简述财务战略精选(九篇)

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第1篇：简述财务战略范文

关键词：船舶集团 战略管理 简述

为实现建设贯彻建设海洋强国的宏伟目标，贯彻国务院船舶工业十二五后三年行动规划目标要求，成为“军民高度融合、造船能力最强、适度相关多元、国际竞争力强的产融一体化创新型企业集团”，适应多元化、国际化发展趋势，船舶集团公司积极推进全面战略转型，调整集团管控模式，从运营型向战略与财务管控型转型。集团管控模式调整后，所属企业市场竞争主体地位得到加强，自主管理空间得到提升，生产经营主动性和灵活性得到提高；同时所属企业将相应承担风险控制的主体责任，对投资风险、市场风险、运营风险和廉政风险等担负起相应的管控责任。本文对船舶集团管控模式调整作出简述，努力建立与之相适应的战略管理模式。

一、战略管理概述

“战略”一词具有悠久的历史，来源于古希腊的军事用语，实质上是指对战争全局的策划和指导原则，后用于其他领域，泛指重大的、全局性或决定全局的谋划。战略管理在企业生产经营中应用广泛，历史悠久，企业战略管理领域的研究也围绕着“为什么一些企业的绩效胜过其他企业”，而且企业间的绩效差异会持续存在，战略管理的研究即努力寻求对这种持续绩效差异的理解。

现代战略管理理论来源较广，一种是资源基础理论对独特能力的研究，最早可以追溯到古典经济学，李嘉图对土地租金的分析，他关注“原始的、不可扩增的和不可毁灭的自然禀赋”。钱德勒认为支薪的经理层和管理层级有利于减弱企业受个人变故造成的经营中断，打下企业持续经营的基础。彭罗斯认为注意到资源的不可分割性、不平衡性以及能力的有限性的原因，存在着资源的优化配置，造成企业间绩效的差异。另外一种则受产业组织经济学中的结构—行为—绩效（SCP）范式影响，以波特“五力模型”为代表，解释了各种市场主体势力对企业能力的影响，如果市场中存在各式各样的进入和退出壁垒，则现实中的绩效差异能够持续存在。最后一种是新制度经济学的思考，科斯认为企业是一系列长期合同的结合体，如果长期合同交易费用低于市场的短期合同的话，企业就作为价格机制替代物出现了。

二、船舶集团战略管理实践策略

船舶集团前身是六机部，现代企业制度改革以来，先成为船舶总公司，1999年成为船舶集团，现在下属3个上市子公司，上海、广州、九江3个地区总部公司，数十个企事业单位。为了适应市场的变化，企业内部不断调整战略管理模式，从原来的计划经济管理模式到21世纪初实行四集中战略。今年，船舶集团工作会议要求“坚定不移转变发展方式，实现从外延式为主向内涵式为主的转型；加快调整业务结构，实现从一业多大向适度多元转型；坚定不移调整产品结构，实现常规向高端转型；坚定不移加快调整集团管控模式，从运营型向战略与财务管控型转型；坚定不移加快调整创新体系，实现由被动跟随向主动引领转型。”为此，船舶集团先后制定以下措施：

（一）调整总部机构设置及职责。集团对造修船、海工、动力、机电、金融、物流、贸易、工程承包与高端咨询等业务板块作出梳理与专题分工，总部机构优化调整为10个管理部门。新的机构设置适应船舶造修、海洋工程、动力装备、机电设备、信息技术、现代服务6大产业板块的战略布局，新设船舶海工部、动力机电部和新兴产业部。

（二）调整经营管控模式。规定对于企业自主承接的合同，不再向贸易公司支付佣金。明确造船企业为自主开展经营活动的市场主体，自负风险和责任，集团对有盈利的民船项目不再审批。

（三）调整投资管控模式。管控模式调整前，凡单台投资100万以上设备及200平方米以上建筑物固定资产投资都需要报集团发展计划部批准，所有对外投资项目一律需要经过集团审批，现在明确，对于一定额度以下，又在规划范围内的新业务投资，可由企业董事会按照程序自主决策。

（四）调整采购管控模式。规定产品生产所需的大宗、重要、有一定批量、占采购成本比较重大的生产性物资，以及能够形成批量的通用件纳入集团公司集中采购管理，由物流公司与企业签订供货合同。集中采购办法明确产品成本控制责任主体在企业，物流公司不再进行企业测算成本会签、目标成本中途评估、单船采购成本完工小结报告编制等成本管控工作。

（五）调整财务管控模式。集团要求企业在指定商业银行开立资金集中账户，统一资金调度和使用。保险集中管理，规定保险业务“统一招标、统一、统一机构分项出单、统一划付”四项原则，将造船企业财产一切险、船舶建造险、海工建造险、船用柴油机安装工程险等保险纳入集团集中统一管理。

三、结束语

关于企业转型发展的课题越来越受关注，特别是上海市提出的“四个率先、四个退出”，减少对资源投入型，以及重化工业的依赖，宝钢、上汽通用等劳动密集型企业主动在全国布点进行产业转移，而我国又存在劳动力由沿海向内地转移，用工成本不断提高，船舶造修企业比钢铁、汽车制造业更加依赖自然资源，并且由于江浙两省又将船舶建造企业作为支柱产业。船舶集团对外要与技术先进的日韩造船企业竞争高端产品，对内要与机制灵活、有政策支持的民营企业竞争低端产品，所有的一切都倒逼着企业努力提高管理能力，在这种内忧外患中，开展战略管理模式探讨是非常紧迫必要的。

参考文献：

[1]以优良作风推进中船集团全面战略转型.中国船舶报.2013（2）

第2篇：简述财务战略范文

【关键词】业绩评价；平衡计分卡；企业业绩

一、企业业绩评价与业绩评价模式

企业业绩评价是按照企业管理的需要设计评价指标体系，比照特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业目标的实现情况进行判断的活动。业绩评价是企业管理活动不可或缺的组成部分，只有参照标准对相关活动予以计量评价，才能保证主体活动不偏离方向和决策目标的实现。

业绩评价系统划分为三种模式，即财务模式、价值模式和平衡模式。其中从其优劣而言，财务模式具有较高的可比性，却是一种保守的评价模式，具有可靠性但缺乏相关性，无法从战略角度反映企业决策要求。价值模式能够有效地将企业战略与日常业务决策与激励机制有机地联系在一起，但是它的评价指标还是货币量指标，对非财务指标的考虑不足，无法控制企业的日常业务流程，未充分考虑企业的其他利益相关者。

进入20世纪70年代以后，市场竞争日益激烈，由于财务指标无法反映企业未来价值创造等缺陷，所以无法满足资本市场和股东的要求。1992年卡普兰和诺顿在平衡计分卡中给出了财务、顾客、内部业务流程、学习与创新四个方面的评价指标，构建了财务指标与非财务指标相结合的评价指标体系，使平衡积分卡成为战略管理的有效工具。

二、平衡计分卡下的企业业绩评价模式

相对于财务模式和价值模式，平衡模式的形成有了很大的破图，该模式有效的将非财务指标引入了企业业绩评价模式中。平衡模式的导向是战略目标，主要是选取各项指标间存在的平衡关系及战略指标，来将企业不同利益相关者的期望体现出来，从而提高企业价值。大部分相关人员认为，非财务指标可清楚反映企业运行实践与预算之间的偏差，并体现出企业的战略规划以及对战略实施的过程控制。企业业绩评价体系纵向延伸的结果就是非财务指标，该指标明确了操作者在业绩控制体系中的重要地位及作用。将财务指标和非财务指标结合，从而形成新的评价指标体系，可适时反映企业状况，精确地确定企业的非增值及无效活动；正确地预测企业的发展趋势，对企业的未来发展提供可供参照的较好模式。平衡模式中，比较有代表性、并引起广泛关注的是平衡计分卡。

早期的平衡计分卡被视为一套能使高层经理快速而全面地考察企业的业绩评价系统。财务指标都是根据企业已采取行动所产生结果制定的。现阶段企业常用的非财务指标主要包括顾客满意度、内部业务流程及学习和创新活动，这是推动未来财务业绩的重要工具，这是补充的企业财务指标，并不是企业替代指标。财务指标实时跟踪评价业务流程，因而导致战略规划与规划落实之间产生不平衡关系。平衡计分卡经说明远景、沟通与联系、业务规划、反馈与学习四个环节，充分将企业可持续发展战略及短期行动联系起来，充分飞发挥平衡计分卡在企业发展中的作用。

从管理战略的4个环节来看，远景就是将企业的远景转化为一套被企业全部高级管理者均认可的业绩评价指标的一个过程。具体过程如下：根据远景对企业发展使命进行确认；分析内部条件及外部环境对企业战略目标进行确认；对目标实现的关键成功因素（KSF）进行明确；对关键业绩指标（KPI）进行明确；形成一套完成的业绩评价指标体系。企业管理者通过相互沟通、联系保持战略目标的上下沟通，保证企业相关部门、工作人员均能清楚了解企业的战略目标。在这一过程中积极建立业务评价指标及激励机制之间的联系。业务规划使企业能实现业务计划与财务计划的一体化。每个部门都有各自的关键业绩指标和改革措施，通过平衡计分卡管理者将所有关键业绩指标放在一起考虑，从而是增强企业核心竞争力的不同改革措施同时出现在一份管理报告中。反馈与学习赋予企业一项战略性学习能力。当管理体系以平衡计分卡为核心时，企业能从非财务角度控制业务流程、监督短期结果，并根据业绩评价的结果为管理者提供决策信息和评价战略目标的实现情况。

通过平衡计分卡得知，平衡模式完成了企业财务指标及非财务指标充分结合的一种业绩评价体系，要求要想实现可持续发展战略，需要从整体出发，协调统一企业营销、财务、人力资源、生产、研发等部门。该业务评价体系将企业整体发展目标作为导向，重点强调了企业的良好发展不是局部最优，而是整体最优，将各利益相关者进行了全面考虑，强调企业发展要从长期目标、短期目标、过程及结果等多角度进行整体思考。平衡模式选择竞争评价标准合理处理了以往各部门间的争抢资源造成的资源配置效率低下的缺点，有利于企业整体业绩的提升。企业战略规划阶段，对企业发展战略目标的量化和分解，可实现企业目标转化为企业部门及个人行动的目标，有利于企业内部之间的沟通及合作，促进企业各部门及员工对整体发展的整体目标达成共识。企业战略落实阶段，业务评价反馈信息可以帮助企业管理者及时发现发展中存在的问题，并及时查找原因采取有效措施保证发展战略的实现。企业平衡模式的应用，要先保证企业战略目标明确，这一点也是影响部分企业成功实施平衡计分卡的关键因素。

平衡计分卡以相关者利益最大化为目标，因而设计了多种类别的评价指标。基于这种设计思路，在实际应用时可根据组织类型不同灵活调整指标类别。作为业绩评价领域中的重要历程碑，平衡计分卡是理论和实践相结合的产物，业绩评价研究必须密切关注企业管理实践的发展，从实践中发现问题，解决实践中的问题。

参考文献：

第3篇：简述财务战略范文

1.提出需要层次理论的是()

A.韦伯

B.马斯洛

C.泰罗

D.法约尔

2.企业管理的目标是()

A.达到组织的预定目标

B.进行计划、组织、领导和控制

C.对企业的资源进行合理配置D.实现企业价值的最大化

3.领导是领导者影响并感召个人和群体去追求某些目标的行为和过程，其活动的内容不包括()

A.指导

B.计划

C.激励

D.沟通

4.企业的核心能力有两个相互补充的来源，一是企业所具有的资源，另一个是()

A.企业的内聚能力

B.企业的战略

C.企业的客户关系

D.企业的人力资源

5.企业按照某个(些)“细分变数”把整个市场细分为若干需要不同的产品和市场营销组合的亚市场，这是指()

A.产业分析

B.竞争对手分析

C.市场细分

D.竞争优势分析

6.根据波士顿矩阵分析方法，我们把市场成长率和市场份额均较低的战略经营单位称为()

A.明星类

B.金牛类

C.问号类

D.狗类

7.在客户关系管理系统中，主要涉及市场营销、销售实现和客户服务与支持这三个基本的业务流程的子系统是()

A.业务操作管理

B.客户合作管理

C.数据分析管理

D.信息技术管理

8.一个有效的、完整的客户关系管理应用系统的子系统一般包括：业务操作管理、客户合作管理和()

A.生产管理

B.销售管理

C.财务管理

D.数据分析管理

9.采用客户组合分析方法，对在客户关系中的历史价值高但潜在价值低的客户采用的策略是()

A.放弃

B.培育

C.维持

D.投资

10.最早、最简单的一种组织结构形式是()

A.直线制结构

B.职能制结构

C.直线职能制结构

D.事业部制结构

11.控股型组织结构中，母企业与子企业的关系是()

A.行政管理关系

B.产权管理关系

C.上下级关系

D.同事关系

12.业务流程再造的简称是()

A.BRP

B.BPR

C.BBS

D.BBC

13.将产品从制造者手中转至消费者手中所经过的各中间商连接起来形成的通道是指()

A.供应链

B.分销渠道

C.价值链

D.增值链

14.网上直接调查最常用的是()

A.网上问卷

B.网上实验法

C.网上观察法

D.公告栏法

15.网上售后服务的特点包括便捷性、个性化和()

A.先进性

B.网络化

C.地域性

D.低廉性

16.企业在不断变化、不可预测的经营环境中善于应变的能力，也是企业在市场中生存和领先能力的综合表现，这是指()

A.敏捷制造

B.敏捷性

C.虚拟制造

D.精益性

17.虚拟企业成功与否的首要条件是()

A.人力资源虚拟化

B.运作弹性化

C.信息网络化

D.组织结构动态化

18.主要是利用直观材料，依靠个人经验的主观判断和综合分析能力，对事物未来的状况和趋势做出预测的是()

A.定量预测法

B.移动平均法

C.趋势预测法

D.定性预测法

19.通过把有关指标进行对比来分析企业财务情况的一种方法是()

A.对比分析法

B.比率分析法

C.综合分析法

D.全面分析法

20.静态分析法可以分为净收益法、回收期法和()

A.投资收益法

B.净现值法

C.内部收益法

D.外部收益法

21.工作分析能够确定并完成工作所需的行为、条件和()

A.收支

B.成本

C.利润

D.人员

22.绩效管理的导向是组织()

A.目标

B.文化

C.收益

D.战略

23.为了开发某种特殊的产品或者解决某一特殊问题而设置的团队，是信息时代的一种新的组织模式，这是指()

A.虚拟团队

B.研发团队

C.质量小组

D.联合团队

24.企业通过有计划、有目的地构建企业内外部知识网络进行内外部学习，有效地实现显性知识和隐性知识的相互转换，这是指()

A.数据处理

B.知识管理

C.信息管理

D.企业信息化

25.知识管理的个性化策略，强调通过与知识创造者的直接接触和交流实现知识学习和共享，这又叫()

A.整体策略

B.局部策略

C.显性策略

D.隐性策略

26.知识管理的激励机制组成主要有知识运行、知识明晰、知识绩效和()

A.知识分享

B.知识获取

C.知识处理

D.知识奖惩

27.供应链管理强调的是()

A.供应商效率

B.制造商效率

C.批发商效率

D.整个供应链效率

28.生产能力是指一个作业单位满负荷生产所能处理的()

A.最大限度

B.最优量

C.成本最小

D.收益最大

29.供应商管理库存，又称之为()

A.VMI

B.CMIS

C.ERP

D.JIT

30.企业文化管理的影响因素有：行业特征、已有的企业文化模式、追求独特模式、形成的长期性和()

A.产品

B.企业制度

C.地域特征

D.管理者素质二、多项选择题(本大题共5小题，每小题2分，共10分)在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。

31.迈克尔·波特在其享誉世界的名著《竞争战略》一书中指出了几种基础的企业战略，包括()

A.总成本领先战略

B.差别化战略

C.产品组合战略

D.重点战略

E.资源分配战略

32.网络型组织的优点包括()

A.网络型组织促进分工和专业化的发展B.网络型组织可以实现核心价值链的连接

C.网络型组织降低了交易成本

D.网络型组织实现稳定性和变革性的统一

E.网络型组织有助于优化资源配置

33.企业的定价方法主要有()

A.成本导向定价

B.政策导向定价

C.需求导向定价

D.竞争导向定价

E.促销导向定价

34.财务分析的方法有()

A.对比分析法

B.归纳分析法

C.比率分析法

D.推导法

E.综合分析法

35.实施企业知识管理需要把握的原则有()

A.成本

B.积累

C.信任

D.共享

E.创新

三、简答题(本大题共6小题，每小题5分，共30分)

36.简述企业核心能力的特征。

37.简述学习型组织的特点。

38.简述网络广告的方式。

39.简答网络时代财务管理的观念。

40.简答知识管理的内容。

41.简答企业文化的层次。

四、论述题(本大题10分)

42.论述人力资源管理的内容。

五、案例题(本大题共2小题，每小题10分，共20分)

43.海尔的JIT策略JIT(just in time)即准时制，海尔通过JIT策略获取了竞争优势。

(一)海尔的三个JIT

1、JIT采购

何时需要就何时采购，采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到。

2、JIT生产

JIT生产也是生产订单，不生产库存。顾客下了订单以后，企业开始生产，并在五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。生产计划完成需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。

3、JIT配送

海尔配送流程跟传统的物流做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别，海尔对物流高度重视，并把它提升到战略高度，也很舍得投资，去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞。流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。

(二)海尔怎么做JIT采购

1、全球统一采购

海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这1.5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达到规模经济，而且要寻找全球范围的最低价格。所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购，采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。

2、招标竞价

海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价，把采购价格下降5%。每年下降100亿的5%就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力。

3、网络优化供应商

网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。

海尔的JIT采购实现了网络化、全球化和规模化，采取统一采购，而且是用招标竞标的方式来不断地寻求物流采购成本的降低。

(三)海尔怎么做JIT生产

海尔由市场需求来拉动生产计划，由生产计划来拉动原料采购，再要求供应商直送工位，一环紧扣一环。海尔JIT生产的基础是ERP平台，通过IT舞台上演JIT生产这台戏。其前提就决定了生产速度会快，成本会低，效率会高，相反，如果靠传统模式去实现JIT生产难度就会很大。

(四)海尔怎么做JIT配送

目前海尔物流部门在中国大陆有四个配送中心，在欧洲的德国有配送中心，在美国也有配送中心，通过这些总的中转驿站——配送中心来控制生产。不做JIT采购就做不了JIT生产，而要做JIT生产和JIT采购，还必须有JIT配送。是JIT配送而不是JIT运输，因为运输是长距离的，配送是短距离的，是当地的。怎样做到按照生产的需要在当地做配送，随时需要随时送到，而且数量、规格要符合需要，这就对物流提出了比较高的要求。

货物配送时间要扣得准，JIT生产、JIT采购、JIT配送就是要达到零库存。零库存不是库存等于零，而是在于库存的周转速度，周转速度越快，相对来说库存量就越少。所以JIT配送是这一切的基础，采购、生产与配送必须同时具备JIT的条件，因此叫同步流程，流程再造的时候就要考虑到这三个方面。请回答：

第4篇：简述财务战略范文

【关键词】企业并购；财务风险；措施

中图分类号：F270　文献标识码：A　文章编号：1006-0278(2011)10-036-01

企业并购在西方已有一百多年的历史，经历过四次并购，20世纪90年代以来，西方又掀起了席卷全球的第五次并购浪潮，我国不可避免的受到了影响。由于我国企业并购活动的起步比较晚，缺乏科学的理论指导，存在盲从的情况，因此并购的失败率较高。实践证明，企业并购活动既能够为企业创造竞争优势，又存在着很高的商业风险。可以毫不夸张地说，并购是人类智慧与狡诈无所不用其极的一个地方，动不动就是几亿、几十亿美元的交易，无疑是一场豪华的资本盛宴。在这场盛宴上，所有的觥筹交错，可能都另有阴谋，所有的温情脉脉，也可能暗藏机锋，所有这一切都在提示四个字：认识风险。由此，对于并购风险的认识，特别是财务风险的认识就显得尤为重要。

一、企业并购财务风险简述

一般来说，企业的财务风险是指筹资决策所带来的风险。筹资渠道选择的不同，筹舞数额多少的差异都必然会引起企业的资本结构发生变化，由此将会产生企业财务状况的不确定性。这里的筹资通常是指举债，因此狭义的财务风险可界定为企业因举债利用财务杠杆而导致财务成果的不确定性。广义的财务风险指企业在各项财务活动过程中，由于各种难以预料或控制因素的影响，财务状况具有的不确定性，从而使企业有蒙受损失的可能性。

并购本身就是一项财务活动，并购的成功与否对企业的财务状况影响很大，而并购必然涉及资金的筹措。因此，并购财务风险是企业由于并购而涉及的各项财务活动引起企业的财务状况恶化，以及由此产生的对并购方企业为经营融资所应有的偿债能力的控制，或是财务成果损失的不确定性。

企业并购所面临的风险主要有三类：经营风险、多付风险和财务风险，财务风险又称资本风险，指并购方不能及时地以合理的资本结构和资本成本获得预期所需要的并购资金及多付并购价款的可能性。包括目标企业估价风险、融资方式选择风险和支付方式选择风险，其突出表现是企业并购资金的短缺和融资成本上升。

企业并购的过程一般可以分为三个主要阶段：计划决策阶段――交易执行阶段――运营整合阶，各阶段存在不同的财务风险。

在计划决策阶段，并购战略是公司战略的重要组成部分，而并购战略又是并购实施的依据，如果并购战略的制定脱离了公司的实际财力而将自身发展定位过高，或者其可行性研究对目标企业的估计过于乐观，都会导致过大的并购规模和错误的投资方向，以至于在并购的实施阶段无力支撑。如果在交易执行阶段又对目标企业的定价过高，或是对与融资和支付设计的不合理，都必然导致收购方债务负担过重，然而过重的债务负担则必然使得运营整合阶段的资金流动出现困难，并最终引发财务风险。

二、企业并购财务风险的防范措施

(一)加强企业并购计划的可行性分析

企业并购是一种投资行为，关系到企业的生死存亡，因而做出并购决策阶段的可行性分析就显得十分重要。

为了减少企业并购可能产生的风险与损失，并购方在确定并购目标企业前，往往要对目标企业的外部环境和内部情况进行审慎的调查与评估，发现和了解已知情况以外的其他情况，特别是一些可能限制并购进行的政府行为、政策法规等潜在的风险。

从外部环境看，影响企业经营的主要因素有政治、经济、法律、技术、社会等因素。从内部情况看，要重点分析目标企业的综合竞争力、市场前景、市场定位、盈利能力、资本结构等。企业并购的决策必须建立在一整套谨慎的可行性分析的基础之上。

(二)加强企业并购执行阶段的筹资风险防范

在筹资过程中，可以建立多元化的筹资渠道，从而分散筹资风险，提高财务融资策略的科学性。应充分考虑影响企业资本结构和未来运营的各种因素，尽量采用定量计算及分析方法并运用科学的分析模型进行决策。对各种可行方案切忌主观臆断。

企业在筹资过程中首先应根据并购情况合理预测资金的需要量，然后通过对资金成本的计算分析以及各种筹资方式的风险分析，选择正确的筹资方式，确定合理的资金结构，在此基础上做出正确的筹资决策，以降低成本减少风险。

(三)加强企业并购后的风险防范

完成并购后，企业面临着巨大的偿债风险和经营风险。因此，应调整公司经营业务和重新定制公司发展战略，做好财务风险的防范工作。首先，建立风险预报系统，能够对风险进行有效的识别。其次，重新建立目标企业的管理体系，委任得力的经营管理人员对并购后的新企业进行有效的管理。最后，尽快建立起完善的新企业。

第5篇：简述财务战略范文

第一年

第二年

第三年

第四年

第五年

年收入

销售成本

运营成本

净收入

实际投资

资本支出

年终现金余额

*投资与收益（如企业已成立请另附已有财务年度的相应财务报表） （单位万元）

第一年

第二年

第三年

第四年

第五年

年收入

销售成本

运营成本

净收入

实际投资

资本支出

年终现金余额

*开户银行 *简述本期风险投资的数额、退出策略、预计回报数额和时间表？五、资本结构迄今为止有多少资金投入？ 您目前正在筹集多少资金？ 假如筹集成功，咖啡厅可持续经营多少久？ 下一轮投资打算筹集多少？ 可以向投资人提供的权益有股权 不确定 *目前资本结构表 股东成份

已投入资金

股权比例

*本期资金到位后的资本结构表 股东成份

投入资金

第6篇：简述财务战略范文

（一）合法合规性原则

这是构建财务风险管理框架的最基本原则，也是最重要的原则。YD集团应做到以下两方面：首先，风险管理框架的构建工作必须在符合相关法律法规要求的前提下进行，绝对不可以设定模糊的管理权限与界限，存在侥幸心理；其次，YD集团推进财务管理工作时，绝对不可以存在任何违法违规的行为，以保证集团运营的健康性与安全性。

（二）经济性原则

YD集团在构建财务风险管理框架的时候，必须衡量风险管理的成本与收益之间的关系，只有收益大于成本时，进行的财务风险管理才有意义，才能为集团带来正面效应。这样不但能够帮助YD集团选择最适合的风险管理方案，还能有效降低集团的财务风险控制成本。

（三）风险控制原则

在实际工作中，财务风险无法完全消除，因为部分导致财务风险的原因是系统性，只要集团运营，这些财务风险就无法避免，但可以将其控制在可以接受的水平之内，以保证YD集团各项运营活动正常进行。

（四）提前预警原则

风险从酝酿到真正发生需要一个过程，自然也就需要一段时间，所以，YD集团应做好财务风险的提前预警工作，在其没有真正对集团运营产生影响之前就采取有效措施将它的破坏程度降至最低。

（五）全面性原则

YD集团应要求所有员工都积极参与到财务风险管理工作中来，并保证这项工作覆盖了集团所有部门、所有岗位、所有业务流程与环节，只有这样才能实现对财务风险的全面控制。

（六）发展性原则

YD集团所处的市场环境总在发展变化之中，而且集团自身也会不定期进行各种各样的调整，基于此，构建的财务风险管理框架需要具有发展性，能够根据集团的发展要求随时进行相应的调整，以实现集团的运营目标。

二、YD集团财务风险管理框架构建的具体过程

（一）参考标准

2004年9月COSO推出了ERM，这种风险管理的基本框架见图1：当前ERM已经成了现代企业进行风险管理的重要参考标准，很多企业都以此框架为基础构建自身的风险管理体系。对企业集团来说，由于其经营规模较大、组织结构较复杂，因此，财务风险管理体系的构建与运行都较之一般企业困难，不过，ERM能够帮助企业集团降低构建风险管理体系的难度。当然，我国企业可以参考ERM的指引，但毕竟我国国有企业集团有着自身特有的属性与运营特点，如果盲目照搬该框架很容易令财务风险管理事倍功半，必须对其进行针对性的调整，只有这样才能充分发挥该框架的风险管理作用。

（二）设计YD集团财务风险管理框架的步骤

当前财务风险管理存在的问题为基础，对ERM框架中的要素进行调整，并构建3大层次、7个维度的全新财务风险管理框架，具体见图2：图2中：最高层是目标层，其主要职能是确定YD集团进行财务风险管理的基本目标，同时领导并控制其下的管理层，直接决定对管理层的授权方式与程度；第二层是管理层，也是起到承上启下作用的一层，管理层不但要完成目标层下达的任务，还要对操作层的工作进行引导与监督；第三层是操作层，直接体现集团的财务风险管理环境。3大层次细分为7个维度，具体为：（1）目标确立维度。目标指的是战略目标。对于YD集团来说，战略目标是指导集团运营的最高目标，是集团对未来发展的期望，是集团发展的愿景。确立战略目标不但影响着集团的运营，还直接影响集团的财务风险管理。当然，确立的战略目标也会受到集团运营与财务风险管理的反向影响。20世纪90年代之后，发达国家的企业已经陆续将财务风险管理与企业的战略目标结合在了一起，可我国企业直到目前还认为财务风险管理只是一项管理工作而已，没能将其融入日常管理体系之中，因此，YD集团在财务风险管理中应充分考虑确立战略目标的影响。（2）资金管控维度。YD集团进行财务风险管理时，需要重视对资金的管控，因为只有实现了对资金科学高效的管控，集团才能保持现金流稳定，各项运营活动才能正常开展。通过实地调研发现，当前YD集团还未能有效管控资金，集团资金分散，集团子公司几乎拥有资金管理的全部权限，而且也没有及时上报资金往来情况，导致集团无法真正了解总体的资金收支情况，为后续运营埋下了隐患。YD集团实行的是负债化发展战略，集团总公司与各子公司都背负着沉重的债务，这些债务不但大幅提升了集团的资金使用成本，也令其所面对的财务风险变得更高。截至2013年12月31日，YD集团的负债总额已经接近50亿元，部分负债已经到期或者接近到期，如果集团不能进行有效应对，那么部分资产就可能被拍卖，这样不但会严重影响集团的正常运营，还会损害集团的声誉，因此，YD集团必须加大对资金的管控力度。为了突出资金管控的重要性，将ERM框架里设定的控制活动调整为资金管控维度，并将其作为财务风险管理框架的组成部分之一。（3）风险预警维度。YD集团想要提升财务风险管理效率，还应建立财务风险预警机制，从而未雨绸缪。财务风险从酝酿到真正爆发出来需要一定的时间，YD集团如果能够有效利用这段时间就能够提前做好风险应对措施，从而将其对集团的损害降至最低。为了突出风险预警的重要性，将ERM框架里设定的预警控制调整为了风险预警维度，并将其作为财务风险管理框架的组成部分之一。（4）管理监督维度。YD集团的规模很大、人员众多，而且子公司的数目也很多，想要由集团高管对所有风险管理责任主体的工作进行监督是没有可能性的，所以，集团需要完善内审机制。较之外部审计，内审具有更加及时的优点，YD集团完善内审不但能够实现对财务风险管理的有效监督，还能提升投资者以及利益关联者对集团运营的了解程度，避免因为信息不对称而导致的决策失误。另外，内审也可以看做是集团财务风险管理流程的最终环节，能够及时发现当前管理中存在的问题，并进行相应的改进，以提升财务风险管理质量。所以，将管理监督作为了财务风险管理框架的组成部分之一。（5）信息传递维度。YD集团的内部运营过程非常复杂，涉及到的职能部门与工作岗位也很多，因此，产生风险的节点也就较之一般企业多。而导致财务风险产生的一个最重要原因就是信息的不对称性，因为集团各部门之间、子公司与母公司之间、子公司之间没能及时传递相关信息而导致决策与操作失误的情况时有发生。基于此，YD集团的当务之急是要完善内部信息传递机制，搭建顺畅的信息传递渠道，以保证信息能够在第一时间准确的传递至需要它的部门与岗位，从而保证后续工作能够顺利开展。YD集团应在整个集团贯彻并落实这种信息高效传递的管理理念，并要求所有员工严格执行集团关于信息传递与沟通的管理规范。YD集团当前接收的信息有来自集团外部的，也有来自集团内部的；有财务信息，也有非财务信息。我国企业一直都提倡子公司与母公司必须保持高效的信息传递效率，而这些信息不但包括财务信息也包括非财务信息。虽然财务信息对财务风险管理确实具有决定性的指导作用，但定性的非财务信息同样也能在一定程度上反映企业的财务风险情况。为了突出信息传递的重要性，将ERM框架里设定的有效沟通调整为了信息传递维度，并将其作为财务风险管理框架的组成部分之一。（6）集团文化维度。企业文化是一个企业精神财富的凝结，是企业精神、愿景、信念的结合体。虽然企业文化看不见、摸不着，但其对企业长远发展有着重要的影响作用，未来20年企业文化甚至会影响企业的生存与发展集团在制定战略规划时，就应该将风险管理战略纳入其中，并将其渗透至其它战略里面。战略规划的制定则在很大程度上受到企业文化的影响，相应的其建立的风险管理战略也是基于企业文化建立的，既然要对财务风险进行管理，那么就应该建立全过程管理机制，只有这样才能保证风险管理的全面性与有效性。对YD集团而言，集团文化是在过去漫长的运营岁月中沉淀下来的，是集团的精神财富。所以，实际工作中YD集团需要认识到集团文化究竟应包含哪些部分、如何协调母公司与子公司之间对集团文化的认识差异、如何推动集团文化向纵深发展、如何将风险管理理念融入集团文化之中，从而为风险管理工作创造良好的环境，这样财务风险管理工作才能得以顺利实施。为了突出集团文化的重要性，将ERM框架里设定的内部环境调整为了集团文化维度，并将其作为财务风险管理框架的组成部分之一。（7）集团治理维度。企业的运营目的是为了盈利，而营利自然会涉及到经济活动，这些经济活动虽然会为企业带来经济收益，但也不可避免的会产生财务风险。所以，YD集团想要实现对财务风险的有效管理，不仅要做好对资金、筹资、投资的管理，还应将管理活动深入到其它所有业务流程与环节中，只有这样才能从战略的高度对财务风险进行控制。

YD集团的治理结构与运作方式是集团因应运营与业务实际构建的，其作为风险管理的基础环境，不但直接影响集团风险管理工作的执行效率，还直接影响财务风险管理的收效。当前，YD集团的管理者与所有者之间存在委托关系，而这两个角色因为追求的利益不同，很容易产生委托风险。管理者有时可能会为了最大化自身利益，而制定损害所有者利益的决策；所有者有时也会为了最大化自身利益，而制定损害管理者利益的决策。基于此，YD集团应协调好这两个角色之间的关系，设置合理的治理结构，制衡双方的权力，以保证风险管理体系能够按照预期的方式高效运行。

作者:陆小虎 单位:紫琅职业技术学院

参考文献：

［1］张来往：《企业集团财务管理体制研究》，《合作经济与科技》2013年第17期。

［2］王强：《全面风险管理体系建设与内部控制在企业管理中的应用》，《企业科技与发展》2012年第11期。

［3］李凯：《现代企业制度下企业集团财务管理存在的问题与对策》，《中国外资》2012年第9期。

［4］孙居文：《简述企业集团财务管理体制相关问题》，《中国商贸》2013年第12期。

［5］郭山霞：《基于EVA的企业业绩评价指标体系构建研究》，《时代金融》2012年第9期。

第7篇：简述财务战略范文

关键词：网络时代 传媒行业 财务核算 财务管理

当前，随着互联网与信息技术的高速发展，传媒行业发生了深刻的变革。财务会计作为反映企业财务状况和经营成果的主要工具，在传媒企业的管理中发挥着不可替代的作用。面对行业的深刻变革，传媒企业纷纷加强与互联网、大数据的结合，实施变革转型发展，在此背景下，传媒企业财务核算与管理需要跟上企业发展的步伐，及时建立新的会计核算科目体系，加强全面预算管理，实施有效控制，创新KPI指标体系，不断提高企业绩效管理水平，促进传媒企业持续发展。

一、网络时代加强传媒行业财务核算与管理的必要性

（一）加强传媒企业基础管理的必然选择

财务核算是反应与监督企业经营活动的基本手段。随着互联网对传统媒体的冲击逐步加深，传统媒体在逐步向新媒体转型，这其中既包括媒体与互联网的结合发展，也包括媒体与其他产业的多远发展，而且这样的发展速度非常之快。传媒行业的生产方式正在发生深刻的变化，盈利点也悄然发生质的变化。加强传媒行业的财务核算与管理，有助于全面反应传媒企业的变革成果，帮助传媒企业夯实基础管理，及时把握发展方向。

（二）加强传媒企业风险管控的必然选择

财务管理是企业风险管理的主要手段。如前文所述，传媒行业正在发生深刻变革，传媒企业面临着较大的风险。加强财务管理，实施对传媒企业自身财务情况的纵向财务分析和对传媒同业发展情况的横向财务分析，可以帮助传媒企业及时把准行业发展脉搏，准确定位发展方向与目标，识别评估风险，增强风险应对能力，有效控制风险，实现稳健发展。

（三）加强传媒企业绩效管理的必然选择

财务核算与管理是企业绩效管理的重要抓手。加强传媒行业财务核算与管理，可以通过数据加工分析，准确把握传媒企业发展方向，通过全面预算与关键绩效指标的制定，激发传媒行业发展活力，提升传媒企业创效获利能力，实现传媒行业绩效的整体提升。

二、网络时代加强传媒企业财务核算与管理的主要措施

（一）加强会计基础管理

会计基础工作是会计工作的基本环节，是企业管理工作的重要基础。强化会计基础工作，对提高企业经济效益，提高会计人员素质有着极为重要的作用。加强财务基础规章制度学习。组织会计人员学习会计基础工作方面的规章制度，尤其对原始凭证管理所涉及的内容进行重点学习，深入解读，切实提高会计工作标准。加强业务应用指导，从实际业务出发，梳理每类经济业务的操作规范，对原始凭证及记账凭证附件规范及审核要点进行明确细化，严把原始凭证质量关，从源头提升会计基础工作质量，使得各项业务的流程更加规范合理。加强日常工作稽核。在日常核算工作中，注重沟通交流，对业务前端提供的原始凭证、资料严格把关，对已发生和实时发生的业务进行专项稽核，发现问题，立即进行分析整改，防微杜渐。

（二）加强全面预算管理

建立“全业态、全流程、从业务到财务”的全面预算管理管理体系，引导企业管理精细化、资源配置合理化、发展战略具体化、经营风险最小化、公司价值最大化。首先，强化企业内部协同，促进企业资源的合理配置和有效利用。全面预算自上而下、自下而上的多上多下的模式，使企业所有层级的管理者、关键业务人员和一般员工都参与到预算的编制中来，有效提高了预算的准确性，增强了行动和决策与企业目标的和谐性，实现了全员融入企业发展和全员关心企业发展，促进了企业资源配置的合理化。第二，预算管理与项目责任成本机制有效结合，强化公司对项目的管控力度。通过全面预算管理平台，落实项目责任成本机制，公司可以在流程中控制和监督各项目执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，并及时制定纠偏措施，实现过程控制，保证企业稳健发展。第三，建立事前、事中、事后的自动预警，提升传媒企业经营风险预警的能力。通过做好长期规划和短期预算，企业能对未来可能发生的各种情况的分析。同时，依托信息化系统的实时自动预警，让企业各层级管理人员了解企业发展现状，保证企业在变动的环境下也能够实现战略目标。最后，通过管理数据沉淀，为企业管理规划、领导决策提供依据。通过信息化平台，建立了一套从市场预测、计划、定额等到业务预算的逻辑。通过多维预算分析模型、情景预测和沉淀的历史数据，提前预测未来，并进行相应的规划，真正为领导决策提供管理依据，使得财务人员成为企业决策者的伙伴，发挥好参谋作用。

第8篇：简述财务战略范文

[关键词] 运筹思想；企业管理；应用

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 07. 033

[中图分类号] F224.3 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）07- 0053- 02

1 运筹思想简述

运筹思想是通过科学有效的方法来探究人们对不同类型资源的利用与配置工作的基本规律，从而使得单位资源利用的功效可以得到最大化体现，以实现宏观整体优化的目的。运筹思想可追溯到中国奴隶社会时期。运筹思想在军事领域的应用也可以追溯到奴隶社会时期，而军事运筹学则是在第二次世界大战之后才开始成为一门独立学科的。

20世纪70-80年代，以美国为首的资本主义国家的运筹学界，就运筹学的根本、现状以及今后发展趋势进行了一次大讨论，从此，该学科就正式成为一门集基础性与交叉性于一体的科学。国内运筹学在实际生活中的运用始于20世纪50年代的建筑业和轻纺业。紧接着在交通物流、水电工程以及邮政领域开始方面均存在着应用，特别是在物流方面，图上作业法由此产生，同时从纯理论角度论证了它的合理有效性。运筹思想在实际生活中的应用范围非常广。比如说，在企业管理里，利用运筹方法对为不同的决策方案予以合理有效的评估，从而为高层领导决策提供服务，让单位管理人员可以更好地优化配置有限的资源。运筹思想之升华注定会与智能科技的发展有很大的关系。

2 运筹思想和企业管理

“管理就是决策”，决策贯穿于管理的全过程，它在问题处理的过程中有不可或缺的作用。决策不同的形式，主要有标准化决策、双重决策、多方案性决策以及创新型决策。在标准化决策中，评估不同方案以及找出某一最优方案为研究问题的步骤里，可以进行定性和定量的研究。定性研究很大程度上要依赖于管理人员的主观能动性。若管理人员对要决策的问题有着很多的经验或这些问题不复杂，对此作出决策即偏重定性研究；相反，若管理人员对此方面的经验不足或要处理的问题非常棘手，如此一来定量研究在管理人员的最终决策里就会起非常重要的作用，要增强定量研究能力就应该学习运筹思想及其方法。运筹思想在企业管理中的以下方面发挥着重要的作用。

2.1 战略规划

战略规划是一个单位为寻求长远发展，对发展目标和完成目标的方式和策略设计的持续性以及整体性的计划。一个单位进行战略规划是为了增收节支、开源节流，并且提高服务质量。如物流成本的主要成分有运输以及库存成本，选取最合理的运输线路以及最有效的资源配置形式，成为增收节支的主要渠道，因此，必须应用运筹思想去寻求最科学的方案。单位战略规划是企业管理具体方面的一大革新，即把企业当成某一体系，力求使该体系内外的资源能够得到合理利用，这其中就渗透着运筹思想。设计合理的战略目标为公司战略的关键，战略目标成为企业的生产经营行为在某一时间段里所期望取得的成绩。企业须根据内部拥有的资源去设计一定时期特定的战略目标，以求使得这些资源能得到最优化的配置和最有效的利用。

2.2 生产管理

企业的立足与成长须应用运筹思想，从宏观上确立与需求相适应的生产、仓储以及劳力分配等计划，力求使得利润最大，增收节支。在生产管理里，经常会通过作出运输规划、线性规划以及对偶规划来处理这种问题。

2.3 物流管理

在企业管理里不时会产生物流方面的问题，比如说，企业的原料由仓库送到不同的生产部门，不同生产部门的产品再各自送往成品仓库。这样的物流方式通常均有一定数量的货源地，也有一定数量的售货地，不同的货源地有若干的产量，不同的售货地分别有若干的销量。物流管理在根本上说即为怎样安排调度才可以使不同地点的需求得到满足，同时使物流活动的总成本尽可能小。

2.4 库存管理

要是说生产管理是从信息流的方面统筹以及控制生产活动的开展，那么库存管理就是从物质流的方面来统筹以及控制生产活动的开展。存储具有物质属性，所以对生产活动的正常开展发挥着更直接的功效，库存归零就代表生产停顿，但是它的存在却代表着占用资金与资源，如此尴尬的处境使得库存管理难度加大。

2.5 财务管理

运筹思想在财务管理里的作用十分突出。运筹思想与投资决策、成本核算分析以及证券管理等有关。公司债务重组以及通货膨胀会计等均须以运筹思想作支撑，同时应用到运筹学的若干方法。比如说，在投资决策分析当中，一公司拥有若干资金，在未来一些年份里，能够用其去买债券，能够在各年份之初以若干金额进行投资等，现在需要对此不一样的投资方案予以决策，从而选出最优方案，以求公司的收益能够达到最大。此时就应该用到运筹思想，通过运筹学里面线性规划的求解以及决策论的分析来予以处理。

3 总 结

随着经济的发展，运筹思想在管理中的地位越来越重要，在企业的战略规划、生产管理、物流管理以及财务管理等方面均发挥着重要的作用。充分运用这一思想，可以在社会经济发展过程中更加科学地优化资源配置，实现精细化管理。

主要参考文献

第9篇：简述财务战略范文

【关键词】企业集团；财务管控；管控模式

一、简述企业财务管控在企业集团化管理中的重要作用

企业集团是在现代企业高度发展基础上形成的一种以母子公司为主体，由若干个具有独立法人地位的企业所形成的一个多层次的经济组织。集团企业能够将各种资源有机的组合在一起，为企业占领市场份额、优化产业结构奠定了结实的基础。财务管理是企业集团管理的核心。财务管理是一项综合性的管理工作，包括财务预测、财务决策以及财务计划的制订。财务管理成为企业集团内部各项管理的交叉点和枢纽，其重要作用主要体现在以下几个方面：

1.为企业集团管理提供基础数据

财务活动作为企业所有活动的基础，它已经渗透到了产、供、销等各个环节，企业其余管理活动都从财务管理中获取了准确的资料。另一方面，通过财务管理中的财务核算、数据分析及对比能够找出企业集团中存在的问题并加以解决，帮助企业集团最大程度地谋求效益。

2.实现集团资金的筹集和收入资金回笼

财务管理活动通过筹集资金的方式为企业集团的生产经营提供资本基础，继而企业的劳动对象、劳动资料，以及劳动力等生产要素才会形成。企业集团通过资金的完整循环来实现收入增长，除了账面上的盈利，销售资金的安全回笼也是企业集团生产经营主要目标之一。

3.实现企业集团的成本控制

财务计划的制订能对成本进行控制，继而控制企业生产经营的相关耗费，紧紧围绕企业集团的总目标制定出相应的财务计划，通过成本控制实现企业集团下属各子公司、各部门开支的有序性，并进行有效地控制。

4.实现资金的合理分配

企业要想实现扩大再生产，内部积累和外部筹集是必备资金的重要来源，通过财务管理实现资金的合理分配，这对企业扩大生产规模有极为重要的意义。

二、企业集团母公司对子公司财务管控的现状以及存在的问题

管控模式是企业集团实施管控的工具。目前，普遍认可的典型管控模式主要有三种类型：财务管控模式、战略管控模式和经营管控模式。这三种模式的划分是根据管控的不同侧重来加以区别的。

财务管控模式下，它的侧重点主要表现在财务上，集团通过收购子公司、兼并同行业竞争对手等方式来达到占有股份，实现股权的有效控制，完成集团整体利益整合进而达到管控的目的。这种模式下的母子公司在业务上可以是极相近的，也可以是相关性很小的。这种企业它的着眼点是创造利润的多少，而不是成为行业的垄断者。因此，集团总部只在特定的情况下才进行管理干预和经营调控，更多的时候则是给予子公司非常大的自由空间，以确保子公司能够完成总部下达的经营目标和任务。本文以A企业为案例，剖析集团公司财务管控普遍存在的主要问题。

1.A企业的简介及组织机构图

A企业是一家生产和销售通信领域的软件产品及设备的中型高科技企业，母公司是经营业务的主体，成立于2003年，下属4家控股子公司、2家参股子公司。子公司分布在全国各地，经营的方向也各不相同。其中，母公司主要从事销售软件产品、技术开发、技术咨询，针对于政府部门，占总收入的40%；a公司是集团公司的生产基地，以生产和销售与母公司配套的硬件设备为主，占总收入的20%；b公司经营有关民用的设备和产品，占总业务收入的10%，c公司主要针对国际市场，已经与亚洲和非洲的3、4个国家有相关合作，占总收入的20%；d公司刚刚成立，方向是铁路行业的业务开拓；e公司以售后运维服务为主；f公司主要从事培训业务，占总收入的10%。A企业组织机构图如下：

集团的控股子公司在业务上都是与母公司保持一致的，只是在行业和地域上有所不同，因此，A企业采用财务管控模式，现状如下：（1）高管的任职方面：对控股子公司的董事长、总经理采取母公司委派制，重大事项须经总部共同研究决定，一般性事务由子公司的经营班子决策。（2）财务的管理方面：财务相对独立，资金账户在当地开设，没有委派财务负责人和会计人员，使用的财务软件由子公司财务负责人决定。每年年底接受总部委派的审计事务所进行审计，并出具审计报告。（3）制度的建立方面：制度和流程基本都参照母公司的执行。子公司只有简单的制度，没有针对各自的情况建立全面的制度。（4）监督和业绩评价方面：每年1月总部召集各控股子公司的负责人汇报上一年度的经营业绩，但没有进行奖惩考核。每年年末要求上报子公司的预算方案，总部进行修改和审批，但总部没有定期根据子公司的实际经营情况与预算指标的偏差进行对比分析。

另外两家参股的子公司，母公司均在董事会有相应的席位，并委派总经理的职位，但财务人员由各公司自行招聘，年度审计由母公司统一委派审计事务所进行审计，并出具报告。