供应链计划管理精选(九篇)

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第1篇：供应链计划管理范文

1.协议库存预测管理的目标描述

1.1 协议库存预测管理的理念和策略

随着物资集约化管理工作不断深入，加强协议库存需求计划管理越来越重要。网省公司应高度重视协议库存管理工作，利用统计理论，结合每年的投资总额和分项比例，仔细分析历史数据和每年的特殊情况，预测下一年度的协议库存计划需求分布，逐步完善协议库存需求预测管理，建立一套科学可靠的协议库存需求计划预测管理方法。同时，加强物资管理部门与项目管理部门的沟通和协同，掌握专项项目投资计划和实时变化，超前做好物资需求情况的掌握分析，开展物资需求计划预测，形成物资需求计划。

1.2 协议库存预测管理的范围和目标

为提高协议库存计划需求预测的可靠性和准确性，网省公司建立科学可靠、全面管控、考核严谨的协议库存管理运行机制，加强统计预测分析，提高计划上报准确率，促进物资供应链的高效运转，全面推进物资集约化管理。

1.2.1 专业管理的范围

（1）10kV及以下农村配网项目物资供应

（2）10kV及以下城市配网项目物资供应

（3）新建住宅小区供电配套项目物资供应

1.2.2 专业管理的目标

通过建立科学可靠科、全面管控、考核严谨的协议库存管理运行保障机制，实现对协议库存物资需求的准确预测和全面管控，有效提高协议库存计划的管控管理水平。

2.协议库存预测管理的主要做法

2.1 获取基础数据，多维科学分析

加强对历史数据的分析，应用布朗指数平滑法分析每种物资历年的合同台账，掌握每种物资历年的使用情况，对协议库存的物资有一个总体的预判;加强与物资需求部门、单位的双向沟通交流，对各部门、单位上报的计划进行汇总统计;加强与项目管理单位、设计单位的沟通、协调，重点分析部分限制使用物料、新型号物料对下一年度协议库存的影响。

2.2 确定计划目录，建立科学模型

通过与项目需求单位的沟通及对上报计划的统筹分析，确定本年度的协议库存计划目录。建立科学可靠的数学模型，利用前期获取的数据，迭代计算，获取初步精确的预测数据。

2.3 需求预测应用，检验修正提高

将预测结果应用到协议库存采购计划，建立合理的协议库存匹配机制，优化协议库存匹配频次;建立协议库存信息定期通报制度，对每批次匹配的物资数量做好统计分析，并将每种物料的剩余比例反馈到物资需求部门，使物资管理部门与物资需求部门对协议库存各物资做到全面准确的了解掌握。

2.4 建立保障机制，完善绩效考核

为协议库存计划能够及时、准确、完整地提报，网省公司建立强有力的组织保障体系，加强与省公司各部门和地市公司的信息交流，明确计划提报人员责任，建立完善的制度保障体系，结合实际工作情况，编纂、修订标准、流程5条，使协议库存工作再细化，不断提升计划管理水平。

2.5 协议库存物资计划预测管理具体步骤分析

2.5.1 统计各年度历史投资计划，对投资资金性质、规模、趋势进行多维度分析，结合本年度的投资规模，总体把握本年度协议库存的总体投资规模。

2.5.2 根据往年协议库存目录及各物资需求部门上报的计划确定本年度协议库存物资类别、名称，形成本年度协议库存物资目录。

2.5.3 抽取目录内各物资的历年合同台账及每年协议库存的使用量，应用二次指数平滑法对各类物资下年度使用量进行预测。

二次指数平滑法也称布朗指数平滑法。二次指数平滑值记为，它是对一次指数平滑值计算的平滑值，即：

（1）

二次指数平滑法主要用于变参数现行趋势时间序列的预测。变参数线性趋势预测模型的表达式为：

（2）

（2）式的预测模型与一般的线性趋势模型的区别在于，式中at、bt是参数变量，随着时间自变量t的变化而变化，T是从t期开始的预测期数。

运用二次指数平滑法求解（2）式可得参数变量的表达式，即：

（3）

根据（3）式求出各期参数变量的取值，代入（2）式，则具有无限期的预测能力，当仅作一期预测时，有：

（4）

图1 10kV电力电缆各年度使用量及预测值折线图

以10kV电力电缆为例，可以得出，各年度使用量基本呈线性趋势，但直线有不同斜率，因此考虑用变参数现行趋势模型进行预测。

把各年的预测值绘成曲线与原时间序列的折线图比较（如图1所示），可以看出，二次指数平滑法由于考虑了时间序列在不同时期直线参数的变化，其预测值与原时间序列的拟合程度非常好。

2.5.4 根据历史年度物资合同金额占相应年度投资金额比例，结合资金性质和所占比例趋势，建立初步资金比例模型。

统计历史年度各协议库存物资的合同金额，筛选剔除35kV及以上工程的资金，剩余的作为协议库存物资的统计使用的合同金额。计算并分析每种物资占当年年度投资金额的比例，并应预测下一年度每种物资的投资比例。

图2 10kV电力电缆合同金额及当年度投资总额

（单位：万元）

2.5.5 根据投资资金多维度分析结果，对预测年度初步比例模型进行修正，确定相应物资下年度预估金额。

结合每年的年度投资总额和资金性质，积极与项目主管单位沟通研究，重点对占年度投资总额比例变化大的物资做相应的比例修正，缩小因资金比例和临时性计划投资对资金比例预测模型产生的误差。

图3 10kV电力电缆合同资金占当年总投资比例折线图

2.1.6 根据预测的各物资下年度的预估金额，求得各物资下年度的需求数量。将预估数量与各地市根据预测年度投资计划报送的协议库存物资数量和使用二次指数平滑法预测的数量进行对比、修正，最终确定预测年度协议库存物资招标数量与金额。

3.评估与改进

3.1 评估：专业管理的实际应用和评估方法

网省公司在加强协议库存需求计划预测管理的过程中，不断分析改进，在实际应用过程中，公司实行“二级预测” 的方法汇总预测、修正，最终形成下年度的协议库存计划。应用“二级预测”法从需求的最底层开始对数据分析，全面管控，不断提高需求预测的准确性。另外，通过“双线保障”的方法从数量和金额两条线分别统计既应用了各需求部门实际上报的计划，又兼顾了年度投资份资金性质对计划产生的影响，从微观和宏观两方面保障了需求预测的可靠度。

3.2 今后的改进方向或对策

第2篇：供应链计划管理范文

【关键词】集成化供应链管理;内部结构优化;战略伙伴

关系集成化供应链管理是企业进入21世纪以来非常重要的经营战略之一，企业越来越重视其内部结构的调整，以及与供应链上其他企业之间的关系。本文以大众公司为例，对集成化供应链管理策略进行研究，并简要总结企业实施集成化供应链管理的主要方法。

一、研究背景分析

大众公司是一家总部位于德国沃尔夫斯堡的汽车制造公司，由世界著名的汽车设计大师波尔舍创立于1937年。大众集团拥有在德国本土的大众汽车公司和奥迪公司以及分布在其他国家的若干子公司，是世界500强企业之一。汽车行业是国民经济重要的支柱产业，在国民经济和社会发展中发挥着不可替代的作用，其对改善人民生活水平，体现国家的经济发展水平具有重大意义，因此我们必须仔细研究汽车行业的集成化供应链管理的发展。由于我国的汽车工业发展时间较短，还没有形成完善的供应链体系，这对我国汽车产业的发展会产生不利影响。本文通过分析大众公司的集成化供应链管理策略，总结其方法和经验，并对于提高我国汽车产业的集成化供应链水平提出了一些想法和建议。

二、集成化供应链管理

(一)内部结构优化

企业进行内部结构优化有其必要性。许多企业内部实施的都是较为死板的上下层级关系结构，上级部门对下属部门的控制力较强且下级部门的反馈意见作用发挥有限，这种制度会极大地约束下级部门工作的自发性，不利于企业的长期发展。汽车市场的变化是迅速的，企业必须在短时间内抓住商机。通过企业内部结构的优化，给予下属部门一定的自，企业的内部纵向结构不再是完全的上下级关系，下属部门可以通过市场调研及时调整自己的经营战略，使企业结构更加适应于变化着的市场环境。这一方面可以提高整个企业抵御市场风险的能力，同时也减轻了上级部门的总工作量，节约人力成本，使上级部门可以更加专注于制定企业的长期发展规划。大众公司的内部结构实施的是典型的职能部门化。这种制度使企业内部的分工细化，每个职能部门都进行其相应的业务活动，上下层级关系较为明显。这样的制度可以使员工的工作内容较为清晰，部门各司其职，但是这也容易导致下级部门的自主性不高，公司内部供应链的僵化。为了实现内部结构的优化，公司高管可以适当给予部门一定的自由度，并通过内部供应链的管理来协调各部门之间的关系。一般企业的内部供应链管理会根据外部需求的变化，及时地进行采购，计划，生产和销售之间的协调，使各个环节的工作可以连贯地进行。这些部门的数据会不断地反馈到企业的数据库中，使得企业可以通过数据实时地掌握各部门的生产经营情况，形成企业纵向之间的联系，并起到上级对下级的监督作用。这样的管理制度既保持了企业整体的秩序，同时也考虑到了部门的自由度。通过内部供应链的管理，各个部门不再是机械地执行上层的政策，而是凭借自己对市场变化的灵敏度来实现利润，这会强化企业中各个部门间的竞争，有利于充分地激发各个部门的潜力，最终提高企业整体的竞争能力。

一些企业内部仍然实施“推动式供应链”，根据商品的库存情况，将商品逐步推销给顾客，对于市场的响应速度不够快。通过内部结构优化，企业应该更多地采用“拉动式供应链”模式，仔细分析顾客的需求变化，把客户视为供应链中的源动力。企业充分地进行数据挖掘，基于大数据来估计未来顾客需求的变化方向，使自己在市场竞争中处于主动的地位。企业建立起以订单为中心的企业内部供应链管理也是实现内部结构优化的重要方法之一。订单在从客户传递到供应商的过程中要经历多个程序，企业通过以Internet为代表的网络信息技术，将销售订单，采购订单，生产任务订单等联系在一起，形成订单中心，将企业内部的各个业务有机地联系在一起。企业的管理部门通过订单的处理情况，可以制定相应的采购计划，生产计划和销售计划。企业加强订单管理，将其与物流管理信息系统整合在一起，尽量缩短订单周期，以减少库存量。在整个过程中，企业内部各部门之间实现了信息的共享，对企业的竞争力实现了整合。以订单为中心的企业内部供应链管理将企业看成是一个有机的整体，各个部门的最终目标都是实现企业整体价值的最大化，使商品通过供应链实现增值。由于我们已经步入了信息时代，企业也应该重视科学技术对于企业内部结构优化所具有的推动作用。现代信息技术给企业处理和储存大量的数据提供了技术支持，这也是企业进行市场预测的基础。用数据库等技术来进行企业的经营管理较为可靠，不过管理人员要时刻注意数据的安全，及时做好备份和加密工作。

(二)战略伙伴关系

现代企业大多已经抛弃封闭经营的思想，而是通过供应链与相关的企业建立战略伙伴关系。随着社会生产力的发展，社会分工越来越细化与专业化。一件完整产品的生产往往不会在一家企业中完成，而是将产品的各个零件分包到不同的企业生产，最后再进行组装。社会分工是人类出现商品经济发展的基础，没有社会分工，也就没有交换，经济就很难发展。不同的企业往往具有不同的核心竞争力，通过社会分工能够促使企业完全发挥其生产效率，从而提高最终产品的生产质量与效率。在汽车行业中不同的零件商往往负责生产不同的零部件，然后通过总装生产出最终的汽车，再销售给分销商或顾客。供应链上下游企业之间的联系十分密切，任何一个环节出现问题都会影响到最终商品的生产。大众公司的零件商分布在全球各地，通过海运等交通方式，将各种零件最终整合，通过生产的全球化来减少自己的交易成本，实现更高的利润率。同时，企业应该致力于建立合适的长期战略伙伴关系。企业在合作中，可以直观地感受到其他企业的生产水平，从而决定与哪些企业建立长期的伙伴关系。这样的合作模式可以减少企业由于信息不对称而引发的逆向选择问题，同时也会有效减少机会成本。例如，一些供应商为了争取到更多的合作往往会虚报数据，反而使优质企业无法进入到供应链中。企业间通过信息共享，建立信任机制，最终形成长期稳定的伙伴关系，可以减少供应链整体的风险。

在具体举措方面，供应链中的核心企业应该充分发挥其作用。供应链中的核心企业是整个供应链的枢纽，是信息交换的中心，也是物流集散中心。核心企业在收到上游企业发来的订单信息时，应该及时将信息进行模块化分析，再迅速地传递给指定的下游企业。当下游企业对于订单有疑问时，核心企业应该及时处理这些反馈信息，并提醒上游企业快速调整自己的生产计划，从而使上下游企业能够合作协调。核心企业往往是供应链中发展水平较高的企业，因此当上下游企业的物流供应链出现问题时，核心企业应该及时调整计划，对物流进行调节，降低总体的库存水平。最关键的是核心企业应该具有长远的眼光，以供应链的长期可持续发展为最终目标，而不能够因为短期的利益而频繁更换合作伙伴。现在企业间的竞争不再是个体的竞争，而是供应链之间的竞争。核心企业可以以增值率和竞争力的不同，将企业分为有影响的合作伙伴，战略性的合作伙伴，普通合作伙伴以及竞争性/战略性合作伙伴，并通过直观判断，招标，协商选择等方式来选定最适合的合作伙伴。大众公司作为供应链的核心企业，通过各种合作来推进总体供应链的发展。2016年5月24日，大众汽车集团宣布向Gett投资3亿美元。Gett是一个叫车平台软件，一直以来被视作是Uber的竞争对手。大众立足于其汽车供应链的未来发展方向进行了本次投资。

(三)风险分担和利益共享

1、风险分担

由于供应商与消费者之间的供需关系变化复杂，市场情况变化复杂，所以供应链中往往存在一定的风险。供应链风险可以分为自然环境风险和社会环境风险。前者主要指的是由自然环境的变化而造成的风险，如火灾，地震等自然灾害导致的供应链的运转不正常。社会环境变化则包括合作伙伴风险，市场风险等。当企业对消费者的需求量的变化趋势估计有误时，会造成生产的过量或者不足，从而使得库存量增加，影响供应链整体的效率。由于供应链中的上下游企业联系十分密切，一个环节中的企业发生了变化会影响到供应链中的其他企业。企业想要分担供应链风险，首先要学会如何估计风险。在长期的合作中，企业可以评价得出其他企业的可靠性，不同的企业对应不同的权重。根据结果来调整与不同企业的合作程度，从而降低风险。同时供应链的结构不能够太单一，这样很难根据时刻变化着的市场环境来调整自己的经营战略，供应链的灵活性不够，从而风险也会上升。但是供应链也不能太过冗长，供应链过于复杂会使得整体的调整速度有所下降，很容易因此而错过商机。供应链中的信息传递的准确性，完整性和及时性的提高，也会降低供应链整体的风险程度。这就需要企业间建立起稳定的信息集成系统，供应链中的企业都可以通过系统掌握信息，有效避免由于信息不充分而引发的一系列问题。大众公司在全球分布自己的供应链时，就充分地考虑到了不同国家的经济发展情况，比如将零件的生产地主要选择在发展中国家，而核心零部件的生产则放在发达国家，供应链布局的合理化也可以降低供应链的风险。

2、利益共享

供应链中的企业共同承担着风险，也共同分享着利益。企业之间可以通过订立一定的契约来进行利益的共享。通过合同或契约，上下游企业会约定好各自需要提供的产品，成交的价格，交付的时间以及违约的惩罚。如果是一些合作时间较长的企业之间，则会采用固定分配法，即从总量中按照固定的百分比将利益分配给上下游企业，而具体的百分比需要企业间进行协商。同时为了分配的合理性和公平性，对于利润的分配不应该一刀切，对于在供应链中承担风险较大的企业应该给予一定比例的补偿。建立好合理的利益共享机制，可以激发供应链中企业的生产效率，从而使供应链更加稳定。

【参考文献】

［1］林勇．集成化供应链管理［J］．工业工程与管理，1998(5)

［2］俞葵．以订单为中心的制造业企业内部供应链管理系统的研究［J］．技术经济，2006(8)

［3］邱云来．基于核心竞争力的企业内部供应链管理系统设计［J］．企业管理，2009(3)

［4］许淑君．供应链企业间的信任机制研究［J］．工业工程与管理，2000(6)

第3篇：供应链计划管理范文

对企业大量的历史数据，采用SQL Serve的OLAP技术，建立了供应链数据的挖掘模型，对现库存结构、呆废账和供应周期进行了分析，找出了存在问题，提出了相应的解决方法；对现系统提出了二次开发具体目标。

【关键词】数据挖掘 供应链 精细化 大物流

1 前言

生产管理信息系统运行5年来，形成了了大量的历史数据，如生产主计划、备件计划、供应商、供货信息、质检信息和入库、领用信息等。但该系统只是一个顶层数据逐级向下单向透明、注重出入库管理的平台，丰富的历史数据只是偶尔备查，没有把已有庞大的数据转化为知识，从全局上辅助企业决策，使公司在计算机软硬件的开发、维护上的巨大投资，只在局部管理上取得了改进，总体成效并不显著。

本文以半成品库供应链为主体，从计划、采购、外协厂商、质检等多维度分析供货周期及库存的相互关系，以减少冗余环节，降低供应链成本；同时对信息系统的二次开发提出了具体目标。

2 库存结构和供应链分析

我集团的半成品采购，采取多外协厂家的定点生产、每年对价格招标、每月下达采购数量的策略，由外协厂家按照我方提供的设计图纸生产，需要开模或使用专业机具加工，更换厂家有一定的难度。做好供应商的考核和选取，对保质按时完成生产，就显得尤为关键。我用半成品的相关历史数据，按照关系型数据库第三范式，建立雪花形数据仓库，在其逻辑结构中，将数据表划分为存储实际数据的事实表；以及存储测评指标的维度表，如供应链上的采购、质检、结账周期、质量符合度等。

2.1 数据准备

以系统后台采用的sql server 2005数据库中自带程序Business Intelligence Development Studio为挖掘工具。数据准备如下：获取和供应链相关的完整历史数据，从2013年2月到2015年3月的基本信息：批量、计划数、厂家，下达日期、返回数量和日期、质检完成日期和合格数量，点收入库数量和日期，以及非结构化的返回日期要求等数据。剔除了试制新品等异常数据；建立了相应的维度数据库，转换所有的日期为考核的维度，以精确分析供应链周期。

2.2 数据挖掘结果和分析

库存分析：平均月入库为1373万，出库为1399万，库存金额平均为802万，比原库存下降400万以上，比例为34%，逐步消化了存货，有效地降低了半成品库存。

呆废账分析：我们重点对三年（74万元）及五年以上（24万元）无动态的呆账进行了分析，其产生的原因如下：

（1）BOM表中已经不存在此类备件。

（2）产品设计发生了变更。

（3）对应的产品已经淘汰停产。

（4）配套的产品仅在部分支线上使用，存量过多、过久。

（5）订单变更、采购的半成品不配套，部分出现冗余。针对以上原因，我们提出如下解决方法：

（1）全面清理此类半成品，做好外观和质量检测，不符合要求的申请报废。

（2）尽可能替换使用、降级使用。

（3）按材质、规格制定改制表，按需对半成品改制，减少呆废料。

（4）除少量必须备件外，多余部分调拨给可能生产此类产品的子分公司待用。

供货期分析：期间平均供货总周期为19.55天；其中外协厂家生产期14.13天，到公司后质检期3.27天，入库2.15天，供货后到发票开具23.73天。在提前期为半个月的采购模式下，数据表明大部分半成品在每月初就基本入库，占用了大量库房，并在当月末转化为财务付款压力。

针对外协厂家大多位于省外，重点分析了供应商区域、数量、重量、采购品种和供货周期的关系，对锻铸件类产品的挖掘结果分析如下：

（1）为减轻库房压力，本省市的外协厂家按需分批次组织运送，期供货周期和质检周期存在人为失真。

（2）外省市供货周期和区域距离成正比。

（3）供货周期与采购的数量和重量无关，表明生产能力和运力现阶段充沛。

（4）质检周期短的供货商，其一次到货率和合格率较高。

3 供应链管理新模式

基于供应周期分析结论1，我们可以把所有的外协厂商作为库房，按大数据模式下的机器学习法，自动计算不同外协厂家、不同半成品的提前期，借助第三方物流，由生产流水线上主导产品的需求，决定其配送日期；包装用数量就近选择厂家，第三方质检合格后，直接发到施工现场。为实现此设想，信息系统必须互联互通、信息共享，实时采集需求和获取外协厂商的生产、库存情况，建设一条敏捷的供应链。系统可做如下改进：

（1）对供应商做出科学考核评价：资质；产品质量（尺寸、外观、表面的目视检查合格率；化学成分等合格率；力学性能参数、内部的超声无损检测缺陷值等）、退货率，降级接收率、及时完成率、交货紧迫性、变更配合度、售后服务等指标进行动态考核。按指标得分高低对外协厂家优胜劣汰，在任务分配时优先向优秀供应商倾斜。

（2）拉伸供应链，把各生产部门、库房、供应商作为一个整体，对内实现数据的全透明，共享主计划、车间旬计划、采购计划，做好内部关键工序的报工和外协厂商的数据采集，使相关人员能从数据流中自动获取到所需数据，实时监控所需半成品，及时协调相关生产；在任务繁重时，对外适度开放采购信息，有利于外协厂家安排生产。

（3）领用定额只获取BOM表中的组装数量，包装用备件可由外协厂商直发施工现场。

（4）多粒度获取半成品需求，多层次规划生产。在销售部门取得合同后，按照交货期汇总其总量，和外协单位的产能对比，做好生产分配和预测；按旬计划汇总需求，精准组织半成品的到货时间。

4 结论

建立数据透明的信息系统，充分利用挖掘数据技术，动态获取需求和产能，借助第三方物流，可以精准地满足生产和施工需求，同时优化控制库存结构，可以减少库存量，降低对流动资金和库房的占用。在实际应用中，还需要发挥人的主观能动性，按实际情况调整采集信息量和透明度，提升供应链管理水平。

参考文献

[1]王桂从，姜兆亮，李兆前.协同供应下的库存控制及供应商选择[J].现代制造工程，2007（11）.

[2]王晶，唐玲，张在晓.供应商共享POS信息时的信息挖掘策略与方法[J].工业工程，2008（07）.

作者简介

张军模（1968-），男，四川省内江市人。大学本科学历。现供职于中铁宝桥宝鸡科技有限公司。研究方向为系统集成。

第4篇：供应链计划管理范文

【关键词】全球供应链 国际贸易 国际管理 库存管理

该企业成立12年，拥有自己的运动品牌，产品以户外鞋服和装备为主，业务覆盖全供应链，包括产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营和零售。只有产品制造外包给加工厂。2016年6月，企业着手解决两大问题：第一，物料仓可用储存空间告急，将会影响新一季订单物料入库以及当季生产退料；第二，近三年的仓储费攀升至500万人民币，成本的激增影响到企业利润。

一、实地调研库存情况

根据ERP数据，服装布料库存达到110.7万码，共8309个品种，服装辅料高达22664个品种。50.1万码的服装布料库龄超过1年且近1年没有生产使用记录。仓库实地考察，部分物料已经颜色过时或手感变硬。

二、头脑风暴列出原因逐一排查

第一，仓库租金偏贵？

答案：是，仓库离市区40公里，周边人口已比3年前密集，租金明@上涨。

第二，仓库面积不能满足正常业务量的需求？

答案：否。跟单部门收到订单后根据生产需要数量采购，仓库接收物料清点后尽快配送至各加工厂，生产退料一般非常少，仓库的理想化状态是零库存，所以3900平方米的仓库满足正常生产的物料中转储存需求。

第三，仓库空间没有被很好利用所以告急？

答案：否。物料仓一楼层高5.5米，二楼和三楼层高3.2米，储位立体式，空间充分利用。

第四，物料储存数量超常？

答案：是。正常情况下，物料按照成品订单数量的实际需求购买，生产完成只会有少量生产余料回仓。

第五，超量采购物料？

答案：是。部分物料作配布使用，实际需求量达不到最小订量（MOQ），采购部按照最小订量采购，造成剩余。

第六，物料没有被充分使用？

答案：是。物料分板料和大货物料，板料用于制作样品，大货物料用于生产。板料库存产生于产品开发取消，大货物料来自超采，或者质量问题隔离使用。

第七，物料没有配送出去？

答案：否，所有调料当天执行。

第八，ERP数据不准确，实际没有那么大储存量？

答案：否。仓库每季盘点，帐物一致。

三、5W2H设计整改方案

（一）仓库租金贵

第一，做什么（What）？=> 换至租金更低仓库

第二，怎样（How）？=> 通过中介寻找

第三，为什么（Why）？=> 物料从外地送至仓库，清点后由仓库发至各地加工厂，选址只需要方便接入高速，不需要离市区近

第四，何时（When）？=>12月底搬仓是最佳时期，因为秋冬季生产退料完成，便于按季清点

第五，何地（Where）？=>加工厂多在北方，市区以北更为合适

第六，谁（Who）？=>仓储部门负责搬仓前的物料清点等准备工作；财会部门负责推荐新仓库，预备搬仓所需资金，整体方案上报管理层确认

第七，多少（How much）？=>目标是每年减少20%的储存费用

（二）物料储存数量超常

第一，做什么（What）？=>减少库存数量

第二，怎样（How）？=>查清原因，消库存，避免再产生库存

原因：第一，超采，实际需求达不到最小订量，采购部按照最小订量采购；第二，物料没有被使用，开发后期取消设计，物料有质量问题被隔离使用。

解决：一是用库存物料创造增补款销售；二是库存跨部门使用；三是变卖物料。

预防：第一，实际需求数量达不到最小订量的情况，采购部门仍按照实际需求数量采购；第二，产品研发期间，尽量通过设计图筛选，确实需要采购板料做样品筛选，板料的采购数量限于够做10件样品以下；第三，物料有质量问题，必须退旧补新，或者清除物料。

第三，为什么（Why）？=>通过使用和变卖减少库存

第四，何时（When）？=> 2016年7月开始，12月底完成

第五，何地（Where）？=> 库存推销和增补款推荐在企业各部门进行，增补款订单生产在加工厂进行，物料变卖在仓库进行

第六，谁（Who）？=> 由库存项目组负责开展和跟进

第七，多少（How much）？=>目标是减少50%的库存

四、执行整改

（一）12月底前搬仓

跟进：7月-选定市区以北60公里新仓库，开展装修工程

8月 查看装修进度，调料生产增补款

9月至12月 物料跨部门使用作标记，变卖物料

12月-仓库通过验收，搬迁

（二）12月底前减少50%库存

跟进：7月-挑选数量最大（例如大于500码的服装用布）以及货值最高（例如防水透气功能性面布）的物料优先解决，了解各销售渠道的潜在需求，设计增补款，计算价格及出货期

8月 推销增补款，接到电商部16000件以及国际部约2000件的订单，消耗1.4万码布料以及1.7万条拉链。

9月 分析数量中等以上（例如100至499码的服装用布）以及货值较高（例如YKK拉链）的物料，推销跨部门使用，成功盘活10.6万码布料，预计3年内使用完。

10月-分析数量小（例如100码以下的服装用布）以及货值低（例如细碎辅料）的物料，安排仓库和财会部门变卖

11至12月 库存项目总结，评估项目对降低生产成本和提高全球供应链效率的成效，制定后续优化管理措施。

五、效果评估

面料库存原110.7万码降低了56%，即减少了62.1万码，原8309个布料品种减少了72%，即清理了6000个；辅料库存原22664个品种减少了87%，即清理了19625个，达到管理层预期目标。

六、总结

此案例通过针对库存管理的整改措施，降低了企业全球供应链运作的成本，增加了其产品在国际贸易市场中的竞争力。另外，通过库存项目的开展，设计、开发、生产、销售、仓储、财会等各部门均被涉及，在合作解决库存问题和商议预防措施的过程中，发现了垂直化架构和部门业绩考核（KPI）的改革需求，除了短期内能实现人人关注仓储成本，长远也有利于企业优化全球供应链布局，提升效率，增强综合竞争力。此改革提议获得企业管理层认可。

项目的局限性体现在，第一，企业已有10亿货值的成品库存需要消化，增补款只能争取到非常有限的订单量；第二，企业ERP系统的物料沿用原物料供应商的品名，没有转化为通用的名称，造成外部门在没有看到实物之前无法了解该物料是什么，不敢尝试用；第三，ERP系统没有针对“先进先出（FIFO）”的便利性进行设置，使用旧物料要比采购新物料多花数倍时间，操作的繁复制约了各部门使用旧物料的积极性。

参考文献

第5篇：供应链计划管理范文

关键词：信息化；供应链协同；物流管理

前言

近年来，越来越多的企业开始优化供应链物流管理业务流程，从而减少物流成本，提高企业的市场竞争力。在新环境下，企业只有通过供应链与其他企业协同物流管理，才能满足市场需求，才能促进自身的快速发展。信息化建设是实现企业供应链协同物流管理的重要手段，从某种意义上将，企业的信息化水平，直接影响着供应链的竞争力，因此，加强供应链协同物流管理的信息化建设有重要的意义。

一、供应链协同管理的信息化

随着信息技术的飞速发展，供应链协同管理的信息化得到了飞速的发展，供应链协同管理的信息化技术是以信息共享为基础，采用信息技术，在协同信息平台中，将供应链上的各个企业组织协调起来，从而对整个物流过程进行有效地管理。目前，基于供应链协同管理的信息化主要集中在供应链协同管理信息共享、供应链协同管理信息技术、供应链协同管理信息系统设计开发等三方面。

1.供应链协同管理的信息共享

供应链协同管理的信息共享能深化信息集成，避免因信息交流不通畅引起“牛鞭效应”，从而全面提高整个供应链的运作效率，减少物流成本。供应链上的各个企业，能通过信息共享，构建相应的矩阵数据库，实现供应链纵向一体化，完成供应链上下游企业之间的信息共享，有效提高信息使用率，提高企业的物流管理水平。

2.供应链协同管理的信息技术

信息技术是供应链中企业之间无缝沟通的基础，由于供应链上不同企业和组织之间的信息、业务等存在一定的差异，因此，采用的数据库也存在一定的差异。目前，学者们在浏览器/客户端技术架构、可扩展标记语言技术、数据库技术、智能体技术等方面有比较深的研究。

3.供应链协同管理的信息系统设计开发

供应链协同管理的信息系统是通过信息技术进行运作的，目前，学者在企业内部协同管理系统方面的研究比较多，但对供应链协同物流管理系统的研究还比较少。例如Abuhilal等分析比较了供应链库存管理的拉式系统和推动式系统，从而为成本效率的供应链库控制系统提供了参考（Abuhilal et al.2006）；黄斌、腾启龙等在供应链协同业务流程及相关工作技术的基础上，分析了供应链协同管理对工作流管理系统的要求，并设计出来供应链协同管理信息平台的工作流管理系统（黄斌、腾启龙，2011）。

二、信息共享下的供应链协同物流效应

供应链不同环节企业之间的信息共享是实现供应链协同管理信息化建设的基础，协同物流信息化规划质量对供应链上不同企业的信息共享程度有很大的影响，因此，通过信息化建设，能更好的实现供应链上企业之间的信息共享。由于在信息共享模式下，企业开展供应链物流协同管理会引起一定的协同效应，下面就信息共享引起的供应链协同物流管理效应进行分析。

供应链协同效应是指供应链系统中，各个子系统相互作用而引起的整体效应或者集体效应，各个子系统在相互作用下，产生的集体效应很有可能比各个子系统单独运作产生的效应总和高。在进行供应协同物流信息分析时，通过对信息共享下供应链协同物流效应进行分析，能为供应链上各个企业进行信息化协同物流管理建设提供依据。

基于信息化建设的供应链协同物流管理，不仅符合企业最求最大化利润的需求，还满足整个供应链企业的利益追求，因此，通过信息化供应链物流管理能实现企业之间的互利互惠，合作共赢，为企业供应链物流管理带来更大的效益。

三、供应链协同物流管理模式分析

1.企业内部协同物理管理

企业在物流环节中，往往会涉及到不同的业务部门，因此，在进行物流管理时，需要企业内部不同的部门进行紧密配合，从而共同完成物流管理任务。企业内部协同物流管理的模式主要有采购、生产、仓管、财务管理等，从企业的整体利润上看，采用ERP管理模式，能有效地改善企业自身物流协同能力，提高企业自身的物流管理水平。

2.企业外部协同物流管理

企业外部协同物流管理经常是在企业供应链上出现的，是企业进行物流战略联盟的协同管理模式。在现代供应链管理系统中，企业外部协同物流管理是十分重要的组成部分。现代供应链管理系统要求企业需要从供应链的整体利益出发，通过信息共享，来消除信息孤岛的现象，从而将各个独立的企业联系起来，通过电子商务、互联网技术等实现企业之间的协同合作。近年来，企业外部协同物流管理朝着纵向一体化协同物流、横向一体化协同物流、第三方物流协同等方面发展。

四、基于信息化的供应链协同物流管理架构

信息化进入我国已经有二十多年的历史，目前，供应链协同物流管理信息化建设逐渐成为物流信息化建设的重点。在进行供应链协同物流管理信息化规划时，要以“连接、沟通、协同、监控”为系统架构，从而实现协同物流管理信息化的价值。其中，连接是指将协同物流管理系统分布在不同的组织中，然后利用网络构建一个业务集中处理中心，从而满足Internet的应用需求；沟通是实现不同组织、个人之间的沟通交流，例如邮件通信、消息提醒、信息共享等；协同是按照一定的规则将信息与人员、组织与人员等资源进行组合，从而协同完成业务，同时在信息系统层面上，建立独立系统和组织之间的联系，并集中获取、转换、传递不同组织的管理数据，从而实现供应链系统物流管理信息化；监控是指对不同组织的工作过程进行监督控制，从而及时掌握业务的处理情况，并对突发事件进行调整。企业架构是企业技术架构、应用架构、业务架构、框架体系架构等架构的总称，它能够构建一个企业业务和信息技术之间的桥梁，是企业供应链协同物流管理的基础，由于企业协同物流管理模式不同，其对应的架构也存在一定的差异，因此，在实际工作中，要根据实际情况，选择合理的供应链协同物流架构，从而促进供应链协同物流管理的信息化建设。

五、总结

信息化建设是实现企业供应链协同物流管理的重要手段，目前，我国供应链协同物流管理信息化还处于发展阶段，很多企业在进行供应链协同物流信息管理系统研发时，还存在一定的问题，因此，企业要从实际出发，不但优化物流管理业务流程，并根据自身发展需求，建立合理的供应链协同物流信息管理平台，从而为企业的快速发展打下良好的基础。

（作者单位：建东职业技术学院经济管理系）

参考文献：

[1] 鄢飞，董千里，王莉萍.物流服务供应链协同运作机理分析[J].统计与信息论坛，2009，24（08）：24-25.

[2] 付浦君.基于信息化的供应链协同物流管理研究[D].北京林业大学，2013.

[3] 王红梅，史成东.供应链协同管理的绩效评估[J].计算机工程与应用，2009，45（01）：167-168.

第6篇：供应链计划管理范文

关键词：石油化工；电子商务；供应链管理

中图分类号：F407.2文献标志码：A文章编号：1673－291X（2009）10－0015－02

引言

在高度信息化的21世纪，供应链管理作为一种新的管理模式充满吸引力。同时，因为技术的进步和需求的日趋复杂性，供应链管理也充满了挑战。供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量信息传递与共享基础之上，因此，有效的供应链离不开信息技术系统提供可靠的支持。尤其是电子商务有着成本低、效率高、速度快、便捷等优势，基于电子商务的供应链管理已经从零售等个别领域扩展到各类企业和各个行业。

一、石化行业基于电子商务的供应链管理

（一）环境因素

1.政策因素。为了给石油化工企业和网络公司搭建一个相互沟通与了解的平台，创造一个公平、公正的商业机会，国家石油和化学工业局于2000年9月17日主办举行了首届中国石油化工电子商务大会，其预示着国内石油化工企业全面普及电子商务的步伐开始大大加快。

随着一系列的政策、措施的颁布，如《中华人民共和国电子签名法》和《关于加快电子商务发展若干意见》等，从宏观上为营造企业电子商务良好的发展环境提供了重要的政策保障，为国内石化企业根据自己生产经营及资金情况，结合自身的资源和优势，量身订制出电子商务的发展战略提供了政策性的重要依据。

2.技术环境。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，以各种技术为支持，尤其是以Internet/Intranet为依托，围绕物流、信息流、资金流来满足需求。电子商务的出现彻底改变了现有的业务作业方式和手段，其将供应链的各个参与方结为一个整体，实现了供应链的电子化管理，这也正是我们要研究供应链及其管理的必要性所在[1]。基于电子商务的供应链管理最大的优势就是可以充分利用网络技术。通过网络的支撑，实现供应链管理的优化。

3.石化行业的自身因素。石化行业是中国重要支柱产业之一，对保障中国能源供应、促进国民经济发展、维护国家经济安全具有重要的战略作用。国内石油化工电子商务开始向国际化方向迈进，考虑到石化产品开发销售具有成交量大、品种单一、交易量大、供应商少、价格透明等特点，容易突破结算和配送等电子商务瓶颈，很适合作为B2B网上交易商品，具有良好的发展前景。

（二）中国石化行业电子商务应用现状

目前，不少大型石化企业已建立起自己的电子商务平台，众多石油化工网络公司也应运而生。截至2006年底，行业商务网站已经超过了2 000家，其中涉及石油和化工业务的专业网站有近百家，其中影响力较大的有中石化电子商务网、中石油电子商务网、中国化工网、中国化工电子商务网、化工贸易网等。

中国石化集团公司面对世界科技进步的日新月异和网络经济的蓬勃发展，为了提高竞争力度，应对经济全球化和WTO的挑战，早在2000年5月份，由中国石化信息系统管理部、化工事业部、物资装备部同美国Compaq公司和Oracle公司（为软件开发商）配合，用近三个月的时间，开发完成了中国石化电子商务系统（一期工程）的1.0版本，包括石化物资采购系统和石化产品销售系统。8月15日，中国石化物资采购电子商务网正式投入运行。经过八年的持续推进，经过四次重大改版升级，其发展成为功能拓展丰富而精实的4.0版。网站功能更加完善、业务流程更加成熟、网上操作更加简便、系统运行更加快捷、稳定。网上采购成交金额从2001年的76亿元，提高到2008年的1 521.67亿元[2]，增幅达到20倍。网上采购物资品种从最初的钢材、煤炭、机电设备等八个大类约5 000个品种，扩大到全部56个大类76万余个品种，增加152倍；网上交易用户从2 400个发展到2.7万个，其中注册供应商从300家发展到2万多家。

（三）石化行业基于电子商务的供应链管理的内容

中石化公司推出了具有自己特色的电子商务解决方案[3]。其最大的特点是在于强调与供应链各个环节的集成：设计―原材料采购供应―制造―产品配送直到用户，也就是强调应用制造现场的实时数据来支持商务上的决策。中石化公司的电子商务的全面功能分为两个方向：内部的和外部的。内部的是一个放在公司防火墙内部的软件环境，称之为私有交易场所平台。它要满足公司内部的集成，外部的要满足与企业外其他伙伴企业的集成需要，称之为公共交易场所平台。

1.采购管理。石化企业的采购一般分为直接采购和间接采购。在传统模式下，石化系统物资采购成本较高，即使在降价阶段，采购成本也居高不下。

通过电子商务系统的使用，可有效实现与供应商的信息共享和信息的快速传递。一方面，通过互联网与供应商交流供求信息进行，形成稳定高效的采购、供应体系；另一方面，通过网上采购招标等手段，扩大采购资源选择范围，减少采购人员，增强透明度，提高采购效率，有效降低采购成本，使核心企业与供应商之间的协商合理化。

中石化2000年8月正式开通了中国石化物资采购网站。其物资采购系统实现了规范业务流程、网上信息、商情交流和业务洽谈，开展有关询、报价，网上招竞标等活动，可降低采购成本、提高管理水平、堵塞漏洞、减少库存。截至2008年12月，网上采购累计成交金额5 858.02亿元，八年来累计节约采购资金172亿元[2]。

2.计划与生产。生产计划的制定取决于订货情况，中石化通过互联网在线操作以及ERP的使用，各部门及时反馈信息，生产部门可以根据各地区的自动补货单具体到产品的规格、数量、质量等级进行生产，不再盲目生产，达到了准确核算的目的。

生产过程中，供应链上的企业都需要产品运动的信息，以便对产品进行接收、跟踪、分拣、存贮、提货以及包装等。随着供应链上信息数量的增加，信息交互的频繁，对信息进行精确、可靠及快速地采集变得越来越重要。通过电子商务平台技术，以及条码、EDI、RFID等技术的应用，可实现降低信息交互成本、优化业务流程以及信息处理自动化。

3.销售管理。一般石化产品的销售采取传统销售模式和设立代销点。前者中间环节多，利润被中间商吃掉；后者需要大量的先期投入，如考察、办公地点的租用等。此外，由于在各地只是设立代销点，售后服务往往滞后，客户关系处理复杂。采用网上销售，可以减少中间环节，增加透明度，加强与客户间的联系。

中国石油化工股份有限公司电子商务网站的产品销售网站是对中石化有限公司所属的石化产品进行网上销售的专业网站。目前，该网站的主要内容包括：信息、石化产品信息目录、网上产品交易、客户服务中心和统计分析等功能。主要实现：化工产品规格、性能、用途及新产品开发等信息的网上；用户和石化企业直接联系，实现订单的收集、确认、处理和分发、转发；每日获取直属生产企业有关石化产品的产量、销量、库存和价格信息等功能。

应用电子商务系统，核心企业的客户通过互联网可以非常方便地联络有关服务问题，通知并要求解决所发生的任何服务问题，而核心企业则通过互联网接受客户投诉，向客户提供技术服务，互发紧急通知等。这样一来，可以大大缩短对客户服务的响应时间，改善与客户间的双向通讯流，在保留住已有客户的同时，吸引更多的客户加入到供应链中来。

客户关系管理(CRM)是供应链管理中重要的一环。基于电子商务的供应链管理直接沟通了供应链中企业与客户间的联系，并且在开放的公共网络上可以与最终消费者进行“零距离”接触，从而有利于满足客户的各种需求，保留住现有客户。

二、应用过程中应注意的问题

1.提高思想认识、员工素质，切实加强领导。通过培训使员工明确供应链管理的概念，理解电子商务与供应链管理的结合会给企业带来实际效益。另外，从国外大公司搞电子商务的经验来看，超过半数的公司都是由公司总裁亲自抓电子商务的，运用信息技术提升石化产业是从战略上的考虑，需要领导的高度重视才能有效促进电子商务活动的开展。

2.建立一套适合营销人员操作的“傻瓜型”应用系统。电子商务，三分电子，七分商务，真正启动电子商务市场，还得靠企业的营销人员去操作。传统石化大企业里的营销人员，文化水平相对要低一些，对微机、上网大多较陌生，因此，必须把软件设计得使普通营销人员都能轻松上网、操作自如，电子商务才能在企业中得以推广。

3.健全石化领域电子商务的安全交易规则和系统标准。要保证交易的成功，必须做到交易信息的保密性、完整性和不可抵赖性，因此，必须从法律上和技术上健全石化领域电子商务的法规、交易环节的安全、交易规则和系统标准。只有这样，中国石化行业的电子商务才能健康发展。

4.注意对新型电子商务技术的应用。信息技术的发展日新月异，要时刻关注技术趋势，找到符合自己企业特点的技术并加以应用，如“移动商街”的出现。移动商业街是基于移动互联网，聚集消费者与商家的虚拟商业中心，以手机商务互动为概念，通过汇聚提供衣食住行及娱乐等服务的商家，使每个移动商街用户可通过手机获得及时、便利、有用的消费和生活服务信息。目前，移动商街正在为一大批制造企业提供移动商务服务，这些企业涉及机械制造、机电制造、化工制造、材料制造等重要领域。

结束语

在面向全球经济一体化的激烈竞争中，企业在不断探索电子商务环境下供应链管理的新方法与途径。中石化公司在实施供应链管理过程中，结合自身行业特点，大胆地采纳国际上先进的管理和技术经验，积极制定战略，发挥电子商务和SCM的综合优势和作用。从中石化电子商务供应链管理应用八年来的数据看，取得了巨大的成效，其基于电子商务的供应链管理的经验值得其他企业借鉴。

参考文献：

[1]Jia wei Han，Midheline Kamber. Data Concepts and Techniques. Morgan Kaufmann Publishers,2000.

第7篇：供应链计划管理范文

关键词：“互联网+”；供应商关系管理；企业信息化建设；实现策略

中图分类号：F274；F270.7 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-0000-01

随着现代互联网信息技术的不断发展，我国开始进入“互联网+”时代，其对现代经济转型发展产生了深远的影响[1]。现代企业强调在供应链发展过程中要注重供应商关系管理的信息化建设，能够加强监督与相互扶持，充分发挥资源整合优势，实现双赢。其对于健康、稳定、循环的供应链环境构建有着重要的意义。

一、我国供应商关系管理现状

1.缺乏科学的准入机制

近年来，我国企业对内部上游供应商管控工作给予了高度重视，且大多依赖现代互联网信息技术完成，然而在不同的阶段中，企业对供应商关系管理的要求也呈现出明显的差异性。企业在不断争取品牌优势的同时，对供应商的质量、时效性等给予了高度重视。当前，我国供应商关系普遍存在地位不平等的现象，部分供应商过于追求低廉成本，限制了企业的可持续发展，在供应商准入环节更多的是被动寻找供应商[2]，这会在一定程度上造成潜在供应商的错失。另外，部分企业对准入供应商缺乏质量、生产技术以及服务等方面评估，供应商筛选不科学。

2.缺乏透明的寻源决策

当前，市场采购产品种类丰富、类型众多，企业要想从中选取最优质的采购货源，就必须与供应商建立良好的交流沟通关系，多轮询报价，为采购决策提供参考，然而从当前企业供应商关系管理情况看，大部分企业信息化程度低，寻源采用的是传统的人工模式，且容易受到时间、空间等多种因素的限制，部分企业甚至存在暗箱操作，不H降低了供应商报价的主动性，而且增加了采购成本。

3.缺乏与供应商的协同

通常企业与供应商之间主要涉及到寻源、合同洽谈、备货以及结算对账等多个环节，需要较大人力资源与物力成本，且会受到时间、空间的限制。供需状况得不到及时、有效的反馈，再加上信息的滞后性，企业内部容易出现供应平衡矛盾。

4.缺乏对供应商绩效评价

目前，国内对供应商绩效评价管理尚不规范，企业对合作过的供应商缺乏有效的管理，例如对供应商产品制造监督、运输交付、安装调试、运行维护、售后服务等指标的评价，未建立系统化管理，部分管理较好的企业还存在人工打分，备案存档现象。

二、供应链管理的重要性

“互联网+”时代，企业与供应商之间的关系已经不单单是采购关系，而是处于同一供应链，力图形成一种稳定、长期的合作关系，因此供应商关系管理对于企业生产效率的提升、日常经营等有着重要的意义[3]。作为物流的始发点，供应商不仅是资金流的起点，同时也是信息流的重点。良好的供应商关系管理策略不仅能够促进供应商与企业之间的协调运行，而且能够增强企业采购部门的竞争力，为企业的业务发展提供必要的支撑。

三、供应商关系管理的信息化建设

1.供应商主数据管理

“互联网+”时代，为供应商关系管理的信息化建设提供了自助注册服务，企业能够在官网或知名网站上供应商的注册链接等相关信息，潜在供应商可从中获取相关信息，在官网进行基本信息、产品信息、资质业绩等信息注册登记，建立潜在的合作关系，企业可以对供应商进行审核，通过后建立合作关系[4]。

企业可建立供应商资质审查体系，从基本信息、产品业绩、产品产能、生产效率、财务信息、服务质量等多方面对供应商建立问卷，并根据供应商填写信息判断是否符合企业需求，全面实现供应商资质能力信息结构化。

2.供应商寻源管理

企业要建立专门的在线寻源协作平台，采购人员可以根据平台模板及文档形式组织采购寻源活动，通过该平台将信息发送到供应商。然后由供应商对相应的项目做出报价，企业能够随时进入该平台查看供应商的反馈信息，参与对采购寻源的管理。企业专门负责人需对此做出评价，通过自动计算得出各个供应商的得分，进而为寻源决策提供参考。

3.供应商协同管理

供应商关系管理系统需对采购订单、合同签订、合同履行、合同结算及售后服务进行管理，需成立专门管理模块，使所有参与者能够通过该模块系统了解采购订单、合同执行情况及售后服务信息，并根据实际情况发出需求指令，例如交货期变更、合同变更、合同结算申请等，这能够在一定程度上提升企业内外部协同效应。在采购订单处理环节中，要确保信息通畅，能够随时掌握采购项目最新动向，避免由于信息沟通不畅造成的决策失误，对于企业需求部门提出的变更申请，要自动反馈到采购机构，经过核实后，立即执行，避免延期。结算阶段可以参考门户电子发票，根据采购周期标准作出评价。

4.供应商绩效管理

对供应商产品制造监督、运输交付、安装调试、运行维护、售后服务等指标进行评价打分，建立供应商信息库，为日后采购奠定参考基础。

四、结束语

供应商关系管理在企业信息化建设中并不是一蹴而就的，是一个长期的、复杂的过程，企业要认清当前供应商关系管理存在的问题，借助现代互联网信息技术，给予相应的管理策略，确保供应商关系管理企业信息化的实现。

参考文献：

[1]黄秋萍，赵先德，杨君豪，等.供应商关系管理中的金融关系行为研究[J].南开管理评论，2014，17（4）：66-77.

[2]张瑾.新时期企业人力资源管理信息化建设研究[J].中小企业管理与科技旬刊，2016，25（2）：8.

第8篇：供应链计划管理范文

关键词：企业采购管理；供应链集成化；发展趋势

企业采购包含很多方面的内容，像原材料、生产或销售所需要的设备设施等。由于通过压缩采购成本节省下来的资金可以直接转化为利润，采购管理在企业管理中的重要作用渐渐突显出来，得到了更多的关注和重视。作为供应链管理中的重要环节，供应链集成化下的采购管理需要解决供应链中核心企业与众多供应商之间的联系问题[1]。提高采购管理效率，打破原有传统的供需模式，成为新形势下企业采购管理发展的新趋势。

1.企业采购管理发展现状

1.1发展现状

本篇文章提到的企业采购是指狭义的采购定义，是指为以营利为目的的企业公司生产最终产品和服务提供生产原料的活动。

制定合理、适当的采购目标是采购管理的关键步骤。首先是对供应商的选择，供应商的合适与否与企业的生产销售关系紧密，需要通过多方面、多角度对供应商的实力、信誉、行业评价等方面进行分析比较，选择适合企业发展的供应商，建立合作、共赢、稳定的合作关系，以防止供应商恶意抬高原材料价格、产品生产偷工减料、延长交货期限等现象发生。目前，企业的采购重点一般放在供应商所品的价格上，采购部门在选择供应商的问题上考虑价格因素会多于其他像供应商信誉、实力、产品质量、交货期限、售后服务等因素。有些企业对采购时间把握不够准确，无法保证合理的库存。有时候过早采购，造成仓库积压，浪费空间；有时候采购滞后，影响生产的连续性，企业生产线被迫停工。这些都是目前企业在采购中经常发生的问题。

1.2存在的问题

1.2.1缺乏重视

当前，超过百分之八十的企业都将销售板块作为管理的重点。更多的关注在如何将企业生产的产品销售出去，集中大量的资金、人力、物力在产品的宣传推广上，而对采购环节却缺少应有的关注和重视，往往忽视采购对产销的直接作用，把“采购”这一前期保障与后期销售不能同等对待。

1.2.2盲目采购

在我国的企业，特别是以产品原材料为主要采购内容的工业生产企业来说，存在着一种较为普遍的现象――灰色采购。采购人员在利益的驱使下，盲目地选择供应商，直接造成采购主体的经济损失，使得一些以次充好的原材料应用到生产当中，对生产产品的质量造成了直接影响，给企业的声誉带来损失。近年来，各地频频发生的安全事故、食品事故等多是源于采购的原材料存在质量问题。

1.2.3打压供应商

企业采购活动的主要参与对象是采购人员和供应商。采购人员为了降低企业运营成本，在购买材料的过程中会对供应商给出的价格进行议价、还价、压价，一味地追求显性的价格最低化，而忽视隐性的综合成本最低化。针对行业内的大型企业而言，规模大，需求量大无疑是企业的生存优势。采购人员也比较善于利用这些买方优势条件一再压低供应商的价格[2]。另一方面，供应商为了维持合作关系，处于劣势的境地只得降低报价，但是这也为两者间长期稳定合作埋下隐患。企业拖欠供应商货款的事件也时有发生，特别是在国内的知名企业，例如沃尔玛集团在中国各地都存在拖欠供货商货款的问题，而在美国本土这种情况则是不会发生的，因为拖欠货款会产生一笔高额的赔偿金。

1.2.4采购效率低下

采购环节效率低下严重影响了企业的效益，企业内部管理、运营制度不健全，导致在采购审批过程中花费大量的时间和人力，不能对供应商及时下单，原料就会延迟发送，最终影响生产。缺少监督机制是企业采购效率低下的另一个原因，企业用于采购的专项资金被人挪用甚至占为己有，会直接导致采购活动无法进行。

2.供应链集成化

2.1供应链集成化概述

在传统的概念当中供应链就是指原材料的转运，现今，供应链有了更丰富的内涵。供应链是联系原材料、产品、客户三者之间的网络。供应链内各成员为了实现整体绩效，进行信息、资源的协调整合。集成过程在企业内部会经历三个步骤：（1）初始阶段、（2）功能集成阶段、（3）内部集成；供应链集成主要集中表现在外部集成阶段。供应链集成化由顾客化需求-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制组合成作业回路；顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队组成策略回路；作业回路形成每个作业性能评价与提高回路，供应链集成化就是围绕着三个回路展开，形成一个相互作用的整体。

2.2供应链集成化的实施应用

由于市场经济的发展，“买方市场”已经取代了“卖方市场”。角色的转变，也改变了生产者与消费者之间的关系，买方主体对商品或者服务的要求更加多样化。为了适应新变化、在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，企业不断改进自身产品的质量，缩短产品更新周期。供应链集成化则可以将企业之间以及外部的采购协同组合起来，提高供应商的应变能力，同时可以及时反映消费者的个性需求。

3.供应链集成化下的采购管理

3.1重视信息技术应用

企业的采购人员在供应链集成化条件下，首先要对供应商进行寻找鉴别，为企业选择长期、稳定、可持续发展的商家建立合作关系。解决采购效率低下的问题，必须依靠信息技术。企业与供应商就所需采购产品的价格、数量、质量、到货期、售后服务等信息进行协商确定后，及时将采购清单发送给企业各部门和供应商，方便企业对生产和库存的安排。

3.2转变采购思想

摆脱传统的以补充库存为目的的采购思想，采购部门应该针对生产的进度和对原材料的要求制定相适应的采购计划。增强采购的主动性，参考或使用准时化采购模式能够有效避免因库存过剩而导致的企业储存成本的增加。

3.3转变合作关系

企业与供应商之间由一般的合作买卖关系上升为战略合作关系，两者之间优势互补，互通有无。利用供应链集成化的优势，增强竞争力，共同发展。要想转变企业与供应商之间的合作关系，企业首先要抛开自身的单一利己思想，消除无条件对供应商价格的打压、拖欠货款等行为，以合作共赢的态度看待与供应商的合作。这样，一方面供应商可以拥有稳定重组的市场需求；另一方面企业也可以在保障产品质量的条件下降低采购成本、减少库存积压的风险。作为企业，可以对建立战略合作伙伴关系的供应商在资金资源、技术等方面给予援助，使供应商在与企业的合作中提升自身在众多供应商之间的实力，与企业一起达到“强强联合”的效果。

3.4强化激励政策

无论是对供应商，还是企业内部的采购员工，都需要实施行之有效的激励制度，企业通过树立积极向上的企业文化，使员工认同企业文化，认识到自己企业的重要性，从主观意识上加强采购部门员工的工作热情；企业采取奖金、带薪假期等福利政策激励采购部门员工提高采购效率，获得更多的利润[3]。对于供应商，能够确保持续高效的订单就是对供应商最大的激励，企业可以对长期合作、信用较好的供应商分配更多的订单，实现结构优化配置[4]。

4.总结

供应链集成化顺应了经济全球化的发展，企业采购管理在供应链集成化条件下，也向着科学化、人性化、系统化趋势发展。企业采购部门从内部、外部两个方面寻求改进措施，结合运用新的管理技术手段，转变传统思想，促进企业同供应商之间“黑暗时代”的终结，与供应商建立互利共赢为宗旨的战略合作伙伴关系。采购管理的新变化势必会从长远和宏观的层面上促进企业发展壮大，从而使企业实现利益最大化的追求目标。

参考文献：

[1]薛岭，蒋馥.供应链的模式与协调研究[J]，系统工程理论方法应用，2008，7（3）：34-36.

[2]陈志祥，马士华.供应链中的企业关系[J]，南开管理评论，2001，2（3）：56-59.

第9篇：供应链计划管理范文

关键词：物资需求计划管理；ERP系统；采购供应链

我国目前单位物资需求计划管理工作由物资供销处集中负责，为保证物资需求计划及时、准确、标准，制定物资需求计划管理考核标准势在必行，其对物资质量、物资供应、采购供应链、供应商及招标管理等各方面都有积极地推进作用，所以物资需求计划管理标准越科学、越集中，效果越明显。

一、物资需求计划管理考核内容

对物资需求计划管理考核分为定量考核和定性考核两部分，所谓定量考核是针对单位物资需求计划的准确率（A）、执行率（B）及月度计划率（C）三方面进行，通常物资需求计划管理考核结果=（A+B）×40%+C×20%。而定性考核主要针对单位物资计划管理制度的执行情况及计划管理基础资料准备情况进行，例如：是否存在供应商管理问题、积压物资的问题、计划细节不全问题等。通过上述分析可以发现，物资需求计划管理考核并不是单纯以数据为考核的对象，其会根据单位的实际运行情况考核物资需求计划，所以其实用性非常强。

二、物资需求计划管理考核方式

目前物资需求计划考核主要以日常工作考核、季度通报和半年考核三种形式灵活结合应用的形式进行，所谓日常工作考核即物资供销处以月为单位，对单位物资需求计划与实际情况的匹配程度及在实际运营过程中的落实程度进行考核，并根据考核结果建立以单位为主体的计划考核台账，通过台账可以对单位的运行情况及一段时间内的运营趋势作出预测，是控制运营风险的有力依据；季度通报即物资供销处以季度为单位，对单位在此时段内需求计划管理指标实现情况进行考核并进行通报，从而使单位对行业发展作出预测，并对自身及时调整；半年考核也称之为全面考核，是以两个季度为单位，由于间隔时间较长，所以通过半年考核基本可以全面评价单位物资需求计划的准确性，由于单位运营不间断，所以物资需求计划管理考核要按照时间顺序逐渐累加，不能将任何一部分看作独立的个体。

三、提升物资需求计划管理考核的作用

(一)对物资需求计划准确性进行有效控制

物资需求计划的准确性实质上是对单位生产经营、实际运作所需要的物资名称、规格型号、技术参数、需求时间及数量等要素全面、明确指出，使单位在正常运作的过程中物资供应的质量及数量供应充足，如果物资需求计划的准确性无法得到保障，不仅会滞碍单位正常生产经营活动，而且有可能造成采购物资无明确使用方向，在库存积压造成不必要的物资浪费，提升物资需求计划管理考核难度，例如对物资名称的名字不统一，如直通接头有部门称之为卡箍、有部门称之为束节，同一物资在物资需求计划中多次出现，不仅不利于采购部门工作，而且容易造成同一物资多次累积，造成成本增加，同一物资重复申报是现阶段物资需求计划管理考核最为常见的问题，通过考核可以有效提升物资需求计划的准确性，从而提升其在单位运行中的实际作用。

(二)充分利用ERP系统在物资供应系统中的作用

ERP系统又称为单位资源计划，它是在信息技术逐渐深化的基础上产生的，强调资源计划的系统性，所以供应链管理是其主要表现形式，将ERP系统应用于物资供应系统中可以实现采购、储备、结算的统一管理，在完善的物资需求计划管理考核作用下，可以达到专业化分工合作、协调配合、相互监督的效果，从而形成一体化的运营机制，将物料管理与财务管理紧密结合，定性和定量的管理考核可以及时发现物资需求计划与单位实际运营存在的偏差，并有针对性的进行修正，使ERP系统中存储的数据不断得到更新，单位可以利用ERP系统自身的整合性和弹性，提升自身的应变能力，并实时与单位上下游组织保持互动。

(三)采购供应链优化与创新

单位运营实际上就是将信息流、物流与资金流有机结合，通过有效控制将原材料加工处理成产品，再由销售网络送达消费者手中的网链模式，在这个网链中供应商、生产商、分销商以及零售商和用户被紧密的连接，随着市场竞争的日益激烈，产品的使用寿命及更新的周期在逐渐缩短、用户对产品及后期服务的期望值越来越高、产品的种类及数量迅速增多甚至膨胀、对交货期的要求也愈加严格，产品供应逐渐向客户拉动主导转变，单位间由传统的产品竞争变成产业链竞争，用户、渠道、供应商取代了单位成为物资需求计划的核心，通过物资需求计划管理考核，可以对采购供应链优化和创新，实现供应链由传统的垂直结构向环网或网络形式转变，使单位能够根据市场变化准确定位，在单位与供应商之间建立合作意识。

(四)优化物资需求管理的其他环节

对物资需求计划管理定向和定量考核可以使物资需求管理其他环节得到优化，首先通过定期考核可以保障单位物资需求计划与实际运行情况高度统一，并结合一段时间内的物资需求成本的变化，选择最优质的物资供应商或确定满足需求的招标计划，使其选择和判断有准确全面的依据；其次，可以保证物资质量，在一定程度上辅助物资质量管理工作，两者起到相互监督的作用；除此之外，有准确的物资需求计划管理作保障，物资的供给关系更加明朗化，为单位正常运营提供强有力的后备支持。

四、结束语

通过上述分析可以发现对单位需求计划管理考核具有十分重要的作用，是单位持续长久运营的有力保证，现阶段随着市场竞争的日益激烈，其是单位发展的必然选择，但由于各单位实际情况存在差异，所以在应用的过程中要结合单位发展趋势及战略规划进行。

参考文献：

[1]齐文平.中原油田物资需求计划管理存在的主要问题及对策[J].现代企业教育，2013，12(10)：297-300