企业经营管理计划精选(九篇)

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第1篇：企业经营管理计划范文

【关键词】企业经营管理 激励决策 优化

近年来，随着市场竞争局面的日益剧烈，企业在发展过程中逐渐将经营管理视为自身发展重点，且在实施经营管理活动过程中不断完善激励机制，以此来提升整体工作效率。但目前激励机制在制定过程中仍然存在着薄弱之处，因而在此背景下，企业在发展过程中应提高对此问题的重视程度，且从深化物质激励策略等途径入手来营造良好的管理氛围。以下就是对企业经营管理中激励决策优化的详细阐述，望其能为当代企业的健康稳定发展提供有利的文字参考。

一、影响企业激励决策的主要因素

就当前的现状来看，影响企业激励决策的主要因素包括以下几个方面：第一，由于工资、福利、奖金等物质奖励具备直观、明显的特点，因而物质激励措施的应用将在一定程度上缓解工作人员懒散的工作态度，并实现最大的激励成效；第二，工作本身也是影响企业激励决策的主要因素之一，且由于工作是由工作内容、工作目标、工作安全细则等几个部分组成，因而企业在实施激励决策的过程中应注重结合工作本身因素的影响，继而由此来为工作人员营造一个良好的工作环境，且带动其基于基础条件有所保障的基础上可更好的投入到工作环境中，达到高效率工作状态；第三，企业文化、团队合作氛围、人际交往状况等工作环境因素也会引起工作人员工作情绪的变化，因而在此基础上，企业领导阶层在管理工作开展过程中应致力于宣传企业文化氛围建构的重要性，最终将抽象的工作环境具体化，且就此激发工作人员工作的积极性；第四，员工发展是企业激励决策实施的核心要素，因而当代企业在发展过程中应着重提高对其的重视程度。

二、当前企业激励决策机制现状分析

就当前企业激励决策机制实施现状来看，其实施的薄弱之处主要体现在以下几个方面：第一，缺乏针对性是企业激励机制实施过程中凸显出的主要问题之一，即部分企业在激励机制内容完善过程中未实现与员工心理特征的有机结合，从而在实践实施过程中无法调动员工的积极性，同时无法真正发挥其自身功效；第二，部分企业在经营管理活动开展过程中其激励决策机制的制定缺乏一定的科学性、合理性，即其仅通过调查统计数据的形式完善激励机制内容，从而无法全面的掌控到激励措施在实施过程中凸显出的实际问题，最终形成了激励机制效率不高的现象[1]；第三，部分企业在实施激励措施的过程中始终秉承着以物质激励为主的实施原则，继而在短时间内调动了员工工作的积极性，但此行为的凸显不利于员工的长期发展，并就此影响到了员工对价值观的正确判断，因而在此基础上应对此问题展开行之有效的处理，最终由此强化激励决策机制实施水平，满足企业经营管理发展条件。

三、企业经营管理中的激励决策优化策略

（一）加强精神激励优化策略

在企业经营管理活动开展过程中加强精神激励优化措施的实施是非常必要的，因而在此基础上首先要求企业在发展过程中应注重设定精神激励计划，且将肯定员工、为员工设定目标、充分认同员工等内容纳入到精神激励范围内，继而由此来引导企业员工在实际工作开展过程中基于被认同与被需要的基础上不断提高自身工作的积极性，并增强自身对企业经营管理的认同感，达到最佳的人力资源管理状态，且就此满足企业发展条件。其次，企业在实施精神激励优化策略的过程中应注重结合员工间精神需求与敏感程度不同的特征采取多元化的精神激励形式，同时要求管理人员应通过调查统计的方法掌控到员工个性特征，继而选择有针对性的精神激励策略，达到高效率激励状态。

（二）深化物质激励策略

物质激励策略的实施亦有助于激发员工工作的积极性，因而在此基础上，要求企业在开展经营活动过程中应通过薪资报酬、物质福利、奖金、提成等途径来为员工创设工作动力，并引导其在直观激励因素的影响下可更好的投入到工作环境中，为企业发展创造价值。此外，由于生活条件等外界因素的影响导致员工对物质激励呈现出依赖性较强的特点，因而基于此，企业在经营管理过程中必须着重满足员工物质需求，继而调动员工工作的积极性，并就此营造积良好的工作氛围，达到最佳的经营管理状态。但在物质激励措施实施过程中为了避免产生利益纠纷问题，企业管理人员应注重将物质激励方法贯穿于经济型员工管理中，以此来更好的发挥激励成效，同时激发员工工作热情。

（三）注重员工心理需求

由于企业员工心理需求呈现出多样化的特征，因而企业在激励决策机制制定过程中应注重抓住员工心理需求制定较为科学且合理化的激励措施，并在策略实施过程中以监管部门构建的形式加大对激励机制实施力度的监督，并及时发现激励方法实施过程中凸显出的问题，对其展开行之有效的处理。此外，激励决策机制是企业经营管理工作实施的基础条件，因而当代企业在发展的过程中应通过对反馈机制平台等的构建全面掌控到相关的信息，同时基于对信息分析与研究的基础上了解到企业全体员工的实际特征与工作情况，最终由此不断调整激励决策机制内容，深化激励机制实施成效。另外，在激励机制内容完善过程中基于注重员工心理需求的基础上应对其实践作用效果展开系统化分析行为，达到最佳的经营管理状态[2]。

（四）科学制定经营管理激励策略

在当代企业发展过程中科学制定经营管理激励策略是非常必要的，对于此，首先要求企业管理人员在实施管理工作的过程中应注重结合经营管理现状完善经营管理激励机制体系，且在体系内容完善过程中以信息收集的方式获取到企业经营管理工作开展过程中凸显出的相应问题，并对其展开定性分析，同时全面掌控到员工实际特征及工作情况，继而由此达到最佳的经营管理状态。其次，在经营管理激励措施制定过程中利用数据统计技术对机制应用可行性展开分析行为也是非常必要的，为此，当代企业在发展的过程中应强化对其的有效实施。

（五）激励决策优化案例

L公司成立于2000年，其拥有正式员工1600多名，总投资额达到了6.3亿元。且到2013年为止，员工工资总数达到了1000万元，同时其收割机、挖掘机等产品销售总量达到了11亿元人民币。在产品开发经营管理过程中为了确保产品生产工序的有序开展，L公司负责人实施了一系列奖励政策，同时物质奖励达到了14万元人民币。此外，L公司在实施激励措施的过程中为了确保其作用成效，其通过调查的方式了解到到目前为止，公司管理人员为300人，技术人员210人，销售人员220人，一线操作人员800人。同时基于员工结构掌控的基础上采取了有针对性的激励方法，即以考核奖励+研究成果奖励的途径鼓励员工在实际工作开展过程中提高自身工作积极性。另外，公司在基本工资划分过程中始终秉承着岗位系数工资+岗位项目工资+岗位提成工资的工资发放手段，最终由此达到了良好的奖励成效，并就此推动了经营管理工作的有序开展[3]。

结论：综上可知，部分企业在经营管理工作开展过程中仍然存在着某些不足之处影响到了员工工作的积极性，因而在此基础上，为了达到最佳的经营状态，要求当代企业在发展的过程中应着重强调激励决策机制的实施，且通过注重员工心理需求、深化物质激励策略、加强精神激励优化策略等途径来应对传统经营管理中凸显出的相应问题，达到最佳的经营管理状态，并引导企业员工在实际工作开展过程中激发自身工作热情，同时为企业发展发挥最大效用。

参考文献：

[1]李刚，张亚丽.人力资源激励会计：激励创新催生的核算整合[J].财会通讯，2014，14（07）.

[2]俞支援.企业经营管理中的激励制度优化探讨[J].经营管理者，2014，32（28）.

[3]章凯，李朋波，罗文豪等.组织―员工目标融合的策略――基于海尔自主经营体管理的案例研究[J].管理世界，2014，11（04）.

[4]邵建刚.企业经营管理中激励决策优化分析[J].内蒙古煤炭经济，2015，12（01）.

[5]魏京京.企业经营管理中激励决策优化研究[J].财经界（学术版），2015，14（07）.

第2篇：企业经营管理计划范文

一、影响企业激励决策的效果因素归纳

（一）物质激励

企业经营管理的过程中选择物质激励的方式为普遍现象，主要包括薪资福利、奖金和其他形式的物质奖励的形式。企业以业绩考核的标准进行物质奖励的方式，其结果明显而突出重点，对于多数企业非常适用，但是在实践应用中由于缺乏过度奖励的目标扩大化，也就导致部分职工对此并未产生过度依赖，那么其激励作用在部分企业中表现的效果并不明显。

（二）工作本身

多数企业选择工作本身作为激励方式的奖励形式，其方法在于提供工作内容的转换，或者将工作目标进行明确，在缩短绩效或者促进操作流程简单化的结果上，迎合员工心理。多数企业员工惰性的来源包括工作本身不能产生的积极作用，当职工对本职工作产生负面情绪，就不利主动性的促进，那么开展相应的激励方式才能使工作本身具备相对安心工作的基础条件。

（三）工作环境

工作环境对于企业而言是促进生产力的重要条件，其中包括人际关系、团队合作、企业文化、领导关系等多重方面，而促使员工产生对企业的依赖，形成归属感的表现。企业生产经营过程是长期发展的规划，其人力资源在内部构成生产动力，而能否保障内部环境的优质化，就是其员工归属感体现的方式。如果员工认同工作环境，就会产生工作热情与积极性，同时也会表现出被激励的作用。

（四）员工发展

多数研究证实员工在选择职业与工作时，首先考虑的是未来发展前景，而多数职业中的生产经营活动是否具备可以晋升的空间，也是个人职业生涯规划的基础，在此层面上激励员工的重要条件也需要从企业提供的发展模式进行考虑，那么相对的晋升机制与培训资源，都是促进发展激励方式的构成，从而形成员工对企业的另外一层忠诚度，形成与企业共同发展成长的模式。

二、企业经营管理中激励决策的优化路径

（一）注重员工个性特征和心理需求

企业经营管理的常规模式以统一的激励模式促进团队业绩增长，从而完成整体经营效果，但是在考虑个体差异化的过程中，其激励决策应当赋予个人的区别对待，也就是根据员工的个体特征进行判断，明确其激励方式，从而形成具备针对性的激励方案。

一方面是性格特征，就是员工在工作中会以何种心态面对工作，以及在生产经营活动中遇到困难时的解决方式。对于相对积极正面的员工进行荣誉激励的方式，不仅促进个人成长动力，而且能够以其个人表现激励其他员工的状态。而对于在工作中消极情绪严重的员工，寄予工作本身的激励方式，其效果更为明显。当被激励员工把工作重心落于工作计划中，弱化生产经营进度的要求，也就能够形成对于客观工作的正面思维，从而重新树立工作信心和个人追求。

另一方面，对于员工心理需求的掌握是进行激励机制构建的基础，如果没有形成一手资料的总结，盲目做出激励方式的选择，必然无法达到有效提升工作质量的效果。而对于员工心理需求，就要从客观条件与主观条件进行分析。主观方面是员工在企业中的发展基础是否满足企业需求，从而获得相对的发展条件，当条件充分时，员工心理诉求会高，当条件不足时就需要企业为其提供目标和诱惑，从而树立其发展追求的心理基础。客观条件方面是指员工的是否需求基础条件，如果在企业的长期发展中无法得到能力表现，其主要的发展动机被削弱，也就将基础条件作为追求目标，此时的物质激励对员工的效果更加明显。如果客观需求不高，就代表员工在个人发展的心理诉求更高，那么此时的工作环境与个人发展空间成为主要的激励方式。

（二）科学制定经营管理激励机制

第3篇：企业经营管理计划范文

一、企业面临的发展困境

受行业发展模式影响，市场不振导致公司销售收入巨幅下滑，但固定成本没有相应减少，企业经营利润暴跌，运营开始出现捉襟见肘的趋势。企业日常运营成本费用尤其是销售费用和行政管理费用没有随销售收入同比下降，出现入不敷出的情况。销售下降带来库存产品积压严重，仓储费用支出大，占用大量流动资金，企业现金流紧张等问题。员工因企业经营业绩不理想，人心涣散、离职率高，工作积极性和生产效率大打折扣，客户对产品质量和服务投诉率增加。

面对集中呈现的各种问题，公司管理层和中层一时苦无良策。在国外总部的支持下，笔者所在企业决定借助管理会计进行提质升级的改良工作。经董事会和CEO、CFO共同决定在公司内部成立经营管理委员会（简称管委会），任命CEO为委员长执行官、各部门经理为委员，授权笔者为财务特别执行委员，自此笔者在取得高层认可和各部门配合下，开始了管理会计发现问题-分析原因-提出解决方案设立KPI-推动方案实施执行考核的征程。

二、原因分析与对策

（一）企业销售下降的主因与对策

在原有发展模式下，企业本土化与大客户依赖严重，部分产品技术含量低、较易被复制。如电热炉的客户群是光伏产业下游的多晶硅、单晶硅铸锭加工企业，多集中在中国沿海经济发达地区，受经济发展与政策影响明显。

笔者根据财务数据制作了近年按销售的客户、地区、产品产值三类指标排名的管理报表递交管委会和销售部。从报表比对分析发现：客户的分布呈现出由沿海经济发达地区向中西部地区的发展趋势，高纬度日照长的地区对光伏产业的需求大幅增加，中西部客户发展潜力巨大。据此企?I将销售重点区域转移后，公司在中西部投标项目中签订了多个销售合约，提升了销售业绩。同时，针对东南亚地区处于赤道，常年光照时长的特点，公司也开拓发展了5个海外分销商，业务蒸蒸日上。

对效率低下已被淘汰的部分单晶硅电热炉的滞销问题，管委会据此决定下调期望利润和售价，采取批量让利、一次性付清全款的现金折扣方式吸引新老用户，以加快货物流转，减轻库存压力，将回收资金投产于被视为“现金牛业务”的多晶硅电热炉，同时投资研发新品开发新技术。经努力成功实现了企业销售战略调整新布局，扭转了近3年无法完成销售计划的僵局。

（二）运营成本费用优化

1.盘活固定资产

企业的固定成本不会随销售业务变化而弹性收缩，如机器、厂房办公楼都是与产业园区签订的长期合同，月租金15万元，现有30%空余，月均5万元浪费。为避免闲置，笔者建议转包出租固定资产，即将多余机器、厂房办公楼转给有需求企业或新公司，还适当加价补贴企业的水电等基本生产支出。办公复印设备和车辆等固定开支也采取由资本性采购转为灵活的融资租赁。以上措施为企业每年减轻约80万元的现金流压力。

2.压缩日常非固定运营费用

根据企业实际经营情况，将费用具体细化到支出占比最大的差旅费和广告费，以新的细化方案替代原有粗放式管理，宗旨是既确保正常销售活动开展，又降低开支。新细化方案获管委会批准实施：具体为将交通工具由飞机头等舱、商务舱改为经济舱或由飞机改高铁；对短期出差住宿由五星级酒店改经济型宾馆；对大批量销售、技术人员在现场安装调试的长期出差，由宾馆租赁改企业在当地租赁房屋，从而大幅降低住宿成本；要求各部门控制出差行程或减少出差安排，尽量将出差改为电邮、互联网通讯会议等方式；推广费用上，由投放广告媒体改为企业IT自行开发APP客户体验端，将销售、客服、技术整合为客户提供全方位、快速、高效的服务。方案实施后，差旅、通讯费由原先每月30万元下降到18万元。经过对差旅、通讯、推广费用的控制后，销售总费用由2015年600万元变为2016年450万元，同比降支25%，顺利完成运营费用KPI指标考核。

（三）库存产品的优化

从管理会计角度，针对各种库存情况提出不同方案并被采纳落实。

对低附加值的滞销品，采取一次性付款降价打包买断售后质保的方法快速清理，将应收账款从2015年1500万元大幅减少到2016年800万元。对持观望态度的客户，采取签订试用协议方式，由客户支付成本等额的押金并自负运费后试用，1个月后如满意再支付剩余尾款。同时，定期审核存货账龄，对即将超过质保期的产品，提前通知销售部以不定期的特价促销，来吸引比价客户，及时处理存货回收资金。

对高附加值主打产品的未来库存，改为接到订单和预收部分款项后再投入生产。针对主要物料从采购价格、供应商、生产部三方面入手，控制关键节点。如对畅销、高附加值产品的零配件材料做排名分析，对排名前20零件的供应商再按价格排序，确定批量目标采购价格，以此作为采购部KPI考核指标之一。

生产规划方面提高弹性处理能力。根据不同客户的需求，参考技术图纸将通用电炉半成品再加工升级为多晶硅炉、三氧化二铝专用炉等特殊型号产品。提前生产半成品，既节省生产周期，又提高存货应变能力，加速交货时间和周转率。另将部分电炉租给客户生产下游光伏产品，每月收取使用加工费，并将加工成品和经验作为指导客户的使用手册推广更多新市场。经过模式改善，为企业自测电炉质量效能、反馈客户意见、提升技术改造、创收经济效益提供了一举多得的效果。

在管理会计的数据指引和灵活方案的实施下，经过对各业务环节的追根溯源与提质改造，实现了成本大幅下降和产品竞争能力明显提升，存货总额由300万下降到150万，完成了库存产品的优化。

（四）人员的能力培养

公司处于发展低谷期对员工的影响较明显，如何留存并发展员工成为亟待解决的问题，笔者借鉴“平衡计分卡”的相关思想对员工的能力培养为企业提供备选方案。

从学习成长的三个指标即员工的学习能力、员工满意度、员工保有率入手，针对性的提出改善措施。如在业务淡季开展技术培训、聘请行业知名退休高级技工传授技术经验，对生产工人开展技术工艺革新竞赛，有奖征集生产各环节改进方案，要求每个工人每月提1条改进建议作为KPI考核指标。培训竞赛，既选拔了优秀工人标兵，以他们为标杆对全员起到示范激励作用；又搭建了生产骨干班子，建立技术创新实践基地。通过系列行动，半年内就推出了关键零件的升级版用于满足不同客户需求，并申请了自行研发的专利技术，达到了“人无我有，人有我精”。2016年度开发了3个新品，申请了1项行业专利，改写了技术被复制的现状。

从管理会计角度，推荐企业重视人才的长期培养方案：企业与职业技术学校签订合作培养协议，企业提供技术培训基地，将实践基地部分转为创新实验室，招收毕业生入职。这既培养学生理论结合实际，也为企业生产技术注入最新知识；既鼓励实验室成员开发生产线自动化机器人，提高产能和质量，也让学生们提早规划职业生涯；同时也为企业定向培养了后备技术力量，解决技工短缺问题。在调动全员生产积极性后，随着技术革新，产品多晶硅炉升级版的改造创新带动了销售业务，从而加强凝聚了团队精神，营造了职工归属感和责任感，员工保有率和满意度从70%提升到90%，产品质量由行业排名前10突进到前5，学习成长竞争力排名由行业前12晋级到前3。通过低成本投入，增进了员工凝聚力，开发了新技术和专利产品，培养了技术后备军新力量，可谓事半功倍。

三、管理会计的应用思考

管理会计能?l挥重要作用，但现状是定位不清晰。区别于财务会计，管理会计必须将财务和业务融合，培养大格局，站在企业合伙人的高度看问题，才有领导力和影响力。要运用专业技术为管理者提供能看懂的报表，帮他们认清数据背后的问题，才能激发他们配合支持管理会计共同探究问题根源，找到解决方案并落实。这是管理会计对自身职责定位、能力定位需进行的思考，管理会计的价值需通过实践来体现和被认可，是一个从不理解到理解认可、从不配合到配合支持的过程。

管理会计的专业技术和推进实际工作的能力有待提升。管理会计未被广泛认可和重视的主因，既有管理会计者的专业技术水平不够，也有实际推进中的阻碍大、成果不明显等因素。管理会计常因改善过程长、成效不显著、管会财会职能被混淆、改进工作牵涉其他部门而受质疑，此时必须坚持、多沟通、更多深入研究，与业务融合，发挥其辅助决策作用。此外，管理会计知识来自西方发达国家，实际运用中仍需结合企业自身情况更多地本土化，因地制宜，因材施教才能真正为企业所用。推进实施工作难度大，需要管理会计者扎实的专业知识、耐心、坚持和有技巧的沟通，这是对管理会计的专业水平和职业素质提出了更高更新的要求，也是包括笔者在内的所有管理会计人追求的职业目标和理想。

第4篇：企业经营管理计划范文

关键词：经济管理 精细化应用

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2013）08-0022-02

精细化管理因为在当代企业中的重要作用为当代企业所重视。精细化管理作为一种文化和理念，其产生于对20世纪50年代一些发达国家企业发展的现实思考。作为20世纪50年代的企业管理理念，精细化管理是当时社会分工和企业改革精细化到一定程度的产物，需要企业对品牌、服务质量、后期维护、市场的进一步了解和重视，当当代社会不断的发展到一定程度时，管理也逐渐需要与之同步发展，就目前的企业管理的现状来看，常规的管理方式已经不能符合当前企业精简成本的需要，也正因为如此，当企业的管理模式开始需要为当前内部最大限度的节约和调整目前所需要的资金而做出相应的改革时，此改革其本身也同时需要最大限度的降低企业的管理成本和资源使用成本。

一、精益管理产生的原因

精益管理主要针对当前企业发展过程中所出现的加工材料浪费、修理和重复整合浪费、在设计的过程中因为设计和制作的不当而出现的对职工时间和体力等的浪费、由于过程中断而出现的需要等待时货物的贬值、库存资金的被占用、制作过多引发的对空间和资源等的浪费及占用、管理方面存在的缺乏事先的准备措施和因为忽视问题而造成的损耗、产品与市场要求脱离而导致的市场销售滞后等，此类问题均会增加企业的内部压力及运营成本，对于企业的利润值等方面均会进行耗损。以日本丰田汽车制造为例，按照下图所示的丰田的基本生产方式的流程来说，其在改革之前所使用的精益生产方式由于缺乏精益管理的有效性帮助，而导致其无法在降低成本、改善对顾客的服务质量、高效生产等方面进行有效的调节。

由此，精益管理的方法和模式应运而生，并对涉及到库存、故障、缺陷、事故、人力资源、纸张文件等方面分别的进行了资源的节约。当精细化管理模式发展到当今时代的时候，市场经济融入让当代企业中开始将精细化管理作为重要的竞争手段，在对自身进行改革的同时，将精细化管理应用纳入到对自身的经济管理体系中来，并以其来促进自身的改革和对经济管理手段的精细化运用。

二、经济管理在当代企业中的应用方式

经济管理在当代企业中的应用主要借助经济管理工具来实现，一般来说在当前激烈的市场竞争体制下，科学的经济管理应用管理工具主要在生产、制造业等的各个环节中应用的较为广泛，以制造业为例，提升企业竞争力的方式主要是降低成本、完成产品的差异化和规模化竞争，而这些均无法借助简单的操作方式或者方法就可以实现的，一旦对其使用规模化的把控手段，就必然要使用定量分析的方法来进行操作，而在经济管理过程中所使用到的管理学、技术经济学、运筹学等均需要有所介入和融合应用。

1.经营管理工具在制造业中的精细化应用

从传统的层析法的使用中纳入了复杂系统的层次分析法，这种方法将经济管理中的各项因素以及因素之间的相互关系均进行了相应的梳理和归拢。而在梳理和归拢中，要根据不同层次的元素、不同层次所排列起来的定向性关系以及向量和权重向量所排列出来的次序，这些均对问题的进一步分析和归拢有着直接的基础性作用。因此，需要与综合的评分法融合起来，一起作为对于采购时、对功能对比时、对于设备的价值使用时等的综合性分析和应用。

对某些设备的购买中使用次放放将进一步缩减成本并致力制造出符合企业发展需要的数列矩阵来，借助标度对每一项进行比对，进而找出最适合企业发展并能同时节约成本的有效器材。通过对矩阵的计算和对于信息的对比可以找出在现有的条件中最适合企业发展需要并且可以减少和节约成本的有效设备来。

2.经营管理工具在企业日常的管理过程中的精细化应用

企业的经济管理并不仅仅应用于生产实践中来，在企业的日常人工分配和管理应用中，经济管理的方法和手段也有所体现，如将人事管理、财务、运输管理、会计、库存等方面的成本和管理应用纳入为一体化的经济管理手段。在它的帮助下，管理人员可以就当年的预算来对企业相关的各个方面进行进一步的整理和调配。

如此使用经济管理的方式则可以最大限度的降低企业的在资源合理利用方面所存在的规划下出现的调配类型、数量、范围无法与当前的发展需要相应和或者所采购的和在实际应用中所使用到的人员分配、物资调配的过程均不能符合现实使用过程中的实际需要。

比如，企业本身所存在的人员分配问题方面，当企业的相关策划案已经建立起来，并经过讨论符合企业所要求的发展需要，那么在执行阶段就要根据不同的执行人的执行能力来恒定当前的工作量和工作内容，按照变量的法则进行运算的话，那么在经济管理的运筹学软件的整体规划和调分配中，对于企业的实际需要则进行矩阵式的罗列分配。如设定从0到11之间的变量，根据当前函数的组合状态和之间的区别点及差别点进行梳理，那么其表现可以如下所示：

X1+x21+x31+x41=1，根据模型的最终统计出的值别来计算出相应的数据值别来，其最终计算出来的数据就可以作为整个工作在分配时的实际需要数量和需要值别，并按照这个数额对整体进行分割化的工作配备。而每个员工究竟在某项工作中的切实使用时间和最终使用的时间都会在具体的管理中有所反映。

借助经济管理中工具的现实性使用，对于成本比例比较低、实际应用比较广、运用方法比较操作简单的经济管理学工具，在当前的企业管理过程中均有所使用和体现，这种做法在当前的企业管理中会逐渐的被推广开来，虽然并不能完全应用在所有的企业管理过程中，但是随着社会分工的逐渐精细化，运筹学比例的逐渐科学化，人员和事件的逐步明朗化，以及耗费时间概率以及计算的标准逐步的明晰化等，经济管理在当代企业中的精细化管理和应用将借助经济管理工具而逐步的被发扬光大。

除了以上两种方式的应用，在经济管理中实际还存在着目标成本管理法和信息管理法的运用，目标管理方法相对于其他的经济管理工具来说更具有精细化的意义，其将企业内部的经济运算方式借助预算的方式来予以规划和统计，这种方式主要需要与整个公司的大环境想使用，一旦企业内部的公司关系过多、各个部门之间甚至需要相互提供劳务和产品进行工作的交换，那么企业的成本核算则更加的需要进一步统一和完善，按照市场价格，企业整理出完整的责任和义务的对照表格，并根据实际的需要来制定出符合企业经济管理发展需要的有效性报告来，而这些都离不开对企业所预先进行的精细化管理式经济管理方式和手段，最重要的是在进行经济管理的初期所使用到的划分思想和策略。由此，在整个的经济管理体系中，对于其目标的定位和对整个企业的分析，将领先于企业的经济管理战略而单独成为具有个性化和具象化的工作方式。这些工作方式和方法均离不开对企业的进一步深入化分析。

参考文献

[1] 彭晖.精细化管理在房地产企业工程管理中的应用研究.天津大学.2011（05）.

[2] 殷睿.精细化管理在石油企业中的应用研究.财会研究.2012（12）.

[3] 周继东.企业精细化管理在财务管理中的应用.科技致富向导.2012（12）.

第5篇：企业经营管理计划范文

企业国际化

通常，企业国际化的过程有如下几个阶段：一是新产品阶段。在此阶段跨国企业先在母国市场制造、销售及创新，并将创新产品输出到国外市场，以期达到规模经济的生产状态。二是成熟产品阶段。在此阶段企业为满足扩张需求，开始建立国外生产基地以期获得低成本生产优势。三是标准产品阶段。在此阶段产品趋向标准化，应转向劳动力成本低廉的国家进行生产，甚至反向输入原创新国，并进行全球性的经营协调。

一个企业国际化的程度是指该企业对国外市场经营的参与程度。衡量企业国际化程度的指标多分三个方面：一是绩效指标，包括企业国外销售总额占企业销售总额的比率、出口总额占企业销售总额的比率、国外利润占总利润德比重等；二是结构性指标，即指国外资产占企业总资产的比率、国外子公司数目占企业子公司总数的比率；三是主观性指标，包括高管人员国际化经验年数、国际化经营据点分散程度等等。影响企业国际化经营程度的内在因素主要有两个方面，一是企业产品因素，如产品技术强度及全球标准化的能力等；二是企业资源因素，如企业管理水平、资本资源及生产营销技术等等。而影响企业国际化程度的外在因素有：东道国政治、经济、社会环境；东道国市场规模、基础设施以及母国市场竞争等环境因素。总之，一个企业国际化经营的能力与其管理水平有着密切的联系。

知识管理

如今产业趋向知识导向，也就是说，企业的主要的获利能力不再取决于它的有形资本，而是取决于该企业对于知识等无形资产的搜集与利用能力。所以，知识管理日益成为企业管理中至关重要的环节。知识管理策略的执行效果对于企业提升其竞争优势有着相当重要的影响。

在知识管理领域内，知识指的是具有资产价值的知识。知识又分外显和内隐两种，前者指可以借由各种方式表达的知识，比如书籍或电脑程序等，只要取得记录知识的媒介即可获得；后者则指存在于个人心中的主观经验以及认知模式等无法直接传达给他人的知识，必须借助观察等方式间接学习。在组织中，知识不是私有物品，而是通过不断的转移和分享来创造新的价值。那么，如何管理与促进知识的分享和转移，并进一步利用知识创造价值呢？这就是知识管理的主要议题。因此我们得出知识管理的定义：知识管理是一套管理活动，目的是运用组织内部所拥有的知识，为组织内的人员、顾客以及股东创造价值。所以知识管理有两个重点：第一个是整合组织内部的知识；第二个则是运用在组织内外来创造利润。

在知识管理过程中，企业知识流通传递的方式除了分享机制以外，较为常见的另一种方式就是组织中的知识转移机制。分享机制主要是激励员工将其本身的隐性和显性知识提供给他人分享；转移机制是通过各种制度、规章，将知识与组织内其他工作团队或者其他组织分享。而企业国际化经营所涉及的跨国知识转移不仅要考虑到组织中各个部门的组织文化差异，还要进一步考虑各国不同的环境条件以及文化所造成的影响。影响企业跨国知识转移的因素有几个方面：一是知识技术的本质，转移标的物本身的特性会影响转移成效，例如知识内隐程度越高，转移成本越高。二是转移双方的能力与意愿，双方都要有传递和吸收的动机和能力，否则转移效果会打折扣。三是转移双方的关系，良好的关系是促进沟通的前提。四是跨国环境因素，地理、语言、文化的距离会造成沟通的困难。企业国际化经营知识管理过程中，应该努力克服各种阻力，将各个子公司的知识转移最大化，因为这样可以使得企业从几个方面获得效益，即一方面增加生产经营的创新能力，通过各子公司的知识转移与分享，可以推动各子公司在建构自身核心知识的基础上进一步创新，继而增加整个组织在国际市场上的竞争力。另一方面降低创新成本，当各国子公司彼此分享创新经验时，可以减少在创新时间及实验上所耗费的成本。另外，减少优势先占的风险。一个国际化经营的企业，其各子公司间的知识转移足够迅速，可以使得其子公司的竞争者来不及仿制其创意。

知识管理策略与国际化经营的关系

众多研究显示，企业不断发展，在国外建立据点进行国际化经营，已经成为企业持续发展的关键因素之一，而国际化经营企业若能成功导入知识管理，必定能为企业带来相当大的利益。

1.国际化经营对知识管理策略的影响。

首先，企业国际化进程不同，其知识管理策略不同。国际化经营企业因其自身对全球整合及东道国地区回应这两者的重视程度不同，会展现出不同的知识管理风格。具体而言，就是处于产品成熟阶段的企业，已经能够掌握市场的消费需求，因此，在知识管理策略上比较依赖母公司的协调控制，来进行全球性的规模生产，从而拥有高效率、低成本优势；而处于标准产品阶段的企业，在知识管理策略上则会大力推动对他国市场创新技术的转移，来调整产品的生命周期，甚至特意分散所拥有资源，来达成效率与弹性兼顾，从而保持理想的企业形态来保持其竞争力。

其次，企业国际化进程不同，会造成其知识转移类型的差异。当企业处于新产品阶段时，企业还在成长，环境变动快速，企业对环境的观察及对市场的敏感难以用量化语言表达，其技术知识尚未完全成型、稳定，也不易以形式化的方式表现，知识内隐程度较高，这时，企业知识转移更多地依赖企业人员频繁的接触沟通来促成转移；而当企业处于成熟产品阶段时，技术成熟环境稳定，企业可以经由业务资料等量化的资讯来掌控子公司，并形成制度化效率，此时企业的知识资产外显程度较高，因而在知识转移方面也可以借助明确的工作手册等书面化手段来积蓄、转移知识。

另外，企业国际化经营的产品生命周期的长短影响其知识创新的趋向。如果企业国际化经营的产品属于传统产业，生命周期相对较长，这时，企业追求规模经济效益，而新技术导入不是企业首要的追求目标，往往企业会由母公司发展和新技术，采取全球中心的知识创新策略，之后再将知识有效转移，培养子公司使之成为有效率的生产据点；如果企业国际化经营的产品是电子类或软件等升级换代日新月异的产品，企业需要不断地导入新技术，因而需要多元的研发团队来支援，所以会利用各地研发据点追求不同层次的研发效益，从而采取鼓励各地区知识创新的策略。

2.知识管理策略对企业国际化经营的影响。

从知识管理策略的层面上看，重视全球整合能力的企业，其子公司的功能多数是生产型或单纯的销售型据点，而当企业重视各地区的差异，为了培育及时回应这些差异的能力，会建立一定规模的组织机构，这时子公司的资源自主性较强，而各地子公司的功能趋向专门化，企业通过整合可以获得不同的区域效益。

多数国际化经营企业都力图在各地建立行销据点，积极了解各地市场并摆脱单纯的贸易形式的外销。然而，使企业知识融合各地的语言、文化、生活水平，甚至是融合东道国人际关系网络谈何容易。所以，当企业在开发一个重要的但却不甚熟悉的市场时，为了加强该市场的回应能力，企业往往会采用雇用当地人才这一最快捷的知识获取方式；而面对次要市场时，往往会外派人员且仅以贸易方式进行销售经营。

此外，知识管理策略还会影响国际化经营企业的人力资源管理策略。根据著名的知识管理流程来看，在知识管理推行上处于流程初端的国际化经营企业，其人力资源部门的主要任务是获取和积蓄人力资本，在组织中起到为领导者或决策者提供人力资本规划以及评估、推动知识管理的作用；而当企业同时兼具全球整合和地区回应能力时，母子公司之间的整合、协调活动频繁，此时，人力资源部门将更主动地促进全球沟通，致力于建构全球共享的政策、组织文化，它会更加积极地控制、协调知识交流而不是局限于被动地辅助知识沟通的角色。

强化知识管理

推进中国企业国际化

知识管理能协助企业在国际化经营中掌握核心优势，减少企业损失，进而创造价值。所以，为了中国企业更好地向广阔的国际空间谋求永续的发展，我们应该从以下几个层面推行知识管理，以提升企业国际竞争力。

第一，政府在号召企业走出去的同时，应大力推行企业知识管理机制。在企业国际化经营的知识管理问题上，政府应该看到中外企业的差距，通过宣传，帮助企业树立知识管理理念。此外，政府应该成立专门机构，帮助企业搜集国际市场信息、整理国外知识管理先进经验，并促成中国企业从理论探讨进一步走向知识管理实践。

第6篇：企业经营管理计划范文

关键词：电力企业 绩效目标 闭环管控

中图分类号：F275 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）09-271-02

当前，电力市场化改革工作的不断推进，给电力企业日常经营管理工作带来了前所未有的严峻挑战和考验，客观上要求我们不断探索和完善现有的绩效评价体系，通过提升绩效评价工作的科学性，统一各级、各专业电力员工的工作目标和价值导向，不断改进和提升现有各项工作，确保公司战略目标的顺利实现。

一、电力企业绩效管控工作概述

电力企业绩效管理是实现企业管理工作科学化的重要手段，通过构建电力企业绩效管理体系，应用绩效管理工具，能够充分增强电力员工的风险意识、服务意识、服务水平和工作积极性，激发各级员工的工作潜能，促进公司各项工作的持续、健康、快速发展。

当前电力企业绩效管理工作的基本思路在于：突破传统绩效考核工作局限于人资职能专业内部、事后评价的不足，从公司系统全局的视角，围绕着公司核心的业务链条与业务资源，从事前、事中、事后三个环节做好绩效的全过程管控工作，只有这样，才能使得绩效管理工作真正成为提升公司各项业务有序协同开展、提升公司竞争力的有效抓手，助力公司的持续、稳健发展。（具体管控思路见附图1）。

二、对于当前市县两级电力企业绩效管理工作现状的基本认识

多年以来，市县两级电力企业员工吃苦奉献、善打硬仗，有力地保证了公司各项决策部署的执行到位、操作到位，取得了辉煌的经营业绩。但是从各单位绩效目标的执行情况看，整体管理体系和管理方法还有许多需要改进的地方，与国际一流电力企业相比，在如下方面仍有一定的差距：

一是评价指标数量过多、过分关注指标管控结果，而忽视了管理基础的提升。目前国网公司对于基层单位的指标考核主要存在“同业对标”、“关键绩效”、“资产全寿命指标”以及“运营监测指标”等多套不同侧重点的指标考核体系，累计各类指标512项，由于不同的指标体系往往突出对核心业务和重点工作的评价与考核，造成各级领导都有忽视基础基层管理的倾向。表现在对各项生产经营的基础性、决定性业务流程关注不多，对提升班组、一线员工履职能力关心不够，长此以往势必加剧企业安全经营风险。尤为不可取的是，少数部门和单位人为调节生产经营指标，追求业绩的“面子”，长此以往势必丢掉企业和个人的“里子”。

二是绩效考核体系设计还不够精准、科学。指标责任、管理压力在市县两级之间、部门与员工之间的传递还不到位，员工的积分制绩效考核与考勤、工作态度、工作业绩之间关联程度有待提升。

三是涉及跨专业、跨部门协同类指标管控效果较差。主要体现为专业与专业之间、专业内指标之间以及不同地区之间指标管控水平“三极分化”严重的情况，指标的背后反映出我们当前管理的系统性和全局性不强，发展的着力点和脉络不清晰，存在不少管理的短板（主要是跨专业、参与人员多、协同工作量大的指标，如：线损率、电能质量类指标）长期得不到解决，还有寄希望于沟通、突击的念头。

四是公司绩效沟通与改进提升机制不够科学顺畅。部门之间名义上互为客户，实行“全业务链双向协同作业”，实际上部门间协同多浮于表面，各自为政，缺乏全局观念。工作决策、计划、实施、监督、考核的闭环推进机制呈弱化态势，部门对难点工作“拖、躲、推”的现象较为突出，工作敷衍应付的心态有所显现。

三、实行绩效闭环管控，提升电电力企业绩效管理水平

绩效管理工作的闭环管控工作，其实质就是基于业绩和能力导向完善现有的绩效目标事前评价方案，通过构建“第三方”绩效协同管控平台、完善线上线下一体化的绩效沟通评价机制等方式、做好绩效目标执行环节的事中纠偏，强化绩效目标执行成效的事后评价和跟踪改进，实现公司各项绩效管理目标同各项具体业务工作成效的PDCA有效闭环。

（一）以业绩和能力绩效为导向，构建科学合理的绩效评价标准

一是在不断总结历年绩效管理工作经验的基础上，从地区条件，人员组成，工作总量等实际情况合理确定相应的绩效调整系数，动态优化公司的绩效评价标准。以期充分发挥绩效方案的导向作用，积极引导公司内部优质资源向艰苦地区、缺员地区以及艰苦专业倾斜，实现公司各项业务的均衡发展。

二是强化指标协同。对基层电力企业涉及的“同业对标”、“关键绩效”以及“运营监测类”指标体系涉及的相关业务指标按照具体业务价值链的各个环节进行聚类整理，通过指标层层向下分解和横向关联，及时定位影响因素，预判未来发展趋势，提前防范执行进度或偏差风险，提升经营效率效益，发挥事前引导、事中纠偏、事后评价的作用。

（二）依托“第三方”平台，提升经营指标跨专业协同管控能力

围绕公司在关键绩效、同业对标指标和重点工作管控中出现的短板和异动指标，建立指标管控部门与专业职能部门之间的跨专业协同机制。指标管控部门应立足于企业内部“第三方”的业务视角，综合应用指标分解下钻、关联分析、趋势预测等方法，开展异动指标数据的溯源分析，服务公司领导和专业部门科学决策。针对指标异动分析成果，建立异动问题分级、分类管控机制，根据严重程度等级，采用各层级协调督办会形式开展横向沟通，纵向协调，推动异动问题闭环处理，确保管理改进成效。通过加强指标管控，各项核心指标全面提升，对公司内部各项工作的开展情况进行量化考核。

（三）完善绩效沟通机制，实现各项公司业务的良性开展

一是畅通线下绩效沟通的平台和渠道。通过每月对绩效排名落后的员工和指标管控部门进行沟通和交流，及时发现找出差距和原因。员工提出绩效申诉时，绩效申诉小组及时了解员工的真实想法，化解员工的思想矛盾，使其心情舒畅，全身心投入工作。对有困难的员工，根据其情况，适当合理安排工作，帮助他们合理地拿到绩效分值。

二是基于国网公司“三集五大”发展战略，以绩效管理一体化信息平台以业绩考核指标为主线，依托本部绩效管理信息系统，通过相关信息系统的接口建设，将省公司本部与各基层单位绩效管理信息系统、各专业信息系统（ERP、财务管控、PMS、营销系统等）与绩效管理信息系统链结起来，实现绩效管理信息的横向交互纵向贯通，在保证绩效评价的客观、公正的同时，为公司各项工作实施PDCA（计划、执行、评价、提升）闭环管理提供全过程监控的信息化管理平台，为各级管理者围绕工作目标实现精细化管理提供有力工具。

（四）优化结果应用机制，提升绩效目标过程管控的效益和效果

一是通过进一步明确具体绩效考核的实施细则，将考核对象细化到每一位员工，实行公司经营层给业务职能部门打分考核，业务部门给各班组打分，班组给每一位员工打分的机制，将员工的实际工作行为表现与工作考核细则相比较，将难以量化的工作结果与设定的工作标准相比较，打分结果最后出来后，全体人员签字认可。

二是根据绩效考评工作实际，将公司各业务单位虚拟分类，通过工资总额分配、员工绩效工资分配等相关的绩效评价方案，每月按照绩效总额、基数、每个人的岗级、得分综合计算，确定员工的绩效数，使绩效考评及薪酬兑现更加清晰、合理，结果应用更为科学规范。

综上所述，企业绩效管理工作成败的关键在于让全员参与、在于各项绩效管理工作的有效闭环管理。本研究以业绩和能力为导向，以线上线下一体化绩效沟通管控平台为依托，实现了公司绩效的全过程管控，为公司绩效管理技能的提升指明了方向，使得绩效管理真正成为帮助企业管理者和员工进步、发展和成功的平台，有效实现了员工和企业发展的双赢的目标。

参考文献：

[1] 余金焱.如何构建全面系统的绩效管理体系[J].人力资源，2014（12）

[2] 高军娟，封蔚钢.浅谈电力企业绩效管理[J].经营者，2015（03）

[3] 柳全伟.电力公司在绩效管理中存在的问题及措施[J].经营者，2015（04）

第7篇：企业经营管理计划范文

关键词：企业 经营计划管理 PDCA

一个企业的经营计划管理工作，是企业内部管理行为当中的一个自主动态循环流程，也是为了达成企业各项目标而必须使用的一项管理措施。特别是在企业的创业初期，公司的发展速度处于逐步加快的状态，内部业务的范畴也在进一步扩充，为了加快企业经营目标的达成，并进一步将公司的整体营运目标进行细化地分解，监督企业内各个业务机构与相关部门更加紧密地围绕企业的整体目的展开每个环节的工作，进而有效提高内部各个部门协同工作的效率，推动企业整体的运营进程，经营计划管理工作在企业经营过程当中的导入是由企业内的决策部门来决定的。这一环节的运行体系是归属于软性管理的范围，牵涉到公司的决策部门、管理部门以及执行部门等全体组织层面。从企业的业务方面来看，牵涉到了企业内各个业务单位以及相关部门。从公司实际运营角度来看，则牵涉到了公司的整年度运营规划、半年度运营方案、季度运营方案以及每月运营方案等等。所以，可以说一个企业的经营计划管理环节，是综合性较高、涉及知识面较广且实施周期较长的管理环节。

一、经营计划管理的内涵与特征

（一）企业经营计划管理环节的特征

通过对企业经营计划管理环节的具体特征进行分析，笔者得出这项工作具有以下几个特征：

在企业的内部管理方面具有独创性的特征；在企业内部各部门工作的整体目标方面有着很强的针对性特征；在工作的时间方面具有周期性的特征；在工作的可行性上具有动态滚动性的特征；

所以，企业决定引入计划管理环节的初期，就应当对企业后续的中长期发展策略、发展目标以及本年度的运营目标进行确认，并开始对经营计划工作的周期进行管理，落实好PDCA循环，做好对这项工作的控制与管理[1]。

（二）经营计划管理PDCA循环的内涵

PDCA循环，也称作戴明环，是由美国的质量管理相关专家戴明博士率先提出的，最早的时候是应用于企业内部质量管理的，也是早期质量管理工作的主要依据。之后，专家发现这一理论在企业的经营计划管理工作当中也是适用的。不断随外部环境产生变化的企业经营计划管理工作，是从当前局势出发，随时动而制定出相应计划方案并对实施过程进行监督管理的过程，依据PDCA循环的原理来看，这种循环往复的运转主要包含计划（Plan）、实施（Do）、核查（Check）与处理（Action）四个部分，而PDCA循环的四个字母，也正是这几个单词首字母组合而成的，也就是说，这一循环是依照计划、实施、查验与处理的顺序来对目标进行管理的，具体细化的解释如下。

P（Plan）计划。主要是指企业内部经营方针与目标的确定以及活动方案的订立，从宏观角度来看，可以大体解读为企业发展策略的定位，从微观来看则主要包含企业的每年、每季及每月经营指标以及经营规划的订立[2]。

D（DO）实施。主要是指企业内员工或各个部门的详细运作流程，也是每年、每季、每月需要达成的计划工作内容。

C（Check）核查。主要是指企业在运营过程当中需要定期进行核实与总结的工作实施结果，主要是为了监督运营的情况，找出优势，促进其作用的发挥，找出隐藏的问题，避免隐患对运营产生威胁。

A（Action）处理。主要是指企业对于定期核实阶段找出的问题进行处理的过程，在有优势的方面要加以肯定与发扬，而未完成的或存在问题的环节，则要进行详细的总结，并进一步提出改进的措施。在这一轮处理环节中没有得到解决的问题，则可放到下一轮的PDCA循环当中。

二、我国企业经营计划管理现状

经营计划管理工作，是我国企业管理环节当中最为重要、最应当被重视的一项工作，也是引导着一切工作的指导方针。在企业的经营计划管理环节当中，主要包含从年度、季度一直细化到每月的工作规划以及费用预算规划等各个单项工作规划，在整个经营管理过程当中都有着极为重要的作用。但是却很少被企业所重视，其不被重视的体现主要为以下几点：其一，内部工作计划管理的实施方、完成时间、责任人以及整体工作量等信息都并不完善。其二，工作相关计划的实施方法也不够合理，没有进行更加细化的分析，每项工作的实施也都不及时。其三，监督部门对于管理工作的监督与管理都不到位，每项工作完成的具体结果也没有及时进行反馈，导致工作无法达到无缝衔接，也达不到闭环管理模式的具体要求。其四，绩效的考核体制不健全，整体的经营计划并没有完全落实。

三、企业经营计划管理环节中的PDCA循环应用

在企业的经营计划管理工作中，PDCA循环在企业当中的具体实施应用步骤如下：

计划阶段。这一阶段主要是要根据企业的运营现状，制定出详细、具体的运营措施计划，并进一步确立运营的主要目标、预期目标。实施工作的责任主体、工作完成的时间、完成的指标以及完成的流程与方法等。并订立出企业的年度计划，制定出企业的整体运营方案。

实施阶段。这一阶段主要是要对先期制定出的运营规划进行落实。即是指对企业的具体运营方案进行落实，并在实施的过程当中对预算及达成率等指标进行严格的管理，并定期针对运营的计划开展会议，提供书面反馈、经营反馈等，并对经营的成果进行回顾[3]。

核查阶段。这一阶段主要是针对计划落实的情况进行多个层面的系统核查。并依照具体的审核指标开展经营规划会议，对相应的书面反馈，财政报表、协调管理环节、财务管理环节以及绩效管理环节等方面的工作成果与潜在问题进行商议，并对内部各部门的工作进行严格的定期审查。

处理阶段。这一阶段主要是要针对前期核查的结果，对近期的工作进行总结与归纳，通过对经验教训的总结，针对当前能够解决的问题制定出具体的解决措施，并将目前无法解决的问题转入下一次循环当中[4]。并且，在进行总结之后，要针对工作成效优秀的部门与未改善的部门采取相应的奖惩措施、以达到改善运营成效的目标。

依据PDCA循环的特点，许多企业都在实际的经营计划管理环节当中加入了“部门每月工作总结与下月工作规划”的流程。主要是指企业在每月针对上月经营成果与下月经营规划所展开的各类会议，在会议上，企业的每个部门，都要对自身当月的工作进行详细总结，找出工作当中存在的问题，并提出相应的改善措施。而领导层面则可以利用月度会议将下月的工作指标要求下发到各个部门。所以，在月度会议开始之前，企业中的管理层面首先就要编制出下个月的具体工作内容以及细化的要求，明确下月的工作重点、工作任务以及工作时间等方面的要求，并将责任细化到每个部门。从整个工作过程来看，企业的领导层面，需要任务订立、工作传达、成果总结、工作核查等多个方面进行全面的管理，以保证在符合各项规定的前提下尽快完成工作。同时，还要实事求是地填写月度经营总结的表格，将已完成的工作、工作完成的效果、发现的问题以及解决措施等详细地进行总结，之后由相关的负责人进行签字确认。此外，员工还可以依据月会的反馈，向企业领导层提出相应的改善意见，并形成书面文件，经由领导层签字之后，则可上报考核部门进行核查。对与没有及时完成的任务，则需要由领导部门重新在下个月的工作当中列出详细的实施计划，并由执行部门进行落实，监督部门进行全程监管[5]。

四、结语

PDCA循环模式可以说是在当今企业别常用的一种经营管理模式，对于企业的后续发展有着很大的辅助作用，并且有利于企业对于自身工作的总结与规划，所以，中国的企业在落实经营计划管理工作时，应当更加积极地利用PDCA循环模式，提升经营规划工作的效率，以获得更好的经营成果。

参考文献：

[1] 梁翠卿.浅析初创企业经营计划管理的PDCA循环[J].商场现代化，2012（32）：64-65.

[2] 孙秀昌，李岩冰，刘江峰等.PDCA循环在企业安全管理中的应用探讨[J].中国安全生产科学技术，2008，4（1）：132-135.

[3] 张春明.企业流程优化与PDCA循环的应用研究[J].大众商务（投资版），2009（3）：59-60.

第8篇：企业经营管理计划范文

关键词：管理会计　应用环境　企业　策略

管理会计的应用意义在于实现企业财务的全面统筹与规划，依赖企业发展相关的经济环境、法律环境、社会环境、技术环境四大方面。管理会计于20世纪末引入中国，在中国发展接近20年。当前，我国管理会计应用已经有了一些经验，但是，我国管理会计应用环境依然不成熟。

一、管理会计应用主要环境分析

1.经济环境。

经济环境作用于企业整体管理，自然会影响管理会计应用。在西方国家，多数应用管理会计的企业都为股份制企业，这样的企业具有良好的内部控制系统以及制约系统，这就为管理会计的应用提供了较为优良的环境。我国市场经济尚处于发展阶段，虽然多数企业已经开展了股份制改造，但由于企业生产经营方式并没有改变，股东与经营者之间的契约关系还不健全，企业资源无法得到更深入的优化，管理会计应用存在问题。应用过程中，不少企业将管理会计视作财务职能，将管理机构也设在财务部门中，这是不合理的行为，应将管理会计与战略发展结合。如海尔集团，在管理会计的应用上，企业将利润表分解至经营个体、单独员工上，实现了索引的细化，把传统报表分解为日清表、损益表、流程表与人单酬表，将员工待遇与为客户创造的价值联系在一起，大大降低了产品库存，提高了应收账款周转率，实现了利润增长。

2.法律环境。

管理会计作用于企业内部，注重内部规划及控制，强调实用、相关两大特性，因此，在法律环境上，管理会计并没有财务会计的法律环境依赖性强，法律约束力度明显较弱。但是，由于管理会计多数数据都来自财务会计，若法律环境不健全，很可能导致会计核算的失真，管理会计的实效就会大打折扣。如，税法与会计法二者对于企业利润与费用的规定存在差异，这就会导致会计差异，进而导致管理会计处理的差异。同时，在法律环境不健全的状况之下，不少地区的法制条件并不好，企业管理上，常常出现权力大于法制的现象，如政府干预、地方保护等，因此，要实现管理会计的应用环境净化，就必须完善法律环境。

3.社会环境。

社会环对管理会计的影响不如经济与法律环境明显。我国的社会文化与西方国家社会文化不同，传统文化思想、管理思想存在较大差异，由历史条件造成，不利于现代企业管理会计的应用。首先，我国传统文化中提倡谨慎、中庸，因此不少企业的经营策略都较为保守，在应用上不愿意采用管理风险较高的管理会计手段，也不愿意对自身会计方法、管理方法进行重大变革，一方面不利于管理会计的推行，另一方面更是不利于众多先进管理方法的吸收。第二，行政思维较为严重。不论是在政府机构还是企业管理当中，不少人心中管理的行政性还是非常强的，这样的行政性思维集中体现于上下级观念，管理会计的应用中，上级领导的意见、意志很可能直接凌驾于管理会计体制之上，管理会计也成为了管理层使用的一项工具，其实用性与相关性大打折扣。

4.技术环境。

管理会计的实现需要企业技术实力的支撑，这种技术环境集中体现于企业信息化水准与计算机技术水平上。当前，我国多数企业都实现了会计电算化，但是，在管理会计应用上，相关软件及系统的开发还是较为落后，企业管理会计操作人员的技术水平不高，管理经验也不足。应用中，管理会计软件及系统对于企业作业流程及工作设计的要求很高，既需要设立科学的管理流程，也需要严谨的计算程序，导致企业内部资源无法满足管理会计需求，企业对管理会计使用的积极性降低。同时，当前我国管理会计使用中还存在部分技术领域尚待深入研究，如弹性预算、本量利等方法，这些方法都需要庞大的数据量作为支撑，不仅需要大量的人力资源，对技术操作水平的要求还很高。国内常用的分析方法为作业成本法，以作业成本法为例，不少企业都开始应用作业成本法进行成本分析，以提高成本管控水平，但是，就目前来看，作业成本法需要精准界定企业生产作业中耗费的资源量，如果单纯利用软件进行计算，那么计算结果的全面性将大打折扣，且即便利用软件计算，对软件及操作人员的要求也很高，软件上，需契合企业管理流程，操作上，必须由专业的、具有实践经验的操作人员把控，而多数企业并不具备那么高的技术水平及人才结构。

二、我国企业管理会计应用环境优化方案设计

管理会计应用环境优化的目的在于：以最小的应用成本取得最大的信息效用。从当前我国管理会计应用环境来看，优化管理会计应用环境当从以下几个方面入手。

1.市场背景下的企业行为调整。

企业作为市场资源运作的集合体，必须按照市场经济规律，让企业内部所有人员都具备市场化观念，按照市场分配规则与企业效益实行绩效奖惩，维护企业内公平，提升现代企业内部制度的规范性，从而优化企业内部环境。同时，在调整企业内部行为的过程中，必须强化领导者的重视，要使企业从上至下贯彻管理会计工作，在全企业内构建管理会计企业文化，让所有员工尤其是战略管理与财务管理两大部门认识到管理会计对于提高企业管理效率、规范企业管理、提升企业分析能力的效用，为管理会计的实施提供良好的内部环境基础。

2.强化会计管理。

管理会计的基础数据来自于财务会计数据，因此，在优化管理会计应用环境的过程中，企业必须强化会计管理，提升会计监督，保障企业会计信息的真实完整性，并行强化会计操作者的专业技能。强化过程中，企业可将传统的成本会计进行优化改革，将成本会计转变为以企业经营流程为出发点的成本核算，实现高效成本控制、核算、质量控制、价值对比的结合。同时，企业当强化绩效考核建设，转变单一财务指标的绩效考核体系，可结合自身情况引入平衡计分卡、基准指标等办法，实现企业会计指标与战略的融合，避免短期行为。

3.提升竞争及合作意识。

市场经济的发展会提升企业间的竞争强度，竞争意识对于管理会计的应用有着极大帮助，管理过程中，竞争意识的强化关键点在于风险观、成长观、信息观，要提升企业对竞争对手的了解，关注企业内外部风险，科学评估企业自身的利润增长、发展能力，为管理会计的应用提供土壤。同时，企业还当提升合作意识，其关键点在于价值链分析。管理会计的应用离不开业务流程梳理及优化，价值链分析中，企业当将价值链的上、中、下游结合在一起，可运用价值链成本法等方法，让企业价值链节点联系紧密程度提高，构成战略联盟，实现成本节约、信息共享、价值增值。

4.强化管理会计实施的持续性。

管理会计的建设不是一蹴而就的工作，而是一个长期的过程。不同的企业所处的环境有着各自的特点，管理会计的普遍方法只能为企业提供借鉴。因此，管理会计建设过程中，企业必须不断深化对自身的了解，让管理会计的普遍方法与企业业务、管理、价值链充分融合，并随着管理会计应用的深入不断引进适合企业管理水平提升的先进方法，从而实现管理会计持续指导企业经营的格局，推动企业可持续发展。

三、结语

管理会计的应用已经成为各大企业强化管理的重要手段，对提升企业竞争力、提高企业整体实力有着重大帮助。当前，管理会计在我国的应用环境还不是很完善，需得到各方的共同努力。如财政部门应推广管理会计理论与操作方法；企业间当开展合作，共同研究管理会计应用办法。总之管理会计的建设不可能是一日之功，需要长期努力工作，企业当在经营管理过程中不断管理会计应用环境，为管理会计应用提供优良土壤。

参考文献：

[1]张勤.企业管理会计应用存在的问题与对策[J].现代商业,2013,17:226-227.

[2]张韫麒.我国管理会计应用中的问题及对策[J].中国外资,2013,14:58-59.

第9篇：企业经营管理计划范文

【关键词】国际化经营企业；供应链管理；策略

供应链管理是指企业之间以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，依托Internet网络，围绕供应、生产作业、物流和满足需求，通过信息共享、技术扩散（交流与合作）、资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法实现经营一体化。国际化供应链的功能主要是使企业在全球范围内的经营诸如供应、研发、采购、生产、储存、运输、销售和配送等方面，做到最大程度地协调高效运转。随着中国经济的快速发展和对外贸易的迅猛增长，中国企业的国际化经营步伐正不断加快。如何在国际化经营中采取有效的策略加强和改善供应链管理，已成为中国企业直面的一个重要课题。

一、供应链管理简约化

（一）供应链简约化的作用

简洁的供应链能使国际化经营企业的生产和经营过程更加透明，非增值活动减少到最低限度；而且会大大缩短其定单处理周期和生产周期，显著减少不确定性对其供应链的负面影响。通过Internet和EDI等现代电子商务技术，以虚拟组织的形式，形成企业之间的动态联盟，简化供应、生产与销售过程关系结构，使每个企业都专注于自己最擅长的业务和项目，这种简约化的供应链模式是未来的发展方向。有效地管理供应链既能实质性降低公司经营费用、节约成本，也能有更多时间去关注顾客，改善终端服务。一个高效的供应链能够为顾客提供优质服务，最终也带给顾客更多的价值。

（二）供应链简约化的途径与策略

1．以客户订单为导向，改善供应链管理。一般产品要求国际化经营企业必须拥有以定单为驱动的“高效率的”供应链，实现供应、生产与分销的一体化。按照订单生产，是解决库存问题的根本。我国著名的国际化经营企业海尔认为，新形势下企业运作的核心驱动力只有一个：订单。没有订单的生产，其结果只能是生产更多的库存；库存积压，直接导致企业资金周转不灵，最终只能陷于连续降价的泥潭，白白耗费了企业宝贵的资源。不彻底改变这种局面，将会给企业带来莫大的风险。所以企业的竞争其实就是速度的竞争，即获取订单并满足订单需求的速度竞争。这就需要不断改进供应链的各个流程，缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求，降低在采购、库存、运输等环节之间的成本。

2．以电子商务为基础，简化供应链环节。电子商务已成为国际化经营企业进行供应链管理的重要平台。整合集成电子商务系统，从而使客户—厂商—供应商协同起来，令物流、信息流和资金流发挥最大效能，实现供应一体化，将会大大增强企业的竞争力。、以世界IT巨头戴尔为例，与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同：首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司通过电子商务模式把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了订单信息——由于是在网上支付，还解决了现金流问题——戴尔拿到客户支付的现金后再进行生产——无须用自有现金来支持其运转，结果是现金流周期为负24天。另外，因为去掉了销售商所赚取的利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。这样，高效的电子商务模式使供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整的供应链。

3．以部件标准化为核心，优化采购与生产流程。由于国际客户需求的多样性，大规模生产和销售单一品种的产品已不能适应国际市场的需要，小批量、多批次、多品种生产已成为一种新的潮流。使企业对采购与生产流程的管理难度大大增加，这就对我国的国际化经营企业提出了新的挑战与要求。采取果断措施，实现生产部件标准化和资源重复利用，是解决上述难题的关键所在。建立产品设计生产的模块化架构，明确区分需要及不需要专门设计的采购部件，使部件的标准化、设计及生产平台的重复利用、设计成果和其他知识成果的重复利用成为可能。企业可以将普遍应用的部件，如金属片、扣件、电子和电气零件等，首先实现标准化和重复利用，充分挖掘内部潜力，并逐渐进入更复杂部件的标准化和重复利用的阶段。随着标准化和重复利用进程的深入，国际化经营企业能优化更多部件和设备采购要求，从而简化供应商的数量，优化供应商的结构，实现规模采购，有利于通过谈判降低部件、装配线和其他资产的成本。

二、供应链管理协同化

（一）供应链管理协同化的必要性

供应链管理协同化包括企业内部协同和供应链上的企业之间的协同。由于供应链上的每一个环节各自都有其特定的目标任务，这种差异有时候会导致各环节之间相互发生抵触矛盾，甚至会影响到供应链的整体效益。处在供应链上的供应商、生产商、销售商和服务商都是各有其打算，但是在他们之间必须要有合作，这种合作是市场经济发展的原动力之一，否则其中的任何一个企业都无法生存和发展。因此供应链上的企业之间的合作与协同化管理比相互抵触重要得多。在构建国际化供应链的复杂过程中，我国企业要根据市场的需求、自身的能力以及合作伙伴的资源、特点进行总体规划，做到优势互补、利益最大化、风险最小。

（二）供应链管理协同化策略

1．供应商和客户进行合作。要实现供应链管理协同化，国际化经营企业必须在参与合作活动以前改组和整合他们内部供应链规划的流程和技术，保证其各个供应链技术所产生的数据是有效的、一致的和透明的；同时，由于真正的协同意味着共享需求信息，各企业必须形成一种以信任为基础的双赢观点。当这些条件具备时，合作伙伴才会互相理解对方的基本运作机制，从而形成一种统一的流程，以便双方都能降低成本和提高效益。由本田公司牵头打造的本田汽车模式是一个典型的协同化的供应链关系。本田公司非常重视同供应商长期合作，它拥有供应商部分股权，引导供应商参与生产的全过程，共同关心汽车最终的市场效应，从而激发了供应链上每一个企业的创新动力。

2．以核心企业为中心，建立共同的供应链信息平台。协同化的供应链模式，要求企业之间要有良好的信息透明度，供应商、制造商、销售商之间应保持及时的沟通和联系，达到信息共享，使供应链实现并行化、同步化。宝洁和沃尔玛的配送中心通过共同的供应链信息平台连起来，当配送中心内宝洁产品数量减少的时候，该平台会自动发送一个警示信息要求宝洁送更多的货。而且这个平台深入到了沃尔玛的每个超市，以至于任何宝洁的产品通过收银台扫描器的时候，宝洁可以通过卫星信号监控货架。有了这种及时信息，宝洁就知道什么时候该生产、发货给沃尔玛。而不必在仓库里堆一大堆产品，等着沃尔玛打电话。该平台使宝洁降低了库存，减少了定单处理成本，并且节约了大量时间，以至于宝洁愿意给沃尔玛“每天不同的低价”还能有较高的利润。

三、非核心业务外包化

（一）企业非核心业务外包的意义

对于国际化经营企业来讲，为了保持核心竞争力，能够运用最佳的供应链能力比拥有这些能力更加重要。非核心业务外包可以帮助他们迅速而有效地获取新的能力，把投资减少到最低限度，把固定成本变成可变成本，对需求的变动或增加做出迅速而经济的反应，减轻企业的负担。另外，非核心业务外包能够适当地分散风险，使企业将精力集中于自己的核心优势项目上，有利于进一步打造自身的核心竞争力。

（二）企业非核心业务外包的主要策略

1．生产虚拟化策略。生产虚拟化指不拥有工厂的企业作为客户的供货商，直接和海外买家签定合同，把生产任务外包给有实力的工厂，自己则负责统筹并密切参与整个生产流程，从事相关产品设计、采购、生产管理与控制、以及物流等支持性的工作。虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者，属于品牌驱动企业。这种企业可以不再具有生产厂房和物流设施，但必须具备管理虚拟供应链的技能。这类企业通过借助外力扩大产能，能迅速扩大市场占有，节省资本投入，并规避行业周期波动和季节变化风险。

2．采取物流外包策略。国际物流的高投入、高难度及其复杂性，促使国际化经营企业采取物流外包方式。物流外包，不仅使其获得了较低的成本，而且使得他们的物流网络富有足够的弹性来适应渠道结构和渠道物流角色的不断变化。

四、供应链管理信息化

（一）供应链管理信息化的意义

电子数据交换技术与国际互联网的应用，使供应链效率的提高更多的取决于信息管理技术水平。信息技术正改变着企业内部的业务流程和组织管理流程，改变着企业间的联系，改变着企业交易、合作、竞争的模式；推动着企业营运方式的根本性变革，推动着企业的服务理念和服务模式升华，推动着企业现有资源的高效整合与优化配置，使企业价值达到最大化。供应链管理信息化有利于国际化经营企业在全球市场变化中选取、分析和发现新的机会，进而做出更好的采购、销售和存储决策，能够充分利用企业资源，增加对企业的内部挖潜和外部利用，从而降低成本，提高生产效率，增强企业竞争优势。

（二）供应链管理信息化的途径与策略

1．以流程为导向。几年前，我们的最佳作法可能是引入自动化仓管系统、引入运输管理系统、自动识别技术、自动控制系统等，但是现在强调的是“以流程为导向”，而不是以技术或技能为导向。技术只是流程中的仆人。我们应该超越技术而关注流程，首先设计正确的流程，然后使用系统技术加速员工实施正确的流程。这就要求企业持续改进，在流程上持续改进。

2．以客户服务需求为依据。需求信息一旦输入系统就自动变成了客户订单，订单驱动相关部门的联动，直至客户需求得到满足为止。因此一切的采购、生产、物流配送等行为都是以订单信息流为中心。将客户需求信息和能满足客户需求的供应商网络相联系，使产品在生产之前就做到名花有主，实现零库存。

3．采取循序渐进策略。如果在评估不到位，条件不成熟的情况下，轻率地大规模启动供应链信息化系统建设，将会带来意想不到的负面效应。数据的真实完整将成为最大的问题。从稳健的角度出发，国际化经营企业应该在条件成熟时稳步推进供应链信息化管理。

4．加强信息安全管理。首先，要加强供应链各成员间的信息交流与共享，消除信息失真，优化决策过程。其次，在全球供应链网络结构及成员比较复杂的情况下，必须建立有效的电子信息安全管理系统，以便降低不确定因素干扰和商业秘密泄露的几率，达到规避风险的目的。

参考文献

[1]朱道立．物流和供应链管理[M]．上海：复旦大学出版社，2001．

[2]Thomas Douglas J， Griffin Paul M．Coordinated supply chain management[J]．European Journal of Operations Research，1996.

[3]马士华，等．供应链管理[M]．北京：机械工业出版社，2000．