公司经营环境分析精选(九篇)

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第1篇：公司经营环境分析范文

    【关键词】软件外包 关系营销 环境分析

    一、XS公司状况

    XS公司是于2002年3月在北京成立的一家软件公司,是一家年轻的软件公司。该公司充分利用日本先进的计算机技术、先进的管理模式和广阔的软件市场,利用北京的高科技人才的优势,在很短的时间里,综合发展了国际上先进的软件开发技术,并和日本大型公司进行合作,研究开发面向日本的应用软件。同时该公司还积极开拓国内软件市场,为广大的国内企业提供包括ERP、SCM等自主软件产品及ASP服务的全面的信息化解决方案。该公司现已经被批准为国家高新技术企业和国家软件企业。现阶段XS公司的主要业务是面向日本的外包软件开发。

    二、XS公司关系营销的宏观环境分析

    XS公司的主要目标客户是日本大中型企业,所以公司在最初踏上日本这片国土寻找和赢得客户的时候,对宏观环境的分析相当重要。

    日本是世界软件及信息产业大国,全国共有290多万家中小企业,信息产业投资占世界总数额的17.1%,位于全球第二。

    日本是毗邻中国的国度之一。在宏观环境当中,文化环境对公司影响应该是最大的。文化,作为一个社会历史范畴,一般指人们在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。这里主要指价值观念、宗教信仰、道德准则、审美观念和风俗习惯等。虽然中国和日本毗邻,文化渊源相同,但是经过上千年的变迁,日本文化有很多不同于中国文化的地方。这些文化差异影响到企业,也影响到每个国民。比如,日本企业及人员注重事物的品质甚于速度,而中国企业及人员则注重速度甚于品质。日本除了对品质的注重外,日本人还非常注重礼节,非常有时间观念,把自己放得相当低调。这些诸多种种都是日本与中国现有文化不太一样的地方,公司应该更注重文化对关系营销带来的影响,更多地研究文化差异以便更能让客户满意。

    三、XS公司关系营销中的五种竞争力(微观环境)分析

    市场中的五种竞争力量1.对产业中的现有竞争对手的分析

    中国软件企业越来越多地开始走向了外包之路。据IDG的统计数据显示:全球软件外包业务主要来自欧美,仅来自美国的软件外包业务就接近全球40%;与之相比,日本仅占10%的软件外包业务这并不是一个大数目。中国软件企业的主要客户是美国和日本。因为中国和日本无论在语言上,习惯上和文化上都比其他国家有更多的优势,所以,中国软件外包企业大多数对面向日本的软件外包承包非常有兴趣。

    从以上饼图也可以看出,我国软件出口的市场主要在日本。XS公司在行业内的竞争者不少。中国现在做对日软件外包的公司很多,但真正实力较强的承包商只有几十家。中讯、中软、东软、亚星、用友等软件企业也都是对日外包软件业中的佼佼者;日本NEC、NTT DATA、富士通这样有实力的日本大公司也借助中国公司麾下的软件开发团队,不断地在中国发展成立其旗下的子公司或者分支机构。由于这些公司与日本具有血缘关系,容易获得来自日本的外包业务,人员的扩展显得更为迅速。据业内人士介绍,这些日本公司在国内雇佣的开发人员数量甚至可能已经达到一万名左右,这是一个惊人的数字。XS公司面对的行业竞争对手其实都是有经验有实力的大中型公司,或者都是有强硬后台支持的一些企业。由于这些企业不管从日语能力还是在对日软件开发规范上都比XS公司来得熟悉。所以XS公司在经验上并不是最占优势的公司。

    2.对供应商的分析

    对XS公司来说,没有象一般生产性企业那样需要太多的有形设备和原材料。XS公司需要供应商提供质优价廉的计算机和相关设备,网络设施以外,从硬件设施上基本没有其他需求。XS公司所需的硬件设备来源不多,一般选定两家公司重复购买,一来价格容易谈,二来维护起来方便。但是,随着XS公司人员越来越多,对计算机及相关设备的购买需求越来越多。近年来计算机行业的供应商普遍讨价还价能力下降,有利于XS公司对所需设备购买时降低成本。

    3.对XS公司的客户分析

    对XS公司来说,赢得客户并保持客户是最重要的事情,也是关系营销的两个重点。XS公司的主要客户是日本屈指可数的软件公司之一,他们也希望在中国国内能够有一家长期稳定的外包业务合作伙伴,这个伙伴能够为他们提供单价低于日本,同时开发质量又能够得到保证的软件外包服务。一旦寻找到这样的合作伙伴,他们一般不会由于XS公司的竞争对手提出更低的开发单价而放弃双方的合作信任关系。所以XS公司在每一单业务中,都要坚持把质量放在首位,满足客户的需要,让客户看到的实际结果比他们的预期结果相符或是更高,从而提高客户满意度。只要质量能够得到保证,象这样的日本大客户在和XS公司谈判人月单价的时候,一般不太斤斤计较人月数量,即项目的大小。总之,对于日本客户来讲,最重要的是XS公司能提供给他们按照其要求制作的品质一流的软件。

    4.对XS潜在的入侵者的分析

    XS公司所在行业的进入壁垒不算很高,但也绝对不低。要做好对日外包软件的承包,要求该公司具有能与日本客户畅通交流的日语水平,要求该公司对日本软件开发规范有深入细致的了解,要求该公司有优秀的项目管理能力,要求有很高的业务水平等等。否则即便有第一次订单,也很难再有第二次了,或者是无法将公司发展壮大,也无法进行大规模的软件开发。所以,在北京乃至在全国有如此实力的公司确实还是屈指可数的。虽然每年都有不少软件公司成立并接订单做日本外包软件开发业务,但有不少公司也是世人还不知道其名字就已经倒闭了的。但是据有强有力的后台支持的软件公司,比如日本企业在中国开设机构等,这样的入侵者还是很多,而且威胁较大,这样的公司因为与日本企业有血缘关系,拿到订单相对容易一些,也容易得到日本客户的信任。

    5.对XS公司替代品的分析

    XS公司所在行业生产的都是针对客户而制造的软件,即便是可以移到另外一个公司用,也肯定需要修改程序或需要更新升级别。所以,想用通用软件等来代替软件外包可能性不大。

    四、结论

    从上述营销环境的分析,我们可以得出的样的结论,XS公司在做对日软件外包的关系营销的时候,要加强对外部宏观环境的分析,重视客户所在国的文化环境,认识到中日文化之间的差异,做好跨文化沟通;同时要认识到与竞争对手相比,我们并不具备明显的优势,所以我们必须用良好的服务赢得客户,同时,努力与客户建立长期的伙伴式关系,并同外部政府机构或组织保持紧密的沟通,甚至有时候会和竞争对手合作,以求共同赢得客户和保持客户。

    参考文献:

    [1]Thorsten Hennig-Thurau Ursula Hansen.关系营销.广东:广东经济出版社,2003.

第2篇：公司经营环境分析范文

关键词： 跨国公司 、

环境污染

随着世界经济全球化趋势的加强，国际直接投资日益活跃，作为国际直接投资的主要载体——跨国公司在世界经济中的作用越来越重要，对中国经济的影响也愈益深广。跨国公司在经济发展、产业升级、技术转让、管理体制改革以及就业方面起到积极作用的同时，对我国的环境也产生了很大的影响。

一、跨国公司对发展中国家环境的影响

由于跨国公司在母国的生产受到政府和环保主义者的限制，环境成本正在朝着内在化方向发展。所谓环境成本内在化，是指将环境成本纳入到生产成本之中，体现资源的稀缺性及污染付费原则。环境成本内在化在各国有权制定本国环境标准的情况下，使各国环境标准存在差异、环境成本内在化程度存在差异，企业在不同国度和地区生产同样产品，所承担的环境成本不同。也就是说，发达国家及新兴工业国家和地区的环境标准成本要高，由此必然引发直接投资主体——跨国公司在全球范围内的“寻租”活动。即将资本从环境标准高、环境成本内在化程度高的国家和地区撤出，投向环境标准低、环境成本内在化程度低(实际上是一部分环境成本外部化)的国家和地区，以获取源于环境成本差异的“租金”(超额利润)。因此，在东道国经济增长的背后，是环境恶化的代价。跨国公司大量开采能源，把发展中国家作为“污染避风港”，将污染严重、耗费量大的生产制造部门转移到发展中国家。

还有一种观点是“污染光环”论。持这种论点的经济学家认为，受国内较严规则管制的外国企业所使用的新的清洁技术以及环境管理体系向东道国扩散。由于跨国公司在母国内要面临更严格的环境标准以及政府、社会、消费者的环境要求，跨国公司相应的具备更先进的环保或污处理技术。跨国公司在向东道国投资的同时，不仅能改善资源的使用效率，还可以通过技术外溢、知识扩散，来解决东道国本土企业的污染问题。从福利经济学的角度考虑，跨国公司这种“污染光环”的做法，正是达到帕累托最优。跨国公司的投资活动给东道国带来的正面影响，在于它促进了东道国经济的发展、技术的进步，国民对环境标准的要求提高。跨国公司在投资过程中，通过技术转让、资金投入促进了东道国环保工业和技术的发展，推动了国家之间深层次、广泛的环保合作，这对实现东道国的可持续发展是必不可少的。

二、跨国公司影响环境的效应

Grossman and Krueger提出了经济活动通过三种效应影响环境：规模效应、结构效应以及技术效应。类似的，跨国公司对环境污染的效应也分为三种：规模效应、结构效应以及技术效应。一方面，生产和消费的增长(规模效应)会导致更多的环境压力，例如自然资源的使用和污染物向环境(空气、水和土壤)的排放；另一方面，结构变化和技术效应提供了增加材料和能源生产的新的可能性。全球化对环境的结果依赖于这三类效应的综合变化。

(一)规模效应

因经济发展和经济活动而对环境产生的影响就是“规模效应”。随着跨国公司在东道国投资的增加，对自然资源的需求也随之增加。在污染系数和生产结构一定的情况下，由于生产规模扩大使用大量资源，并带来大量的废弃物，经济增长对环境的规模效应应当是负的。但是规模效应究竟有多大，要取决于研究定的环境要素。

事实上，一些实证研究表明，在经济发展的早期阶段，环境污染是随着经济的发展而增加的。也就是说，外国直接投资的增加回加重环境污染。当经济发展到某一程度的时候，环境污染将会逐渐减少，这就是着名的环境库兹涅兹曲线，它说明了经济发展与环境污染之间存在一种“倒U型”的曲线关系。规模效应究竟对环境产生正面还是负面的效应，在很大程度上依赖于跨国公司在东道国的经营战略及其所产生的经济格局。由于缺乏足够的数据和有效的分析工具，很难对跨国公司的环境规模效应得出定论。

(二)技术效应

跨国公司的直接投资直接或间接地给东道国带来了先进技术。先进的技术使得生产效率提高，同样的产出使用更少的投入并排放更少的污染，对环境的危害更小。除技术转移外，外国投资者还会给东道国带来积极的技术外溢，仿效跨国公司的技术、雇佣跨国公司的技术职员，以及提出一些必要的条件(比如更高的环境标准)等。而东道国厂商能否效仿跨国公司的技术通常取决于东道国知识产权制度的严格程度。

(三)结构效应

结构效应指跨国公司通过投资影响东道国的经济结构，进而对东道国的环境产生影响。结构效应与由于资源使用方式改变而带来的各种经济利益之间或者各经济体内部的调整有着密切的联系。在一定程度上，跨国公司投资加速东道国经济结构的变动，进而对东道国环境所产生的结构效应被认为是积极的。跨国公司的投资加快了东道国专业化分工，东道国更依赖于自己的禀赋优势参与国际竞争，从而推动东道国经济结构的转变。经济结构的转变使东道国的产业结构由污染严重的第一、二产业为主导向污染较轻的第三产业为主导转变。正如在许多发展中国家发生的状况一样，跨国公司的投资为东道国的环境带来巨大的改善。从环境的角度看，跨国公司在东道国服务业的投资，产生的经济结构变化是积极的，对东道国环境的影响是正面的。有研究表明，新兴工业化国家的经济结构从第一产业转向资源处理，向轻工业、服务业转变，带动了环境质量的提高，而服务业也将从环境的改善中获益。但是由于每一种服务业对环境影响各不相同(例如，金融业和航空运输业)，所以必须要做更多的量化研究，才能更好地理解经济结构调整对环境的作用。

三、跨国公司在环境保护方面的努力

一般来说，美国或欧洲的跨国企业对环境保护的要求普遍高于发展中国家厂商的环境保护标准。经济合作与发展组织在2000年6月修改了跨国公司的指导方针，明确指出跨国公司必须遵循高标准的环保规则。由于跨国公司的母公司可以经由国外直接投资的途径直接监督投资于东道国的分公司，所以跨国公司的海外分公司及其相关企业会因所在国不同而面临不同的环境保护标准。一旦跨国公司的某一海外分公司发生环境争端，就会影响到整个跨国公司的商誉。所以跨国公司已经无法规避环境保护的社会责任。

目前，国际上大多数的跨国公司都在公司内部制订了保护环境的原则和方针，对东道国也作出了相应的环境保护和治理

污染的承诺，并且不少跨国公司已经付诸实践，比如美国的道化学公司、日本的NEC公司等国际知名的跨国公司已经明确提出在东道国要普遍采取母公司的环境标准。欧盟国家也开始要求所属跨国公司不仅要在欧盟内部，而且在海外投资时都要采取母公司的环境标准。此外，在我国投资的其他跨国公司虽然没有采取母国的环境标准，但其环境保护意识较高。这些跨国公司把先进的污染防治技术、环境管理的思想和方法带到我国，

在我国的环境保护领域起到了示范带头作用，并通过技术转移和技术外溢的手段更新了我国本土企业的环境技术，提高了他们的环保意识。

技术的创新和扩散，以及快速的技术改进，有力地促进了节能环保事业。高效的使用自然资源，能够不断降低能耗和污染强度。清洁技术越来越有效地解决各种环境问题；市场的力量能够矫正计划体制下形成的严重的价格扭曲，有效防止资源过度利用，大大降低资源退化的风险，实现资源的合理配置和环境收益。全球化的趋势下，跨国公司向发展中国家投资，大大强化了技术和市场的力量，这是一种更为革命性的力量。它使一国在开放的条件下更有效地利用全球的技术、资源、资金和管理，加速经济转轨，加快经济结构调整，从而有助于形成一种能源高效利用、低环境损害的经济发展模式。其机理在于：由以原料为基础的高污染的传统制造业向以知识为基础的无污染或低污染的服务产业转移；促进清洁技术的广泛传播和使用；减少贫困和与贫困有关的环境负效应；为支持环境投资创造外部资源。通过这些方式，跨国公司的对外投资使经济增长同产生污染及消耗资源分离开来，进而促进发展中国家的可持续发展。

通过刺激跨国公司在发展中国家的FDI，可以转移环境敏感技术，作为可持续发展的工具。除了鼓励发展中国家中更多的FDI，跨国公司集团还希望联合国制定高标准的全球环境规则。很明显，这对于环境是有利的，但是也可以认为这仅仅是为了提高跨国公司的全球实力。它会淘汰当地产业和较弱的跨国公司，因为只有拥有大量财富的跨国公司才有达到环境法规要求的资本资源。

有时跨国公司的环境保护行为却是被动的。当跨国公司认为自身的生产和投资对实现公司的利润最大化目标很重要时，它们就会在环境保护方面表现得积极。这些跨国公司也许有关于环境、健康、安全的部门，但是这些部门可能仅仅是提出了“良好的实践的声明”，而不是达到实践的具体目标和行动。在这样的跨国公司内部，环境保护的管理战略仍然处于雏形。

四、小结

第3篇：公司经营环境分析范文

市场环境分析的必要性

随着经济的全球一体化，中国企业拥有了一个更大的市场发展空间，同时也将面对拥有高度信息化及较高管理水平的国际企业的挑战。为了在竞争日益加剧的市场环境中生存下去，加强企业对市场环境的分析成为企业的当务之急。

随着市场开放程度的进一步加大，市场变得更加复杂多变。面对千变万化的市场需求，企业必须保持高度的应变性，要始终与市场环境的变化保持动态平衡，这就要求企业对市场环境变化情报的收集必须做到及时、准确、全面，为企业选择正确的决策方案提供可靠的情报。

企业要对自身所处的行业发展情况有一个全面的了解，了解目前行业所处的行业周期，对行业的走势和规律要有一个明确的判断，同时，加强对不同行业的横向比较分析，为企业的投资行为提供决策依据。

无论是国内市场，还是海外市场，中国企业都将面对国际企业强有力的竞争，要在竞争中求得生存与发展，企业就必须做到“知己知彼”，时刻掌握竞争对手的动态，并制定出有利于充分发挥自己优势的发展战略和竞争策略，扬长避短，快捷地抓住商机。

科技进步使产品的生命周期缩短，新产品不断推陈出新，产品的科技含量也越来越高。企业要占领产品开发和技术的制高点，产品要迎合最终消费者的需求，就必须加强对当今科学技术发展趋势的跟踪和分析工作。

企业的经营活动不仅受国内宏观环境变动的影响，同时也受国际宏观环境变动的影响。政治、法律、经济、科技、社会等外部环境的变化，都会影响企业的生存与发展，企业必须及时掌握国内国际环境的变化，以便及时调整自己的经营战略和发展规划，有效地规避风险。

市场环境分析的主要内容

目前，国内的一些企业已经建立了企业的竞争情报系统（CIS），其已经成为现代企业经营管理的重要依据。具体来说，企业竞争情报系统的基本功能可以归纳为以下几个方面：

环境监视。现代市场日益走向多元化、全球化，市场影响因素变得越来越多，越来越复杂。企业要想在如此复杂与动荡的环境中立稳脚跟，就必须全面地了解与本企业、本行业有关的环境信息。只有适应竞争环境的变化并及时做出正确的反应，企业才能求得发展和生存。

竞争对手分析。企业为了生存，不得不了解其竞争对手，以便制定更有效、更有针对性的竞争战略。因此，对竞争对手的分析，是企业经营者们必须考虑的重要课题，也是企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。

企业分析竞争对手的目的，是了解每个竞争对手的战略和目标，评估其优势与劣势，从而制定出自己的竞争战略。

对竞争对手的分析可采用波特的竞争对手分析模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式(见图一)。

市场预警。任何企业都应该对市场环境进行监视，同时企业要对千变万化的市场具备一定的预测能力。企业根据市场环境变化做出的反应仅仅是防守，反应再灵敏、再精确，也不过是被动的防守。企业想获取进一步的竞争优势，还必须能够预测环境动向，以便未雨绸缪，为未来变化早点做准备。

技术跟踪。企业竞争归根到底还是产品的竞争。产品要不断的更新，以适应市场需求的变化，特别是在知识经济的时代，技术领先可以为企业提供源源不断的发展动力。

企业战略的制定。企业竞争战略制定工作是一个连续的情报分析过程，它将来自企业自身、市场需求、战略联盟、竞争对手和竞争环境的大量原始数据和信息转化为相关的、准确的、实用的战略支撑信息，以满足企业决策者了解经营管理环境的需求，从而制定出本企业的竞争战略规划。

市场信息的主要来源

信息收集的渠道

搜集竞争者的信息情报是当今企业走向成功的金钥匙。每家公司都需要从生产、服务和各种能够实际操作的信息中去跟竞争对手进行比较分析, 才能知道自己的优势和劣势。主要的竞争情报能从各种公开的渠道获得(见表一)。

竞争情报的主要分析方法

信息资料具备之后，就要对这些信息进行必要的分析。分析的方法很多，例如大家熟悉的波特的五力模型分析(SWOT)、竞争对手的财务情况分析等。下面简单介绍几种分析方法。

竞争对手跟踪。首先要确定谁是竞争对手，然后分析竞争对手现行的战略，评估竞争对手的相关实力，识别竞争对手的目的，同时要预测到竞争对手将要做什么？要成功地实施竞争对手跟踪，关键的一条，是能够将对竞争对手的跟踪工作长期地坚持下去，而不会随着个人或组织的文化变化而发生断断续续的情况。

财务报告分析。竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析等。对竞争对手关键财务数据的分析，能够反映出竞争对手最近的经营状况。

SWOT分析。美国哈佛商学院迈克尔・波特教授提出的行业五种基本竞争力模型,是分析行业竞争结构的经典模型(见图二)。

SWOT分析包括对项目“优势”、“缺点”、“机会”及“威胁”的专业及细致分析。用来确定企业本身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚地确定公司项目的资源优势和缺陷，了解公司项目所面临的机会和挑战，对于制定销售策略有着至关重要的意义。

市场环境分析是实施战略管理的基础

当今社会，企业的战略决策是否正确关系到一个企业的生死存亡。研究表明，企业的战略管理由战略制定、战略选择、战略实施和战略评估构成。整个战略的管理过程是一个通过多次信息反馈的循环过程，而每一个过程都是建立在对信息的采集和分析之上的。战略的研究过程实际上也是企业竞争环境情报的研究过程，通过对竞争环境、竞争对手、竞争态势和竞争策略的分析，有时候是开展以竞争对手和企业自身为参照系的SOWT优势、劣势、机遇、威胁分析，预估企业在竞争中的发展前景，从而形成战略思路和对策。

目前很多企业没有建立自己的竞争情报分析系统，甚至还有一些企业尚没有建立自己的信息管理系统。中国企业要充分运用现代信息技术的手段，建立高效的商业情报收集、分析系统，为企业的战略决策提供依据。

第4篇：公司经营环境分析范文

内容提要：企业所处的产业竞争形势，是企业生存与发展的重要环境。如何对这一环境进行科学的分析，以使企业能在市场经济的剧烈竞争中得以可持续发展，是一个十分重要的问题。而迈克尔?波特的“五力模型分析法”是一种有效的产业环境分析工具。本文在对该法作了简要介绍后，以一家国有特大型煤炭企业的实际环境分析为例，进行了方法运用描述，并提出了运用本法的三点注意事项，以供相关企业的战略研究人员参考。

关键词：五力模型；战略环境；分析思路

企业的外部竞争环境对企业的生存与发展，具有很重要的影响。企业在制定其发展战略和经营目标，都需要认真研究外部的环境，尤其是竞争环境，要充分考虑内部条件与外部环境之间的相互适应，这样才能保证企业获得又好又快的发展。分析企业外部环境的方法有许多，其中常用的方法有PEST分析法、SWOT分析法、五力模型分析法等等。而企业在分析行业竞争形势时，常采用由美国哈佛大学教授迈克尔?波特提出的“五力模型”分析法，这是一种比较有效的竞争环境分析方法。本文以山西阳泉煤业（集团）有限责任公司的实际竞争环境为例，谈一谈“五力模型”在企业竞争环境分析中的具体运用。

一、五力模型分析法简介

五力模型分析法，是由美国哈佛大学教授迈克尔?波特于20世纪80年代初提出的一种企业在制定竞争战略时用于分析外部环境的有效方法，该方法提出后成为企业分析所在行业竞争特征的有效工具。它主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。

根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不只是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流入程度，这一切最终决定着企业保持较高收益的能力。

二、阳煤集团公司基本情况及发展前景

山西阳泉煤业（集团）有限责任公司前身为阳泉矿务局，是一家成立于1950年1月、具有六十余年发展历史的国有特大型煤炭企业集团，现以煤炭和煤化工两大主导产业，铝电、建筑建材地产、装备制造、贸易服务四大辅助产业强势发展的煤基多元化企业集团。阳煤集团公司具有得天独厚的巨量资源赋存，交通畅达便利，人文环境优越，管理扎实严细，装备设施精良，科技实力雄厚。目前，阳煤集团公司拥有阳泉煤业、山西三维和太化股份三个上市公司在内的270个分子公司，总资产1050亿元，职工17.6万人，为山西省五大煤炭集团之一。2011年阳煤集团公司年经营总收入为1187亿元，在中国企业500强中位列第108名，是全国最大的无烟煤生产基地。

随着国家经济体制改革的不断深化和转变经济发展方式的推进，为适应国家经济发展的总体布署和市场经济运行的要求，在科学发展观的重要思想指导下，阳煤集团公司为“十二五”期间制定了“强煤强化”的发展战略和“亿吨双千亿”的发展目标，以及“跨越发展，稳健经营”的经营方针，明确了本集团公司的“十二五”发展前景，即：大力实施“强煤强化、五年双千亿”战略，营业规模超过2000亿元，进入世界企业500强；建设亿吨煤炭集团和中国最大的无烟煤生产基地；建设山西最大、中国五强煤化工集团；建设山西产业链最完整、规模最大的建筑建材地产企业；建设山西第一大煤机化机成套制造企业；建设晋东百万吨级全循环铝工业基地；建设以现代服务业为核心的山西第一大综合商社；建设全面安全、本质安全、持久安全的集团化企业。

要实现这样的发展前景，在当前宏观经济增长趋缓，煤炭行业竞争日趋激烈的形势下，阳煤集团公司决策层势必要对公司的发展环境作出深入的分析研究。而作为公司的一员，亦为集团公司的发展有所思有所为。所以，笔者抱着思为公司发展所想、行为公司增长所动的责任感，运用迈克尔?波特的“五力模型”分析思路，以阳煤集团公司面临的竞争环境为例，对阳煤集团公司的行业竞争环境进行了概略分析，以供类似企业在应用该法时作为参考。

三、五力模型的具体运用

既为“五力”模型分析法，就必然是要从五个方面对企业所面临的竞争环境进行必要的分析。不论何种类型的特大型国有企业，所面对的产业竞争环境都是十分复杂的，所受的内外部影响因素是多方面的。但不论外部影响因素有多少，在众多的因素中，总是有影响企业生存与发展的主要因素的。运用五力模型分析法，就是要对最主要的五大因素进行合理分析。只有弄清企业所面临的这些主要因素的实际状态，才能制定出合理的发展战略，或对已有的战略进行必要的调整。现以阳煤集团公司所处的客观环境为例，运用五力模型分析法可得到如下结果。

1.行业壁垒偏低，潜在竞争者进入容易。潜在竞争力量，是首先需要关注的因素。煤炭企业面临的新加入者的竞争是客观存在的，尽管国家限制三十万吨以下的煤炭企业的设立与生产。但煤炭产业主要从事的是自然开采和加工，尤其是在山西这样一个富煤省份，产业进入门槛很低，煤炭行业增量企业即新加入者很多。在山西省15万平方公里内，现拥有2600多家煤炭企业，平均50多平方公里就有一家煤炭生产企业。这主要是由于对煤矿企业经济规模要求不高、产品差别化小、技术和工艺复杂程度低、资金投入量不大等原因所造成的。特别是一些地方政府，以发展地方经济为由，擅自转让、出让煤炭资源，积极引进、支持新建和开办了一些不符合产业政策的地方煤矿和乡镇煤矿。这样就势必吸引不少新的投资者来加入煤炭生产行列，于是，国有大型煤炭企业所面临的竞争对手就必然增多，这就加剧了煤炭产业内部的竞争。

2.产业集中度低，现有存量企业竞争剧烈。这是从煤炭行业内部来看的竞争力量。目前我国煤炭行业产业集中度偏低，特别是山西、内蒙等富煤省份，煤炭企业几近遍地开花。而由于煤炭产业资产专用化强、退出门槛高，所以现有的煤炭企业之间的竞争就异常激烈。这主要表现在：一是乡镇煤矿与国有重点煤矿之间的竞争。乡镇煤矿大多在浅部煤层开采，尤其是对于资源回收率、环境保护、安全生产等要求不高，其生产成本极低。二是国有重点煤矿之间的竞争。山西主要有焦煤、无烟煤和动力煤，在煤炭市场供大于求的情况下，生产同一煤种的煤炭企业之间为了各自的利益，抢市场、抢运力现象十分普遍。三是来自省外、国外煤炭企业的竞争。从国内来讲，神华、兖矿等大型煤炭企业的崛起以及它们纷纷进军山西，无疑给山西煤炭企业构成挑战。从国外来讲，近年来，我国煤炭进口贸易量逐年增加。澳大利亚、印尼、越南等国外煤炭也在不断抢摊中国市场。同时，由于煤炭资源的不可再生性，近年来，煤炭企业间的竞争已经从抢占市场份额为主开始转向以占有煤炭资源为主。这样，煤炭资源比较丰富的山西省，已成为各大市场投资主体争夺的焦点。

3.替代产品发展迅速，能源产业之间竞争加剧。煤炭虽然在我国是重要能源，但当前能源替代产品发展迅速，所以，替代品也是十分重要的竞争力量。客观上讲，煤炭的确是我国的重要能源，在一次能源消费总量中占到75%的比例。但随着国家能源战略的调整和环保政策的要求，各种替代能源（如石油及天然气，水电、核电、风电的开发）将会获得长足发展。特别是国家“西气东输”、“西电东送”和三峡工程等能源项目在今后几年相继投产，将会相应造成煤炭市场份额的降低。据有关部门研究和预测，到2020年煤炭在一次能源消费总量中将会下降到60%左右，煤炭作为我国的主要能源的地位将会下降。

4.产品用户要求提高，市场上买方力量增强。这是从用户的角度来分析竞争力的。在我国，煤炭的消费主要集中在电力、建材、冶金及化工四大行业，约占消费量的90%以上。特别是电力行业用煤对于煤炭产品差异化要求很小、选择余地大，几乎所有煤种都可以用于电力生产，电厂可以掌握充分的煤炭市场信息进行有选择地采购，以最大限度地降低成本。而阳煤集团的煤炭产品属优质无烟煤，如果将阳煤集团的优质煤炭产品仅当作动力煤来使用时，这对以动力煤为主的用户来说，也是严重的浪费，并需要付出更大的成本代价，所以，一般以动力煤为主的煤炭用户，不会首选优质无烟煤。这对阳煤集团或同为优质煤炭产品生产的企业来说，都是严重的挑战。即使在煤炭市场供求紧张时，煤炭用户“饥不择食”时，煤炭企业也面临着十分剧烈的竞争。

5.供方价格刚性强，导致煤炭价格无竞争优势。煤炭企业生产经营活动需要众多的原材料和机器设备等生产资料，而当前这些产品的供方力量在逐渐增加。所以，对供方的力量，是绝对不能忽视的。由于煤炭企业在生产经营中，需要大量的钢材、水泥、设备、电力等生产资料，而这些生产资料大多都由市场供求关系调节，它们的价格完全由市场决定。包括阳煤集团在内的所有煤炭企业，都不具有强硬优势来主导供方的价格谈判能力。同时，由于煤炭产业属于基础性原材料行业，受计划经济体制影响较深。特别是在过去双轨体制的惯性力量影响下，煤炭产业难以对其供方产品在价格上涨时施加影响，只能牺牲自己的利润空间为代价。

通过上述五个方面的因素分析可知，阳煤集团公司所处的竞争环境比较严峻，竞争压力加大。同理，国内其他煤炭企业或其他行业的国有大型企业，都存在着相同或类似的竞争环境，独占强大优势的企业并不太多，就是有，也未必能维持长期的领先地位。所以，企业在制定发展战略或进行战略调整时，对上述五大力量，是不可不作的必要分析。

四、运用五力模型分析法的注意事项

科学地分析企业的战略环境，是为了制定切实可行的发展战略。而为了有效地进行战略环境分析，在运用五力模型分析时，需要考虑以下几点：

1.分析人员在思想观念上要对五力模型分析法的价值与效果持有坚定的信心。

五力模型分析法是客观的，但也是人为的。说它客观，是指企业运用它进行战略分析所面临的环境是客观的，是不以战略分析人员的意志为转移的。说它是人为的，是指运用五力模型分析法进行战略环境分析的过程，是由人来进行的。而人对运用该法持有什么样的态度，对它的价值作何判断，不仅会影响该分析法能否得到正确运用，更会影响运用该法所取得的结果。为此，战略环境分析人员在态度上要高度重视，在行为上要保持饱满的热情和高度的责任心，要持有运用它一定能成功的坚定信心。只有这样，才能保证运用该法具有成功的可能性和结果的现实性。

2.与其他分析方法相结合运用从而保证可操作性。

五力模型分析法，并非完美的环境分析工具，它也存在不足之处，如对政治、经济、社会、技术等因素没有进行详细的分析，这需要使用PEST分析法来进行补充分析。同时也没有涉及到企业内部的优劣势分析，所以，还需要使用“SWOT分析法”对企业的强弱势作进一步的分析。这样才能更加有效的保证企业内外部环境分析的科学性和合理性。

3.注重信息的准确性与及时性以增强结果的可靠性。

企业制定长远发展战略，本身就是具有前瞻性的规划，是关于未来发展方针与目标的谋划。这样进行战略环境分析时，需要可靠的情报资料作为支撑和依据。在运用五力模型分析法时，不仅需要本企业过去的历史资料，更需要本企业所在行业的发展趋势信息，本行业内具有竞争性的同类型企业及不同行业的可能存在竞争性的企业发展情况的信息，乃致于要充分掌握本企业的上下用户的情报信息。只有这些信息是可靠的、准确的、及时的，才能保证运用五力模型分析法所作的竞争环境分析结果是可靠的，真实的，有效的。

总之，类似阳煤集团公司这样的特大型煤炭企业或其他国有大型企业，运用五力模型分析法进行行业外部环境分析，在弥补了它的不足之后所作的分析结论，是可行与有效的，是可以为企业制定发展战略与战略调整提供可靠的依据的。建立在运用五力模型分析法进行的环境分析基础上制定的公司战略，也是一定能顺利实施的，其发展目标也一定能得到实现的。

参考文献：

[1]迈克尔?波特著（美） 陈小悦译《竞争战略》（M）华夏出版社 1997年1月.

[2]迈克尔?A?希特等著（美）吕巍等译《战略管理——竞争与全球化（概念）》（M）2010年11月.

[3]岳福斌主编《中国煤炭工业发展告（2006~2010）》（G）社会科学文献出版社 2008年3月.

[4]王昕主编《2010年：山西煤炭工业发展报告》（G） 山西经济出版社 2009年12月.

[5]网页：阳煤集团简介 省略/.

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第5篇：公司经营环境分析范文

【关键词】战略；经营；财务；特许经营权

企业经营随市场波动，A公司曝光了对特许经营权的激进的会计处理方法，但表象后面隐藏了更多的是经营风险与危机，有待进一步探讨。年末股价突然大量的下跌，很显然不完全是公司对特许经营权的会计处理方法被曝光造成的，在此之前A公司无论在战略上、经营上、财务上都存在巨大的问题，有许多深层次的问题值得我们剖析。

1 扩张战略引发的风险

A公司的战略目标是通过特许加盟的方式，扩大市场占有率，形成规模经济和学习曲线效应，采用成本竞争战略，坚持到行业产品成熟期的到来，以利用市场优势获取最大的现金流量。

1.1 对A公司的内外部环境进行分析，以发现它存在的风险及问题

1.1.1 首先，根据资料对A公司所处外部环境进行宏观环境PEST分析：

政治：政治环境较为稳定，法律要求上市公司披露信息真实准确。

经济：它们都很有代表性地分布在公司的发源地――美国的东南部，较为发达地区，经济条件适合企业的发展。

社会和文化：最近受偏好的影响，顾客的消费心理发生变化。

技术：产品发展历史悠久，技术较为成熟。

由上面的分析我们得到，公司的宏观环境还是较好的，市场需求较为强劲，技术成熟，经济环境良好，但是采用的疯狂扩张战略带来的风险也是巨大的。

1.1.2 其次，利用波特五力模型对A行业环境分析：

虽然A公司形成了一定的规模经济，并且有一定的市场优势，但是对于甲产品而言，由于其生产容易，成本较低，潜在进入者的进入威胁还是比较大的。而由于消费偏好的影响，许多替代产品必然会出现抢占市场份额。A公司宣布了一个激进的战略，要在五年内将门店数量由144家增至500家，规模经济引发大规模原料采购，拥有较强的议价能力，相对供应者议价就较弱。对于甲产品，不同厂家生产的产品同质性比较高，产业内现有企业的竞争比较激烈，这种竞争通常以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现出来。

从五力模型可以发现A公司的优势还是较为明显的，但是每个A公司门店大约60%的销售额都来自于其标志性产品甲，正如把鸡蛋都放入同一个篮子一样，不见得收益很高，但风险是绝对很大，一旦市场转变，企业是不能够在短时间内去改变应对的。当前消费偏好极大地影响了其批发和零售业务，首次对外宣布负面的报告，公司通知投资者收益比预期要降低10%，也正印证了A公司抗风险能力较低，经营风险较大。

1.1.3 综合考虑A公司内部条件和外部环境的各种因素，结合SWOT分析方法，我们得到如下SWOT分析：

优势（S）：①新颖的、创新的营销方式，即允许顾客亲眼看到生产过程，提供消费者一种体验。②公司统一管理配方材料和生产设备。③按时向所有系统内的门店提供一次指导服务。④品牌和声誉优势。

劣势（W）：①产品较为单一很难应对环境发生急剧变化。②扩张引起投资模式的恶化，利润缩水，回报率降低。

机遇（O）：①产品大受欢迎

威胁（T）：①最近消费偏好极大地影响了其批发和零售业务。

通过对A公司所处环境分析，公司处于优势和机遇较为突出的阶段，但是劣势与威胁也是应当重视的，经过材料简单分析我们认为它存在的主要风险和问题有：

1）管理成本增加，标准化难以控制，产品质量容易出现问题。公司门店数量翻了3倍，“店外”经营的正常培训可能缺乏，公司缺乏基本的管理运营、执行及成本控制，造成效率低下。

2）财务风险，随着规模增加，销售的增长，维持增长的资产与现金也是巨大的，一旦资金流发生断裂，对于企业来说是致命的。

3）模仿风险，公司扩张规模是采用的成本竞争找略，此战略容易被对手模仿。

4）市场风险，一旦市场风向变动，更注重产品品牌，产品差异需求，而公司产品较为单一，成本战略的优势将不复存在。

5）产品配方材料和机器设备生产和分销总收入的29%，认为投资模式的恶化，缩小门店规模，降低设备费用和卖给特许商配方的价格是非常有必要的。这说明，特许经营商们的成本较高导致利润可能较低，引发投资规模恶化。

1.2 对A自身所采用的战略进行分析，发现其风险和问题

A采用了横向一体化战略，横向一体化战略会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好。横向一体化最常见的方式就是进行并购。但是，如果进行决策不当的并购，并购后不能很好地进行企业整合，支付过高的并购费用，都会造成并购失败。并购方式的失败率是很高的，在企业并购的实践中，许多企业并没有达到预期的目标，甚至遭到了失败。

同时，在缴纳了一定费用后，特许商们能够感受到A在运营、广告和市场营销、会计以及其他管理信息系统等方面提供的帮助。这属于战略发展途径中战略联盟中的功能性协议。这是一种契约式的战略联盟，然而这种契约式的战略联盟A公司对联盟的控制能力差，松散的组织缺乏稳定性，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下。

A公司对具有优势或增长潜力的产品，沿其经营链条的纵向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长，采用的是纵向一体化战略。然后，纵向一体化战略却会带来风险。A公司可能不熟悉新业务领域，而且该战略一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。A公司在向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，这种竞争战略是差异化战略。然而，差异化战略却会带来风险，A形成甲产品差别化的成本可能过高，从而与实施成本领先战略的竞争对手的产品价格差距过大，购买者不愿意为具有差异化的产品支付较高的价格。

2 会计处理引发的问题

A公司将特许权的收购成本记为无形资产，记录在购回的特许经营权项目下，并且不予以摊销，而且原高层管理者离职费用A公司同样处理为购回的特许经营权，记录在不予以摊销的资产，会计处理是较为激进的，而其他上市公司涉及有购回的特许经营权业务的，他们都对之进行了摊销，这说明A公司对会计准则的遵守可能有巨大的问题，或者人为的粉饰财务报表，虚增财务利润，背后内部控制可能出现问题，或者公司的会计人员缺乏必要的技能造成财务报表层次重大错报风险，但是在本例中，粉饰报表可能性更大，迫于财务压力，为满足市场利润预期，虚增利润。由于并购后组织机构调整，文化差异，导致被并购方管理层离职的风险是巨大的，而且A公司的首席运营官卸任，由于高级管理层的离职属于重大信息变更是需要上市公司及时披露的，管理层的离职信息披露对股票市价的影响也是巨大的。

3 管理层决策问题

A公司决定将财务报告的推迟，但年报之前公司不能把财务报表提供给债权人，就会造成拖欠1亿5千万元的信用透支，不能及时财务报告还有使A公司被退市的风险，这一决策说明公司考虑的不够全面，管理层决策能力值得怀疑。

另外大部分的分析师都认为A公司的债权人会对它的信用透支拖欠给予豁免，而几乎没有人真正认为A公司有被退市的风险。或许对前景过于乐观，此观点或许被A管理层所接受，未真正意识到问题的严重性。

【参考文献】

第6篇：公司经营环境分析范文

关键词：财务管理；公司战略；战略型财务管理

财务管理目标要服务于公司战略目标，公司的战略目标不止一个，而是若干个目标的合理组合。公司的可持续成长是财务管理追求的基本目标。成长是公司存在和发展追求的基础和动力，追求成长是财务管理者精神本质的体现。盈利和成长能力是财务能力体系中的核心能力。公司财务能力包括盈利能力、偿债能力、营运能力、成长能力与社会贡献能力等多个方面。可持续盈利成长能力最大化是财务战略管理目标的现实选择。公司可持续发展应该是公司盈利的可持续发展。

一、财务管理与公司战略融合的重要性

财务管理与公司战略紧密相连，财务管理为公司战略提供理论基础，使公司的战略更加理论化。公司战略在财务管理理论的基础上结合自身实际情况，制定适合公司的财务管理战略，实现公司的经营目标。

战略管理实施的效果最终由财务指标来体现。公司的战略关系到公司的兴衰与发展，衡量一项战略方案优劣的最终标准是方案实施取得的效果，而能够最直观体现战略实施效果的便是贯穿于整个战略实施过程中的财务指标。公司战略管理的实施过程，实际就是对战略规划进行量化的过程，就是实现公司目标的实践过程，而最终反映战略管理实施效果优劣的是实施过程中不断体现出来的财务数据指标。在公司的目标利益上，公司战略管理和财务管理是一致的，都是为了实现公司价值最大化，因此尽管财务管理在战略管理中处于从属和服务的地位，也同样属于实现公司目标利益的重要手段。公司战略思想形成的不科学、没有经过充分的论证必然导致公司战略失误致使公司的资金链断裂等等，加快资金流动保证公司的现金流畅通最终的结果一定体现在财务环节。三鹿的消失、三九的销声匿迹、双汇的风波、安然公司的破产、三株的倒闭、伊利事件的出现等等，无论质量问题、诚信问题、战略问题最终导致公司的现金流断裂，无不在警示我们！

在这个思路的指导下。如何保证财务服务于公司的经营管理是财务部门以后的工作重点和方向，加强财务内部管理，转变财务管理观念，切实有效的服务于公司经营管理是财务管理工作的基本思路。

二、战略型财务管理概述

知识经济的到来，使战略管理成为现代公司管理的中心。而财务管理是公司战略管理的核心战略，在公司战略管理中具有举足轻重的地位。这就要求公司的财务管理必须具有战略管理思想，支持和服从于公司战略管理的要求，从而引入战略型财务管理的概念。

战略财务管理的基本特征包括：

（一）全局性

公司由于面临环境复杂多变，从而涉及的范围更加广泛，战略财务管理既重视有形资产的管理，更重视无形资产的管理；既重视非人力资产的管理，更重视人力资产的管理，而且同时注重现有的活动和将来可能的活动，并且可以提供诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。

（二）外向性

战略财务管理把公司与外部环境融为一体，观察分析外部环境变化及对公司财务管理活动可能带来的机会与威胁，增强了公司对外部环境的应变性，从而大大提高了公司市场竞争能力。

（三）长期性

战略财务管理以战略管理为导向，要求财务决策者树立战略意识，从战略角度来考虑公司的理财活动，制定财务管理发展的长远目标，充分发挥财务管理的资源配置和预警功能，以增强公司在复杂环境中的应变能力，不断提高公司的持续竞争能力。

三、战略型财务管理的实施要点

（一）紧紧围绕公司战略实施财务管理，体现全局性

财务管理首先要紧紧围绕公司的战略思想，财务管理前移紧密与公司的经营管理结合，服务于公司的经营管理，进行合理的财务预算、财务管控、财务分析。通过财务预算把公司的战略经营思路数据化。通过财务管控把公司经营过程中与公司战略经营、财务预算相左的问题及时解决消化。由事后监督转变为事前预算、分析，过程监督、发现问题及时上报、解决，首先避免损失出现，转变事后监督为事后总结，提升财务管理的水平是服务于公司经营管理的关键所在。形成财务分析报告，通过财务分析及时发现问题，找出矛盾点，进一步放大问题、举一反三，制定措施、有效考核、落实奖惩，有效的进行财务风险控制，在进行有效财务监控的同时也为公司决策层及时了解财务状况和做出正确决策提供科学依据。

（二）重视内外部环境的分析，制定适当的财务战略

战略型财务管理要求公司充分考虑外部环境，结合内部环境进行分析，因此制定一个适当的公司财务战略，要注重对公司内外部环境的分析。内部环境分析包括：资本结构分析、营运资金状况分析、市场份额分析、生产技术能力分析等，为公司财务战略的制定和实施提供准确的信息；外部环境分析包括对宏观经济环境分析、行业分析、竞争对手分析等。公司面对的环境复杂多变，同时发展的机遇和挑战也蕴藏在此环境之中，要全面评价公司内部的优势和劣势以及外部的机遇和风险，只有对公司内外部环境进行综合分析才能有效控制系统风险和非系统风险。

（三）建立财务战略联盟，加强财务战略联盟的管理

随着公司竞争日趋激烈以及信息的网络化、科学技术的综合化和全球经济的一体化，为了在激烈的市场竞争中取得先机，以及克服市场不确定性的需要，增强公司自身的核心竞争力就显得尤为必要，这就要求公司适当选择自己的合作伙伴或同盟者，建立战略联盟。联盟伙伴的选择并不是一件轻而易举的事，关键是联盟双方要能做到取长补短，真正实现优势互补、协调发展。同时要认识到对财务战略联盟的管理要比建立财务战略联盟更加重要，一个良好的财务战略联盟需要各方共同的努力，建立一种和谐、融洽、平等的关系。

（四）改进成本管理的内容和方法

在知识经济的今天，出现了信息及时反馈系统、作业流程电脑化、灵活制造、零仓储管理、网络经营等一系列新的生产和管理制度及新技术，产品寿命周期也缩短了，成本管理的重心从生产阶段向设计开发阶段的转移，战略型财务管理必须去研究和建立新的成本管理制度和方法与之相适应。

（五）建立预警分析制度

通过预警分析，可以了解公司竞争对手的目标和采取的战略，知己知彼。同时分析公司内部潜在的危机，以提早采取防范措施，消除隐患，保证公司战略目标的顺利实现，以实现资产的最优化组合。

参考文献：

[1]彭娟.战略财务管理[M].上海：上海交通大学出版社，2008.

第7篇：公司经营环境分析范文

关键词：企业战略；SWOT分析；对策

一、引言

2008年金融危机爆发后，全球经济得到进一步回暖，为航运业发展带来了一定机会。但不可否认的是，整个航运业还存在着运力过剩，加上近期油价高涨，以及人民币对美元的节节走高，这都为我国航运企业带来巨大的挑战。作为国家重点发展的、关系国计民生的航运业，面对这一复杂的经营环境，如何根据内外部环境变化适时调整企业战略，进而提升竞争优势，成为航运企业能否经营成功的关键。

A公司作为拥有20多年历史的地处上海的一家地方性国有航运企业，在当前复杂经济形势下，如何调整企业战略，进而增强企业凝聚力，提升企业竞争优势，成为A公司的当务之急。

二、A公司内外部经营环境分析

A公司是一家上海国有的从事区域性近洋航线的集装箱运输的班轮企业，业务经营以集装箱班轮服务为主，建立以上海为中心和区域总部，辐射至日本、台湾、东南亚、香港等二十余个港口的集装箱班轮服务网络。投资企业涵盖了船代、货代、集装箱运输和租赁等方面。

当前全球经济形势复杂多变，A公司要审时度势，危中求机，不断调整以适应内外部环境的变化。文章运用SWOT分析A公司面临的内外部环境：

（一）外部环境分析

机会：航运业是国家重点发展的支柱产业；2009年经国务院批准，上海已启动国际航运中心的建设，这对依托上海，拥有资源优势的A公司而言，是千载难逢的机会；国有这一背景带来强大的资源优势，与上海港口企业保持着良好的合作关系。

挑战：全球贸易活跃度是航运业繁荣与否的关键。2008年底金融危机的爆发及向实体产业渗透至今，全球贸易量复苏缓慢，近期希腊债务危机、美国信用等级下调带来世界经济二次探底的预期在加强，航运业运力过剩问题突出，运价萎靡，步入调整期，面临巨大的经营压力；人民币加速升值，特别是2010年至今，这对以美元为计算基准的A公司来讲是巨大的损失；全球油价高涨，作为高能耗的航运企业来讲无疑是雪上加霜；国家及上海市出台的法律法规，如《社会保险法》，以及十二五规划提高居民收入等，将大幅提高企业的人工成本；区域内航线的进入门槛低、船公司繁多，地方船公司所开辟的航线分布相近、揽货网络相似，竞争较为激烈，区域内的航线竞争几乎是完全竞争。

（二）内部环境分析

优势：已形成集船代、货代、集装箱运输和租赁、船员劳务服务于一体的产业化管理的竞争优势；在国际航运市场中赢得了良好的声誉；拥有一批优秀的人才队伍，本科以上学历占到50%，特别是一支高素质的船员队伍；拥有一批稳定的客户关系与资源。

不足：企业负担重、退休人员、内退人员增多；业务模式过于单一，未实现沿海、近洋资源互补；船龄偏大，船况相对较差，船舶准班率低；集装箱的货种结构较为简单，多为较低附加值，货主单位多、运输批量小；客户定位不清晰，服务不突出，高端客户逐步被竞争对手吸引。

面对这复杂的内外部形势的变化，A公司应如何调整企业发展战略，提升竞争优势成为当务之急。

三、存在的问题及原因分析

为了深入分析公司存在的问题，A公司成立工作组进行专项调查研究。工作组通过对航运市场调研，走访航运企业以及合作单位，认为当前公司存在问题归结起来如下：

（一）区域性航线布局存在局限性

1.区域内市场相对脆弱，风险较大

尽管亚洲地区港口集装箱吞吐量可观，但区域内的运输市场却相对脆弱。相对其他地区而言，由于亚洲国家刚从金融危机中走出，经济复苏中频频出现波动反复，而区域间运输的货物均为各国发展经济所需的原材料，受经济变化的影响更大，因此亚洲区域内运输的承运人要面临更易波动的市场，承受更大的市场风险。

2.进入门槛相对较低，运力供应充足

区域内航线相对运距较短，在船舶大小、经营规模等方面的要求不如远洋航线高，因此近洋航线的进入门槛相对较低，船公司数量多、规模小，总体上运力供应充足。特别是日本航线，运价战已多年，亏损严重。随着大型集装箱船不断投入市场，原来在干线上运营的中小型船替换下来后，可能会进入区域内近洋航线，从而增加了区域内航线运力供应压力。

也就是说，A公司选择的区域性航线是一个近乎完全竞争的市场，面临着残酷的市场竞争，这对于一家拥有20多年历史负担承重的国有企业来讲过于残酷。

（二）公司市场定位不清晰

A公司是以上海为中心的区域性航运企业，揽货主要是货代和境外为主，还有自己开发维护的一部分客户。货物基本上是点对点为主，中转箱较少。由于所在的航线运力过剩，竞争比较激烈。A公司在市场上给客户的定位非常不清晰。以日本线为例，市场上客户分位三类，一类是高价值的客户。他们注重服务品质，需要有稳定的船期和优质的服务做后盾。一类是低运价客户。这类客户总是市场上选择运价最低的船公司，他们不在乎船期和服务。还有一类客户介于两者之间，运价要适中，班期相对准，但这一类客户最不稳定。A公司现在多数服务于这一类的客户。因此A公司面临着较大的困境。

四、对策分析

在上述分析的基础上，为了有效应对企业面临的各项经营压力，开拓企业业务发展和经营效益，提升企业竞争力，A公司提出如下对策。

第8篇：公司经营环境分析范文

［关键词］ 保税物流 战略 经营路径

一、保税物流战略实施的宏观环境分析

1.区位环境分析

该公司地处贵阳市二戈寨国际物流园区内，北距贵阳市中心13公里，东离龙洞堡国际机场6公里，西邻小河工业园8公里，南接孟关工业园5公里，地理位置十分优越。良好的区位环境对贵州物资储运总公司的保税物流发展战略的实施提供有利的条件。

2.经济环境分析

（1）新兴工业园区的建立

贵阳市“十二五”期间，将重点建设九大园区，其中最重要的是麦架--沙文高新技术产业园区，其位于贵阳市中心城区北部、白云区沙文镇的金甲至苏庄一带以及小河-孟关装备制造业生态工业园，该两大工业园区的进出口贸易对保税物流的需求也是显而易见的，从另一方面来看，保税物流中心的建立，也将大大促进它们的发展。

（2）跨国企业的引进

从2001年以来贵阳市共引进美国沃尔玛、微软公司等13家世界500强企业以及有香港德昌电机、香港新世界等10余家境外跨国知名企业落户贵阳。

（3）政策环境分析

在贵阳现代物流发展规划的报告中明确指出，要充分发挥现有经营保税物流的企业的运作积极性，新建一批具有保税物流功能的物流中心和物流园区。

（4）竞争环境分析

贵州省内现有的的提供保税物流服务的企业还很少，首家公用型保税仓位于金阳高新技术产业开发区，由高新恒中保税仓储有限公司经营管理，总投资2200万元兴建而成。

二、贵州物资储运总公司实施保税物流战略的SWOT分析

1.战略实施的优势

良好的区位和交通优势，该公司地处贵阳市二戈寨国际物流园区内，北距贵阳市中心13公里，东离龙洞堡国际机场6公里，西邻小河工业园8公里，南接孟关工业园5公里， 又有着便捷的的公路、铁路和航空三大主要运输方式，以利于多式联运的开展。

2.战略实施的劣势

公司内部存在着设施陈旧、种类单一、物流服务能力较弱以至于难以提供增值服务的问题，物流人才的缺乏和信息化管理的相对滞后也是不容忽视的。

3.战略实施的威胁

随着省内物流业的不断发展，越来越多的客户物流需求向高端发展，公司应该不断提升自己的服务，以满足市场的需求。

4.战略实施的机遇

一方面，贵州省内强调了要建设“工业强省”的思想，这必然能为物流业的发展带来新的发展动力。另一方面，贵阳市还确定了“一环三带九节点”的物流发展格局。

三、保税物流战略的经营路径

1.保税物流发展的产品种类

贵州省物资储运总公司拟确定保税物流两阶段分别要发展的产品种类。第一阶段（2011-2015）：贵州省物资储运总公司将主要为①、②、③、④、⑦这些产品提供保税物流服务。第二阶段（2012-2016）：可以考虑增加为⑤、⑥、⑧、⑨实施保税物流。

2.保税物流的设施设备建设

（1）实施保税物流战略，提供以下服务功能：

1）保税存储进出口货物：企业批量进口货物可在中心内享受保税仓储、报关、拆箱等增值服务。

2）进出口贸易：中心内企业自主开展进出口贸易业务，中心提供信贷、结算、担保等金融服务，建立中心内交易结算体系。

3）对所存货物开展流通性简单加工和增值服务：中心内企业可以在不改变货物化学前提下可以对货物进行分类、分拣、刷帖标志、该换包装、拼装等辅简单作业。

4）全球采购：建立全球化采购系统，中心内企业对采购进入中心的出口货物及进口的保税货物可以进行简单加工分销国内外市场。

5）国际分拨、配送：中心内企业进口保税货物可以在中心内进行简单流通加工，并可享受中心提供的到国内下游工厂或销售网点的运输、结算、信息处理等增值服务。

6）国际展示交易：中心内企业可以在中心内进行分类商品的交易、样品展示，并可获得供求价格信息、信息咨询等服务。

（2）保税物流的设施设备包括：

1）智能卡口：RFID电子车牌识别系统、卡口通道由箱号识别系统、车牌识别系统、地磅数据采集系统等组成卡口智能放行系统，与海关备案管理系统直接连通。

2）仓储设施：仓库内拥有完善的安保体系和消防设施。通过先进的视频系统网络，在任何地方，任何时间，即时掌握货物动向。

3）监控系统：在周界围网建成36路视频监控，52对周界围网防入侵报警组成一整套先进的安防系统。

4）海关辅助监管系统：①无漏项监管：可分企业、分时间、分仓库、分HS编码对进出中心货物进行归并统计；②分送集报：当月进出货物先通过辅助系统进行登记管理，现场通关、查验后，月底集中报关，并进行核销；③流程管理：报关报检大厅、卡口、中心调度各环节自动流转，限时办结，数据自动匹对，自动放行。

第9篇：公司经营环境分析范文

关键词：成品油 零售 运行环境 分析

近年来随着国内外成品油零售市场环境的不断变化，成品油零售营销难度逐渐增大。企业的效益指标受外部运行环境影响更加明显。要想做好企业的运行效率分析，需要更多地关注企业运行环境变化。成品油零售统计分析应更多关注市场环境指标。

一、成品油零售市场环境因素日趋复杂。

近年来影响成品油零售业务的不仅仅是资源形势，新的成品油零售价格机制、零售社会需求变化、国内外经济形势的连锁反应、客户群体结构的变化、零售市场竞争格局改变都深深影响着成品油零售行业的发展。

2009年3月份国家发改委出台了新的成品油定价机制。成品油价格与国际接轨，通过计算22个连续工作日内国际油价的变化幅度，确定国内成品油销售价格。

汽车工业的飞速发展，使企事业单位的车辆迅速增长，中国各地的汽车保有量以两位数的发展速度上升，私家车主也成为一个有代表性的客户群体。加上其他客户群体的变化，成品油的消费者结构正在发生变化。

国内外政治经济形势也深深影响着成品油零售市场形势。石油作为一种稀缺资源，在国际政治中扮演一种重要角色。上个世纪的海湾战争、近期的利比亚政局变化，都与石油经济有着密切联系，从而影响石油经济的发展走向。

二、零售市场变化频率加快。影响企业运行指标的外部因素日趋复杂，使零售市场的变化周期缩短、频率加快。近两年来成品油零售市场每年淡旺销交替的次数明显增多，除了每年季节变换形成的传统销售淡旺季。近年因为资源供应形势、相关用油行业生产运行变化、客户群体变化等错综复杂的因素而出现的销售淡旺季交替变化次数明显增多。

三、成品油零售市场格局发展变化。

1998年中石油、中石化两大石油集团成立以来，成品油终端销售市场发生了巨大变化，市场竞争更加激烈，逐渐形成了中石油、中石化两大公司主导，民营、外资参与的多元化零售市场竞争格局。

中石油、中石化两大集团从成立之初即确立了在公司所在地成品油终端销售市场的主导地位，经过十几年发展终端销售网络逐渐完善，具有较强的市场控制能力。近几年两大公司均开展了跨区域开发经营策略，作为竞争对手在对方公司属地开发加油站，进一步拓展公司所属区域外零售市场。到2011年辽宁地区已有中石化加油站100多座，其市场开发势头正猛，已占有一定的零售市场份额。中石油、中石化各守南北一方的局面已经打破。

2006年中化道达尔在沈阳建起辽宁地区第一座外资参与经营的加油站，此后在辽宁地区又陆续开业经营十几座加油站。韩国SK集团也在辽宁地区拥有数座加油加气站。外资加油站虽然站点不多，对成品油零售市场产生的影响不容忽视，尤其在零售价格、促销策略方面成为客户消费选择对比的重要条件。

社会纯个体加油站的数量逐渐减少，更多的个体加油站被集团连锁企业并购。民营加油站逐渐向集团连销经营方式发展。中石化在辽宁地区拓展加油站网络过程中，收购了大量的民营及个体加油站，其中葫芦岛地区20多座方圆加油站被中石化一次性高价收购。其他连锁品牌加油站也屡见不鲜。毫无疑问加油站走集团连锁经营路线，具有较高的抗风险能力、较大的品牌影响力、较强的市场运作能力和市场竞争力。

成品油零售行业异军突起，竞争对手实力增强，使成品油零售市场竞争更加激烈。

四、外部环境因素对成品油零售行业影响加大。

新的成品油销售价格调整机制使成品油零售市场行情增加了更多的不确定性。2009年4月份至2011年4月份两年时间国家发改委对国内成品油销售价格累计进行了12次调整。大约平均2个月进行一次价格调整。新的价格机制使成品油销售价格调整时间不再神秘，提前半个月甚至更早，一些社会机构已经开始预测价格调整时间和调整幅度。价格调整前的半个月成品油市场受价格调整预期影响，大部分客户改变购买计划，使市场行情大起大落。

2008年下半年爆发的国际金融危机，影响到石油经济领域，使国内成品油陷入空前的销售低谷，国内终端市场需求大幅缩减，经过2009年近一年的恢复，才逐渐摆脱危机影响，恢复到正常需求消费水平。2011年3月份发生的利比亚战争，对国际石油经济形势产生了深远影响。其对石油资源供应形势产生的影响，使国内的成品油资源趋紧，终端销售平均价格上涨，趋于到位价格。

近两年私家车保有量的不断窜升，使成品油销售结构发生了根本变化。过去成品油销售对象以机关、企事业、生产经营单位及个体运营车辆为主，私有车辆较少。私家车群体的不断壮大，使成品油销售企业面对的客户群体发生改变，客户群体之间差异更加明显。石油销售企业需要重新审视自已的营销策略，需要增加顾及以私家车主为代表的个人层面客户的营销措施。

其他相关行业，如全国各地煤电供应局势对成品油生产及供应产生连锁影响，同增波及石油销售行业。

石油销售企业需要投入充足的精力关注国际石油行情，需要建立灵活有效的市场快速反应机制，来应对成品油销售价格、市场行情的莫测变化。

五、成品油零售运行外部环境分析应把握几个方面。

成品油销售企业运行的外部环境因素错综复杂，对油品销售业务的影响效果有别。成品油零售运行外部环境分析应遵循关联、对比、以事实为依据的原则。

首先理清分析思路，建立外部环境运行分析脉络。任何企业的外部运行环境都十分复杂，一个经济体内部的各个行业之间的都有或强或弱的关联，都对其他行业的运行产生或大或小的影响。分析成品油零售运行外部环境状况要选取主要的、有代表性的影响因素，建立相关的指标体系。指标设立要有代表性，分析框架要清晰。过于复杂的指标容易将分析引入歧途，造成重点不突出，结论不明确。

对指标进行关联与对比。外部环境是一个整体，在运行环境分析中必须进行合理的、适度的关联。在成品油价格、资源供应局势等方面，批发与零售、省内与国内、国内与国际关联度极高。对比分析是统计基本方法，也是分析的有效方法。通过不同时间点市场环境的纵向对比，总结环境发生 的根本改变。通过不同地区市场环境的横向对比，对企业所处环境的优劣做出正确评价。

分析过程要以事实为依据。成品油零售运行环境分析中可以引用的量化指标相对较少，大量的分析依赖于动态行情，无法进一步进行量化。因而需要认真把握定性指标的使用。某一环境因素是否发生了变化，是否影响了企业的运营效率指标，必须有足够的事实为依据。判断成品油资源是否供应紧张，就要观察整个地区加油站是否可以正常对外销售，是否可以满足大客户的正常需求。定性分析必须要有够的事实依据来支撑，得出的结论才不会出现明显偏差。