供应链计划培训精选(九篇)

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第1篇：供应链计划培训范文

关键词:供应链文化 风险 供应链管理 防范

供应链管理与供应链文化概念界定

供应链的概念，最早源于哈佛大学商学院教授迈克尔波特在20世纪80年代初期出版的《竞争优势》一书中关于“价值链”的概念。因此，可以把供应链定义为:供应链是由三个或更多的参与产品、服务、财务和信息等、在供应商和顾客之间双向流动的实体( 组织或个人)组成的集合。

对上述定义进行深入分析，可以确定供应链复杂性的三种水平:简单供应链，扩展供应链与复杂供应链。简单供应链，由一个生产企业、一个供应商和一个消费者组成，共同参与上游和( 或)下游产品、服务、财务和( 或) 信息流动;扩展供应链，还包括直接供应商和直接顾客对上述活动的参与;复杂供应链，包括从最初供应商到最终消费者之间所有实体对上述活动的参与。

凯吉彼得和夏皮罗罗伊分别于1983年和1984年在《哈佛商业评论》上发表的文章中首先使用了供应管理这一说法，但并没有给它明确的定义。后来，供应链管理(SCM)的概念、基本思想和相关理论在美国得到迅速发展。1986年物流管理委员会(CLM) 对SCM作了定义，即SCM是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。在这一定义中，将供应链管理视为物流管理的一种形式，可能是由于物流管理也是企业的一个功能模块，它也有关于资源和信息流管理的因素，这些都和供应链相互交织。

目前，供应链管理的定义见仁见智。供应链管理涵盖了多个企业、多种商业活动，以及这些商业活动在供应链内部进行的跨部门、跨企业的协调过程，因此可以定义为:供应链管理，是为了提高企业个体和供应链整体的长期绩效，对供应链内某一企业内部与跨企业之间的传统业务职能和跨越这些职能所采取的合作策略，进行系统性、战略性的协调。

供应链文化与供应链文化风险

“文化”一词在西方来源于拉丁文cultura，原意为农耕和对植物的培育。在中国古籍中，“文化”一般是指以礼乐制度教化百姓。

在近代，给文化一词下明确定义的，首推英国人类学家爱德华泰勒。1871年，泰勒出版了他的最有名的代表作《原始文化》，书中写道:“文化或文明是一个复杂的整体，它包括知识、信仰、艺术、伦理道德、法律、风俗和作为一个社会成员的人通过学习而获得的任何其他能力和习惯”。现在，文化一词通常是指人类在社会实践过程中所获得的物质、精神的生产能力和创造的物质、精神财富的总和。

供应链文化，是指在供应链长期实践中所形成并被供应链各节点企业普遍认同的，以核心企业的企业文化为基础，以实现供应链整体最优和较高的客户满意度为宗旨，以合作互利等价值理念为核心的联盟文化。

供应链文化风险，是供应链在运作过程中各节点企业文化受民族、地域、行业等方面的差异与文化交汇中的各种不确定性因素的影响，使供应链不能正常运转、偏离预定目标，甚至导致供应链合作关系破裂的可能性。供应链文化风险可以分为4个层次:器物层面的文化风险，比如因产品造型、外观和质量等方面的差异引起的风险;行为层面的文化风险，例如各节点企业之间在经营、宣传教育、人际关系活动中产生的风险;制度层面的文化风险，比如因各节点企业的领导体制、规章制度和纪律等的差异引发的风险;观念层面的文化风险，例如因各节点企业不同的行为规范、价值观念、企业群体意识、职工素质和传统而引发的风险。

供应链文化风险的基本特征

(一)客观性

供应链文化风险的存在是不以人的意志为转移的。不同的企业，由于在其发展过程中所面临的内外环境不同，必然形成不同的企业文化。在供应链形成、调整与发展中，各节点企业之间资源、结构的整合，必然引发企业文化理念等方面的碰撞，如果不能正确识别和有效防范，就可能导致供应链不能正常运作，甚至合作关系破裂。一般来说，供应链文化风险的客观性源于不同的国家、民族、区域或行业之间的文化差异，而人们的价值观念、思维方式等都以其所在国家、民族、区域或行业的文化背景为基础，因此供应链文化风险是我们必然面对的事实。

(二)影响的两重性

供应链文化风险与机遇是共生的。可以说，供应链文化风险是一柄双刃剑。一方面，面对此种风险，如果未采取必要的措施或措施不当，就会使供应链整体及其各节点企业的实际结果与预期发生背离，甚至导致供应链合作关系的破裂;另一方面，这种风险也带来了机遇，可能是一种潜在的优势，并由此带来额外的收益。因此，在供应链管理中，要善于在此种风险里发现机遇，使供应链整体及其各节点企业更富有生机与活力，最终将风险转化为收益。

(三)多样、复杂性

供应链文化风险的多样性、复杂性源于文化内涵的丰富与多变，并通过语言、行为方式、价值观念等多方面综合体现。因而，供应链文化风险常常具有多种不同的表现形式，如沟通不畅、人员之间的误解、制度的差异、观念的冲突等，而且它们之间相互关联、相互影响，并处在动态变化之中。正确地理解和分析供应链文化风险的多样性、复杂性，是有效地识别这种风险的基本前提。

(四)隐蔽性

供应链文化经过供应链发展过程的积淀，主要处于深层次无形的观念领域，这决定了供应链文化风险的隐蔽性。其隐蔽性使人们不容易注意到风险的存在，而容易在各种活动中蒙受损失。当然，是否真的蒙受损失却是有条件的，即当促使风险事件发生的条件或环境变成现实，风险才从隐蔽状态凸现出来，成为风险事件。

(五)持续性

文化风险属于观念形态方面的风险， 是一种价值危机和信任危机。与因汇率、利率、市场需求波动等引起的其他风险相比，因文化差异引起的风险渗透力强、错综复杂，一般来说持续的时间也会更长。

(六)可测控性

能够预测、识别和控制是风险的共同特征。虽然供应链文化风险触及深层次的观念领域，但它仍然是可驾驭的。人们可以通过观察、比较、分析、判断等，对可能发生的供应链文化风险进行预测、估量和评价，能较为准确地把握其风险。在此基础上，可以采取相应的防范、管理等措施。

供应链文化风险防范对策

(一)重视文化认同

文化认同，一般是指人们在社会文化生活中产生的一种感情和意识上的归属感。它和人们的心理活动有密切的关系。人们在一定社会生活中，总要在一定的社会联系中确定自我文化的方位，并自觉地以组织文化的要求来规范自己的文化行为。

为了防范供应链文化风险，应当重视文化认同，从而使供应链各节点企业及其成员能够以供应链文化与本企业文化的要求来规范自己的文化行为。而重视文化认同，需要发展跨文化沟通与跨文化理解的技能技巧。实践经验反复证明，一个跨国家、跨民族、跨地域或跨行业供应链的成功，离不开各节点企业跨文化沟通，而这种沟通要有一定的机制。因此，各节点企业应当有意识地建立各种正式的和非正式的、有形的和无形的跨文化沟通的组织与渠道;一个供应链的成功，还离不开各节点企业跨文化理解。跨文化理解有如下含义:理解他文化首先必须理解自己的文化，包括其优点和缺点;善于文化移情，理解他文化。

“移情”最初是一个美学概念。在西方，亚里士多德早就注意到移情现象。最早使用“移情”一词的是19世纪德国美学家劳伯特费肖尔。对移情方面研究贡献较大的是德国心理学家立普斯。什么是移情呢?从本来意义上简单地说，移情就是人在观察外界事物时，设身处在事物的境地来看事物和思考问题。上文所说的文化移情，就是在考察他文化时主体自觉转换文化立场，有意识地超越自身原有文化的框架模式，而从他文化的角度去感受、领悟和学习他文化。

(二)进行文化整合

供应链文化风险的防范，主要是进行供应链文化整合，即在供应链构建与运作过程中，使相异或矛盾的各节点企业文化在相互适应、认同后形成一种和谐的文化体系。供应链文化整合模式主要有以下四种:

注入式。这种模式适合于核心企业文化有比较优势的供应链。整合时，核心企业将本企业文化输入链上其他企业，即以核心企业文化为主导，链上其他企业原有文化被整合为符合核心企业价值观的文化体系。

相互渗透式。此种模式适合于由各自具有独特文化优势的企业构成的供应链。在强势企业之间构建供应链时，如果各方都有令人自豪而优秀的企业文化，而且彼此不存在很大差异，能够通过沟通、交流，相互学习与吸收他方文化的优点，那么各企业文化经过相互补充和协调，就会形成新的相互渗透的企业文化。

创新式。如果是弱势文化企业之间构成供应链，就可以此为契机重塑一种新型的企业文化。供应链各节点企业共同努力，摒弃原有企业文化中的劣质部分，保留其优质部分，并在此基础上进一步创新，形成有利于供应链整体及其各节点企业发展的新型企业文化。当然，这种创新文化的形成，难度较大，需要的时间较长，成本也较高。

保留式。该模式适用于由中小企业构建的比较松散的供应链。假如供应链各节点企业都是弱势企业，彼此文化背景和组织文化风格相异，而且企业之间分布松散，又只在少数领域合作，人员交往较少，文化不协同也不会引起很大的矛盾冲突，那么各节点企业可彼此尊重对方的文化，而保持自身文化的相对独立性。

(三)制定文化风险管理策略

供应链各节点企业特别是核心企业应当把风险管理的任务集中到一个专职部门，由其负责本企业的风险评估、风险管理方案的制定和组织实施等业务。链上企业在制定风险管理战略计划时，除了要对政治风险、金融风险等给予充分的重视外，还要把文化风险纳入整个风险管理战略计划中。

综上所述，根据不同的文化现状及其可能包含的风险，链上企业可以制定不同的管理策略，如强化共同目标、进行跨文化培训等。当供应链内部由于文化背景的差异而产生摩擦和冲突时，各节点企业特别是核心企业的决策者应当遵循供应链合作互利等价值理念，运用其所产生的影响力和号召力，加强内部人员对供应链共同目标的认识与理解。在此基础上，相互协调，减少文化摩擦，使供应链得以高效运作。

同时我们也应认识到，进行跨文化培训是跨国家、跨民族供应链在全球化背景下开展业务活动中防范文化风险的有效工具。为了加强企业及其员工对不同文化传统的反应与适应能力，促进其沟通与理解，应当进行跨文化培训。跨文化培训的主要内容应包括:对合作伙伴的民族文化与企业文化的认识、了解，文化的敏感性、适应性的培训，语言培训，跨文化沟通与冲突处理能力的培训，对合作伙伴的先进管理方法、经营理念的培训等等。通过跨文化培训不仅可以防范文化风险，而且可以提高决策效率、促进信息沟通、增强供应链的凝聚力。

参考文献

1.黄震海.供应链与供应链管理及其战略[J].改革与战略，2008(3)

第2篇：供应链计划培训范文

一、供应链协同理论基本内涵

最早的供应链协同思想于1960年体现在Clark & Scarf的研究中，20世纪90年代之后，供应链协同理论在世界上得到了迅速发展，不同学者从不同的角度进行诠释。笔者认为，供应链协同是为了实现供应链的整体目标，供应链上各节点企业协同制订战略计划、协同实施战术，共同约定并承担各自相应的责任，最终使供应链上各节点企业协调同步，销各环节实现价值增值的无缝对接过程。

（一）供应链协同层次结构 从管理层次角度看，可将供应链协同分为战略层、战术层及操作层等三个层次。（1）战略层协同。战略层协同处于供应链协同的最高层，主要是供应链上的核心企业从战略的高度，明确并强化供应链协同的思想，进一步改进供应链协同管理的策略和方法，从而增强整条供应链的整体竞争能力，并最优化解决供应链协同中的各类问题。战略层协同主要包括供应链上各节点企业文化的融合、战略目标的协同、风险分担与收益共享等内容。（2）战术层协同。在供应链协同中，战术层协同是供应链协同管理研究的中心问题，战术层协同主要是业务流程层面的协同。供应链协同管理要求供应链上各节点企业打破自身界限，围绕满足最终客户需求这一核心，进行业务流程的整合与重组。战术层协同主要涉及以下内容：具有供需关系的供应链上下游企业间的需求预测的协同、生产计划的协同、采购的协同、生产制造的协同、物流的协同、库存的协同和销售与服务的协同等活动。（3）操作层协同。操作层协同又称技术层协同。尽管从层次来看，操作层协同处于供应链协同的最底层，但战略层和战术层协同均依赖于操作层协同，它是战略层协同和战术层协同的基础和关键。技术层协同的内容主要包括：供应链上各节点企业信息的采集、存储与传输等标准化体系的建立，信息活动平台的构建，信息的智能处理等活动。

（二）供应链协同范围 从供应链协同的实现范围看，供应链协同由两个方面组成：核心企业内部协同和供应链上各节点企业间的协同。（1）核心企业内部协同。核心企业内部协同是指为了使供应链上核心企业内的各个职能部门、各个业务流程能够服从于总体目标，核心企业内部要实行各种资源、环节的协同。（2）企业间协同。企业间的协同是指供应链上各节点企业在共享需求、产能、库存和销售等信息的基础上，需要根据供应链的供需情况实时地调整计划、执行交付某种产品和服务的过程。若将市场经济条件下的普通高校看做一个服务型企业，那么学生从高中经过高考的筛选进入高校，后经过高校的教育培训，最后进入用人单位的过程完全是一个人才的销供应链全过程。将供应链协同思想运用到人才培养模式方面，可以使工商管理专业ERP人才培养模式的针对性更强，培养出的人才更贴合市场的需求，最终使高校、用人单位、学生、学生家长实现四方共赢。

二、工商管理专业ERP人才培养供应链模型构建

（一）传统工商管理专业ERP人才培养模式 我国传统的工商管理专业ERP人才供应链模式包括了众多环节，具体而言，是从高中招生开始的，学生经过高考环节，进入普通高校，经过高校4年的教育、培训，毕业生进入人才市场，后经过企事业单位的人才招聘、筛选、录用等环节，最终进入用人单位的供应链全过程，见图1所示。

这种传统的ERP人才供应链造成了高校的人才供给与用人单位的需求脱节，高校和用人单位各自为政、自我封闭，无法实现ERP人才的供需均衡。这主要表现为以下几个方面：（1）工商管理专业ERP人才的培养目标混乱。我国大多数高校对工商管理专业ERP人才的培养目标均定位于：培养适应市场经济需要，具备经济、法律、现代企业管理及信息化方面的知识和能力的高层次人才。但此定位过于宽泛，高校不考虑自身的特色及生源的特点，全部培养高层次人才，这显然不符合市场经济对人才的需求规律。（2）缺乏对工商管理专业ERP人才的需求预测，ERP课程设置混乱。我国大多数高校由于缺乏对工商管理专业ERP人才需求的分析与预测，当了解到社会需要ERP人才时，便突击开设ERP类课程。再加上高校不了解用人单位到底需要什么样的ERP类人才就盲目引进各种ERP软件。比如：许多高校的工商管理专业在开设ERP相关课程时，专业理论性强的管理类课程偏多，而信息技术类、软件类课程过少。一些高校认为，开设一门ERP沙盘课程就可以让学生掌握信息技术，即可培养出ERP高级人才；另一些条件相对成熟的公办高校则认为多开设一些ERP相关课程，尽量选取更多的ERP软件，诸如ERP沙盘模拟系列、分销与零售沙盘、供应链管理沙盘、VBSE软件等实验实训课程，就可弥补信息类及软件类课程开设的不足，就可培养出优秀的ERP人才，结果导致开设的课程杂乱而不系统。（3）ERP课程教学内容重财务、轻运营。我国大多数高校在开设ERP课程时，片面追求学生财务技能的提升，将教学中心放在如何提升学生的财务技能上，如：在进行ERP沙盘模拟课程实训时，学生记账、做账、编制财务报表等活动占用上课时间过多，而企业如何运营，如何竞争、如何进行市场预测、如何实施人、财、物、信息流的统一等活动则占用的精力偏少，这导致ERP沙盘模拟的精髓被忽视了，企业的运营流程及运营规律的把握被忽视了，信息的集成与整合被忽视了，最终学生的其他管理技能没有得到提高。其实，ERP管理软件是本世纪以来众多高校新引进的教学软件，如何进行人才培养的问题需要高校及用人单位较长时间的摸索与探索。我国现有的工商管理专业教师一般是管理类专业毕业，理论性太强，而实践能力偏弱；他们懂得系统的企业管理理论，但不懂复杂的企业运营，往往是在参加了软件公司有限的几次培训后，匆匆上岗进行ERP相关课程的讲授工作。一旦遇到软件问题及企业运营问题时，只能通过软件公司的技术顾问或管理顾问来解决。

（二）基于供应链协同的工商管理专业ERP人才供应链模式重构 高等教育人才培养是一个人才输入、生产、输出的全供应链过程。笔者以供应链协同为视角，重构了工商管理专业ERP人才培养模式。重构模式与传统模式最大的区别在于学生进入高校后，微观上高校与用人单位协同培养，宏观上由政府调控。首先，高校与用人单位（包括管理软件公司、营利性的企业和非营利性的组织）建立协同培养平台。高校需要先调研用人单位对工商管理专业ERP人才的需求数量、质量及动态发展趋势；用人单位可出具关于工商管理专业ERP岗位的岗位说明书，动态、详尽描述以下内容：用人单位对ERP人才在知识、技能、态度方面的要求及发展趋势；工商管理专业ERP岗位任职者的工作内容、工作职责等岗位说明。当高校征集了用人单位实际岗位的工作说明书之后，经过总结、归纳，再依据高校自身人才培养的特点，高校与用人单位协同制定人才培养战略目标及人才培养层次；随后协同进行工商管理专业ERP人才教学计划的制定；在进行师资的协同后，再对学生进行教育、培训。当教育、培训环节结束之后，学生要到合作的用人单位进行实习、实践及毕业设计。其次，政府需要在宏观层面对协同平台进行ERP人才培养模式的调控及管理。政府的主要工作包括：出台相关政策，如：鼓励高校进行应用型复合型人才的培养；鼓励企事业单位进行信息化建设及管理；定期出台工商管理专业ERP人才的供需数据，对学生家长、学生、高校及用人单位进行引导及协调，最终使工商管理专业ERP人才的培养实现供需均衡。最后，经过了政府的宏观调控及协同培养平台的培养之后，高校输出的工商管理专业ERP毕业生应能适合社会的需求，最终可以选择入职协同培养平台的合作单位或自主创业或继续深造或进入人才市场，等待社会录用机制的检验。

图2 重构的工商管理专业ERP人才培养模式

三、基于供应链协同的工商管理专业ERP人才培养机制

（一）基于战略层协同的工商管理专业ERP人才培养目标及人才培养层次 目前我国高等教育处于大众化阶段，根据不同的人才培养目标可将高等学校分为研究型、通识型、复合型、应用型和技能型等类型。基于工商管理专业ERP方向的专业特点及三本院校的特点，可将工商管理专业ERP人才培养目标定位于应用型复合型人才。通过课题组前期对用人单位的调研及相关信息的处理，可知，用人单位对工商管理专业ERP人才的需求包括三个层次，如图3所示。

图3 工商管理专业ERP需求层次

如图3所示，处于需求最底层的是ERP普通型应用型人才，中间层次是ERP实施顾问或ERP实施工程师，最高层是ERP研发人员及首席信息官。当前，社会上对这三类人才的需求数量、质量不同，对他们的知识、技能要求也不同。总体来说，社会对ERP普通应用型人才需求最多，用人单位要求此类人才懂ERP的基本原理；能熟练操作ERP的相关软件；具备进行企业信息化管理、维护及信息化处理的技能，能胜任计算机信息管理类岗位的要求。随着整个社会信息化的普及与社会对信息化及企业资源计划的重视，营利性企业及非营利性的组织对ERP实施顾问也越来越多。企业或非营利性组织要求此类人才能将管理信息化解决方案成功地实施、运用到组织的运营流程中，并对ERP相关的硬件、软件及业务流程进行持续的支持与保障。基于此，企业或非营利性组织要求ERP实施顾问应掌握多项知识和技能，能熟练地将ERP软硬件、管理、网络技术、企业或非营利型组织的业务流程、行业知识、沟通技能完整地呈现。处于金字塔最顶层的是社会对ERP研发人才及企业首席信息官的需求。此类人才一般是从ERP实施顾问通过职业生涯发展晋升上来的。社会要求此类人才能完美地将技术与管理紧密结合起来，能将营利性企业、非营利型组织的运营特点及常规的管理技术、ERP软硬件、网络技术进行完美的结合。鉴于三本院校的人才培养特点，将工商管理专业ERP人才培养战略目标定位于培养适应市场经济需要，具备经济、法律、现代企业管理及信息化方面的知识和能力的应用型复合型人才，针对的人才培养层次定位为ERP普通型应用型人才及ERP实施顾问。

（二）基于战术层协同的工商管理专业ERP人才培养运行机制 工商管理专业ERP人才培养在战术层协同主要指ERP人才培养在教学生产环节的协同，包括协同制定教学计划、协同师资进行人才培养。

（1）协同制定教学计划。将培养目标定位为应用型复合人才，工商管理专业ERP方向的教学计划应符合人才培养层次定位的特点，考虑当地产业特点，充分利用当地资源优势。笔者设计了“3+1”模式进行人才培养。

如表1所示，大一阶段是基础课程学习阶段，考虑到工商管理类专业ERP方向的特点，高校应加大计算机基础课程的教学课时。大二及大三是提高学生专业技能的关键两年，在这两年，学生要经历专业知识的学习及培训。可建构“3+1”人才培养模式将经管类专业课、信息类课程及ERP相关课程进行区分。经管类专业课可以提高学生的管理知识储备、提升管理技能；信息类课程可以提升学生的信息技能及具体的操作技能；而ERP相关课程则可提高学生的资源计划技能及资源整合技能，综合提升自己的管理技能与技术技能。在ERP相关课程中，除了学生必须学习的ERP原理与实务及ERP软件营销管理之外，学生可以自主选择以下管理软件，诸如：制造业背景较强的高校版ERP沙盘模拟；突出企业营销的高校版分销与零售沙盘；突出供应链整合的高校版供应链管理沙盘；侧重商业社会环境的高校版VBSE平台。大四是学生将前期所学的理论运用到具体企业环境的重要一年，这个时期，学生可进入协同平台的用人单位进行实习、实践，此段时期的实习、实践包括两个部分：一是进入企业某个特定的部门，比如人力资源部门或财务部门或生产部门或采购部门，作为用人单位的一员进行实战学习；二是需要培训企业版的ERP管理软件，可选择侧重制造业的或侧重供应链整合的或侧重商业社会环境的管理软件进行培训。

（三）协同师资进行ERP人才培养 鉴于目前高校ERP师资受专业壁垒限制，教学水平不高且不能学以致用的状况，协同平台应进行师资的共同培养。ERP师资上岗之前，应接受软件公司及其他协同单位至少为期六个月培训，熟悉ERP理论，熟知各种软件的操作流程及不同性质组织的运营规律；随后需要经过软件公司的技能认证及协同单位的管理技能认证，成为该软件公司的特聘培训师及协同单位的特聘管理人员之后才能在高校上岗。此时，合格的ERP教师不仅是高校的讲师，是软件公司的培训师，更是与不同性质用人单位有合作关系的管理人员。当然，到学生进入大四需要实习、实践时，如何熟练操作不同性质组织的ERP管理软件，如何支撑各种组织的业务流程，这不仅是作为“双师”及特聘管理人员的高校教师的职责，也是各用人单位的责任。

（四）基于供应链协同的工商管理专业ERP人才培养保障体系 保障体系的建立涉及到高校经管实验中心的建立及高校ERP协会的建立。随着近几年社会对应用型复合人才需求的增长，许多高校纷纷建立了自己的经管实验中心，购置了一套或多套ERP管理软件。高校在购置软件时一定要明确相关问题，考虑自身人才培养层次，有针对性地购置高校版管理软件，充分考虑地域行业特点及人才的去向，有选择地购置管理软件。高校ERP协会是近年来随着ERP沙盘大赛在全国的推出之后，一些高校新出现的学术性协会。利用该协会，可以进行高校版和企业版ERP沙盘模拟的实战，协同不同专业的学生，利用不同专业学生的知识储备，进行不同专业的ERP知识及技能的交流与提高；可以实现师生的协同，教师可以利用培训时间找出学生操作中出现的问题，改变教学方法，提高教学效果。利用该协会，还可以实现高校与用人单位的协同，利用ERP协会发现的问题，解决用人单位现实问题并进行管理软件升级。

[本文系河南省高等教育省级教育改革研究项目“基于校企无缝对接的民办高校人才培养模式创新研究――以ERP人才为例”（编号：2012SJGLX300）、河南省教育厅骨干教师项目“基于校企无缝对接的ERP人才培养模式创新研究”（编号：2012GGJS231）、河南省教育科学“十二五”规划重点课题“三本院校应用型人才培养模式研究”（编号：2013-JKGHB-0094）、河南省大中专毕业生就业创业研究重点课题“河南省大学生创业服务体系建设研究”（编号：JAY2013025）、河南省社科联课题“基于校企联合视角的工商管理专业ERP方向人才培养模式创新研究”（编号：SKL-2013-3074）阶段性研究成果]

参考文献：

[1]冯志波：《“三位一体”ERP教学模式探析》，《财会通讯》（综合・上）2013年第8期。

[2]侯淑霞、钟敏：《基于供应链管理思想的应用型本科人才培养模式探索》，《内蒙古财经学院学报》（综合・上） 2011年第6期。

第3篇：供应链计划培训范文

【关键词】供应链管理客户关系管理整合

一、从CRM的发展过程看CRM的局限性

CRM起源于美国20世纪80年代初提出的“接触管理”(contractmanagement,CM),即专门收集整理客户与公司联系的信息。90年代初演变成包括电话服务中心与客户资料分析的客户服务(customercare)。此后一些公司又逐渐研发了销售自动化系统(salesforceautomation,SFA)、客户服务系统(customerservice&support,CSS)以及销售现场服务等典型应用,并在此基础上逐步集成计算机电话集成(computertelephonyintegration,CTI)、呼叫中心技术。从CRM系统的形成过程由此可以看出,最初CRM只关注核心企业全面外部关系,此后由于企业认识的局限以及各功能模块的固化将“客户”简单地理解为产品或服务的最终用户。然而随着供应链的出现,供应商、合作伙伴以及最终用户更加深入地渗透到企业的“价值链”之中,核心企业不仅要处理来自最终用户的信息,更要分析来自供应商、合作伙伴的信息,这些信息无时无刻不在影响企业的行为和最终成效。

由此可见,传统的CRM(见图1)在提高企业收益,提高所在供应链的效率方面,已经显得力不从心,那么如何来克服这一缺陷,如何更有效率地把CRM这个管理上的伟大成就应用到供应链上呢?这就需要对CRM进行改进,把服务对象由最终消费者进行向前的延伸,结合供应链管理,进一步拓展CRM的概念。

图1传统的CRM流程简图

二、CRM与供应链管理系统整合的必要性

供应链与客户关系管理的结合,使供应链管理思想由以前的“推式”转为以客户需求为原动力的“拉式”供应链管理,也就是更加重视客户。也就是以顾客的需求为大前提,透过供应链内各企业紧密合作,有效益地为顾客创造更多附加价值;对从原材料供应商、中间生产过程到销售网络的各个环节进行协调;对企业实体、信息及资金的双向流动进行管理;强调速度及集成,并提高供应链中各个企业的即时信息可见度,以提高效率。

同时两者的结合实现了企业间相互信任,保证信息高质量、高安全性、高可靠性使各企业同步协调高效率地为顾客提供具有成本优势、差异化优势的产品和服务,满足了顾客个性化。SCM集成供应商、生产商、销售商的资源优势、技术优势、配送优势、响应优势、成本优势,通过建立与他们之间的合作伙伴关系保证信息流、资金流、物流、服务流安全顺畅流动。供应链管理系统与CRM的整合实现整体优化的自动化管理系统;为关键顾客和合适顾客提供个性化、高价值产品和服务;获得顾客信任与顾客建立长久稳定的关系;促进CRM成功,使顾客、企业和股东价值最大化。所以,从这个角度讲,二者的整合具有极大的必要性。

三、供应链管理与客户关系管理整合过程

把供应链管理与客户关系管理进行整合之后,得到如下的概念模型图(见图2)

图2供应链管理系统与客户关系管理系统整合概念图

在实施供应链管理与客户管理整合过程中主要包括以下几个方面:

(1)进行营销和供应链的调查。企业要了解他们客户价值的主导者、客户需求、客户关系管理过程、供应链设施和供应链管理和客户关系管理之间的连接点和切断点。:

(2)决定一体化管理的目标。根据企业的财政目标,企业决定一体化管理的长期和短期目标,要注意供应链管理和客户关系管理存在的目的。

(3)分析和确认差异。这里,企业要分清分析目标和调查结果之间的差异,然后确认他们的强点和弱点。

(4)确切的阐述整合战略。这个阶段是非常关键的。因为在这个阶段,企业将决定怎么接近一体化管理,即决定实行方案。企业要决定他们用什么方法来追求供应链管理和客户关系管理的最优化。同时,也要考虑一体化带来的效益。

(5)计划初步一体化和培训。根据一体化管理战略,企业可以确定实行战略的初步计划。初步计划围绕从系统一体化到新库存计划系统,而且为了一体化管理初步的成功,培训是非常关键的要素。

(6)决定实施顺序。企业要重视初步一体化,而且要建立逻辑的初步一体化顺序。

(7)设立评估指标。这个阶段非常重要,因为这个过程影响到整个一体化过程。如果企业实行不合理的评估指标的话,投资将不能获得良好的效果。设立评估指标是一种持续的过程,而且需要不断地改善。

(8)跟踪结果和修正目标。企业要按照规定的标准评价计划实施结果。这种标准或者建立在企业一体化管理目标的基础上或者是竞争者的绩效水平或者两者皆有。根据实行的结果,企业可以再建立自己的目标。

四、小结

供应链系统和客户关系管理系统的融合,在很大程度实现了供应链以及企业的透明化。单方面来讲,客户关系管理是专注于销售、营销、客户服务和支持等方面,在这方面会更全面、更进一步。同时它的运作可以完善供应链管理流程。CRM正是通过管理与客户间的互动,努力减少销售环节,降低销售成本,从这个角度也是对供应链管理系统的一种提升,并实现最终效果的提高。

参考文献:

[1]程刚.影响客户关系管理系统实施成败的关键因素分析.情报杂志,2003.39-41.

第4篇：供应链计划培训范文

（一）供应链

纪作哲（2002）认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成的一个整体的功能网络结构模式。范歆（2006）认为，供应链是指从最初供应商的原材料生产到最终形成产品并送达顾客手中的整个过程。丁庭选、郭玲玲（2007）认为，供应链是指从供应商的供应商到顾客的顾客所组成的网络系统，其功能在于获取材料、生产产品，并把产品送达最终顾客。

综合上述定义，可以将供应链的定义简要描述为：由一个核心企业以及许多加盟的节点企业组成的，从原材料供应商到最终顾客的物流、信息流、资金流的网链结构模式。

（二）供应链成本

纪作哲（2001）认为，供应链成本包括所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本和其他变动成本。刘刚（2004）认为，在供应链上生产和提供有关服务，开展各项活动等所占用和消耗的活劳动和物化劳动的货币表现就是供应链成本，也称供应链费用。桂良军（2006）则认为，供应链成本是供应链网链中，从原材料供应商到最终消费者整个供应链上发生的活劳动和物化劳动的货币表现，既包括有形的成本也包括无形的成本。

由此可见，供应链成本就是从原材料供应商到最终顾客的物流、信息流、资金流所发生的各种成本。

二、供应链成本管理存在的问题

供应链成本管理主要是指对整个供应链所发生的各种成本进行管理。整个供应链所发生的各种成本主要包括供应链设计和构建成本、运输和配送成本、库存成本、产品的生产成本、售后服务成本（丁庭选、郭玲玲，2007）。供应链成本管理注重企业之间的整合与合作，将整个供应链视为一个协同合作的整体。供应链成本管理在实践中主要存在以下几个问题。

（一）供应链成本控制观念薄弱

供应链成本管理的研究已经有30多年的历史，但由于理论的不完善和实践经验的不足，所以尽管有的企业已经在实施供应链成本管理，但是对成本管理和控制并没有制定系统的制度。而且，多数员工都还存在着错误观念，认为成本仅仅是个别部门，个别人的事，没有对成本管理和成本控制足够重视。同时，因为没有足够的已经成功实施供应链成本管理的企业案例进行参考，所以企业管理者对供应链成本管理的具体实施还存在一定的盲目性，也没有对全体员工进行成本文化的培训和教育，让员工认识供应链成本管理的重要性，以及降低企业成本的潜力是无穷的。所以，导致多数企业成本管理的思想依然单纯的停留在传统成本管理的基础上，只想最大限度的减少支出，降低成本，而忽视了其他方面如产品质量的提高和产品款式与包装的改进等。可见，只有经过不断的实践和摸索，企业才能开辟出一条属于自己的供应链成本管理之路，真正达到降低供应链总成本，实现企业利润的目的。

（二）供应链节点企业尚未形成协同合作的一体化机制

为了使供应链的总成本趋于下降，供应链管理中的物流资源配送是实行共享的，但是，企业间物流管理往往存在着此消彼长的现象，其中一部分原因可能是由于供应链各节点企业自身因素导致的，但是很大一部分原因是由于各节点企业之间没有实现资源的完全整合，未达到资源共享，也没有专门的机构针对上述问题进行公平、公正的协调与解决。长此以往，就会影响供应链成本管理有序的良性运行。

（三）供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任

供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾。所以企业间的相互信任与合作是推动供应链有序运行的基础。然而，因为利益矛盾的存在，目前企业还没有达到真正的相互信任。所以，为了相互合作，供应链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的。同时，合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难题，如何选择合作伙伴，该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。企业也尚未针对上述问题制定出合适的标准。

（四）供应链管理环节容易出现信息失真

由于合作伙伴之间的不信任，就会导致信息失真，它们往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴。例如，在采购过程中，采购方处于有利地位，其往往会截留部分需求信息，人为地设置沟通障碍，而供应商也会隐瞒部分信息，双方都限制了有效的信息沟通，结果就会导致信息不对称，信息不对称带来的后果就是双方成本的增加。可见，信息共享对于供应链合作伙伴来说是至关重要的。

（五）缺乏合理的绩效与激励措施，利润分配不均

供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾。信息共享会带来额外的利润，而额外利润的增加主要体现在核心企业。各成员企业会担心核心企业滥用信息而占有额外利润，导致利润分配不均。但是，利润分配不均主要是由于企业缺乏合理的绩效考核与激励机制。目前的供应链企业恰恰忽视了这一点，在成本管理的过程中没有考虑运用一定的手段和方法对合作伙伴以及企业内部员工进行绩效考核与激励。

三、加强供应链成本管理的对策

（一）培养成本控制的文化意识

首先，要组织企业管理者对供应链成本管理理论进行系统的学习和了解，并向已经实施供应链成本管理的企业借鉴成功的经验及汲取失败的教训。其次，要培养员工的成本文化意识，要将成本控制理念作为企业文化的一部分，并且对全体员工进行培训，使他们充分认识到成本文化的重要性。同时，还要要求供应链上的每个节点企业做到自觉控制供应链成本。只有这样才能达到降低供应链总成本的目的。另外，企业在进行供应链成本管理的过程中还应该注意以下两点：一是充分认识到企业内部的各项活动不是孤立存在的，而是相互联系的，只有把这些活动有机的组织起来，才能提高企业的核心竞争力；二是企业在供应链中不是孤立存在的，每个节点企业只是整个供应链体系中的一部分，一个环节，要将各个节点企业有机的联系起来，互相信任与合作，才能发挥供应链成本管理的优势，最大限度的降低供应链总成本。

（二）建立横向一体化机制

由于经济全球化的迅速发展，跨国企业竞争实力日益壮大，企业的纵向扩展能力不再为企业增强竞争力，反而使企业分散有限的资源，不能形成企业的优势业务和核心竞争力。资源的横向集成，强调集成外部相关企业的资源，形成强强联合、优势互补的战略联盟，结成利益共同体参与市场竞争，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。在保证服务质量、保证客户满意度的同时降低企业的成本，提升了企业的市场竞争力。横向一体化要求企业：

1.资源整合

在供应链成本管理中，对各节点企业实行资源共享，能使供应链总成本趋于下降。实现资源整合，需要从顾客反馈以及市场调研开始，一直到开发生产产品服务并接至顾客手中，链上的各节点企业应将自有资源与其他企业进行整合，从生产流通环节上降低成本。2.组织构建必须匹配

供应链成本管理的前提是关系管理，只有处理好成员间的关系，对各节点企业及其生产环节进行整合，建立良好的合作机制，才能实现成本的有效控制。供应链成本管理是各节点企业以协同合作的方式共同参与的，只是各企业参与的程度有所不同，核心企业要承担主要管理工作，并组织整个供应链的成本管理，从属企业则是参与管理，承担其份内的成本管理活动。而要管理好核心企业与其从属企业如上游供应商与下游分销商或客户的关系，传统的企业组织结构已不能满足要求。所以，在供应链中，专门设置一个与链上成员企业进行联系的组织机构已成为必要。这种与供应链匹配的机构必须履行以下职能：（1）维护成员间的关系，降低交易成本；（2）获取信息，同时进行信息交换，减少不必要的活动和业务开支。

3.成本管理方法的集成运用

供应链成本管理的横向一体化机制不但要求实现企业资源的整合、各节点企业的协同管理，还要求对成本管理的方法进行整合。不能只是单独在某个节点企业或者某个生产环节使用某种成本管理方法，而是将所有能运用于供应链成本管理的方法综合起来，形成一个新的统一体。只有这样才能充分发挥这些成本管理方法的作用，从而提高供应链整体效益。

（三）建立信任与合作机制

供应链的本质是将各节点企业的核心竞争力进行整合，所以，合作是供应链正常运行的基础，是供应链管理的核心。而信任是合作的基础，有合作的地方都需要信任。换句话说，信任可以促进供应链伙伴间的合作，减少供应链的交易成本，提高它快速反应的能力。但是，企业中的人际关系管理通常被认为是供应链管理中最困难的部分，因为供应链中参与的企业都是独立的利益主体，往往存在利益分配的矛盾。合作的难度超过了单个企业内部各部门之间的合作。所以，成功的供应链管理最重要的组成部分就是供应链伙伴之间的信任关系。要想加强供应链企业间的信任，达到合作的目的，就要慎重选择合作伙伴，因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础。同时还要强化合作竞争观念，共担风险、责任与成本，共享成果与利益，形成良好的竞争合作关系。

（四）建立信息共享机制

信息共享是供应链成本管理的基础，供应链的协调运行需要建立在各个节点企业的高质量的信息传递和共享的基础之上。信息共享能使供应链上的所有成员企业更好地制定生产、销售和库存等计划，能使目标成本法顺利实施，并且使得企业在降低成本的同时能提高最终用户的满意度并达到促进供应链各成员间的相互信任的目的。另外，通过信息的获取，能使企业对已经获得的关于企业自身的信息进行集成和整合，从而在一定程度上减少企业内部的不确定性。可见，信息共享对供应链成本管理起着非常重要的作用。所以，供应链各节点企业要想提高顾客满意度的同时降低供应链成本，就必须要获得充分的信息共享。

（五）建立绩效考核与激励机制

第5篇：供应链计划培训范文

    形成更强的竞争优势,出现了“横向一体化”的新的管理理念,即产、供、销形成一条供应链,此供应链连接整个产供销的所有企业。目前人力资源已经成为企业的第一资源。已经成为企业发展的不竭动力源,是企业核心竞争力决定性力量。因此借鉴企业供应链构建人力资源供应链式管理已经成为企业管理的重要一环。

    关键词:电子商务时代;人力资源;供应链管理

    中图分类号:C963 文献标志码:A 文章编号:1000-8772(2013)03-0108-02

    美国INTEL公司董事长格鲁夫说过的一句名言:“未来的企业都是电子商务企业,电子商务将‘消失’”。可见电子商务是未来企业发展必由之路。电子商务作为网络经济时代适应网络市场发展的企业经营管理新模式,将突破传统的商务模式,打破传统的竞争规则。电子商务(E-Business)是利用现代电子计算机通信网络提供信息平台在网上进行的商务活动。电子商务平台不仅能够实现新的商务模式,同样也能使人力资源供应链发生质的飞跃,为真正实现人才供应链管理提供可能与可行的平台。

    一、人力资源供应链的内涵及特征

    人力资源供应链是一条连接人才供应、培训、服务、使用的人才链,同时通过对人才的培训、使用、轮换而增加其价值,因而也是一条增值链。人力资源供应链具有纵向性与横向性两大特征:

    纵向性表现在人才的产生渠道可以由公司内部纵向产生。企业内部人才通过岗位的变化与提升,实现企业内部部人才价值效用最大化,人才纵向供应链的管理是通过企业对员工的培训、使用、轮换以及对员工潜力的发掘提升来实现的。

    人力资源供应链的横向性特征,“横向一体化”主要指选择人才外包来实现。人才外包以及外部人才引进,即空降兵式的人才聘用。

    二、供应链管理在电子商务时代背景下人力资源管理中的应用

    1、人力资源系统的构成

    电子商务的出现和发展为人力资源是实现供应链管理提供了平台和条件。电子商务的出现彻底地改变了人才招聘唯一的面对面的招聘模式,形成了通过网络来实施信息广告、网上报名、网上考核、网上答辩,甚至网上签约等招聘活动。大型人才供求平台也因为互联网而得以实施。供应链管理在人力资源管理中的应用,大大地提高了效率,降低了成本,并能够实现有效资源的充分利用。

    企业人力资源系统有两部分组成:动态人才储备系统及动态人才需求系统。人才储备系统是企业所需人员的来源。概括起来企业人才的来源系统由中介公司、猎头公司、学校、求职个人、外包业务组成。前四个部分为公司提供所需人才,外包业务是从整体业务的角度提供服务。人才的动态需求系统来源于上面的五个子系统。但是这五个子系统的信息需要通过企业的人力资源部经过企业内部人才信息的需求进行筛选而形成。动态人才信息系统不仅时时更新,同时还会分为现在急需人才、未来需要的人、短线人才、长线人才以及按专业和能力水平划分的各类人才。企业人力资源部在形成人才信息库的过程中,不是简单的信息生成,而是人力资本价值的增值过程。

    2、人力资源系统运行流程

    公司人力资源部是人力资源系统的枢纽。首先是人力资源部与中介公司的合作。中介公司主要为企业提供基础的劳动力。包括一般劳动力和临时岗位人员的来源。与猎头公司的合作需要长时间的维持信息互通,以确保高级管理人才、专业人才的聘用到位。与学校的合作方式分为两种,一种是直接聘用应届毕业生和接收实习生到企业,还有一种就是订单培养或者参与到学校专业人才素质培养过程中。个人聘用尤其是对于企业相关的高端人士,应给予长期的动态关注,形成良好的关系,以备不时之需。

    三、人力资本价值链构成与驱动模式

    1、人力资本价值链构成

    人力资本价值链就是从人才招聘、培养、到任用、考核最终实现人才价值充分发挥的所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。人力资本价值链是将人才的养成分解为战略相关的基本价值活动和辅助价值活动。价值链管理在电子商务应用中的体现主要是如何运用虚拟人力资源绩效评价模型与评价系统设计,来满足企业、社会对人才的需求。实际人力资本价值链与虚拟人力资本价值链得以并行,两条价值链的边界变得更  为模糊,达成链中成员的充分的无缝整合。价值链驱动的最终目标是向供应链节点上的合作者随时传递市场及消费者的动态数据流,通过信息的传递来实现供应链管理。 2、人力资本价值链增值模式 人力资源供应链管理是一种集成的管理思想和方法,它执行寻、? ⒂谩⒂⒘舻囊幌盗宵a href=//jihua.7139.com/881/ target=_blank class=infotextkey>计划和控制职能狕嵯颍ü匀瞬判畔⒌幕?

    取和更新,带动人才在企业中的合理配置和流动,把人力资源管理和开发中的不同功能联系起来,使整条供应链受益最大;纵向,它联结企业内部用人部门与外部人才供应商。通过先进的技术平台,实现整个供应链上的人才信息共享,从而达到人力资源合理配置的目的。

    选、用环节:是人力资源价值链形成的第一个环节。这一环节至关重要。由于有了前面的人力资源系统的构建,这一环节的完成具有了良好的基础。只有遴选到企业发展所需的人才,才能形成企业的核心竞争力。

    培训环节:企业人力资源价值链不仅包括对人才的遴选,重视培训,挖掘潜能可塑性是人力资源价值链增值的第二个环节。被聘用的人才,可以通过教育培训提高自身素质,许多成功的知名企业都将教育培训作为一项重要的人力资源管理内容,如美国通用电气公司,它有一个经营开发研究所,公司每年向该研究所拨款不少于10亿美元,每年在此接受培训的人员多达1万人,占公司人数的3.3%。从高级干部到新任经理,人人都要接受培训。日本富士通公司、联想集团也是如此,将人力资源看作蓄电池,通过不断地充电、放电,带来更高的生产效率。企业培训是人才的二次开发,是现代企业人力资源管理的重要工作内容,通过挖掘潜能,不仅促进个人价值的完全体现,同时将人才自身的潜能与企业需要结合起来,能为企业带来更好的经济效益,促进个人目标与企业目标的统一。另外还要实施前瞻性培训。企业若想防患于未然,应变“有病求医”思路为“无病预防”策略,构建前瞻性培训体系,增强企业的战略柔性,形成长远发展的动力。   任用环节:人尽其才、物尽其用,是企业实现效用最大化的关键。“适才适岗、适岗适酬”,实行人才柔性化管理,才能使人力资源价值链在这一环节中增值。柔性管理实质是“以人为中心”的管理,人的积极性是人才发挥作用的前提。人才只有感觉到被重视,有用武之地,才会将自己所拥有知识及能力转化为企业创造财富的主要来源。这些知识能力存在员工的头脑中,较难掌握和控制,这就要求企业以人为本,提供机会,尊重他们的个体价值,使其认识到自身对企业的重要性,从而对组织产生归属感。甚至要了解人才的内心活动。包括对岗位的适应情况满意情况,去留倾向等。人尽其才,适度竞争人力资源的使用是人力资源管理的重要环节,直接影响着生产效率。用好人才主要包括两个方面:一是人尽其用,所谓适才适岗,岗位的性质不同,对人的专业要求不同,即使在同类岗位内部,也存在级别之分,与这相适应的是,人的能力同样有大小、强弱之分,如斯图尔特提出的人力资源价值矩阵所示,在创造价值和替代程度两个维度中,人力资源可分为容易替代、低附加值;难以替代、低附加值;容易替代、高附加值;难以替代、高附加值四类。因此在配置人力资源时,要从质和量两个维度入手,将人力资源分配到合适的岗位。二是竞争上岗,让员工产生适度的危机感,从而能够自发地做出最大努力,发挥潜能,这正是“横山法则”所追求的目标。操作时,从常态的角度来说,可以将末位淘汰制度作为常态的管理规则,配合过程管理、预警机制等方法来调动员工的积极性,此外,还可以结合鲶鱼效应来促进竞争。

    考核环节:没有监督和考核的管理是不成功的管理:人力资源价值链中的考核监督环节也是价值链中不容忽视的环节。这一环节不仅是对人才素质、绩效等方面的综合评价,也是评价企业人力资源价值的一个重要环节。考核环节可以通过网络构建虚拟人力资源绩效评价系统,企业人才评价系统两个系统来完成。

    总之,每个环节的好坏,直接影响人力资本价值链的功效。一个价值链驱动的各环节可以即时地与其他的环节传递数据,进行交流。从企业发出的对人才需求的信息开始,需求的信息自动地传送到企业的人力资源管理部门,进入人才管理系统,人才管理数据库便记录了该需求信息,系统通过软件程序自动进行筛选,如果人才储备系统低于库存下限,系统会链接外围人才信息库,寻找适合人才目标,人才库还实行动态搜索功能,围绕公司战略所需储备人才信息,从而完成人力资本价值链的活动,达到价值链驱动的全过程。

第6篇：供应链计划培训范文

一、中小企业的供应链管理具体存在的问题

（一）缺乏战略合作和服务意识

供应链的良好运作需要企业具备正确的合作观念和较好的服务意识。但目前我国中小企业的经营诚信度普遍较低，对供应商托欠货款、给客户提供劣质产品和服务的现象时有发生，这直接影响了企业间合作关系和机制的建立。另外，仍有大部分的中小企业供应链为推动式，这必然会导致企业研发的产品不能满足客户需求。而供应链管理强调的是要节点企业间形成长期稳定的战略合作伙伴关系，以最终客户需求为驱动力，通过协同运作来实现“多赢”，所以这些短视行为不利于中小企业供应链管理的实施。

（二）物流运作难以满足供应链需求

物流是供应链管理高效运作的关键之一。我国中小企业目前面临的宏观物流环境与发达国家相比存在差异，我国物流市场成熟度偏低，相关的规章制度不太完善，缺乏统一标准，这在一定程度上阻碍了物流的畅通。对于自营物流的中小企业，不同的自建标准在企业沟通合作时设置了巨大的阻碍。另有部分中小企业选择将物流业务外包，但由于当前我国物流供应商的整体服务水平较低，不少企业总在选换新的物流供应商。这不仅产生了较高的变更成本，也影响了中小企业供应链合作伙伴关系的形成。

（三）信息化水平影响信息共享实现

供应链的一体化运作需要以信息系统建设、信息平台搭建为前提，通过配置相应的信息技术来整合资源，优化供应链管理。但由于受到经营环境、管理理念、资金等诸多因素的限制，中小企业信息化建设总体水平偏低。虽然中小企业意识到信息化建设应向更高层次的系统应用与整合方向发展，但是信息化建设不足的现状使节点企业间的数据难以及时、准确、安全地传输，这在很大程度上阻碍了信息共享。虽然部分企业实现信息共享，但每个企业对于互接区域内容的理解和认识也不相同。

（四）成本偏高、资金周转率低、订单响应不及时

完善的供应链体系中有较强的成本控制和资金回收能力。我国中小企业供应链的存货过于分散而且整体规模偏大，这不仅造成了较高的仓储成本，更意味着低效率的资金周转。另外，将近半数的中小企业订单准备时间需要10天以上，有的甚至需要30天以上。平均两周的订单响应时间说明了中小企业供应链的反应能力整体偏低。过高的库存水平和成本，会影响企业竞争力提升；过低的资金周转率，会降低对支撑技术的投入；过慢的响应速度，会使企业失去商机，在市场竞争中淘汰。

（五）复合型供应链管理人才紧缺

人才是供应链之间竞争制胜的关键。供应链管理是一个大跨度的管理理念，所涉及的业务基本上均具备跨职能、跨行业的特点。中小企业根据业务需求配置人员，但是供应链的运作经常涉及多项领域的高新技术，所以中小企业供应链运作不但需要专门人才，而且需要既精通供应链管理理论、方法和手段，又懂电子商务和IT网络等其他领域技术的复合型人才。在我国无论是中小型企业还是大型企业都缺乏这样的人才，国内更是缺少对供应链管理人才的教育和培训。

随着全球经济一体化进程步伐的加快，我国正逐步全面对外开放各项领域，国外各类企业抓住机遇相继涌入中国市场，导致国内企业面临更为激烈的竞争环境。中小企业增强竞争力势在必行。中小企业应及时克服缺点，尽快形成高效的供应链，以获得持续发展的竞争优势。为了更好的实施供应链管理，针对以上存在的问题，中小企业应该采取如下对策。

二、中小企业的供应链问题解决对策

（一）转变传统观念，树立共赢思想

中小企业必须转变和更新传统思想观念，主动意识到供应链管理的价值。只有那些改善组织结构，敢于资源整合、资源共享的中小企业，才能增强市场竞争能力。在合作伙伴关系建立过程中，需要注重与供应链上其他企业的融合，消除节点企业在文化、制度等方面的碰撞和冲突。合作企业之间要加强沟通，做到逐步兼容，形成统一的价值观和行为规范。在合作过程中也要建立协作意识，树立共赢思想。中小企业的经营目标要与供应链总体目标一致，把握核心优势、积极合作，建立起充分的信任机制和信息共享机制，把自己融入到供应链中，依托供应链企业群体合作优势来参与竞争，实现共赢。

（二）业务流程重组，提升企业核心竞争力

为使整个系统最优，中小企业必须进行基于供应链管理的业务流程重组，加强过程控制，不断地对原有业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计。企业的业务流程重组有三个步骤，第一进行职能机构内部的业务流程重组，手工业务计算机化，消除重叠的中间业务；第二进行职能机构部门之间的业务流程重组，跨越企业职能部门界限，实现全过程的信息化管理；第三进行企业之间的业务流程重组，这是供应链管理有效实施、业务过程一致的必要条件。重建后的业务流程需要有利于相互交流与沟通的扁平化或网络状的组织结构。具有吸引力的核心竞争力是供应链伙伴关系稳定持久的前提。中小企业会在业务流程重组的过程中找到自己的核心竞争力，通过组建专业团队尽快培育。

（三）加强信息化建设，实现信息共享

供应链管理的实质是通过企业间的资源互补，快速研发出多样化、个性化的产品和服务，这就需要现代信息技术的支持。为此，中小企业应把信息化建设作为首要工作，充分利用现代信息技术进行供应链运作，以实现信息共享。具体做法应该首先强化企业管理层对信息化建设的紧迫感，做好企业发展规划和投资计划；其次建立信息管理机构，安排专职人员负责，做到既满足目前的信息处理需要，又考虑到将来的升级，还要充分考虑到供应链各成员企业之间信息系统的兼容对接；最后要有计划地安排员工进行信息化知识和技能的培训。

（四）联合采用第三方供应链管理平台

很多中小企业都面临着资金短缺的问题，为了有效规避投资风险，中小企业在实施供应链管理过程中，应该共同采用第三方供应链管理平台，与平台服务商达成协议，通过Internet为其提供供应链管理软件功能，并享受第三方供应链平台服务商提供的各项服务。所以对于供应链管理不是核心业务的中小企业最好的方式是将其外包，利用第三方供应链管理平台避免了平台建设的巨大投资，也不会被软件升级套牢。而且企业和平台提供商之间是租赁关系，这就有效回避了信息不对称。另外，信息产品还具有网络效应，中小企业将会在这个共同的平台上获得更多的价值。

（五）加快建设人才队伍，提高自主学习能力

人才是实施供应链管理的关键因素。由于复合型人才的缺乏，要求中小企业必须加快人才队伍的建设，采用引进复合型人才、加强在职员工的进修培训等方式，尽快形成一支既懂管理又懂技术的人才队伍，以满足企业的人才需求。知识储备决定员工层次，员工层次决定企业发展。 中小企业不仅需要实施人才引进与培训，还要引导员工主动学习，在企业内部形成良好的求知氛围，逐步在企业里建成一个能适应现代供应链管理的学习型组织。

中小企业供应链管理的实施需要一个过程。在这一过程中，难免会遇到一些困难和阻碍。面对未来的机遇与挑战，中小企业要做好各项准备，争取在短时间内完成供应链管理的实施，实现做强做大的目标，与大企业一同分享市场开放的成果。让我们共同关注中小企业的蜕变。

参考文献：

[1]马士华，林勇.《供应链管理》.机械工业出版社.2010

[2]范丽君.《物流与供应链管理》.清华大学出版社.2011

[3]邹长城，王珏.《中小企业供应链管理研究》.企业研究.2011

第7篇：供应链计划培训范文

随着我国电子商务的发展，供应链管理已经成为企业必须面临的问题。物流配送作为企业供应链重要的组成部分，在供应链管理中起到不可或缺的重要作用。实施有效的供应链管理，有利于企业在发展过程中实现供应与需求的有机结合，有利于提高企业管理水平。

关键词：

供应链管理；案例分析；企业

中图分类号：

F25

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）09003102

1青岛啤酒

1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座欧洲技术建筑的啤酒厂――日耳曼啤酒股份公司青岛公司。后经过百年沧桑，发展成为家喻户晓的“青岛啤酒”生产企业――青岛啤酒股份有限公司。

1.1供应链管理中的主要问题

（1）混乱的运输，延误造成的“保鲜”之痛。

在啤酒市场的不断扩大的时期，混乱的物流网络成为进一步发展的瓶颈。运输的混乱使啤酒的新鲜度受到极大的考验。又由于监控管理的力度薄弱，销售剩余的不新鲜啤酒重返青岛，迫使美誉度下降，影响销量。

（2）高库存量带来的资金的浪费。

由于运输上的混乱，带来企业在生产和销售上的一系列问题，最终导致市场监管不不利。进而导致企业对销售计划的预估不准确，使得安全库存数据的可信度急剧下滑，几乎为零。

（3）长鞭效应带来的问题。

供应链上需求量的变动影响生产计划，增加资金的大量投入，大大降低资金的领用价值。长鞭效应时而导致缺货引起的收入减少，从而误导生产，最终导致“新鲜度战略”无法实施。

1.2针对问题的解决方案

（1）打造协同供应链平台。

打通整个供应链，建立统一平台。青岛啤酒各分公司不仅要做市场管理与拓展，还要负责所在范围内的物流运作。由于终端的有效维护，青岛啤酒能够准确地做好销售计划，报给招商物流。在整个发展过程中，建立一个长期有效的协同供应链平台。

（2）采用外包实现跨企业供应链平台。

由于企业的供应链管理平台涉及应用广泛，地域范围广，环境较为复杂，因此在项目实施过程中风险较大，成本过高。因此采用外包方式来发展企业的供应链平台，最终实现跨企业供应链平台的形成。

（3）优化库存结构。

青岛啤酒在物流配送过程中，对每条配送路线都规划具体时间，实行自动车辆配载，从而提高了配车效率和配载率。在储存设备的管理上，取消了原有的仓库及物流职能，实行“中央仓―区域仓―客户”的配送网络体系。真正的做到企业优化库存结构的行为。

（4）信息化管理。

从运输到仓储，青岛啤酒改变过去人为管理模式，通过使ERP系统和招商物流的SAP物流管理系统项目的自动对接，借助信息化对订单流程进行全面的改造，从而使“新鲜度管理”的战略在企业中得到实施。

2海尔集团

海尔集团1984年还是一个年亏损147万元的集体所有制小厂，而在2001年已发展成为全国电子信息产业百强企业第二、年销售收入超过600亿元的特大型企业集团。17年间海尔集团先后实施名牌发展战略、多元化发展战略。

2.1与供应链重要组成部分合作

（1）与供应商的战略合作。

海尔集团在发展过程中建立了以流程为核心的统一采购组织模式。集团重新整合外部供应商资源，重新定位与供应商之间的以订单为中心的战略合作关系，达到最终双赢。

（2）与社会物流企业的战略合作。

海尔集团利用集团的配送货源，整合社会仓储、运输网络资源，建立覆盖全国的网络配送体系，从而促进企业的快速发展。

（3）与分销商的战略合作。

在国内，海尔与经销商、商的合作方式主要有店中店和专卖店。海尔集团在全国范围内开辟的“海尔店中店”是致力于拓展全国市场销售的主渠道。在海外，海尔集团利用现成的外商经销渠道，建立起海外营销网络。

2.2供应链管理平台的有效搭建

供应链管理的基础是信息共享，海尔集团使用世界一流ERP软件供应商SAP提供的产品，最终实现企业供应链管理的信息共享。经过不断地实践和发展，海尔集团完成贯通采购、设计、生产、销售、财务等企业所有方面的计算机信息化管理系统工程。

2.3供应链管理在我国企业的实施

（1）以市场为中心的经营管理模式。

我国经济在加入WTO后，必须以市场为中心、以顾客满意度最大化为目标。伴随着世界经济全球化的趋势，企业经营管理模式从过去”纵向一体化”转向跨行业、跨地区的“横向一体化”协作生产。企业经营管理的范围应该从企业内部资源转变为企业和合作伙伴之间通过供应链建立的广泛业务联系。

（2）以流程为中心的组织结构模式。

企业要想满足用户不断变化的个性化需求，就必须以流程为中心进行组织。因此，企业首先应该进行业务流程再造。企业对企业内部各职能活动加以横向集成和协调。形成一个管理良好的业务流程。相对而言业务流程再造又被称为企业内部的供应链管理。

（3）战略合作伙伴关系。

在电子商务环境下，真正的竞争是供应链和供应链之间的竞争。强调直接的、长期的合作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同的问题，强调相互之间的信任与合作，最终形成企业供应链之间的双赢关系。

3联想集团

3.1电子商务环境下供应链管理的支撑系统

电子商务环境下供应链管理的支撑系统见图1。

3.2电子商务环境下供应链管理的竟争优势

（1）信息集成的竞争优势。

（2）经营方式的竞争优势。

（3）降低成本的竞争优势。

（4）管理技术的竞争优势。

3.3搭建和实施供应链管理的经验评估

（1）高层管理者充分重视供应链管理实施。

联想高层决策者对供应链的搭建与实施给予充分重视，并且时刻关注国际一流企业的供应链运作模式及发展趋势。

（2）建设适合于自己的供应链管理系统。

联想投入巨资购买世界一流的有关供应链管理系统的软件，同时充分利用已有的信息管理资源，建设适合于自己的供应链管理系统。

（3）进行调整以适应供应链管理需要。

联想为使各自的业务流程和人员配置能与供应链管理系统完全契合，进行业务调整、员工培训，使公司最大限度的契合供应链管理的运作模式。

（4）遵循严格标准挑选合作伙伴。

联想在供应链管理的物流配送过程中，要严格遵循各项标准对合作伙伴进行挑选。从而在商品的交易过程中充分的保护消费者的个人利益不受损害，从而提高联想的销售水平，促进消费人群的增加和推广。

（5）供应链管理给企业带来全方位提升。

实施供应链管理后，库存量减少并大幅度降低库存成本，客户满意度也有所提高。随着供应链管理不断成熟，企业得到快速发展。

参考文献

[1]邓连波，史峰，莫辉辉.物流配送车辆路径问题多代竞争遗传算法[J].铁道科学与工程学报，2005，（05）：7579.

[2]李泽华.带时间窗约束的生鲜产品配送车辆路径优化问题[D].大连：大连海事大学，2009.

第8篇：供应链计划培训范文

[摘 要]全球经济一体化促进了国际贸易的往来，物流国际化是大势所趋，国际物流供应链管理的重要性日益凸显。电子商务在信息网络技术的普及下迅速发展，既为国际物流营造了新的环境，同时也提供了广阔的市场空间。以此为背景，文章对国际物流供应链管理进行回顾分析，对电子商务环境下国际物流供应链的管理提出了建议。

[关键词]电子商务；国际物流；供应链管理

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.45.044

1 电子商务环境下的国际物流供应链管理

电子商务是在计算机网络的普及和应用基础上，通过信息化的网络技术通信手段，将以往的现金实物交易进化成虚拟的市场交易动态商务活动。除去实物的物流转移，电子商务活动的其他环节都可以利用电子通信工具完成。

供应链是与物流类似的范畴，是包含客户、制造商、运输商、供应商、零售商等多个主体的供需网络，某种意义上讲供应链是物流的充分延伸。供应链管理通过对物流、信息流、资金流的控制，从原材料的采购开始到最终将产品送抵客户，将生产和消费有机结合在一起，使供应链最优运作，以达到成本最小化，提高竞争力。国际物流供应链管理是国内物流供应链管理的延展，是将供应链管理应运用于国际物流的体现，是在国际市场范围对企业内部及企业之间商业活动的管理，以客户需求为中心、市场需求为导向，围绕核心企业，通过产品研发管理、生产管理、财富管理和营销管理等活动，寻求供销企业和最终客户之间的战略伙伴关系，减少浪费和内耗，实现资源优化配置，谋求附加值增益，满足最终客户需求。

2 电子商务环境下国际物流供应链管理模式的现状

2.1 供应链处于复杂的国际环境之中在目前电子商务环境下，国际间的经贸往来在生产、流通、消费环节上常会处于不同的物流环境之中，面临物流发展程度和软环境的差异，包括不同的物流法律适用、经济发展水平和科技支撑、语言人文风俗习惯等，带来了政治风险和经济风险，增大了国际物流的复杂性和商业风险。

2.2 信息技术发展水平不一不同国家由于经济实力的差距和基础设施建设的不均衡，导致信息技术水平发展不一，加上管理上的困难和巨额投资成本使得国际信息系统的建立困难重重。作为国际物流的重要支撑，受限制的国际信息电子网络系统降低了国际物流运行的效率。

2.3 缺乏统一的制度标准物流信息系统是供应链上各个环节相互连接的纽带，需要在电子信息系统上实现标准化，扫清企业内部及不同企业之间的沟通障碍。统一的标准有利于国际物流的对接，降低消耗费用和运转难度，提高流通效率和竞争力。不同国别之间市场制度、配送渠道、物流工具等标准的差距仍然明显，国际物流供应链制度标准的统一任重道远。

3 电子商务环境下构建适应国际物流需求的供应链管理

3.1 在供应链管理中体现非价值增值环节的成本控制在电子商务环境下，国际物流运输线路越来越长，而商品更新换代速度随着技术的进步而加快，寿命周期越来越短，这就需要尽可能缩短商品在供应链上的时间，降低供应链成本，如运输成本、库存成本等。国际物流供应链管理利用现代信息网络技术，对供应链各个环节实施同步管理，消除流转过程中的不确定性；通过建立运转和配送中心，对供应链上库存进行集中管理，加强原材料供应商、制造商和销售商之间的货物流转，从而降低单独仓库的仓储成本，提高物流流转速度。

3.2 在供应链管理中体现及时生产理念

如前所述，供应链管理就是要在成本最小的条件下将确切的产品在准确的时间以正确的方式送达指定地点。在电子商务环境下，供应链的产品供给模式以客户需求为导向，作为连接供应商和销售商的中间联通环节，生产商根据客户需求调整采购和生产计划，极大考验生产商的生产能力和弹性。在供应链管理中贯彻及时生产理念，原材料及时由供应商送抵生产商，制成品及时由生产商送抵销售商，三者在电子信息网络条件下制订统一的商品生产流通计划。

3.3 在供应链管理中体现价值链思想价值链思想以系统论的观点看待企业的生产经营活动，企业设计、生产、运输、销售等创造价值的活动可以解构成一系列相互关联的不同经济活动，并不是所有的企业环节都能够创造价值，价值的创造来自于价值链上的某些特定价值活动，也即是企业价值链的战略环节。这些环节是企业核心竞争力和竞争优势的重要组成部分。物流供应链在价值链中占据重要地位，企业通过物流供应链管理有效降低成本，获得产品增值，提升企业长期竞争力，供应链也是战略价值链。

4 电子商务环境下国际物流供应链管理模式构建的关键环节

4.1 完善基础数据库建设

供应链管理在及时生产理念下以客户需求为导向，促进生产销售环节中的物流、资金流和信息流的高效传递和流通。信息的采集和传输在整个供应链管理中具有举足轻重的地位，有效的供应链管理离不开准确充分的信息，离不开基础数据库的建设和完善。信息网络系统是电子商务环境下国际物流供应链管理的重要支撑，决定着国际物流的效率。

4.2 编制合理的供应链管理计划在完善基础数据库建设的基础之上，企业通过信息网络系统访问数据库获取计划编制所需的各种信息。在及时生产理念之下，销售商以客户需求为导向，结合实际库存编制合理销售计划；生产商在自身生产能力的基础上，结合销售和原材料供应信息编制生产计划；供应商根据供货能力和运转信息编制供料计划，这样环环相扣形成合理的供应链管理计划。

4.3 核心企业相对集权在国际复杂的经济形势下，供应链管理极容易受到市场环境变化的影响，当需求发生变化时，企业需要充分利用网络信息技术提取动态需求信息，依据变化的市场调整计划。核心企业的相对集权能够增强对供应链的协调和控制，在市场需求产生剧烈变化时，能够合理应对以平衡供应链上各方的利益。

4.4 加强供应链合作企业想长期保持自身竞争优势，在供应链管理上要有前瞻意识，同上下游企业建立开放合作的竞争关系。在维持自身独特的企业文化的前提下，兼容并蓄，使企业间的资源和能力形成互补，限制过度竞争，产生协同效果，发挥供应链上的竞争优势，形成企业特有的核心力量。

5 电子商务环境下国际物流供应链管理模式构建的对策

5.1 完善企业组织架构和管理流程

全球化迅速发展，企业积极参与国际竞争，要想在国际舞台站稳脚跟，需从修炼内功着手，顺应电子商务发展浪潮，提高企业国际物流供应链管理水平。首先，要树立全球竞争合作的意识。随着我国经济实力的增强，国内企业在国际物流供应链所占的比重日趋增大，要在走出去的同时积极参与跨境物流供应链的构建，勇于开拓国际市场，将物流供应链向世界范围横向延展，积极参与到国际物流供应链标准的制定当中，合理表达自身诉求，维护自身的竞争地位。其次，要以全新理念重新认识供应链管理。以市场为导向，将企业一切生产经营活动同市场紧密结合在一起，遵照物流供应链管理的关键环节要求组织经营活动，再造流程管理，将工作重心转移到核心竞争力的培育和维系上来。

5.2 引进和培育人才我国物流供应链发展起步较晚，在理论和实践相对都缺乏时间和经验的积淀，国际物流供应链管理人才尤为欠缺。一方面需要加大高校对人才的培养力度；另一方面企业有必要建立和完善内部培训体系，同高校联手打造校企平台，增进理论和实践相结合的复合型人才的培养。同时积极将眼光投向世界，引进具备先进管理理念和丰富实践经验的国际人才。

5.3 充分利用信息化技术供应链管理作用的发挥有赖于完备的信息化系统，以及准确高效的信息传递。信息作为重要的资源是国际物流供应链管理的关键。一方面，要做好基础数据库的建设和完善，健全自身信息系统；另一方面，在复杂多变的国际环境中，要创造和利用产业集群化优势，加快电子商务信用中介体系建设，打造海外仓储，缔结国际物流战略联盟，在信息的共享中提高自身竞争力和抵御风险能力。

参考文献：

[1]郭春阳，李建军.基于电子商务环境的供应链管理研究[J].北方经贸，2012（5）：59-61.

第9篇：供应链计划培训范文

面临的良好机遇主要有：一是国家能源需求为工程技术部发展营造了良好的宏观环境；二是西部特别是××盆地油气勘探开发力度的加大为工程技术部发展创造了难得的市场条件；三是油田的支持为工程技术部发展提供了坚强的后盾；四是公司实力的提升为加快发展奠定了基础。所面临的挑战主要有：一是生产保障压力越来越大；二是技术和质量需求越来越高；三是经营管理压力越来越大；四是公司自身在经营人才、专业技术人才等方面存在的不足，核心技术不成规模，市场竞争优势不强，还有自身的思想观念等因素。

供应链管理的目标是通过调和总成本最低化，客户服务最优化，总库存最少化，总周期时间最短化以及物流质量最优化等目标之间的冲突，实现供应链绩效最大化。在企业持续重组的情况下，工程技术部如何能得到持续优质高效的发展是面临的一个课题。版权所有

2供应链管理基本理论

2.1供应链与供应链管理基本概念

所谓供应链，是指在向最终用户提品和服务的过程中由供应商、制造商、销售商、顾客等相关实体的活动及相互关系的网络。供应链管理是指在满足顾客需要的同时，为了使供应链整体成本最小、效益最大而对相关实体之间的物流、信息流、资金流进行计划、组织、协调和控制的方法。供应链管理以顾客需求为出发点，通过优化所有与供应链相关的作业，实现顾客满意度最大，供应链各成员效率和效益最优的目标。

据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业总成本下降10%，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间缩短25%-35%，供应链上的节点企业生产率增值提高10%以上。

2.2供应链管理与传统管理的区别

供应链管理与传统管理的区别可以从存货管理的方式、货物流、信息流、风险、计划及组织方向的关系方面来讨论。

从存货管理与物流角度来看，在供应链管理中，存货水平在供应链成员中协调，以使存化投资与成本最小。传统的管理方法是把存货向前推或向后延，其结果是造成某个或某些节点企业存货投资增大和成本增加，影响节点企业竞争力，从而影响整个供应链的竞争力。

从对成本管理的概念来看，在供应链管理中，是通过注重产品最终成本来优化供应链。传统管理中节点企业一般只注重本公司发生的成本和竞争对手的生产成本，不太意识到它们与供应商的关系如何影响到最终产品的成本。

从风险的角度来看，供应链管理的思想需要风险共担才能实现；从计划的角度来看，供应链管理的计划表现为上、下游节点企业在计划中的参与性和协调性要明显于传统管理；从组织形式角度来看，供应链组织形式出现了战略联盟与合作。

2.3供应链管理的基本内容

（1）目标

供应链管理的目标是通过调和总成本最低化，客户服务最优化，总库存最少化，总周期时间最短化以及物流质量最优化等目标之间的冲突，实现供应链绩效最大化。供应链成本包括采购成本、运输成本、库存成本、制造成本、以及供应链物流的其它成本费用，各成本都是相互联系的。因此，为了实现有效的供应链管理，必须将供应链各成员企业作为一个有机整体考虑，并使实体供应物流、制造装配物流与实体分销物流之间达到高度均衡。总成本最低化目标就是整个供应链运作与管理的所有成本的总和最低化。

总成本最小化目标不是企业与其上下游企业之间的库存的转移，而是使整个社会库存总量减少。这就需要实现对整个供应链的库存水平与库存变化的最优控制。运用集成化管理思想，从系统的观点出发，改进服务、缩短时间、提高品质与减少库存、降低成本是可以兼得的。

（2）作用

一是可实现供求的良好结合。供应链把供应商、生产商、分销商、零售商紧密联结在一起，并对之进行协调、优化管理，使企业之间形成良好的相关关系，使产品、信息的流通渠道达到最短，从而可以使消费者需求信息沿供应链逆向准确地迅速地反馈到生产厂商。生产商据此对产品的增加、减少、改进、质量提高、原料的选择等做出正确的决策，保证供求良好地结合。二是可促使企业采用现代化手段。供应链管理的目标和动因要求供应链上的企业都应采用先进技术与设备、科学的管理方法。生产、流通、销售规模越大，则物流技术、信息技术、管理手段越需要现代化。三是可降低节点企业库存成本和供应链的流通费用。产品和信息在网链间迅速流动，减少库存量，减少了资金占用，从而降低库存成本。供应链通过各企业的优化组合，成为最快速、最简便的流通渠道，大大缩短流通路线，有效降低流通费用。

（3）基本要求

一是信息资源共享。现在是信息化的时代，企业拥有的信息资源是其在市场竞争的重要后盾。供应链管理大量采用现代科技方法，以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递，在供应链上的各个企业充分实现资源共享。二是提高服务质量，扩大客户的需求。在供应链管理中，一切均是围绕着“以客户为中心”的理念运作。供应链管理通过生产企业内部、外部及流通企业的整体协作，缩短产品的流通周期，加快物流配送速度，从而将客户个性化的需求在最短时间内得到满足。快速高质量的服务，将塑造企业的良好形象，提高企业的信誉，提高消费者的满意程度，使产品的市场占有率提高，扩大客户需求。三是实现多赢。供应链管理条件下，企业走出了自身的范围来看待供应链网链上本是竞争对手的其他企业。供应链上的名企业形成了融会贯通的网络整体，在这个网络中，各企业仍保持着个体特性，但他们为整体利益的最大化共同合作，实现多赢的结果。

供应链管理的基本程序一般应包括供应商管理、采购管理、库存与配送管理、信息管理、分销渠道管理、客户服务管理，或归结为商流、物流、信息流的管理与整合。

3工程技术部供应链管理现状

在采购管理方面。工程技术部目前基本定位为油田生产保障型后勤生产服务单位，主要表现为投资审批周期长，采购运行环节多，供应厂商战略联盟体系未形成，造成同一时期内相同业务都要按相同程序完全运行一次，造成内部运行成本增加、外部厂商不确定性增加，不容易满足供应链管理要求的信息流、物流、资金流的高效运行。

在组织机构方面。工程技术部业务流程基本上处于工厂调度、科室管理的模式下运作，还未真正实现以客户为中心的管理。各用户来工程技术部办理业务单据，要到多个部门办理一个项目的业务，客户在数量和质量的要求受制于资源状况。在生产计划与组织中，由于本部与前线服务点的生产能力未认真进行优化调配和设计，服务效率有待提高。当服务和产品在现场使用时，也没有完整的技术标准和职能界定，易造成利益冲突。信息流在工程技术部与客户之间不完整、不对称，未形成融合的供应链利益共同体关系。

在标准化方面。对于产品的订货技术条件已初步形成了系列技术规范或标准，但在该系列标准是否完全适应××深井、超深井钻井工艺的要求,以及该系列标准是否做到了先进性与经济性匹配等两个方面未深入科学的进行研究。在推行环节中，基本实行了标准化管理，但对新工艺、新技术吸收消化方面还未达到国际先进水平。在现场使用环节中，钻具业务、井控业务有一部分标准，但工具业务、泥浆技术服务业务未上升到标准层次；同时，已有的标准适用性不强，钻具业务的相关标准就未得到有效执行。

在人才与观念方面。供应链管理要获得长足的发展，人才是一个关键的问题。首先，供应链管理理念在我国刚刚引入，缺乏对供应链管理人才的教育和培训。再次，由于长期的计划经济对人员观念的影响，对开放式的供应链管理的观念转变还需要时间。其次，供应链管理是一种跨行业、跨部门的管理理念，它涉及诸多领域的高新技术，需要许多综合型人才，这些都需要准备。

在与供应厂商的合作方面。由于受投资管理和采购管理体制的影响，虽然公司主要产品有相对稳定的供应厂商，但在供应厂商的选择、评估及合作的紧密度和合作的方式两方面来看，都是在临时性与纯粹的商务层面进行，还未深入到合作联盟等供应链体系要求的紧密关系。

4工程技术部供应链管理设想

4.1与供应厂商的合作研究

主要有三种合作模式，一是，建立供应商战略联盟体系，甲方承诺市场，乙方承诺服务，信息共亨，风险共担，双赢双利。二是，以参股或控股某生产厂家，或购买某厂家的某产品生产线经营权等方式进行资本合作。三是，以期货方式购买某产品进行贸易合作，该形式主要是基于油田内普遍存在投资决策同期长而市场变化快的情况，先以期货拥有市场可能紧俏的某项或几项产品，当其它油田有需求时便可出手，实现既可租赁也可销售。工程技术部在该项目合作中拥有的优势主要是对产品在现场应用的适宜性有第一手资料，只要加强与科研究所的合作深入研究，就可以上升到指导产品研发及生产的技术标准。“三类企业卖产品，二类企业卖专利，一类企业卖标准”。拥有标准在当今国际社会市场竞争中越来越重要。通过对市场需求的把握和对标准的掌握，运用紧密的合作方式，以长期分批的订单确保要供应厂商及时生产，及时供应。

4.2区域内竞争对手合作方面研究

在××区域市场内，工程技术部可作为管材工具租赁业务板块的领先者或领跑者的地位，应不断强化这种地位，并要发挥这种优势的经济价值。可从两个方面入手：一方面，形成具有独特优势的深井超深井管材工具标准、维修检测标准、服务标准等标准系列，不仅引导并满足用户的要求，而且提高进入者门槛值和已进入的成本消耗，通过市场这只无形的手，选择或淘汰竞争者中小规模竞争对手；另一方面，以“双赢”思想为理念，以共同利益为础，通过兼并、股份制、合作等形式，组建区域性的服务公司或联合体，快速做大做强管材工具租赁业务板块。

4.3与油田用户的新服务项目合作研究

在项目选择上，要跟踪世界前沿钻井技术，结合××深井超深井钻井工艺的技术难点进行筛选和推广，并以解决钻井工艺的难度、降低钻井成本、给油田创造价值为原则，重点项目包括欠平衡及空气钻井工艺及技术、打捞工艺及技术、泥浆技术等。在项目推广时机上，要按照超前储备的原则，准备油田未想到或正在想的而又需要的项目，要实现这种时机上策略，仅靠工程技术部现有队伍是远远不够的，要解决这个矛盾，出路在于建立符合市场需求的技术研发机制，具体办法是：聘请或聘用国内甚至国际的专家，组建专家队伍体系；与西南石油学院、石油大学、西安管材研究所、华北钻井研究院版权所有等签订年度合作或项目合作协议，组建技术研发支持体系；整合油田工程技术力量，组建技术研发的宏观管理和组织体系。在项目运行策略上，以掌握核心技术占有市场为主要策略，以国际有实力的公司进行技术合作为主要手段，以雇佣、租赁、合作的形式掌握工程技术队伍为主要办法，解决我们工程技术服务中施工队伍、技术支持、日常运作、争夺市场等环节的问题。

4.4实施隔合型服务提升供应链服务水平

1）改善供应链管理下的库存管理和物资配送系统。第一，生产管理系统以市场需求为依据，制定工程技术部内部生产计划。生产计划以年计划、月计划、周计划的形式分别下达，监督各部门计划是否正在得到有效的执行。通过计划的制定和执行，在不断调整完好物资的库存结构，使库存能准时满足用户的需求。第二，完善物资配送系统。一方面，完善物资配送系统的选址调配工作，在本部基地和前线三个支撑点之间确定各自的配送能力。库尔勒基地以高技术含量、全面的生产服务能力为重点建设，轮南基地以小钻杆修理、现场技术服务支撑为重点建设，库车基地可以大钻具修理、现场技术服务支撑为重点建设，塔中基地以应急保障和现场技术服务为重点建设。另一方面，建立起以计算机网络为技术手段物资配送系统，把各点的配送计划和需求有效地联系起来，把各自配送的物资状态处于有效监控之下。第三，建立以单井服务档案为主要手段的配送跟踪系统。以现场技术服务、物资配送为主要内容进行记录，加强对配送在用物资的跟踪，加强现场技术服务工作的计划性、科学性、有效性。

2）创新管理方法。一方面，改变传统的事后管理方法，利用畅通的信息渠道，及时掌握用户的意见，了解业务发展，采取预防性措施，加强质量过程控制，做到事前预防和事中控制。通过服务质量回访、服务质量座谈会、问题调查、与用户技术座谈、技术交流会等多种形式，不断收集各方信息，采取预防性措施，提高服务质量。另一方面，在管理方式上，推行租赁业务计算机管理、无损检测数据网络化管理、井控装备和井下工具技术数据电子化统计等方式，变粗放型管理模式为集约型管理模式，逐步推行智能化和网络化管理。

3）创新服务方式。首先，推行靠前服务，现场解决客户需求。一方面，制定《钻具现场管理规定》、《井控现场服务工作细则》、《钻具现场探伤周期》等现场服务办法和规范。另一方面，增加前线点服务功能，补充现场服务人员，实现租赁物资现场交接，开展巡回检查服务和跟踪技术服务。其次，推行精细的人性化服务。对井控装备、工具在送井前都进行清洗、喷漆、做标记的工作，并随设备配送使用说明书、试压合格证、跟踪卡，对送井钻具配送资料包，便于用户了解相关数据和历史资料，以便更好地使用和维护。于细微处见真诚，人性化服务赢得顾客的信任和支持。再次，发挥技术优势，为顾客提供超值服务。主动跟踪油田生产进度，及时收集用户生产需求，主动联络、主动上门提供技术咨询等相关服务，帮助用户解决生产难题。

5结论

一、在运行机制、人员、组织机构、管理体系等4个方面做好准备和完善，以利于深入推广供应链管理。

二、在供应链采购管理中，以筛选、评估优秀供应厂商为主要方法，建立起具有战略合作意义的供应商团队。

三、在供应链库存管理中，对流动资产以加强生产计划和控制为主要手段，提高物资的周转率和利用率；对零配件以代储代销、确定库存临界点为主要手段，降低库存，提高资金周转和使用效率；对固定资产，以合理分配生产能力为手段，调配好基地与前线站点的布局。

四、在供应链物资配送管理中，对现有的生产布局进行优化设计，以提高配送效率。

五、要以差异化战略为思路，以虚拟经营为主要组织形式，不断形成新项目、新技术，提供新服务。

六、在供应链管理中，应重点研究4个要素，即价格、质量、技术和配送时间。