运营战略决策精选(九篇)

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第1篇：运营战略决策范文

在美国，有那么几位最有决策头脑的CIO，他们用自己的方法摆脱了战术执行，上升到了战略谋划的境界。他们分别是Whirlpool公司CIO Kevin Summers、Amgen生物技术公司CIO Tom Flanagan、Sysco公司CIO Twila Day、Applied Matericals集团副总裁兼CIO Ron Kifer和Kaiser Permanente公司CIO Phil Fasano。

Kevin Summers――拒绝混乱因素的诱惑

“我见到许多CIO被战术方面的挑战压得喘不过气来，根本没有时间做决策，”Kevin Summers说。为了避免出现这种尴尬状况，CIO必须在第一天起就将重点放在战略决策上，忽略那些运营状况，Summers提出建议。“我在担任CIO的最初六个月，在观看运营状态、同董事会协商的过程中，一直都存在运行故障和传输问题。”他说，“最难的部分就是在这些问题存在的同时对数据进行评估，架构IT路径图。一旦建成IT路径图，就能够稳定运行和操作。如果最开始就去关注运行问题的话，就永远解决不了问题。”

Tom Flanagan――预留一些时间进行决策

“很多年前，我曾担任一艘潜水艇的副舰长（主要负责任务执行）。”Tom Flanagan说道，“当时负责舰艇的日常运营，但我知道我将要成为指挥官。所以我逼着自己每天利用两小时的时间熟悉新角色。”Tom Flanagan认为，这样的道理也同样适用于IT领导。“进入公司ERP系统实施项目中层后，我就开始在每日检查测试脚本之余思考应该怎样在战略方面适应这种新系统。留出一些时间进行战略性思考是十分重要的;我很久之前就意识到了这一点，并会将这种习惯一直保留下去。”

Twila Day――孤军作战不可取

Sysco公司的CIO Twila Day最开始是一名程序设计员，对于许多问题，她都有着独到而高明的解决办法。“在逐渐成长的过程中，我懂得应该摆脱自己的一些战术上的习惯，真正地利用战略技巧。为了达到这样的目标，我必须雇佣一些优秀员工来处理运作上的问题，并且放手让他们去做。”待员工们能够掌控运作问题之后，Twila Day又在战略决策方面使用了同样的方法，让一些员工参与到战略决策中来。“我们建立了一个架构审查委员会，着眼于新技术新程序。无论是选择雇佣新员工，还是努力说服供应商或是战略伙伴进行战略方面的支持，你都需要摆脱自身的局限性，从长远角度出发，使各种角色达到平衡。”

Ron Kifer――将商品期货运作外包

“在我刚刚到任的时候，真的是乱成一团，毫无头绪。”Ron Kifer说。“所以在最开始时，我们将核心与环境进行了对比，决定了内部资源引导方式。我们自己控制着能够决定经营业绩的核心竞争力，将商品期货运作外包。”在最初IT外包获得成功的基础上，Kifer的团队继续将这种管理服务模式扩展到人力资源和采购部门，在公司内部实现了战略性改革。“摆脱困顿局面的最佳方式就是将内部资源的重点重新转移到核心竞争力上。”Ron Kifer说。

第2篇：运营战略决策范文

关键词:全面预算管理;医院;财务战略

医院财务战略的核心在于进行必要的事前谋划，来在预算管理过程中可以充分预计可能出现的各种情况，为医院的财务运营工作提供不同的决策依据。因此在这一前提下能够进行充分全面周详准备的全面预算管理在医院财务战略中的应用就具有很高的必要性了。

一、全面预算管理在医院财务战略中的作用

全面预算管理在医院财务战略中的作用体现在不同的方面，以下从提升财务战略决策具体性、协调医院财务运营、减少医院财务战略缺陷等方面出发，对于全面预算管理在医院财务战略中的作用进行了分析。

(一)提升财务战略决策具体性

全面预算管理有助于提升财务战略决策的具体性。医院全面预算管理的作用在于以数字的形式表现出具体的市场导向，来为院方的运营活动与各项财务战略目标的实现提供必要的帮助。因此，全面预算管理既是医院财务战略决策的具体化，同时也是控制医院财务战略运营活动的必要依据。

(二)协调医院财务运营

全面预算管理对于协调医院财务运营有着很大帮助。全面预算关工作对于协调医院各部门的运营活动，和促使医院内部部门、科室、班组的配合有着显著效果。其次，全面预算管理还能够帮助院方在财务运营过程减少相互脱节现象的出现，有助于院方发现医院运营活动的薄弱环节，并加强院方对于财务战略的管理和控制能力。其次，全面预算管理能够起到明确日常经济活动预算标准的效果，并能够对日常运营活动中各项经济活动的进展是否符合预算进程进行透彻地分析，有助于医院事业发展目标的顺利实现。

(三)减少医院财务战略缺陷

全面预算管理在减少医院财务战略缺陷上有着独特的作用。全面预算管理的作用在于明确医院财务战略执行过程中的具体目标和想要责任。全面预算可以使医院发展目标更加，并能够将运营总目标按医院各职能部门层层分解，使各职能部门工作的具体目标都紧紧围绕运营总目标，让全体工作人员都能够明确自己承担的责任。其次，全面预算管理还能够成为医院内各部门、科室、员工行动的重要指南，在这一过程中诸如如弹性预算法、动态预算法、零基预算法、滚动预算法等预算编制方法的合理应用，有助于减少医院财务战略执行过程中的缺陷，因而具有显著的正面促进效果。

二、全面预算管理在医院财务战略中的运用

全面预算管理在医院财务战略中的运用应当具有全面性，以下从提升预算管理重视程度、合理选择编制方法、建立预算管理考核制度等方面出发，对于全面预算管理在医院财务战略中的运用进行了分析。

(一)提升管理重视程度

全面预算管理的第一步是提升对于预算管理的重视程度。院方在提升重视程度的过程中应当对全面执行预算的结果进行多方位地考核，并将全面预算管理执行的结果分解到各个科室中去，同时组织实施认真的复核工作，才能够获得更加良好的执行效果。其次，院方在提升重视程度的过程中应当坚持责任到人的预算管理原则，促使预算目标能够得以实现，并避免全面预算管理工作流于形式。此外，院方还需要进一步加强全面预算管理的对策，并通过提升预算管理重视程度，来让全体员工能够正确认识到全面预算管理的重要性，并通过全面预算的管理来指导医院业务活动，起到控制财务收支和增收节支的预期效果。

(二)合理选择编制方法

全面预算管理的关键在于合理选择预算编制方法。工作人员在合理选择编制方法时应当清醒的认识到，预测、评估与控制等环节是全面预算管理工作所不可或缺的重要环节。因此，工作人员应当在这一前提下更加灵活的运用预算编制方法，并显著提升医院全面预算的执行效果。其次，工作人员在合理选择编制方法时，应当对运营活动较为稳定的财务战略执行固定预算法，而对于运营活动经常有变动的财务战略使用弹性预算法，才能够有效提升预算管理的实际控制力。与此同时，工作人员在合理选择编制方法时应当确保预算编制的科学性、详细性、及时性，才能够有助于资金的合理分配与节约支出。

(三)建立预算管理考核制度

全面预算管理需要着眼于建立配套的考核制度。院方在建立预算管理考核制度时应当清醒的认识到对，预算执行结果进行考核是确保全面预算管理落实到位的重要保证。此外，缺乏考核的全面预算管理本身也形同虚设，对于医院的发展战略而言也是空中楼阁。其次，院方在建立预算管理考核制度时还应当根据《医院财务制度》中的要求来逐步的建立与年终评比和内部收入分配挂钩的考核机制，确保医院的一切经济活动以及医院的人、财、物各个方面的环节都能够纳入到预算管理中，最终能够有效地提升全面预算管理的系统性。

三、结束语

现阶段我国许多医院的财务战略中只注重收支预算的管理，而缺乏必要的筹资、投资方面的预算管理，因此在越来越关注资金风险的现代经济社会，这种财务战略难以及时识别资金营运过程中存在的风险。因此，全面预算管理在医院财务战略中的应用，就能够在保证社会效益不断提高的前提下，显著的提高医院财务战略本身的经济效益。

参考文献:

第3篇：运营战略决策范文

[关键词] 电网企业 电力批发商 协商

随着科技的发展，电网已经实现了网络服务的可控性，尤其是20世纪80年代后期出现的柔流输电系统实现了电流输送的即时控制，不仅可以控制流动路径，还可以改变输送质量，这就为实现电网所有权与运营权分离、充分引入竞争提供了可操作的现实技术保证。

开放电网管制，允许多方输送电力是电力工业市场化改革的必然趋势。电网企业按照一定的价格规则以固定价格向电力批发商租赁电网运营权，电力批发商不必拥有电力资产，通过租赁电网运营权就可以实现电力产品的买卖，从中获取利润。

处于电力供应链上不同环节的电网企业和电力批发商拥有不同的目标和信息，本文讨论了双方通过协商实现合作的可能性。考虑到电网运营权是稀缺产品，因此这个协商不同于通常的供应商愿意提供价格折扣来增加订货量的情况。由于电网企业还可能与其它电力批发商有合作，只能是双方在固定价格下协商电力批发商所能得到的运营权的最大份额。协商中电力批发商面临的未来需求量不确定，并且电网企业可能对输电能力做出战略性调整，这将对协商产生显著的影响。

一、协商中电力批发商未来需求不确定性分析

针对不确定性，通常选出几种有代表性的未来需求情况，双方分别在各个情况下进行最大份额的协商，或者同时在多种情况下进行协商。

首先考虑在某一特定输电能力决策as∈As和某一有代表性的需求情况Si∈{S1…Sn}下的协商，通常将需求情况不直接定义电力批发商的用户需求，而是定义为可被电网企业和电力批发商很容易地观测到的相关的随机变量。

现实中，长期合作的电网企业与电力批发商关系存在一些冲突但不敌对，每个成员都接受其他成员的目标，并努力找到均可接受的折中方案，而折中方案必须在反复迭代的过程中逐步确定。在下面构建的协商过程中，分别用T和B标注协商中电网企业和电力批发商的参数。评价协商中提议有两个相应标准:电网企业标准CT，电力批发商标准CB。通常，CT代表电网企业的机会成本，而CB代表电力批发商的期望。双方协商允许电力批发商租赁的电网运营权份额量ALB。ALB越大则电网企业满足这些运营权的成本越昂贵，而电力批发商考虑到其用户的弹性常常希望得到最大的份额。在迭代步骤k中，让ALkBT和ALkBB分别代表电网企业与电力批发商针对ALB的提议，则我们得到如下等式:

这两个等式代表多标准决策问题，两式中均含有双方的标准，尽管如此，但解答却可能不同。电网企业针对ALBk的提议ALkBT*将传到电力批发商，电力批发商将该值纳入考虑后将反馈一个新的提议ALkBB*给电网企业，电网企业将在下一周期考虑该提议。

假设当ALB≥ALBT时CT为严格凸函数。图1展示了一种可能的折中结果。从电网企业角度考虑，双方提议的变动只是在成本曲线CT(ALB)上移动，成本曲线就是协商中的折中曲线。电网企业首先通过解决它的多标准决策问题(1)到达折中曲线的T点，对比原点起始位置，成本位置有所恶化。作为补偿性让步，电力批发商解决它的多标准决策问题(2)到达折中曲线的B点，通过降低期望值，电网企业的成本情况会有所改善。在此折中步骤之后，下一周期继续协商仍存在的差距。

以上讨论都是在已知电力批发商未来需求和电网企业输电能力战略决策确定的情况下。下面讨论同时在多种未来需求情况下进行的协商。跨越不同情况进行协商不仅因为电力批发商的未来需求存在着不确定性,而且能够增加达成协议的机会。对于不同的未来需求情况Si∈{S1…Sn}，电网运营权份额量ALB是一个离散量，每个未来需求情况以一个可观测到的概率出现pi（i=1,…,n）。将协商仅限定在m个情况(m＜n)时，在协商周期k，得到如下的多维提议:

在协商的第k个折中步骤中，双方可能同时对两个情况进行协商，这意味着电网企业针对情况i的让步，电力批发商可能用情况j中的让步来补偿。这里i=j和i≠j都有可能。要评价一个折中步骤需要CiT、CBi、CTj和CBj四个标准，对于电网企业CiT、CTj与CT具有相同的属性，其重要性主要由情况Si(Sj)出现的概率pi(pj)来决定，即CiT=PiCT、CTj＝PjCT，则协商等式如下:

图2介绍了在情况i=1，j=2下的协商过程。电网企业选择在情况1上做出让步，这样即使向电力批发商让出一大步而不会出现太大的成本损失。另一方面，作为补偿，针对电网企业提出的情况2，电力批发商可以相当大程度地改善电网企业的成本情况，而不损失太多的期望值。在接下来的k+1步骤中，双方既可以在相同的一对情况之间，也可以在另一对情况之间进行协商。

二、协商中电网企业的输电能力战略决策分析

到目前为止协商都是在电网企业某个输电能力战略决策as∈As情况下展开的，事实上协商有赖于输电能力的战略决策，有效的折中曲线将随着as变动。电网企业既可以投资输电设备来增加输电能力，也可以取消与另一个电力批发商的合作，以便与电力批发商分享更多的输电能力。

三、完整的协商过程

完整的协商过程如图3所示。在某个周期k中，由电网企业提出期望值矢量开始，引起电力批发商反应。这个折中过程是在某个有代表性的未来需求情况下进行的，并有可能达到一个折中=，这时协商过程停止。若电网企业认为单一情况不够充分，则整个协商还必须继续选择新的情况，选择的情况越多，协商越完善，但协商的成本必须限制到最小。若没有达成折中，则有几种方案可以选择。首先一方可能尽力地在该情况下妥协，或最终由电网企业提供一对情况来收尾。其次，可能考虑一些新的情况。最后，对输电能力战略性调整可能引发新的协商条件而适用新的情况。综上所述，电网企业有很多选择权可以用来控制协商过程。如它可以选择一个有代表性的未来需求情况，也可以选择一对情况，还可以进行输电能力战略性调整。

总之，电网企业与电力批发商的长期合作关系有利于改善电力供应链整体效能，与其执行强硬的价格政策来谋求短期利益不如建立相互信任来达到高层次的全面合作。本文对研究电网企业与电力批发商如何通过协商和信息交换来建立长期稳定的关系有重要的现实意义。

参考文献:

[1]Carsten Homburg and Christoph Scheeweiss. Negotiations Within Supply Chains. Computational &Mathematical Organization Theory 6, 47-59, 2000

第4篇：运营战略决策范文

（一）战略管理会计涵义

战略管理会计是以企业可持续发展为最终目标，站在战略的高度，运用战略管理思想分析和思考问题，协助决策层人员制定科学的竞争和实施战略规划，不仅要向消费者和行业竞争者提供具有战略价值的外部关联信息，而且还要为企业内部利益相关者提供具有战略意义的内部关联信息，是为企业战略管理服务的一门会计分支学科。

（二）战略管理会计目标

战略管理会计的一般目标是为企业提供高质量的战略管理会计信息，协助企业决策层和管理层策划、制定和执行适于企业发展的战略决策。高质量的管理会计信息通常具备以下三大特征：第一，高质量信息要与企业战略决策紧密相连。第二，高质量的信息要与企业战略发展有关的具体活动密切相关。第三，高质量的信息要密切与企业全局利益和可持续发展相关联。

为了将一般目标贯彻执行，企业需制定具体的战略管理会计目标，内容主要包括以下四方面：第一，预测和分析战略决策因素，协助企业制定战略目标。第二，参与企业战略规划的编制。第三，调节与控制战略规划的实施。第四，评价与考核战略管理业绩。一般目标和具体目标两者相辅相成，缺一不可。一般目标是对具体目标的宏观概括和指引，而具体目标又是一般目标的具体细化和表现。

二、战略管理会计在企业应用的优势分析

（一）日益健全的市场经济体制

战略管理会计源于市场条件成熟且发达的欧美国家，并随着现代企业的不断发展，日渐应用于企业战略管理。随着我国市场经济的不断发展，企业已成为市场主体，面对市场经济环境，企业必须政企分开、自主经营、自负盈亏、独立发展、科学管理，积极应对激烈的行业竞争。目前，国内企业管理逐渐在决策上趋于战略化、综合效益日趋全局化、人员管理上日趋可持续化，这都为战略管理会计在企业的应用打下了良好的基础。

（二）企业战略管理的普及

自改革开放和市场经济发展以来，国内企业不断发展和壮大，并逐渐走出国门，产品日渐趋向国际化。在企业与世界接轨的同时，我国学者对企业战略管理理论进行不断深入探讨和研究，并与企业实际案例相结合，产品由单一化经营发展到多元化经营、由国有企业经营管理发展到非公有企业的经营管理、由本国企业的经营管理发展到跨国企业的经营管理，全局战略和可持续发展战略得到了广泛的发展。战略管理就是要让企业主动灵活动态地掌握和控制企业外部环境，抓住市场机遇，周而复始地进行不间断管理，凭借科技和人才战略获得长远胜利。

（三）网络信息技术的快速发展

当前，网络信息技术飞速进步和发展，使得企业在日常经营管理中运用信息管理系统更加方便和高效。信息传播速度快、质量高等优势，可以提升企业运营效率，延伸运营范围，降低成本。总之，网络信息技术日渐发达使企业诸多业务信息趋向多元化、全局化和外向化，这与战略管理会计要求信息多元化、整体化及外向化相呼应。因此，先进科学的信息处理技术是战略管理会计实现信息优质的重要保障，没有高效的网络技术为依托，战略管理会计信息就无法为企业创造战略价值。

（四）企业管理层人员具备较高的专业素质

企业管理层领导者在面对日趋激烈的竞争市场，逐渐意识到科学经营管理的重要性，驱使他们掌握企业管理理论，并与企业日常管理相结合，不断进步和完善，此外，为应对国际发展需求，驱使企业学会用外语、法律来武装自己，提升海外市场竞争力，通过不断学习和理论实践，客观上企业为发展壮大自身实力培养了一支专业的核心团队，这也为战略管理会计的应用奠定了基础。战略管理会计在企业的应用需要管理会计人员掌握多种多样的技术处理手段对采集到的诸多信息进行整理和加工，其加工程序繁杂，学科内容涉及会计学、统计学、经济学、管理学以及预测学等，管理会计人员需系统地将这些学科知识融合成企业所需的知识体系，才能为企业战略决策服务。因此，高素质的人才队伍是管理会计在企业应用的基础。

三、战略管理会计在企业中的具体应用

（一）制定科学的战略目标

企业战略目标由总体到局部依次划分为公司战略目标、事业战略目标以及职能战略目标。公司战略目标是企业的总体战略目标，包括未来战略动向和业务经营范围；事业战略目标亦为经营单位战略目标，以公司战略目标为指导，各经营单位在自身领域范围制定既符合总战略指导，又适合自身发展的战略发展目标；职能战略目标是以公司战略目标和事业战略目标为双重指导，各职能部门制定各自领域的业务战略发展目标，同时各职能部门应相互合作，优化资源配置。

制定由高层到各部门的战略目标，决策者需详细分析企业内外部环境。对外部环境分析就是对一般环境和行业环境进行分析：一般环境是指任何行业和企业运营发展的环境，其影响因素包括：政治因素、经济因素、社会文化因素、法律因素、技术因素和全球因素等。对行业环境的分析就是对企业造成威胁的各种因素进行分析，这些威胁包括：购买者威胁、供应者威胁、替代品威胁、进入者威胁和竞争者威胁等五大内容。对内部环境分析就是对有形资源如财务资源、实体资源，无形资源如技术、声誉，人力资源，企业能力如研发、制造、管理能力等进行分析。战略管理会计就是要对这些一般环境影响因素和行业威胁进行信息搜集、整理和加工，督促企业制定动态性的战略目标，根据外部环境的变化调整原有的决策方案，使企业战略决策更有富弹性。

（二）建立高效的战略管理会计信息系统

建立高效的战略管理会计信息系统就是要在原有的会计信息系统上对其内容不足之处进行填补，对其局限部分进行扩充，在此基础上加以完善。具体环节主要包括以下几方面：

（1）在信息系统模块添加竞争信息系统，构建数据管理和信息分析两个子系统，将企业内外部环境有机结合，通过对企业内外部环境影响因素态势进行搜集、处理和加工，并利用网络通信技术将加工后的信息传递内外部人员进行查询和分析，最终将讨论结果呈现给决策层。

（2）为战略计划设计模型，主要包括模拟模型和分解模型：模拟模型的职责是通过对企业战略发展目标进行量化，利用计算机进行模拟实验，检验目标是否可行，此外，对提出的多种战略决策方案进行敏感性分析，尝试预测多种决策方案的效果，利于高层决策人员获得最优决策方案；而分解模型的主要职责是将公司发展战略分解层层分解，由总体发展战略分解为各战略事业单位发展战略，再将其分解为业务发展战略。战略分解不仅要使企业战略细化，更要使各子战略层实现相互协调、相互作用的总体效应。

（3）对知识库、方法库进行更新和补充。在原有管理会计应用的知识库和方法库中增加产品生命周期成本法、价值链分析法、仿真模拟法等内容，以适应战略管理会计的应用。同时，战略管理会计信息系统要提高原有的智能化水平，通过借鉴企业内外部有关专家和管理人员的经验及历史战略数据，软件管理者可重新整合分析，更新原有知识库，建立供企业战略发展需要的战略知识库。

（三）培养高素质的专业人才

第一，战略性招聘和选择人才。企业要按照自身的发展战略及其他因素招聘和选择人才。在招聘和选拔战略人才时，企业应遵循几点原则：所选之人要富有创新研发精神，富有主见，富有挑战精神，敢于向原有不合理制度和方法进行挑战。这些选择标准是企业在人员管理上可持续发展的动力和源泉。做好针对性的人才选拔，加上合适的招聘渠道和培训，可为企业竞争战略奠定良好的人才基础。第二，建立战略性复合型人事制度。为适应战略竞争要求，企业需要设立科学的人事制度以指导高素质专业人才的培养，通过建立战略性复合型人事制度，为员工提供多种发展路径，鼓励员工向横向和纵向两方向双重发展，企业急需一专多能性人才，这种综合性人才可灵活适应复杂多变的内外部环境，为企业战略发展创造较高的价值。所以，企业建立此人事制度相当必要。

（四）进行战略性成本管理

战略成本管理方法主要介绍以下两种：

（1）战略定位分析。战略定位分析是指企业根据内外部环境，制定切实可行的发展战略，以获得竞争优势。通常包括三种战略思想：成本领先战略思想、产品差异化战略思想、目标集聚战略思想。1）成本领先战略，顾名思义就是企业为使成本达到最低，对研究、采购、生产、销售、服务等每一环节的成本都加以严格控制，成本领先策略是通过以单位低成本，大规模生产销售来实现盈利。2）产品差异化战略，是指企业提供与同行业不同且富有特色的差异化产品与服务，使其既能符合顾客的独特要求，又能使产品和服务在质量和性能方面与众不同，不仅可以拓展新的消费群，还可以提升产品和服务的核心竞争力，提高市场占有率。3）目标集聚战略，是指针对某一固定的消费对象和区域提品和服务，使其在特定的消费市场获得竞争优势。目标集聚战略又分为两种：成本集聚和差异化集聚。

（2）价值链分析。第一，行业价值链，指的是在整个行业里，产品从原材料采购、生产到出库，最终到达消费者手里在产品作业各环节所创造的有价值的活动。第二，内部价值链，是指企业为创造消费者所需的产品和服务，产生的与创造产品相关的基本活动和辅助活动。基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等五项内容。辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施等四项内容。第三，竞争对手价值链是指对同行业竞争对手的价值链进行整合分析。

对内部价值链进行分析，可以消除不增值作业，在不影响竞争力的前提下降低成本。对行业价值链进行分析，可以了解企业在行业中的地位、行业现状及如何利用行业上下游价值链来降低外部成本。通过对竞争对手价值链进行分析，可以做到知己知彼，以便确定竞争策略，打败对手。

四、结束语

第5篇：运营战略决策范文

关键词：价值管理；价值网络；财务管理；模式再造

一、研究问题的提出

网络组织日益成为企业资源配置的目标模式，与此同时企业战略逻辑也发生根本变革，企业追求企业间合作竞争和网络关系，强调通过全球资源整合来提升持续竞争优势。这种战略变革反映在财务管理领域，就是要求企业拓展财务管理视野，在全球范围内搭建基于价值网络的财务管理模式。这种新的管理模式以长期价值取代短期利润，将管理重点放在企业价值驱动因素上；以网络视角取代内部视角，强调突破传统财务管理视野，力求在网络组织框架内进行资本运作。

二、以价值创造为导向重塑财务管理重心

价值管理（VBM）是以价值增长为目的的一种综合管理模式，是企业价值最大化的内生要求，是一种以价值评估为基础、以规划价值目标和管理决策为手段、整合各种价值驱动因素和管理技术、梳理管理和业务过程的新型管理模式（汤谷良、林长泉，2003）。在价值管理模式下，管理者的决策重点放在价值驱动因素上，并注重将公司愿景、分析技巧和管理程序协调起来。价值管理的发展历经了数字阶段、战略阶段和整合阶段三个阶段。在数字阶段，价值管理几乎只关注财务方面的信息；在战略阶段，公司关注的重点转向了营运资金管理；在整合阶段，公司价值管理的内涵和外延都得到了进一步扩展，价值管理与组织文化的有机结合成为公司成功实施价值管理的关键。

（一）传统财务管理分析方法的局限性

传统财务管理分析方法是建立在传统会计核算体系基础之上的，是对历史业绩、局部业绩的不全面、不系统的反应，难以为企业的战略决策和运营决策提供支持。

（二）以价值创造为导向的财务管理模式的特点

随着市场竞争态势的转型，价值流已成为企业竞争的关键，传统利润最大化的财务目标必须让位于价值最大化。价值管理帮助管理者清晰地把握价值动因，在公司战略和业务规划中自觉运用价值管理，创造和维持公司价值。价值管理不仅对公司管理模式和财务控制流程产生根本性变革，也将对财务管理的理论体系和分析工具产生重大影响。价值管理的特征在于重申机会成本、重视公司价值的多驱动因素、重视公司现金流量管理、促使决策模型化和强调管理的过程导向等（汤谷良、林长泉，2003）。公司理财解决的是公司价值的创造和保持问题，它本质上是一种综合的价值管理活动（张玉亭，2003）。因此，企业财务管理应该以价值为导向，建立能够促使企业获得持续价值创造的有效模式。

价值管理的关键在于帮助管理者清晰地把握价值动因，在规划中自觉运用价值管理，以价值为基础进行决策。价值管理促使公司财务管理发生了质的变化，形成了一种新的财务管理模式，这种模式体现的转变趋势有：从增量评估转向以价值为基础的战略评价；从追求单一的利润目标转向与股东财富价值和公司价值有关的多价值驱动因素上；从传统的职能结构管理转变为重视价值链分析、以价值为中心进行管理，并促使会计职能从主要提供历史成本信息转变为主要提供价值预测报告（张玉亭，2003）。由此可以看出，价值管理能够更好地为企业的持续发展提供决策支持。

（三）以价值创造为导向的财务管理模式的构建

在价值管理过程方面，Ittner and Larcker（1998）认为，价值管理包含：确定能够提高股东价值的具体目标；进行与目标相匹配的战略规划和组织设计；识别在既定战略和组织下的价值驱动因素；建立行动计划、创建绩效体系和制定努力目标；评价行动计划的成功率，评价组织业绩和管理业绩；评估组织目标、发展战略、计划和控制系统等有效性，根据需要进行适当调整。

在价值管理运用方面，Malmi and Ikaheimo（2003）通过对现有价值管理研究文献进行了较为系统的综述，认为价值管理不仅适用于管理控制，而且还适用于决策制定。在管理控制方面，价值管理能够适用于战略目标制定、公司业绩考核、价值驱动因素和薪酬制度设计等各个方面，而在决策制定方面，价值管理在战略决策和运营决策方面，都能够发挥相应的作用。有关价值管理运营领域及其解决方案的详细内容（如表1所示）。

大部分的芬兰大型企业CEO都对价值管理有着浓厚兴趣，其中相当多的CEO已经付诸实践。为了评价芬兰企业对于价值管理的采用情况，Malmi and Ikaheimo（2003）对芬兰企业进行了实地访谈。通过案例分析，Malmi and Ikaheimo（2003）指出价值管理型企业的特征：

1、目标战略方面。被调查的企业大部分都采用EVATM来提升股东利益。他们认为，采用价值管理能够有助于培养两种不同的战略导向，强调企业成长；强调资本的有效利用。公司长期发展是股东价值长期增值的源泉，价值管理强调企业长期发展。就资本投资和营运资金管理而言，价值管理能够引起更加有效的资本运作。

2、业绩考核方面。被调查的企业不同企业对于EVATM的使用程度不一样。但在业务层及其以下没有采用EVATM。有些CFO认为，价值管理只有与平衡积分卡（BSC）结合使用，才能够提高经营业绩。EVATM并不是企业唯一的选择；那些采用价值管理模式的企业，还采取投资回报率、净销售额和净利润等指标来衡量经营业绩。价值管理（VBM）下企业还是需要采用不同的业绩衡量指标，EVATM是一种有效的但并非唯一的指标。当然，EVATM作为公司价值衡量指标，确实在一定程度上克服了传统会计利润指标的局限性，较好体现了“股东价值最大化”的理财目标。EVATM的实质内涵在于“4M”体系。

3、目标预算方面。调查研究表明，在采用价值管理（VBM）之前，有些企业的预算期是以年为时段的；但是采用价值管理之后，则是以长期为导向的，并结合滚动预算法和平衡积分卡（BSC）等来进行预算。不同的价值管理型企业有着不同的目标预算方法。Malmi and Ikaheimo（2003）认为，与其他财务指标相比，EVATM并不能更引致客观的目标预算。

4、激励制度方面。研究表明，价值管理型企业并没有单独强调EVATM，EVATM仅被用于组织的高层管理人员，而其他的财务补偿制度仍然广泛运用于企业当中。而在薪酬制度设计上，成功的薪酬战略能够将公司业务战略分解成一系列价值驱动因素和合适的时间范围，并激励雇员主动采取行动来适应价值驱动因素的变化（Morin and Jarrell，2001）。公司奖金应该是建立在经济附加值的变化之上而不是绝对数之上，这将有助于提升业绩标准。奖金应该没有上限，因为越大的EVATM意味着越多的财富。为了缓解短期行为的发生，Morin and Jarrell（2001）提倡设立薪酬池（banking），也就是每年只付部分薪酬，而剩余部分根据来年业绩来进行支付。

总之，价值型财务管理模式，就是要求企业以价值增值为中心，认真研究价值驱动因素，并在管理过程中始终以价值为导向，从长期发展和全局发展角度来进行各项战略决策、运营决策和管理控制。

三、以价值网络为架构提升财务管理模式

随着全球市场的逐步开放，企业必须在全球范围内进行资源配置，通过模块化设计、全球供应链、全球生产布点、全球资本运作、全球研发合作和全球人员配置等方式来寻求全球范围的资源配置。伴随着经济全球化进入高峰阶段，以全球采购、全球生产布点和全球研发合作等方式建立自己的运行网络成为企业最新发展趋势。在这种情况下，企业财务管理需要以价值网络为决策范围，对全球范围内的价值网络（合作伙伴）进行灵活的财务监控，提高财务危机预警能力，从而最终提高企业自身的财务柔性和管理成效，并为企业的国际化发展提供财务信息支撑。

传统的财务管理模式，其视野仅仅局限于企业本身。这种管理模式适用于企业间网络不是非常突出的市场竞争态势。然而企业间网络关系日益成为企业发展的关键因素。在这种情况下，企业财务管理视野应该得到拓展，由原先的仅仅关注企业自身的管理模式拓展为将价值网络为管理视野，充分审视企业在价值网络中的地位以及其它业务伙伴的财务状况，从而提升企业财务管理绩效。

价值网络型财务管理的发展，也是价值网络型战略管理会计集成系统所推动的结果。战略管理会计是为企业战略管理服务的会计（余绪缨，1999），是既提供顾客、供应商和竞争对手具有战略相关性的利益相关者的信息系统，也是企业高层次战略管理的复杂系统（傅元略，2004）。适应价值网络竞争态势的需要，传统的管理会计日益重视对价值网络中成员企业的管理信息和财务信息进行考察，并作为企业战略决策的重要信息。在价值网络型管理会计集成系统下，企业的价值流数据库以传统会计信息系统的数据为基础，与企业的业务系统的数据库进行集成；并将价值网络中成员企业的会计数据进行集成，为企业的战略分析、战略选择和战略实施提供信息支撑。而价值网络型财务管理则是在充分利用价值网络型管理会计提供的会计信息，站在更高层面进行长远的财务筹划，加强财务风险控制，从而提高财务柔性。

网络型财务管理模式需要在财务管理边界和财务管理目标等方面进行创新。在财务管理边界方面，CFO应该突破狭义的财务管理边界，将财务管理视野拓展到价值网络，充分审视价值网络中所有业务伙伴的财务状况，以提升财务危机的规避能力和应对能力。

总之，企业价值的创造来源于生产经营和资本运作，有效的财务管理模式应该促使资本运营与业务流程相协同，以共同支撑企业发展战略的制定和实施。网络环境下，企业竞争范式发生了转型，基于价值流的网络组织成为企业竞争的平台。提升企业在全球范围内进行资源配置的能力，将成为企业提升市场竞争优势的关键。由此，企业财务管理必须突破传统视野，将价值网络纳入财务管理视野，使得企业各项财务活动能够综合考虑价值网络成员企业的运营状况，发挥财务管理的决策功能，以适应动态市场竞争的需要。

参考文献：

1、Malmi.T.,Ikaheimo.S..Value-Based Management practices――some evidence from the field[J].Management Accounting Research,2003.

2、Morin.R.A.,Jarrell.S.L..Driving Shareholder Value:Value-Building Techniques for Creating Shareholder Wealth[M].McGraw-Hill,2001.

3、傅元略.价值管理的新方法:基于价值流的战略管理会计[J].会计研究,2004.

4、汤谷良,林长泉.打造VBM框架下的价值型盖屋管理模式[J].会计研究,2003（12）.

第6篇：运营战略决策范文

关键词:跨国公司;外包;决策;评价

中图分类号:C935 文献标识码:B文章编号:1009-9166(2009)014(c)-0061-01

迅速形成的全球市场和全球化潮流,改变了企业经营环境和竞争规则,使得跨国公司的外部环境发生了深刻变化,促使跨国公司进行一系列的战略调整与管理变革,如何在新的竞争环境下找到创造价值的有效方式,适应已经改变了的经营环境,增强国际竞争力,已成为跨国公司求得更大更好发展的关键问题。纵看跨国公司近年的变化,跨国公司对自身的管理理念、发展战略进行了调整,从传统的强调对资源的占有、对所有业务的控制、注重产品市场的直接竞争的“纵向一体化”战略,向注重企业对核心业务的控制和对外部资源市场的利用的“横向一体化”战略转变。在这样的大背景下,跨国公司业务外包应运而生,外包战略也正在成为企业发展的重要战略工具。

业务外包经历了一个逐渐成熟的过程。从目前的发展方向来看,外包范围已经从一些非核心业务扩展到许多核心业务,比如研发、信息技术与信息系统、物流与仓储、人力资源等。它已经逐步从一种经营措施发展成为一种战略,内涵已经开始包括企业非优势资源的外部化获取、供应链管理、战略联盟、价值链管理等一系列重要的战略问题。外包已经不仅仅是关于企业核心业务的决策,更是企业如何在全球资源优化中获得竞争优势的战略决策。目前,全世界有6万余家跨国公司,是世界上最重要的投资者和创业者,控制了全球直接投资的90%,世界生产的40%,国际贸易的60%,跨国公司是“世界经济的引擎”,是经济全球化的主要载体。几乎所有的跨国公司都实行了不同程度的业务外包,业务外包己成为跨国公司发展一个重要取向。在我国,外包也己成为企业的生产组织管理的热点方式,如联想公司将手机业务外包给厦新公司,自己运营品牌及市场。据专业部门研究发现,实施外包战略可使产品开发成本节约9%,生产能力和质量平均提高15%左右。经济全球化趋势弱化了国家之间、地区之间进行经济联系的障碍,使企业能更方便地实施全球化战略,即在全球范围内组织研究开发,寻找合作伙伴,以及调整其生产布局和市场布局。显然,这种布局空间的扩大,也给企业实施价值链的分解与整合以及外包战略提供了良好的条件。

外包可以把自己不熟悉的业务交给更专业的企业去做,它可以节省大量的固定资产投资,有利于资源的优化配置、市场的快速拓展,有利于企业风险的有效分担、企业间的专业化协作以及产生良好的关联效应,从而增强企业迅速应对市场的能力,使跨国企业的经营管理更加灵活和敏捷等等。但是,外包也是一把双刃剑,也有许多企业因为外包战略决策不善对公司造成了巨大的影响,一些外包失败的案例也说明了外包决策的两面性,如最近美国凯马特超市(Kmart)宣布破产,当中的原因很多,但其中有一条就是由于外包过程中出现了致命的失误,失去了对公司主营业务的控制后才造成如此局面的。由此可见,尽管外包的最初目的是为了降低成本、缩短产品研发与生产周期、专注于企业的核心业务等,但是在实际操作中,外包也承担着不少的风险,比如技术和信息的流失等。这就要求企业在外包问题上做出正确的决策,即确定企业中哪些业务可以或者需要外包,并制定相应的外包策略。科学研究外包战略决策问题不仅有深刻的理论意义,也有现实的需要。

从国内外目前研究成果来看,学术界对跨国公司外包研究集中于:国外的研究多集中在外包决策战略、运作框架和绩效分析几个方面。在运用外包过程中,外包决策通常是企业面临的最重要也是最困难的问题。如果决策失误,则不仅会造成企业资金的损失,还可能会导致企业竞争优势的丧失。关于跨国外包对企业绩效的影响,不少学者认为,业务的外包可以提高企业绩效:一是减少企业的业务,把主要的资源用于核心业务的发展;二是把业务外包给在该环节具有相对比较优势的公司可以提高业务完成质量。但是对于更为具体性质的操作问题研究的不是很透彻,比如:针对企业核心能力和非核心能力难以界定的问题,这一问题关乎外包业务选择是否正确;外包的具体实施策略、方法及效果评价等。国内专门针对外包决策的研究相对较少,多偏向于评述、介绍性文献,介绍外包的概念、动因、实现形式及实施步骤等方面。现有的研究已基本明确了外包决策的研究范围和方法,基本构建起该领域的研究框架并引入相关外包战略管理的思想,建立了一些行之有效的数学模型,但也存在着很多不足:研究体系不完善,甚至没有统一的影响外包因素的评价指标体系;缺乏专门而系统的外包决策理论指导,尤其是对跨国公司外包业务的识别、外包商选择和外包运行体系架构等问题的研究是目前跨国公司外包理论研究中存在的不足和缺陷。

因此针对跨国公司的经营模式下业务外包进行系统的战略决策分析研究;具体的举措分析及评价体系建设;如何对外包业务进行识别选择并进行战略决策,进而有效运作达到企业效益增值是今后学者研究的可行区域和方向。

作者单位:燕山大学经济管理学院

参考文献:

[1]Ronald Jones, Henryk Kierzkowski,Chen Lurong.What Does Evidence Tell Us about Fragmentation and Outsourcing?International Review of Economics and Finance, 2005,14

[2]Gottfredson M.and Puryear R.Phillips S.Strategic sourcing:from periphery to the core.Harvard Business Review,2005,(83)

第7篇：运营战略决策范文

历史上每一次技术变革都会对金融业产生深刻影响。以互联网、数字技术为代表的信息技术正在以前所未有的深度渗透到金融核心业务，推动金融企业的创新和转型。中国平安作为国内第一家综合金融集团，凭借其来自公司顶层的改革魄力，未雨绸缪、提前布局，通过信息技术整合内外部资源，重塑组织架构，再造业务流程，创新商业模式，引领了金融领域里的一场“信息革命”。

近年来，面临着经济结构调整、产业转型升级以及国内外竞争加剧的巨大压力，各行各业都开始变得焦虑不安，“创新”恐怕是近期中国企业家们费劲心思琢磨得最多的词汇。毫无疑问，创新是企业的生命，只有通过创新不断超越自我、超越对手，才能在残酷的竞争中生存下来。

然而，创新不是凭空产生的，也不能按照常规的投入产出逻辑来“生产”。在企业内部，创新的终极动力究竟来自哪里？与中国第一家综合金融集团——中国平安的零距离接触，这个问题的答案逐渐清晰。

顶层魄力：治理与想象力的结合

在中国特殊的转型时期，市场棋局陷阱重重，多数企业每一步都走得小心谨慎。中国平安似乎是个例外。当大家普遍都在为如何满足监管要求建立董事会的时候，平安已经成功引入了国际化的治理团队；当保险业的同行们还在为市场份额“恶战”的时候，平安成功收购深发展，初步实现了综合金融集团的构想；在信息技术与金融业迅速融合的过程中，传统的产业链和金融生态正在被重新定义。这一次变革，平安似乎又预见到了——它已经拥有了一个具有强大信息处理能力的“后援中心”。

这个被董事长马明哲形象比喻为“中央厨房”的后援服务系统，构思于上个世纪90年代，2002年顶层架构已经基本成型。

平安发展的每一步，都在极为清晰和富有远见的战略路径中进行。

1994年，平安引进了境外战略投资者，将规范化、国际化的治理理念注入了决策层，内部管理水平逐步提升。从聘请国际会计师事务所和外部精算师出具审计报告和寿险精算报告，到引进并推行国际标准的财务管理、内部监控和会计制度以及先进的风险控制系统，短短几年间，一个与国际接轨的现代企业制度和公司治理结构已经建成。

2001年12月，中国正式加入了WTO，国际金融集团凭借其强大的实力对国内市场虎视眈眈。中国平安开始思考如何建成多元化的综合金融集团与外资企业竞争。2002年，汇丰集团（HSBC）认购平安10%的股份，这一桩被称为史上金额最大的外资引进项目，成为平安发展历程中的一个重要里程碑。自此，平安董事会从外在结构到内在机制逐渐开始蜕变，其战略引领和决策作用日益明确。

2003年，平安开始正式建设张江后援中心。站在当下的时点看平安的这一战略决策，丝毫也不觉得奇怪。目前，信息技术已经渗透到金融业的核心业务，并以令人惊讶的速度推动金融脱媒的进程，而不再仅仅是一种锦上添花的创新手段。平安的“后援集中”思维，超前于这一变革的实际发生，其未雨绸缪的能力，令国内同行也不得不折服。

这是顶层设计的力量。主导这个顶层设计的正是平安董事会。当然，这个董事会还需要有一个具有开拓精神的“灵魂人物”。任何一个成功企业，都有一个这样的灵魂人物。马明哲的眼界和胸怀，决定了中国平安董事会的战略高度和远见。

有人说，预见信息技术给金融业带来的变革，需要有非凡的想象力。仅凭企业家个人的想象力可能是危险的，平安拥有的是一个富有想象力的治理团队，这就保证了决策的前瞻性和科学性。“中央厨房”的构想和实施，印证了这一点。

“中央厨房”：数字时代的远见

一直以来，马明哲都将平安后援中心称之为中国平安集团的“中央厨房”。这是因为，后援中心面对的是平安集团全国4400多个分支机构，为平安产险、寿险、平安银行、平安投资等不同条线的公司研究各具特色的“招牌菜”。马明哲曾经这样解释后援中心的定位：“好比我们在一个大酒店里，要建一个现代化的厨房和多个漂亮的餐厅，想吃粤菜的人去粤菜餐厅，想吃川菜的人去川菜餐厅，而你在后台的统一厨房就可以根据不同的需求提供不同的菜式（当然这个厨房拥有不同技艺的专业厨师，更有内部严密的分工协作）。这个“中央厨房”就是平安统一的后援中心，。马明哲把面向不同金融产品的销售渠道比喻成餐厅，不同的客户需求可以通过统一的后援中心进行信息处理，进行服务和流程的标准化，最终提高整个集团的规模化、协同化经营能力。

“中央厨房”从构想到实施，经历了很多个战略机遇期和选择期。平安董事会敏感地抓住了企业内部和外部环境释放出来的创新需求和变革动力。

平安集团首席律师姚军介绍：“1997年，平安董事会通过决议建立金融综合经营架构，开始全面的重组改革，范围涉及产、寿、证、投四大专业公司。改革的主要举措包括重新进行战略定位，调整组织架构，优化作业流程和产品结构，加强内控体系，积极拓展行销渠道多元化和交叉销售等。2002年，第五届董事会决议通过了公司的分业经营实施议案，平安于次年获批成为保险集团股份有限公司。”

随着集团控股、分业经营法人治理结构的重整到位，如何借助现代科技手段构建集约高效的经营机制、实现战略协同、支持多产品交叉销售就成了当务之急。这个问题可以进一步演化为，如何探索一个金融后台集中运营模式，建立快速可以复制的发展平台？如何使这一技术及系统平台符合中国现实要求，持续高效运营？彼时，各分支机构独立运营自己的后台，分散作业，显然已经难以满足企业发展的需要。正是这种外在竞争环境与内在变革需求，推动了中国平安后援集中的进程。

平安董事会选择从寿险“开刀”。2000年，平安率先设立寿险全国电话中心，在此基础上统一了服务和作业标准，之后逐渐集中两核、财务、文档录入等，通过作业标准化控制风险，并提升服务的标准化。这为金融集团的后援进一步集中埋下伏笔。2001年中国平安决定启动IT系统的改造与更新项目，并在缜密筹备后，于2003年开始正式建设张江后援中心。

平安的后台集中，在引进国际先进管理技术的基础上，还进行了大量自主创新，整体水平国际领先。

后援中心为平安在数字时代赢得了先机。平安董事会的这一重大战略决策，直接促进了平安集团综合金融模式的进程。

战略落地：细节决定成败

“集团控股，分业经营，分业监管，整体上市”，这是马明哲对平安集团综合金融模式的高度概括。

这样的模式下，中国平安集团母公司作为一家纯粹型控股公司，不经营任何具体金融业务，仅代表股东管理资产，绝对控股寿险、财险、银行、证券和信托等专业子公司，投资业务转移至专门的投资机构，集团总部和专业子公司之间的职能重新划分和定位。集团总部由上而下加强对子公司的指导，具体包括给予战略指导、设定关键绩效评估指标和资源分配等。子公司的部分“权力”也逐步上移，资金上划、集中投资、人力资源也由集团集中进行战略管理。各专业子公司相互结合，实现产品的交叉销售和市场信息分享。此外，稽核、IT等部分职能实施共享，以创造规模经济。

作为公司治理的核心，平安集团董事会在战略决策制定和指导实施上，特别注重抓住两点。一是开放的董事会文化以及各司其职、积极良性的互动，使得公司决策授权体系得到进一步健全，日常管理更加规范高效。在战略决策过程中，身居各地的董事们利用信息灵、网络广的优势，积极为公司发展献计献策，支持经营班子的工作。对于经营班子提出的合理议案，董事会给予了肯定支持的态度。同时，公司董事会每半年会就公司治理情况进行定期检视并形成报告；主要由独立董事和外部监事组成的董监事联合考察组每年深入基层调研考察，确保公司的各项政策在全集团得到准确贯彻。

二是充分的执行力，这主要体现在平安的各项制度上。一方面，公司积极引进“外脑”，从经营层开始改革。另一方面，公司通过改进考核方法，注重绩效、素质和能力的综合评估；加大稽核力度，着手打造健全的内控制度；广泛开展国际合作，加快经营管理国际化进程；同时通过搭建具有平安特色的先进培训体系，为公司输送大量人才。

得益于公司治理的科学、前瞻，平安后援中心项目通过了董事会对其所带来的投资管理有效性和风险控制独立性的评估，从而确保了战略实施的可能性。这一旨在打通传统意义上泾渭分明的保险、银行、证券、信托、资产管理、企业年金等多元业务构架的张江后援中心，用统一的大后台为前线提供全面的金融产品、全方位的支持和方便的服务，从而实现中国平安的综合金融集团的战略目标。

插上了数字翅膀的平安，组织结构趋于扁平化，董事会运作也显现出新的变化。一方面，为确保中国平安各控股子公司独立规范的运作，切实贯彻落实集团董事会的各项战略决策，在董事会的指导下，集团董事会办公室负责控股子公司的公司治理对口指导，保障了旗下控股子公司治理规范运作，同时也实现了集团整体上对信息披露、关联交易等方面的风险管控。另一方面，平安董事会在进行纸质文件规范归档保存的同时，还建立了系统规范的电子数据库共享平台，其内容涵盖公司基本信息、董事会工作、监事会工作、股东大会工作、“董监高”服务、常用法律法规、信息披露、股权管理等多个模块，每个模块均保存了该项工作的电子信息资料。通过这个数据库平台，公司能够及时进行董事会相关信息查询，在提高工作效率的同时，也为董事决策提供了扎实准确的基础依据。

第8篇：运营战略决策范文

关键词：电力企业；大数据；财务管理；信息化；企业管理 文献标识码：A

中图分类号：F406 文章编号：1009-2374（2017）02-0160-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2017.02.077

大数据是近年来受到广泛关注的新概念，是指通过对大量的、种类和来源复杂的数据进行高速捕捉、发现和分析，用经济的方法提取其价值的技术体系或技术架构。随着电力企业信息化工作的深入开展，智能化变电站、智能电表的出现，使得各系统间集成度越来越高，电力企业的数据规模呈现爆炸式增长，数据的种类也越来越多，整个智能电网将承载着越来越多的信息流、电力流和业务流，电网的整体价值也将得到跳跃式上升，使得电力企业具有了大数据的时代特征。大数据时代是一个千载难逢的发展机遇，电网企业改革的步伐已经开始推进，即将迈入一个崭新的时代，但同时也面临着巨大的挑战，对电力企业的财务管理具有深远的影响。

1 大数据时代对电力企业财务管理的影响

近年来，随着智能电网建设的全面展开，移动物联网技术的不断更新换代，同时“互联网+”等新兴业态的出现，使得电力行业数据量由原来的TB级上升为PB级甚至EB级，并且数据来源和数据结构更加的多样化。以营销数据为例，每年新增约90TB营销用电采集数据。同时，除传统数据库的结构化数据外，还产生了大量的监控录像、图像、视频以及音频等非结构化数据，对电网企业数据存储要求更加严苛，如何从海量的数据中分析出有价值的数据将迎来巨大的挑战，电力大数据时代已经来到。

1.1 财务管理的对象和范围发生改变

为了进一步提高电力企业的财务管理信息化水平，大数据的到来进一步推动电力企业积极探索“营配调财”的“业财一体化”建设，使财务与业务更加紧密的结合，改变了传统停留在基于财务报表的统计分析，要求向财务数据的前端进行追根溯源。

1.2 财务管理的方法发生改变

随着电力企业信息化的深化应用以及各个专业系统的建设，电力企业产生了大量的业务和财务数据，财务管理者往往在面对这些数据时，因为缺乏对数据进行挖掘和探索的高级分析手段，拿到数据后仍然感到束手无策，数据资产价值还是停留在粗放型阶段。为此，电力企业急需培养一批既懂业务又懂财务的复合型人才，充分利用大数据分析方法和工具，实现财务分析从数字化向智能化的转变。

1.3 财务管理的内涵发生改变

传统企业财务部门是以会计核算为主，但随着管理会计的发展以及“云大物移”技术的应用，要求财务人员必须从幕后走向前台，跳出原来的核算思维，站在更高的企业管理层次，充分利用大数据思想和技术，不仅要对企业的业务和财务资源进行整合，还要从事经营管控、战略决策和价值创造等增值显著的工作，在电力w制改革中发挥引领作用。

2 大数据背景下电力企业财务管理工作存在的问题

在大数据时代，数据越来越多的被当作是一项非常重要的生产资料，即将开展的电力体制改革，也将助推大数据应用上升到一个新高度，如何有效利用这一生产资料成为电力企业新一轮竞争的重要手段。但目前，大数据时代下电力企业财务管理仍然存在很多问题急需解决。

2.1 财务管理缺乏与企业战略的高度融合

在经济全球化和电力体制改革的时代背景下，大数据技术的大规模应用，电网企业财务管理工作的内容也正在发生翻天覆地的变化。因此，对于电网企业来说，必须与时俱进，引进先进的管理理念和技术，掌握企业核心的业务数据信息，从而建立起完善的战略决策体系，支撑财务管理与企业战略的高度融合。大数据时代来临之前，电网企业通过台账、财务报表等形式获得财务管理信息，然而在大数据时代，企业经营决策信息还要充分利用大数据技术，不能只局限于财务报表，应该站在企业战略管理的高度对销售、生产和财务数据等进行深入的挖掘和分析，从中获取有利于企业管理的高价值信息。如果电网企业没有制定科学的财务管理战略，没有掌握大数据分析技术，没有形成有效的企业管理手段，则不利于电网企业财务管理水平的提高，企业战略目标的达成也只能成为“纸上谈兵”。

2.2 财务管理缺乏与业务的无缝集成

传统电力企业的财务部门主要负责业务报销、凭证录入、校验发票、出具报表等基础性工作。实施ERP系统后，电力企业的“人财物”虽然也实现了系统集成，但生产、营销和调度等专业业务系统还是独立的，财务人员不需要非常了解业务的运行规律就能进行简单的会计核算。而在大数据时代，电力企业生产经营过程中产生了大量的有价值的生产运营业务数据，面对这些繁杂的数据，如何进行有效的分析和利用，并将这些数据与财务管理工作结合起来，成为摆在财务工作者面前的一道新课题。这就要求电力企业在信息化建设过程中，必须开展顶层设计，充分调动生产部门与财务部门开展有效沟通，实现业财一体化的无缝集成，提高系统数据质量，满足企业的财务管理制度要求。

2.3 财务管理缺乏对核心业务的风险管控

在电力企业生产经营过程中，财务管理工作必然会涉及到生产、营销、调度以及运维检修等核心业务数据，在大数据时代要求财务与业务结合得更加紧密，单纯地记账和报表分析已不能适应现代大数据时代管理会计的要求，更是没有办法为企业的经营管理者和战略决策者提供有价值的参考依据，业务风险管控超出了传统财务管理的职责范围。但是在实际业务中，由于财务人员没有途径了解前端业务，所以无法开展对业务活动的风险管控。然而，随着市场环境的快速变化和竞争越来越激烈，财务管理工作必须向前端业务延伸，掌握业务流程的风险管控点才能满足企业决策的要求。为了改善电力企业经营管理，提升财务管理水平，财务管理工作必须要借助于大数据技术手段加强对核心业务的风险管控。

3 大数据时代电力企业财务管理工作的对策

针对大数据时代财务管理工作在实现业财集成、管控核心业务风险和推进企业战略管理方面存在的问题，电力企业必须抓住大数据时代的机遇与挑战，找到符合企业持续发展的有效解决对策。

3.1 构建企业级数据中心，实现数据资源整合和共享

ERP系统打破了电力企业物资、设备、项目以及人力资源子系统之间的壁垒，实现了系统之间的集成，再加上各个专业系统，如营销、生产和调试等，构成了一个庞大的信息网络，但是数据仍然散落在各个系统的本地数据库上，没有发挥数据资产的最大价值。为此必须从公司层面考虑构建大数据平台，也就是构建企业的数据资产运营中心，发挥数据的价值，支撑企业的发展。整体方案思路如下：

全面整合营、配、调、财等各业务领域的海量数据至大数据平台，建设企业级的基础数据中心，统一管理数据存储、业务建模和数据监控，运用大数据技术对各业务系统数据进行筛选、关联、重组，分析结果通过各类终端平台呈现，以满足各业务域的业务需求，最大化发挥数据资产的价值。

3.2 转变财务管理职能，支撑企业经营战略决策

财务管理是企业的核心职能之一，而企业的经济业务活动是财务管理工作的基础，但财务部门不能只停留在会计核算职能上。大数据时代，业务数据的加工分析和风险管控能力才是决定财务管理水平高低的关键。随着大数据和移动物联等技术的逐渐成熟应用，为财务开展核心业务风险管控创造了非常重要的条件。在大数据环境下，不仅要求财务工作者能够提供真实可靠的财务数据，还要会运用大数据思维，将管理的触角向企业前端的经营业务乃至外部环境进行延伸和拓展，通过对数据多角度、深层次的分析和挖掘，发现业务部门管理中存在的问题，积极有效地推动生产经营管理活动的合规化、合法化以及数据化，通过优化业务流程，向管理要效益。因此大数据时代财务职能转变是提高企业综合竞争力的重要手段，能够强有力支撑企业的经营战略决策。

3.3 推进电力大数据应用，开展财务管理创新

掌握了大数据技术，就要推进大数据的应用，驱动原有技术平台升级改造，充分利用大数据存储、整合、计算、应用四类核心技术，扩展非结构化数据以及海量数据的分析与挖掘能力，实现全方位对业务系统数据的在线监测、分析、计算，将财务管理工作由原来的事后编制报表转为实时在线分析；通过关联分析，回归分析、数据因子分析等大数据算法的利用，对企业进行经营预测和风险防范，促进财务管理帮助企业实现价值持续增长。

4 结语

目前我国正在开展的电力体制改革，电力企业必须重视财务管理，开源节流，加强成本管控，提升资产价值。因此电力企业应该借助大数据处理和分析技术，确立以企业整体战略为导向的运营体系，进一步提升财务与业务数据的高度融合，转变财务管理职能，推动财务管理创新，提高企业核心竞争力，为企业的精细化运营管理决策提供财务战略支持。

参考文献

[1] 张永红.大数据时代管理会计的发展思考[J].中国总会计师，2015，（6）.

[2] Gantz J，Reinsel D.Extracting value from chaos[J].Proceedings of IDC iView，2011.

[3] 欧阳征，博宇，邓单月.大数据时代下企业财务管理的创新研究[J].企业技术开发，2015，34（10）.

第9篇：运营战略决策范文

企业在资本运营中，以资本价值最大化为目的，将所拥有的各种资本，包括各种资源和生产要素，通过收购、兼并、重组、租赁等途径，实现企业战略愿景和价值提升。

处于发展期的我国各电力企业，扩大装机容量实现规模效应，横向并购成为其采用的重要举措，但研究电力企业规模经济的甚少，更少从规模经济角度研究其横向并购。这使得电力企业在横向并购决策中缺乏理论指导，无法准确认识规模经济目标，甚至合理规模的横向并购发生后，既缺少提升规模效应的有效途径，也缺乏测算并购绩效的科学方法。目前情况使我国电力企业在横向并购中可能无法做出合理决策，或无法实现经营目标，将导致不能实现既定的战略目标。因此，研究电力企业面临的上述问题对企业运营有实际指导作用。

由电力企业资本运营战略来看，若增强市场竞争力，须先通过横向并购，提升规模层次。其一，企业可通过区域市场选择，新建大量发电项目；其二，企业可采取并购等措施，整合既有发电资源，实现区域发电量大幅增长，并体现资本效率和集约化的经营效率。但是怎样确立合理经济指标，制定科学发展战略，挖掘横向并购决策中主要因素，评价横向并购绩效等，是电力企业急待解决的难题。

下面从较大的电力企业装机容量和企业营业收入的关系入手，分析横向并购在企业发展过程中的相关问题。

二、装机容量与营业收入的双变量相关分析

数据来源于2014～2015年中国各大电力集团经营报表，数据表中有九个变量，分别为装机容量、资产总额、资产分布、营业收入、主营业务收入、上网电价、售电量、利润和发电量，这里我们截取部分数据如表1所示。选取装机容量与营业收入两列数据，分析这两个变量之间的相关关系。

当营业收入发生变化时，电力企业需要了解装机容量、上网电价、资产分布、发电量和售电量等因素对营业收入变化的影响，装机容量体现了一个电力企业主营业务的经营规模；资产分布可以表现出该企业业务分布情况，某些地区生产经营的零突破，往往对该电力企业具有重要意义；上网电价则比较直观的反映了各电力企业的发电成本；发电量的大小一方面与装机容量有关，一方面与发电效率有关；售电量多少主要受该企业在某区域所占的发电市场份额、机组规模、售电配额等相关因素影响，实际中更多时候当地政府及当地电网公司针对该地区制定的有关政策会影响售电量较多。当营业收入发生变化时，电力企业资本运营及规划发展部门应该总观全局，既要关注自身发展，也要对比其他各企业的发展经营状况，做整体把握，协调好各要素间关系，如题中仅考虑装机容量和营业收入的关系可能不太全面，不一定与电力产业总体相一致。通过双变量分析可得如下结果：

（一）结果表2是对参与相关分析的各变量基本统计信息的汇总

（二）结果表3是对参与相关分析的各变量相关分析结果的汇总

如表2所示，Pearson简单相关系数为0.927，这说明装机容量与营业收入之间有极强的正相关关系，也就是营业收入受到装机容量规模影响很大；相关系数的显著性检验P值（Sig.）等于0.003，说明相关系数是显著不为0的，说明装机容量和营业收入的相关性水平是显著相关的。我国电力市场发展分布明显，45%的发电量由五大电力企业承担。由供给曲线，实际点高于供需平衡点时引起价格下跌，激烈竞争。随资本存量增加，资金和技术密集的电力企业同样受收益递减的制约，企业正经历着由传统的生产型、生产经营型、资本运营型三阶段的转变。其一，优化结构合理配置资源，强化企业内部资本运营；其二，打开市场入口，吸收民间资本，重组并购等方式扩大外部资本运营，使资本有效扩张。企业为获得垄断利润及竞争优势常采用将资本集中于同一行业和部门内，形成某种形式垄断。垄断利润大多得益于，垄断形势下的大规模低成本生产，以使其市场份额不断增长。通过大型国际集团公司发展基本规律反观我国电力企业，其部分战略决策大多符合规模横向扩张。

三、装机容量与营业收入的一元线性回归分析

分析使用数据与双变量分析相同，分析装机容量与营业收入俩个变量之间的一元线性回归关系。在绘制选项卡中选择生成直方图与正态概率图，得到输出结果。

表4表示回归模型的拟合度，复相关系数R=0.927，R2=0.860，通过观察数据可知，模型的拟合情况是很好的。

从表5方差分析表可知，Sig.为0.003，根据“小概率事件实际上不可能发生的原理”，当假设随机误差导致差异时，如果计算所得概率小于显著性水平（sig），那么可以认为原假设不成立，即差异不是随机造成，存在本质差异；反之。

表6回归分析结果表给出了拟合非标准化和标准化之后的回归系数值（含常数项），并通过t检验方法对拟合结果进行了检验。t检验的Sig.值为0.007和0.003，说明具有显著地统计学意义。根据t检验理论，可得出装机容量和营业收入间的经验公式：营业收入= 257.97 + 0.059*装机容量（公式1）。图1表示此经验公式与样本值的拟合图像。

若某一实验点的标准化残差落在区间（-2，2）以外，95%置信度将其判为异常实验点，不参与回归直线拟合。通过观察图2所示的标准化残差直方图可知，残差具有正态分布的趋势， 因此回归模型是恰当的。