财务战略特点精选(九篇)

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第1篇：财务战略特点范文

关键词:财务战略;业绩评价;指标体系

传统的企业业绩评价体系的主要目的是通过提高生产效率，降低生产经营成本，实现企业的理财目标——利润最大化。随着企业经营管理模式的转变，资本的所有权和经营权逐步分离，促使资本所有者出资后对企业财务状况和经营状况的关注强于对企业成本管理的关注。为此，企业业绩评价体系在原有基础上向外延展，形成了财务业绩评价和非财务业绩评价相结合的综合业绩评价体系，无论从考评内容、考核指标的设计、评价方法的运用等各方面都有诸多改进，但是缺少针对战略层面的业绩评价。本文研究的重点和切入点正是立足于财务战略影层面，用以综合评价企业财务战略执行过程、执行结果的绩效问题。

一、企业财务战略业绩评价的特点及原则

(一)企业财务战略业绩评价的特点

企业财务战略业绩评价是指根据财务战略目标选用专门评价方法、评价模型对企业实施财务战略的执行过程及执行效果进行评价，财务战略业绩评价具有以下特点:

1.延展性，主要表现在评价内容、时间范围和评价方法三个方面。评价内容的延展性是指评价对象不仅包括企业的财务活动，还应包括因财务战略执行所引发的相关经济活动。时间范围的延展性是指评价对象不仅包括财务战略执行的本会计期间，还应包括从财务战略执行起到评价阶段结束止的全部周期。评价方法的延展性是指应将财务指标与非财务指标并举，并根据评价目的、评价对象、评价内容的不同特点客观地决定评价体系中各项评价指标所占的权重。

2.动态性，主要指针对不同时期、不同经济环境财务战略进行业绩评价时，应选择适当的分析指标和对比标准，从动态的角度加以评价，而不只是评价财务活动运行的静态结果。 

3.灵活性，主要指设计的财务战略业绩评价体系应该能够满足企业不同战略目标、评价主体、评价对象和评价目的的战略业绩评价需求。不仅能够进行财务战略某一角度、某一方面效用的评价，也能够进行综合业绩效用的评价。 

4.可持续性，主要指财务战略业绩评价应从财务战略选定开始，贯穿于财务战略执行过程的各个阶段，直至进入战略调整阶段。具体来说，财务战略业绩评价的理念、评价程序、评价对象的选择方法、评价参照标准的获取等各个构成项目均应具有可持续性，以满足企业可持续发展的需要。

(二)企业财务战略业绩评价的原则

1.成本效益权衡原则，即企业构建财务战略业绩评价体系时应当在构建成本与应用该评价体系指引、控制财务战略实施过程中可能带来的收益之间进行权衡，力求使预期效益大于其构建成本。

第2篇：财务战略特点范文

【关键词】企业集团；财务战略管理；对策

1 财务战略管理概述

财务战略根据企业的发展目标，选择与企业的发展相适应的时期，并且企业不同的时期相应的战略规划也会不同，应做出适当的调整。企业集团化的发展要和财务战略保持相同的步调，企业集团的资源整合决定着企业的平稳发展，而财务战略的实施是集团资源整合的重要部分，也就是说财务战略的实施是确保企业财务战略目标实现的重要保障。

2 企业集团财务战略管理存在的问题

2.1 缺乏有效的财务战略管理思路

集团战略目标应该是顺应市场需求的，设计满足市场需要的产品，然后投放市场，因此财务战略方面的思路要配合市场导向。战略管理方面的问题也是有错位的，并不是简单以市场为导向，企业集团面对的市场是一个很大的经济环境，企业的定位、模式都很重要。然而，有相当的企业集团财务战略不是根据市场定位和总体战略目标制定，也不是依据行业特点和企业的发展阶段选择的，而是在财务战略管理中效仿其他财务战略有效的企业的做法。这样做固然可以吸取较先进的财务战略管理模式，但如果不结合本企业集团的特点容易产生战略不匹配的问题。

2.2 财务战略管理执行力不强

企业财务组织必须服从财务战略，财务战略的变化必然要求企业对其财务组织进行相应调整，并支持企业财务战略的执行。而有些企业集团的财务组织存在与市场经济和战略管理相脱节的问题，致使企业财务战略执行力缺乏组织保证。另外，在战略形成和执行过中，往往会产生业务与财务的冲突。这种冲突主要表现在目标冲突、利益冲突和知识冲突等方面。

2.3 财务战略与总体战略及其他职能战略配合度较差

企业的总体战略是制定职能战略的根本依据，它规定了职能战略的方向和内容及各职能战略方案之间的关系，即职能战略必须在战略上协调一致。职能战略的专业性特点往往妨碍二者的协调，但职能战略的动态性能为协调创造条件：职能战略随不同时间在活动内容、重要程度和结构方面的变化将会导致职能之间相互协调、配合的变化。目前有些企业集团还不能实现职能战略的动态管理或是动态性不强，导致职能战略不能很好的为总体战略服务，影响了实现战略目标的进度。且由于各职能战略之间的协调性差，造成相关职能部门互相推诿，权利责任不明确，从而降低了战略管理的效率。

2.4 集团财务部分管理职能不符合战略管理要求

有不少企业集团财务职能属于会计核算型和日常理财型，主要工作重点是记账、算账、报账、财务计划、财务收支审核以及财务指标分析，所提供的财务信息有很大局限性。同时，财务信息又是繁多而广泛的，如果只将经济集中在传统的财务管理上面，重视费用核算、财务核算，那么在新经济时代，这些管理手段已经落后，这是财务信息的供给与需求之间的矛盾。

财务管理方面主要的弱点主要存在于资本与资金管理、预算管理方面，且未形成系统的财务信息库方面。若要取得较高的财务管理效率，就必须对信息进行科学分类并与决策的需要相对应，这就要求企业集团的财务管理从会计核算型和日常理财型转变为战略管理型。

3 企业集团财务战略管理对策

3.1 企业确定财务战略重点在于集中优势，向最好方向发展

财务战略重点是指对战略目标的实现具有决定作用的重大而又薄弱的环节、项目和方面。企业在确定财务战略重点时，要分析主观条件，将自己的优势力量集中起来，通过“点”的突破，推动企业整体经营活动向最好的方向发展。财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略。

3.2 企业财务战略措施提出具体的财务行动方案

财务战略措施是指企业为实现财务战略目标而采取的具体手段和方法，是财务战略行动方案的具体化。制定财务战略措施，应突出财务管理的特点，体现资金运动规律和财务活动各阶段的特征和要求，以保证财务战略目标的顺利完成。

3.2.1 建立不相容职务分离控制的财务控制体系

将授权批准与执行业务的职务分离；执行业务与监督审核的职务分离；执行业务与会计记录的职务分离；财产保管与会计记录的职务分离；执行业务与财产保管的职务分离，形成相互制衡、相互监督的内控机制。

2.2.2 加强集体企业的授权批准程序

将企业所有经营管理活动纳入授权批准范围，以发挥会计的监督职能，增强集团对下属各公司、各部门运营的过程控制。根据企业经营活动的重要性，界定授权批准层次；明确被授权人在履行职责时需承担的责任；确定各类经济业务的审批程序，确保全面预算和控制的有效性。

3.2.3 要求形成集体全员的内部控制观念

要求集团财务人员必备财务内控机制运行所需的财务专业知识与技能，以确保财务工作顺利进行；集团各级负责人、业务人员及其他所有员工也需掌握与岗位和职位相应的财务知识，以便有效地支持、配合财务部门顺利建设和施行财务内控。

3.2.4 建立集体全员的内部控制观念，形成严密的内控实施的组织结构

树立集团全员财务内控观念，架构财务内控体系实施成员的组织结构，形成结构合理、程序严密及制约有效并匹配企业规模、环境、技术、特性及战略的企业管理运行机制，以落实不同层次财务内控职责、职权的基础分工，进行科学的分项管理及执行与监控。

3.2.5 健全集体的内部审计系统

由内部审计系统担当对整个集团公司内部会计控制活动的监控，对企业内部经营管理成效进行监督与评价，并向管理者反馈监控及其他相关信息，为纠正内部会计控制偏差、完善内部会计控制提供依据，以便集团公司对关联企业的多角度、全方位监控，保证预算控制体系实际有效。

3.2.6 设置专门的内部控制的机构

建立并规范包括集团决策层和管理者、风险管控职能部门、经营系统、内、外部审计等部门在内的各级风险管理内控体系；设置专门的财务内控、内审机制和机构，并将内部控制最高决策机构设在董事会，形成董事会控制下，适应集团组织架构、经营特点、管理风格的各部门职责明确的管理体系。

3.2.7 发挥集体内部控制的作用，对财务核算工作进行监督

通过集团公司财务管理内控机制对本集团财务部门所进行的会计核算、会计记账及会计报表编制等财务工作进行的审查和监督，保证会计信息的实时性、准确性和可靠性，准确评价财务工作及综合管理工作成效，为集团决策层和管理层进行相关决策及实施重点管理，有效地计划和开展经营活动，及时发现和纠正集团在复杂的财务工作中出现的各种问题提供参考依据。通过集团财务管理内控机制同集团其他机制的相互配合与协调，减少违反集团财务制度及其他制度的情况发生，使企业的日常财务及经营工作正常有序地开展，如期实现企业财务管理目标及其他经营目标。通过集团公司财务管理内控机制对可能发生的财务风险及风险可能导致的后果进行合理预测，对其潜在的危害性、受益或有较大获利以及能够促进集团持续发展的机遇进行合理评估，有利于管理决策者在集团面临与风险共存的机遇时，做出既能抓住机遇又能合理防控财务风险的正确选择。

3.2.8 发挥集体内部控制的作用，提高企业的管理水平

通过集团公司财务管理内控机制，企业决策层、管理层及员工共同对企业各项制度进行积极有效的评估和改进，促使企业自身经营管理水平和企业员工综合素质及专业水平提高。

3.2.9 形成全面预算管理与内部控制相契合的集体内控体系

将集团财务管理、全面预算管理、内部审计及其远程控制同归于财务内部控制体系，形成包括控制内外环境、控制活动、风险评估、监控及信息传递的全面预算管理与内部会计控制契合的集团财务内控的专业体系。

4 结语

目前的市场竞争日益激烈，对于一个企业，尤其是基于集团企业，想要取得长期稳定发展，就必须不断地提高自身的竞争力，加强战略的实施与规划。而财务战略制定的主要目的就是为了提升企业的核心竞争力，从而获得更大的利润，所以加强财务战略管理是企业集团现阶段应该着重加强的方面。企业集团应该转变以往的财务战略的观念与认知，根据企业集团的不同时期的不同情况制定相应的财务战略，只有这样才能加快企业提升竞争力的速度，增强企业的整体实力，是企业在激烈的竞争中立于不败之地。

【参考文献】

[1]王晓琳.企业财务战略选择问题的分析[J].中国乡镇企业会计，2011，4.

第3篇：财务战略特点范文

关键词：房地产企业 财务战略 规划 调整

一、房地产企业财务战略综述

（一）何谓“房地产企业财务战略”

房地产企业财务战略，是指在一定时期内，房地产企业根据政府宏观经济政策，围绕企业自身发展战略，在财务范畴之内，将财务工作与企业发展战略进行有效结合。对企业财务活动的内容、发展方向、目标等进行创造性、长期性、全局性的调整与规划。具体内容包括房地产企业筹资、投资、股利分配等。在房地产企业的整个发展战略中，财务战略仅是其中的一个“子战略”。按时间长度，房地产企业的财务战略是针对企业财务活动制定并实施的一种中长期的战略规划。结合房地产企业内外部经济环境，通过对筹资、投资、股利分配等内容的分析与整合，对企业财务工作进行适时调整，以突破企业的发展瓶颈，突出企业自身的战略优势。

（二）房地产企业有效实施与规划财务战略的必要性

有效的财务发展战略对房地产企业具有积极意义。不仅能增强房地产企业抵御宏观经济政策变化的压力，还能提高其市场竞争力。据笔者统计，房地产企业实施财务战略的必要性主要有三点。详见表1-1。

表1-1 房地产企业实施财务战略的必要性

二、当前我国房地产企业财务战略发展现状及存在的主要问题

（一）房地产企业管理者及相关人员财务管理重视程度欠缺

在我国目前的房地产企业，尤其是中小型房地产企业中，管理者大多不重视财务管理，认为财务管理是财务人员的工作、是财务部的工作。甚至很多管理者认为所谓的财务管理仅不过是核算、记账、过账等基础财务工作。没有将财务管理上升到战略的高度。在企业管理者进行财务决策时，也无法及时提供准确有效的财务信息。这在很大程度上，直接限制了房地产企业财务战略的规划与发展，从而使房地产企业财务战略的作用也无法真正发挥。

（二）房地产企业建筑成本投资过高

房地产企业项目投资时间跨度大、回收期长、单笔资金数额大，对资金的依赖性较高。这些自有特点，使房地产企业与一般企业不同。房地产企业财务战略的规划与实施中，需额外重视资金占用问题。然而，我国目前的房地产企业建筑成本投资普遍过高。大额的投资量，使很多房地产企业的自有资金不足以满足项目需求，很多建筑项目的完成都不得不依赖于银行贷款。而同时，由于房地产企业项目投资时间跨度大，间接导致企业所支付的银行贷款利息数额大，这在一定程度上变相增加了房地产企业的建筑成本，直接影响了财务战略的有效实施。目前，随着市场经济的发展，物价水平不断上涨。从某个程度而言，资金的运转是一个不断贬值的过程。对需要大量使用资金、大额占用资金的房地产企业来说，应有效控制施工建设周期，降低资金占用损失，为企业创造效益。

（三）房地产企业缺乏强有力的财务监督机制

除了上述问题之外，我国房地产企业尚缺乏强有力的财务监督机制。该机制的有效实施，能够保证房地产企业的财务信息真实、可靠，能够从根本上确保房地产企业内部财务信息的经济价值。同时，还能保证企业的财务管理行为被合法、合理的开展。房地产企业缺乏强有力的财务监督机制，主要表现在以下方面。首先，房地产企业财务授权机制缺乏统一性与明确性。甚至很多房地产企业内部存在着部门之间各自为政的情况，给管理带来难度。使得房地产企业的大量资金被流失和盗用。其次，有些房地产企业的管理者为了提高企业利益或个人利益，常常会认为阻碍财务监督，影响了其职能的正常发挥。使得财务监督机制沦为企业的一种摆设。

（四）房产项目进展缓慢，资金成本高，财务风险较大

房地产企业的工程项目通常需要投资大量资金，回收期限长，而房地产企业的自有资金有限。此外，房地产企业的资金获取渠道通常较窄。这在一定程度上不仅制约了房地产企业对工程项目的承接，使其无法在同一时期进行多项目、多领域的投资建设。同时，房地产企业还因营运资金的减少，阻碍了其规模的扩张。自有资金之外的银行贷款，由于贷款金额往往巨大，项目占用资金时间长，使得贷款利息通常较高。这才一定程度使得房地产企业资金成本较大，不利于企业财务杠杆的运用。房地产企业唯有等待投资项目竣工验收，资金回笼之后再行它用。该模式下，工程项目倘若一旦失败，将可能会直接拉垮一个企业。因此，房地产企业所面临的的财务风险也较大。

三、针对我国房地产企业财务战略的未来发展建议

如何才能使房地产企业的财务战略获得长远发展并与企业其他发展战略积极配合充分发挥其效用，并非一件易事。作为房地产企业，必须运筹帷幄，设计科学的战略方案，整体上把握财务战略。对此，笔者有以下几方面建议。

（一）宏观角度――考虑宏观经济周期的波动

近几年，我国政府对房地产企业的宏观经济调控的力度较大，在有效规范了我国房地产市场的同时，却也给企业财务战略带来很多不利影响。因此，房地产企业在运营的同时，应关注宏观经济政策的调整与波动，及时做出应对策略。在选择具体的财务战略时，要注意与经济波动周期相契合。通过制定富有弹性的财务战略，抵御宏观经济政策的波动对企业所造成的不利影响与潜在风险。

（二）微观角度

1、财务战略的制定要密切结合企业的自身特点

上文已述，房地产企业具有项目投资时间跨度大、回收期长、变现能力差、资金周转慢、单笔资金数额大、成本开支大等特点。很多投资项目的完成需要2-5年，甚至更多。在这期间，房地产企业还要应对可能随时发生变化的宏观经济政策。企业所面临的潜在财务风险较大。基于此，房地产企业在制定财务战略时，应充分考虑其自身经营特点，有效配置企业资源，合理调度资金，争取使房地产企业在财务战略的“指导”下，资金能够获得均衡流动，实现企业价值最大化，全面提高房地产企业的核心竞争力。

2、财务等相关人员要树立正确的财务战略理念

同时，房地产企业的管理者及财务人员海英树立正确的财务战略理念，构筑以财务管理为核心的内部管理体系。随着市场经济的发展与国家对房地产市场宏观调控力度的加强，房地产企业所面临的市场竞争日益激烈。这些因素无一不要求房地产企业的管理者及财务人员树立正确的财务战略理念，将财务工作从传统的核算模式转型为战略型模式。唯有树立了财务战略理念，以财务战略为依托，房地产企业才能在市场竞争中获得长远发展。

3、财务战略的制定要围绕企业所处的发展阶段

房地产企业同一般企业一样，也会经历创立、成长、成熟、衰退四个时期。因此，企业在实施和规划财务战略时，可以对经营风险和财务风险进行反向搭配，根据企业不同发展阶段的实际需要，围绕企业所处的发展战略，制定具体的财务战略。发展战略不同，财务战略的侧重点不同，以有效满足不同阶段的房地产企业发展战略的需要。

四、结论

作为房地产企业整体发展战略的一个重要组成部分，财务战略需要在其规划与实施中与其他战略相结合，围绕企业自身特点与宏观经济政策，指导企业财务工作与决策，有效帮助房地产企业防范财务风险，提高企业的综合能力。而房地产企业若要在激烈的市场竞争环境中获得长远发展，制定合理、科学的财务战略至关重要。

参考文献：

[1]刘纯超.基于海南旅游房地产企业综合能力评价的财务战略管理模型[J].现代营销（学苑版），2011；02

[2]谢超文.房地产上市企业财务战略分析[J].时代金融，2011；5

第4篇：财务战略特点范文

1、财务核心战略管理概念财务核心战略管理是一个新兴的理论名词，它以价值管理为核心，对会计主体和总体目标方面进行创新发展，不再局限于短期目标和利益，更加注重长期发展和长远目标，关注战略联盟的整体利益。战略财务管理不再拘泥于传统财务会计绩效评价指标，如利润总额、息税前利润等，更注重现金流量，以回收期、净现值和内部收益率等评价指标财务绩效建立评价体系。战略财务管理是一种能够保持并不断增强企事业单位长期竞争优势的决策支持管理体系，该体系以促进长期发展为目标，运用战略管理的整体思想，从战略的角度，收集、分析和处理各种财务信息，合理地配置并优化企事业单位的现有资源，有助于管理决策部门对单位内部财务进行战略审视，对外部财务管理发展作出战略计划，最大程度地协调财务管理与单位发展之间的关系。

2、财务核心战略管理特点财务核心战略管理具有战略的共性，如整体性、长期性、指导性等特点，以及财务的个性，如相对独立性、协调性和特殊性等特点。

（1）整体性顾名思义，整体性即以整个企事业单位的总体发展为对象。财务核心战略管理从战略管理的角度制定和计划企事业单位的财务管理分析行为，使财务管理分析与整体战略发展计划相一致，确保实现发展目标。战略财务管理不仅注重内部管理，也注重外部管理，其管理的资产包括有形和无形资产，对于非人力资源和人力资源的管理也更加重视，提供各种非财务信息。整体性还要求企事业单位将本部门的财务战略与其他职能部门的财务战略相结合，构成单位的整体财务战略，协调一致，实现总体战略目标。

（2）长期性长期性要求财务核心战略管理作用于企事业单位未来长时期内的财务活动，对其长远发展产生影响。财务管理者在进行决策时，必须树立战略意识，以长远发展目标为基础，对财务战略进行长期规划和预测，充分发挥财务管理分析在单位发展中的资源配置和预警功能，加强应变能力，提高竞争力。由于财务核心战略管理具有长期性和外部环境的复杂性，因此，战略财务风险管理是战略财务管理的重要内容。

（3）动态性由于财务核心战略管理主要基于长远的战略规划，具有预测性和前瞻性，所以为了适应经常变动的外部经济环境，财务战略必须维持动态的调整过程，以变制变。如果环境变动程度较小时，所有财务活动必须按照原有的财务战略计划进行，体现了财务核心战略管理对财务活动的指导作用；当环境变动程度较大时，应当适时调整财务战略计划，改变财务活动。

（4）外向性财务核心战略管理的外部环境和内部环境复杂多变，为了保证企事业单位的可持续发展，必须要使内部环境、外部环境和发展目标之间达到一定动态平衡。在进行财务核心战略管理时，不仅要关注财务战略系统内部的信息，而且要充分考虑系统外部的财务信息，调整财务管理战略，加强财务管理对外部环境的应变能力，以免发生意外风险。

二、核心战略管理理论下的事业单位财务管理方案

随着事业单位从单纯的业务管理层次逐渐转变到战略管理层次时，财务核心战略管理成为了事业单位财务管理保证长期发展和实现长远目标的必然要求。

1、传统财务管理与核心战略财务管理的区别传统财务管理主要将资金的运营和操作作为主要管理对象，只侧重于管理分析日常财务工作，具有较强的事务性，因此传统财务管理活动不具备全局性特点。而且，与核心战略财务管理与外部环境相融合不同，传统财务管理只是单纯地从财务的角度，独立地分析和处理单位内部的资本结构、净现值和资本成本等财务信息，只注重分析管理资产负债表等各种会计报表和内部财务指标，忽视收集和分析外部经济环境信息，对环境的适应性较差。此外，传统财务管理活动主要以营利和资产增值、保值为经营目标，缺乏长期发展的战略意识，当外部经济环境变化较大时，传统财务管理不能适时调整，不利于事业单位的长期发展。显而易见，这种的传统财务管理活动具有很多的弊端。

2、财务管理方案在事业单位核心战略中的体现事业单位核心战略包括一系列管理行为，而财务管理是各项战略管理活动的基础，为管理活动提供预算资金和资源的支持和保证，确保可持续地发展。财务管理方案在事业单位核心战略中主要体现在四个方面：

（1）为事业单位制定核心战略规划提供强有力的财务数据信息。事业单位要想制定和规划全面、详细、具有长远性的核心战略体系，一定需要相关的内外部环境等背景信息作为支撑，这些支撑信息包括财务信息、市场环境信息和人事信财务管理方案息、市场信息等，其中财务信息对事业单位的核心战略制定有着至关重要的作用。

（2）财务管理方案为事业单位经营战略目标的确定提供财务数据和指标。经营战略目标是核心战略目标的重要组成部分，为单位员工提供一个明确的战略目标，确定执行核心战略后的收益结果。

（3）财务管理方案为事业单位的经营战略提供基本信息。事业单位必须要了解日常工作中可能发生的资金要求、财务成本、资金流等，才能确定并制定经营战略，该基础是财务管理方案出示的财务基本信息。

（4）财务管理方案为事业单位管理者评估、调整战略计划提供依据。一旦实施核心战略计划，就要在实践中根据财务管理方案提供的相关财务数据信息，不断地检验核心战略计划的可行性，分析前期预算结果与实际成本的差值。如果差值越大，那么表明整个战略计划的可行性越低，这可以提醒决策者适时地调整战略计划。

3、优化事业单位战略型财务管理体系的有效策略核心战略财务管理贯穿于事业单位经济财务活动中的各个方面，对事业单位财务分析十分重要。目前，事业单位战略型财务管理体系还不够健全，因此，必须采取相应的有效策略，落实事业单位的战略型财务管理体系，完善财务运行机制来提高事业单位的预算管理水平和资产利用水平。

（1）制定会计职业道德规范体系。会计人员是事业单位整个战略财务管理体系的核心，是不可缺少的监督者和执行者，所以必须先以规范会计职业道德体系为起点，增强会计人员的职业道德建设，调整财务管理体系。

（2）健全完善法律规范和监督机制。一方面，国家应该颁布和实施相应的法律法规政策作为指导，另一方面，地方相关部门和事业单位应该根据自身的发展情况制定合适的法律规范和监督机制。

（3）提升事业单位财务管理预算体系。我国事业单位财务管理的主要模式是以预算管理为主，为了确保长远目标的实施，事业单位必须加大收入管理的力度，根据成本与收入的实际比例，评价预算的有效性并提供建议。将评价结果作为以后项目立项的依据，通过相关资源的合理配置，保障事业单位达到最终目标，实现可持续发展。

（4）建立战略财务风险管理体系。为了保证事业单位战略型财务管理体系的实施，事业单位必须建立战略财务风险管理体系，确保将战略财务风险控制在与总体发展目标相适应并且可以承受的范围内，确保已经建立危机处理计划来应对各项风险，加强风险信息管理、风险评估，完善风险管理组织职能体系和管理策略。

三、总结

第5篇：财务战略特点范文

随这经济全球化的进一步推进，市场经济快速发展。企业集团逐步成为现代企业制度中最具代表性的一种组织形式。对于企业集团的长远发展来讲，财务战略管理也起着越来越重要的作用。本文在研究企业集团财务战略的基础上，着重分析、探讨企业集团在发展过程中，财务战略方面存在的主要问题，进而提出合理建议，以期有利于我国的企业集团的财务战略管理的发展。

【关键词】

企业集团；财务战略；财务战略管理

一、企业集团财务战略管理概述

（一）财务管理战略

1.财务管理战略

财务战略，是指在分析理财大环境的基础上，为了适应公司的竞争战略，谋求企业资金有效流动，服从和服务于企业各项目标，而进行的一项整体战略，是公司发展战略的重要部分。财务战略管理是为了增强企业在财务方面的竞争优势，实现企业的战略目标，运用多种财务战略管理的分析工具，对企业运行中的财务战略进行决策与选择、实施与控制、计量与评价。

财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分，也是企业财务管理的一个十分重要的方面。因此，财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。企业集团的财务战略主要关注资金流动，可以及时确保企业资金均衡有效的流动，从而实现企业总体战略目标。

2.财务战略管理的特点

财务战略管理主要具有动态性、全局性、外向性、长期性等特点。动态性，主要体现在财务战略管理过程的连续性、循环性、适时性、权变性等特征。全局性，则侧重与企业战略管理涉及广泛，可为企业提供大量的质量、信息等方面。外向性，主要是指财务战略管理可解决外部环境、内部条件以及经营目标之间的动态平衡。长期性，以战略为指导，树立战略意识，明确理财目标，以增强企业应变能力，提高企业竞争力。

3.财务战略管理与财务管理的区别

财务战略管理与财务管理存在较大区别，主要表现在视角与层面不同、逻辑起点差异、职能范围不一样等方面。财务战略管理着眼于未来，以理财环境分析和企业战略为逻辑起点，职能范围广泛，对现代企业的发展起到更重要的作用。

（二）企业集团财务战略管理

1.内容分析

现代企业，不论规模大小，财务管理的对象往往都是筹资、投资与分配。企业集团财务战略主要包括：筹资战略、投资战略、财务分配战略。

（1）筹资战略。该战略是企业集团组建之初和发展过程中的战略重点，组要包含总量、资本结构、筹资方式、筹资原则等内容。

（2）投资战略。该战略是将关于投资方向、投资组合、决策标准、资本预算以及并购等方面的方略进行组合，是企业发展至中期乃至成熟期的战略重点。

（3）财务分配战略。关于公司财务分配的政策类型和理论多种多样，总体的财务分配战略应该从支持企业价值与股东财富最大化作为实现目标，分配战略是站在企业集团的高度，对股东、子公司的利益关系进行调节的关键点。

2.类型分析

根据每种财务战略在财务结构、利润分配等方面的特色，可以将企业集团财务战略管理分为三种模式。

（1）快速扩张的财务战略。此种战略是以实现基于资产的迅速扩张而实施的财务战略。伴随而来的往往还有资产收益率表现出较低的水平。高负债+高收益+少分配是这个战略阶段的企业的主要特征。

（2）稳健发展型财务战略。以实现企业绩效的稳定增长和资产规模平稳扩张为主要目的。这个阶段企业的利润将会迅速积累，企业发展呈现适度负债+中收益+适度分配的特征。

（3）防御收缩型财务战略。主要目标是预防出现财务危机，求得企业生存的新发展。在企业受到外部大环境的威胁时才会采取此种战略，企业内部呈现出高负债+低收益+多分配的特征。

二、企业集团财务战略管理中存在的问题

从目前我国企业集团的财务战略管理情况来看，在企业集团战略管理活动中仍存在许多问题。

（一）企业财务战略管理的意识淡薄，缺乏战略管理思想

从目前企业的从业人员来看，财务战略管理的业务水平及工作能力都有待提高。同时，在战略管理思想上，往往缺乏独立性，依附性强，而企业总体的管理能力、管理素质和管理思想都比较落后，这使得企业的财务战略管理缺乏高效的监督，企业难以形成长期的竞争力。

（二）企业集团内部的财务责任制度不明确，缺乏良好的内部控制制度

在企业内部，领导专权现象普遍，内部控制机制形同虚设，企业管理漏洞百出，财务战略管理更不能得到良好执行，造成企业财务的混乱，给企业效益造成不好的影响。

三、对策建议

（一）要逐步提高管理人员的战略意识

企业财务战略管理的思想并不是一朝一夕就能形成的，要通过定期的学习、调研，通过提高企业从业人员的工作能力、工作素质，来形成企业独立的战略意识、发展意识。督促企业财务人员，尤其是管理人员，定期研判当下的经济形势，分析企业发展的大环境，从而逐步形成企业战略管理的工作常态，促进企业长远发展。

（二）要逐步建立财务战略发展绩效考核机制

现代企业的发展多是以价值为导向，以利润为目标，企业对于自身员工的发展也要逐步建立价值考核机制。以业绩指标作为主要衡量依据，要包含财务的业绩衡量指标、非财务的业绩衡量指标，通过绩效考核机制对企业员工实行奖罚结合的激励机制，促进在员工内部形成你干完，我超你的良好氛围，从而从内部促进企业发展。

四、总结

在当前经济高速发展的大背景下，企业集团财务战略管理应该日益受到重视，将会对企业未来发展的和战略定位起到重要作用。企业要根据自身情况，选择合适、恰当的财务战略类型，在不同阶段，及时调整定位，动态的、有效的实施财务战略管理，进而对企业财务进行有效管理，对企业的投资进行科学规划，促进企业发展。

参考文献：

[1]陈萍，潘晓梅.《企业财务战略管理》[M]北京：经济管理出版社.2010

[2]孙捷.企业集团财务战略管理研究[J].农村经济与科技，2010，（8）

[3]黄伟亚.价值增值视角下企业集团财务战略运行探析[U].财会通讯（综合），2010，（1）

[4]王要武，孙成双.建设项目风险分析专家系统框架研究[J].哈尔滨建筑大学报，2002

[5]谢玲.企业财务战略管理工作的几点思考[J].现代经济信息，2009（08）

[6]颜勇.基于企业社会责任的财务能力分析[J].生产力研究，2006，06：268270

第6篇：财务战略特点范文

一、理论概述

（一）企业战略 企业战略是一个从外部环境考虑、内部因素分析、制定相应决策再到实施制定好的决策的一个完整、系统和持续进行的过程。这四个步骤中的任何一步对于战略的整个过程都是不可或缺的。

（1）波士顿顾问小组法。波士顿顾问小组法主要考虑经验曲线、投资组合平衡和产品生命周期三种影响企业的因素。经验曲线是成本和产量的对应关系。随着企业生产规模扩大、生产经验积累，产品的单位成本会随着产量的不断增加呈现出几何下降的现象。投资组合平衡是指企业要在不同的时期做到投入与产出达到一定的平衡。产品生命周期是指每种产品会经历进入期、成长期、成熟期和衰退期四个时期。

（2）PEST分析法。PEST分析法首先分析有哪些环境因素会对组织造成影响并将这些因素罗列出来，再从罗列出来的因素中找出当前和在未来几年中最重要的影响因素。具体而言，它将所有的环境因素分为：政治法律、经济、社会文化、技术。政治法律因素包括税法、环境保护法、垄断法律、劳动法；经济因素包括利率、失业率、经济周期、货币供给、GDP趋势；社会文化因素包括生活方式的变化、教育水平、消费、人口统计、收入分配；技术因素包括折旧和报废的速度、政府对研究的投入、政府和行业对技术的重视、行业技术更新的速度。

（二）企业财务战略 企业财务战略是企业具体职能的战略，主要职责是制定合理的财务战略，并对不合理的财务战略随时进行调整，使企业能够在整个行业中获得竞争优势。在生成企业财务战略的过程中，不仅要考虑企业现有的资源，还要从整体上考虑企业未来的发展战略，只有通过综合的考虑，才能够制定出有利于企业战略目标实现的财务战略。总之，财务战略生成需要考虑环境、资源和目标等因素。环境因素是指外部环境和内部环境，外部环境因素包括政治法律、经济、社会和自然环境，内部环境包括企业组织形式、企业素质、企业文化和产品生命周期；企业现有的资源包括无形资源和有形资源，如人力资源、无形资产、材料、机械，代表企业的实际规模和实力的大小；目标因素也包括企业战略目标和财务战略目标。

二、行业周期变化因子与企业财务战略融合研究

（一）行业周期变化因子 行业周期变化是指行业会经历萌芽、增长、成熟和衰退四个阶段循环交替的现象。行业生命周期由行业所处的发展阶段类型或8个外部因素来确定，即产品品种的范围、增长的可能性、市场增长率、顾客忠诚度、进入障碍和技术、竞争者的数目、市场占有率情况。行业周期的各阶段特征由这些因素达成的动态均衡来决定，由表1可以看出行业生命周期在各个阶段的特征。例如，行业处于衰退期时竞争者人数较少、需求下降，产品种类单一。相反，行业处于萌芽期时市场份额不集中、产量增长迅速、技术更新快。对于特定企业来说，企业所处的不同的行业周期阶段会对企业战略的选择产生影响。因此，在某一特定的阶段，企业需要考虑采取那些可行的、可接受的、适用的战略来使企业的竞争力得以增强。

（二）行业周期变化因子对企业财务战略的影响 综上所述，行业周期波动通常要经历萌芽、增长、成熟和衰退四个阶段。行业周期阶段的不同，企业所拥有的机遇和挑战也不同，因此行业的周期变化因子会对企业的财务战略产生影响，企业需要根据各阶段行业生命周期特点来选择相应的财务战略。萌芽期具有需求增长率增长、市场增长率较高、产品品种不多、企业亏损的特点，因此企业需要采取保持市场份额、缩减管理费用、消减存货、建立投资标准、放弃次要利益和裁剪雇员的财务战略；增长期具有需求快速增长、市场增长率很高、产品品种增多、企业盈利增加的特点，因此企业需要采取建立存货、增加劳动力、实行长期租赁、增加厂房设备、引入新产品的财务战略；成熟期具有需求增长率和市场增长率趋于稳定、产品品种下降、企业盈利维持在某一水平或减少的特点，因此企业需要采取继续建立存货、开展营销规划、扩充厂房设备、提高价格、增加劳动力的财务战略；衰退期具有需求增长率和市场增长率下降、产品品种差别小、企业盈利减少直至亏损的特点，因此企业需要采取转让一些产品、出售多余设备、停止长期采购、停止扩张、停止雇员、消减存货、停产不利产品的财务战略。

三、企业财务战略通用思想的局限性

（一）财务活动的各种战略 主要包括：

（1）筹资战略。目前，企业资金普遍都比较短缺，企业需要通过筹资这一财务渠道获得所需资金。随着资本市场的不断发展，企业筹资渠道日益增多，筹资风险难以避免。为了降低筹资风险，使筹资活动有效进行，在筹资活动中企业需要遵循一些原则：正确使用负债经营战略，合理把握资本结构；确定合理的筹资数量，决定最优的筹资时期；筹资战略和企业战略的目标一致。

（2）投资战略。企业投资战略是根据企业的整体战略，综合权衡企业预期收益、企业内外部环境以及未来的预测，然后挑选出最优的投资规模和投资方向。随着资本市场的不断发展，企业也面临着多种投资方式选择，为了进行有效的投资，企业在投资活动中也需遵循一些原则：加强项目的可行性研究；经营方式多样化，有效分散财务风险；建立投资项目责任考核机制和事后效益评估机制；投资战略和企业战略的目标一致。

（3）股利分配战略。股利战略不仅要从收益或股价的视角来确定股利分配政策，还应立足于企业全局，根据企业战略的整体性要求，确定出最优的股利分配方案。为了能够实现企业的战略目标以及促进企业健康长远发展，企业在制定股利战略时也需遵循一些原则：股利战略有利于调整资本结构；股利战略有利于企业实现整体战略；股利战略能使股东财富最大化。

（二）财务战略通用思想的局限性 综上所述，财务活动具有筹资战略、投资战略和股利分配战略三种模式，这是财务战略的通用思想，但是这三种模式之间是存在着一定的矛盾和冲突的。在财务关系的运行过程中，财务关系行为体之间的矛盾、冲突、竞争是一种普遍现象。财务冲突是指由于对目标收益的维护和追求，各个参与财务关系的行为体相互间产生对抗和摩擦，它是目标不同且利益相反或者目标相同而利益相反的产物。财务竞争是指在投资、筹资、耗资、用资等财务活动中，财务关系各行为体降低成本的一系列行为。

四、基于行业周期变化因子的企业财务战略模式设计

企业位于某一特定的行业，其行业变化不仅代表了企业的总体发展趋势，还会对企业财务活动产生重要影响。企业要想使其采取的战略决策在实施中取得成功，必须使其和所处行业的发展趋势相吻合。即使企业面临同样的环境，如果企业规模不同，也会采取不同的战略决策。按照规模大小的不同，企业可划分为小型企业和大中型企业。由于实力、规模不同，企业的经营管理水平、筹资能力也会不同，因此必然会采取不同的财务战略决策。虽然，处于某一特定行业中的企业的财务状况及发展趋势与行业变化规律保持大体一致，同时不同规模的企业具有大体相同的财务战略思想，但各个企业具有不同的财务战略。该文将企业具体细分为小型企业和大中型企业，分析并探讨了行业生命周期不同阶段不同企业的财务战略模式，如表2所示：

（一）萌芽期企业采取的财务战略 具体如下：

（1）特征分析。萌芽期，市场才刚刚开发出来，具有很大的不确定性，市场进入壁垒很低，竞争很小，企业大多处于亏损状态，需要大量的现金进行产品的研究开发投入，产品成本很高，而产品品种比较单一，行业的需求保持不断增长的趋势，从而市场上的产品产量也跟着需求的增长而保持较高的增长率。

（2）财务战略模式设计。根据萌芽期的特征分析，企业应该采取“稳步增长型”的财务战略。这一战略的总体思想是能够尽快研究出可以被市场接受的新产品，通过新研发的产品在整个行业中达到领先地位。权益资金筹资与债务筹资相比，费用要低很多，在萌芽期企业需要大量的资金投入产品研发，产品成本很高而市场需求又很小，行业内的企业大都是亏损的，因此企业最好采用权益筹资方式筹集资金。总之，稳步增长型的财务战略表现出以下特征：低收益、低负债、不分配利润。

（二）增长期企业采取的财务战略 具体如下：

（1）特征分析。增长期，市场慢慢的成长起来，市场前景变得越来越明朗，但是市场壁垒不断提高，竞争者不断增多，竞争越来越激烈，企业的盈利水平不断的提高，从而企业越来越重视生产过程的研发、技术的完善，企业的现金需要量大幅度增长，产品的种类不断的增多，产品成本大幅度下降，产品需求量快速增长，因此市场上的产品产量也随着需求的快速增长而保持很高的增长率。

（2）财务战略模式设计。根据增长期的特征分析，企业在该时期应该采用“快速扩张型”的财务战略。这一战略的总体思想是使得企业的资产规模得到快速的扩张。根据这一思想，企业更多的利用债务杠杆，进行大量的外部筹资，为企业扩张积累充足的资金。虽然，这样会使得企业的资产得到快速的增长，但是收益的增长会在一定程度上滞后于资产的增长，因此虽然企业的收益会在这个事情都到大幅的提升，但是企业的盈利水平仍然很低。总的来说，扩张型财务战略具有以下的特征：低收益、高负债、少分配。

（三）成熟期企业采取的财务战略 具体如下：

（1）特征分析。经过增长期企业的大幅增长，在成熟期市场值基本上达到了最高峰，各项指数慢慢地趋于稳定，市场竞争状况达到稳定，很少有新的企业会加入，企业的技术水平也渐趋稳定，很少投入资金进行技术研发，企业的产品种类趋于下降，成本趋于稳定，从而现金需要量大幅减少，会出现一些现金结余，企业的盈利状况为维持在某一特定水平或者是慢慢减少，产品的需求量趋于稳定，从而与此相对应的企业产品生产量也达到稳定。

（2）财务战略模式设计。根据成熟期的特征分析，企业应该采取“稳健型”的财务战略。这一战略的总体思想是提高企业的资产收益率。在这一思想的指导下，企业实现资产规模的稳定扩张和财务绩效的平稳增长的财务目标。如果用负债来筹资，企业需要背负沉重的利息包袱，因此企业会采取比较谨慎的方式，利用企业自身的未分配利润来发展企业。总的来说，稳健型财务战略具有以下特征：高收益、负债较低、中分配。

（四）衰退期企业采取的财务战略 具体如下：

（1）特征分析。经过成熟期各项指标的基本稳定后，在衰退期各项指标将会呈现出下降的趋势，市场中的竞争者不断减少，企业的盈利水平不断减少直至亏损，企业在技术上更加成熟，不再愿意投入资金进行技术研发，从而现金需要量持续减少，企业尚能产生一些现金，但是最后面还是会面临亏损，企业的产品差别化程度越来越小，市场上产品的需求量不断下降，从而与此相对应的企业产品生产量不断下降。

（2）财务战略模式设计。根据衰退期的特征分析，企业需要采取“防御收缩型”的财务战略。这一战略的总体思想是，为了防止财务危机爆发和求得企业稳健经营和长远发展，企业进行行业的转移，将行业转到另外一些处于萌芽或成长期的行业。因此，企业的首要任务是增加自己流入，减少资金流出，盘活存量，探索未来业务新的增长点。总的来说，防御收缩型的财务战略具有以下的特征：收益很低、负债很高、企业利润很少分配、企业会发放一些特殊股利。

五、结论

本文基于行业周期变化因子的视角，分析了企业财务战略的不同模式，探讨了当前周期性因素与财务战略管理融合的财务学术界的热门问题。根据分析，可以得出以下结论：企业需要根据企业战略的目标定位以及不同阶段行业生命周期的特征，对财务战略进行适当的选择，使得企业选取的财务战略适合该阶段行业的发展。在行业萌芽期，企业需要采取“稳步增长型”财务战略；在行业增长期，企业需要采取“快速扩张型”财务战略；在行业成熟期，企业需要采取“稳健型”财务战略；在行业衰退期，企业需要采取“防御收缩型”财务战略。

虽然本文从整体上为企业制定财务战略提供了一些思路，然而企业在行业中的所处地位不同，面临的经营环境存在着千丝万缕的差别。比如，如果企业实力较强，在行业成熟期仍然可采取“快速扩张型”的财务战略。相反，如果企业的资金实力有限，在行业成熟期则必须采取“防御收缩型”的财务战略。总之，企业需要根据不同阶段行业生命周期的特征，对财务战略进行灵活适当的选择，保证企业战略能够有效的实施。

第7篇：财务战略特点范文

相对于传统财务管理模式而言，新型的财务战略管理具有以下几个特点：第一，对企业的过程控制。在企业的生产经营和目标设定上，通过战略目标进行有效控制，是企业的整体优势全面发挥出来，利用各种控制模式让企业的生产经营具有更大的经济效益，这也是企业经营过程中的一种外向型表现。第二，权变性。财务战略管理模式要求企业从一开始就要树立符合企业发展的管理思想，从全方面考虑企业战略发展的重要性，让战略财务管理职能发挥的更加突出。第三，长期性。战略财务管理模式对企业的长远发展有着很深的影响，具有长期性的特点，要想让企业稳步持久发展，就要控制好企业的资本，设定产就得发展目标和计划。第四，企业发展的战略的全面性。在企业的发展过程中，对于非财务方面的战略信息要进行有效的搜集，整合，汇总，所涉及的内容要尽可能宽泛，这也是为了使企业的生产经营有一个全面的完整的提升。第五，外向性。战略财务管理模式更注重的是上游与下游客户之间的干系，从产品的设计直至售后服务每个环节都给与足够的重视，对企业生产经营的各种经济政策，社会影响都要做好合理的安排。

二、企业战略财务管理的几种模式

1.价值链分析

这种方式主要是对企业的材料进行分析，考察他们存在的价值，这也是决定企业生产每一个环节的重要因素。企业内部价值链受到重视就可以有小弟陈本开支消耗，优化自身结构。对于企业而言，每个企业都会有一个很大的价值链，很多的价值链都是通过不同的增值作业来实现的，对企业的价值链进行有效的协调和整理，从采购环节开始分析，严格把关，降低企业的成本开支。

2.竞争对手的分析

了解和掌握每一个竞争对手及其所处的环境，给企业的发展指明方向。主要做好以下几点：第一，了解对手的优势和劣势，在进行详细的资料搜集了解后，才可以知己知彼百战不殆，也可以在激烈的市场竞争中有效的抓住每一次机会。第二，分析对手的市场竞争策略，对于每个企业而言，在销售这一环节上都会有很多的独特手段或模式，规范和统一销售模式是企业发展的最终目标。第三，了解竞争对手的最终目标。每个企业都会为自己的生产经营设定目标，只有了解好对方的目标才可以在激烈的市场竞争中获得主动。

3.财务会计管理在企业的完善对策

（1）健全财务会计管理制度，推动财务管理规范化和制度化。完善的制度是各项工作顺利开展的前提，制定相关制度时，应该结合企业实际情况，建立与之相适应的财务会计管理制度，并严格落实各项规定，推动财务会计的规范化进程。建立严格的责任制，将出纳、稽查、审计监督等岗位分离，合理配备工作人员，明确每个工作岗位职责，确保每个工作人员认真履行职责。另外还要根据变化发展的实际，不断完善管理制度，从而更为有效的规范财务会计管理各项工作，为提高企业财务管理水平奠定基础。

（2）加强财务会计监督工作，确保各项工作有效落实。监督工作是不可忽视的重要内容，要重视内部审计和监督，建立内部审计部门，做好企业会计日常审核工作，保障会计信息的真实性和有效性，避免不必要损失发生。重视资金管理和监督，应用集中核算方式，统一管理，由会计部门对企业资金支出情况统一结算和审核。通过集中核算方式，能避免闲散资金出现，提高对资金流动的管理水平，避免会计人员做假账。要提高会计人员风险意识，对风险进行预测，提前采取有效的规避措施，制定现金流动计划，对现金流进行控制和分析，提高资金利用效率。还要加强外部监督管理，借助社会和政府部门的力量，对工程企业会计信息进行审计，确保监督工作有效落实，促进财务会计审计水平提高。

（3）重视人才引进和培养，提高财务会计管理人才素质。重视财务会计人才引进工作，引进专业基础知识扎实、业务素质高、责任心强的工作人员，不断充实财务会计管理工作队伍，为各项工作顺利开展准备人才力量。同时还要定期对他们进行培训，包括财务会计管理、现代信息技术应用、管理软件开发等，培养复合型人才，更好满足财务会计管理日常工作需要。工作人员要加强自身学习，不断丰富自己的专业知识，提高职业道德水平，做好本职工作，为企业财务会计管理水平提高贡献自己的力量。

第8篇：财务战略特点范文

民航院校培养的人才首先要适应民航业快速发展的需要以及地方政府发展民航的人才需要。《公司财务战略与风险管理》把服务民航、服务地方经济作为首要任务，结合航空公司经济运行的特点，分析民航企业为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略而对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，解析民航企业存在的风险因素及其形成机理，了解各种风险构成、计量、风险评估与规避机制，结合数据分析和收益管理系统，让学生锻炼对真实问题的分析能力。课程不但可以拓展学生的国际视野，提升民航运输专业技能，还系统地锻炼学生的综合分析能力，将学生的业务技能培养和综合分析能力相结合，很大程度上提升学生实践能力。课程建设目标是通过分析民航企业为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略而对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，解析民航企业存在的风险因素及其形成机理，了解各种风险构成、计量、风险评估与规避机制，结合数据分析和收益管理系统，让学生锻炼对真实问题的分析能力和解决问题的能力，加深对行业的了解。

二、课程内容设计

（一）基于竞争力导向的财务战略选择与评价。随着经济全球化快速发展，企业理财环境也变得愈来愈复杂化和不确定化，企业加强战略管理已经成为当前管理界的趋势和潮流，与之相适应的财务战略管理也日益受到关注。我国航空运输企业目前正处于一个战略调整和战略发展的阶段，因此对航空运输企业财务战略管理中存在的问题及对策进行研究和探讨就显得十分必要。企业财务战略是企业诸多职能战略之一，它不仅服务于企业的总体战略，而且贯彻企业战略的总体要求，同时对其他职能战略起着支持和促进作用。在企业的竞争力中，财务战略及其管理能力和水平是企业各方面能力的综合体现，有了健全的财务体系和有利的融资、投资战略，企业的发展战略才能顺利地实现。通过对航空公司、机场财务战略管理情况的调查研究，可以将财务战略管理思想真正有效地运用到民航的经营管理中，为民用航空企业科学的财务管理提供参考。

现代企业战略财务管理要求企业建立以竞争力为核心的战略财务管理体系。它既可以用来推动价值创造的观念，并深入到公司各个管理层和一线职工中，又与企业资本提供者（包括企业股东和债权人）要求比资本投资成本更高收益的目标相一致，从而也有助于实现企业价值和股东财富的最大化。核心竞争力关注于企业的竞争对手、企业在环境中的定位、企业价值链中最具有增值部分的作业、建立战略联盟。核心能力是形成企业竞争力的支撑点，是“内力”，核心竞争力是“外力”，两种力量结合可扩大企业的竞争优势。竞争优势是在市场竞争环境中的综合能力。

基于分析，财务战略模块可以重点讨论财务战略目标、企业核心竞争力的衡量（尤其是民航运输企业的核心竞争力评价体系）、财务战略决策、财务战略实施与控制、财务战略计量与评价。公司投资战略、公司融资战略、收益分配战略一带而过，主要航空公司（如三大航）和主要机场的财务战略从制定到实施和评价可以以案例的形式穿插。主要教学内容安排见图1、图2。（图1、图2）

（二）价值导向的内部控制构建与评价——以民航运输业为例。民航企业具有高投入、高技术与高风险等“三高”特点。从航空公司经营过程来看，航空公司经营过程中面临诸如经营风险、财务风险、汇率风险、安全风险、政治社会风险等各种风险。从全民航角度看，都需要一套科学与有效的风险评估与风险规避体系，这将有利于充分发挥民航总局的行业监督与指导等宏观调控作用，同时使得航空公司能够预知风险并及时采取有效的措施规避与对抗各种风险。通过对民航企业所面临的各种风险分析、评估、规避与对抗机制与体系的研究，建立航空公司风险评估系统，探寻规避风险的机制、途径与方法，使得航空公司形成科学有效的风险分析评估、规避与对抗机制与规程具有重要的战略意义。

课程从我国航空公司的自身需要出发，结合影响航空公司经营的内外部环境特点，研究航空公司存在的各种风险的成因与机理，运用系统动力学对影响航空公司经营的各种风险进行定性与定量分析，建立一套适应我国航空公司实际的风险分析、风险评价指标、风险处理及规避机制与规程，运用与建立航空公司风险评估评价模型，对航空公司风险评估进行实证研究。把握航空公司经营的特点及其面临的各种风险现状，分析与研究航空公司风险形成机理，研究航空公司的各种风险构成（包括经营风险、财务风险、汇率风险、安全风险、政治社会风险等研究）；对航空公司各种风险进行定性与定量研究（包括风险的定性分析研究：运用流程图分析法等进行定性分析；各种风险的定量分析与研究：运用系统动力学原理，建立数学模型对航空公司所承担风险进行量化分析与研究）；对航空公司风险评估与规避机制（包括风险评估与规避组织机制、信息收集与传递机制、分析评估机制、风险处理与对抗机制等方面）和航空公司风险分析评估指标与指标体系（包括分析评估原则与标准、分析与评估程序、风险衡量指标及指标体系、风险分析评估结果的修正与评价等研究）进行研究；建立与开发航空公司风险评估系统，并选择试点单位运行检验航空公司风险评估系统，以验证航空公司风险评估系统的稳定性、有效性、准确性，并进行修正与完善。

从内部控制与价值管理和价值链的内在关系，不难发现内部控制是为实现企业的价值最大化目标而设计的，其主要内容就是要建立一个基于价值导向的内部控制环境，通过对各种价值活动的约束和激励以保障各项价值活动高效地运行，从而实现公司价值链的整体增值。我们的课程要梳理内部控制相关理论，结合COSO委员会的《内部控制整合框架》和我国的《企业内部控制基本规范》，阐述内部控制的内涵，从控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五个要素分析我国民航机场和航空公司内部控制现状，并提出优化建议。结合全面风险管理理论，构建民航运输企业的价值导向内部控制体系，并对其战略风险、安全风险、经营风险、财务风险、法律风险和市场风险等风险因子的成因、分类及其规避进行分析和探讨。旨在预防和矫正错误和舞弊的萌生与发展，改善企业运营管理的科学性和可靠性，进一步降低事故率、减少损失，提升民航企业的核心竞争力，促进民航业的健康持续发展。我们寻求企业的风险分析、风险控制、风险预警、风险补偿系统及其各系统的有机组合，拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案。

课程要讨论价值导向内部控制评价模型。该模型的内部控制突破了企业的物理边界，界定评价主体为控制主体，延伸了评价客体，评价模式采用过程指标和结果指标相结合的综合评价模型，评价方法采用定性评价与定量评价相结合的综合评价，避免了对于内部控制评价的盲自乐观和短板效应。根据行业特性，我们搜集近两年我国民航机场和航空公司的内部控制资料，计划实证分析我国民航机场内部控制现状，回归分析实现内部控制目标的关键控制要素，发现内部控制建设与企业价值的博弈关系以及公司治理结构影响内部控制的有效性的证据。

三、教学方法与手段

根据课程的性质和教学内容，结合航空公司、机场工作特点，综合运用灵活多样的教学方法，包括案例展示教学、启发式教学、讨论式教学、协同式教学等，强调学生创新能力的培养。以团队设计、教师指导、学生参与为形式，打造一批基于财务战略与风险管理课程孵化的开放性题目。开放性题目不仅为学生提供了最贴近现实的科研场景，更是培养学生实践能力和科研素养的最佳途径。开展开放性科研项目运营探索，有效地实现了教学和科研的双向贯通，培养了学生的创新能力。以培养学生参与实践创新能力为目的，以民航经济与管理数据库为依托，实现了利用科研项目成果和教师科研能力向学生创新实践能力的提升转化，而且通过学生参与项目的方式为一批研科研项目提供了支撑和帮助，真正实现了科研和教学的双向贯通，培养了学生的创新能力。采用新的教学模式及教学方法，注意充分发挥学生的主动精神，使他们能够综合运用所学的经济管理理论知识和民航专业知识，在全面提高学生的素质，特别是实践能力、创新精神与创新能力方面取得明显的效果。采取各种小组讨论、头脑风暴等方式调动学生学习的主动性和自觉性，激发学生创造性思维的积极性，有利于学生综合素质的培养，提高面对未来挑战的自信心。

四、课程特色

第9篇：财务战略特点范文

关键词：财务战略管理；问题；措施；企业发展

企业运用财务战略管理可以提高企业在自己行业中的竞争力，帮助企业发展，实现既定目标。通过财务战略管理分析，可以明确企业在行业中的位置，通过财务战略进行选择决策，评价控制和实施等相关活动进行大局及综合性的谋划。财务战略管理主要是将财务战略理论运用在财务领域，企业的财务管理水平，将直接影响企业的健康发展，关系到企业的命运。

一、财务战略管理

企业的战略管理的含义是企业为了达到资金的合理利用，从而实现公司的整体战略发展，提高企业的竞争能力，分析环境对企业的影响，制定大局、长期及综合型的战略，并根据战略开展工作。财务战略管理的的特点是通过战略思维及战略视角开展企业的财务工作，作为企业财务决策的领导者应根据设定的战略及目标，分析出企业发展中面临的各项因素对财务工作的影响，制定出适合企业财务工作的总体目标。财务战略管理工作需要分析内部环境和外部环境对企业实施目标的影响，有针对性的制定战略实施措施。根据财务管理实施的对象的不同，可以将财务战略管理划分为分配、投资、内部及筹集战略四种；根据企业运营周期划分，可以分为初始、发展、成熟及衰退四个阶段；根据财务战略管理实施的过程来看，可以将财务战略管理划分为制定对策、分析环境、控制战略及实施战略四个阶段。

二、财务战略管理存在的问题

1.企业对财务战略管理的不重视

目前我国仍有部分企业未认识到财务战略管理对企业发展的重要性，因此缺乏财务战略管理意识，企业自身的财务管理战略观念落后，意识淡薄，没有进行财务战略管理的谋划。而且我国的企业主要以民营企业为主，而民营企业的财务管理问题上基本是任人唯亲。因此，部分企业的财务战略管理人员的业务水平不高，也会影响企业财务战略管理的开展。

2.企业的财务战略管理实施不到位

财务战略管理根据实施过程可以划分为制定对策、分析环境、控制战略及实施战略四个阶段。每个阶段的工作分工不同，但同等重要，各个阶段的目标都要实施到位，并将这四个阶段有机的结合起来，协调好四个阶段的关系，促进财务战略管理的顺利实施。但目前企业发展中，虽然部分企业已经认识到财务战略管理的重要性，投入了大量的人力和物力，但是在实施阶段仍存在实施不到位的现象，使得财务战略管理各项工作无法有效的开展，导致财务战略管理无法发挥最大的功效。

3.企业的内部控制制度不完善

我国部分企业的内部控制制度存在不完善的现象，主要是由于前期发展速度过于迅猛，导致企业的基本社会没有跟得上企业的发展。在财务战略管理方面，没有设置专门的财务战略管理制度以及相关技术人员，影响了企业的资金管理。企业缺乏激励机制，无法激励员工产生工作热情，积极努力工作，也在一定程度上影响了企业的发展。

三、提高企业财务战略管理水平的措施

1.提高企业财务战略管理意识

随着经济的快速发展，企业的发展意识也应跟上时代的步伐，认识到财务战略管理对于企业发展的重要意义，提高企业的财务战略管理意识，打破过去传统观念的束缚，学习先进的财务战略管理知识，合理运用，提高企业的财务管理水平，促进企业发展。

2.提高财务战略管理人员的综合素质

财务战略管理人员是实施企业财务战略管理的主体，发挥着重要的作用，而提高财务战略管理人员的综合素质，有利于财务战略管理的顺利开展。因此企业应注重对财务战略管理人员的培训，可以聘请高素质高专业的技术人员对本企业自身的工作人员进行集中培训，并定期考核，促使财务战略管理人员提高自身能力。企业还应完善激励机制，对于表现优异，高素质的财务战略管理人员给予一定的奖励，激励工作人员提高工作热情，提升工作积极性，为企业发展贡献力量。

3.加强企业的成本管理

企业要在众多竞争对手中取得发展，必要依靠充足的经济实力作为后盾，因此需要加强企业的成本管理，提高企业的经济效益。因此，作为财务管理者理应加强对企业各项费用的监控，定期进行分析，控制成本，不断学习引进新进的科学技术降低企业成本。

4.完善企业的财务预算管理

资金对于企业的发展十分关键，由于其的不确定性，就决定了完善企业的财务预算管理是必须的，通过预算管理能够保证资金的合理使用，提高资金的使用效率。这就需要企业对财务数据进行严格的分析，得出专业的预算，保障企业资金的合理投入，充分发挥资金在企业的运营中的作用。

5.监督财务战略管理的实施

财务战略管理的实施是否到位是影响企业发展的重要因素，再完善的财务战略管理如果没有执行到位，也会阻碍企业的发展，失去了财务战略管理原有的效果。所以加强企业对财务战略管理的监督力度是十分必要的，通过监督能够保证财务战略管理各项工作的顺利开展，达到预定目标。

四、结语

综上所述，随着我国市场经济的高速发展，企业作为经济发展中不可或缺的部分，是我国经济体系发展的基本，因此企业应重视财务战略管理对于企业发展的重要性，树立正确的意识，根据企业自身特点，采取有效的措施，推进企业财务战略管理的顺利实施，从而促进企业的健康发展。

参考文献：

[1]沈亚秋.企业财务战略管理实施研究[D].昆明理工大学，2006.