企业经营战略环境的特点精选(九篇)

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第1篇：企业经营战略环境的特点范文

【关键词】OBE教育理念;企业经营战略管理;课程建设

OBE教育理念即是一种以教育产出效果作为教学评估主要导向的教育模式。这种教育理念认为高校对人才的教育培养应该以用人单位的需要为目标，按照人才使用者的需求来设置设定人才培养目标、人才培养方案，进行人才培养效果评价等。相对于传统的封闭式人才培养模式，OBE教育理念强调了人才培养的应用性、科学性、创新性，也为人才培养中的课程建设工作指明了方向。

一、OBE教育理念下的《企业经营战略管理》课程定位

企业经营战略管理课程是工商管理专业学生的必修课程、主干课程。企业经营战略管理主要是研究现代企业战略管理的观念、理论，理解掌握有关企业战略理论的方法。通过本课程的学习，应该使学生对战略与战略管理的基本概念、特征、理论、战略分析思路和方法有较全面而深入的了解认识;掌握企业战略态势、企业成长战略、不同行业企业成长战略的类型，理解认识每种战略的实施条件，及其各种战略可能给企业带来的利弊;掌握战略决策的分析与选择过程及战略评价、实施及控制的基本方式、方法和要求等。在OBE教育理念下，企业经营战略管理课程应该通过课堂的教与学相结合的授课方式，帮助学生运用企业战略管理的相关理论及分析方法，针对各类企业不同的内外部环境条件进行案例分析，完成企业战略的制定、战略实施与战略控制，以提升学生运用管理知识的能力，形成自己的战略思维框架，提高自己的战略思维能力和决策能力。

二、目前《企业经营战略管理》课程建设中的问题

(一)课程教学内容不科学。企业的战略管理目标一般是企业高层管理人员制定的，相对于其他的课程来说，由于它强调从企业的长远发展、全局发展出发来进行战略决策，因此该项课程的学习需要综合许多学科知识，内容涉及面广，概念抽象，应该属于工商管理专业中学习难度比较大的课程。如果教学内容安排不合理将会给学生的学习增加更大的困难。从该门课程目前的教学内容来看，基本上都是始终围绕着企业经营战略管理的过程，按照战略管理概论、战略分析、战略选择、战略实施与评价这四项主题来展开的。这种教学内容安排主要是从学科体系层面来划分的，但是很多高校的教师在讲授该门课程时没有结合具体的特定行业和经营环境来讲解，案例教学内容比例偏低、相关的实践教学内容太少等，导致这一课程教学内容过于偏重理论知识介绍，不利用启发学生思维，不符合OBE教育理念对人才培养的应用性要求。

(二)课程教学模式没有创新。企业经营战略管理本身也是一门对实践技能要求比较高的课程，需要学生能运用战略理论知识解决现实中的企业战略问题，这就需要开展多种课程教学模式，开拓学生的视野，锻炼学生的应用能力。目前许多高校的工商管理专业都开设了《企业经营战略管理》这门课程，并且都是把该门课程作为核心课程来设置的，但在课程教学模式上其实并没有多少创新，依然采取的是过去那种老师讲、学生听，平常做作业，期末开展考试的做法。课程教学模式单一、单调，毫无主动性可言，没有激发学生的学习兴趣，也没有体现OBE教育理念对人才培养的科学性要求。

(三)课程教学方法陈旧。企业经营战略管理课程同时也是一门非常艺术化的课程，各人可以有自己对企业战略的理解和选择、实施战略的方式。所以这门课非常需要模拟企业的经营环境，以生动、灵活的教学方法进行教学。但不少高校目前该课程的教学方法上还是停留于“满堂灌”的做法，强调在课堂上介绍理论知识，向学生灌输知识，而不是把思考问题的能力、学习的能力教授给学生。虽然有的高校在该门课程中建立了案例教学库，尝试了案例教学法、启发示教学法、情境式教学法等，但未能收到良好的效果，没有系统的经验和方法广为推广。

三、OBE教育理念下的战略管理课程建设思路

(一)创新教学内容。1．组织编写教材。教材的质量关系到课程建设的质量，教材的内容应该基本概括课程教学的内容。一般而言，外来的企业经营战略管理教材不可能专门结合高校所在的地区产业特点和特定的经营环境来编写教材内容，这就使企业经营战略管理课程的教学不能较好地结合实际，影响了OBE教育理念的实施。应该考虑采用产学研教育模式来编写教材，与企业、科研机构开展深度合作，共同组织编写该门课程的教材，将该教材的编写作为学校工商管理专业的精品教材来编写。教材中应该有良好的理论教学内容，概念解析清晰，章节结构安排符合逻辑，同时教材中也有丰富的教学案例、模拟试卷、课后练习等加入，并且应该形成相关的电子教学课件，并配备相应的实训教材供学生参考、学习。2．建设案例教学库。应该考虑建立企业经营战略管理课程的案例教学库。为了增加师生之间的交流，加强校企合作，这个案例教学库应该改变过去那种只由任课教师编写的做法而改为向学校教师、企业管理人员、学生共同征集案例，经过认真挑选最后确定案例教学库入选案例的方法，并且以每年修订、调整的方式对该门课程的案例进行更新、维护。在案例教学库中主要应该偏重于有高校所在地区产业特点的，有具体经营环境的，能启发学生思维的案例。另外，应该广泛推广案例教学库的应用，比如在网上建立该课程的教学资源平台，允许学生登录查看案例教学库，分组讨论，以形成案例企业问题解决方案的方式完成作业，进行日常学习。3．充实实践教学环节。OBE教育理念要求高校按照用人单位的需求来培养人才，那么实践教学环节作为提高学生应用能力的主要手段理应得到重视。一方面，在企业经营战略管理课程建设中应该考虑配合该门课程的理论教学增加课程实验，该课程实验的进度基本与理论教学进度一致，课程实验的内容也紧密配合理论教学内容安排。在企业经营战略管理课程实验中还要注意配备企业导师同时指导，并有专门的课程实训教材。理论教学环节与实践教学环节的紧密结合使课程教学中的“教－学－做”较好地融合在一起，能提高学生的思考和应用能力。另一方面，由于企业经营战略管理属于工商管理专业的高级课程，需要学生在学习之前有扎实的专业理论基础，那么在学习这门课程之前高校应该按照OBE教育理念多开设深入到企业的认识实习、生产实习，或者鼓励学生以工学结合的做法，在学校学习的过程中增加对企业经营环境的了解，这对于以后学会以战略思维来看待和解决企业经营中的问题是非常有益的。

(二)创新教学模式。1．开展校企联合教学模式。采用OBE教育理念培养人才，必须“打开门”办教育，使学生在学校学习阶段就充分了解企业，能主动储备知识和能力满足企业的需求。那么校企联合的教学模式就应该运用到企业经营战略管理课程建设中来，企业经营战略管理主要是以企业的经营环境为背景讲述企业的战略选择、实施与评价，本身也是需要结合大量企业实际经营资料来讲授的课程，校企联合的教学模式可以通过增加企业指导老师作为外聘教师、建设校企合作的实验实习基地、校企共编教材或共同制定人才培养计划等多种方式来提高企业经营战略管理课程的建设效果。2．尝试双语教学模式。企业经营战略管理的理论主要来源于西方，直到现在西方的经营战略理论与实践研究依然走在前列。要激发学生对该门课程的学习兴趣，提高学生对该门课程的学习效果，就要在该门课程中尝试双语教学模式，这样可以帮助学生利用专业英语水平来查阅英文文献，了解西方先进的战略管理思想。3．探索网络教学模式。网络教学模式就是充分利用互联网工具开展教学。可以通过建立教学资源信息库、QQ交流群、微信群等方式建设网络教学环境，任课教师可以根据教学进度安排，在这一平台提供学习企业经营战略管理的参考书籍目录、作业、案例讨论、在线答疑、开展微课教学等方式发挥互联网优势，加强师生交流，创新多种教学方法。

(三)创新教学方法。1．重视案例教学法。由于经营战略理论很多是直接从企业的管理实践中总结出来的，因此案例教学法可以在企业经营战略管理课程中对教师教学水平和学生学习效果的提高都能起到明显作用。要合理利用案例教学法，首要的任务是有大量合适的案例可用，这需要依赖案例教学库的建设。然后也需要在运用过程中，采用多种方式来开展案例教学，比如分组进行讨论、就案例提出的问题写作论文、或者以案例企业的资料为背景开展学科竞赛等。另外，教师在案例教学中也应该持有开放心态，点评学生的案例讨论结果时，尽量不偏不倚，做到点评专业、中肯。2．采用互动式教学法。互动式教学方法主张增加师生在课堂的沟通来进行教学。然而很多时候只是把互动式教学理解为老师提问，学生回答，但这其实只是互动式教学的一个方面。真正的互动式教学可以在课堂中进行，也可以在课堂外进行。比如，在下一次课程即将讲授之前或是在上次课程结束之后，学生通过教学资源平台进行课程内容的预习和复习，并提出问题，然后由老师进行回答，这也是互动式教学的应用。课外的师生互动可能比课堂中短暂的师生互动起到更好的效果。3．应用主动式教学法。主动式教学方法实际上是以学生为本的教育思想的体现，也是符合OBE教育理念的做法，它主要是强调以学生的主动式自学为主进行教学。比如改变传统的教师安排教学内容和计划，教师授课为主的方式，先由学生提出企业经营战略管理教学大纲的内容再由教师进行修改、调整来确定教学计划和进度，这样教师可以课前了解到学生对该门课程的哪些内容比较有兴趣，对哪些内容感到比较困惑，这对于教师了解学生的专业基础知识掌握适度是很有帮助的。

【参考文献】

［1］杨毅刚等．基于OBE模式的技术创新能力培养［J］．高等工程教育研究，2015，11:24～30

［2］冯志军．企业战略管理课程本科教学的改革探索［J］．大学教育，2014，6:130～132

［3］王慧青，尹少华．《企业战略管理》课程案例教学改革探讨［J］．中南林业科技大学学报，2013，10:8～11

［4］王晓飞，胡保玲．企业战略管理课程体系构建问题探讨［J］．中国市场，2010，26:12～13

［5］朱国军，张宏远．地方普通高校“企业战略管理”课程案例库的建设与运用［J］．淮海工学院学报，2007，5:84～86

［6］郭昆．企业战略管理优质课程建设的思考［J］．现代经济信息，2015，8:75～76

［7］胡钊涵．案例教学在企业战略管理课程中运用的探讨［J］．湖北经济学院学报，2014，12:169～170

［8］吴丹．本科生《企业战略管理》课程教学改革探讨［J］．教育教学论坛，2016，2:17～19

［9］刘会齐．企业战略管理课程教学创新探析［J］．经济研究导刊，2012，22:249～250

第2篇：企业经营战略环境的特点范文

关键词：经营战略 路径依赖 变革设计

企业经营战略调整影响因素类型分析

企业的经营战略调整涉及到对战略调整时点之前原有战略的革新甚至抛弃，是对经营路线的重新选择和优化，使之更加适合应对内部及外部经营环境出现的新情况和新变化。一般情况下，企业的经营战略变革往往来自于系统及非系统性两个诱因。一方面，对于系统性诱因来说，包括社会层面上的经济、文化、科技以及政策等因素的变化等，这种变化对于市场需求的原有平衡造成了冲击；另一方面，在系统性因素未发生重大变化而冲击原有市场均衡时，企业内部经营环境发生了变化，经营条件、理念以及管理者更迭都使得企业战略需要调整。无论是系统性因素还是非系统性因素影响，在快速变化的市场经济中，能否科学和及时地采取应变策略都关系到企业在市场的生存和可持续发展，同时也是市场优胜劣汰作用的主要体现。

一般来讲，企业的经营战略变革以企业核心竞争力作为主导，经营者操作水平作为战略变革过程推进保证，而企业经营理念或企业文化则对整个变革起到气氛衬托和质量把控的作用，三者构成了战略变革成功的“金字塔机构”。如图1所示，a、b和c分别代表企业核心竞争能力、经营者操作水平以及企业经营理念或经营文化。具体来说：

（一）战略变革企业的核心竞争能力

企业的核心竞争能力对经营战略起到主导和指示作用，因此要打破原有的战略依循路径，首先要对企业核心竞争能力进行分析。市场经济环境下，分工协作和比较优势的作用得以充分发挥，企业要在竞争性市场上保持比较优势、不断拓展市场份额，就必须在专业领域形成核心竞争力，这种核心竞争力要具有排他性及低模仿性，并且不局限于企业的个别产品，包括企业的市场营销能力、产品创新能力、生产能力、质量把控能力、市场渗透能力以及对于先进技术的运用能力等（何军，2012）。

企业的核心竞争能力a位于经营战略变革“金字塔”结构的顶层，是产品开发和推广的源动力，企业管理者的目光不应局限于目前的市场份额，还要以核心竞争力为出发点，努力拓展在未来市场上的占有份额。对于企业核心竞争力保持不稳的企业变革，是本末倒置的变革，不仅不会将企业发展引向正确的轨道，还会损害企业的可持续发展能力。

（二）战略变革企业经营者的操作水平

企业进行经营战略变革的直接操作者是企业的经营管理人员，战略变革是经营管理人员协议认同后的结果。企业的市场存在以企业家创立和维持经营、拓展市场为表现形式，企业管理者的经营行为直接作用于企业，对于经营绩效以及长远发展有着至关重要的作用，经营管理者的操作水平是企业战略变革平稳进行的保障，某种意义上说，经营者操作水平决定了企业战略变革的成功与否，因为无论是激进或是保守性的改革，最终目的是优化之前的战略路径，而经营者操作则直接决定了改革后路径的畅通和目的地的到达与否（陈传明，2008）。

经营者操作水平b位于企业战略变革“金字塔”结构的中间部分，位置的居间特性决定了企业经营战略路径转变的决定性，经营者的价值观、经营素质、管理水平以及战略实行步骤都在这一阶段体现，涵盖了经营管理者的学习能力、管理素质、市场敏感性、组织协调能力、战略变革经验以及操作步骤把控力等基本方面。

（三）战略变革企业的经营理念或经营文化

企业经营理念或经营文化是从管理者到普通员工普遍认同的价值观和行为模式，分别以企业规章制度和企业运作氛围作为外在和内在的表现形式，是企业战略变革的人力资源及制度规章基础，全程影响着经营战略变革的步骤及操作理念。通过对企业经营理念和经营文化的观察，大量学者给出了企业文化对于企业成长与发展具有明显联动性的结论，经营理念在企业变革的战略导向、战略激励以及战略协调方面都具有不可替代的作用，具有对企业发展利益自动靠拢和自

动纠偏的作用，体现在优秀的企业文化具有自我完备性，而具有瑕疵或弊端的企业文化往往对企业运营失败具有揭示性或助动性（迪尔克斯等，2001）。

企业经营理念c位于战略变革“金字塔”结构的基础部位，既是战略变革推进的基石，也是战略变革推进的“自动纠偏器”。企业经营理念包括规章制度、企业氛围、产品品牌效应、员工的认同程度、科学的绩效评比体系的建立以及企业的远景规划等，经营理念对于企业战略变革的影响是潜移默化的，从这个意义上说，建立自我完善的企业文化是最为经济的经营战略变革企稳手段。

企业经营战略路径变革案例

htc（high technology computer corporation）是一家全球知名的科技公司，全称为宏达国际电子股份有限公司，以生产智能手机作为主营业务，自成立以来，显示出强大的研发能力，进行了许多行业领先的设计和创新，是手机设备制造业的高成长企业，获得消费者的肯定，曾被美国商业周刊评选为“亚洲地区科技公司十佳”，一度排名全球科技公司第三位。借助于手机通讯技术革命和互联网智能移动时代的到来，公司业绩获得突飞猛进的发展，其在台湾上市的股票一度突破每股1300元新台币，是台湾乃至亚洲智能移动科技的领跑者之一（陈戈，2013）。

在2010年之前，智能手机市场处于发展的高速进阶阶段，htc公司净利润保持高速增长，众多金融机构纷纷给予其股票买入和持有评级，逐渐形成和三星、苹果在智能手机领域三分天下的局面，挤出了传统的业界标兵诺基亚和摩托罗拉公司。然而，进入到2011年以后，智能手机品牌的纷纷崛起迅速打破了原有的市场平衡，得益于安卓操作系统的开源性及手机硬件芯片获取的低进入标准特性，众多厂家纷纷进行自主软硬件开发，以低价和高配置策略迅速蚕食了大量的市场份额，智能手机市场格局由蓝海向红海的转变特征十分明显，大品牌厂商用于科技研发的投入呈现出几何式增长，同时智能手机发展瓶颈和htc产品系列同质化等现象也开始有所体现，曾经以中高端市场作为主要产品指向的htc开始面临净利润下滑和市场份额缩减的局面（见图2）。 由图2可知，htc公司净利润同比增长率从2011年第四季度开始转向负值，截止到2012年第四季度，htc的利润增长率依然维持在下滑局面，和巅峰时期222%的增长率相比下跌超过300%，2012年全年都保持负向增长率，企业经营压力空前，继续维持之前的“瞄准中高端市场”战略将使得公司面临利润继续下滑甚至丧失市场份额风险。同时，htc还面临着高级技术员工离职和产品继续创新不强、失去核心竞争优势等经营危机，企业转变经营风格、做出经营战略性调整势在必行。

事实上，从2010年第四季度开始，htc公司的净利润同比增长率就已经开始放缓，智能手机界竞争加剧，htc之前的发展策略就已经不再适用于剧变的市场环境，与本土厂商如华为、小米、中兴等选择中低端市场作为切入点从而避免与苹果、三星进行直接碰撞不同，htc“定位中高端”、“机海”以及“新产品周期缩短”等发展策略已经不再对新兴市场消费者具有吸引力，从而陷入市场份额骤减的企业危机。

为改变现状，从2012年开始，htc公司开始了经营战略的调整，实行智能手机“高中低搭配”的发展战略，更加重视低端市场，适时的推出了以“新渴望”系列为代表的中低端机型和“one-x”系列高端机型，同时采取去库存化行动，降低原有智能机的销售价格及对主营业务结构进行调整。进入2013年，htc公司继续丰富中低端市场产品，对原有高端市场策略进行微调，改变以往htc智能手机给人机体较厚以及美学不考究的印象，先后推出以“butterfly”和“one”系列为代表的高端机型。同时更加重视对于系统软件的自主整合，尝试引入windows phone系统，而“one”系列机型甚至引领了全金属潮流。在zol投研中心给出的2013年5月国内3g通信品牌市场份额排名中，htc重新回到第三位，占比7.8%，如图3所示。

此外，从2013年的财务数据看，尽管一季度净利润值相对较低，但同比增长率以及二季度净利润增长率预期已经有很大起色，htc从一味承接谷歌安卓的战略发展路径到走出自己的特色步伐仍然不失为一次较为成功的战略转型。利用其传统的软硬件优势，可以预见在未来的智能手机市场红海格局下，htc公司的战略转型将会使得其后续发展进入良性循环，继续作为亚洲乃至全球智能移动终端的领跑者之一。

企业

经营战略的路径依赖特征

从htc的转型之路以及企业变革“金字塔”结构可以看出，一家企业的经营战略变革路径依赖特征体现为核心竞争力刚性、经营者先验行为制约、企业经营文化的长周期性以及既定路径的自我恢复性四个方面，具体来说：

（一）企业核心竞争力刚性制约战略发展路径的转移

企业核心竞争力具备消费者价值完备、模仿成本高以及市场延展性良好的特点，因此这种核心竞争优势具有强烈的排他性，不仅业界同行难以克隆，甚至对于企业自身来讲也难以进行急转式的改变，战略发展路径的刚性特征突出。核心竞争力刚性以分别以企业软件和硬件标准作为载体，软件载体如品牌、商誉以及人力资源等，一旦树立既定的思维发展模式，采取急停或急转式变革就会困难重重，例如2010年之前，消费者对于手机操作系统安卓阵营htc的直观印象是高端，突然出现的低价位htc手机让人感觉的第一印象是软硬件规格缩水，而不是品牌战略调整。相对于企业软件资源，硬件资源的发展路径变革刚性较弱，但需要付出较多的转变成本（郭勇峰，2013）。

（二）企业战略发展路径对于经营者的先验行为具有强依赖特性

企业战略变革归根结底是管理者协调的结果，影响企业经营方向的从来都是客观环境变化与管理者经验的结合，管理者根据经验来制定企业发展路径，而市场客观环境的变化领先于管理人的思想意识，领先于其市场经验，因此无论是对企业还是对个人来讲，摆脱自身过去道路的难度大于对外部环境的摆脱难度。企业管理者长期的思维模式和管理经验往往制约着其市场敏感性，企业战略发展路径强烈依赖于管理者的既有市场认识，先验行为和错误估计会自动将目前的发展路径进行延伸。某种意义上讲，企业发展路径的战略转移通过“急转式”路径是具有短期自损性的，而“渐转式”路径又需要付出较多的成本和时间，经营者先验性阻挠既有的战略路径发生转移（丁安娜，2013）。

（三）以企业章程为代表的经营文化体现具有设立和变革的制度特征

企业经营文化一经设立，难以进行战略层面的调整；企业经营战略发展路径变革的最终执行者是企业员工，以主营业务的调整作为具体体现。通常情况下，企业文化的硬性载体企业章程都具有设立的战略性及长周期性，存在微调的可能性较大，然而发生战略性的转移可能性较小，这需要涉及到方方面面的配合改革，付出成本较大。企业文化在很大程度上影响战略发展路径的实施，因此既定发展路径事实上依附于企业文化，突然由追求精品高端路线、引领行业发展潮流的创新梦想型企业经营文化向充分竞争、全产品线建设、以利润为唯一追求价值的生产加工型企业文化转变，会使得企业既有人力资源强烈抵触，改革成本与收益往往不匹配（陈收，2012）。

（四）企业经营发展战略路径的自我恢复性

企业原有经营战略的创立是当时集思广益并且在管理层意愿、政府法律法规、市场供求环境以及员工工作期望等因素间寻求平衡的结果，这种平衡的打破与重构具有较大的难度，重新找到平衡点较为困难，往往需要付出巨大的前期成本和研究精力，对于管理者意愿的把控、最新法律政策解读、市场环境调研以及员工期望状态中任何一项的判断失误都会使得战略变革发生错误，企业战略发展路径往往都具有自我恢复性，自动调整到满足各方条件的平衡点，即使是确立了发展战略路径调整的必要性以后，这种自我恢复性依然存在，需要付出很大的投入来保持战略发展路径调整的持续度以及调整方向，企业战略路径的自我恢复特性是路径依赖的特征之一。

企业经营战略发展路径变革设计

（一）变革成本外部化，以企业间合作减轻路径变革难度 企业间的战略合作可以实现不同资源优势之间的互补，特定企业与上下游产业的合作甚至并购可以降低维持其核心竞争优势的成本，降低流转费用，并且通过这种外部化行为来调整企业战略转移的路径依赖特征，减小战略变革难度。

企业价值活动的外部化不仅会使得核心竞争能力的形成效率因专业化而提高，还可以在另一个方面降低某个经营环节的退出难度，从而克服路径依赖。往往企业的一体化程度越高，其经营环节就越多，如果降低一体化程度，集中优势资源在少量经营环节，将外部资源的利用效率增大，企业的经营空间就会更加广阔，在广阔的空间内进行战略备选方案的选择，就会更加游刃有余。因此，

通过外部联合合作的形式，使得企业的经营活动成为整条供应链上的有限节点，战略路径变革的外部性效益就会得以体现。

（二）以知识创新为基础，减小企业战略路径转移的推进难度

企业原有的发展战略路径发生转移，势必要在原有管理者和员工之间产生疑惑和阻挠，不同意见的发生一方面在于路径转移粘性，即涉及到企业文化和管理者先验的路径依赖特征，另一方面则在于企业知识组织创新的忽略，一家企业的核心竞争优势的形成不仅取决于对于硬件设备的完美利用，还取决于企业知识创新，这种知识创新既包括了管理者、员工的培训和二次教育过程，也包括对企业既有资源和市场创新环境的挖掘。通过知识创新，企业产品的实现过程也是内部知识外溢的过程，降低企业战略路径依赖特性不是要摒弃原有的战略，而是要以有利于知识创新的方式来组织管理企业，创造更加方便的新理论、新知识、新概念的传授环境，以降低生产管理思维的方式来降低战略变革的路径依赖性。

（三）完善企业决策结构，建立有效的民主决策机制

企业应建立有效的民主决策机制，防止经营战略制定人员构成的局限化和“一家之言”现象。企业经营发展战略发生转移，往往要经过公司董事会的讨论，充分听取各位董事的意见，上市公司涉及构成重大事件的战略调整行为按照规定要召开股东大会，这个过程相对于快速变化的市场环境可能有些漫长，然而相对于只听从具有绝对控股权的股东之言而采取经营战略的改变，更加具有稳妥性和推进的可行性。

目前，我国民营企业大多数还是采取“家长制”管理，由大股东一个人决定企业事务，然而这种看似高效率的企业事务处理模式却隐藏了巨大的风险。以经营战略转移为例，盲目上马未经讨论的项目，改变企业主营业务，不仅短期内不会实现利润增加和市场拓展的变革目的，还将巨大的转移风险和成本进行了承接，对于处于转轨时期的我国经济和企业微观个体来说都不是一件好事，摆脱企业发展经营战略路径转移粘性不应该建立在积累风险的基础上，充分讨论、头脑风暴仍然有必要（于水，2012）。

（四）采取循序渐进的柔性变革方针，将战略路径变革的依赖特性层层释放

突破传统的“急转弯式”企业发展战略变革模式，采取循序渐进的柔性变革方针，将战略路径变革的依赖特性层层释放。柔性战略变革模式采取不同于发展方向和发展定位改变等方式的大刀阔斧改革，而更加类似于对于产品生产和市场定位方面的微调，在不对之前的战略进行大幅度调整的情况下，释放部分资源于试点战略方面，如果试点战略产生收益且发展较好，则逐步向此战略方向转移。

这种策略方法的优点是减小了企业发展战略路径转移的难度，更加容易突破制度和经营者心理的防线，变革有层次性和条理性；缺点是造成了企业资源的分散化利用，无法将全部资源集中于重点领域进行攻关，而且由于是采取点状试点战略分布方式，需要企业各个机构进行配合，需要投入的人力及物力成本较大，且试点战略成功与否具有不明朗性，不适合大面积推广，企业战略发展路径转移难度的层次性剥离对于降低依赖粘性和战略转移推广成本值得借鉴。

参考文献：

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4.郭勇峰.企业战略转型的逻辑[j].现代管理科学，2013（1）

5.陈戈.资源基础转变与科技代工企业升级—以台湾宏达电子为例[j].科技进步与对策，2013（2）

6.丁安娜.高管团队的时间焦点对企业创新的影响机制[d].浙江大学，2013

第3篇：企业经营战略环境的特点范文

油田企业经营管理思考

油田企业是国家的能源企业，在生产关系和生产力方面除具有一般企业的特征之外，还具有油气勘探开发独有的特点。因此，在生产经营管理上也必具有相应的特点。根据油田企业的特点及其当前面临的困难和问题，就如何加强油田企业的经营管理工作谈一点粗浅认识。

一、加强经营管理是实现管理转轨变型的需要

一是企业由封闭型转为开放型。生产型管理，其管理循环的结构是“生产――流通――生产”，即从生产领域出发，经过流通领域，再回到生产领域，是一种内向的封闭式的管理系统。其生产不是直接地面向市场和用户，不用担心产品的销售和市场竞争形势，只重视扩大生产能力，追求产量数量，坐等国家规定的生产任务，依靠国家的投资和材料的供应。生产经营型管理，其管理循环的结构是“流通――生产――流通”，即从流通领域开始，经过生产领域，再回到流通领域，是一种外向的开放式的管理体系。其生产经营活动必须面向市场和用户，要密切注意外部环境的变化，增强应变能力，力争在激烈的竞争环境中求得生存和发展。

二是企业由守业型转为开拓型。守业型企业的致命弱点是安于现状，不求进取，缺乏改革、开拓创新精神。开拓精神，不仅表现为居安思危，而且表现为锐意进取，因为在激烈竞争环境里如同逆水行舟，不进则退。停滞就要落后，落后就要被淘汰。只有不断采用新技术，开发新产品，开拓新市场，才能在竞争中立于不败之地，取得长期稳定的发展。要想在技术、产品和市场占优势。就必须不断地改进落后的管理方式，制定高人―筹的经营战略和策略。

三是油田企业经营管理实现管理现代化。油田企业是广泛应用现代科学技术成果的企业，各部门之间的联系密切，管理十分复杂，要求有一套与之相适应的现代化管理，否则先进的技术装备也难以发挥作用。

二、加强油田企业经营管理的对策

（一）突出经营战略管理。企业经营战略就是企业发展的方向和指针，是企业兴旺发达持续发展的首要前提和重要保障。油田油气资源是不可再生资源，油田企业是资源性企业，可持续发展压力比较大。因此，油田企业要牢固树立科学发展观，加强经营战略管理，理清发展思路，转变发展方式，创新发展模式，立足企业实际，编制发展规划，实现持续发展，保持基业常青。

（二）实施多元化经营管理。多元化经营管理，通常是指企业同时在多个领域开展经营和管理的活动，油田企业作为典型的资源开采型企业其可持续发展面临着严峻的考验，每一个油田都会经历一个建设兴盛、衰竭的过程，油田规模无论大小都有衰竭之日。油田企业实施多元化经营不仅是自身的需要，也是客观条件使然；主观上讲，寻找有发展潜力、利润高、市场前景好、社会效益和企业效益显著的项目和产品，是每一个经营管理者、每一个经营实体的必然追求客观来说，由于油田企业自身条件的制约，寻求多元化经营之道也有其客观必然特别是随着市场竞争的日趋激烈，企业规模的不断扩大，多元化经营日益成为现代企业的一种发展趋势，油田要实现可持续发展，绝不能再走传统的单纯依赖油田粗放式生产的发展模式，必须向现代工业企业可持续发展的方向转变，积极调整产品结构，大力发展非油气产业，实施多元化经营战略，培育油田新的经济增长点，尽快形成新的接续产业，获得长期发展的市场优势。

（三）加强企业财务管理。财务管理是企业管理的中心环节，贯穿于油田企业生产经营管理各个环节。加强企业财务管理，强化企业以财务管理为中心的管理体制，是当前提高油田企业经济效益的必要途径：一要引入最佳现金持有量理念，科学确定货币资金理财对象，运用多种理财方法，减少现有资金支出，充分挖掘存量资金；加强应收账款管理，利用油田市场好转的有利时机积极清收债权，控制现金流出；压缩和降低企业内部流动资金，控制非生产性固定资产支出，盘活存量资产，加速资金周转，提高资金运营效率。二要严格落实成本目标控制责任制，逐级签订目标责任书，层层分解到单位领导、科室、队、班组和岗位；强化全面预算管理，进一步完善产量、收入、成本、利润等预算控制指标，实行成本消耗预算指标控制，按月分解、分级管理、切块承包、定额控制、节奖超罚，实现生产经营活动事前有预算安排，事中有控制分析，事后有考核奖惩，做到严计划、控成本、减支出、增效益。

（四）深化内部市场管理。内部市场化管理是当前许多油田企业正在实践和探索的一种新型管理模式，其核心是将价值规律和竞争机制引入企业内部，充分利用经济杠杆作用，使职工个人与基层单位、基层单位与企业之间变单纯的行政隶属关系为行政隶属关系和经济关系的有机结合这一管理模式有利于油田企业转换经营机制，优化资源配置，调动职工积极性，提高经济运行质量。

第4篇：企业经营战略环境的特点范文

（一）创建好企业经营管理的内部环境

企业根据自己的经营目标和经营战略，整合企业内部各种资源，以人才和组织作保证；以先进的技术做支撑；以经营工作为策应，创新管理流程，形成协调统一的高效的内部管理机制。经营目标和经营战略的设定。企业要全面分析企业自身的优势和劣势，根据市场的需要制定企业经营目标和经营战略，并根据市场的变化进行调整。河南省交通规划勘察设计院有限责任公司由主要面向铁路的铁道勘察设计院转为面向全国的跨行业的综合性设计院，经营目标调整为：以市场经营为“龙头”，以先进技术为支撑，全员、全过程、全方位参与市场竞争，巩固和提高市场占有率。经营战略调整为“：立足铁路，面向全国，做强市场，扬长补短”的十六字战略，不断在铁路、交通、市政、建筑等领域拓展市场。企业经营管理制度是企业面向市场而制定的基本制度，是用来调动企业全员参与经营管理并贯穿于企业经营活动的全过程。核心是组织创新、人才、管理流程创新、先进技术、分配和激励。组织创新主要是以生产调度为中心的生产指挥系统调整为以市场为中心的经营管理系统，设置专门机构，负责信息收集、加工，项目跟踪、牵头投标管理、负责合同管理、负责客户管理和跟踪服务。人才是做好市场营销的关键，要配备高素质、懂经营的复合型人才。管理流程创新是提高企业效率的关键，流程要有利于形成全员参与的市场竞争机制。先进技术是产品质量的保证，是提高市场占有率的基础。合理的分配制度和激励机制可以给经营管理提供源源不断的动力。企业必须树立全员经营理念。市场经营的好坏，不仅需要经营人员对市场的综合、全面分析，明确发展目标，努力开拓经营，更需要院内各部门、各单位及全员的密切配合。哪一方面没有做好，没有做到位，再好的市场也谈不上持续发展。因此，市场经营既要做好今天的经营，更要做好市场的长期培育，做到有计划有目标的经营。既有经营的投入，也有技术的投入。经营要不断创新，企业的生命在于它的创造力。永无止境的创新是勘察设计企业长期稳定发展的要诀。因为不断的创新才能使企业提高其应变能力，以适应外部环境变化，才能充分地挖掘和利用其内在潜力，创造出一流的技术、培养出第一流的人才、设计出一流的成果。

（二）创建好企业经营管理的外部环境

要在遵守法律法规的前提下，充分利用社会的各种资源，树立企业的良好形象，提高企业市场占有率。重点处理好与政府、竞争对手、客户三方面的关系。要利用媒体宣传和客户满意来提高企业的知名度和美誉度。勘察设计企业不能仅以价格取胜，既要追求经济效益，更应承担社会责任。

二、加强市场研究，创新组织和管理流程，重点做好与客户的沟通，开发市场，巩固和提高市场占有率

（一）建立以市场研究和扑捉目标项目为重点的信息管理系统

信息管理已成为企业经营管理中重要的核心内容，市场经济中，信息是致胜的法宝，谁掌握了准确的信息，谁就掌握了主动权。信息管理给经营工作提供了巨大丰富的信息资源，节省了大量的时间，提高了经营的工作效率。为此，企业要组建信息管理中心，负责信息收集、加工整理、传递等日常管理工作，建立企业信息网络及信息数据库。对有价值的信息要做到快速传递，并给出评估意见，定期编写信息报告。

（二）多渠道信息来源

要利用网络、传媒等多种手段，做好来自政府、行业协会、研究机构、同行业企业信息收集;同时要拓宽信息渠道，鼓励企业员工主动收集信息，奖励为企业承揽项目做出贡献的有关人员；设置专业人员对市场做针对性的专题调研，向专家学者咨询。

（三）信息管理流程和制度

为了使信息能快速有效地传递和使用，企业要制定快速高效的信息管理流程，制定信息管理制度。要注意信息的时效性。企业经营信息属于企业商业秘密，要做好保密工作。

（四）快速反应的决策系统

提供决策的信息要完整，包括:项目名称、地点、规模、投资估算、投资方、建设单位、项目进展情况、业主要求、工期、信息来源的可靠性；提出供决策的项目建议报告，要对项目的可靠性、时效性、竞争性、成本和效益进行分析。制定决策程序，尽可能缩短决策周期。针对项目的复杂程度不同，制定一些简化的决策程序或授权管理。

三、项目投标和项目实施阶段是勘察设计企业经营管理工作的重要阶段

（一）项目投标阶段的重点

按项目管理的原则组建项目团队，配备资源。项目是为了完成某一产品或服务所做的一次性努力，要根据项目生命周期和复杂程度来配备人员和各种资源，其中经营人员和技术支撑是关键因素。项目团队成员既要有懂经营管理的，也要配备懂专业技术的专业人才。团队内部要达成统一的目标和共识，改变松散的部门之间相互配合的被动局面。投标项目组对招标文件中的各项技术、商务条款等均要认真研究，并根据标书要求由项目总体同经营人员制订投标具体工作计划下发投标项目团队执行。项目团队要把对业主的访问、评标人沟通、专家咨询等公关工作纳入重要工作日程。尊重业内专家，向他们咨询和请教，听取专家意见和建议。及时了解掌握业主对项目的要求，对业主要求和方案的特点做充分的交流和沟通。为项目实施实提供情报和资料支持。项目团队要认真研究竞争对手，尽可能地了解竞争对手的信息，制定相应的竞争策略。项目团队要制定整体竞争策划方案，制定目标策略和推进计划。做到分工明确有的放矢。加强技术管理者的前期指导，推出的方案要在技术上有优势、有创新、有亮点。高质量投标文件。投标文件质量代表企业形象，要完整齐全，认真复合，建立招标文件责任制度。

（二）项目实施阶段的重点

第5篇：企业经营战略环境的特点范文

一、企业文化的含义

企业作为一种以人与人的组合为基础的经营活动主体，其经营行为必然最终都要人格化，也就是说，企业是人格化的企业，企业的所有活动最终都要靠人来执行。正是因为如此，企业的制度创新，企业的经营战略创新，最终都必然会体现在人的价值理念中，也就是以企业文化的形式表现出来。这里所讲的企业文化，就其形式来讲，它是属于人的思想范畴，是指人的价值理念；而就其内容来讲，则是企业制度与企业经营战略等与企业相关的活动在人的理念上的反映。因此，企业文化也是企业高效发展的一个极其重要的问题。企业文化是企业成员共有的价值和信念体系。这一体系在很大程度上决定了企业成员的行为方式。它代表了组织成员所持有的共同观念。企业文化在企业发展中起到导向、维系和约束的作用，它有很强的维持现有模式的倾向。

二、国内外所处环境

早在20世纪八十年代，企业文化就在国有企业界火了一阵子，虽然国有企业界对企业文化关注较多，但很多企业领导与员工对企业文化的概念仍然十分模糊。许多国有企业文化建设停留在低水平的封闭型企业文化阶段，其“企业文化”常被单纯地认为是企业的政治思想工作，或者将企业职工的文体活动代替“企业文化”。也有的国有企业把“企业文化”仅仅表现在一些大同小异的口号和标语上面，或规章制度及企业标志上面，没有真正体现出企业员工所追求的价值观、经营理念和企业精神等深厚内涵，没有真正发掘出企业员工中蕴藏的推动企业持续健康发展的强大力量。党的十七届六中全会提出了“文化强国”的战略梦想，在这种背景下，作为社会文化重要组成部分的企业文化，其意义和作用空前凸显。企业党政干部必须全面贯彻十七届六中全会精神，以高度的文化自觉、文化自信，促进企业文化建设大发展。而促进企业文化建设大发展，必须实现观念的大突破；促进企业文化建设大发展，必须在融合与落地上做大文章；促进企业文化大发展，必须构建企业文化发展大格局。

20世纪八十年代初，威廉·大内的《Z理论》、特雷斯·迪尔和艾兰·肯尼迪的《企业文化》和阿索斯和沃特曼的《寻求优势》三部专著的出版，掀起了企业文化研究的热潮。1981年美国加利福尼亚大学美籍日裔教授威廉·大内出版了他的专著《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》，该书分析了企业管理与文化的关系，提出了“Z型文化”、“Z型组织”等概念，认为企业的控制机制是完全被文化所包容的。九十年代，随着企业文化的普及，企业组织越来越意识到规范的组织文化对企业组织发展的重要意义，并在此基础上，以企业文化为基础来塑造企业形象。2000年7月3～7日，爱德加·沙因教授在美国的Cape Cod 2000论坛举办为期一周的讲座，其主题为“过程咨询、对话和组织文化”。从国外企业文化现象的发现到企业文化研究20年的迅猛发展来看，他们走的是一条理论研究与应用研究相结合，定性研究与定量研究相结合的道路。八十年代中期，在对企业文化的概念和结构进行探讨之后，便马上转入对企业文化产生作用的内在机制以及企业文化与企业领导、组织气氛、人力资源、企业环境、企业策略等企业管理过程的关系的研究，进而对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪研究。定量化研究是在企业文化理论研究的基础上，提出用于企业文化测量、诊断和评估的模型，进而开发出一系列量表，对企业文化进行可操作化的、定量化的深入研究。

三、企业文化创新的重要性

（一）企业文化是企业的灵魂。任何企业都会倡导自己所信奉的价值理念，而且要求自己所倡导的价值理念成为员工的价值理念，从而使自己所信奉的价值理念成为指导企业及其员工的灵魂。因此，企业文化实际上是指导企业及其员工的一种价值理念，这种价值理念体现在每个员工的意识上，当然最终就成为指导员工行为的一种思想，因而企业文化最终作为企业的灵魂而存在。从现实状况来看，任何一个企业所倡导的企业文化，恰恰就是这个企业在制度安排以及经营战略选择上对人的价值理念的一种要求，也就是要求人们在价值理念上能够认同企业制度安排及企业战略选择，并以符合企业制度安排及战略选择的价值理念指导自己的行为，因而企业文化实际上是作为企业的灵魂而存在。

（二）企业文化是保证企业制度与企业经营战略实现的重要思想保障。企业实际上是人的组合体，而人又是有思想的，任何人的行为都会受到自身思想的指导和约束，因此企业文化作为每个企业员工的一种价值理念存在，当然就会对企业员工的行为发生应有的作用。企业文化是企业员工的行为准则，从而会对企业发生重要的作用，这种作用既包括激发企业活力的作用，也包括约束企业行为的作用。正是因为企业文化作为员工的价值理念存在，而员工又会受到自身理念的作用，所以企业文化能够使员工自觉主动地执行企业制度，贯彻企业经营战略，因而企业文化是实现企业制度与企业经营战略的思想保证。

（三）企业文化是企业制度创新与经营战略创新的理念基础。企业文化是企业制度和企业经营战略的要求在员工价值理念上的反映，反过来，企业文化也会对企业制度的安排以及企业经营战略的选择有一种反作用，因为人的价值理念支配人的选择及行为。正是因为如此，所以企业文化的创新，必然会带来员工价值理念的创新，而这种价值理念的创新，会推动企业制度和经营战略的创新。由此可见，企业文化在企业制度和经营战略的创新上，是具有非常重要的意义的。

（四）企业文化是企业活力的内在源泉。企业活力最终来自于人的积极性，只有人的积极性被调动起来了，才能使企业最终充满活力，而人的积极性的调动，则往往又是要受到人的价值理念的支配，只有人在价值理念上愿意去干某件事的时候，那么人才有内在的积极性，如果人对某件事在理念上不认同，即使强迫他去干，也不一定会干好。因为他虽然会被动地被迫执行命令去干这件事，但他并没有内在的积极性，因而不一定会干好。所以，要让企业中的每一个人能够积极地去从事某项活动，就要首先让他在理念上认同这件事。所以，企业文化作为员工所信奉的价值理念，必然就会直接涉及企业的活力，作为企业活力的内在源泉而存在。

（五）企业文化是企业行为规范的内在约束。在企业运营过程中，所有员工的行为都应该规范，而规范的准则，就是要求员工能够很好地遵守和贯彻企业制度的安排及企业经营战略的内在要求。但是如前所述，人是有思想的，人的行为受思想的支配，思想是人的内在约束，因而对于人在企业运行过程中的规范，应该要有一种内在的约束才行，这种内在约束就是指，当一个人在思想上觉得自己应该如何去干的时候，他才能形成内在约束。也就是说，当人在价值理念上对企业制度安排和企业经营战略的选择认可的时候，那么企业制度安排和企业战略选择就作为一种价值理念而存在，从而人才能内在地约束自己的行为，也就是自己约束自己，使得约束有自我性，称之为自我约束。只有在这种内在约束起作用的条件下，企业才能最终保证企业制度和企业经营战略的有效实行。总之，企业文化为企业制度和企业经营战略在人的价值理念上的反映，必然会从内在性上约束企业员工的行为，从而成为规范企业行为的内在约束力。

四、企业文化创新策略

（一）推进文化体制改革，促进文化产业发展

1、政府职能的转变。推动政企分开、政资分开、政事分开、管办分离，促进文化行政管理部门由办文化为主向管文化为主转变。改进文化管理模式，创新文化管理手段。鼓励文化企业进行经营方式的转变，公有经济向私有、股份制方向发展，完善企业管理制度，投资集资引资，发展多种渠道，鼓励有竞争力的文化企业走出去、引进来，参加各种活动，扩大影响力。

2、加快文化事业单位体制改革。进一步改革文化体制，对文化企业的运行方式、机制进行创新。不断修改完善文化产业的相关政策，加快文化市场发展步伐，坚持文化企业发展为主、政府引导为辅的模式。通过政企改制建立规范的公司制文化企业，确立市场主体地位；加快产权制度改革，实现投资主体多元化；建立健全文化市场的监督管理，努力打造一批具有较强创新能力和市场竞争能力的文化企业。

（二）拓宽渠道，开拓市场。文化产业投入不足，投资渠道单一，是阻碍我国文化产业发展的障碍。如公益文化事业它不仅是政府行为也是整个社会的事业，却存在“等、靠、要”，国家不拨款，我就不建设现象。应广开渠道，多方筹集经费，努力做到社会事业社会办。在经营方面，过去多数企业都有“守株待兔”、“酒好不怕巷子深”的观念，这种观念已经过时。现在要充分利用各种渠道，提高文化企业的影响力，积极参加各种活动，向消费者或其他企业推销自己，运用各种媒体手段，在保持原有内涵和底蕴的同时增添新鲜感，做好市场调研，及时调整产品方向，以满足不同人的喜好与需求。

（三）创造个性鲜明的产品，打造文化品牌。在进行产品的前期设计时，必须根据消费者的喜好进行选择定位、设计，要将自身的文化特色、最能吸引人的地方展现出来。中华民族具有悠久的历史、灿烂的文化，要充分利用这些资源，在充分理解它们真谛的基础上，做好产品的定位，创造出新的具有吸引力的文化产品。文化企业想要拥有市场，在激烈的竞争中能有所收获，就需要打造自己的品牌产品，让大家去熟悉它、认可它。发展既具有我国特色又具有竞争力的文化产品，站在文化企业的顶峰，与知名的文化企业多交流，学习国外的先进经验，积极主动地将新想法、新观念引进来。通过品牌开拓市场、占领市场，进而发展壮大文化产业，增强文化产品的国际竞争力。打破行业、部门等所属界限，整合文化资源，培育有竞争力的品牌企业和企业集团。同时，创新是文化资源开发的生命力所在，也是推动文化产业快速发展的重要途径。以创意化、特色化制胜，才能扩大文化产品的市场占有率。

第6篇：企业经营战略环境的特点范文

高新技术企业在产品研发前期投入的资金比较多，科技含量以及附加值比较高，需要不断创新产品，为客户带来更好的服务。同时高新技术企业经营风险比较大，在产品研发阶段投入较大，成本较高，需要时刻关注市场动向，保证企业经营战略与外部市场环境相协调，要求对市场反应灵敏。下面笔者对高新技术企业成本管理的特点进行简单介绍。

（一）成本管理理念是实现资源优化配置

高新技术企业需要不断的创新技术与产品，人力资源对企业的发展有着重要影响，在成本管理与控制时，工作重点在人才与知识方面，企业比较看重知识资产管理与人才管理，成本控制具有“人本管理”的特点，要求充分利用知识资产与人力资源。在制定成本控制战略时，人力资源成本起着关键性作用，并且从以往的短期控制转变为长期控制，从静态管理转变为动态管理。在当前科技不断进步的环境下，成本管理的方法越来越先进，很多高新技术企业都应用了“零存货”控制模型，并且收到了良好的应用效果。高新技术企业竞争的优势在于人才与知识资产，是以智力投资为投资主体，在成本控制时体现出了“人本管理”的思想，而且比较重视对人才与知识的保护，只有实现资源优化配置，努力提升企业核心能力，才能提高企业的竞争力，实现成本精益化管理。

（二）以战略的眼光看待成本管理

结合高新技术企业产品的特点，成本控制方法还要求具有更高的敏捷性。高新技术企业是以智力资本为主，在对成本控制进行评价时应立足全局，考虑到全方位效益。成本控制评价体系还需要有顾客满意度、员工投入程度、员工成就感等非财务指标，实现成本控制的综合评价，这样才能充分了解成本控制的绩效情况。高新技术企业由于具有较高的经营风险，所以在成本控制与管理中应提高风险意识，保证成本控制的全面性以及控制方法的合理性。成本管理还要求具有预见性，及时消除企业存在的风险隐患，要以战略的眼光看待成本管理，做到防患于未然，针对高新技术企业经营可能存在的问题，制定出成本控制与管理的可行方法。

二、高新技术企业成本管理措施

（一）围绕企业核心能力制定成本管理战略

高新技术企业之间的竞争比较激烈，为了提高自身竞争力，需要提高企业的核心能力，而这一能力主要是指充分利用与发挥企业的组织资本与社会资本，并且提高资源的利用率，实现资源与技术优化配置的一种能力。提升企业核心能力也是企业发展的战略目标，在竞争激励的市场中，高新技术企业如果只靠单项职能战略，很难在市场上站稳脚跟，只有围绕提高核心能力制定成本管理战略，才能使企业处于不败之地。企业制定战略发展眼光应放长远，追求核心能力的提升也是企业长期战略目标，在这一目标下制定的成本管理战略可以使企业在竞争中处于不败之为，这也是企业发展一贯的追求。

（二）建立适合的企业组织

为了达到成本管理战略与企业组织结构相统一的要求，在建立企业组织时应具有较强的灵活多变性。第一，企业组织结构具有扁平化的特点。这主要是为了减少中间层次，促进部门之间的沟通与信息的传递，可以节省一部分管理费用，而且有利于管理者了解基层情况，促进了基层管理者的成长与进步，也有利于领导做出正确的决策。第二，企业组织结构具有小型化的特点。企业面对复杂的市场环境，只有缩小组织结构，才能降低经营成本，提高企业经营的灵活性。高新技术企业具有较高的科技含量，小型组织结构更加符合企业灵活多变的要求。第三，企业组织具有柔软化特点。柔软化也是保证企业组织结构更加灵活，为了尽快实现企业制定的目标，应将不同领域的人才集中在一起，组成一个动态的团队，共同研发企业的某一项目，项目完成后成员各自又回到原先的岗位，做到能伸能缩，富有弹性。

（三）推行战略成本管理

战略成本管理能实现将企业成本管理与经营战略结合在一起，可以提高成本管理的水平与效果。推行战略成本管理需要对传统的成本管理模式进行优化，改变管理理念，创新管理方法，具体措施主要有：

1、加强价值链分析

在对价值链进行分析后，可以有效的了解企业的竞争优势。企业在经营过程中，通过研发项目，为客户提供其需要的产品与服务，从而产生经营价值，这一过程会发生较多成本，也会获得较多收益，如果分析得出收益大于成本，则企业就会获利。价值链分析还能了解企业的特点，消除价值链活动中不增值的作业，降低作业成本，从而实现全面的成本管理。价值链分析可以使高新技术企业在产品与技术研发中多用积极费用，少用消极费用，打破了传统成本管理的局限性。

2、充分发挥产品寿命周期成本价值

高新技术企业的产品寿命较短，在对产品寿命周期成本进行分析后，能将成本管理与企业战略联系在一起。影响产品寿命成本的因素很多，比如市场经营周期、企业经营策略等，在产品研发的不同使其，企业经营策略有着较大差异，产品的定价也会随之改变。高科技产品的更新总是非常快，只有保证产品定价的合理性，才能保证企业的经济利益。产品定价需要及时了解产品成本信息，在投入期、成长期、成熟期以及衰退期的成本在不断变化，及时掌握准确的成本信息，才有可能弥补产品整个寿命周期成本，从而保证企业的利益。所以，加强对产品寿命周期成本的分析，可以将成本管理与企业战略相联系，并发挥出有效服务决策的作用。

3、战略成本动因分析

在对企业战略成本动因进行分析后，可以了解到对企业成本有深远影响的因素，从而实现成本控制，降低经营成本。成本动因分析是自动化生产应用在高新技术企业而产生的，其对标准成本法有着一定冲击，是以“决策相关性”为理论基础，以“作业消耗资源、产品消耗作业”为指导思想，能对产品生产不同环节进行准确的成本分析，而且能分析出执行性成本动因，有利于加强成本控制，解决了标准成本法无法处理的问题。

三、结束语

本文分析了高新技术企业以及高新技术企业成本管理的特点，由于企业具有较高的风险，而且产品寿命周期较短，所以对成本管理有着更高的要求。传统的成本管理已经无法适应高新技术企业经营与发展的要求，相关财务管理人员需要实现成本管理精益化改革，创新成本控制方法，并将成本管理与企业发展战略紧密的联系起来，注重全过程管理与控制，充分发挥企业的优势，降低生产成本，这样才能提高企业在市场上的竞争力。

参考文献：

[1]于辉胜.高新技术企业成本管理的創新[J].湖南医科大学学报，2010

[2]吴晓辉.论高新技术企业的成本管理[D].辽宁税务高等专科技术学校，2016

[3]将兰天.高新技术企业成本管理问题与对策研究[J].企业家天地，2012

第7篇：企业经营战略环境的特点范文

摘要：煤炭企业和其他企业相比，本身受矿产资源储量的限制较强，而且在我国加入WTO之后，随着市场的不断国际化，煤炭企业除我国自身的竞争外，还要与国际先进的企业竞争，煤矿企业经营管理落后的矛盾更加凸显。这些企业要想在国内和国际上竞争取胜，就必须加强企业经营管理。因此，深入探讨煤炭企业经营管理存在的问题，并提出相关的对策建议，对于提升煤炭企业经济效益，建设极具竞争力的能源企业，保持企业的稳定、快速、健康发展有着十分重要的现实意义。

关键词：煤炭企业；经营管理；对策

一、煤矿企业经营管理存在的问题

传统经营管理主要是通过对煤炭经营过程中对质量的认定、产品的运输、地点的销售、人员的配备等，达到降低成本、提高效益的目的。随着我国经济的不断发展和国际先进的经营管理制度的注入，人们越来越认识到，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，已经不能适应这一管理环境的变化，不能够为企业管理提供决策有用的成本信息。我们必须因地制宜，结合中国煤炭企业自身的特点，改进经营成本管理，加强成本管理制度，才能使国有煤炭企业跟上市场变化的节拍，才能做大做强。

1、经营管理意识不强

在长期的调查关注中，不少企业的经营管理，仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，侧重于对销售成本的核算，不注意所耗成本能得到的市场价值，不注重煤炭企业经营的特殊性。忽略经营管理对国有大型煤炭企业对成本管理的重要作用。一些企业一直把经营管理作为财务部门或少数人员的职责，员工成本淡薄，在实际工作中存在着重视购买成本，护士销售成本的情况，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象突出。

2、经营管理体系不健全

国有大型煤炭生产企业只注重各环节出现的问题，才去解决，并不注重煤炭是从资源收购到产品产出直至售后服务的全过程，如他们只注意销售过程中的成本管理，忽视员工能力，库房的选择和销售运输过程的成本管理；只注重收购后的经营成本管理，只偏重于事后的反馈，而忽视事前、事中管理；只注重盲目的销售，而不管顾客的反应的问题，这样没有全瞻性，是布恩给你把事情干好的。

3、旧的经营管理模式束缚了企业发展速度

在企业发展中，煤炭企业难以摆脱“亲情”与管理“理性”要求的矛盾，职业管理者缺位。一些企业尽管依靠家族化经营管理创造了前所未有的奇迹，但这种管理方式的弊端也日益显露，家族成员的文化水平、从业知识和技能、经营管理能力不一定都能适应管理的要求。即使明智的业主意识到管理人才的重要，认识到科学管理的理性要求，也难以突破传统的家族“亲情”意识屏障。

4、人力资源管理存在“瓶颈”制约

自身管理水平低，管理混乱，多数煤矿人才匮乏，缺乏基本的技术力量，人员素质低，管理水平差，其从业人员多是临时工，技术素质差，队伍不稳定，培训难度大。

二、加强煤炭企业经营管理的意义

社会主义煤炭工业企业，在生产关系和生产力方面除具有一般工业企业的特征之外，还具有采掘工业独有的特点和具有劳动密集型企业的特点，因此，在生产经营管理上也必具有相应的特点。根据煤炭工业企业的特点及其当前面临的特殊困难和问题，有必要进一步加强煤炭工业企业的经营管理。

1、加强经营管理是改变煤炭企业管理落后面貌的需要

全国统配煤矿自1985年实行投入产出总承包以来，煤炭企业管理水平有很大提高，经营机制得到了完善。以效益为中心，以改革为动力加强内部管理，企业有了一定活力，企业素质得到了增强，并取得了明显经济效果。

但是，我们应清醒看到，我国煤炭企业已面临看不少困难和问题。从外部环境来说，由于煤炭价格的严重扭曲和不合理，使煤炭企业生产严重因难，特别是近几年由于各种增支因素过多过猛，大大超过了企业的消化能力等。

2、加强经营管理是实现煤炭企业管理现代化的需要

事实证明在煤炭企业里，确有一些同志缺乏现代化管理知识，只重视硬件不大重视软件，不重视技术，更不重视管理等片面思想，因此，企业管理水平，一直停留在经验管理和生产型管理水平上，企业素质差，经济效益低。这说明有相当一部分煤炭企业对加强经营管理实现煤炭企业现代化的问题缺乏认识和实践。

三、加强煤炭企业经营管理的对策

1、以信息技术促进煤矿经营发展

煤矿要实现发展战略目标，当务之急是在生产技术中运用高新技术改造传统技术。一是加强产学研究的联合，二是加强联合攻关，三是加强地质科技成果的转化，形成实际生产力。通过科技创新提高煤炭资源的保有程度，研究开发深部矿产的勘察和开发技术，大幅度提高煤炭资源保有程度，大力提高采矿回采率。发展煤矿产品深加工技术，新能源、新材料技术，节能、节材、节水、降耗技术和工艺，降低资源消耗水平。同时推进洁净煤技术的开发，优化能源结构。加快煤矿技术和装备设备的更新步伐。

2、以经济增长方式转变煤矿企业经营

煤矿企业要积极参与市场竞争，发展集约型增长方式，走可持续发展的道路。尽快改变传统的靠增加资金投入，拼设备、拼人员、拼能力，改变单纯追求产量优势，而过度消耗资源，污染破坏环境粗放型的经济增长模式，建立起依靠科技进步，科学合理开发煤炭资源，提高煤炭产品质量，改善区域环境集约型的经济增长模式，努力提高煤炭资源的利用效益，以最小的资源消耗和环境破坏，换取最大的经济效益。

3、更新经营管理手段

煤炭企业要从企业发展的现实需要出发，积极推进管理信息化建设，采用先进的电子技术和计算机网络技术，改造、淘汰落后的生产和管理方式，实现重点领域动态监控监测，逐步延伸到企业经营管理的各个环节，不断提高企业管理现代化水平，为煤矿企业经营实现效益最大化提供有力保障。总之，煤矿企业只有逐步推进经营管理向更高层次发展，通过转变观念、强化责任、严格考核、建立健全人本管理机制，切实开展好人本管理过程等一系列工作，才能提高煤矿企业的经营管理水平，也只有这样煤矿企业才能在激烈的市场竞争中取得胜利，才能真正实现煤矿企业与员工的共同发展。

4、突出经营战略管理

经营战略是对企业经营宗旨使命、经营领域、发展目标和实现发展目标的保障措施等所做出的具有全局性、根本性、长远性谋划和对策。可以说，企业经营战略就是企业发展的方向和指针，是企业兴旺发达 持续发展的首要前提和重要保障。

5、实施多元化经营管理

多元化经营管理，通常是指企业同时在多个领域开展经营和管理的活动 煤炭企业作为典型的资源开采型企业其可持续发展面临着严峻的考验，每一个矿区都会经历一个建设兴盛、衰竭、报废的过程，煤矿规模无论大小都有终竭之日。

6、真正树立“以人为本”的观念

人是管理工作的核心和动力，是企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地的重要保证。煤炭企业要生存要发展，就必须树立人力资源是第一资源的思想。在煤炭企业的日常管理工作中，充分尊重知识，尊重人才；把人作为企业最重要的资源，在工作中充分考虑到员工的成长价值。

第8篇：企业经营战略环境的特点范文

“企业管理沙盘模拟”课程是一种极具实战色彩的体验式管理培训课程，主要是采用游戏教学方式，把实训的内容模拟成一个企业，把该模拟企业运营的关键环节设计为沙盘模拟课程的主要内容，把企业运营所处的内外部环境抽象为一系列的规则，由受训者组成相互竞争的模拟企业，通过模拟企业八年的经营，使受训者在分析市场、制定战略、营销策划、组织生产、财务管理等一系列活动中，参悟科学的管理规律，全面提升管理能力。

该门课程具备以下特点：

1、涉及的学科内容众多。该课程涵盖了企业运营中的战略规划、财务管理、市场营销管理、生产运作管理、采购管理、质量管理等多门课程知识，涉及到的知识面非常广，要求学生具备深厚的基础知识，才能在模拟经营中游刃有余。

2、教学中以学生为中心。在过去的企业管理教学中，大多以教师主讲为中心，学生旁听，这种教学方式导致教师即使在课堂上采取多种讨论、分析的方式，也仍然无法使学生全身心的参与到学习中去。而企管沙盘模拟课程则更改了这种局面，学生开始成为课堂的主角，课程教学中的大部分时间是学生在讨论商业策略和竞争策略，教学开始以学生为中心。对于高职企管专业的学生来说，这门课程带有游戏和对抗的性质无疑极大的调动了他们的兴趣，学生在课堂上开始变得爱学习、爱思考，极大的提高了学习的效率。但纵观课堂教学效果，却仍然发现在企管沙盘的教学中存在着诸多的问题有待思考和解决。

二、企管沙盘教学中存在的问题

1、学生的学习存在盲目性。由于该门课程是以小组对抗赛的形式进行，因此学生的热情很高，但耐心相对欠缺。大多数学生每次都是急忙赶着去做任务，而忽略了对任务里面隐含的知识点是否理解透彻，往往知其然而不知其所以然，一旦模拟企业破产，茫然不知所措。学生对于课程的教学意义很茫然，对于自己所经营的模拟企业缺乏明确的规划。这种学习方式存在盲目性，最终导致学生一学期下来往往学不到知识，达不到应有的教学目标。

2、学生缺少团队合作意识。由于在模拟企业经营的过程中，学生在较短的时间里会遇到企业经营中经常出现的各种典型问题，要求各小组的同学必须树立起团队合作意识，共同去发现机遇、分析问题、制定决策、组织实施，才能在残酷的市场竞争中生存下去。而当前的高职学生以90后为主，他们以自我为中心的意识非常浓厚，往往缺乏与他人合作的意识，在企业模拟经营中，往往因为团队中某个学生独揽大权，进而导致其他组员心生不满，或产生矛盾，或丧失上课的积极性，最终导致部分学生开始失去对课堂的兴趣。

3、学生易产生自大感和疲倦感。在沙盘教学中，学期伊始大部分学生往往对该课程充满了好奇，跃跃欲试，乐于去学习，随着教学时间的延伸，部分学生在熟练掌握了基本的操作规则，并能完整的经营6年后，开始产生自大感，认为自己已经完全学有所成了，尤其是在得了几次高分之后，这种情绪更容易滋生，在接下来的学习中，便缺少了继续探索研究的动力，学习的动力一旦消失，疲倦感便随之而生，往往给后面的教学增加了难度。

三、制定有效的教学策略，充分发挥沙盘教学的魅力

因此，为了更好的发挥这门课程的魅力，提升沙盘在教学中的效果，授课教师应针对以上的问题，采取以下的教学策略：

1、适时总结，注重引导。沙盘模拟实验课程不同于传统的灌输式授课方式，而是一种看得见摸得着的学习方法，企业结构和管理的操作全部展示在模拟沙盘上，从各个小组的沙盘盘面和年度利润表、资产表等表格中就可以看出他们的经营策略和企业发展趋势。但是学生在实训中往往会专注于自己小组的经营，忽略了市场上的其他的经营者即竞争对手。作为授课教师在这个时候就要发挥本课程中教师的引导作用，引导学生从数字中看到企业经营的问题，帮助学生学会如何分析外部环境、如何提高自身竞争力等。

不同时期教师引导的内容应不同。例如在每个经营年度结束时教师都要对年度经营结果进行点评，在模拟经营的第一年，主要是分析市场占有率对企业经营的影响，到第二年的时候就要提醒学生市场细分对于企业经营的影响，第三年分析企业资金运用情况等等。每次模拟经营过程中出现的问题必定不同，教师要适时总结，能够根据各小组的实际模拟经营情况去分析，引导学生利用所学的市场营销、企业战略管理等知识去分析，剥开数字掩盖下的企业经营本质问题。

2、多种手段相结合，激发学生的团队荣誉感。针对学生缺少团队合作的意识，可采取以下两种方式：第一，激励。在课堂组织小比赛，比如评出最具默契的团队，这个年龄段的孩子好胜心很强，该方法可鼓励他们之间的合作。第二，忧患意识。鼓励学生跳槽，即换团队，如果团队对某位成员不满，可通过炒鱿鱼的方式将该成员剔除出来，学生在此压力下，会努力融入团队并作出贡献。

第9篇：企业经营战略环境的特点范文

［关键词］企业；多元化管理；经济效率；时机；方向

经济全球化给企业带来机遇的同时，也带来了挑战。为了紧跟经济全球化的步伐，各类企业都在探寻发展之路。不少企业选择走上多元化经营管理这条道路，有些企业在这条路上惨淡经营，而有些企业则是如鱼得水。究其根源，多元化经营也有弊端，关键在于企业能否掌握多元化经营的时机与方向。多元化经营是指企业同时进行两种以上基本经济用途不同的产品或劳动生产的一种发展战略，是为了实现企业经济效益最大化，以及获取长期的稳定经营，开发和生产具有发展前景的产品；或通过对其他行业的企业进行吸收合并，对自身企业系列产品结构进行充实，或为了丰富产品组合结构的一种经营战略模式。多元化战略又称多角化战略、多样化战略、多边化战略等，其内容主要包括产品多元化、市场多元化、投资多元化和资本多样化。

1企业多元化经营需具备的条件

企业推行多元化经营的关键在于分析和有效利用自身资源优势，使其具备相应的发展条件。企业为了推动多元化经营需要从以下几个方面入手。第一，企业自身具有专业化的经营模式，在发展方面已拥有稳固基地，能够给企业发展提供资金帮助，从而维持企业正常运转。第二，企业需要资金帮助，并且具备相应的融资能力。因为企业不管使用什么方式开发新领域，都需要资金，并且在新环境中遇到问题时，也需要资金周转。第三，对于即将步入的新领域，企业必须要有充分的认识和了解，对市场资料进行充分把握。而且在进入新环境后也要具备创新能力。第四，企业需要在加强自身能力后，方可进入其他相关行业。企业进行多元化经营，不仅是对资金的扩张，实质应是核心能力的扩张。

2现代企业实行多元化经营的特点

就总体而言，多元化经营有助于企业抵御风险、化解威胁，但是也有利弊之分。如若运用恰当，企业竞争优势必然大幅提高；如若运用不当，企业资源必将受损，无法合理配置，反而削弱企业竞争优势。

2.1多元化经营的优点

2.1.1分散企业单一经营的风险

企业经营范围单一，容易造成企业对某个市场产品过度依赖，如此一来，企业就不会有稳定收益。而企业多元化经营目的便是降低企业风险与被动收益问题，使企业在某一产品或者某一经营范围失败时，还可以通过其他产品和经营领域进行弥补，从而提高了企业的抗风险能力。

2.1.2提高经济效益

一般情况下，联合生产的成本要低于单独生产的成本总和，通过这种多元化的经营模式，可以节约生产资金，使得企业获得更多经济利益，如在广告投入方面，就可以通过利用已有的顾客对企业的认知，而节约很多广告费用。

2.2多元化经营的弊端

2.2.1管理质量下降

由于企业在各种不同行业开拓业务，就会迅速增加多个分支机构，使得企业的管理变得复杂，协作能力下降，最终导致企业因管理负荷骤增而使企业管理质量下降。同时，多元化经营还会让不同业务单位的协作能力下降，导致集权和分权的界定以及不同业务单位业绩评价的复杂化。

2.2.2企业资源分散

资源对一个企业来说是十分重要的，即使是大型企业所拥有的资源都是有限的，而多元化经营势必会将企业有限的资源分散到不同的业务领域中，资源分散使企业在每一个领域都难以得到足够的资源，导致在竞争中处于劣势。

2.2.3企业的运作费用提高

一个企业在另一个不同行业的经营领域发展就必须要经历一个投入资源、开始经营、产出效益这个艰难而又漫长的过程，在这个过程中会消耗大量企业资金，企业从一个行业转入到另一个行业，就有可能增加顾客认知成本，从而提高企业的运作费用，所以企业在推动多元化经营的过程中需要加强核心竞争力。

3企业实施多元化经营存在的问题

3.1不重视培养企业自身的核心能力

很多知名企业，都十分注重培养自身的核心能力，基本上都是根据“创新—发展—巩固—再创新—再发展—再巩固”的模式进行的，并且获得了一定的发展。但我国企业在没有划分出清晰的主线时，便进行多元化经营，就会使得企业不能有效利用自身优势，在拓展新行业中也没有培养新的核心竞争力，导致企业经营出现问题，得不偿失。

3.2多元化经营战略的时机与方向选择的失误

部分企业为追求自身多元化发展，也没有深入分析及研究政策、市场等具体模式，以拿来主义的心态抄袭其它企业模式，失败也就不足为奇了。失败因素也比较简单，没有深入分析市场环境，也没有结合自身实际状况，只是盲目照搬。这样容易丧失自己的发展特色，错失发展良机。

3.3多元化经营过程只重速度而忽视质量

不少企业都错误认为加快多元化经营速度，就会有较好的未来前景。这种认识过度注重速度，产品只要畅销，就开始投资。实际上，这不是科学的多元化经营，多元化经营的实际意义是向多元化方向与项目进行发展，对企业经营要认真谨慎思考，需提升各个层面的水平，在多元化经营的过程中要更加注重质量。

3.4企业在多元化经营中核心竞争力缺失

何为企业核心竞争力？简而言之，企业拥有别的企业较少或者是别的企业不具备的能力与资源。企业在进行多元化经营时，通常不注重培养核心竞争力，导致多元化道路走的越远，丧失的综合能力与资源就越多，对强化企业管理水平、科学安排资源都会造成消极影响。

4改进我国企业多元化经营战略现状的策略探讨

企业多元化经营不仅仅是重组资产的重要方式，也是规避业务萎缩、缩小单一业务风险以及发挥整体规模效应的重要手段。从某种程度上来说，多元化经营成功与否，更多取决于开展多元化经营时企业自身是否有足够能力，是否有成熟的内外条件，能否根据环境变化选择合适的业务，能否对资源进行科学重组。

4.1加强企业自身核心能力培养

当今是知识经济发展的时代，科学技术飞速发展。企业在进行多元化经营时，要善于利用科学技术。多元化经营涉及的范围比较广，相应问题也比较复杂，如果没有科学技术的帮助，就会不断产生问题，从而阻碍企业发展。因此，企业在进行多元化发展的过程中，需要培养自身核心能力，紧跟时展，善于利用科学技术。核心竞争力对企业多元化经营起到了至关重要的作用。所以，企业在进行多元化经营的过程中，需要全方位分析自身发展状况，找到适合自己的核心竞争能力，并且不断发展壮大，从而促进企业进一步发展，才能在市场竞争中占据有利地位。

4.2正确选择时机与方向

多元化经营存在一定风险，如市场需求的不稳定性，损害企业原来产品形象的风险等。企业在进行多元化经营时，需要对这些风险因素进行全方位分析，不能冲动行事。如果确定进行多元化经营，企业就要把握时机和方向，并积极探索发展战略，这对于企业发展是十分重要的，这就需要对市场情况、经济模式、政策状况等外在环境因素进行分析，还要对企业的实际状况进行全面把握，寻求最佳方向，选取最佳模式，从而付出实际行动。

4.3控制速度，完善企业管理

多元化经营不能过分追求速度，需要尊重其内在的规律性，根据实际状况。要把多元化经营的发展速度控制在合理的范围内，而且，多元化经营的各个环节，都需要管理。企业多元化要以自身优势为基础，多元化经营也应当是以新涉足的行业、产品能否增强自身优势为标准，以此判断当前自有优势是否能顺利过渡到想要涉足的行业、产品中。前些年在西方国家的兼并浪潮中，有一个明显特点就是从相关行业入手，最大限度追求行业关联度。因此，企业需要提高管理水平，只有进行科学管理，才能促进企业的长远发展。

4.4明确企业核心竞争力

强化企业的核心竞争力，企业还需要构建标准的施行方案，主要包含以下几种：一是企业以现在的资本构造为基础，对内部资源进行调节，包括生产速度、资本控制、新产品研究、结构调整、提升管理水平等内容，把企业基础和能力有效融合到产品中，从而提高核心竞争力；二是企业要通过并购形式，来实现优势互补，增加核心产品的生产规模，从而提高核心竞争力；三是企业要利用虚拟经营模式，来提高企业的核心竞争力；四是利用集中化发展模式，企业要充分利用自身优势来发展企业的主导产业和主导产品，在这个过程中注重提升企业核心能力。另外，在多元化经营的过程中，企业首先要确定其发展任务，不能漫无目的，要以战略目标为基础，满足自身需要。企业为了更好发展，需要按照以下程序进行：①划分衡量标准；②战略目标需要根据企业的实际状况施行；③施行战略目标；④评价战略目标：⑤在发展过程中对战略目标进行构建和设计。比如，在提高核心竞争力、战略选用、产品研究的时候，需要使用该标准对企业价值和效益进行评价和判断。

5结语

就企业而言，多元化经营管理的成败与否受诸多因素影响，既有自身管理因素又有外在环境影响。我国企业虽在多元化经营上略有成效，但问题也比较多。问题主要包括不重视培养企业自身核心能力，多元化经营战略的时机与方向选择失误，多元化经营过程只注重速度而忽视质量，在多元化经营过程中企业缺乏核心竞争力。企业在进行多元化经营的过程中，需要以提高自身核心竞争力为基础，制定明确的战略任务，在适当的条件下，选择正确时机和多元化发展方向，并科学合理选用多元化的经营模式，这样才能促进企业长远发展，提高企业经济效益和核心竞争力。

主要参考文献

［1］李百吉,贾海涛,李征.企业多元化经营的问题及应对策略［J］.中国商论,2016(20).

［2］黄正.多元化经营下的企业财务风险控制及防范分析［J］.商,2016(14).