医院运营管理方案精选(九篇)

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第1篇：医院运营管理方案范文

为进一步加强公立医院经济管理工作，推动公立医疗机构加快补齐内部管理短板和弱项，提高规范化、科学化、精细化管理水平，根据2020年全国卫生健康财务工作会议部署、省卫生健康委和**市卫健局《关于印发**市“公立医疗机构经济管理年”活动实施方案的通知》要求，将2020年7月至次年6月定为我院经济管理年。活动要求通过梳理分析存在问题，及时整改堵塞漏洞，进一步加强经济运行管理，夯实管理基础，推进业务财务融合，促进经济管理提质增效，健全经济管理长效机制。

一、活动内容和重点要求

(一)梳理分析问题,及时整改堵塞漏洞。

1.认真梳理2018年以来各类审计、督察、检查等外部监管工作发现的经济管理、经济行为等突出问题，以及内部运营管理过程中发现的经济管理短板弱项，及时整改落实。

2.科学分析问题产生原因，建章立制，防患未然。重点关注医疗教学科研等业务活动，聚焦关键环节和流程管控，建立健全内控管理和风险监控的制度措施。

(二)强化价格管理,规范业务和价格行为。

3.严格落实医疗服务价格项目规范、价格行为管理等规章制度要求，建立健全自查自纠与内部监督机制。

4.规范收费管理，严禁重复收费、串换项目收费、分解收费、超标准收费、自定项目收费等问题。

5.规范医疗服务行为，严禁超范围使用药品和耗材、无指征入院或过度诊疗等问题。

6.规范药械管理，严格药品耗材进销存管理，严禁设备使用不规范、医疗记录不规范、为患者提供医疗以外的强制等问题。

7.依据政府医疗服务价格政策变动，及时调整医院价格管理系统的价格(含公示价格)标准，切实提高价格透明度。规范医院价格行为，在显著位置公示药品、医用材料和医疗服务价格信息。

(三)加强财务管理,夯实经济管理基础。

8.建立健全医院有关预算、成本、采购、资产、内控、运营、绩效等制度体系，提高经济管理水平。

9.牢固树立“过紧日子”理念，将日常业务管理与严控一般性支出、节约资源成本同部署、同落实、同监管、同评价,实施全流程管控。

10.加强采购管理。健全政府采购管理制度，规范采购流程，逐步形成依法合规、运转高效、权责统一的管理制度，确保医院采购工作依法依规规范运行。

11.加强捐赠管理。完善捐赠管理制度，明确工作程序，确保捐赠款物接收手续完备，登记造册，专账管理、专人负责、账款相符、账目清楚；确保捐赠款物合规使用，专款专用。

12.重点围绕成本管理、运营管理、内部控制、绩效管理等薄弱环节，健全全成本核算体系、运营管理制度措施、内部控制全流程体系、预算绩效管理目标指标导向等，提高业务活动和经济活动的质量效益。今年下半年我院将实施绩效管理改革，建立以DRGs费率和RBRVS工作量，结合医疗质量、运营管理、科教、满意度和党建等几个维度的KPI考核相结合绩效管理体系。通过健全绩效管理制度，明确考核主体，促进绩效管理工作的顺利开展。

(四)推进业务财务融合，促进经济管理提质增效。

13.把经济管理各项要求融入医教研防产等业务流程控制和质量控制各环节。以提升质量、提高效益为主线，转变重业务轻管理的现状，提高全员执行制度和重视内控的意识，不断提高单位经济管理工作整体水平。

14.医院准备设置运营管理部门，设置专职、兼职运营助理和价格协管员，辅助协同临床业务科室加强科室内部运营和价格管理工作。

15. 推进信息化建设,推进实现单位内部运营管理平台系统与医疗教学科研等业务系统互联互通，数据共享共用；定期开展数据综合分析研究,为领导决策提供科学参考和建议。

二、活动安排

(一)动员部署阶段(2020年8月)。

8月初组织全院中层和江海、蓬江分院领导召开“公立医疗机构经济管理年”动员会。

(二)组织实施阶段(2020年9月-2021年6月)。

组织相关部门完成问题整改;规范经济管理，健全制度机制,夯实管理基础,推进提质增效;财务部门指导推进活动开展,并总结报送有关情况给院领导。

第2篇：医院运营管理方案范文

关键词：精细化管理 品管圈 改善品质 提升效率 降低成本

中图分类号： R 47- 4 文献标识码：A

品管圈就是由相同、相近或互补的工作场所的人们自动自发组成。数人一圈的质量改善小团体（又称QC小组，一般5～8人左右），这个团体全体合作，集思广益，按照一定的活动程序，活用品管圈手法（QC新旧七大手法），来讨论、发现并解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题，从而改善品质、提升效率、降低作业成本。

随着医改的不断深入，医疗服务竞争日趋激烈，公立医院进入业务增速放缓新常态，医院在坚持公益性的同时，更要注重高效率、低成本、可持续，走成本精细化管理道路。笔者所在院2015年实行新绩效改革方案，将成本考核纳入绩效方案，肝胆外科将降低科室管理成本作为第一要务，为提高经济效益和更好利用资源，减轻社会和患者的负担，由医生、护士、财务三方共同参与，自发组织品管圈活动以降低科室可控成本， 2015年5―12月取得了明显的成效，现将具体做法与体会介绍如下：

一、材料与方法

（一）一般资料

本院为一所大型三甲医院，床位3000余张。2015年是医院全面深化医疗改革的关键之年。医院因时因地制宜，在深入推进“医疗质量管理年”活动的基础上，开展了“试点科室运营管理”项目。由运营管理办公室派出2名专科助理，担任科室的专科运营助理，负责科室的运营分析、绩效考核、流程优化等多项涉及行政管理方面的事务，通过进行效益分析，提出科室最佳的运营方案。

（二）方法

一是组建品管圈。2015 年 4月成立品管圈，确立了圈长、辅导员、圈员共13人，其中辅导员由医院总会计师和护理部主任担任，负责对整个品管圈活动的指导和监督；圈长负责对活动进度的统一管理和统筹安排；圈员负责对活动每个步骤的实施并轮流负责活动某一环节的工作计划安排。通过全体圈员集思广益和投票确立了圈名和圈徽。圈名为肝胆相照圈，涵义为“肝胆指的是肝胆疾病方面的患者，他们的健康离不开护理人员的精心照护，需要护理人员用耐心去照看，用细心去呵护”。

二是主题选定。 应用主题评价表建立评价矩阵，对由圈员头脑风暴法提出的6个待选题目进行评价，根据上级政策、可行 性、迫 切 性、圈 能 力 四 方 面 的 评分，最终选定“降低成本控制比率”为本次品管圈活动主题。

三是现状把握及原因分析。首先全体圈员讨论制定了与主题相关的“科室申领物资流程图”，由负责数据收集的运营管理办公室的圈员调取肝胆外科2014年的可控成本明细，包括卫生材料、低值易耗品、其他材料、氧气费、消毒费、洗涤费、办公费、水电费、差旅费、市场推广费、设备器械维修、其他费用等，算出2014年的成本控制比率（支出/收入）为13.9%。并对科室医生、护士、患者进行访谈，汇总出成本比率高可能存在的原因，并将原因 根 据 “人、机、料、法、环”的分类进行整合归纳。采用头脑风暴法查找和分析原因，将成本比率高的原因绘制成鱼骨图。见图1。

四是改善重点的确定。图中低值易耗品占比最大为56.8%；器设维修占比为13.1%；水电支出9%，办公用品5.6%，合计占比为84.6%。根据80/20法则，且与鱼骨图中的要因相符合，把科内人员成本控制意识淡薄、物资申领流程不规范、操作不当造成科内设备维修费用高及物资浪费，作为本次活动的改善重点。

五是目标设定。医院根据2014年肝胆外科业务费占业务收入占比测算制定出的政策性指标，成本 /业务收入 =13.54% 。

六是对策拟定及实施。针对改善重点，结合目标值，通过头脑风暴法，8名圈员根据5W2H 法则，对3个改善重点共列出11项对策，每项对策根据可行性、经济性、圈能力，采用5、3、1打分标准，进行对策选定，每项对策的满分为120分，选取总分大于100分的对策进行实施，经评定后11项对策均为可行政策。经过整合归为3类改进措施。

首先，针对科室人员成本控制意识淡薄，采取了①制定成本管理制度，制作巡查表由护士长每月不定时巡查。②晨交班时宣读巡查结果，对员工不良习惯每月进行公开，并在月底对个人进行考核。③每周业务学习之余，加强成本知识培训，每月对报表上的成本数据进行解读。其次，针对物资申领流程不规范，采取了①每次领物前进行物资盘点。②查既往领物资料，制定月、周领物标准，并可根据患者在院人数进行动态调整。最后，针对医护操作不当，采取了①对操作不当进行分析，纠正错误。②制定胆道镜操作流程进行培训、考核。③使用手术设备列入晨交班内容，由使用医生每天口头汇报，科秘书进行登记、收集胆道镜使用数据，对于漏登记使用记录人员进行考核。④科室设备编号，制定设备管理制度，严格执行制度，对设备指定责任人，定期保养、维护，给予奖励和处罚措施。

二、成果

（一）有形成果

一是改善前、中、后数据。收集肝胆外科2015年5月至9月份核算报表，算出成本控制比。改善中收集5―6月平均每月肝胆外科的成本控制比为：11.1%，改善后收集7-9月平均每月肝胆外科的成本控制比为：10.73%。目标达成率为110%，进步率为22.8%。见图2。

二是科室人均获得医院节约奖金。

三是医院院报发表三篇文章，带动全院临床科室开展节约成本的工作。

（二）无形成果

无形成果以问卷形式，从QCC 品管手法、责任心、幸福感、沟通协调能力、解决问题能力、积极性、自信心、团队凝聚力8个方面，对圈员进行无形成果调查，每项最高5分，最低1分。调查结果显示，幸福感成长最多，品管手法、积极性次之，解决问题能力第四，见图3。

三、讨论与结论

（一）开展品管圈活动可以利用相关管理工具找出及解决工作中存在的疑难问题

我们通过收集以前的数据，发现肝胆外科的成本控制比例（业务支出/业务收入）较高，且有很大的下降空间。运用鱼骨图、柏拉图等形式分析原因，找出了科室成本比率高的要因.自从采取措施后，科室浪费现象明显好转，设备维修率下降，也解决了科室货物长期未用，造成货物囤积现象。

（二）开展品管圈活动可以提高工作效率，提高经济效益

科室成本比例明显下降使科室医护人员也成了直接受益者。据2015年5―12月数据统计，由于科室成本控制理想，科室人员绩效都有一定幅度增长，因而提高了科室医护人员的积极性，现在做到了人人参与节约和自我管理。

经历了此次活动的运作，有实实在在的数据体现了大家的努力成果，每个人都在尽自己的力量，寻找日常工作中存在浪费的现象，并在科室会议上积极提出改进建议，改善了工作中存在的实际问题，提高了医务人员的工作积极性和团结协作性，也提高了医务人员解决问题的能力。

参考文献：

第3篇：医院运营管理方案范文

关键词：医疗经济；商业智能；精细化管理；应用；作用

一、医院精细化管理

精细化管理这一管理理念最初来源于企业管理领域，它依托于社会发展后的分工高度细化，同时也是为了响应社会对于产品和服务的精细化要求应运而生。精细化管理通过系统化、标准化管理思想的应用，通过改变管理规则，力求规则的协同化和细致化，强调管理手段的可操作性和科学性，再充分利用现代信息技术，统筹组织内部分支机构和组成部分有效衔接运作，精确关联、高效沟通，增强组织竞争力，获取更大商业利益。医院精细化管理实际是一个舶来品，是医疗管理向企业管理的一个学习借鉴的过程。精细化管理在医院管理中的运用，能够推动医院经济管理目标的实现，将医院运营成本细化到考核单位，制定成本费用的具体分摊标准，把科室责任、权利和利益有机地结合起来，为整个医院的经营目标而努力。精细化管理在医院管理中的实践，有利于统筹医院现有的人力资源、运营信息、总务器械、流动资金、医疗技术等各种资源，降低内部交易成本，做到内部经济，避免资源隐性浪费，促进资源有效利用，有效控制医疗成本，提高医院经营收益能力，做大医院优势学科，做强综合竞争力。这里我们主要讨论HERP系统以及BI系统为主的商业智能对医院经济精细化管理的推动作用。

二、商业智能的构成及概述

医院运营管理系统是在企业ERP系统上发展而来的，是利用医院“物流、资金流、业务流”这些供应链来为医院的战略发展目标服务。要发挥预算的作用，严格会计核算，以薪酬绩效为指挥棒。医院运营管理系统包含人、财、物管理三大方面。财务方面主要是会计核算、编制预算及资金管理、医保政策谈判、项目及科室成本控制、收入管理。物流方面主要是医院药剂科、总务科、器械科各级各类库房的管理、固定资产管理，是运营管理的基础。人力资源方面涉及到人力资源引进、培养、进修管理、薪酬制度改革、职称评聘，最终落实到绩效考核和发放，通过激励和约束功能引导职工围绕医院战略目标而工作。医院经济运行精细化分析系统（BI）的目的是为了提供管理决策支持信息，包括以下三个主要部分。一是数据交换平台建设。建设医院经济运行数据集成平台，通过集成卫生资源信息整合平台，对卫生资源信息进行统一规划和信息整合，建立医院卫生经济管理数据规范和指标，填充医院经营管理数据。为辅助决策信息提供标准的数据格式和数据源，为医院开展不同角度的监管提供技术上的保障。二是数据资源管理中心建设。通过数据交换平台同时从HERP、HIS、医保、LIS等系统采集输入数据。实现数据的分层管理，建立原始业务数据库、标准字典编码库、经济运行主题数据资源库。从业务分析角度，建立分析主题，同时建立数据分析模型，形成医院精细化运营BI系统的主题数据模型标准，以便今后为扩展医院卫生经济精细化管理奠定基础。三是数据分析功能建设。根据数据分主题建立数据分析功能，将数据分析结果通过图、表等多种方式展现出来，提供管理依据。医院经济运行精细化分析系统（BI）是在HERP基础上的高级应用和深度开发。HERP等系统产生的业务数据为BI在医院的应用奠定了数据的基础，利用BI的应用理念和医院经济运行分析的模型整合数据，从全局的角度进行科学的规划，优化现有资源，提高配置效率。

三、商业智能在医院经济精细化管理中的应用

HERP系统将业务流、数据流结合起来，信息共享。利用全成本分析作为内部控制的基础，通过收支预算、物资预算等，将会计、成本、物流、固定资产等业务串联起来。

1.统一基础信息，把系统内需要提取的信息都做规范的编码，使医院经济运行数据实现了无障碍的使用和调度，为下一步信息联动打下了基础。

2.建立适合医院的包括项目成本、科室成本在内的核算的方法以及管理成本分摊、建筑折旧、设备折旧等的摊分办法，建立成本分摊、成本核算的管理模式。在此基础上，可以实施病种成本分析。成本一体化的管理思路，可以为医院成本合算提供大量相关的数据基础。

3.建立预算控制处理方式。以收支、项目等各类预算，对会计核算、资产购置报损等进行监督和控制。同时，所有预算核算单位以科室为基础，与成本、会计进行数据连通，保证预算执行分析的准确性、及时性以及分析的广度和深度。

4.分类管理物资耗材。为属性不同的各类型物资耗材设置适应各自特色的管理办法和程序，优化各个环节的管理流程。通过物流系统，让收费耗材实耗实销，对高值材料进行全程跟踪管理。

5.全生命周期管理和全过程跟踪固定资产。实现资产的动态自动核对，对大型医疗设备进行单个核算和考核，为资产的管理、分配、购置提供有力的数据支持。同时，将设备数据与PACS、成本等系统关联，实现了大型设备的单机效能分析。

6.建立科学的绩效管理和跟踪评估机制。通过绩效工资分配方法和多方位绩效考核，针对性地为医技科室、临床科室、行政职能科室分别应用不同的考核方法和量化考核指标。根据不同科室、岗位设定绩效指标，跟踪指标数据和指标的完成情况。通过医院绩效指标体系的预警监测机制，对比已建立的医院指标库、知识库，进行动态信息反馈。

7.实现已开展业务的统筹整合。实现会计、预算、人力资源、成本、物流、固定资产、总务后勤、绩效、薪酬等业务的统筹整合，让医疗服务业务与后台运营业务的全面资源整合，实现药品购销业务和后台运营业务的全面资源整合，实现以财务为中心贯穿全院各个业务科室的资源整合。

8.商业智能在医院精细化管理中需要注意的几个问题。（1）多系统整合的全面分析思路。BI系统数据分析是多系统整合的思路。将HIS、HERP、病案等孤立系统的数据通过数据接口有机地结合起来，进行交叉组合分析，从而能够获得更好地分析效果。为医院资源的整体优化，领导的决策、管理提供科学的依据，从而实现优化医院运作、提高管理水平的目的。（2）确立完善的指标分析体系。指标体系的建立是为了更好地对数据进行归类分析。一般指标体系建立可以按分析内容进行归类分组，例如医院基础规模指标、服务量指标、等级医院评价指标、科研教学指标、医疗质控指标、成本控制指标、经济运营效率指标、社会公益指标等。（3）合理利用各种分析方法。商业智能的分析数据主要来源于各业务系统。为了获得更好地分析效果，可以合理利用同比分析、环比分析、结构分析等各种分析方法，通过饼图、柱图、折现图等进行直观显示。

四、商业智能在医院精细化管理中的作用

1.及时发现问题并提出解决方案。通过对数据分析模型和行业标准数据的应用，将本期数据与同期数据、行业标准数据的比较，准确迅速地判断出问题。利用基于行业数据的分析模型，通过因素分析方法、结构分析方法、仪表盘分析方法、环比分析方法、杜邦分析方法、瀑布图分析方法、雷达图分析方法，实现对问题指标的深度钻取和横向数据关联，来定位影响问题指标的因素，并快速分析问题出现的原因。提供分析报告模板，从多角度对每个可能出现的问题列出解决方案。

2.进行辅助决策。商业智能通过对会计核算、成本管理、预算控制、物资流、固定资产管理、医护工作量信息、门诊住院收入等业务数据分析，对医院的偿债能力、效率效益、工作量、人员结构、项目、收入、支出、收益等指标进行全方位、多视角的展现，形成决策服务数据，为正确经营决策提供重要参考和合理建议。

3.优化医院管理。优化医院的资源信息传递、管理、利用的效率，建立资源共享的信息化系统，优化内部协调，提高医院执行力和管理水平，促进效率提升，提高医院获取、分析和把控工作信息的能力，提高信息的利用效率，加速有效信息的循环。医院管理层甚至医院举办方能够迅速了解医院工作指标完成情况和医院经济运行状态。通过与本医院历史同期的纵向比较和与相同指标及相关指标的省区内乃至全国水平横向比较，发现医院经济管理中潜在的问题，找出与其他医院的差距或者优势。

4.进行信息预测。通过对医院每一重要决策活动将带来的财务情况变化，进行预先分析测定，评价医院的偿债能力，考核医院运营业绩，及时发现潜在的风险，并提出有效的风险防范对策。

参考文献：

[1]张颖楠.HRP架构下的医院绩效奖金管理系统建设与完善[J].经济研究导刊2014，(22).

[2]杨丽倩.浅谈公立医院绩效管理[J].经济研究导刊，2014，(14).

[3]李则河，彭晨辉.建设集成化ERP平台及其在医院管理中的应用[J].中国医院，2011，(9).

[4]刘丽华，曹秀堂.基于ERP系统的医院运营管理[J].中国卫生信息管理杂志，2012，(1).

[5]闫华，刘伟，郝梅.企业资源计划在医院的运用———医院资源计划[J].中国医院管理，2011，(12).

[6]李明.医院决策支持系统设计与实施[J].医学信息学杂志2014，(2).

第4篇：医院运营管理方案范文

在预算绩效管理方面，近几年来，申报预算资金时都要求填报绩效目标申报表，但是很多医院填写得并不完整，定性指标居多，导致难以进行后续的预算执行绩效评价考核。

近日，财政部发文要求做好2020年度行政事业单位内部控制编报工作。其实，早在2012年，财政部就《行政事业单位内部控制规范》（试行），在2015年又《行政事业单位内部控制规范》。

针对这些规范要求，公立医院也都很重视，大部分都按照规范的要求，制定内部控制规范文件。但是，在很多情况下，公立医院的实际业务经办仍然遵循过去的惯例而行。在内部控制执行方面，公立医院的内控文件虽然从过去的零散发展到现在实现体系建设，但与实际的贴合情况以及落实执行情况还有待提高。

预算与内控管理薄弱的原因分析

针对上述现状，很多医院在探讨中总结一些原因，例如，医院领导重业务轻控制、信息系统不完善等。归根结底，公立医院普遍缺乏精细运营、有效管控的内在动力。

一方面，近些年来随着人口城镇化，医院的业务规模不断扩张，体量不断增大，管理部门的重心在处理大量的基建业务、合同业务，还顾不上精细化管理，内涵式发展的动力不充分；另一方面，医疗资源分配不均衡，城镇等人口密集地区医疗资源相对短缺，一个县域内的综合性医院可能就一两家，生存竞争压力不大。在这种情况下，进行精细化运营、实施有效的管控，无论是对医院的发展还是医院领导层的激励而言，都显得无关紧要。

运营考核机制的优化

在公立医院缺乏内在动力的情况下，预算管理和内部控制就会流于形式，制定之后束之高阁。所以，主管部门要优化评价和考核机制，激发公立医院内挖潜力的内生动力。

要对不同区域的医院进行竞争性的运营质量考核，将医院的运营管理指标在不同医院间进行对比，倒逼医院管理水平的提高，这需要对考核和评价机制作出适当的调整。

如果以区县为单位对公立医院进行考核和评价，一个区县也就两三家公立医院，这两三家医院的排名也比较固定，无论怎么评，每年都不会有变化，导致缺乏有效的激励和内在动力。如果以省、市为单位对辖区内的公立医院进行考核和评价，一个市的范围内会有10家左右同档次的公立医院，一个省的范围内会有上百家同档次的公立医院，在此基础上设立标杆，进行考核和评价，更具有横向可比性。

笔者认为，考核和评价结果要与医院主要负责人的绩效考核和人事任免相挂钩，促使医院有更强的内生动力。

外在的行业考核评价机制建立之后，内部的经营管理精细化问题怎么抓？《关于加强公立医院运营管理的指导意见》中明确指出，由医院主要负责人全面负责医院运营管理工作，总会计师协助做好具体工作，各分管院领导对具体工作分工负责。具体的思路就是不能靠医疗服务收费价格上涨来解决，只能从减少浪费、堵塞漏洞、提高固定资产和医疗设备利用率的角度，向管理要效益。具体来说，一方面要对未来的支出做好规划，另一方面要做好医院的存量资产管理问题。《全面预算管理制度实施办法》和《公立医院内部控制管理办法》对应了这两个方面的问题。

预算管理和内控管理的衔接

全面预算管理就是要把好入口关，精打细算，严格各类资金的使用与考核，以资金活动为主线进行控制。哪些钱该花、哪些钱不该花，哪些钱优先花、哪些钱排队花，哪些钱减少花、集中力量办大事，发挥好资金的使用效益。各个部门、各个科室需要花多少钱，这些钱用来解决什么问题、达到什么效果，依据要充分、目标要明确。

基层的预算编制是一个民主的过程。各部门、各科室的预算要在部门和科室内部进行充分讨论，有人来组织，有固定的组织形式和充分时间来保证，否则就会流于形式，演变成由科室主任说了算或带头人说了算或者经办人员说了算。

各个部门、各个科室的预算汇总到医院层面，也是一个民主的过程。各部门、科室提出的支出计划，哪些优先、哪些其次？哪些可以满足、哪些不能满足？也要有人来组织，要做充分的调研和论证，并有固定的组织形式来保证。这就是预算管理委员会的组织和管理工作。

预算管理委员会、各级预算管理人员不能脱离业务，将业务和预算割裂开来，必须有法定的组织形式和充分的时间作为保障。比如，预算会议每年何时召开，召开时长多少，必须在医院内以法定形式固定下来。

内部控制解决的是预算定下来之后，怎么把列入预算范围内的事情做好。比如，医院的门诊楼建设、病房楼建设，医疗耗材的采购，药品采购等，预算定了之后，如何对基建和采购执行过程进行更好的管控，可行性研究是不是充分，有没有备选方案，决策过程是不是符合“三重一大”的要求，是不是符合《招标投标法》和《政府采购法》的要求。

购置完成后，如何管好、用好现有的各类资产、人力资源，要做到有多少资产、每项资产的责任主体是谁一清二楚，每项资产使用情况如何一目了然，这些都需要建章立制，定好规矩和流程。内部控制的核心内容是基建、医疗设备采购、耗材和药品采购控制，使用环节的核心控制内容是耗材领用和设备使用。除此之外，收入和货币资金的控制也是医院内控的重点。医院的收入有财政拨款、房租等经营收入、科教收入、捐赠收入、投资收益等，都需要并入账内，做到规范、明白。

第5篇：医院运营管理方案范文

关键词：智慧停车；城市交通；建设要点

近年来，我国机动车保有量迅猛增加，受城市建设初期布局影响，车位配建指标不到位、车库布局不合理等因素，导致现有停车设施无法满足停车需求，停车资源未被有效利用，停车矛盾日益凸显。随着云计算、大数据、物联网、移动互联网、人工智能、自动化、5G、区块链等新技术发展及应用，智慧停车技术日益成熟，已成为缓解城市停车难问题的有效措施。

1建设背景

（1）车位配建不足，供需矛盾突出。受车位配建不足和土地利用性质影响，城市停车供需矛盾突出区域主要分布于老旧小区、核心商圈、医院以及学校等，应合理配建刚需泊位，合理抑制非必要的停车需求。（2）余位信息闭塞，泊位利用不均。受限于停车诱导信息延误，用户无法实时准确获取余位信息，寻泊时间长、效率低、分布不均的泊位资源未能得到高效利用，如部分路段及停车场因缺乏有效管理，导致“僵尸车”长期占用稀缺泊位资源。（3）停车多头管理，管理效率较低。城市各类停车场的权属、运营模式、设备品牌等涉及的部门呈现多元化特点。停车收费方式多为人工，人力成本投入较大，收费信息不透明，造成管理混乱。（4）停车不够便捷，出入周转不畅。国内大多数停车场普遍存在设计缺乏科学和人性化等现象，如半自动机械车库对驾驶人员的倒库要求严苛，必须配备专业操作人员，易造成人车损伤。较多停车场不支持自助缴费或未有效推广电子支付方式，高峰期出口收费拥堵。（5）公共意识淡薄，出行只图己便。停车资源作为一种稀缺的公共资源，应有效管理和适当抑制，公众普遍缺乏对停车收费和绿色出行的认知。

2建设要点与发展前景

2.1建设要点

城市级的智慧停车平台建设内容可以概括为“一中心，五系统”：以城市停车运营管理中心为中心，兼顾道路停车管理系统、路外停车管理系统、城市停车诱导系统、停车大数据采集处理系统、城市停车管理服务软件五大系统。根据各城市的停车现状和管理需求，开展智慧停车顶层设计，制定智慧停车平台建设的技术方案和标准规范，同步研究和出台配套政策及管理办法。建设智慧停车示范工程，定制开发核心业务软件，统一数据标准，接入典型停车场信息数据，实现智慧停车平台核心功能并示范应用。新建、改造、升级全市停车设施或设备，逐步接入全市停车信息，与其他第三方数据平台进行数据共享，实现停车资源统筹调配，挖掘停车大数据的社会经济价值。城市智慧停车顶层设计技术路线如图1所示。（1）道路停车管理系统。道路停车资源整合较易，但难以高效管理，道路停车管理技术手段主要包括PDA、地磁、高位视频、低位视频、移动巡检、ETC、北斗定位等，应结合各个城市的现状特点及管理需求，从成本、逃费率、便捷性、市场占有率等方面对技术手段进行综合评估、组合应用。系统如图3所示。（2）路外停车管理系统。路外停车主要以封闭式管理为主，涉及车牌识别、车位引导、反向寻车、车位预约、电子支付以及智能机械车库等技术。其中，人工智能新技术在停车管理场景的应用以及“ETC进城”发展前景良好。（3）城市停车诱导系统。城市级的停车诱导系统通常采用三级停车诱导方案，即一级城区诱导、二级区域诱导、三级场库诱导。停车诱导系统的建设要点在于诱导屏的规划选址和研究评估，故必须充分做好前期踏勘考证工作，统筹考虑诱导屏信息覆盖区域、取电方案及周边绿化、标识标牌的遮挡等问题。项目过程中需要结合实际情况，复用既有智能交通诱导屏，实现路况信息和停车场信息统一，节约建设成本，实现资源复用。（4）停车大数据采集处理系统。停车大数据的采集、管理、展示是城市级智慧停车平台建设的核心内容，城市各停车场管理主体分散，智能化水平参差不齐，需要结合不同停车场智能化程度进行针对性技术方案分析。通过云平台对接、数据库采集或更换出入口管理设备等方式，逐步实现全市所有停车场（库）数据资源的整合接入。海量的城市级动态停车数据需要借助云计算、大数据等技术进行存储和处理，才能发掘更多数据价值。建立静态交通大数据中心时，条件允许的情况下优先复用当地政务云进行资源弹性分配，结合智慧城市建设，实现动态交通和静态交通数据的互联共享，如图4所示。（5）城市智慧停车管理服务软件开发。停车大数据的应用和展示是面向多用户的软件体系，需要根据具体服务对象，开发满足不同功能需求的软件系统。主要依托城市智慧停车管理与服务软件，面向公众，开发具有停车导航、停车查询、泊位预约、电子支付、车位共享等功能的App或公众号；面向运营管理企业，开发具有停车运营收费管理、设备维护管理、报表统计分析等功能的后台管理或手持终端软件；面向政府主管部门，开发具有停车指数分析、公众满意度评价等功能的分析决策软件。城市级智慧停车管理服务软件应根据城市不同的停车现状、管理需求、技术手段、政策法规等内容进行定制开发和迭代升级。（6）城市静态交通指挥中心。城市智慧停车运营管理中心是用于支撑城市停车运营管理的静态交通指挥中心，中心应集大屏展示、视频监控、语音会议、综合布线等系统于一体，实现城市智慧停车的运营指挥、管理调度及决策展示等功能。静态交通指挥中心的建设在有条件的情况下可采取与智慧城市或智慧交通指挥中心建设相结合的模式，实现联动管理和资源复用。注重智慧停车建设、运营一体化，平台的运营管理人员在项目前期建设时提前参与介入，实现平稳过渡，避免前后脱节。

2.2发展前景

（1）设计施工精细化。通过对停车场建筑风格、结构、交通组织、智能系统等方面进行精细化设计与实施，体现不同类型停车场的特色亮点，提升停车场的建设品质，注重建设效果，推广设计采购实施一体化的建设模式。（2）运营管理规范化。制定停车行业标准，通过专业的停车运营管理企业实现停车场统一、规范运营，提升停车场管理效率和服务品质。（3）停车服务便捷化。通过研发更人性化、智能化的停车服务软件，为公众提供更全面的服务，使公众出行停车体验更便捷。（4）分析决策科学化。通过挖掘停车大数据的社会经济价值，为相关部门制定更科学合理的停车设施规划、停车收费标准、停车管理政策提供决策依据，促进城市停车建设管理高质量发展。

3结语

城市静态交通治理作为一项综合性、复杂性的系统工程，需要充分重视智慧停车顶层设计工作，立足各城市的停车管理现状，因地制宜选取技术手段并配套完善的管理制度与保障体系，结合新兴技术实现停车资源高效整合与利用，以发挥停车大数据的社会经济价值。

参考文献

[1]阳卫文.城市智慧停车现状及存在的问题分析[J].智能建筑与智慧城市，2018（10）：114-115.

[2]刘玲，王同德，崔银秋.城市智慧停车云平台设计与实践[J].中国公路，2020（1）：100-101.

[3]李峻宇.基于大数据的城市级智慧停车平台[J].物联网技术，2020，10（1）：83-87.

[4]叶柄杨.浅析智慧停车在智慧城市建设中的发展现状与瓶颈[J].中国安防，2019（10）：50-54.

第6篇：医院运营管理方案范文

随着我国不断深化医疗改革，医疗行业与医院的市场竞争越发激烈，如何在市场竞争中管好医院自己的一本账，提升医院人、财、物各方面的资源利用率，继续保持医院的竞争力？传统的单一性的技术质量、服务竞争模式已过时，医院需调整自身发展方向，创建现代的全面综合的品牌竞争模式已迫在眉睫，必须要利用先进的技术，例如信息管理技术对医院内部财务管理工作进行严格的管理，同时采用更为严格的标准和手段对医院内部的预算进行管理、控制医院运行的成本以及合理化绩效考核的标准与手段等，从而更为合理的控制医院的财务管理工作，综合分析医院在经营过程中的经济效益变化，不断地提高医院的综合管理水平、改进医院的工作效率等等，提升医院竞争力。

二、医院管理现状

1.财务管理现状

在目前的医院财务管理工作中，财务总账的部分与医院各项业务数据之间无法合理对接，因而在信息的录入过程中仅仅利用手工的方式会造成工作量非常大，且由于人为等因素的不可控，也会使得账目出错率非常的高，因而医院的财务管理人员在日常的工作之中必须要安排专门的财务人员与业务部门进行对账工作，这个过程十分烦琐，且非常浪费时间和人力物力，效率非常低。成本核算因人力资源管理系统、物资管理系统等系统之间数据相互独立，难于获取充足的数据进行全成本核算分析。预算管理工作也不够全面和严格，无法动态控制预算执行，经常存在超预算开支或无预算开支的现象，医院内部各个科室的预算参与程度也很低，预算编制、实施和控制对接不上。

2.资产管理现状

公立医院不同于其他事业单位，固定资产种类较多，价值总量庞大，部分医疗设备的单位价值高达千万以上，设备稳定运行是医院正常开展医疗诊治业务及科学研究的基本保障。目前在医院的资产管理过程中，对于医院的固定资产的管理未引起足够的重视，只是一味地注重购置新的仪器却不注重管理，一味地注重钱的流进流出却对物质资产的重视不足，仅仅在形式上重视或者强调对医院资产的管理，因而也只是仪器使用记录的阶段，并没有对医院的固定资产进行全面的控制和管理，设备的运营效率也亟待提高。

3.人力管理现状

目前医院中普遍还没有形成一套系统且完善的人力资源信息管理系统，例如员工的工资发放、福利的计算、保险的上缴以及医院工作人员的变动等等工作都必须依靠人力资源与财务科的工作人员手工的录入，造成大量的人力物力的浪费并且还十分容易出错，另一方面由于医生、护士、技师等职工分属不同技术岗位层级、工作的临床医技科室之间存在工作量差异及开展的业务技术含金量不同的情况，受限于医院各系统数据不互通，临床医技人员奖励性绩效的核算仅能核算到科室，无法细化到个人，因而造成员工的工作积极性、创造性不高的问题。

4.信息化建设现状

目前医院的信息化建设与经营管理之间的结合度并不高，因而在医院的信息化建设工作中存在着高投资低效率的怪异现象。在医院管理工作的信息化过程之中，医院大多是盲目根据现实的需求，申请大量的资金购买或者开发管理系统，例如医院的财务工作、成本管理等系统等，但是开发出的各个系统之间的紧密型却不佳，系统之间相互独立，无法形成交接，孤岛一样的对各自系统的数据进行处理，无法共享数据，因而造成信息资源的分割，使得医院的决策、管理与信息系统之间严重脱节。

三、HRP系统概述

HRP是医院资源计划的简称，也就是在医院的管理工作中引入资源计划，不断地将现代管理理念和流程整合到资源计划中，建立起一个可以支撑起医院资源管理的平台，同时也是可以共享医院中先进的管理技术和经验的平台。由于医院的HRP系统建设是一个非常庞大且复杂烦琐的系统工程，因而一些人为的或者客观的因素会对系统建设的进度、深度、业务范围以及人力物力的耗费都会产生一定的影响，当然这些影响可能是正面的也可能是负面的。为了能够从整体上保障HRP系统的实施顺利进行，确保系统的运行效果，必须要制定出一个有效的风险防控方案，这也是直接决定HRP系统实施效果的关键因素。

四、HRP信息系统体系构建

1.医院构建HRP信息系统的目标

HRP信息管理系统构建的主要目标为以下几点：（1）对于医院的各项基础管理工作例如成本的计算、日常运营以及人员的安排等工作的强化。（2）通过不断地提升医院中的资产运营管理工作的质量以及医院运营成本以及效益的投入产出比，使得医院获得的社会和经济效益可以得以协调发展，医院的利益也可以不断增长。（3）对于医院管理过程中的动态或者一些突发状况进行及时且实时的控制和分析。（4）决策领导的控制能力对医院的管理工作十分的重要，因而HRP信息管理系统的建立也是为了不断地提升决策领导者的管理和控制能力。（5）HRP信息管理系统可以给予医院更好的资源和管理能力，因而可以进一步的提升医院的核心竞争力等等。

2.医院构建HRP信息系统的意义

构建HRP信息管理系统可以提高医院管理工作中的预算管理能力，同时使得医院运营管理工作中的财务工作能够顺利进行及实现高效性，同时HRP信息管理系统在医院的日常管理工作中将医院的财务系统作为整个系统的关键部分，因而在医院的整个管理工作当中，HRP系统之中的信息例如医院的设备信息、人力信息以及物资信息等都是为了保障财务管理系统的正常运行，从而对医院的整体资源进行优化以及控制，并且在保障自身系统顺利运行的同时还可以协助其他的业务流程进行下去。日后医院进行管理的战略性目标不仅仅是局限在功能的管理，保障系统功能的完整和进行，而且转变为对流程的管理，使得系统的流程可以顺利进行，因而医院最终的发展目标也就变为培养出不仅业务出色，同时计算机技术优秀的综合性人才的队伍。

3.现代医院HRP信息系统总体架构

医院信息化建设包括前台医疗信息系统（HIS）平台和医院后台运营管理业务平台，即本文论述的医院HRP。HRP系统是医院进行信息化建设的核心工作，同时建设过程之中必须保障医疗安全、质量以及经济性，但是随着建立起HIS系统，医院的HRP系统再也不仅仅只是一个简单的医疗业务系统，因为其并不具备管理的功能，因而基于前面讨论的内容，要建立HRP系统必须要构建起一套完整的后台运行管理服务的平台。这个HRP系统最终创建了一个管理系统，将资金流、物流、业务流和信息流整合到医院中，将实现对医院运营和管理完整和良好的控制。综上所述，从整体的角度上来讲，设置了运营管理数据整理及数据分析过程，加强了医院运营中财务管理方面的应用，从而提升了医院运营的效率、效益，最终降低医院的运营成本，提升医院业务能力和服务水平。

参考文献

1.李娟.浅谈档案管理系统在医院管理中的应用.中国卫生产业，2018，15(09).

2.王兴玲，韩涛.HRP系统在医院成本管理中的应用.中国总会计师，2017(06).

3.陈琦.HRP系统在医院财务管理中的具体应用分析.现代经济信息，2017(03).

4.李海燕.浅谈HRP系统在医院管理中的运用.财经界(学术版)，2016(13).

5.刘自强，王芳弟.浅谈HRP系统在医院绩效管理中的应用.甘肃科技，2016，32(10).

6.何珊，应桂英，潘晓平.决策支持系统在医院人力资源管理中的应用.中国卫生事业管理，2015，32(03).

第7篇：医院运营管理方案范文

[关键词]京溪南方医院站；大客流；组织措施

中图分类号：U23915 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）31-0259-01

前言：大客流时段是指在某一时段集中到达的、客流超过车站正常客运设施或客运组织措施所能承担流量的客流[1]。如在圣诞节、国庆节等节日期间，地铁车站客流量会在短期内急剧上升，会对车站及地铁运营造成很大的影响。如何有效的组织大客流情况下的地铁车站运营，已成为地铁运营管理的重要研究课题。

1. 客流组织的基本原则

1.1以实现乘客安全运输为基本原则，保持客流运送过程通畅，尽量减少乘客出行时间成本，避免拥挤，便于大客流发生时能及时疏散。

1.2既要考虑如何吸引乘客乘坐地铁，使客流量最大，又要使乘客服务成本最低，并取得最佳的经济效益。

1.3地铁控制中心负责地铁线路的客流组织工作，车站的客流组织由站长、值班站长负责[2]。

1.4遇大客流时，应合理地采取措施对车站人流进行有效控制，人流控制应采取由下至上，由内至外的原则，在车站出入口、入闸机、站台与站厅的扶梯处进行人流的三级控制。组织三级客流控制的基本原则和方法如下：

（1）坚持由下至上、由内至外的人潮控制原则，在车站的三个区域控制客流，即车站出入口，车站入闸机，站厅与站台的楼梯（电扶梯口）三处控制客流量；对于站台、站厅处于同一层的车站应采用二级客流控制，即进闸机、出入口控制。

（2）坚持点控、线控、网控的原则，各站根据客运能力控制进站客流，组织乘客上车。

（3）换乘站：先控制本站入站客流，再控制本线、邻线换乘客流。如换乘站进站客流较小，可以直接控制换乘客流

2.地铁车站客流组织影响因素

不同类型的车站其客流组织内容有着较大的区别。例如，中小型车站的客流组织比较简单，而大型车站和换乘站因客流较大、客流方向比较复杂，其客流组织也比较复杂。侧式站台的车站容易将不同方向的客流分开，但不利于乘客的换乘，售检票设置较分散，不利于车站集中管理；而岛式站台的优缺点正好和侧式站台相反。因此，在编制车站具体客流组织方案时，不能以偏概全，要有区别地对待，不同的车站应有不同的客流组织方案，做到有针对性[3]。

车站通过能力主要受车站自动扶梯、楼梯、出入口通道、自动售检票设备的通过能力以及列车输送能力能的影响。根据广州地铁实际客运组织情况，车站通过能力的瓶颈主要体现在出入口、进出闸机以及有站厅转到站台的自动扶梯口等处[4]。

根据实际运营经验，在车站客流组织过程中，只有控制好车站设备中的能力薄弱环节，就能做好车站的客流组织方案，组织好车站的客流。

3. 京溪南方医院站客流组成及结构分析

3.1 京溪南方医院站结构分析

京溪南方医院站分为两层，从上到下依次为公站厅层、站台层，4个出入口（A、B出口暂未开通）， 8台TVM，站厅A端4台、站厅B端4台，8台进闸机，10台出闸机，如图1所示。

3.2 京溪南方医院站客流组成

京溪南方医院站位于三北线线路中央，为岛式站台。附近有多个大型住宅区和农贸市场、有小学、医院、商业中心等。

本站客流日均客流4万左右，分早高峰和平峰两个时段，早高峰时段出现在工作日7：45-9：00之间，乘客主要来自D口住宅区，该口该口客流量约占总客流量的1/3；其他时间段为平峰时段，以C口就医、外出购物乘客为主，该口约占总客流量大2/3。

4.京溪南方医院站的客流组织

京溪南方医院的客流组织主要分早高峰客流组织和特殊情况下的客流组织。由于结构关系遇突发客流车站以二级客流控制为主。

4.1早高峰期间的客流组织

早高峰客流以D口乘客为主，大部分乘客去往体育西路方向，由于进站客流较大，导致后续车站的乘客无法上车，使列车重复开关门，影响行车效率，并存在安全隐患。车站配合同和站进行单线级客流控制，在进闸机前进行二级客流控制，站厅两侧用铁马设置蛇形阵，控制口用铁马拦截并在客流控制时间段专人看守进行“放、控”。由于3号线施行“Y字形”交路的第二阶段，采用不均衡运输，高峰期间加开6趟同和至体育西路的列车，车站各岗位要密切配合，统一指挥进行控制点的“放、控”，达到列车充分利用和合理运输本站客流的目的。

4.2特殊情况下的客流组织

除了早高峰大客流外，京溪南方医院站在公务员考试、节假日、2010年亚运免费日、列车晚点的等情况也会出现大客流，以2010年京溪南方医院站免费日大客流情况下的客流组织为例，探讨如何应对车站大客流。

在这次大客流组织中，车站施行一级和三级客流控制，三级可口控制在D口平台处设置回形路线使乘客有序进站，C口外面设置铁马只出不进；一级客流控制以付费区处设置回形路线、关闭1#和3#扶梯的方式减少乘客进入站厅的速度，同时车站将部分进闸机调整为出闸模式、增设售票点、加大人工引导力度和主动与OCC做好沟通采取行车组织的方式进行客流的疏导。

5.结语

车站客流组织是地铁运营的重要一环节，是地铁运营产出的直接体现。合理地进行地铁车站客流组织，对于发挥地铁运输的潜力、提高地铁运营管理的效益、维持地铁运输良好的社会形象有着重要的作用。

参考文献

[1] 张伦，张扶.地铁车站大客流运营组织探讨[J]. 现代城市轨道交通，2005，（2）：33-35.

[2] 史小俊，地铁车站应对客流的组织措施[J]，城市轨道交通研究，2009（10）：70

第8篇：医院运营管理方案范文

（一）管理会计的定义

管理会计是通过一系列的专门方法，利用财务会计、统计及其他方法将有关资料进行整理、计算、对比和分析，使企业内部各级管理人员能够依据对各个责任单位和整个企业日常的活动和预期的经济活动及其发出的信息进行规划、控制、评价和考核，并帮助企业管理当局对其资源的合理配置和使用作出最优决策的一整套信息系统。管理会计是管理学与会计学相结合而诞生的学科，作为企业管理的一项重要内容，它以满足企业内部管理需求为目标。按照管理会计的要求，管理者应综合运用各类信息，把对各项工作的管理与财务管理充分结合起来，从而致力于企业发展过程中的预测、决策、预算、控制、评估等各项工作。

（二）管理会计的特点

管理会计是内向型的，它更倾向于为企业内部管理者提供信息和服务，以满足企业自身发展需求。它面向未来，不仅反映过去，更侧重于未来，属于经营管理型会计，它不受公认会计原则或统一会计制度的约束，不必承担法律责任，相关报告的编制时间等也只需服从管理者的需要。企业内部各个责任单位作为管理会计的会计主体，在一定期间内采用的专门方法可灵活多样，以便提供不同的备选方案，并大量应用现在的数学和电脑技术，采取的管理会计处理程序也可以有较大的选择自由，可以兼顾到企业经营的整体和局部。管理会计的预测、决策、预算、控制以及评估等几项职能比较广泛，不仅从宏观角度，以企业的多层次、全过程为对象，同时并不忽视以人为中心的具体的行为管理。

（三）医院管理会计的独特地位

管理会计是由多种学科相互交叉、相互渗透的结合体，它是为了适应企业内部管理预测、决策、控制和考核的需要而产生的一门新兴学科。管理会计是经济管理的重要组成部分，任何企业事业单位，无论其规模大小、所有制性质如何，客观上都需要进行方案选择、优化决策、强化成本控制、搞好预算管理，进而全面提高企业经济效益。医院管理会计是管理会计在医院中的应用，是促进医院发展的有效管理手段。医院管理会计在医院的经营管理系统中发挥着重要作用。医院管理会计讲求事实和依据，以其工作的客观性和严谨性获得大量有价值的数据和资料，这些数据和资料不仅有助于医院节约运营资金、做好成本管理，还能实现加强医院内部管理、提高医院的整体管理水平、提升运营效率等等效果。

二、医院管理会计的特殊职能

（一）预测医院的发展趋势

医院管理会计以信息为工作起点，注重对医院运营中的各类信息进行利用，通过对信息的搜集、加工和整理，可以使医院管理者及时地了解医院的内部运营状况和外部经营环境。一方面，通过医院管理会计，医院管理者可以将医疗市场的变化和发展形势尽收眼底，这有利于做到“知彼”；另一方面，医院在管理会计工作中将内部信息进行集中分析，医院内部状况和特点能够及时呈现出来，这样可以做到“知己”。在“知己知彼”后，医院管理者能够对医院当下的运营状况有所了解，能够对未来的发展趋势进行科学预测。

（二）增强医院管理者的决策能力

医院管理会计注重以真实信息和数据作为依据，从医院实际运营状况出发，运用科学论证方法，能够较为准确地分析和预测医院的经营和发展状况。因此，医院管理者的决策能力将会得到极大提升。对医院管理者的决策来说，最为不利的状况是信息不足，这种盲人摸象的境地使管理者对现实情况没有准确的认识，决策能力就会受到抑制。管理会计不仅能搜集广泛信息，还会运用科学方法对信息进行整理，这样一来，医院管理者便能获得多元化的相关信息。通过医院管理会计，医院管理者可根据医院各项预算制定相应的经营任务，以对医院各项工作进行引导。例如，管理会计可对医院的病人总量、病种演变趋向、医疗费用收入进行预算，据此进一步确定目标成本和边际利润。最终，利用差量分析法等方法，对各项投资方案的可行性进行预测，并选择最佳投资方案，完成投资决策。

（三）规划医院未来的医疗服务活动

医院的医疗服务活动不仅关系到自身的运营效益，也关系着人们健康和社会效益，因此医院的发展始终注重长期性和持久性。为进行长期性、持久性的发展战略规划，要积极发挥医院管理会计的作用。一方面，如上所述，医院管理会计有助于提高管理者的预测和决策能力，以制定科学战略；另一方面，从实践的角度讲，医院管理会计对未来的规划是通过对医院人力、财力、物力的组织和配置实现的。第一，医院管理会计能够提高物流的使用效率。管理会计可对内部控制的质量进行提升，不断完善药品成本控制制度、各病种医疗处理制度、物资采购成本控制制度、卫生材料消耗费用定额制度等各类管理规程，以此规范经济行为，以达到整体的、宏观的物流成本降低。第二，医院管理会计能将效益优先原则推行于医院的整体运营之中。管理会计可充分借助利益机制，激发和引导医院各部门坚持效益优先，使资源优化配置融入每个人的工作行为之中，使医院高效率运行进入每个人的工作目标之中，如此一来，医院的成本效益将会得到逐步提高，人力、财力、物力将会的得到进一步节省。

（四）对医院的医疗服务活动进行调控与调节

医院管理会计的职能和作用不仅体现在顶层设计方面，还表现于具体的执行和日常医疗服务活动的诸环节之中。通过成本控制、价值工程和效益中心原理，医院管理会计可对医疗服务活动的各环节运行状况进行有效的调控和调节，及时纠正运行中的错误或偏差，促进各项目标的完成。例如，按照各个科室的业务量及其额定收益，算出该科室的目标成本和边际利润，加强对预算执行的检查力度，及时发现执行过程中出现的各类大小问题，并采取相应措施予以解决，在调控与调节之中提供医疗服务活动的效率和效益。

（五）评价与考核医院各部门的业绩

通过应用管理会计，能够科学有效地对医院各个部门进行的日常工作进行评价和考核，这有利于促使医院的各项工作规范化，工作效率也能不断提升。第一，要制定一份考核评价方案，制定时要以医院的经营目标与各项责任目标为依据，要与各科室部门的工作内容相结合，从而确保方案的可行性和有效性。第二，将制定的方案，对照科室考核目标，检查医院总体目标和各项责任目标的完成情况，在此基础上研究各项数据的动态演变趋势。第三，按照得到的数据和资料，评价各部门和人员的业绩，根据预期业绩与实际业绩的差异情况采取合理的赏罚措施。由此可见，无论预测还是决策，无论对管理者还是执行者，无论调控调节还是评估考核，医院管理会计在医院运营中发挥着重要职能，它体现于医院多层次、全方位、全过程的运营管理和医疗服务活动中。因此，在医院管理中运用会计管理是必要的。

三、医院推进管理会计应用的措施

（一）加强管理会计理论的建设

当前，管理会计作为一种新的管理方法，并没有获得正确的对待，尤其对医院管理者来说，他们是医院运营的主要负责者。因此，推进医院管理会计的应用，首先要提高医院管理者的管理会计理论素养，使其对管理会计有更多的认识，在此基础上，加强对医院相关人员的培训，打造出一支拥有较高管理会计理论素养的人才队伍。

（二）创建综合型的管理工作方式

要将医院管理会计和传统的财务会计融合起来，敢于突破和创新，创建新的管理模式。应参照企业管理会计的应用方式，实现医院管理方式的企业化，确定成本状态与分类、标准成本法等方法体系，完善管理经营决策、投资决策、预算控制、责任会计、绩效评价等规程，最终使医院的管理会计和财务会计并轨，其工作职能及体系全面融合。

（三）组建管理会计职能科室

医院不仅应在其内部逐步建立和完善管理会计体系，还应将这一体系在组织结构上体现出来，组建管理会计职能科室。一方面，这是医院自身经营与发展的需要，另一方面，其实现也有一定的有利的外部条件，例如，随着我国医疗卫生改革的不断深入、政府鼓励医院进行管理方式上的探索等。组建管理会计职能科室，有利于将管理会计的职能进行合理发挥，有利于将其应用切切实实地推行下去，提高应用的力度和质量。

（四）积极开发管理会计工具软件

医院管理会计应充分借助现代互联网技术，开发和使用管理会计工具软件，提高工作水平和效率。第一，可开发信息和数据处理软件。医院管理会计的信息处理量大，数据处理方法复杂，开发和运用管理会计工具软件，不仅可以提高信息和数据处理的准确性，还能提升运算分析的效率。第二，应开发管理会计内部交流软件，使管理会计工作者能够更加便捷地搜集各部门运营中的相关信息，并将分析后的结果报告给相关负责人，从而提高各部门、各环节交流与沟通的效率。

四、结语

第9篇：医院运营管理方案范文

关键词：医院 管理会计 手段 应用

管理会计起源于西方，伴随着泰罗科学管理学说而产生，经过不断吸收灵活运用数理统计方法以及预测学、决策学、信息学、系统工程学、行为科学等各门学科知识，在财务会计基础上将全面预算、内部控制、风险管理、绩效考核等应用到管理中综合而成的一门学科，它既是会计的分支，同时也是企业管理的组成部分。管理会计首先应用于企业，对改进企业内部管理，经济效益提高发挥了重要作用，随后各行各业均认识到其重要作用并得到广泛应用。管理会计进入中国后，随着经济的发展，改革的深入，其作用也逐步被认识，在一些企业取得了很好的效果，但广度深度与发达国家相比仍有较大差距。

近日，财政部了《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见（征求意见稿）》，作为全面推进我国管理会计工作的总纲，这是对党的十八届三中全会全面深化改革总体部署在会计领域贯彻落实的具体要求。中国的改革已经进入深水区，市场化、国际化继续深入，经济增速减缓，结构转型、竞争加剧，即面临前所未有的发展机遇，也面临前所未有的风险。对医院来讲，医疗改革持续不断深入，而各级政府财政经费困难，医院难以依靠财政拨款运营发展，同时各地的医疗保险机构由于病人费用持续上升，不堪重负，对医院医保后付制进行了总额控制，使得医院增收及发展均受到了很大影响。医院要在激烈的竞争中发展，要适应形势，挖潜增效，加强管理会计在医院经营管理中的应用，对医院增强竞争意识、创新意识，降低运行成本，促进医院健康发展就具有了重要的现实意义。

一、医院应用管理会计的手段

管理会计属于对内会计，其实质是管理行为，与财务会计相比，并没有一套统一的会计准则和具体应用指南，且我国管理会计存在理论体系缺乏，工具方法本土化改造不足，管理会计人才匮乏，信息化支撑不足等问题，这些都影响了管理会计的发展。

目前来看，管理会计在医院应用的并不广泛和深入，只是在部分医院得到一定程度的应用，显得零星分散缺乏系统性。医院应用管理会计的核心在于满足医院内部管理需求，为医院的各项决策提供科学可靠的资料。随着医疗改革的深化，医疗保障体系的完善，医院管理体制的改革，医院管理会计在增加医院收入、降低医疗成本、减轻病患费用、提高医院综合竞争力等方面优越性逐渐显现，其具体手段体现在全面预算、成本管理、内控管理、绩效管理、风险管理、财务分析、投资决策等方面。

全面预算一般分为资本预算、销售预算、成本预算、现金预算、目标利润预算等。医院实行全面预算，不应该仅仅是财务部门的责任，应该从医院整体高度考虑，成立预算管理委员会，统筹预算制定、执行、考核，医院的医疗科室、医技科室、后勤辅助科室可作为各责任中心，具体负责预算的分解落实，并根据完成情况予以奖惩。预算的制定与医院的长期规划、短期目标要协调一致，并根据具体情况的变化按权限及时修正。

医院要生存发展，增收节支，成本控制必不可少。企业进行成本核算管理时一般有本量利分析法、边际成本法、目标成本法、作业成本法等，医院的成本管理可以借鉴。应当充分利用医院信息化系统，将每项耗费纳入计算机管理，杜绝跑漏滴费，以行业标杆为准，将各职能科室人力、材料、药品、水电杂费等各项消耗进行逐笔记录，药品的存储收发、材料物资的仓储备货，尽量减少无效环节，统计分析追踪成本动因，找出导致成本发生的真正原因， 确定其责任归属，制定各科室合理的消耗指标，并与科室、个人的绩效考核挂钩，通过消除不增加价值的耗费达到成本最优化。成本的降低，不仅能使医院节约开支，也可降低病患费用，协调医院、职工、病患和社会的利益关系。

财政部制定的《行政事业单位内部控制规范（试行）》，自2014年1月1日起开始施行，医院的内部控制管理有了指引，医院内部控制是一项全员参与、覆盖广泛，持续开展的复杂工作，需要医院上下各层次职工的共同协作。医院应当组建由院长担任组长的内部控制建设领导小组，设立内控部门，制定内部控制制度，注意利用信息系统，做到内控方案设计和信息系统功能的相互衔接，将不相容岗位相互分离、授权审批、流程控制等方法固化于信息系统中，实现自动控制。

医院绩效管理应当根据本院实际，按照医院整体和科室各自的经营目标，制定考核方案。考核方案应当具有综合性，考核指标、标准和方法明确，借鉴在企业中流行的平衡计分卡业绩评价方法，医院可以制定相应的财务和非财务指标（资产负债率、药品占医疗收入比等）、定量和定性指标（职工业务能力、服务意识等）、病患指标（病患满意度、治愈率、忠诚率等），发挥管理会计评价功能，调动医院职工积极性，促进绩效目标的实现。

医院属于事业单位，国家对其投资政策有严格要求，因此医院的投资一般为医疗用房、各类医用设备、物资，这些是医院开展医疗活动的重要物质基础，属于资本类支出。其单位价值大、变现能力差、投资回收期长，直接影响医院运营效益。医院应当运用管理会计相应手段，决策前对资本类支出可行性进行科学论证，从医院在本区域的地位、医疗辐射半径、病患变化情况、本地医疗竞争状态、回收期等方面进行考虑，为医疗决策提供科学依据，这是管理会计所擅长的。

二、加强医院管理会计应用

1、医院领导层重视

目前医院领导层绝大部分出身于医疗一线，在自身医疗领域业务精通，但管理水平参差不齐，管理理论水平不高，管理意识不强，重视医疗，对管理会计重视不够，影响了管理会计在医院的应用。没有领导层的重视和支持，管理会计人员参与决策、控制现在和规划未来就是空谈，管理会计人员水平再高也无从发挥作用。因此，必须按《指导意见》要求加强宣传和推广培训，增强领导层管理会计意识，医院领导层要根据医院内部实际情况和外部客观环境，制定符合医院发展的管理制度，促进管理会计在医院的发展。

2、提高管理会计人员素质

《指导意见》中指出：“管理会计人才匮乏，已成为制约管理会计发展的瓶颈”。管理会计应用于实际最终要通过管理会计人员予以实施，才能在医院日常运营管理中得到应用。《指导意见》中提出了对管理会计的各种培养方式，医院会计人员可以根据自身条件学习培训。管理会计要得到应用，对会计人员提出了更高的要求，不仅要熟悉医院财务运行规律，对医院的经营管理也要深入把握，努力成为复合型人才，发挥特长，对医院经营活动进行事前预测和事中控制，科学分析，为医院运营管理保驾护航。

3、加强信息化建设

《指导意见》指出：“管理会计功能要想得到有效发挥，必然要求以信息化手段为支撑”。医院目前的信息系统一般有HIS系统和财务部门自己的账务处理系统，有的医院已实现互联互通，有的医院还处在各自为政状态。如果缺少信息化工具作为支撑手段的话，医院管理会计的应用运行，要么成本巨大、效率低下，要么流于形式、不能真正落到实处。对此，医院要新建或整合、改造现有系统，借助信息系统软件，综合财务与非财务信息、内部与外部信息，为领导层规划目标、控制医院经营、进行各种决策提供科学可靠的支持。

总之，医院是管理会计应用的主体，各医院的类型、规模、发展阶段千差万别，管理会计的应用不能一概而论，而应根据自身特点，考虑内部管理需要，不拘泥于形式，有机融合财务和医疗业务活动，加强基础建设，把管理会计嵌入到医院管理和发展当中，适应当前形势，建立医院法人治理结构，吸收其他医院优秀管理会计应用经验，增强医院的价值创造力。

参考文献：