医院运营管理制度精选(九篇)

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第1篇：医院运营管理制度范文

关键词：现代医院管理制度建设；卫生经济管理；公立医院改革

1现代医院管理制度建设理论阐述

1.1现代医院管理制度的含义

现代医院管理制度是中国特色基本医疗卫生制度的重要组成部分，是权责清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力的管理制度，是维护公益性、调动积极性、保障可持续的公立医院运行新机制，是决策、执行、监督相互协调、相互制衡、相互促进的治理机制，能够促进社会办医健康发展，推动各级各类医院管理规范化、精细化、科学化[3]。

1.2现代医院管理制度建设体系

现代医院管理制度建设包括内部管理和外部管理。内部管理囊括了医院内部组织管理、业务管理、运营管理等方面，从微观角度入手，在医院内部建立医院章程、决策机制、医疗质量管理、人力资源管理、财务后勤管理等制度流程，理顺医院运营管理涉及的人、财、物、技术、信息，提高医院运营效益[4]。外部管理包括政府办医制度、补偿制度、监管制度、医疗保障制度等法律法规、政策制度，从宏观层面着手，理顺医疗服务体系的结构布局以及医院与政府、行业、社会之间的关系。

2现代医院经济管理制度建设的任务

根据[2017]67号、[2018]83号文件精神，“财务收支、预算决算、会计核算、成本管理、价格管理、资产管理等必须纳入医院财务部门统一管理”。建立健全公立医院全面预算管理、成本管理、财务报告、信息公开以及内部和第三方审计机制，三级医院全面落实总会计师制度，确保经济活动合法合规，提高资金资产使用效益[5]。公立医院作为预算单位，应构建现代医院经济管理架构，确立经济责任制；建立健全预算管理制度，加强对预算执行的控制与评价；利用信息化手段，推行医院全成本核算，加强科室成本核算和成本管控，逐步实现医疗服务项目、病种成本核算；重视经济运行分析和行业分析，完善财务报告体系，提高信息质量；三级公立医院应设总会计师，统筹管理医院经济工作；加强医院内部审计监督，定期进行经济风险评估[6]。

3医院经济管理制度存在的问题

3.1全面预算制度约束力薄弱

目前医院全面预算制度的作用局限于为预算编制提供指导，对预算执行的监督管理、绩效评价等职能发挥作用不大，制度层面对医院运营管理的约束力比较薄弱[7]。《预算法》规定“政府的全部收入应当上缴国家金库，任何部门、单位和个人不得截留、占用、挪用或拖欠。对于法律有明确规定或经国务院批准的特定专用资金，可以依照国务院的规定设立财政专户”，医院在实际编报预算时，医疗收入并不上缴国库，也没有存入特定的财政专户，缺乏有效的外部约束机制。

3.2成本管理制度设计滞后

近年来医疗服务需求持续增长，公立医院规模快速扩张，部分公立医院的成本效益理念滞后，制度设计落后于市场和行业的发展，缺乏科学化、精细化的成本核算制度，成本控制意识不足，缺乏规范性的成本控制措施缺乏科学性和规范性，导致医院经济运行分析缺乏成本数据支持，不利于医疗资源优化配置。以科室成本核算为例，除了直接费用直接归集到临床科室，公用支出、管理费用、医辅科室成本、医技科室成本需要经过多级次的分摊，数据收集、分摊方法都需要经验判断，程序复杂，政府制度层面缺乏统一指导，这样计算出来的成本数据的可靠性、可使用性并不理想。

3.3财务报告制度指导性不强

2015年国家卫生计生委的《公立医院预决算报告制度暂行规定》是公立医院编制财务报告的现行依据，可参照的财务分析框架主要由纯财务指标构成，只有定性分析，缺乏定量分析依据，预算执行、成本管理分析内容较为简略，缺乏专项业务运营分析、战略分析、行业分析、风险分析的指引，按照这一框架做出的医院财务报告提供的信息比较局限，对财务报告撰写者个人的业务水平、分析能力要求很高，往往写出的报告耗时费力，实际对医院运营管理决策的指导意义不大。

4医院经济管理制度建设对策

4.1构建现代医院经济管理架构

建立“多位一体”的现代化医院经济管理组织架构，涵盖财务核算、收支管理、资产管理、预算管理、成本管理、内部控制、绩效管理、价格管理及内部审计等经济业务相关职能部门；确立医院经济责任制，明确领导班子成员的经济责任、部门和委员会的职能权限以及人员岗位职责，建立分管领导、部门领导、关键岗位人员轮岗制度和离任审计制度；健全经济业务议事、决策机制，完善财务管理制度和内部控制制度，针对重点管理领域、重大经济事项实行集体决策制，成立医院运营管理委员会，下设资产管理委员会、预算管理委员会、成本管理委员会、内部控制委员会、绩效管理委员会等组织，制定相关制度和流程图，严格按照制度履行议事、决策职能[8]。

4.2加强预算绩效考核评价

医院应建立以财务、审计、第三方顾问组成的预算绩效评价小组，保证评价体系设计的中立性和专业性；按照项目执行部门、支出经济分类设置评价指标，运用平衡记分卡，衡量部门取得的业绩和不同支出的使用效果；建立预算绩效问责制度，明确项目考核标准、奖惩措施规定，将预算执行情况与部门绩效分配挂钩，加大预算管理制度对医院实际工作的约束力；建立预算分析报告制度，按季度、半年、全年编制预算报告，加强预算分析，为预算绩效评价提供辅助；建立财政资金风险防范机制，对国库集中支付、电子签章保管进行规范化管理，保证资金安全；自2019年1月起公立医院执行新的政府会计制度，规定财务会计和预算会计实行“平行记账”“双功能”“双基础”和“双报告”，医院应尽快配合政府会计改革对预算管理制度进行修订和完善。

4.3建立全员参与的成本管理制度

全成本核算是一项庞大、繁杂的工作，成本中心覆盖了医院各个科室、各个员工、各项业务，成本管理制度的设计建立，需要全员参与，而不是成本会计一个人的工作，更不是财务部门一个部门的工作[9]。医院应建立成本管理领导小组，各成本中心设成本控制专员，要求每个员工理解成本核算的意义、核算程序、成本控制目标、成本控制措施、成本考核方法。只有医院上下全员参与成本制度的设计、完善过程，才能完整地考虑到成本核算的各种要素，准确地收集基础数据，设计出符合实际工作的成本分摊方案，不断纠正偏差，充分发挥全成本核算的优势，医院运行效率和经济效益才能得以提升。三甲医院全面落实总会计师制度有利于医院经济管理制度的建设和实施，总会计师不能形同虚设，要作为医院领导班子的一员充分发挥作用，在其位谋其政，参与医院战略决策，建立健全制度，加强预算管理、成本控制，规范财务报告信息，为医院的经济运行保驾护航[10]。

参考文献

[1]温艳.基于供应链的医院物资集成化管理模式与方法研究[D].天津:天津大学,2012.

第2篇：医院运营管理制度范文

《国务院深化医药卫生体制改革领导小组关于进一步推广深化医药卫生体制改革经验的若干意见》指出，建立现代医院管理制度要落实公立医院运营管理自主权，加强公立医院精细化管理，并把全面预算管理、成本核算、收支分析以及成本效率作为医院运行管理决策的重要依据。新医改背景下，医院运营管理面临着前所未有的新挑战，也对医院财务管理活动提出了更高的要求，而财务分析作为医院财务管理的重要组成部分越来越引起医院管理决策层的高度关注。因此，如何应用财务分析的手段与方法来正确评价医院的运营管理效率与效益，满足新医改过程中医院运营管理所需要的完善的财务分析体系，进而提高医院运营管理水平，实现医院提升运行效率、保证服务质量的目标。

一、财务分析活动在提升医院运营管理中的重要性

2010年12月卫生部和财政部印发了《医院财务制度》和《医院会计制度》，新的财务制度明确了公立医院的公益性，财务管理的原则是在国家的法律法规框架范围内，执行财务的相关规章制度，以勤俭节约，反对浪费为主旨，在社会效益为前提之下追求一定的经济效益。在新制度下公立医院做好医院财务分析活动十分重要，要求医院在更加注重提高医疗服务质量的同时，对医院精细化的运营管理也有极大的促进作用。

首先，有利于全面加强医院预算管理。医院的运营管理财务活动中预算管理是医院管理的重要环节，医院的财政补贴收入、医疗卫生服务收入、药品收入，医院通过实行全面预算管理，有效保证医院收支平衡，预防财务风险，通过强化医院财务分析，提高医院运营管理水平。

其次，新医改背景下，医院进行成本管理被提上新高度。总体上来看医院成本管理理论逐渐完善，内容逐渐规范，方法也逐渐多元化。医院进行成本管理有利于降低医疗服务的成本，提高医院经营效率，同时强化了医院进行成本管控的意识，形成良性循环，最终医院和患者达到双赢的目的。

再次，有利于改善医院的经营环境。随着新医改不断的深入，那么历史包袱少、医院管理现代化的新型民营医院、外资医院将会是公立医院潜在有力的对手。同时国家已经从补供方的战略方针调整为补需方，医保全覆盖等政策和经发展，交通便利促使了病人选择从传统的小范围变成了全国范围，也就意味着同级别的医院，同地区医院，不同地区同级别医院之间都会产生竞争，尤其是医疗资源集中的地区，竞争将会更加激烈。所以，公立医院面对如此复杂的经营环境，做好医院的财务分析，提高自身的竞争力就显得尤其重要。

二、医院运营管理中财务分析活动的问题

近年来医??体制改革取得了很大成绩，但是管理模式仍旧按照我国事业单位经营运行，造成了许多医院的决策者经营风险意识比较薄弱，没有建立起现代医院运营管理思想，不能很好的适应现代医院管理要求，其主要表现在医院经营管理者和财务人员对于财务分析在医院经营管理中的重要性认识不足。

1.财务分析发挥的作用不大

目前，一些医院财务分析发挥的作用不大，比如，财务分析中大多数都是对指标变化进行一些说明，分析中出现比较多阐述有：在总收入上某医院今年比往年增加或减少了多少元，增加了或是减少了比例占多少；在总支出中也是某医院今年比往年增加或减少了多少元，增加了或是减少了比例占多少等，而财务分析忽略一个重要方面就是没有结合医院经营环境发生的变化以及医院经营的特殊性，更不能对各项指标为什么变化产生的原因深入查找。这样的财务分析只是指标的表面现象，其分析的深度远远不够，财务分析活动查找存在问题及原因的功能不明显，也失去了对经营决策参考的价值。

2.对非财务指标的忽略

一般医院的财务分析数据主要来自于医院资产负债表和收支平衡表，在对比分析和结构分析以及发展趋势分析中对医院的全面预算管理执行情况、收支平衡情况、资产周转情况成本管理以及资金结构等作分析，而这些分析数据都来自于财务数据，不能与非财务数据有机融合。实践中医院的经营管理涉及到的非财务指标比起财务指标更具实用性和预见性，比如欢迎医院发展的成长指标、服务质量和效率指标、科研支出及其创新指标等，这些对于医院的未来经营发展能提供大量有用的信息。

公立医院的现行财务分析主要依靠资产负债表和收入支出表中的数据对医院预算执行、业务收支结余、资产周转、成本管理和收支结构等情况进行对比分析、结构分析和趋势分析，以财务指标为主，在指标的选用上没有和非财务指标有效结合。事实上非财务指标比财务指标更具有预见性，包含了更多反映医院服务效率和质量、科研创新等有利于公立医院未来发展的有用信息。

3.评价标准不统一

医院的财务分析指标评价标准不统一，医院财务分析产生的数据只能是医院历史同期数据和计划标准之间相比较，无法进行与其它同类型医院横向比较，这样就产生了医院经营管理的封闭状况，因为医院决策者无法了解到本医院在整体医疗行业所处的地位，评价标准的不统一导致了医院经营管理层决策比较被动。

4.过度重视经济效益指标

现行医院财务分析指标缺少有关社会效益方面的指标，更多重视医院盈利能力、资产运营效果等经济效益指标的分析。这与当前新医改提出的要坚持医院的公益性质，有悖于把人民健康权益放在第一位的改革目标。医院切实履行社会责任，体现社会效益是医院持续健康发展的基石，因此，医院进行财务分析时应反映社会效益的指标，从而整体分析和评价医院的运营管理情况。

三、财务分析活动提升医院运营管理应用的措施

1.医院运营管理中杜邦分析的应用

财务分析模型中，最经典的当属是杜邦模型，此后该方法在财务分析领域一直占据主导地位。杜邦分析的实质，就是将单一财务指标净资产收益率进行分解，从多维度多方面来反映企业的经营情况。公式如下：

净资产收益率（ROE）=净利润/净资产

=净利润/总资产×总资产/净资产

=净利润/主营业务收入×主营业务收入/总资产×总资产/净资产

=净利率×总资产周转率×权益乘数

通过分解，将净资产收益率分解为净利率、总资产周转率和权益乘数的乘积，可以全面了解医院的经营状况和资本运作。净利率反映的是医院自身的盈利能力，即医院创造盈利的能力，总资产周转率反映医院营运能力，即医院的资产利用率，权益乘数反映医院资本结构，即医院全部资本中权益和债务的比重。医院财务分析内容按照杜邦结构框架所示的盈利能力、营运能力和资本机构进行安排，同时加入成长性、现金流分析和费用分析，以更全面地反映医院的经营状况。

2.构建财务分析的组织?C构

在医院财务分析的制度上，人为的管控和传统的总额预算控制法还是难免有各种各样的不足，这是因为医院财务分析的管理是全院各个部门通力合作才能够完成的。

财务分析组织机构的构建是一个系统过程，涉及到许多非财务指标，不单单是财务部门的工作，在理顺制度、数据分析的基础上拿出对策，根据效果建立长效机制，成立专业管理委员会，由分管财务的院长为组长，分别从医务科，医疗保险科，护理部，质控办，财务科，药剂科，纪检监察室抽调成员成立，形成一个常设机构。定期的进行排查财务分析中存在的问题及原因，对于各个科室的检查成为常态机制，每个月要定期组织财务分析会议。

3.重视教育培训

医疗教育培训和传承是医院经营管理中非常重要的组成部分。以往的教育培训多集中在医疗技术的交流和医疗服务水平的提高方面，应该专门建立相应的机构来安排有关财务分析管理培训，并与医生的相应提拔和升职挂钩，常常教育和广泛宣传是财务分析应用于医院经营管理的长效措施。任何医院质量的改进都不是一蹴而就的，都需要一个过程，因此财务分析的培训和宣传就构成了医院文化的一部分，唯有如此，硬的制度规定和软的文化约束才能形成健康的医院管理生态。要建立持续的宣传教育制度，成立专门的培训组织，定期的给医护人员普及财务分析的相关规定，防止医护人员对于一些具体规定生疏，从而造成医院经营管理的损失。

第3篇：医院运营管理制度范文

关键词：医院 财务制度 财务管理

为了更好的推进我国医疗体制的改革，2011年1月7日财政部、卫生部下发了《财政部、卫生部关于印发的通知》，对我国1998年的《医院财务制度》进行了全面的修订，并于2012年1月1日在全国开始全面执行。新《医院财务制度》在一定程度上体现了国家对医院财务管理的方向性、指导性要求，要求医院在财务管理的实践中，要积极完善相应的规章制度，改进和优化财务管理的方式，提高会计信息的真实性、实用性、准确性，制定更加规范的业务操作流程，进而对医院新时期的财务管理工作产生了十分积极的影响。

一、新《医院财务制度》对医院财务管理工作产生的主要影响

（一）促进了成本管理的更好开展

在新《医院财务制度》中，内容由原先的14章变为16章，共增加了两个章节，其中一个就是第五章的成本管理，由此可以看出新《医院财务制度》对成本管理工作的重视程度。在旧《医院财务制度》中，关于成本管理只是简单的提到：“医院实行成本核算，包括医疗成本核算和药品成本核算，成本费用分为直接费用和间接费用”。新制度则新增了“实行成本核算，强化成本控制”等方面的内容，对成本管理工作中所要设计的成本核算原则、管理对象、管理流程、控制方法等也进行了更加详细的描述，这对促进医院成本控制工作的规范性、准确性和有效性都是非常有利的，有助于医院成本控制和运营管理目标的顺利实现。

（二）强化了财务管理在医院运营管理中的职能与作用

在旧制度中，要求符合条件的医院要建立总会计师制度，这个规定非常模糊，也限制了医院建立总会计师制度的主动性，很多医院也被没有设置总会计师。新《医院财务制度》第一章总则第六条中提出“三级医院须设置总会计师，其他医院可根据实际情况参照设置”；此外，在新《医院财务制度》中，还对财务监督的定义、内容、方式和主体给予了更详细的描述，由此可以看出财务管理工作在医院运营管理中的职能和作用将会更加明显，在新《医院财务制度》的影响下，医院财务管理的广度和深度将会得到进一步的深化和拓展。

（三）细化了医院预算管理的要求

在新《医院财务制度》中，明确提出了医院要实行全面预算制度，这实际上是对医院的预算管理提出了更高的要求，同时新《医院财务制度》对医院该如何进行预算管理进行了更加全面、详细的论述，由旧制度的5条增加到了新制度的9条，例如，预算管理办法在由原制度的“核定收支、定额或定项补助、超支不补、结余留用”变为现在的“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”，使医院的预算管理更具灵活性、可操作性，预算管理制度也更加细化，这对医院预算管理水平的提升将会起到十分积极的推进作用。

（四）促进了医院财务信息和数据质量标准的提高

在旧制度中，对医院固定资产价值、在建工程核算等环节，有些规定并不符合真实性的要求，无法对医院的资产状况进行全面、客观、真实的反映；在间接费用的核算与分摊上，以及科教项目收入、科教项目支出等新的核算内容上，都存在一定的缺陷。针对这些问题，新《医院财务制度》都对其进行了更加详细和有针对性的阐述，并通过财务分析指标进行修补，有助于财务部门及时、全面、准确地提供会计信息和财务数据，促进了医院财务信息和数据质量标准的提高。

二、贯彻新《医院财务制度》，强化医院财务管理的几点建议

（一）积极转变财务管理的观念

新《医院财务制度》是对医院财务管理工作的新要求，同时也体现了医院财务管理工作的一些新思想、新趋势，这就要求医院的财务管理人员要加强对新《医院财务制度》的了解，树立先进的、科学的工作观念

（二）制定明确的财务目标，统一、规范医院的财务行为

为了确保新《医院财务管理》制度能够在医院得到更好的贯彻与执行，医院需要制定更加明确的财务管理目标，明确医院的经济效益目标和社会公益目标，坚持“全员管理、全员参与”的原则，以新《医院财务管理》为参考依据，对医院的财务行为进行进一步的统一、规范，降低新《医院财务管理》在医院各个部门中进行贯彻与执行的阻力。

（三）建立健全医院财务分析指标体系

通过新《医院财务管理》的实施过程来看，新《医院财务管理》并不是万能的，还没能形成一个完整的体系，财务分析指标还不够健全。因此，各个医院的财务部门在工作实践中要多思考、多发掘，对原有的财务分析指标进行不断的完善，进而促进医院财务管理制度的进一步完善。

三、结束语

总之，在我国医疗体制改革不断发展的今天，新《医院财务制度》的实施对医院的财务管理工作具有积极的促进作用，但由于新《医院财务制度》的执行时间不是很长，很多财务管理人员的工作观念和工作方式还没有完全转变过来，在一定程度上影响了医院财务管理水平的提高。对此，医院财务部门在加强员工素质培训的基础上，要深入贯彻和落实新《医院财务制度》的各项要求，制定更加科学合理的财务计划、决策体系和严格的预算、监督体系，不断提高医院财务管理的效率和效益，这样才能促进医院的健康、可持续发展。

参考文献

[1]袁彭尼.浅析我国医院财务管理[J].中国乡镇企业会计，2010

第4篇：医院运营管理制度范文

关键词：成本管理；公立医院；成本核算

2021年初，为了推动公立医院的高效发展、促进现代医院管理制度的完善、规范公立医院的成本核算工作，中华人民共和国国家卫生健康委员会（简称国家卫生健康委）和国家中医药管理局联合印发了《关于印发公立医院成本核算规范的通知》。

一、公立医院成本核算的内容

医院成本指的是医院根据工作需要划分的成本核算对象在核算期间产生的各种资源耗费，如有形资产耗费、无形资产耗费和其他耗费。公立医院成本核算指的是公立医院在各种业务活动中将实际发生的成本，根据特定的对象和项目进行汇总和分配，并据此确定出这些核算对象或项目的总成本、单位成本，最终向医院管理者和上级或其他信息需求方提供相关信息的过程。

二、公立医院成本核算的作用

公立医院进行成本核算有利于降低医院的成本，有利于提高公立医院的经济效益，也有利于提升公立医院的管理水平和医疗服务水平，对医院健康稳定发展具有重要意义。医院成本核算的作用主要反映在以下几个方面。

（一）促进公立医院降本增效

公立医院进行成本核算可以实现对业务活动的控制。比如，公立医院可以核算某个临床科室的成本，也可以核算某种病种的成本，或是某个重大建设项目的成本，从而反映该业务活动的收支情况。医院的管理层能够通过分析成本核算的结果，及时管控影响成本的因素，并将实际发生的成本控制在预期的范围内，从而达到控制成本、降本增效的作用。因此，公立医院进行成本核算可以促进医院降本增效，实现医院的可持续发展[1]。

（二）有利于健全公立医院的绩效考核体系

公立医院进行成本核算有助于对医院所有的业务活动过程实施成本控制，医院的管理层可以借助成本核算的数据，全面了解医疗服务过程中的各种影响因素，从而建立全面的绩效考核评价体系[2]。公立医院进行成本核算有利于根据自身业务需要设置与成本相关的考核指标，考核医院各科室的工作效率、项目资金的效益、各项医疗活动的服务成本，以此来充分调动全院工作人员的工作积极性，促进内部良性竞争，从而提升医院整体的竞争力。

（三）有利于提升公立医院精细化管理水平

公立医院通过成本核算，可以完善医院的运营管理，提高运营管理效率。成本核算可以充分反映医院的某个项目或科室的经营成果。另外，借助成本核算，还可以监控公立医院特定时期内的预算执行情况，从而分析各类病种成本、科室成本、专项资金成本，也能体现相关业务活动的科学性和合理性、各类医疗设备的利用效率等。

三、当前形势下公立医院成本核算过程中存在的不足之处

（一）对公立医院成本核算认识不到位

在公立医院最初发展阶段，大部分医院注重扩张型的发展，医院运营管理主要围绕提升医疗技术、基础建设、购置设备等方面开展，使得很多管理者对成本核算的概念较为模糊，认为收支核算就是成本核算，收支结余也只是为了分配绩效。而随着医改政策的不断深化推进，原来粗放的发展模式已经不能满足公立医院高质量发展需求，因为公立医院的成本核算是一项工作量极大、涉及范围广的工作，若对成本核算的认识不到位将会给医院的成本核算工作带来较大阻碍，从而严重制约医院的高质量发展[3]。

（二）公立医院成本核算制度不完善

现阶段，很多医院的财务管理制度已经很难满足自身发展需求，成本核算制度也没有与时俱进地更新，因此无法有效结合医院的实际情况，制定出系统的核算方法和口径。另外，很多医院的成本核算不是全成本核算，难以完整全面地覆盖医院经营活动的各个方面，并且受主观因素影响较大，导致医院的成本数据参考价值较低，不能对成本进行有效的监督和控制，也无法为医院管理提供有效的数据支持。

（三）医院信息化建设不足

医院实施全成本核算对数据采集的要求特别高，涉及的成本数据量很大、归口的科室很多。现阶段，公立医院逐步开始注重信息化建设，每年都会投入一定的资金在信息系统的维护和升级上。但在成本核算方面大多医院的信息化建设仍存在一定不足之处，很多医院的成本核算还处于手工统计或半信息化统计阶段，相关的配套设施也不完善。这些问题既增加了医院全成本核算的难度，也严重影响了医院的成本核算水平。

（四）成本核算人员素质有待提高

成本核算人员的综合素质是影响核算科学与否的重要因素。医院全成本核算是一项复杂、精细的系统工作，需要专业、高素质的会计人才支撑。尤其是在成本核算信息化背景下，成本核算工作人员不仅需要具备丰富的财务知识，还要熟练掌握计算机软硬件操作技能，以及基本的职业素养。但很多公立医院的财务人员非会计专业出身或安于现状，无法满足成本核算工作人员的基本素质要求，严重影响了全成本核算的推行。

四、公立医院成本核算工作建议

（一）以更新理念为先导，提高对成本核算的重视

改变固有理念，提高对成本核算的认识是公立医院进行成本核算的基本前提。成本核算的范围涉及医院的各个工作环节，临床科室、医技科室及后勤各个科室都应积极参与到成本核算控制中来[4]。另外，公立医院应加强医院领导班子对成本核算的重视程度，发挥医院领导层和各科室工作人员的主观能动性，并保证全员参与，从而真正全面落实医院成本核算管理体系，发挥成本核算在医院运营管理中的作用。

（二）建立完善的成本核算体系

首先，公立医院要根据医院实际建立健全成本核算制度，并明确成本核算要遵循的原则、医院成本核算的组织机构和领导小组、承担成本核算工作的牵头部门或职能部门[5]。另外，公立医院应根据国家规定的成本核算口径设置成本核算项目，并且对每个核算对象按照成本项目进行数据归集。同时按照医院管理的需求对成本进行分类，并积极探索先进的成本核算方法，以达到医院降低成本提高效率的目的。其次，公立医院应定期生成成本报表、出具成本报告，并对相应的结果进行说明。同时，医院还要开展成本核算结果的分析工作，分析影响成本变动的因素，制定成本控制措施，并提出相应的整改建议。医院的成本报表具体包括医院各科室直接成本表、医院临床服务类科室全成本构成分析表、医院临床服务类科室全成本表。具体如表1、表2、表3所示。

（三）加强成本核算的信息化建设

要实现公立医院成本核算的信息化，首先，公立医院应组织力量开发或采购符合本院成本核算需要的信息系统，将现有的医院信息管理系统、财务、资产、采购等管理信息系统与成本核算软件进行有效衔接，以保障各个系统的数据同源、准确，从而提升成本核算效率。其次，在成本核算系统设置时，公立医院应根据不同的资金来源设置相应的成本分摊标准和方案，以满足财政资金、科教资金、其他资金等各类资金的成本核算要求。另外，医院的成本核算系统应生成多维度、全方位的成本报表体系。比如，全成本报表、临床科室直接成本表、专项资金成本表、病种成本等，从而为医院的决策和管理提供数据支撑。最后，医院的成本核算信息化建设要根据医院实际发展需求不断完善、持续优化，为医院的成本核算提供强有力的保障。

（四）提高成本核算人员素质

首先，公立医院应加强对相关工作人员的业务培训。因为医院成本核算工作是全员参与的工作，所以要针对不同人群开展相应的培训。比如，财务人员要培训财务相关知识，对于年纪较大的工作人员还要培训计算机软硬件相关知识。除了财务相关科室，临床各科室也是成本核算工作中的重要组成成员，也要培训其对成本核算重要性的认识及相关考核要求。其次，公立医院的成本核算人员应不断学习，及时更新观念和知识。随着医疗体制改革的不断深化，对公立医院提出的要求越来越严格，因此公立医院要鼓励全员多学习、熟悉医改政策和医院发展目标，从而提高工作效率。综上所述，在医改不断深化的形势下，公立医院面临着前所未有的挑战。只有加强成本核算，降本增效，实行科学化管理，才能保证公立医院高质量长期稳定发展，从而为人民群众提供更加优质的医疗服务。

参考文献

[1]唐晓丽.医院成本管控现状分析及改进措施[J].财经界,2020(33):75-76.

[2]吴玉书.公立医院成本控制相关思考[J].财会学习,2021(1):147-148.

[3]祝豫.现代化医院实施成本核算的探讨与策略[J].财经界,2020(32):23-24.

[4]魏隆慧.医院成本控制存在的问题与对策分析[J].营销界,2020(51):178-180.

第5篇：医院运营管理制度范文

关键词：信息化 精细化管理

2015年，国务院办公厅密集了重磅系列文件，指导城市公立医院改革、鼓励社会资本进入健康服务业、规范商业保险介入大病保险、推进分级诊疗制度建设、严控费用不合理增长等，标志着公立医院正在成为医改的主战场。医院运营面临巨大挑战，科学管理、精细化管理已不是可选项，而是必选项。改革即将在2017年全面推开，如果医院还走粗放型、规模型、数量型的旧模式，将会陷入发展困境。

一、“管理有据、活动有序、经济有活力”是管理目标

精细化管理是指通过计划、组织、领导、控制等手段，用最小的资源耗费实现医院目标，这些资源包括人、财、物的消耗，也包括时间、空间成本。实施过程中，管理目标要精准，管理方式和手段要细化，既包括目标和任务的分解、相关人员责权利的明确，也包括流程、实施过程记录，执行情况考核标准等。

精准的目标要求和细化的管理方式要贯彻到管理的整个过程。对于医院来讲，至少应该实现三个目标。

（一）管理有据可依

第一个目标是为不同层级的管理者提供及时、准确、精细的数据，作为日常管理和决策的依据。管理者既包括决策层――院领导班子成员，也包括中层干部――科主任、护士长、职能部门负责人，还包括拥有人、财、物配置执行权和建议权的重点岗位人员，例如，人力资源部管人员调拨的与医疗装备部、后勤管理部管物资计划的。有效的数据使这些管理者在日常工作中和管理决策中能够心中有“数”，管理有“据”。

（二）活动有序进行

第二个目标是实现医院的人、财、物运行有序、规范、可知、可控。所有与人、财、物有关的流动，谁审批、谁执行能够清晰记录；执行结果如何，人在哪个部门、物在哪儿摆放，可以清晰查询；运行效果如何、人的绩效、物的绩效，可以准确衡量评价。整个执行的过程应该是可追溯的，可视化的。同时，内部控制理论应该镶嵌到流程中来，做到事前、事中控制，从源头上避免“跑冒滴漏”和低效率运行。

（三）经济活动富有活力

第三个目标是通过目标引领、预算管控、绩效杠杆等工具，采用沟通、评价、奖惩等手段，调动、激励各个层级、各个团队的积极性，使医院的人和资产都处于最佳匹配状态，从而提高医院的运行效率和运行质量。

一言蔽之，精细化管理的目标就是让管理有序，让活动有序，让经济有活力。

二、精细的运营信息化是管理的必要前提

从资源投入的角度看，医院既是资金密集型、劳动力密集型组织，也是知识密集型组织，被认为是世界上最难管的组织。以三甲医院为例，医务人员专业分工细，二级学科就有几十种，不同的学科和专业形成了不同的思维模式，给部门、科室、专业组之间的协调沟通增加了难度。每天使用的设备上千种、上万台件，每天院区内包括工作人员、保安、保洁、病人及家属的流动人口上万人次，每年的资金流水动辄十几亿。这么大的资金流水，这么多的专业设备、工作人员和管理流程，要实现精细化管理，传统管理手段已经无能为力，必须依赖信息化手段。

这几年，三甲医院在信息化建设上普遍都投入大量的资金和精力，建设成了HIS系统、电子病历系统、LIS、PACS等，在运营管理中，这些模块每天都产生海量的数据，但是医院财务人员还是感觉数据不够用、不好用、数据颗粒度大、数据的准确度没有把握、数据和业务的关联度不好。究其原因，这些信息模块是基于医疗质量、医疗安全、医疗效率的改善，围绕提高患者满意度和临床管理的需要建立，而不是以运营管理目标为导向建立的。正如海水虽然充足却不能直接饮用，没有规划的大数据对医院管理并没有多大用处，只有经过精准分类的小数据叠加起来的大数据，对运营管理才有意义。精细科学的运营信息系统不会从天而降，需要科学规划、缜密推动、协同作业，财务部门作为运营管理的主体，必须主动作为，参与运营信息化建设活动。

三、运营信息化建设要遵循三个原则

运营信息化（HRP系统）建设要做到科学精细，应遵循几个原则。

（一）基础数据字典要精细

每个字典至少要有两个维度。例如人员字典，既要有人员编号、所属医师组、病区、科室这样纵向的归属维度，也要有职称、学历、院龄、论文、科研、荣誉等横向的管理需要的维度。基础字典的颗粒度精细程度，直接影响后期的数据归集、汇总，和对数据的挖掘、分析、得出结论的质量。数据字典要根据职责分工由不同部门和岗位来维护，例如，人员字典由人力资源部和科研管理部门维护，工资字典、会计核算字典由财务部门维护，供应商字典、物资字典、固定资产字典由采购部门来维护。

（二）业务流程要顺畅

流程梳理是关键，线形流程和内控理念要贯穿流程设计的始终。HRP系统建设的难点和核心就是流程再造，要站在医院管理的高度，打破部门壁垒，重新梳理人、财、物运行流程。每个业务的流程都应该是单行道，每个部门、每个岗位是流程上的一个节点，每个节点的工作依据、工作标准、工作权限要明确。清晰的流程和岗位权责通过信息化固定下来，通过权限分配规范起来。例如，固定资产的流转从预算起步，到申请、计划、采购、验收入库、付款、折旧、报废，整个生命周期，每个节点都有表单，每个表单都从上个环节引出，环环相扣，避免变动。流程之间以人、财、物为核心网状联系，以业务逻辑为起点形成控制。例如，设备维修的报销，要和单台设备的维修合同、维修记录、维修预算相关联，相关信息充分联接，按权限审批才能进入付款环节。

（三）系统要提高自动化程度

数据和业务要同步。人、财、物运行的变化，要做到数据记录和业务发生同步，保证运营信息的时效性。例如，卫生材料验收入库一旦完成，会计核算系统里就自动增加库存物资和应付账款。业务和业务要自动触发。要根据业务之间的逻辑关系，提高业务启动业务、业务控制业务的自动化程度，就如同开车，汽车一旦启动，司乘人员如果不系安全带，就会一直“嘀嘀”警示，同时车门自动锁定。例如，业务执行情况和预算的差距，会自动推动给相关管理人员；人员信息变更之后，工资库数据会自动变更，工资数据复核之后形成工资册，同时会计核算自动完成。

四、信息一体化的四个层级

数据字典、流程设计、数据形成通道规划完成后，就要以过程管控和数据整合为目标，逐步提高信息覆盖的宽度，实现财务业务的液态融合。根据一体化运营系统覆盖的范围，可以分为以下四个层级。

（一）财务信息一体化

第一个层级是财务信息一体化。这是财务部门信息内部整合的问题，解决预算管理、成本核算、绩效管理、会计报告几套工具重复录入、数据打架的问题。可以把会计核算作为进入财务信息系统的唯一入口，针对不同财务管理工具的需要，丰富数据的维度，实现一套数据几个模块共享。这就要求作为信息入口的会计核算必须非常精细，每一笔数据都要核算到最小的核算单元、最细的成本项目、提供多维度的数据口径。例如，对设备的核算，存放地点要细化到病区，使用年限要设两个指标，国家规定的折旧年限用于会计核算和成本计算、医院内部的折旧年限作为绩效计算依据。对于外来的票据，例如保洁费、水电费、洗涤费、保安费等支出，财务部门要主动定制表单，要求相关部门按规定填报，电子表单导入系统自动核算到每个项目、每个核算单元。

（二）财务运营一体化

第二个层级是财务运营一体化。就是使人、财、物运行信息和财务信息同步，实现人流、物流、资金流和信息流四流合一。这个层级的整合要跨越人力资源管理、设备管理、物资管理、采购、财务、合同管理、信息中心、临床医技等多个部门。制定详细科学的管理制度和囊括各项工作运行流程、各岗位工作职责的HRP操作手册，对顺利实现整合、发挥协同效应、让大家共同遵循新流程和新约定，能起到很好的帮助作用。作为各部门、各岗位共同的行为指南，流程图可以让大家清楚知晓本岗位所处位置，提高配合工作的主动性，新入职职工也可以据此尽快适应岗位工作。实现财务运营一体化之后，大部分业务都实现了核算自动化，但也会带来新问题――如果源头上的数据出错，那么后面所有的记录都跟着出错。要避免这种情况，定期对账就必不可少，包括物资定期盘点、固定资产常态化盘点、应收应付款项的及时核对等。通过对账，既可以验证业务核算的准确性、流程链在医院的执行情况，还可以摸清相关管理理念在医院的推广情况。

（三）财务业务一体化

第三个层级是财务业务一体化。就是要把临床医技部门使用的业务模块整合起来，包括移动护理、移动医疗、大型设备预约系统、医嘱系统、HIS模块等。通过整合移动护理和移动医疗模块，可以准确统计每个医务人员的工作量、每个医疗项目占用的时间、每台设备为每个项目运行的时间等信息，为准确计算项目成本和病种成本提供支持。通过整合大型设备预约系统，可以实现单台设备完整的工作量、收入、成本费用数据的归集，为系统评价单台设备效益提供数据。通过整合高值耗材系统和医嘱系统，既可避免耗材使用中的“跑冒滴漏”，也可保证医疗质量安全。通过整合移动护理和移动医疗模块，可以准确统计每个医务人员的工作量、每个医疗项目占用的时间、每台设备为每个项目运行的时间等信息，为准确计算项目成本和病种成本提供支持。

（四）院内院外一体化

第四个层级是院内院外一体化。在这个层级，要把院内的运营信息和院外的相关平台整合起来。例如，可以把医院收治的癌症病人信息和省癌症中心统计系统对接，把医院来自各个地市、患有各个病种的发病人数和实际收治人数相关联，计算出其中的差距，可以准确判断医院在某学科、某病种、某地区的影响力，为有针对性地提高学科影响力，有针对性地开展宣传推广和分院选址提供精准的数据。

在医改的大背景下，三甲医院目前这种人满为患、靠规模取胜、靠薄利多销发展的模式已经不可能持续。医院实施精细化管理，不仅是医院管理者努力的方向，也是发展的必须。利用好信息化这个手段，打造精细的HRP管理平台，对提高医院的精细化管理水平、提高工作效率、避免重复劳动、提高基层和中层的执行力，将发挥重要的作用。在HRP信息平台建设中，科学的理念、系统的规划、流程的再造、精细的岗位说明书、数据的共享和整合、必要的验证环节都是必需的，随着运营管理精细化要求的不断提高，还要持续改正、优化。

参考文献：

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[2]孔抗美，张莹，李韶斌，赵紫奉.医院医疗数据挖掘与分析[J].中国卫生信息管理杂志，2011，（6）：29.

[3]廖琴琴.财务管理在医院管理中的重要作用[J].经营者管理，2015，（6）：86.

[4]盛国林.医院内部数据字典编码规则探讨[J].中国卫生统计，2014，（31）：366.

[5]金仲夏.HRP建设：革新医院管理[J].中国卫生，2014，（10）：108.

第6篇：医院运营管理制度范文

关键词：医院 经济特点 管理 机制

医院实施经济管理主体依据市场发展经济客观规律，采取良好的经济手段，进行各项经济活动的科学组织与计划性管控、完善引导以及监督，并实施有效的经济分析与核算。通过各类资源的科学配置、有效应用，良好地节约劳动消耗，获取了优质的保健服务方案技术以及经济效益。因此，为符合大众持续扩充的医疗救治需求，应全面依据时展特征，创建符合医院经济特征的创新管理机制。

一、医院经济管理现状及存在问题

由管理层面来讲，医疗单位欠缺经济责任管理体制，进而对医院医疗质量、各类经费应用、设施管理效果产生了不良影响。为此，医院应明确实施分级经济责任管理，完善经济立法，方能预防不良经济损失，实现医疗行为的规范约束，确保经济管理的科学、优质。目前，较多医院注重医疗工作，却忽视了科学管理，令医疗质量的优化提升欠缺良好的经济基础保障。医院经济效果，为成本管理的全面反映，因此，应在开创优质医疗环境、提升医学科技水平的基础上，履行节约成本费用的有效途径，最大化提升医疗质量，优化经济效果。为此应注重经济核算，预防医疗物资、各类精密仪器设施的不良浪费与能源消耗。

当前，一些医疗改革体制发挥了一定管理效果，然而却令医院经费成本的支付扩充，而政府无法实施针对性补偿，进而令医院面临着一定的政策性负担，对其持续、全面的发展产生了不利影响。另外，较多医院欠缺市场管理机制影响下的有效、合理成本核算系统。该系统建立应明确各类成本要素、资料数据汇集方式、有效计算分析方案。成本构成的明确需要进行目的分析、重点考量，掌握医院发展状况。

二、根据医院经济特点，建立管理新机制

1.契合社会发展，优化分配管理制度。医院为公益单位，应考量区域经济发展状况、病人经济承受力，承担救死扶伤的职能，管控预防过度医疗消费，令患者蒙受的经济压力有效减缓。医院应将岗位工作属性、整体技术难易性、风险等级、整体任务量、服务质量等业绩效果以及医德、医治水平，视为考核管理以及待遇分配的科学依据，实施人性化奖惩管理。同时，应平衡医院病人、医院自身以及员工的综合利益，遵循多劳多得、依据业绩分配、效益优先、注重公平的科学原则。令员工的工资通过业绩以及岗位贡献有效的分开等级，创建完善的激励管理制度，预防开单提成、、开大方的违规医疗行为。

2.更新医院经济管理服务模式与组织结构系统。医院成本核算管控为其经营发展的核心内容，组织机构体系应同医院经济管理实践模式契合适应。伴随市场经济的快速发展，卫生事业完善改革持续深入，成本核算则逐步受到经营管理人员的全面重视，医院实施经济管理的机构体系、运行管理模式也随之产生变化。对组织机构发展运行状况全面研究，更新不科学管控体制与运行模式，为确保医院开展优质成本核算的核心路径。为此，医院应依据经济管理核心需求，利用权力集中以及岗位分工负责、全面配合的扁宽机构模式，提升运营管理水平。

3.创新财务工作模式，完善经营管理。医院虽然为公益单位，然而，在经济建设快速发展的今天，已不能单独地通过预算管理符合现实需求。因此只有创新理财理念，推进业务管理向着创新经济管理科学发展，利用测算、研究，通过客观信息数据映射各单位运行发展状况，明确实践工作包含的问题，符合经济建设规律特征，实现节约支出、增加收入。同时，应科学应用资金，弥补以往重视收入、忽视支出，重视数量、忽视效益，重视投入、忽视核算管理的不足问题。医院经济特征决定，创建科学合理的经营机制尤为重要。因此，应履行必要的经济补偿管理制度，优化调节医院经营管理理念、发展对策以及各环节关系。同时，应通过有效的竞争管理，就医疗市场发展的特殊性，全面明确医院在市场发展竞争中同他类商品的自由竞争存在的显著差异性。另外，应实现各部门、医院各科室在提升管理质量、创新医疗技术、创建丰富效益层面的良性经营竞争。再者，应创建绩效管理制度，通过公平合理的物质利益划分、精神的有效激励，利用权责利科学统一策略，令利益分配管理形成良好的激励影响。还可创建经营管理质量保障体制。领导决策层应明确质量保障管理指导工作思想，提升医院全员质量管理意识，优化医院内部经营管理综合系统，进而促进其实现优质、健全的持续发展。

总之，依据医院经济特点，我们只有制定科学有效的应对策略，方能提升医院发展经营水平，创设综合效益，优化医疗服务环境，提升核心竞争力，实现现代医院又好又快的全面发展。

参考文献

第7篇：医院运营管理制度范文

1.强化财务人员管理意识。当前，财务人员已经从简单记帐、算?け涑杀镜ノ桓飨罹?营管理工作的的积极财务数据提供者、参与者。由此可见，财务管理工作在医院经营管理中的地位和作用尤为重要。财会人员素质不高、守法意识不强、会计信息失真等现象必须要进行遏制。因此，要不断提高业务水平转变思想观念 ？全面提高财务人员的政策和业务水平 ，不断调整财务人员适应新环境的知识结构，提高财务职业判断能力，使他们具有及时强化管理、衡量和防范风险的能力。从而正确地收集医院经营管理中的各项财务信息，进行全面的、动态的财务管理量化分析，对医院日常中筹资、投资、风险等一系列问题进行必要的预测和决策。因此，医院要市场竞争中不断获得生存和发展的机会，就必须增强风险和自我保护意识，恪守法律法规，谨遵职业操守，坚持与时俱进，不断更新和强化对财务人员管理意识。

2.提高财务人员自身素质 。医院要以优质、高效的服务赢得市场，关键在于有一只责任心强、素质高、业务精的财务队伍。通过提高认识，转换角色，转变财务管理职能领域、抓好财务人员政治教育，把牢思想根基、加速知识更新扩大财会人员视野，正确引导和支持财务人员不断学习。同时，还要通过努力提高会计队伍的职业道德素质和综合业务素质。要通过不断加强学习，不断汲取新知识，不断完善专业知识结构，对医院在财务运行中出现的新问题进行及时解决，培养自己良好的财务职业道德操守。通过上述思路能够切实改进医院财务管理工作模式，不断提高财务人员综合业务能力和整体素质，更好地为医院财务管理和经营决策服务。

二、建立健全医院内部财务管理制度

1.建立财务内部控制体系。医院财务内部控制体系的建立是保证其经营管理可持续性，遵守各项法律和法规，实现提高经营管理业绩的重要步骤。但是，财务内控体系建设面临着涉及面广、部门多、工作协调难度大。因此，医院应该建立健全财务内部控制体系，通过健全财务规章制度、优化财务业务流程、严格审批财务程序等实现对内部控制的管理。建立的财务内控体系适用于医院的各岗位，切实可行的，操作方便，有利于提高工作效率。从而实现建立自上而下、从外到里的全覆盖式连贯一体的监督链，也实现医院治理与内部控制的有效衔接。另外，建立的财务内控体系要适用于医院经营管理中的各岗位，切实可行的，操作方便，还要有利于提高工作效率，确保内部控制体系的及时性和发展性，跟得上医院发展需要。

2.完善财务内部控制制度。内部控制制度应涵盖医院管理的各方面，所以要从制度上保证了医院财务管理工作的科学化、制度化、规范化，坚决落实制度在实际工作中的贯彻执行。医院应充分认识到良好、完善的财务运行机制对实现经营管理目标的重要性，在不脱离医院财务活动情况的前提下，逐步建立了覆盖各项业务活动环节的相关内部控制制度，明确医院内部各部门财务管理的权限和职责，保证财务制度执行的高效运作，严格遵守国家法律法规和单位规章制度和内控制度，不断完善内控制度，财务人员要始终铭记单位的财务内部控制制度的建设永远要不断完善和提高。

三、提高资金使用效率

1.完善财务预算管理。财务预算管理是现代医院成熟的管理系统，是 为了实现自己的经营目标，在促进医院经营发展的工作中，逐渐实现对医院人力、物力、材料的协调统一的重要方法。合理和完善的财务预算编制是保证医院财务会计信息准确的基础，涉及医院运营管理的各个方面、各个环节。因此，要根据医院总体发展的要求，财务人员要认真细致做好经营管理中的财务预算，对日常业务、设备购置等几块支出根据医院实际作出最贴近的支出计划，经上报批准，并严格按预算执行，这必将对医院的稳定发展将起着非常重要的作用。

2.加强资金管理。医院经营管理以财务管理为中心 ？财务管理以资金管理为中心 ？要把资金管理作为财务管理的重点。坚持执行各项严格的审批制度是提高医院资金使用效率的关键。医院应在财务收支上实施严格的财务监控制度，完善各项合理的资金调度，从而不断提高资金使用效率。资金收支除有计划外 ？还要由经办人填写申请单 ？经部门负责人、分管领导签字报财务 ？层层把关 ？确保资金收支的安全可靠和平衡。同时，还通过加强资金协同的管理，加强资金效益的管理，加强资金集中的管理。

第8篇：医院运营管理制度范文

其中，患者满意度作为评审中的大类指标，是从门诊到住院9个维度进行综合评审，包括医院环境、服务流程、诊疗质量、医患沟通、医德医风、医生诊疗、护理服务等方面。在该项评审中，清华长庚以90.484的高分拔得头筹。

“来自患者的肯定，是对医院运营的最高褒奖。”清华长庚执行院长董家鸿说道。在医疗服务方面，清华长庚借鉴台湾长庚纪念医院的运营管理经验，始终贯彻“以患者为中心”的服务理念，并将这一理念体现在服务的众多细节之中。

精诚服务在细节

俗话说细节决定成败。作为大陆首家与台湾合作建设的一所现代化公立医院，清华长庚与北京市老牌的

三级综合性医院相比，在医疗服务的细节方面，的确有不少创新之处值得“点赞”。

预约挂号不是什么新鲜事，国内有不少三级医院都推出了预约挂号制。但清华长庚的预约挂号，不但明确了就诊医师和就诊诊间，而且明确了就诊时段，节约了患者等待时间，提高了门诊效率。

简化医疗流程，提供便捷服务是清华长庚的另一特色。为了减少患者奔波，尽可能缩短患者在医院的时间，医疗大楼集合门诊、急诊、住院于一体，打破原来挂号、问诊、治疗和住院之间的块状封闭，进行科学衔接，整合式作业。如儿科看诊区，集挂号、看诊、缴费、拿药、化验、输液等多功能于一体，不仅简化了程序，节约了时间，方便了患儿和家属，而且避免了由于患儿在医院内来回奔波而导致交叉感染的风险。又如妇产科门诊，集诊室与检查室于一体，妇科患者在该诊区内，即可完成整体看诊。

在医疗和护理服务方面，清华长庚推行“Attending医师负责制”，即患者从门诊就医，到住院治疗、手术以及出院后随访，均由同一位Attending医师及其小组负责，便于医生全面了解和掌握患者病情的变化，及时进行有效的临床处理。在护理服务方面，医院实行的是“我的患者，我的护士”全责护理模式，当患者住院之后，在疾病照护、生活护理、健康宣教、治疗用药、病情观察、出院办理等方面，均由同一组护士全程负责，保证护理服务的连续性、整体性、协调性。

拆零给药是清华长庚“以患者为中心”的典型范例之一。董家鸿告诉记者，为了尽可能降低患者的医疗费用，医院门诊按照合理、经济的原则，推出了“拆零给药制度”，医师按患者实际需要，以片、粒、支等为最小计量单位开具处方，药师付药时会拆开最小药品包装，按处方拆零配药，其中包括瓶装散片的拆零、铝箔包装的拆零，以及少数其他剂型的拆零，目前，已对81项品规铝箔包装药品进行拆零调剂作业。拆零给药制度杜绝了过度医疗和资源浪费，最大限度地降低了患者的医疗负担，受到广大患者的交口称赞。

医患联动，让医生走进社区百姓，让百姓参与医院运营。清华长庚引进台湾长庚纪念医院开展社会服务工作的先进经验，成立了专门的社会服务部，开展社区医疗联动，从社区吸纳爱心人士，组成医院志愿者服务队伍，共同参与医院建设与管理，持续为患者提供公益服务。董家鸿认为，此举打破了医院单纯提供医疗技术支持的传统医疗模式，转变为注重医疗品质及人文关怀的医疗服务，为患者带来了全新的就医体验。

尖兵团队保质量

“医疗质量与安全管理”是清华长庚在2015年北京市属医院绩效考核获得佳绩的另一个大项。医院以构建高素质人才队伍入手，通过精细化管理及信息化建设，保证了医疗质量的平稳持续上升。

清华长庚在人才建设方面，有着一套严格的培养和选拔机制，通过业务考核和专家把关组成的尖兵团队，在医疗质量和安全方面起着中坚作用。

据董家鸿介绍，清华长庚的尖兵团队经过台湾长庚、清华大学、清华长庚等单位专家的几轮严格筛选，其中既包括来自美国梅奥诊所、西雅图Providence医学中心、华盛顿大学医学院等国际一流医疗机构的临床医师，也包括来自北京大学附属医院、北京协和医院、首都医科大学附属医院、台湾长庚纪念医院等两岸知名三甲医院的专家。这支优秀的人才队伍成为保障医疗质量的基础。

对于Attending医师的培养和引进，清华长庚有着严格的遴选程序，医院的医师资格审查委员会首先考核Attending医师对于本专业疾病的独立处置能力，然后根据考核结果，赋予其相应的临床处置权限。医院为Attending医师制定了多项管理考核制度，对各级Attending医师的履职情况进行360度的公正评估，确保Attending医师在合法的能力范围内进行临床处置。在Attending医师日常工作当中，上级主管医师还会对其定期进行检查和指导，通过一同完成科室查房，开展疑难杂症多学科联合病例讨论，最大程度地保障医疗质量与患者安全。

医疗质量的精细化管理离不开信息化建设的支持，清华长庚目前有一支近40人的高水平信息化队伍，依托清华大学的信息技术优势，并引入台湾长庚纪念医院具有三十余年发展历史的信息系统，全面整合了医疗信息系统和管理信息系统的功能，实现了全项目、全过程、全要素的医疗信息化覆盖。

第9篇：医院运营管理制度范文

摘 要：在医院的管理和运营中，绩效工资的管理是提升员工工作效率及医院运营状况的有效途径。合理、完善的绩效工资体系，能够有效地提升员工的工作积极性和主动性，员工的绩效工资管理也是医院管理的重要组成部分。本文首先分析了当前医院绩效工资管理的现状及存在的问题，进而提出医院绩效工资管理模式的完善措施。

关键词 ：医院 绩效工资 管理模式

1、医院绩效工资管理的现状及存在的问题

1.1 医院管理层对于绩效工资问题重视不够

由于我国大多数医院特别是公立医院中，医生的绩效指标设定并不明确，因此绩效考核没有起到实质性的作用，而与薪酬相挂钩的绩效工资也就流于形式。大多数医院中，人力资源部门并不像企业中在运营管理方面担任着重要的职能，而只是作为辅助部门进行基本的人事管理工作。再加上医生们的收入比较稳定，与个人业务水平的挂钩较少，这就造成了从领导层到员工自身，对于绩效工资都不太重视。这个问题也造成了部分业务水平不高的医生，在整体团队中滥竽充数，而那些业务能力高，但在工资中没有得到体现的医生，便会产生不满意感和不公平感，进而影响工作积极性的提高。

1.2 绩效考核和绩效工资制度不完善

绩效工资的实施是需要以系统、完善的制度作为保障的，而当前我国医院的绩效考核和绩效工资制度并不完善，缺乏科学性。从绩效评价的角度来说，当前医院的绩效评价并不十分客观，存在很大的主观因素影响。员工的绩效本身是客观存在的，但是这种客观的存在必须要经过外部力量的认定和评价才能够形成绩效信息，而在这个对客观绩效进行主观认定和评价的过程中，考评者的判断、考评者与被考评者间的亲疏关系、使用的考绩标准与方法等都会对考评的结果产生误区。从薪酬管理的角度来说，工资主要包括三个部分，即：基本工资、绩效工资和津贴。当前我国医院对于绩效工资与绩效考核的相关程度并不高，绩效工资无法体现出员工的真正绩效水平，这就造成了绩效工资制度无法发挥其应有的对于员工积极性的调动作用，也无法激励绩效不佳的员工为了得到更多的薪酬而改变现状。

1.3 绩效工资管理人员素质不高

除了对于绩效工资的重视程度不同，与企业相比，医院的绩效管理工作大多不是由专业的人力资源管理人员进行的。在当前医院人力资源部门的人员构成中，我们也发现，很大一部分都是通过关系进入到医院工作的合同工，而并非是参加统一考试选的人员。这种情况必然导致了医院人力资源管理工作和绩效工资管理工作的不专业性。在企业中，绩效考核和绩效管理工作是人力资源六大模块中最专业、最有难度的模块，不仅需要专业的管理学知识，还需要大量的人力资源管理实践经验。反观当前医院的人力资源部门员工，他们对具体的工作流程没有足够的了解，缺乏专业的知识和技能水平，不利于员工绩效工资管理水平的提高。

2、完善医院绩效工资管理模式的几点建议

2.1 加强管理层对绩效工资管理工作的重视

在当前医疗改革的大背景下，医院的运营管理离不开员工的高绩效水平，只有提升员工的个人工作效率和能力，才能够使得医院在保障民生方面发挥更大的作用。如同企业中人力资源的竞争一样，医院之间也存在着内部人力资源之间的竞争，而如何最大限度地发挥这些医学人才的作用成为了树立医院良好口碑、赢得行业竞争力的关键。因此，医院领导层必须要重视对于绩效工资管理工作的重视程度，从管理理念层面加强对于绩效管理工作重要性的认识。

2.2 以公平合理的绩效考核作为依据

绩效考核作为企业人力资源管理的重要环节，是对于员工完成岗位职责所需要具备的能力、为达成岗位目标所采取的行为以及最终取得的岗位成果进行的考核。医院的绩效考评也要做到有理有据、实事求是。在制定医院总体战略目标时，要将它层层分解到每个员工的头上，也就是说将医院总体的战略目标和规划，变为能够具体实现的详细个人绩效目标。在绩效评价的过程中，管理人员就可以对照个人的绩效目标，确定完成情况。以公平合理的绩效考核结果作为依据，绩效工资就可以准确地体现出员工的真实绩效水平，达到激励的作用。医院部门的相关工作人员在进行绩效评价工作时，有非常多的评价方式被提供采取，比如经营业绩评价法、平衡计分卡、绩效指标以及目标管理等等，这些评价手段对于相关工作人员的工作有很大的帮助，避免了很多的工作弯路，并且将绩效工作成绩提高了一个层次，效率也明显也缩短。

2.3 增强考评人员的专业水平和素养

领导部门在进行绩效工作评价之前，应该体现根据不同的部门制定相应的考核内容，基于具有针对性的考核目标能够直观准确地体现出医务工作者的工作效率。真正让劳收产生平衡，从工资的水平上能够完全体现出人力资源部门的工作成绩。对于人力资源的评价工作者要有严格的培训与考核来实现高素质的评价工作群体，保证绩效工资管理者有成绩的工作。一是提高绩效工资管理者的素质，必然时候可以聘请较高素质的人才，二是严格把握义务人员的考核制度，强化考核的制度和培养方案，实现医院的绩效评价工作更加的合理化。对于外聘的绩效工作管理者应该制定一个严格的招聘制度体系，对于工作要进行合理化评价，因为其对医院具有重要的意义。

3、结语

绩效工资管理制度将医院的管理工作进入了一个新的里程碑，它活跃了传统的医院管理工作，体现了其巨大的价值性，将新式活跃的管理模式取代了传统僵硬的管理体制。更加激励工作者对工作的热情，使医院的工作得到了巨大的改善。从而体现出，强化员工绩效考核可以使医院的管理体制更加的严密和富有规划性，保证医院工作稳定持久的有序工作。

参考文献：

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