门店管理运营计划精选(九篇)

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第1篇：门店管理运营计划范文

【岗位职责】

（1）全面负责门店经营目标和管理工作的实施，超额完成经济指标，合理控制管理成本。

（2）主持门店的日常工作，确保为宾客提供优质、高效的餐饮服务和美食和精品。

（3）执行和组织落实门店年、月度营销计划与方案，长短期经营预算，定期分析经营情况，带领全体员工积极完成各项经营指标。

（4）针对性地组织厨师和服务人员学习外单位的先进经验与技术；并对其技术水平的达标进行督导，每月做不定期抽查，记录在案。

（5）正确分析餐饮收支情况，严格控制毛利率、成本以及收支状况，加强物品管理，降低费用，增加盈利。

（6）负责执行管理公司的服务程序和标准以及制度规定，检查门店管理人员的工作情况、餐厅的服务规范、制度与卫生的执行情况；如发现问题应及时采取措施，并正确实施以及上报公司运营部门。

（7）负责制订门店员工培训计划，并组织有效培训，不断提高员工素质。定期对下级进行效益、业绩评估。

（8）抓好设备、设施维护保养的管理工作，确保各类设施处于完好状态，并做好防火安全工作；重视安全和饮食卫生工作，认真贯彻实施食品卫生法

( 9 ) 对门店人员的排班，休假，培训，出勤，考核，及生活进行管理以及对服务质量和出品质量的严格把关和坚决执行。

(10) 建立良好的顾客关系，主动征求客人意见和建议，积极认真地处理顾客的投诉，保证最大限度的满足顾客的餐饮需求，提高门店服务质量。

(11) 参加店长/经理工作例会，主持每日门店例会，保证门店的工作指令得到有效的执行。

(12) 倡导并督促实行：公司以“服务顾客”为本，服务第一的经营管理，营造热情，礼貌，的服务氛围。

(13) 处理店内突发事件；掌握门店的销售动态，向公司汇报反馈信息；完成上级交办的其他任务和完成公司交办的各项任务。

【工作主要衡量指标】

1. 每日工作流程

2. 工作任务的执行完成质量

3. 运营部门的检查情况

4. 宾客意见反馈

5. 财务量化指标

6. 客户关系的维护

7. 团队合作工作效率

【工作职位权力】

1. 对门店管理制度有制订建议权，执行权

2. 对下属工作有监督，考核评价权

3. 对职责范围内的的顾客投诉有直接处理权

4. 对顾客消费有一定的折扣权

5. 对门店员工具有人事调配、奖罚及任免权

【工作协作关系】

1．对内工作协作关系：

第2篇：门店管理运营计划范文

大家好！

在此，我就2011年上半年xx营销方面的工作向大家做工作汇报：

1、xx全体人员：精诚团结、上下一心，取得了较为理想的销售业绩：

2011年上半年，全国xx门店，开出了一批，门头气派，店内装修上档次，店员严格培训，熟练掌握xx特色营销的优质门店，有力的支撑了下半年的招商加盟工作，同时为实现全年新增门店300家的数量奠定了基础；

实现了从产品销售和连锁加盟共同繁荣的大好局面；

2、各种招商加盟营销模式，店面运营营销方法:百花齐放；

2011年上半年，我们通过学习、组建会议营销队伍，推出了店面社区营销，帮助部分店面实现“聚客”的难题；

2011年上半年，我们通过成立事业部，推出了“xx会员福利俱乐部”，为我们下半年店面的深度营销，积累了宝贵的经验；

2011年上半年，通过养骨产品的开发，我们推出了可重复消费的产品，扩大了治疗人群，极大的发挥店面的成交率，丰富了店面产品的门类，保障了店面的可持续性发展；

2011年上半年，我们完成了名人代言xx的广告制作，在品牌化推广的道路上，我们又向前迈出了一大步；

在前进的道路上，xx人做出了无数次尝试，也备受成功与失败，过程与结果的煎熬，但是，我们的努力，在向前的道路上，坚定不移，在百年传承，将爱传承的道路上，坚定不移；

3、xx商学院云南培训基地顺利、圆满奠基；

经过众邦集团及各方人士的鼎立支持，第一期为期10天的店长培训班圆满完成，毕业学员40余人，扩大了xx在云南及全国的影响力，有利的支撑了店面的日常运营，培养了一批熟练掌握xx疗骨技能，热爱xx事业的优秀人才；

4、招商加盟广告重拳出击，形成xx创业致富加盟的崭新局面；

4月底，xx全面启动全国性的招商加盟宣传工作，在企划部的不懈努力和全面配合下，我们投入了全国性的期刊宣传，而且力度在逐步加强，咨询电话络绎不绝，xx大厅一度形成了“门厅若市”的局面；投入期刊广告以来，接待来访客户50余人次，签约成交门店20余家；有力的保障上半年工作的顺利完成；

下半年工作计划：

1、坚定不移的推进招商加盟工作，实现加盟店数量的快速扩张；

2、完善商学院培训机制，加强可重复消费的中医推拿按摩培训，增加门店的盈利能力；

3、完善店面运营管理，实行店面运营管理的常规化、流程化，最大限度的指导、扶持店面全面发展；

4、以县级市场为核心，以电视广告为媒介，推行xx“百县工程”，打造出一批超盈利能力的xx门店；

第3篇：门店管理运营计划范文

注：每个月里，上述内容的周、旬、月度和季度安排，以原有的工作经验进行实战提炼和用心深挖，在总结比较中提升，实现实战性的数据化。

2012-1月案例梗概：

1日至4日，对重点店进行元月捆绑圣诞的促销执行进行监管，协助加盟商和自营店对门店的软硬件进行节日或活动调整，方便顾客消费和促销氛围的展开。

1日至6日，协同市场部巡店，了解竞争对手的动向，对问题店，一定要调出动销比、客单价、仓库库存数据、各源产地产品比例、新老比例和正特比例等数据，并与竞争对手相比，有没有竞争力，及时协同物流部作出具体门店的货品组合策略，提高门店的产品运营能力，冲剌年关。

元月上旬的团队建设：比如新人诸备、激励及要求等。

如果不出差，门店督导要多与已经走访的门店电话沟通，追踪门店的发展动向。及时作好日志整理，形成案例。

元月上旬协助物流部对门店季末产品进行清仓大处理活动，理出价格策略和促销执行方案。

结合成功门店的案例，形成门店培训课件，复制给有意愿提升的加盟商，或为来年培训作计划与规划。

第4篇：门店管理运营计划范文

自来物业处后，坚持党的思想路线，从一切从实际出发，自己深刻学习党的十七大创新精神，以公司二次创业指导为契机，落实处长会议重要指示，本着务实做实事的原则，平日里调查投资项目，注意收集信息，反复斟酌，深入走访，了解甄别后，现将想法汇总如下报告，请处长审阅。成与否，首先要去想到就做，尽职努力，这不仅是学习与实践提高的过程，同时也加强了落实发展使命的责任感。诚感创新必须首先有想法，敢于探索，勇于开拓，这也是符合党的建设到发展的思想指导。

1、 寻找商机，改变观念，运用资源，以科学发展观为指导。

十七大报告提出：要“加快转变经济发展方式，推动产业结构优化升级”。人们注意到，用“转变经济发展方式”代替过去的“转变经济增长方式”,发生了内涵的重大变化。在国家推动产业结构优化升级的进程中，新的科技成果将会不断涌现，这将大大地扩大企业的目标市场容量，我们要做好投资，充分运用好现有的广大人力资源。

报告出现的新观点、新决定为我们提供了前未所有的发展机遇，如何在竞争中寻求突破、在突破中实现发展，这需要我们改变观念、积极调研，以科学发展观为指导，创造性地开展工作。

2、引进朝阳行业联动本行业，资源合理充分运用，创造性的发展

针对处长会议精神指示，我从本处闲置的门面房如何使用为出发点，结合本处在公司的管理资源和人力资源，以及所管辖服务范围的优势，进行了项目的市场考察和设计想法。认为该项目可以让我们充分运用我们物业处的公司资源，组织资源，人力资源，增加新的收入点，提供新的服务产品。

首先，介绍此项目的来源和出处。

xx乐游是xx集团旗下xx旅业集团倾力打造的一款优质旅游品牌，xx乐游计划用五年时间做到国内旅游第一品牌。

xx乐游将汇聚一批有志于旅游事业的精英，通过旅游产品生产与销售的专业化分工，实现产业的升级与转型，使该项目内的合作者享受到事业发展带来的丰硕成果。

xx乐游将依托xx的航空、机场、酒店、景点等资源优势，构建先进的网络平台，大力发展旅游分销渠道。计划三年内，在全国范围发展3000家加盟门店，5000家专业旅游咨询机构，通过对行业价值链的整合，实现“xx乐游”的商业价值。

xx乐游将使加盟商摆脱传统旅游繁琐的业务流程，真正实现高效、便捷的操作模式；

xx乐游以集团优势获得的异业经营渠道，大大降低加盟商的经营成本，迅速提升利润空间；

xx乐游将引进银行第三方信用管理体系，为各环节的运营提供金融企业级别的可靠保证，使经营风险最小化；

xx乐游将xx严谨、规范、人性化的管理和服务理念植入运营的管理中，颠覆当前旅游业混乱无序的现状，打造旅游行业新标准，创建旅行生活新价值。

xx乐游背景篇

xx集团简介

发展历程

创业17年来，xx集团把握机遇，寻求突破，实现跨越发展；目前，xx资产规模逾1600亿元，年营业收入近500亿元，提供就业岗位近80000个；展望未来，xx将朝着进入世界500强与创建中华民族的世界级企业和世界级品牌的伟大目标迈步前进。

产业格局

xx立足于发展成为现代服务业综合运营商，通过产业资源的优化配置，全面覆盖客流、物流、资金流，构筑起以航空旅游、现代物流和现代金融服务为三大支柱的新型产业格局。

综合实力

xx经营6家上市公司，13家全系列产品服务航空公司；共运营飞机240余架，近500条航线，通达90余个国内外城市，年旅客运输量3000万人次；信托管理资产规模近300亿元，拥有货船近50艘，货运飞机近10架；管理全国12个机场，逾50家酒店，提供超过10000间的客房服务；并有遍布全国近30家旅行社，近100家商场及超市。

xx旅业简介

xx旅业是xx集团的产业集团之一，是xx集团三大战略业态之一的航空旅游业的核心企业，负责整个xx集团旅游产业链的资源整合和业务拓展，业务范围全面覆盖 “吃、住、行、游、购、娱” 旅游六大要素。“xx乐游”是xx旅业旗下重点规划项目，立志于成为世界级旅游连锁门店品牌。

xx乐游综合介绍篇

xx乐游专注构建阳光开放的旅游平台，与合作伙伴共同成长，力求改变旅游市场“弱、小、散、乱、差”的现状，顺应市场发展的趋势以及政策对规范化发展要求。“xx乐游”旅游连锁门店，通过统一的视觉形象、强势的市场营销、规范的业务流程、领先的系统操作、专业的培训保障、可靠的财务服务、xx的资源支持，为旅游产品供应商、旅游连锁门店、旅游产品最终客户打造一个统一、标准、开放的平台，在满足个人、企业、事业单位、政府机构和社会团体对旅游产品价格、质量、便捷、服务等方面需求的同时为供应商、加盟商创造长期稳定的盈利。

统一的视觉形象；

xx乐游统一的基础设计，统一的门店装修，统一的宣传资料，统一的办公用品，统一的旅游用品，统一的市场宣传，全方位打造旅游连锁门店清新形象。

强势的市场营销；

xx乐游承诺在当地主流媒体进行强势市场推广，同时通过平面媒体、网络媒体、户外媒体、广播媒体、电视媒体以及xx的自有媒体打造全方位立体市场营销，使得xx乐游在当地能够快速建立品牌知名度。

规范的业务流程；

xx乐游供应商、运营人员、门店按照分工进行产品生产、包装、培训、宣传、咨询、销售以及后续服务，规范的流程，专业的分工，最大程度上节约了供应商及门店的运营成本，提高了竞争力。

领先的系统操作；

xx乐游的产品销售、财务支付在系统中执行，从而摒弃了传统连锁门店中线下操作的弊端，保障了xx乐游合作伙伴的长期利益。同时，通过定期的系统分析，可以发现合作伙伴在销售、产品等方面的问题，及时提供修改建议。

专业的培训保障；

“xx乐游” 培训团队由拥有多年旅游从业经验的人员组成，专职负责门店培训和供应商培训，搭建专属旅游行业的培训体系，为门店和供应商提供良好的沟通交流学习平台，打造业内最专业、最具竞争力的销售团队。培训内容涉及旅游产品、销售技巧、服务态度、店铺管理、团队操作等方面。由于其课程涵盖范围广，针对性强，实用性高，深受各地门店和供应商欢迎。

可靠的财务服务；

xx乐游的财务管控通过虚拟银行概念实现便捷的结算；通过引进第三方信用管理体系，为门店提供一定数额的信用担保；通过严格的合同约定及灵活的付款方式，为供应商规范资金使用，减轻资金压力。

中立的监管体系；

xx乐游独立运作，秉持开放性及中立性的原则，其监管体系由资源管理部、渠道管理部、营销策划部、计划财务部、综合管理部共同搭建，相互监督，共同保障xx乐游模式的贯彻执行。

xx的资源支持；

xx乐游作为xx旅业的重点项目得到了xx集团及旗下xx航空控股、大新华物流、xx实业、xx商业、xx机场、xx置业、xx易集团及xx旅业旗下兄弟单位在开设门店、市场宣传、机位协调、酒店控房等方面的鼎力相助。

xx乐游品牌篇

xx乐游=xx服务+快乐旅游

“xx乐游”品牌以“我的人生，我的旅行”为品牌口号，以“快乐旅游，尽在xx乐游！” ；“个性旅游，尽在xx乐游！”；“环保旅游，尽在xx乐游！”等为系列宣传口号；倡导通过诚信经营，为客户提供丰富、低价、特色的产品，以“xx”的品质服务来给旅行者带来快乐的旅游享受。

诚信经营：诚信经营是企业、产品生存之本；

丰富产品：丰富产品的同时，寻求产品低价、差异化；

xx服务：以xx标准培训、规范旅游社服务体系；

快乐旅游：以追求给旅行者带来更多快乐为使命；

xx乐游规划篇

第一阶段 创建期2009-2010

选取西安，成都，武汉，济南、重庆等全国一类及二类城市5-10地，有步骤的进行xx乐游门市的布局500家，并在当地取得相当的竞争优势，同时引入xx乐游连锁门店异业经营的新模式。

第二阶段 拓展期2010-2011

在原有xx乐游连锁门店城市基础上，选取全国一类及二类城市10-20地进行大规模的拓展，预计到2011年底xx乐游将遍及全国10-15个大中城市，其中一类城市不少于50家门店，二类城市不少于30家门店，全国范围xx乐游门店达到1000家规模，并在绝大多数城市取得相当的竞争优势，同时开创xx乐游旗舰店、特色店等新形式。

第5篇：门店管理运营计划范文

四年不到的时间，小K一口气开出了“三个半”门店（有一个是拐角店，其优良的口岸可以顶1。5个店，可以说好地段，“一址得万金”），小K摆龙门阵之势如涛涛江水，怪不得他带领下的团队个个生龙活虎，能说会道，对手的门店销量不振或有时不开张就不足为怪了。　　 “明年要好好计划哦，明年的生意有点阻力，我估计到了下半年要稍好点。导入POS是我的梦想，我在网上买了个零售软件也要等到正月才有时间去搞好。”K对2012年充满信心地说。虽然K的这个话题其它的同仁早已实现，但毕竟门店各有不同的经营过程，所处的阶段也不同，K做得超前的门店元素，其它的同仁还没有问津呢，尤其是员工管理这方面的核心竞争力。 　 “门店的员工太累也不行，会得精神分裂症的，如果没有责任心就好比说话在放屁。所以要让员工有一种快乐投入的精神。”用人留人员工能力挖潜，K总有他实得的经验，有时竞争对手打着望远镜看，也复制不了小K的一些土办法。 　 “如果没有一个好的管理模式，每天都在喊效率效率，也是一句空话！”我知道，小K开始为他目前遇到的瓶颈想方向了。 　 “我感觉应该对我们终端商要提高素质和台阶，办法就是诱惑力。你知道吗？前年某集团为一线终端的营销精英送大礼，所以他们就发展那么快！”笔者认为，小K对分公司的诱惑力还不满足，有点顺其自然的心态了，如何树立小K的积极性是关键了。 　 小K说完，我开始补充了： 　 “一线操作太累的另一面还是要找到方法，有时累是因为方法不对。” 　 “顺其自然，不如逆势突围，因为突破的感觉才是真快乐的感觉。”

同时，县域门店的突破，要抓住几个关键点：

1、学习的机会：总部学习取经，分公司自营店的学习平台，分公司职业经理人的影响力。

2、加盟商自身的内部互动力：包括经销商与员工的多赢合作力，经销商自身的学习力，店长的影响力，员工的责任心。

3、硬件的创造力：时尚力、成交率和竞争力。有句话说得好，2012年营销推广已走向瓶颈，回归产品力是真，产品好不好，是全体经销商的行为，而不是天上掉下来的“林妹妹”。

4、服务形象力：一年到头，促销那么频繁，需要用门店持续的形象力树立品牌认知和文化认同，用真诚的服务力树立品牌信誉，并常抓不懈，提高顾客的忠诚度，有时不促亦促。

5、门店软件的开发力：什么是终端，人才是终端，做好人的开发，恩威并举，挖掘潜力。

6、把亮点做成领先的力量：中小品牌不适合全面参与竞争，而是要有把亮点做成领先的能力，把亮点做成领先再做成强势，是中小企业做大品牌的新路径。

7、团队协作力：现在不是个人英雄主义的时代，个人再有亮点，也是“鲜花绿叶扶”团队协作的结果，九型人格的企业化植入，性格决定团队的走向，要打造全员协作的优质团队。

笔者表示，分公司应该协助他那里进行团队架构和企业化运作，植入终端多店管理体系，实施总店长负责制，导入零售软件和POS管理，提升多店在不同地段和商圈的运营水平。从终端的软硬件着手进行业绩跟踪，作出科学的门店诊断，执行整改，扶优汰劣。

第6篇：门店管理运营计划范文

[关键词] 连锁零售 商品缺货 供应链

从1984年皮尔卡丹以特许连锁经营的形式落户中国开始，中国现代连锁零售发展迅猛，已经达到了相当的规模。但从最新公布的2006年中国百强连锁经营企业的排行榜分析，发现相同面积的卖场，外资企业的产出是本土企业的2倍以上，且销售利润率较国内企业高出3%～5%个百分点。可见，规模效应不是最重要的，真正地利用高效能的管理和零售技术促进营运水平的提高才是连锁经营的关键。从战略角度看，要想获得长远的竞争成功必须要重视营运管理，尤其是在供应链的运营上缩短和国际竞争对手的差距。缺货是企业运营能力差、供应链低效率的最终结果，且便于观测，本文将从这一角度进行研究。

一、 连锁终端缺货现象

1.缺货的定义

从理论上看，缺货是当某一个商品的实际库存数字为零的时候，即为缺货。它是系统库存、库房库存与货架库存三者共同作用的结果。但消费者的直观感受是：需要购买的商品在卖场中或者断货，或者破损，无法实现全部购物需求。那么从消费者的角度去定义缺货就是在货架上找不到商品；商品完好定义为有货，商品缺损定义为缺货。

2.我国连锁零售企业的缺货现状

(1)缺货的机会损失

一项调查数据反映:一旦面对所要购买的生活必需品或品牌影响力很强的商品缺货，48%的顾客会购买替代品，15%的人不再购买，37％的消费者会选择离开缺货门店，转店购买所需商品。中国连锁零售企业商品缺货率最保守的评估在9.91％左右，每年国内零售企业因商品缺货造成的损失为830亿元。罗兰・贝格公司和中国连锁经营协会对多家连锁超市大型店铺所做的“超市缺货”调查统计显示，在架商品的可获得率如果提高2.6%，门店净利润可提高5.2%，购物者满意度将大幅提高，供应商的利润也会相应增加。

(2)终端缺货规律

从商品的缺货率角度来看，消费者经常采购的日常商品缺货最为严重，而消费者可以储备的商品则相对稍好。非食品类的商品的在架率情况要好于食品类的商品在架率。另外一个规律是销售越好的商品缺货发生的可能性越大，销售排名前10%的商品占据了整个缺货商品45%的份额，其次15%的商品占缺货品种的24.2%，而销售最后的50%的商品占缺货的10.6%。与这一规律类似的情况是，周转越快的商品其商品缺货率越高。这些结果均呈现出一个特点：商品的缺货率与门店的商品销售情况有直接关系，即销售越快，缺货越快。

(3)目前内资企业缺货的解决途径

一些连锁企业一味地追求销售额的增长，对缺货率的问题采取漠视的态度，认为解决缺货问题最简单而直接的办法就是保持较高的商品库存。但提高库存也需要付出相应的成本。通常当零售商缺货率低时，其相应的平均库存水平也明显偏高，其品类库存水平也为其它零售商的1.5倍～1.8倍。多数的企业用高库存水平换来了低缺货率，但其经营业绩却随之下降。

二、 终端缺货的瓶颈及深层原因分析

简单地说造成连锁零售企业缺货的环节存在于以下几方面：顾客集中购买；商品促销导致热销；零供之间缺乏诚信与沟通；供售双方物流配送质量不能保障；门店基础设施问题；员工工作疏忽；门店内单品多，货架少；卖场后仓狭小，影响周转等。这些都是表象问题，国内外连锁运营最根本的差距究其实质在于――供应链和管理环节都必须提供价值，国内许多供应商与零售商在观念上没有理清这个价值链，短视于即期利益，忽视企业的持续、长期、稳定发展。那么我们就基于门店运营的角度对这一链条的各个环节导致的终端缺货问题加以分析。

基于上述的商品供应流程，在供应链条中每一环节出现问题都可能导致缺货现象：

1.供应商和连锁零售企业系统协作、信息交流等所形成的合作关系环节

供应商和零售商之间的紧张关系成为商品在终端缺失的主要原因之一。表现在一方面合同及协议通常制定得不够完善，容易导致双方争端；另一方面在双方的博弈中，零售商收取名目繁多的进场费，供应商因货款占压而无法积极组进商品；第三方面某些零售商将超出货架可承受数目的品种进行轮流上架，结果是货品只能隔天出现在货架上，出现了某些供应商的商品阶段性缺货。总的来说，零售商和供应商互相之间缺乏合作态度，每一方都只是想使自己这方的利益最大化，双方对于销售数据、销售预测、包装及条码的变换、促销计划甚至消费者信息均不进行交换和共享，影响了门店货品的供应，由此导致缺货。

2.供应商到零售企业的配送中心工作衔接环节

紧张的工作关系和低水平的系统支持使得供应商与零售商配送中心之间的合作不紧密。平时工作中存在大量的货损、送错货和不准时运送等问题，而在一些节日中，这种问题就更加突出，缺货都是其直接后果。除了供应商的错误，零售商的运营也是造成缺货的原因。流程出错、系统支持不够以及收货收错、放货放错等问题，其直接后果就是转化成门店缺货。

3.供应商到门店后仓的直送环节

一些零售企业在开店前没有充分做好调查、分析，导致对后仓面积及布局的设计错误，再加上低效的门店运营给门店补货小组造成了很大的压力。门店直送还存在其他一些可能导致缺货的问题。因为很多门店直接向供应商下单，同时也被总部要求保持很低的库存，所以订单量往往达不到最少下单量，结果供应商根本就不送货，这也会导致缺货。

4.配送中心送货到门店后仓环节

一些零售企业盲目自建配送中心，其应该配套的系统支持几乎没有。这些初始环节的问题，直接导致后续的连环错误，出身取货效率低、取货错误和货损等问题。缺货是这些连锁反应的最终结果，由开始很小的错误，经过了整个供应链放大而引发。

5零售商总部和门店的系统支持与协作环节

很多总部和门店数据不一致，如条形码不符、商品信息缺失等。同一家零售企业的不同门店用不同的操作流程也使得错误在总部层面又被进一步放大。另外，一些情况下门店与总部之间的沟通非常弱，彼此之间的信任程度也很低。当门店自主性较高时，信息很难有效地传递到总部。后果就是总部无法掌握门店真实情况。

在后仓到货架的陈列环节出现缺货一方面在于卖场内工作人员缺乏责任感及工作积极性；另一方面门店对于员工的工作业绩考核也鲜有对理货与缺货率关系的指标评价，有些企业即便是有也没法从根本上分清缺货的责任归属。

总的来说商品缺货的原因是多方面的，直接体现为供应链效率低下、运营管理水平不高。从根本上来说，改善供应链水平及企业管理水平成为一场关系生存的挑战。

三、 解决办法

由于终端缺货问题涉及面广，且其与零售企业供应链管理，采购体系建立，门店正常营运管理，信息系统建设等多个方面具有密切关系。在此建议国内连锁零售企业认真分析缺货原因的基础上，从管理链条与商品供应链条两条线入手，从以下几个方面采取措施全面改善企业在缺货方面的管理水平。

1.零供双方变博弈为合作双赢，树立正确的利益共同体价值观

(1)零供双方加强相互信任和协作，搭建资讯共享的平台

零售商与供应商之间的不合作直接导致终端缺货，因此要彻底改变从前那种数据、信息的相互封闭，实现面对面的公开化，让双方都了解自己目前的营运状况，掌握销售、库存、促销等数据信息，才能有的放矢地及时采取正确的行动。沃尔玛、家乐福等巨头就与供应商实现了信息共享，每个供应商都有一个属于自己的密码，进入零售商的网络系统中查询自己的商品数据和信息，决定配货的相关运作，从而实现销售的顺利进行。

(2)在充分信任的基础上携手采用先进的管理技术与手段

缺货对于零售商和供应商、制造商的影响同样巨大，只有将对方视作自己实现价值最大化的一个重要因素，形成利益共同体的认知，才能在建设供应链的过程中步调一致，这个观念的统一尤为重要。要实现商业供应链的顺畅不是任何一方单独的事，CPFR(Collaborative Planning,Forecasting and Re;lenishment，协同计划和预测补货)系统为零供双方的深入合作提供了一个有效的平台，随着在合作中连接、互动、集成和协作阶段性的提升，零供双方的合作逐步上升，关系也日益紧密，这种逐渐紧密的结合有助于提高商品的补给能力和供货水平。在国内大部分企业以促销为主的经营方式下，尤为需要以合作预测的方式来改进供货效率，改善缺货所造成的一系列严重后果，CPFR正好满足相关的需求，深信未来CPFR在国内的实施与推广将会带来不可限量的发展与效益。

2.连锁零售业改善自身的管理流程，提高自身的管理水平

(1)以消费者为本，改善企业管理流程，提高沟通质量

目前，很多零售企业流程设计是从企业的职能分工、内部运作角度出发，没有以消费者为出发点。多数管理者认为订单已经从门店或采购、配送部门发出就没问题了，但实际上货架上已经空空如也。消费者一般很少去抱怨、投诉缺货，他们只是默默地离开，或者更严重的是选择去竞争店。因此从思想根源上改变管理者的态度才是首要应该解决的问题，商品供应链条上的每一个环节、部门、人员都应该消费者的需求放在首位，根据消费者在终端对商品和服务的需求来改善企业的业务流程，做好终端的客户服务。另外，国内零售商应尽快改善本位主意所带来的总部与门店，部门与部门之间沟通质量低的现状，使商品基础数据变更、畅销、滞销商品清单这些最基本信息的传递途径顺畅起来。

(2)导入高效能的管理工具

未来的零售竞争更集中于依赖先进的管理工具，针对成千上万种商品的动态管理，人工显然不行，必须要引入高效能的管理工具，来实现信息的采集与整理分化。如造成缺货的重要原因之一―订单控管，如果不借助自动订单补货系统将很难实现精准及时的补货，这些高效的管理工具还包括：促销价格监管系统，销售额分析系统，商品损耗报告等等。另一方面国内零售商要管理数以百计的门店，数以千计的员工和成千上万种商品，只有依靠先进的信息系统，这已成为共识。解决流程不规范的最佳办法或许就是把流程做进信息系统，让信息系统规范人的行为。

(3)选择合适的配送模式、搭建相应的物流平台

连锁卖场的特点就是店铺众多且分散，各店铺的销售状况又不――样，怎样保证及时送货和各店铺的合理配货，成为非常棘手的问题。零售商要根据自己的状况来选择合理的配送模式，根据货物回转，厂方配送能力、地域差异、路途远近等因素，可以选择供应商直送到门店，利用自有统仓或第三方物流中的一种或几种方式，目的就是要有利于供应链的最优化。

3.加强品类管理，优化商品采购策略

如前所述，不同商品品类由于缺货而造成销售损失的几率不同，因此完全可以分别设置不同的库存水平和缺货率考核指标。对于缺货敏感类商品可以设立较高安全库存水平，并且优先考虑补货；反之其他商品则允许其适当缺货，以换取库存降低。另一方面总部与门店共同进行优化商品组合，及时淘汰滞销品，引进畅销品，不仅可以增加销售机会，而且可以有效地降低库存，增加周转。建议零售商注意跟踪单品周转速度和库存水平，对于周转慢的商品除非毛利润率很高，否则应坚决从商品目录中间删除。

参考文献:

[1]陈永东刘艳红:连锁零售业库存问题的战略思考[J].中外管理，2007，（06）

[2]余滢:关于中国连锁零售企业缺货的解决方法的探讨[J].中国科技信息,2006,(04)

[3]杨涛杨路明:对我国连锁超市的物流配送体系的探讨[J].商场现代化,2005,(28)

第7篇：门店管理运营计划范文

随着市场竞争的日趋加剧，终端门槛越来越高，控制终端的费用也日趋见长，使得大多数企业一时间陷入进退两难之境：继续把控终端费用增加，利润降低，无疑在等死；抛弃终端将会死的更快，可谓成也终端，败也终端。这对规模性品牌企业而言，依托自身拥有的成本优势、资金实力，尚能忍痛，继续操控终端，但对一些中小企业而言，受自身条件限制，喟叹之余，难以望其项背，更多的是一种无奈。在这种条件下，无论是大品牌企业还是中小型品牌企业，纷纷谋划新路，意图绕出支付高昂费用的终端。在此条件下，终端连锁应运而生，成为众多品牌企业开创的一个新的渠道之一，并得以迅速发展壮大起来。

终端连锁的出现，可以说打破延续了多年的传统的单店零售模式，并迈向了一个新的发展阶段。因相对单店来讲，更具有规模优势、成本优势，不仅可以提升自有品牌，而且能扩展和延伸了相关代销业务，拓宽了盈利模式，可谓一举多盈，并得以迅猛发展。而恰恰正是这种优势的体现，吸引了许多饱受终端之苦的品牌企业，纷纷尝试此种运营模式，意欲摆脱原来的一些终端的束缚，实现自有产品的分销和品牌的提升。于是，国内众多企业终端连锁连带加盟业务形象店一个个如雨后春笋般地立了起来。例如：河南一肉制品企业短短一两年间，迅速发展了上万家终端连锁或加盟，这种模式的成功一时间吸引了同行业乃至其它行业的竞相效仿。可以说，这些终端的出现，极大地方便了消费者，也有效提升企业的品牌形象，并确保了自有产品的销售和推广。

笔者曾利用工作之便，先后考察和寻访了该公司数家终端连锁，并通过其它途径获悉了该公司这种模式的成效，发现相对同行业其它终端连锁经营依然保持相对较好的态势外，依然存在了多问题，既有物流配送的问题，又有传统行业竞争威胁的因素；既有整体布局谋划的原因，又有终端具体的推广的不足，其实，也正是因为这些问题的出现和迟迟难以解决，才使得该公司终端连锁短短发展起上万家后，迅速骤减。但整体来说，通过规范和改进，该公司的终端连锁在行业依然处于行业龙头地位。在这里，关于该店的成功模式与不足，此前已有不少行业人士专门以此作过专题分析和研讨，笔者不再作过多分析和探讨，为此，笔者就结合行业内A公司效仿该公司的建立的一种终端连锁体制在具体的终端运做中一些策略进行分析和探讨。

A公司是一家正处于高速发展期的品牌企业，尤其是上市后并通过一系列的兼并购的资本运做，在激烈的竟争中逐渐展露锋芒，脱颖而出，品牌知名度和在河南乃至全国市场上的影响迅速提升。

应该说A公司的这种这种发展态势和速度，对其旗下的终端连锁而言，是一个有力的促进，并提供了良好基础保障。但是，在笔者具体考察中，发现A公司在终端连锁运营方面，依然存在诸多不足。其中最为突出的就是，连续运做多年的门店依然难以迈出盈利的坎。

运做终端最基本的一点，就是挣钱。如果挣不到钱，无疑浪费人力财力，并最终成为遏制公司发展的重要障碍。如果单纯为了自身品牌的塑造、形象窗口的展示和销量的提升，倒不如进行系统有效品牌推广，或者回过头来继续抢占终端。

当然，话说回来，一个公司，甚或一个门店，在运营中挣不到钱，是有很多因素造成的，在经营中，受多种因素的影响的确无法避免一些问题，但关键是以一种怎样的心态去面对和处理这些问题。问题出来是好事，对企业管理者来说，能否以一种积极主动的心态去分析它，提出解决办法，以及在以后的发展中如何避免和化解它，如果实在规避不了问题，决定是维系还是结束这种模式，这才是根本。

整体来说，通过笔者的观察，A公司连锁店在营运工作中与公司的品牌推广呈现一种极不对称的发展态势。换句话说，A公司目前无论是在基础管理上，还是在终端营销推广以及连锁店盈利能力上，都存在的一些问题。可以说该企业所面临的这些问题，也正是同行业内具有老大之称的品牌企业曾经在发展中所经历的问题。值得重视的是，作为行业企业龙头的老大已意识到并进行了调整和解决。对A公司而言，这些问题已明显无法适应公司快速发展的需求，一旦这些问题不能得到解决和根除，将直接影响和制约公司的整体发展。因此，摆在A公司面前的关键问题是如何迅速解决和革除这些不利因素，从根本上提高盈利能力水平的同时，实现品牌和销量的双向提升。

首先我们来看影响A公司终端连锁的一些障碍因素：

一、基础管理薄弱，一系列管理制度缺乏建立和完善。

1、门店基础管理工作方面有待加强。A公司在这方面虽然建立了一定的制度，明确了考核内容和要求，但在门店管理人员和绩效管理人员不定点的巡检中，仍然发现很多不足，最终处理结果是批评或是个人罚款。这些不足，无外乎门店的基础管理工作的卫生状况、服务、形象、陈列等几方面要求，但为什么仍然不能彻底解决呢？这说明两个问题，一是制度不够完善，缺乏一种系统化、标准化、规范化的制度和要求进行管理和考核，缺乏明确的人员分工和奖惩机制的约束与鼓励；二是门店人员缺乏制度的培训和执行力。

2、薪酬制度缺乏激励性，人员流动流失频繁，不利于连锁店的运营，有待调整。考察中笔者发现，A公司针对门店，从普通店员到店长，执行的薪酬的标准是基本工资制。到月底结算工资时每个人不仅拿不全既定的工资标准，而且相应还要被扣罚。很明显这种标准缺乏激励性，加之一些处罚制度多于奖励制度，极易挫伤员工的工作主动性，不能有效调动员工的积极性。

3、与相关服务行业相比，A公司缺乏人性化管理。笔者曾利用一天的时间进行实地观察和了解，发现店员从早上上班到晚上下班，一天下来至少工作12个小时以上，加上很少有假期、周末和工作量繁重，几乎几个月下来都很少能够休息和调整。这明显违背了这样一个道理：每个人的精力都是有限的，只有休息好，才能将工作做好，并做到位。反之，只能产生抱怨情绪影响工作。试想：一个要经常笑脸面对顾客的行业，店员在情绪受影响的前提下，又怎能笑脸相迎呢？

4、信息反馈机制不够顺畅。确保门店店员与店长及上级之间的信息通畅，员工的要求与愿望，企业发展中有什么困难和不足，以及总部制定的政策是否符合实际，需要解决的问题等，都不能够及时反映的到决策层，因此，决策层能够及时和有效加以解决问题的速度也就可想而知。

5、人员素质整体不高，人员培训制度有待进一步加强。笔者在考察中发现，店员和店长都缺乏礼仪、促销技巧、营销管理等方面的培训。其中，有很多门店对公司发过去的报表内容不知该如何填写。试想：如果一个门店店长连费效比、毛利率、增长率等都不是很明了，又怎能去盘活一个店呢？

二是终端推广缺乏系统性和计划性，不利于品牌的培育和销量提升。A公司很少结合品牌的推广开展系统性的促销活动，促销方式也很单一，无外乎特价促销，而且这种促销方式对价格的依赖性太大，其结果是销量大了，利润却少了，既损坏了品牌形象，也使企业丧失了后续发展力。对主管连锁的部门来说，公司整体品牌提升活动正在如火如荼的开展，广告在做，到各门店了的临门一脚该如何踢？笔者认为，除基础管理需要加强外，终端的促销推广是关键！公司是否针对各门店制订了整体的年度终端推广实施计划？不同阶段是否明确了推广阶段的主题和主推产品？借助公司整体品牌提升规划，围绕终端是否跟进一些辅的广告投入？促销推广的一系列制度是否建立？等等都有待连锁主管部门进一步确立和完善。

三是在A公司整体品牌形象提升中，缺乏对终端连锁的品牌落地和跟进。品牌的塑造和提升，除了要有明确的定位和战略外，要靠切切实实的投入来一点点累积，此外再无捷径可走。结合公司整体的广告宣传推进计划，A公司是否在第一时间内将公司的宣传卖点以角度、多途径的传播给了顾客群体？门店的所作的工作是否都与公司的品牌诉求形象相吻合？是否引起消费者的认同和好感？等等，这也是A公司主管连锁部门以至于终端连锁主管需要思考的课题。

基于A公司上述问题，笔者认为应从如下几个方面进行改进。

一是在连锁店的基础管理方面，重点加强。从以下几方面着手：1、门店基础管理工作方面，首先从一个店开始，以一种系统化、标准化、规范化的制度和要求去执行，要求分工明确，责任到部门，责任到人，奖惩分明，与个人利益，门店利益的得失挂钩，并针对这几项指标开展规范的评比和奖惩制度，必能加强基础管理的执行力。2、薪酬制度方面，建议在门店店员的工资标准上进行调整，以极大调动员工的工作积极性和主动性。具体如下：针对门店普通店员、大类主管和其所负责的产品类别与工作内容，实行基本工资加提成加评比奖金制，即：与其所负责的产品类别相比，较上月损耗减少或增长多少，制订一个坎级或标准，如达到给予什么样的奖励标准；其所负责的产品类别和工作内容，与所有门店相比，排名前几位的给予什么样的奖励标准。针对各门店店长，实行基本工资加提成加奖金制，即：与其所负责的门店自身相比，较上月损耗减少或增长多少，制订一个坎级或标准（要求结合各自门店的实际状况，切合实际：过高则使制度形同虚设和空文，不能达到效果；过低激发和调动不了工作的积极性），如达到给予什么样的奖励标准；与所有门店相比，排名前几位（因门店面积不等、位置不同，不能以总体销量进行衡量和考核，建议从客流量、客单价等指标进行灵活性考评）的给予什么样的奖励标准。在确保管理制度和要求下发到位，培训到位的前提下，少处罚，多激励，利用人性的心理进行管理和监控，发挥每位员工的能力和水平。3、作息制度方面，从员工实际情况出发，以换位思考的心态，替员工着想，方能提高公司店员的工作热情，提高公司团队的凝聚力。4、信息反馈方面，一方面在结合各门店店长信息反馈的同时，也要多听听基层员工的声音。5、加强营销推广工作的专题培训。例如：如何提高促销和服务技巧？如何提高客流量？如何提高客单价？如何加快门店商品的资金周转率？等等。

2、制订合理有效的促销管理制度、申报流程和年度推广计划。一则能确保方案的可行性，二则在整体方案的指导下，各门店能有计划、有准备的执行。例如：目前A公司还没有一套完整的促销管理制度。例如：常规性促销品采购流程和计划，促销申报流程等。针对促销审批流程，年底由各门店结合各自实际情况，拿出下一年度的门店促销推广实施草案，提交给门店管理部，由门店管理部制订出整体的促销推广实施计划，并向市场中心提报。集中各相关部门及人员公开评议和讨论，这样通过门店管理部、门店、市场中心几个部门的共同研讨，方能确保方案的可行性和有效性，而不是单单依靠市场中心从上而下的制订促销活动计划。在公司的统一策划和实施的大规模性主题促销推广活动方面，终端连锁结合自身整体的现状，拿出实施细则性的指导方案，方案下发到各门店后，再由各门店结合各门店的实际状况，作出具体的执行方案和活动要求，一旦发现方案与各门店不相吻合时，再由门店管理部进行协调。方案一经通过，即着手实施，并在活动期间进行明确的人员分工和考核要求，针对所开展的活动实施奖惩分明的绩效考核机制，以确保方案执行到位。另外，开展促销活动时要提前着手准备，将事前筹备工作做到周密、细致，以确保方案可具合理性、有效性和执行性。

2、确保每开展一次促销推广活动，都要与A公司整体品牌提升巧妙的结合到一起。既注重销量的提升，又要注重品牌的宣传与造势。例如：企业做广告的目的是让目标消费群体看的，而到企业门店购物的顾客恰正是企业主要的消费群体之一，在此期间可开展的广告问卷调查活动正好可以与各门店促销更好的衔接起来，即：将企业目前正在投放的广告时段醒目的张贴到各门店醒目处，告知消费者凡能简单描述广告内容者，即可获赠价值1元左右的小礼品一份。每天限10名顾客。这样通过促销活动形式，既无形中传播了公司广告宣传的力度，又吸引了消费者的关注率，提高了广告的有效到达率，即使不参与此活动，也达到了公司的告知目的。从这说明促销“由头”不难找到，关键是企业要时刻结合自身的工作重点主动去发现和利用。

3、终端展示部分，进行主次分明的产品陈列和布局。店是公司自己的，公司可以自主灵活的调整A公司终端门店的布局和产品陈列。在琳琅满目的商品面前，如何使消费者一眼认出我们的核心产品或主推产品，首先重要的就是化定一块地方作为A公司的重点产品推介区，这样既能保持了店内产品的主次分明，又便利于促销活动的开展，方便了公司，也便利了顾客。

4、在A公司品牌的落地和跟进方面，主打品质牌、新鲜牌、安全牌，借助公司整体有计划的媒体公关及事件营销等活动，全方位、多层次地宣传A公司的品质优势和丰厚的文化内涵，全力塑造A公司有别于其他品牌的鲜明形象，迅速提升自身的品牌知名度。同时，找到让品牌在消费者心智落地的“关键接触点”，最终让品牌根植于消费者心中。诚如业内人士所言，“今天的市场竞争已经分化为两个层面：一个层面是产品的竞争，另一个层面是品牌的竞争。真正持久的竞争优势往往来自于强势品牌和产品质量。如果一个公司仍然停留在卖产品的层面，不能树立全面的品牌经营观，那么在不久的将来，将逃脱不了销声匿迹于市场的命运。”结合终端所面向的顾客群体，A公司如何通过各种各样的传播手段，增强品牌在消费者心中的影响力，进而扩大产品销售，提高市场占有率，并以此向行业领导品牌迈进？如何让品牌真正落地？这就要求A公司在实施品牌传播的过程中，目前A公司的宣传做法仅是单单的就两个卖点以一种文字性的东西传播出去。在消费者看来，并不具有直观化和视觉化，且容易淡忘。所以，A公司更应该在具体的工作中，围绕企业的卖点，从产品质量，到门店基础管理形象；从店员的言谈举止，到服务意识，以至于一个很小的细节，进行规范化的管理和约束，全力塑造A公司的品牌形象和实力展示，让消费者切切实实的、无处不能的感觉到A公司的卖点和文化。只有这样，才能潜移默化的影响周围人群，更好地培养稳定的顾客群体。

5、在产品方面，确定核心产品与辅产品、高利润产品与低利润产品的结构分配比例，并与附近主要竞争对手形成错位竞争，经营出A公司的差异化产品和特色优势。A公司的终端连锁不同于规模性大的商超，不可能面面俱到，但可以凸显出其某个方面的优势。

6、在价格方面，为塑造A公司品牌形象，作为其经营的主营产品，不能随便降价，但在副营产品上，可灵活开展促销活动。一般来说，终端连锁附近的知名商超内在春节假日期间经常开展促销活动，而且价格与终端连锁相比比较低，这种情况易使消费者形成一定误导心理，即A公司终端连锁的产品价格比商超的还要高。另外，各门店结合附近商圈的竞争和威胁，在某些同类产品方面，价格要灵活性调控，形成错位竞争，拉动人气和客流量。

第8篇：门店管理运营计划范文

不过出人意料的是，火锅却凭借其与其他中餐不同的餐饮方式被连锁业态看重，于是诞生了“神一般”的海底捞火锅，也催生了火锅连锁这一业态的发展壮大。

2004年6月第一家新辣道餐厅以特色鱼火锅的定位在北京开业，截止到2013年，新辣道餐厅数量已超过百家。自2008年起，新辣道体系保持了每年百分之百的复合增长率，销售额从数千万元逐年翻番到2011年的8亿元。

在今年的餐饮业增速普遍放缓情况下，新辣道鱼火锅绝对是一个“另类”，今年反而加速了扩张步伐。北京新辣道餐饮集团财务总监赵文举强调，“今年是新辣道的快速发展年，预计2013年一年就要开出50家连锁店，基本上是按80%的增长速度在发展。”

成长在路上

中国烹饪协会提供的数据资料分析显示，2013年1～2月份，全国餐饮收入4030亿元，同比增长8.4%，比去年同期增幅下降4.9%，而且是近10年来，1～2月份数据第一次出现个位数增幅。特别是限额以上企业的餐饮收入1278亿元，比去年同期下降17.3个百分点，出现了中国餐饮发展历史上的首次负增长。而这与高端餐饮业在当前中央落实“八项规定”、全社会“厉行勤俭节约，反对铺张浪费”背景下集体遭遇“滑铁卢”不无关系。

但是高端餐饮的遭遇却给中档餐饮消费提供了一个不错的市场机会，新辣道就是其中的受益者之一。

新辣道的亮点是速度以及成长性。用新辣道餐饮集团董事长李剑的话说，新辣道把一辆要钱没钱要人没人的小破车开出了150码的速度，还得不断拐大弯。这个过程中新辣道也犯了很多错误，但是有两个错误没犯：一是企业战略，二是企业文化。

在李剑和赵文举看来，看得到的新辣道是一锅鱼，看不到的新辣道则是一个完整的餐饮供应链以及多年积累下的内部标准体系：每天数十辆全冷链物流车将北京中央工厂的食材运往国内各地；每年四川青白江的腌菜基地会将收购来的当季青菜装进一万多口陶土坛子，而山东养殖基地每个月都会将约60万尾鱼苗投入温泉鱼池……，目前新辣道的直营店和加盟店的比例控制在6∶1，远低于加盟连锁行业平均数据，换言之整个新辣道体系的成长空间还很大。

火锅的信息化

而诸如品牌工程、渠道网络、产品体系、供应链以及信息化系统等连锁经营中的重点工作，新辣道在缴了近千万元学费后已经摸索成型，用李剑的话说，这个企业已经建立了和同行拉开距离的防火墙。即便是餐饮业这样一个竞争门槛较低的行业，要和新辣道竞争首先得要突破这些标准，双方才具备对等的空间坐到一起竞争“这锅鱼”。

在整个餐饮供应链中，ERP系统起到了决定性的作用，赵文举告诉我们，“在物流配送环节，新辣道首先从硬件上进行规划，从门店到中央厨房，在设备上都纳入餐饮连锁企业的食品安全控制体系中；在管理上新辣道2012年投资了上千万元和甲骨文等四家IT企业合作构建了全新ERP信息管理系统，系统涵盖了企业管理和餐厅运营管理的各个方面，包括企业绩效、集团财务、人力资源、劳动力管理、企业流程、项目管理、会员管理、供货商管理以及连锁餐厅的进货、出库、营运的整套管理和监控系统。从点到线，从线到面，信息化把餐饮的各个关系链整合在一起，保证所有产品精准的定存能在间隔每分钟内传送到总部的决策后台，有效支撑业务需求。”

在采购和配送方面，新辣道的高效运作和信息化系统的应用不仅改善了采购和物流的速度，同时也大大降低了采购成本。赵文举强调，“餐厅的成本构成主要来自原料、人工和其他费用。原料采购上，除了外阜城市绿叶菜之外，全国所有的菜品都是从集团统一的中央厨房进行配送，同材同艺，主要是保证食品质量。另外由于单一鱼品种的采购在餐饮界最大，这样也降低了成本。人工上推行精准的排班，尽量减少员工的工时浪费。消费者虽然没有在成本上多付出，但员工的成本相对企业会减少，我们对员工是可以保证每周五天八小时的工作制。”

2013年为了强化门店终端的信息化水平，新辣道在门店终端上了一套pos系统，旨在优化点餐及收银环节，提升人、财、物三大环节的信息流通速度，提高运营质量和管理效率的信息化及控制技术。赵文举对此进行了解释，“pos系统操作简单，易学易懂易上手。即使不清楚门店活动，也能顺利依赖系统结账，不会再出现人为判断失误的问题。缩短客人结账的时间，提高顾客满意度。可以通过pos系统，使用可视化点餐设备现场为使用优惠活动的顾客计算出最佳组合方式，让顾客利益最大化。简单化安装保证了快速开店背景下，缩短系统安装时间，把更多时间留给门店服务人员进行培训和学习，同时有利于门店快速复制。”

新辣道完善的信息化系统在餐饮行业可以说凤毛麟角，董事长李剑谈到信息化系统的时候，深有感触，“靠经验管理的中餐行业花几千万元请来甲骨文、埃林哲等四大IT龙头企业搞ERP系统这事多少显得有点不靠谱。最开始全公司无人理解，抵触无处不在——我们已经很累了，为什么还要拿这个东西来限制我们？既耽误时间，又增加成本，机械死板，难以操作。但是我当时下定决心，哪怕勒紧裤腰带，也要未雨绸缪地提前解决未来的问题。所谓未来的问题是中餐企业由单店经营模式向连锁化、集团化发展过程中，因为不同区域不同员工素质导致的滞后管理、沟通渠道不畅、监管不力、管理混乱、经营策略调整不及时等诸多问题。说具体点，就是那些诸如餐具消毒不到一分钟、装鱼拼盘不按图片操作、蔬菜进店不检测农药指标的人为低级错误，但这些低级问题只有靠严格标准化的系统流程规范来解决。”

解决“人与钱”

餐饮行业可以说是现金流最充分的行业，但是想要支持企业的长期发展，对于CFO来说，就必须对充裕的资金加以合理管控。“新辣道集团每年财务部都会整合各部门各市场的费用计划，做好全年的费用规划预算，此外每个月还会做下个月的资金使用计划，如工程部、开发部等会提前一个月上报资金使用计划，如果资金使用有增加，会及时调整。而且门店的资金以后都是会及时统一划归到总部财务，不像以往还储存在门店资金中，以便资金的使用效率最高。”

第9篇：门店管理运营计划范文

关键词：连锁经营知识运营系统

连锁经营日益成为零售业、服务业中一种非常重要的商业模式，而加盟连锁更是可以将连锁总部的成功运营模式与加盟者的资本相结合，以较低的资本投入和风险，短期内大幅度提升市场份额。我国许多知名企业也不断摸索通过连锁经营实现低成本、低风险、高速度地战略扩张，许多中小企业和个人也是积极投身加盟连锁，在此过程之中，连锁总部或加盟者遭遇失败的案例十分常见。连锁扩张是一种成功商业模式不断进行自我复制的过程，在品牌、设备、店面、管理等诸要素复制的背后实质是知识的复制，本文从知识管理的角度来探讨加盟连锁的得与失，并给出相应建议。

连锁经营的知识经济性

许多连锁经营的著作都对连锁经营的经济合理性进行了分析，不少学者认为规模经济是连锁经营的一个优势所在：当零售或服务企业开店数量较多时，研发成本、广告营销费用、谈判费用、仓储运输成本、管理人员工资、配送中心运营费用等等开支可以由更多门店和更高的销售额来承担，此外，连锁总部凭借巨大的采购交易额还可以获得砍价优势。按照这个逻辑，开店越多，连锁机构的产品或服务的价格越富有竞争力。在这种思路下，许多连锁机构把企业的关键成功因素断定为门店数量，大量吸纳加盟店以求突破临界点，一个大错误产生了。

我们通常认为一个企业经营规模足够大时，多种固定费用被更多产品分摊，单位产品成本降低，同时因巨大的交易量会形成买方垄断或卖方垄断，因此产生了高额利润。经济学中的芝加哥学派有认为企业的市场份额、经营规模不是高额利润的来源而是结果。企业是因为自身系统比竞争对手更富有效率，而在市场上不断得到肯定，从而不断提高销售额的。因此，加盟连锁的战略逻辑应当是：卓越的商业模式——连锁总部的高速扩张欲望与加盟商的投资需求——高速扩张——市场份额扩大、规模经济形成，因此，富有效率的单店运营模式与连锁运营体系的设计、开发、定型才是加盟扩张初期的优势基础，规模经济是连锁经营的一种重要竞争优势，但只是一种派生优势、次级优势，往往在连锁系统发展已经成熟和壮大的中后期，这在很多连锁机构中都被本末倒置了。通过世界著名连锁机构麦当劳、希尔顿、沃尔玛的发展都可以发现，其连锁总部与样板店富有效率首先获得巨大成功，而后吸引投资进行扩张，进而逐渐获得规模优势，并非先作大后作强，而是先作强后作大。

不是规模经济，连锁扩张的经济合理性何在？笔者认为是知识的经济性。知识是当代最富有价值的生产要素，与其他各类生产要素不同，不同在于：相对于知识研发的巨大成本，知识可以低成本（甚至零成本）复制，知识不会因使用而损耗。但是有价值的、可以预期带来现金流入的知识是稀缺的，我们通常笼统的认为加盟连锁需要支付一笔品牌许可费用，以为连锁总部的价值就在于品牌，这是错误观念，纯粹的品牌并不能为我们带来预期的现金流入，同时，在实现大规模扩张之前，连锁总部的品牌并不能号召消费者。实际上，企业以品牌这个概念笼统地称呼了连锁总部所有将输出的、有价值的无形资产。知识可以低成本复制，但是知识的创新却具有相当大的偶然性，研发费用高，开发周期长，风险巨大，而且知识一旦创新，许多知识可以以专利、商标等方式申请法律保护，在使用上具有排他性。这就意味着连锁总部可以以知识资产复制来控制大量加盟商的资本并转移投资风险，而加盟商通过知识复制迅速地、低成本地掌握了一种被验证有效的知识，因此，知识复制是连锁经营的第一经济理由。

连锁企业的复杂知识系统

许多连锁总部一旦开发了一种新产品、服务或商业模式，便匆忙拓展加盟连锁业务，实际上，如果连锁总部不能形成一个难以复制的复杂知识系统，纯粹的服务流程、商业模式等知识本身无法申请专利保护，那么，加盟商在加盟期满立即独立成为竞争对手就经常会发生，其他企业也会通过模仿、人才挖掘等方式迅速模仿并展开竞争，许多有潜质的连锁总部在发展前期都会遭遇这些问题，进入发展成熟期的连锁总部可以凭借品牌号召力和规模经济阻止模仿者的攻击，但是如何在发展前期防止模仿是一个很大的难题。某些连锁总部可以独占某些生产要素（如某项必需设备的技术专利）或得到政府授权，这种连锁在早期拓展中可以一定程度防范复制，但多数不具备这种进入壁垒的企业如何保证对手难以复制而自己又能成功复制呢？连锁总部的知识必须是一个复杂知识系统，是一个持续进化的知识系统：

连锁总部必须拥有一个跨职能、跨组织的被有效整合过的复杂知识系统。一般对手可以轻易地进行某个领域的知识复制，然而面对如此的复杂知识系统，模仿难度极大。有时对某一单一的“知识碎片”进行模仿，该知识在缺乏其他相关知识支持的企业环境中，是无效的知识，例如单纯对肯德基食品技术进行模仿，而未获取其作业管理方法及信息管理系统，食物质量是无法保证的。另一方面，一旦连锁总部拥有的是一群知识，即使对手可以一一模仿，显然，模仿所需的时间和成本都加大。因此，连锁企业必须是多种相关知识有效整合后的一个复杂知识系统，只有总部自己拥有这些知识及自我复制的能力。

连锁总部拥有隐性知识与显性知识交织的复杂知识系统。许多连锁总部认识到连锁发展就是自我知识复制的过程，最近几年，国内许多连锁机构加强了对门店运营手册、选址手册、开店手册、CIS系统手册等显形知识的整理和编写，这无疑是一种进步。但是对隐性知识重视不够，在连锁总部积累的知识中，有许多知识属于存在于员工头脑之中、并且只可意会、不可言传，这些知识由于无法或难以以书面形式出现，传播范围与质量大打折扣。日本对隐性知识的挖掘、共享、固化方面的研究与实践较为领先，野中郁次郎1991年11月在《哈佛商业评论》发表《知识创造型企业》一文，这非常值得连锁企业借鉴。连锁总部对企业内部尤其是样板店的隐性知识需要进行有效管理，分析企业内部存在何种隐性知识，由哪些员工掌握？通过何种路径向加盟店传递这些知识？这些都是加盟店对连锁总部样板店进行无知识损失地完全克隆的关键问题，关系到连锁成败。

连锁总部拥有专家知识支持系统。优秀的连锁机构往往拥有庞大的专家知识支持系统，加盟店对某些知识的需求是偶然出现或随机性质的，但是掌握这类知识往往对人的专业要求很高，总部可以拥有一个专家团队，各基层门店有该类知识需求时可以向总部求援，这种做法有两种好处：一是代价高昂的专家团队费用由总部直接承担其费用，而各门店间接分摊，降低运营费用；二是专家团队处于总部之中，对防止企业的核心知识扩散起到积极作用。

连锁总部拥有知识进化的能力。许多连锁机构具有不断自我完善的知识进化能力，连锁总部开始形成最核心的企业商业模式、技术诀窍等知识，随着业务拓展和竞争对抗，连锁总部在业务发展的同时也将企业知识的创新引向各业务细节，框架性知识、核心知识有了细节知识的补充，连锁系统才开始日益成熟，因此，许多连锁机构非常注重进行组织内部的知识创新、挖掘和对外部企业标杆行为的学习。

连锁企业的三个知识运营系统

连锁总部向加盟商销售的是一个复杂知识系统，实现低成本高速度地业务扩张和无形资产对大量有形资产的控制，如果连锁总部提供的知识缺乏价值性、容易复制和模仿，那么，高速扩张是不可能的。连锁企业要实现知识资产的高收益，三个知识运营系统缺一不可：

知识创新系统。连锁企业如果在知识上没有创新性，那么，连锁扩张也就成了无源之水，因此，连锁总部必须具有持续的知识创新系统，这个系统不仅需要提供最初连锁机构的商业模式和工作流程等基本知识，而且要能在竞争对手模仿的情况下，不断进行知识创新，拉大与对手的距离。连锁总部知识创新活动必须是有组织有计划地进行，许多连锁企业管理表现出高度刚性，对基层门店的操作确实应严格控制，但是总部必须有学习和创新的能力，创新活动由总部专家团队有计划地进行，一部分创新是专家团队内部研发的成果，研发成功，再向各基层门店复制，而更多的创新应当是学习的结果。在创新问题上应当放弃集权思想，并非总部才能发现和推广好的工作方法，各基层门店员工以及竞争对手时常有一些更富有效率的工作方法，总部专家团队更为重要的任务是最佳实践方法的采集、评估、优化与标准化，只有这样，才能集思广益提升知识质量。

知识复制系统。好的知识被创新出来后不一定在整个连锁系统中能够得到运用，尤其当许多知识以隐性状态存在或多种知识互为因果、相互交织时，总部向门店复制知识的难度就更大了。蕴含在设备、服务设施、标识、门面等硬件中的知识的复制可能最为简单，由总部负责生产并安装，许多操作手册、规章制度等显性知识只需要拷贝和复制即可，而许多涉及机密或体验性质的知识往往是隐性知识，它们的复制是复杂的。连锁总部可以通过样板店实习、参观、座谈、培训、非正式组织交往等形式进行隐性知识复制。

知识保护系统。欧美许多连锁企业有完善的知识复制系统，但他们更加注意对知识的保护。知识是根据一定的重要程度被确定传播范围的，即使加盟店也不能得到所有知识。日常运营知识对加盟店是必须的，而选址、谈判、开店、培训、评估等知识只需要总部掌握，否则加盟商很容易转变为直接的竞争对手。在利用专利、商标等法律方法进行知识保护的同时，对不受法律保护的各类知识也需保护。许多连锁企业已经作了一些有益的尝试：重要知识的培训无书面材料；针对各类操作手册有保密制度、保密协议；将重要知识蕴含在机器、软件、布局等等之中，使用者掌握使用方法但不掌握其知识原理；公布需要隐性知识作支撑的显性知识，通过多种方法维护创新性知识的独占使用，使连锁总部和加盟者获得高额收益。

参考资料：

1.赵曙明、沈群红著，《知识企业与知识管理》，南京大学出版社，2000

2.李敏著，《现代企业知识管理》，华南理工大学出版社，2002

3.史东明著，《核心能力论》，北京大学出版社，2002

4.张忠元、向洪著，《学习资本》，中国时代经济出版社，2002

5.[美]托马斯·M·科洛波洛斯、卡尔·弗雷保洛著，陈岳、管新潮译，《知识管理》，上海远东出版社，2002