价值将他们分类,并通过为客户提供专门针对不同客户的个性化的服务来提升顾客的忠诚度。

信息管理系统构建被誉为供应链网络各个主体企业相互连接的“脉络”,能有效消除信息交互的不良影响。近来供应链发展有了最新趋势,供应商要通过一定的认证程序,这为终端产品提供了额外的价值,也进一步加强了供应链建设。

顾客满意度。顾客的满意度是最至高无上的。新的供应链聚焦在定制化服务,顾客选择,顾客控制,顾客关系管理和“唯客思维”这些概念上,这和几年前人们对供应链的看法不一样了,从根本上说,顾客现在会对制造商生产的东西表达出主观的看法,而漠视顾客意见的商家将会被淘汰。

信息技术系统的构建。信息技术的发展超越了所有人的想象,十年之前,语音邮件和电子邮件仍不发达,企业的内联网、外联网、视像会议、流媒体和网络广播也还没发芽。互联网以最低廉的成本,方便人们以最迅捷的方式通讯。互联网已经进化成人们流畅交流的良好平台,这是商家竞逐的赛场,在减少了品牌损耗率的同时加速了利润化进程,也提升了人们对提供高品质服务重要性的认识。

除了互联网,自动化认证,信息传播技术和商业软件业也逐步被标准化。系统整合商在不同的软件里植入了自定界面,来进行数据的交换。同时,中间商也想方设法的通过使用企业集成系统EAI和互联网应用把不同的项目和系统组合在一起。

全球经济一体化。商业的发展不再局限于某一个国家或者一片大陆,一家企业的成功和他们接轨全球市场的能力紧密相连。过去的二十年间全球政局变更,经济一体化的发展极大减少了各国商业的隔阂。曾经激烈搏斗的国家和民族,如今也不得不依仗相互之间的贸易协议来共同谋取和谐发展。

技术扮演着重要的角色,互联网让世界变成了一个地球村,在迅猛的信息技术推动之下,国与国之间的差距不断缩小,供应链之间的竞争变得宽广且无形化了,很多情况下,当使用互联网来传播信息的时候,我们甚至不知道信息传播的下一站是何方。

供应链之间的竞争。当今商业之间的竞争已不再是公司之间的竞争,而是上升到供应链之间竞争的高度。为了向终端客户传送最大的价值,提供客制化服务和提高顾客满意度,同时减少存货和操作失效、成本等,供应链一定要整合成独立的整体运来为终端客户服务。如果不能做到这样,那么供应链的环节之间就会渐渐脱钩。

当今,供应链要确保灵活性、模块性和一定的规模性,以做好随着商业脉搏变化的准备。供应链的领导者一定会问,“我们怎么能利用供应链的优势,确保我们的顾客享受到他们需要的服务?”问题的答案在于供应链管理,这是企业供应链事业卓有成效发展的根基所在。

供应链管理的短板

展望供应链的发展前景,我们要摒弃局限的探索方法,摆脱各地空间的约束,同时要仔细研究供应链管理是对促进企业发展的积极因素。换而言之,供应链管理在供应链事业的发展上有重要的一席之地,有利于开启供应链卓越发展的路途。

对于供应链管理,一个受到普遍认同的定义是:“在满足一定的客户服务水平的条件下,为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。”如今,供应链管理的运作已逐步由管理产品的生产、转运、配送到成本链条的管理体系上来。

很多年以来,供应链管理都被看成是解决客户服务、沟通和关系不足的灵丹妙药。但是,尽管我们在供应链管理上做了很多方面的努力,我们的成效确实显微的。最近有文章对供应链管理作出了评论,说“很多公司希望通过投资软件、聘用专业顾问和重新配置物流供应链,来获取精益的回报,但是这些投资回目目前仍是十分渺茫。”

导致失败的原因并非这些企业忽视了供应链的作用,相反,传统的物流管理只是用来满足顾客业务增长和盈利的需求,只是高效供应链管理的一个部分。供应链管理强调(供应商、生产厂家、分销商、零售商等)在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化,这对于构建整个供应链来说十分重要。

要探源供应链管理的瓶颈,从字面上就可以理解到,这可以分成三个部分:

供给――即为了达到一定的生产量而提供的限量供应。

链条――即由单独的,不连续的节点组成的联结。

管理――表明一种在静态环境中对作业主体采取控制和举措的规范行动。

供应链管理上这三个层面的制约是固有的,“应急生产”并不能把工作做好,因为这更多的是控制着产品供应者,而不是最终端的顾客。把供应链看成是独立的环节也是错误的,以求医的例子来说,这就好比医生治愈了病人表面的症状,却没有发现病灶在何方。

追求库存最大化是不可能达到预期的效果的,在供应链管理上,我们不能不考量其他因素(例如采购、生产、库存规划、交通、顾客满意度调查和配销)的作用。库存问题有可能不和仓储设备相关,而是和其他因素联系在一起。一个健康有序流动的供应链需要有更多的包容性。供应链管理通常也不包含运输成本,联结成本,顾客满意度,质量问题和制造成本。

第6篇：供应链计划的价值范文

关键词：企业 供应链管理 一体化 营销

在传统的市场竞争法则中，达尔文的“适者生存”观几乎更多地作用于企业的经营。零售商与零售商为市场统治权而争斗，批发商、制造商同样如此，甚至零售商、批发商和制造商这些产品供应的上下游环节也都把彼此视为对手，不断地讨价还价，要挟对方，以一种“互为成本”的关系存在。在新千年，企业虽仍旧立足于市场，但左右竞争的是价值、灵活性、速度和效率，它们都由于消费需求的影响而变得越发重要。取代企业个体之间相互竞争的是，他们需通过供应链联盟来增强竞争实力。实质上，随着对抗在供应链和供应链的基础上进行，竞争优势将由整个供应链获得。所以，实现供应链的一体化，再造供应链一体化营销管理新体系，就成为每个企业无法回避的事实。

供应链及其问题

早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到制造企业的用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。后来供应链的概念注意了与其它企业的联系，注意了供应链的外部环境，偏向于定义它为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，它是通过对顾客、零售商、分销商、制造商和供应商的内部以及贯穿于供应网络中的物料流、信息流和资金流的协调整合，是一体化的供应链。一体化的供应链管理是基于网络流及部门、组织、流程以及地理分布上的集成为特征的，更为强调侧重组织接触面的管理，即组织之间的协调、合作、运营的管理。根据供应链一体化的特征进行供应链管理的前提，就是参与供应链组织的全体成员在经营理念上，必须从传统经营理念强调寻求短期、企业级的绩效的观念转变为供应链组织的存在，是为了使整个供应链都获得持久稳定的高收益的观念。公司不应再是竞争的主体，实体供应链之间的竞争将竞争的内涵扩大到了竞争合作的境界。

由于供应链是核心企业通过对信息流、物流、资金流的一体化控制，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，因此在实现供应链一体化的过程中应主要注意三个重要方面的问题，分别是信息集成、协调和组织联接。首先供应链是跨行业与部门，涉及供应一种产品到最终消费者的所有活动，所以供应链管理需要一条市场消费者驱动的无缝信息流，即在从零售商向上游的传输过程中要求速度快，要求链中节点企业共享需求信息、存货情况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等。供应链伙伴必须协同工作，以便产品的生产与使用大致同步；其次在供应链竞争的时代，供应链的可靠程度取决于链上的最弱的一个环节，这就好比我们经常提及的“木桶原理”，木桶装水的多少是由最短的那根桶片决定的，所以供应链上所包含的加盟节点企业应该更加注重企业之间的合作，使各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能协调发展；再次供应链中的组织之间必须是紧密的组织关系，供应链伙伴需要确定并维持他们的沟通渠道，应该为一个目标而同心协力，否则供应链一体化是无法完成的。

供应链一体化营销管理的内容

以供应链一体化为基础的营销不是等待产品生产出来之后才开始寻找顾客并进行推销，而是以关键顾客和合适顾客的需要为起点，以顾客需求满足过程中的价值最大化为目标的全方位全流程的互动活动，因此供应链一体化营销管理的内容可从如下几个方面体现：

直面终端顾客，提供个性化服务，建立良好的顾客关系

首先通过顾客关系管理对顾客进行准确的合理分类和行为分析，然后根据企业合适顾客和关键顾客的需求特点进行产品的设计和服务，为了赢得顾客、赢得市场应该与顾客建立良好的关系，让顾客参与产品方案设计，知晓制造过程，进行顾客消费培训，对顾客的抱怨应及时响应，从而达到为他们提供个性化服务。

直面终端顾客，提供个性化服务单靠一个企业是难以做到的，只有发挥供应链一体化的资源优势才能为顾客提供从产品设计到售后服务的全面服务。

异业结盟，协同服务，实现顾客价值最大化

大家知道，供应链的管理可降低整体物流成本和费用水平，加快资金周转率和信息传递，使供应链上的各项资源得到最大化的合理利用，因此全行业的供应链管理是适应国际经济发展潮流、提高科学管理水平的最佳选择。在供应链管理环境下的企业各自都具有资源优势，他们可以也都愿意以自身的优势资源为其他企业提供支持和服务，追求以最低的成本、最快的速度响应市场，获得最大化的利益。因此它们不仅愿意与供应链中的企业结盟，而且也愿意与供应链之外的非同业结盟，组成异业同盟来实现营销目标。

让供应链成为顾客化定制的生产线

以往产品的设计、生产、检测、包装、运输都是营销之前的事，营销只有等到产品出厂之后才开始。而供应链管理改变了产品设计、生产、储存、配送、销售、服务的方式，供应链一体化的营销是从产品的构思开始，根据顾客数据库的信息构思，与顾客开展“头脑风暴”，让顾客参与设计、评价，围绕核心顾客进行生产和服务，而核心顾客的其它品种和生产业务通过业务外包形式分散到供应链上的其它有优势的企业去生产，从而使各企业都能通过供应链实现资源的最佳配置，保持库存最小化以节约成本并提高效率。

信息化库存使供应链成为库房

供应链一体化的物流管理的精髓是以信息代替库存，以供应链作为库房，实现物流的敏捷配送。信息化库存是依靠供应链一体化优势使产品开发、材料采购、生产计划、寻找供应商和生产商、融资、制造控制、包装、运输等在同一时间并行运作，从而使原材料能够准时送到加工厂，产品能够准时送到销售点，顾客能够便捷地购买到所需要的产品。在这个过程中，公司虽然没有建立庞大的库存体系，但是信息化库存却使物流更具敏捷性，这样做的结果是公司节省成本，顾客收益最大。

让供应链上的所有企业一齐为顾客服务

传统的营销模式中，供应链节点企业之间是一种基于价格与利润挤压的博弈关系，从供应商到终端顾客实质上是一条“博弈链”，一方的获益往往是另一方的让利。但供应链一体化管理模式可以改革这种弊端，因为供应链的良好运作是以供应链成员企业相互间充分信任和相互合作为基础，供应链成员是信任与合作的双赢性战略联盟，其一方的成功是以自身的核心优势服务另一方的成功，整个供应链的成功是以供应链上的每一个成员企业的成功为基础的，一方的失败或受损会导致其他企业甚至整个供应链的受损，他们是“一损俱损，一荣俱荣”的共生共赢的关系。如果供应链中的某企业篡改供应链规则，压榨供应商或对顾客服务质量漠视，那么在现实环境下，将会被顾客所遗弃，这时供应链中的核心企业及其他成员将会采用一致行动，将其清除出供应链，因为他的存在可能造成供应链的崩盘。所以良性的供应链一体化应是通过供应链上的无缝连接，让所有企业一齐为顾客服务，使供应链中的每个成员在服务好终端顾客中分享好处。

通过现代信息技术提高顾客价值

现代信息技术是供应链一体化的纽带，利用现代信息技术能够使企业内部供应链顺畅连接，且通过提供良好的在线顾客服务，让顾客能便捷的通过网络解决自己的问题。因此现代信息技术是提高顾客价值的一个重要方面的内容。

供应链一体化对营销管理的影响

在全球市场竞争环境下，企业成功与否不再由“纵向一体化”的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争力。但是目前仍有不少的企业直到今天还认为降低库存成本、制造成本和运输成本与提高顾客服务质量之间是不可兼得的，因为他们认为降低成本可能意味着顾客的可得性降低；降低制造成本可能导致不能按照顾客个性化需求定制或偷工减料；降低运输成本意味着交货期延长，或不能按照顾客所要求的时间、地点准时交货，所有这些都是基于传统的“纵向一体化”管理模式的必然结论。事实上，在供应链环境下可以通过利用现代信息技术和合适的供应链设计来降低这些成本，且同时保持顾客服务水平不变甚至得到提高。也就是说在营销管理方面可通过供应链一体化的协调互动、资源优化配置和先进技术的应用来降低顾客成本，提高顾客价值，创造增值服务。具体表现在：

改变传统价值标准，树立新的价值观念

客户满意度是衡量价值的标志，供应链管理要时时了解客户的价值标准，最大限度把满足客户的需求同提高企业的经营效益统一起来；应站在客户的立场，按照客户的需求，用客户的眼光看待生产经营，通过供应链一体化运作有机整合，合理分配，有序运作，为顾客提供个性化需求的高附加值的产品和服务；应跟踪客户需求，倾听市场的需求信息，发觉潜在客户，不断开拓市场，扩大市场份额；在供应链的每一个环节要杜绝一切无效流动与浪费，不使客户增加不必要的开支；增加技术含量投入，增加服务投入，开展价值创新竞争；按照增值的要求进行企业业务流程重组。

重视作为营销竞争主要手段的物流服务

物流作为一种先进的组织方式和管理技术，作为营销竞争的主要手段之一受到了前所未有的重视。在目前，物流理论和应用得到了长足的发展，物流信息化管理通过条码和数控工具、GPS等现代管理工具与方法，已大大的提高了劳动生产效率，使营销成本因为物流效率的提高得到一定的降低。现代物流已被广泛认为是企业取悦顾客、强化价值主张的重要机会，并且是在降低物资消耗、提高劳动生产率以外的重要利润源泉。

加强员工培训，实现营销目标

营销人员不仅仅是企业的员工，他们更是顾客的服务者。因此，企业应该聘请顾客喜欢的营销人员，顾客喜欢的营销人员就是企业的优秀员工。为使营销人员当好顾客消费方案的顾问，企业管理者的主要职责是培训员工为顾客服务的技巧，只有这样才能实现企业的营销目标。

借助电子商务平台提高顾客服务质量

现代供应链管理最核心的本质是通过客户和供应商网络进行有效的协作。电子商务对于制造和分销的重要性无疑是先进的供应链管理。要想提高生产率、降低成本和增强客户服务，必须加强对电子商务手段的有效应用。如果以高速、低成本与客户、供应商进行交流和协作是有效供应链管理的关键成功因素，那么完全电子化的供应链(e－chain)就是对未来的展望，而支持未来供应链管理的信息系统将是eERP和电子商务平台的完美结合。

21世纪企业的成功与否关键在于供应链管理的成功与否，供应链管理必将引起我国管理界的重视。

参考资料：

徐章一，《顾客服务：供应链一体化的营销管理》，中国物资出版社，2002

第7篇：供应链计划的价值范文

[关键词] 供应链 协调 战略 VMI

21世纪的竞争，是供应链与供应链之间的竞争。创建无缝的，同步的供应链能带来快速响应和库存成本的降低已成为共识。供应链管理的目地就是达到供应链协调。所谓供应链协调，是指分散式供应链达到集中式供应链同样的绩效。供应链的协调在于创建与整个供应链同步的,透明的、需求可见的模式。

大量学者就供应链协调从不同角度展开了研究。本文将从供应链协调战略模式的角度进行探讨。通过对实践中最基础的四类供应链结构的描述和分析，结合其重要影响因素，加深对实践中供应链协调战略模式的认识。并进一步探讨其中的VMI模式的适用性及其选择。

一、供应链协调战略模式

1.类型描述

在实践中，按协调计划和协调库存两个维度划分，存在以下4种最基础的供应链结构：

(1)传统供应链。其链上各级独立决定产品定单及补货，而不考虑链上上下游相关节点。其特点是,不存在协调,牛鞭效应明显。

(2)信息交换的供应链。供应商和零售商独立下定单，同时交换需求信息和行动计划，以便在预测产能和制定长期计划时参考。其特点是，预测时参考了最终客户的需求；消除了需求延迟及不必要的不确定性。

(3)供应商管理补货（又称供应商管理库存―VMI）的供应链。补货指令由供应商下达；其管理零售商库存，从而决定服务水平。其特点是，供应商对客户存货完全可见，并对其库存管理负全责。对库存的投入大大减少。

(4)同步供应链。只有一个定单决策点，从而将供应商的补货决策与产品/材料生产计划一体化。其特点是,供应商从运作层面管理客户的补货，并应用该可视性生成其自己的供应链运作计划。

2.重要影响因素

以下因素对供应链协调产生重大影响；

(1)客户和供应商工厂的地理分布。供应商越接近客户，越容易实行生产和库存控制。

(2)产品的需求模式。客户对产品的需求越稳定，消除牛鞭效应和供需同步带来的收益越大。

(3)产品的特性，特别是生命周期，销售周期及价值。产品生命周期或销售周期越长，越有必要采用供应链协调。同样产品价值越大，对库存控制的影响越大。

二、VMI及其适用性分析

1.关于VMI

VMI是由供应商负责管理客户库存的一种供应链战略。供应商在客户允许下设立库存，确定库存水平和补给政策，拥有库存控制权。它打破了传统各自为政的库存管理模式，以系统集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能获得同步化运作。大量研究表明,VMI在促进信息分享,降低牛鞭效应,提高供应链协作水平方面发挥出积极作用。由沃尔玛带头,Fruit of Loom,壳牌公司紧随其后,VMI成为一个重要的供应链协调的始创者。Buzzell Ortmeyer在1995年的报告中也指出,VMI在Dillard Department Stores,JCPenney,及Wal-Mart的应用使得销售增加了20%～25%,库存减低了30%。近年来VMI的盛行使得有言论声称VMI将成为未来的发展趋势,其概念亦将引发分销渠道的革命。

VMI使供应商和零售商双方都能获益。对零售商，VMI可带来库存的有效管理，并能提高客户服务水平。对供应商,实施VMI可增加其品牌在商店的可获得性，并通过信息共享降低将需求波动放大的牛鞭效应，还能减少供应商为获得更多配给引发的博弈动机。

2.VMI的适用性分析

尽管VMI有诸多优势，但在实践中也有许多失败的案例。结合上述影响供应链协调的因素，在选择VMI模式时，应详细考察下列因素。

(1)供应商与零售商的相互位置。一个在地理位置上集中的需求较分散的需求更适合VMI，供应地与需求地应尽量接近。

(2)客户需求波动的幅度。VMI适合需求较为稳定的产品。客户需求波动过大的产品不能通过实施VMI协同供需带来很好收益。

(3)产品的特性。产品生命周期越长、产品价值越大，库存的显性及隐性成本就越高。通过VMI带来的协同收益也就会越明显，从而更适合采用VMI模式。

三、结束语

有效的供应链协调在于能将内部计划与外部需求一体化。考查具体状况才能寻找到恰当的供应链协调方案。针对VMI模式，接近的供需方地理位置，稳定的产品需求，以及较长生命周期的产品，将有助于其良好实施，在供应链竞争中取胜。

参考文献:

第8篇：供应链计划的价值范文

关键词：供应链 供应链成本 成本网络

供应链信息传递的流畅性和准确性以及信息传递对供应链运作的影响一直是供应链研究的热点（Lee and So ，2000、Kang and Gershwin，2004)。供应链企业之间存在着大量的物流交换活动，成员企业之间有与物流密切相关的信息流、资金流和知识流（Cathon and Fisher，2000)。供应链成员企业之间关系错综复杂，因此，从产品价值来看，供应链不仅是物料供应链，更准确地说，供应链是一种产品价值形成的成本网络。位于不同成本网络节点的成员企业所拥有的成本优势资源往往是各不相同而又互为补充的，由这些异质而又互补的成本竞争优势资源聚合而成的供应链成本竞争优势，显然要比供应链中的任何一个成员企业所拥有的成本竞争优势都更加丰富。因此，与其他类型的组织间关系相比，在供应链中进行组织间成本竞争优势转移和共享更加容易，而且后者的成本一般也将明显地低于前者。总之，供应链成本网络组织形式是一种有效分享供应链成本优势的快速手段。

供应链的流动结构

供应链中信息、资金、产品等信息要通过供应链要素的流动才能实现信息、资金和产品的交换。供应链管理就是组织好供需网络，建立跨企业的协作，覆盖产品设计、需求预测、外协和外购、制造、分销、储运和客户服务等全过程，使企业与企业之间、企业内部的物流、信息流、资金流顺畅流动。在企业供应链上，信息、物料、资金等要通过一定过程才能流动，过程决定了各种流的流速和流量，供应链成本的形成最终由流动的供应链构成所决定。为了企业能够预见供应链过程并响应内外环境的变化，及时控制供应链的成本形成过程，必须保证供应链过程的资源的敏捷畅通。

（一）供应链中信息动态流动

供应链中流动着物流、信息流和资金流。供应链作为一个大规模、复杂度高的集成系统，要提高供应链运营效率，就要让供应链管理者及时获得供应链中相关成本信息。供应链中信息主要分为需求信息和价格信息。需求信息直接影响生产计划、库存控制、配送价格等等活动的开发实施。同时，价格信息也直接影响企业采购计划的分配，然后间接影响需求信息的变化。因此，供应链企业必须动态、及时、准确地掌握需求信息，构建供应链的信息共享流动的平台。供应链成本信息动态流动的价值，在于其信息失真、信息共享和信息更新研究。

（二）供应链中资金流动

企业融资是一个推动经济发展的内在本源性动力。美国国家经济研究局（NBER）的研究结果认为，融资是妨碍企业发展的主要经济因素。企业开展融资的关键点是资金额度、资金成本和融资过程周期，但大量企业要求最苛刻的却是融资时间。大部分企业割裂生产经营与投融资环节，通常等到资金问题凸现的时候，再在很短时间内提出融资需求，往往使得融资丧失融资的时间需求。因此，有必要有机结合企业融资与生产经营各环节，向供应链上游企业预先采购原材料，减少采购资金的大笔支出，向供应链下游企业预收购货款，增加核心企业的运营资金，从而整合融资供应链的过程，满足融资需求的时间要求。

（三）供应链中存货流动

库存是供应链成本的关键性衡量指标，供应链信息的传递极大的影响库存成本的高低（Cathon and Fisher 2000），有必要在提高顾客满意率的基础上，弥补供应链中信息传递不畅的缺点，降低安全库存量，降低供应链管理成本。Kang and Gershwin (2004)以（Q，r）策略为例，分别在随机模型和确定性模型下对库存信息的准确度进行了讨论，并认为RFID是提高库存信息的准确度最有效的解决方法。Lee， Cheng 和Leung (2004)研究了基于RFID 的供应链的动态性，提出信息技术在提高库存准确度、确定货架补货策略以及库存的可视化方面可以大大降低供应链当中的动态性所增加的成本。供应链核心企业追求的零库存存货管理，如果上下游相关企业库存管理能力无法达到供应链库存的协同管理，其实质是把核心企业的库存成本变相转移到上下游企业。

供应链管理的运作管理思想关注的焦点是优化分销和制造过程、加速库存和信息在整个供应链的流动，改善有关的日常运作性能。从纵向上看，供应链是对企业内部业务和外部资源两方面的整合，由发挥不同作用和功能的企业形成合作机理。从横向上看，动态地配置存在着比较优势的企业所构成的企业资源。《1997年供应链绩效研究报告》中调查了165家离散型制造企业和流程型制造企业，认为供应链管理的应用使供应链总成本比1996年下降了10％，供应链企业的订货－生产周期缩短了25％－35％，供应链企业的生产率提高了10％。

供应链成本信息分布

在信息时代，信息资源和成本资源无疑是企业最重要的资源，拥有信息资源和成本信息控制能力，它就拥有了强大的核心竞争力和明显的竞争优势，就能为企业利益相关者创造最大价值。因此，供应链核心企业能否正确地选择外部成本信息源和外部成本优势，整合企业外部的成本竞争优势知识，以提高企业的成本竞争优势和创造价值。而供应链的成员企业是一种重要且有效的企业外部信息源和成本优势形成来源。

（一）供应链成本信息以不同的形态分布于企业各方面

信息是竞争资源要素之一，从信息论的角度看，供应链成本管理过程实质上就是成本信息的不断运动过程。供应链成本信息包括符号、传递、载体、反馈和需求要素。第一，符号。供应链成本信息是由反映成本活动情况及变化的某些符号组成的，包括语言、数据以及其他专用标记。第二，传递。成本信息具有可传递性，如纵横方向的交流、随时间变化的推移等。第三，载体。要完成供应链成本信息的传递、加工存储、利用等过程，信息必须依附于一定的物质载体。企业成本信息的媒介载体是多种多样的，主要表现为各种会计统计报表、会议记录、原始记录、领料单和支付凭证、计划和调度指令、定额、价格资料等等。第四，反馈。在供应链运转过程中不断产生和传递各种成本信息，其中不仅包括新生信息，而且包括反馈信息。第五，需求。供应链成本信息与一般成本信息的显著区别，必须按照相关性要求，满足供应链上下游企业的不同要求。

（二）供应链成本信息的流动可以测量

供应链信息是供应链活动中各个环节生成的信息，一般是随着从生产到消费的供应链活动的产生而产生的信息流，与供应链过程中的运输、保管、装卸、包装等各种职能有机结合在一起，是整个供应链活动顺利进行所不可缺少的。有供应链信息通畅，才能利用供应链信息对供应链成员企业的计划、协调、客户服务和控制活动进行有效供应链成本控制（张铎，2000）。按信息的特征，供应链成本信息可分为定量成本信息和定性成本信息。定量成本分析是以计量形式来表示内容的成本信息，能从量的方面来反映供应链成本的变化和特征。定性成本信息是以情况说明、问题反映等形式来表示内容的信息。供应链在成本控制实际工作中更应重视核心企业和成员企业的定性成本信息的收集和加工整理。

（三）成本控制跨越内外部企业边界

供应链企业倾向于采用合适的流程模式重组企业组织结构，但却忽略企业自身与外部企业的流程沟通和协调。企业必须认识和记录供应链流程，企业外包仓储业务交给第三方代劳，如果企业作业流程仅仅包括“把订单移交仓库”或“从仓库收到出货通知”，则不足以妥善管理网络化的供应链，无法与供应链伙伴所掌控的活动合作，从而形成信息上的缺口，导致企业无法改善流程的执行效率。另外，遵守有关法律法规的强制性规定的要求，如沙宾法案第404条强制性法规的影响。SOX要求企业对产生财务交易的所有作业流程，都做到能见度/透明度、控制、通讯、风险管理和诈欺防治，且这些流程必须详加记录到可追查交易源头的地步。供应链成本包括制造、供应链和零售活动的成本，也产生或影响众多跨边界的财务交易。SOX的核心要求是必须记录产生财务交易的流程，因此SCM必须符合SOX规定。而SCM流程又跨越多重的组织，所以企业必须构建立足于内部活动的向外延伸管理流程模型，涵盖交易的相关成员企业。

供应链中成本流动的信息失真后果

供应链需求决策是以顾客需求为基础，由供应商、生产商、分销商和零售商共同完成的。但传统供应链决策是以零售商为需求订单的起点，向分销商等供应链上游逐级传递。每个企业都是按照自身利润最大化作为决策的目标，从而就导致了需求信息在每一级的传递中产生信息失真。信息失真主要表现为牛鞭效应。Lee， Padmanabhan and Whang（1997）认为价格信息变动、信息分享不充分、订购批量太大、需求信息处理过程单一等是牛鞭效应产生的主要原因。Metters (1997)提出不同公司会因为不同行业而牛鞭效应强弱不同，认为需求预测和提前期是产生牛鞭效应的原因。

（一）需求预测精度低导致高库存

在传统的由供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次连接的供应链中，需求预测信息沿着供应链环节向上游移动，需求的不稳定性增加，预测准确度降低。零售商（或下游企业）管理库存（Retailer Managed Inventory，简称RMI）的方式，即补充订货的决策及相关信息管理由库存的使用者掌握，而库存的供应者只是被动接受信息，响应周期长、库存积压风险大，导致制造商和零售商库存增加。需求的不确定性和多样性是引发供应链管理问题的根源，而变化可能来自供应商、客户和自身。而且，上、下游企业生产率的不同，也容易在供应链上形成高库存。必须实现由RMI向供应商（或上游企业）管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）的转变或扩展，这将大大减少信息失真和库存积压，降低总成本。

（二）信息分割导致供应链成本控制的不可视

可视供应链要集成相关物流、信息流、资金流、工作流和组织流。传统的供应链管理将供应链中的采购、制造、市场营销、配送等功能活动分割开来而独立运作，而这些功能都具有各自独立的目标和计划，易发生冲突，而且各个企业的供应链系统有一套自己的标准，互不兼容，影响了集成。供应链过程缺乏透明度，影响着核心企业监控供应链联盟关系、物流、订单执行过程、订货承诺的履行以及整个渠道库存的管理水平。

企业在供应链成本流动管理过程中，无法清楚掌握供应链成本流动规律和供应链成员组织间成本优势的共享机制，而且成本挖掘与成本竞争优势获取能力明显不足，远未发挥出其供应链成本流动机制的应有价值和效能。本文研究了供应链的成本流动规律，以期为企业提供科学的理论指导和具体的行动指南。

参考文献：

第9篇：供应链计划的价值范文

【关键词】 ERP； 供应链管理； SCM； 供应链； 优化整合

一、ERP系统与供应链管理的研究意义

ERP（Enterprise Resources Planning，企业资源计划）系统是利用先进管理思想和信息技术对企业全面资源计划管理的综合体现。数据的采集和业务处理互相融合互相支持，形成一个信息共享、有机结合的全方位管理板块，使得信息流、资金流、物流在企业内部畅通，从而提高企业的竞争力。

供应链管理（Supply chain management，SCM）最早由管理大师Oliver和Webber在1982年提出，它围绕核心企业，通过信息手段，对供应的各个环节中的各种物料、资金、信息等资源进行计划、调配、控制与利用，形成用户、零售商、分销商、制造商、供应商的全部供应过程的功能整体。

随着市场需求的变化，物流管理、供应链管理、人力资源管理、客户管理等模块逐步加入ERP系统。其中，物流管理和供应链管理直接影响着企业供应链的运营速度与质量，通过ERP环境改善物流运作既可以加快供应链商品的流速，还可以加速信息流和资金流。企业的销链条是生产性企业增值的主营业务，有效的物流管理可沟通上下游的企业关系，将企业内部生产链条进行无缝连接，实现物质资源在时空上的高效流动。从企业宏观来看，在ERP中实施有效的供应链和物流管理，并与ERP系统中的其他子系统充分整合，会更有助于企业突破瓶颈，提高效益。

二、ERP与供应链管理的应用现状及存在问题

随着市场竞争激烈程度的加剧，动态的外部环境要求企业应对变化作出快速有效的反应，不仅要加强企业内部管理，还要积极建立企业之间的协同合作关系，提供完整的产品组合，缩短产品的生产和流通周期，拉近产品供应环节与流通环节，缩短供给与需求的距离，提高市场竞争力。

目前，ERP系统在国内外各行业中都得到了广泛的应用，欧美发达国家的企业中，ERP的应用已拓展到整个行业的原材料供应、生产加工、配送和流通环节以及最终消费者，实现了整个供应链的管理。而我国企业在流通领域中的ERP管理仍亟待改善，ERP系统更多的局限于生产制造环节的企业内部管理，企业的供应链在ERP中缺乏有效的管理，限制了企业在流通环节上充分利用全行业资源实现优化经营管理的程度。

ERP和供应链管理同为整合资源、集成信息、发展竞争力的新型企业管理，ERP更多的是通过企业内部资源合理调控以提高运作效率，而SCM从供应链的角度出发，并不过多地考虑企业内部是如何运动的。SCM侧重于通过对外部资源管理控制获得效益，它关注企业外部另一个利益相关者――供应商，借助先进的信息技术实现与供应商的协同工作，从而有效地降低企业库存和产品成本。ERP和SCM在不同的领域都得到了良好的应用，但随着企业内外部环境的日趋复杂化，单独实施ERP或供应链管理已经难以适应电子商务环境下企业竞争环境和管理中心的转变，而且供应链管理的开发设计及实施多是分散的，不同的数据标准阻碍了信息流的畅通，形成了企业的信息孤岛。因此，企业在专注内部信息化建设的同时，还需整合内外整体的信息化管理，兼顾客户的满意度，以及与相关企事业单位之问的物流、信息流和资金流的沟通与处理。企业以生产为导向的管理思想，已在供应链的跨企业管理方面显得力不从心，只有以市场为导向，ERP和SCM加强信息化集成，才能实现多方共赢。

三、ERP与SCM的差异点和契合点

若要实现ERP与供应链管理的优化整合，必须要分析两者的特点及契合点，这样才能更好地实现信息化的集成。

（一）ERP与SCM的差异

首先，两者在系统理论方法上存在差异。ERP是在MRP和MRPII的基础上发展起来的，MRP法则是在省略了一些实际存在但又难以求解的因素后，简化运算实现的，它加快了理论的应用和发展，在企业系统运用中取得了很好的成效。随着计算机运算速度的飞速发展，以及很多影响因素的不可忽视性，企业对数据信息有了更高的要求。于是，SCM采用了多种数学解析的优化模型，考虑了物料、设备、人员、场所、时间和技术等众多的约束因素，可针对不同的目标进行分析优化。因此，它具有更丰富的理论基础和更科学的核算方法，可协助企业作出更具优化性、准确性和可行性的计划。

其次，两者在企业的管理范围上不同。ERP重点加强对企业内部资源的管理，目标是实现企业自身价值的最大化，而SCM则需满足供应链横向一体化运作的要求，具备协调多个企业间资源的能力，达到供应链上的信息共享，目标是实现整个供应链甚至社会价值的最大化。

再次，在业务管理上SCM较ERP系统功能更丰富。SCM能实现供应链上稀缺资源优化调配的需求，优先分派给级别较高的客户，做到资源平衡优化利用；可以根据业务伙伴的变化及时制定新计划，快速作出市场反应；还可以对整个供应链进行监控和预警。与SCM相比，ERP缺少优化和决策支持、业务伙伴管理、上下游业务协同和物流管理等功能，多为要求企业如何按系统指令执行；SCM则可以做到帮助企业决定怎样去执行才能得以改善。

最后，两者在企业计划的编制上有所不同。ERP编制计划是按顺序进行的，生成的提前期固定，计划时段是离散的，能见度只限于某一功能局部。SCM可针对不同规则进行不同业务的规划，计划范围较广，且计划时段连续，生成的提前期具有弹性，能见度可达世界范围。同时，SCM的计划覆盖了全部业务，计划模型可以根据需要做得足够详实，覆盖长、中、短周期的计划。

此外，SCM较ERP系统的运行速度有了很大提高，可以更快地把握商机。但SCM不具备盘点出库、发票管理、会计管理等某些事务处理和数据维护功能，ERP则完全可以实现。

（二）ERP与SCM的契合点

通过对ERP与SCM的差异分析，可以看出两者之间存在互补优势。我国部分企业虽然内部供应链中实现了ERP管理，但尚未在各行业中形成上下游集成的供应链中做到ERP管理。将ERP系统进一步扩大，提高到全行业跨地区的供应链管理中，实现ERP管理与SCM的优化整合，逐步应用两种管理有机结合的方法，整体规则、具体实施，不失为企业增强竞争实力的一计良策。

ERP与SCM相结合首先在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，所有企业均在这个整体的ERP系统下实现协作经营和协调运作，通过这种统一的供应链ERP管理的优化作用，实现整个价值链的增值。此外，在市场、加工、组装与流通各环节之间，建立协调相关业务的动态企业联盟，做到供应链上的产品生产、交付、配送的及时高效，基本实现零库存管理。ERP可以为企业提供从内部到外部各环节上的管理工具，加之先进的IT技术在ERP系统的不断融入，从技术手段和管理工具配备上为两者的结合提供了良好的环境。

四、ERP环境下与SCM的优化整合

根据ERP与SCM的差异分析，针对ERP环境下供应链管理存在的问题，借助两者的契合点将其进行优化整合。

首先，重视企业供应链的动态管理，目标是实现信息的无缝连接、资源共享和快速有效的传递，在供应商、制造商和分销商等各方合作关系的基础之上，实现企业与供应商和客户的信息联通，加强集成优化，提高整个供应链的价值和效率，实现整体的动态管理，产供销过程趋于优化。

其次，加强企业自身以及企业之间的物料供应与需求管理。企业内部的物料管理主要是跨部门协作管理，通过ERP系统的采购管理、库存管理和销售管理三个模块完成。编制采购计划，加强库存和销售部门的信息流通，在安全库存下做到最小库存量和最大销售量。当ERP无法做到企业上下游之间紧密结合时，供应链管理即可运用电子商务平台来连接上下游进行采购和销售，企业之间的SCM提供具有统一数据信息的平台，可以提升整个产业。

再次，ERP系统所做计划是针对某一个部门，计划间衔接较弱，而SCM制定计划时基于内部和外部的有限资源，作出的计划更为准确。企业内部不同层次的计划之间需要协同，企业的长期、中期和短期计划之间也需要协同，当ERP管理计划协同受限时，供应链使用点对点的销售并提供关键客户的数据，有效地协调市场需求和生产计划，为企业提供良好的协调工具。

此外，ERP主要是面向企业事务的管理，而供应链模型是基于优化的人工智能的模型，可以处理一些突发或异常的事件，且数据处理迅速。

总之，供应链在ERP系统的有效实施能够加强企业间的关联度，企业可通过信息共享创建出新的商业模式，SCM为企业带来了更大的优势。而将SCM的一些功能模块增加到ERP系统中后，ERP系统也创造了新的价值。把ERP优化整合在供应链管理中是我国企业顺应市场需要的必由之路，这将会进一步加快信息化管理，集成资源，共享信息，使企业资源数据库向客户或供应商延伸，不断提高企业的管理水平。

【参考文献】

［1］ 邹辉霞.供应链管理［M］.北京：清华大学出版社，2009.

［2］ 郑荆陵，李俊辉，宋永刚.用友ERP供应链管理实训教程［M］.北京：清华大学出版社，2009.