企业财务战略的特点精选(九篇)

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第1篇：企业财务战略的特点范文

【关键词】中小企业；财务战略；地位；特点；内容；程序

中小企业是我国国民经济和社会发展的重要基础。中小企业的发展已经成为我国经济增长的一支重要力量。但中小企业大多存活期不长，其中因财务而导致失败的占47.3%，居各项失败原因之首。因此，从财务角度加强管理，是中小企业生存发展的必由之路。

企业在激烈的市场竞争中获胜，靠的是持久的竞争优势，这种优势来自于企业的战略管理。战略并非大企业的特权，中小企业同样需要。与大企业相比，中小企业规模小、实力弱、财务资源不足，面对有限的财务资源，中小企业更不允许浪费。因此，制定一个合适的财务战略，合理配置企业有限的资源，对中小企业而言，尤为重要。

一、中小企业财务战略的地位

1.财务战略从属于总体战略

企业总体战略是企业一切行动的纲领，它决定了企业经营的各个方面。企业财务战略作为总体战略的一个组成部分，它必须服从于总体战略，从资金上支持和保证总体战略目标的实现。由于“较高层次的战略决策对较低层次的战略决策起着决定作用”，因此总体战略决定财务战略，财务战略从属于总体战略。财务战略与总体战略协调一致，是企业实现可持续发展的必然要求。

2.财务战略制约着总体战略

财务战略是企业总体战略中一个特殊的综合性战略，在整个战略体系中居于相对独立的地位，具有不可忽视的作用。企业在制定总体战略时，必须首先检验其在资金方面的可行性，如果总体战略所需资金无法得到满足，则必须调整总体战略。企业在实施总体战略时，同样离不开资金上的积蓄与投入。因此，财务战略在企业发展中具有举足轻重的地位，它制约着总体战略的实现。

从以上分析可以看出，企业总体战略与企业财务战略之间是辩证统一的关系。一方面，总体战略居于主导地位，对财务战略起着指导作用。另一方面，财务战略又是相对独立的，对总体战略具有制约作用。

对中小企业而言，其财务战略与总体战略也是整体与部分、主战略与子战略的关系，但由于资金是中小企业生存与发展最关键的资源，因此，财务战略成为中小企业战略中最核心的部分。在某些特定时刻，从某种意义上理解，中小企业的总体战略和财务战略很难区分，企业财务战略即是企业总体战略。

二、中小企业财务战略的特点

1.灵活性

中小企业的核心竞争力之一是小而灵活，船小易掉头，这就决定中小企业的财务战略也具有灵活性的特点。中小企业的财务战略要随着企业外部环境和内部自身条件的变化而即时调整，如果固守一种僵化的战略，将难逃企业失败的命运。

2.稳定性

中小企业的财务战略一经制定，必须具有一定的稳定性，否则朝令夕改，战略就成了战术，也就无法指导企业的财务管理活动了。财务战略的稳定性，可使中小企业在某段较长的时间内集中优势资源来实现一个确定的目标，以实现企业的可持续发展。

表面看，灵活性与稳定性是矛盾的，但中小企业在经营实践中必须实现两者的统一。灵活性是中小企业固有的竞争优势。对中小企业而言，更应该强调稳定性。战略的本质是为稳定而变化，在变化中寻找不变。

3.可行性

中小企业所作出的财务战略应该切实可行，以现有的资源为基础，超出自身资源限制的财务战略是没有价值的。中小企业应有足够的财力、物力来保证财务战略的实施，也要有相应的管理能力来支持财务战略的实施。

4.粗放性

中小企业一般是结合当前企业面临的主要问题制定战略，中小企业的财务战略是企业粗略的、大致的行动纲领，不一定形成成文的、系统的战略性文件，有时甚至只存在于企业最高管理者的头脑中。但粗放不一定简单，只是对中小企业而言不需要精致。

三、中小企业财务战略的内容

（一）筹资战略

筹资战略是指企业根据内外环境的状况和趋势，对筹集资金的目标、原则、方向、规模、结构、渠道、方式等进行长期和系统的谋划，旨在为企业战略的实施提供可靠的资金保障，并不断提高企业的筹资效益。

1.筹资战略目标

筹资战略目标是企业在战略期内要达到的筹资总要求。中小企业筹资战略的总体目标是实现企业价值最大化，具体目标包括：低资金成本目标、低筹资风险目标、保持和扩大现有筹资渠道目标、满足资金需要目标等。

2.资本结构决策

资本结构是指企业各种资金的构成及其比例关系，由于企业筹资可将其分为负债资本和权益资本两类，因此资本结构问题主要是负债比率问题。资本结构决策是筹资战略的一个基本决策，对中小企业尤为重要，这是由于中小企业大多融资困难，能筹到资金是当务之急，往往忽视所筹资金的结构，要么负债过高带来较大的财务风险，要么权益资本过高而加大企业的资金成本。为此，中小企业必须权衡财务风险和资金成本的关系，确定最佳资本结构，使得加权平均资金成本最低、企业价值最大，并尽可能根据该资本结构来融资。

3.筹资渠道和筹资方式决策

筹资渠道是企业取得资金来源的方向和通道，体现资金的来源与流量。目前我国企业的筹资渠道有：银行信贷资金、其他金融机构资金、其他企业资金、居民个人资金、国家资金、企业自留资金。

筹资方式是指企业取得资金采用的具体形式，体现资金的属性和期限。目前我国企业的筹资方式有：吸收直接投资、发行股票、利用留存收益、向银行借款、利用商业信用、发行公司债券、融资租赁等。

筹资渠道解决的是资金来源问题，是客观存在的，筹资方式解决的是通过何种方式取得资金的问题，是企业主观的行为，两者之间存在一定的对应关系，企业在筹资时，应实现两者的合理配合。

从我国中小企业的现状看，金融机构仍然是中小企业融资的主渠道，抵押贷款和担保贷款是中小企业贷款的主要方式，中小企业也可通过发行股票和债券直接融资，但难度较大。光大银行行长郭友在2008年9月25日全国股份制商业银行行长联席会议上，指出我国中小企业贷款仅占全国金融机构贷款的22%。在上市公司中，中小企业数量约占沪深两市公司的9%，而融资额占比仅为3%。因此，中小企业一方面要争取外部融资，同时应充分利用内部资金，解决其融资困难，包括从利润中提取的公积金和公益金等；从销售收入中回收的折旧、摊销等费用；挖掘资金潜力，加快资金周转所形成的资金节约等。由于内部融资方便、可靠、不需支付融资费用，因而在一定情况下可成为中小企业的主要选择。

4.筹资规模决策

筹资规模是企业在一定时期内筹集资金的总额，它决定了企业可供分配和使用的资金数量。筹资越多，可用于生产经营的资金越多，其生产规模可以扩大，投资可以增加，从而加快企业的发展。筹资不足，则不能满足生产经营及对外投资的需要。但是，筹资规模并非越大越好，规模过大，又会造成资金的闲置与浪费。因此，筹资规模决策，关键是中小企业依据企业战略或投资战略要求，预测战略的实施所需要的资金总量和每一阶段的需求量，可以采用定性预测法、比率预测法和资金习性预测法等，合理确定筹资的总规模及其时间模式。

（二）投资战略

投资战略是指企业为了长期生存和发展，在对所处投资环境进行科学分析的基础上，所制定的企业最佳经济资源组合和运用的总体方略。投资战略主要明确企业在战略期间的投资目标、规模、方式及投资时机等问题，它是企业最根本的决策，是企业战略体系中一个不可缺少的组成部分，是财务战略的核心内容。

1.投资战略的目标

总的来说，中小企业的投资战略目标包括收益性目标和成长性目标。收益性目标是企业获利方面的目标，如营业利润率、成本费用利润率、总资产报酬率、净资产收益率、资本收益率等。成长性目标是企业在发展方面的目标，如市场占有率的上升、销售额的增长、规模的扩大等。成长性目标在一定时期内可能会成为中小企业最重要的目标，但其最终是为收益服务的。

2.维持性投资战略

维持性投资战略是指企业在战略期间基本维持现有的投资总规模，不再大规模追加新的投资，主要通过调整现有投资的结构来实现企业既定的战略目标。这种战略的特点是尽可能维持企业现有的市场规模、生产能力和经营方向，主要通过降低成本来增加利润。这种战略一般期限较短，一旦时机成熟，企业会寻求新的发展。

3.发展型投资战略

发展型投资战略是中小企业实现成长的最有效、最直接的战略选择。该战略以谋求企业在战略期间生产经营规模的不断扩大为特征，对实现企业规模效益、实现其长远发展目标都具有重要意义。按扩大再生产的方式不同，又可分为内涵发展投资战略和外延发展投资战略。前者以充分利用现有资金，挖掘内部潜力，提高现有生产要素的素质，实现各项资源的优化配置为特征，后者通过追加资金来增加设备，增加人员，以扩大企业经营规模、实现企业战略目标。

4.紧缩型投资战略

紧缩型投资战略以削减现有企业的规模和产品规模为目标，减少产量，精简机构，压缩人员，出售专利和业务以收回投资。该战略一般适用于企业规模不当，资源紧张，产品滞销，财务状况恶化、竞争失利等情况。中小企业在成长中由于盲目扩张，常常使其经营的产品缺乏竞争力，或选择的行业处于衰退期，这时就应当机立断，采取紧缩型投资战略。

（三）收益分配战略

收益分配战略是指企业依据总体战略的要求和内外环境状况，确定企业净收益留存与分配的比例，对股利分配所作的全局性和总体性谋划。该战略的重点是股利分配，包括确定股利战略目标、确定股利发放的金额、时机等。

股利战略目标一般有：稳定股价；促进企业长期发展；保证投资者权益等。

常用的股利分配战略有：剩余股利战略、固定或稳定增长的股利战略、固定股利支付率战略、低正常股利加额外股利战略。

中小企业属于个人独资企业或合伙企业的较多，其净利润的分配一般直接归投资者。由于中小企业外部融资困难，而企业又需要大量资金来开发新产品，开拓新市场，因而投资者往往将税后利润继续留存企业参与生产运营。绝大部分成长期的中小企业可采用零股利或低股利分配战略，既积累内部资金利于企业持续发展，又采用内部筹资方式改善企业资金结构，降低企业财务风险。

四、中小企业财务战略程序

企业财务战略的程序与总体战略的程序基本相同，具体包括：

（一）中小企业财务战略环境分析

企业财务战略环境分析是指对制定和实施财务战略所面临的外部环境和内部环境进行剖析，并为制定战略提供可靠的客观依据。财务战略环境分析既是制定财务战略的前提，也是实施财务战略的保障。由于中小企业对环境的变化较敏感，因而准确充分的财务战略环境分析对中小企业的意义更大。

（二）中小企业财务战略的制定

在对企业财务战略环境进行分析的基础上，确立企业的财务战略目标，制定各种战略备选方案，并对各备选方案进行可行性论证，比较各方案的可行性程度、效益高低、风险大小等各方面，从中选择最佳者。

（三）中小企业财务战略的实施

当财务战略的制定、评价、选择完成后，必须将战略方案转变为战略行动，采取切实可行的财务战略，这时就进入了实施阶段。财务战略的实施包括制定年度目标、预算管理、财务控制等。

（四）中小企业财务战略的评价

对财务战略的评价，是战略管理工作的最后一个步骤。这是一项总结性的工作，对于指导未来具有重要意义。评价阶段的主要工作包括：（1）根据企业外部、内部环境的变化，时常检查企业战略的基础；（2）时常比较实施战略的实际和预期进度；（3）及时采取纠正行动保证计划的实现。

参考文献

[1]周首华,陆正飞,汤谷良等.现代财务管理前沿课题[M].大连:东北财经大学出版社,2000.

[2]刘志远,刘超.中小企业财务战略与控制[M].天津:天津人民出版社,2003.

[3]陈萍,潘晓梅.企业财务战略管理[M].北京:经济管理出版社,2010.

[4]常树春.现代企业财务战略的制定与业绩评价研究[M].哈尔滨:黑龙江大学出版社,2011.

第2篇：企业财务战略的特点范文

关键词：房地产企业 财务战略 规划 调整

一、房地产企业财务战略综述

（一）何谓“房地产企业财务战略”

房地产企业财务战略，是指在一定时期内，房地产企业根据政府宏观经济政策，围绕企业自身发展战略，在财务范畴之内，将财务工作与企业发展战略进行有效结合。对企业财务活动的内容、发展方向、目标等进行创造性、长期性、全局性的调整与规划。具体内容包括房地产企业筹资、投资、股利分配等。在房地产企业的整个发展战略中，财务战略仅是其中的一个“子战略”。按时间长度，房地产企业的财务战略是针对企业财务活动制定并实施的一种中长期的战略规划。结合房地产企业内外部经济环境，通过对筹资、投资、股利分配等内容的分析与整合，对企业财务工作进行适时调整，以突破企业的发展瓶颈，突出企业自身的战略优势。

（二）房地产企业有效实施与规划财务战略的必要性

有效的财务发展战略对房地产企业具有积极意义。不仅能增强房地产企业抵御宏观经济政策变化的压力，还能提高其市场竞争力。据笔者统计，房地产企业实施财务战略的必要性主要有三点。详见表1-1。

表1-1 房地产企业实施财务战略的必要性

二、当前我国房地产企业财务战略发展现状及存在的主要问题

（一）房地产企业管理者及相关人员财务管理重视程度欠缺

在我国目前的房地产企业，尤其是中小型房地产企业中，管理者大多不重视财务管理，认为财务管理是财务人员的工作、是财务部的工作。甚至很多管理者认为所谓的财务管理仅不过是核算、记账、过账等基础财务工作。没有将财务管理上升到战略的高度。在企业管理者进行财务决策时，也无法及时提供准确有效的财务信息。这在很大程度上，直接限制了房地产企业财务战略的规划与发展，从而使房地产企业财务战略的作用也无法真正发挥。

（二）房地产企业建筑成本投资过高

房地产企业项目投资时间跨度大、回收期长、单笔资金数额大，对资金的依赖性较高。这些自有特点，使房地产企业与一般企业不同。房地产企业财务战略的规划与实施中，需额外重视资金占用问题。然而，我国目前的房地产企业建筑成本投资普遍过高。大额的投资量，使很多房地产企业的自有资金不足以满足项目需求，很多建筑项目的完成都不得不依赖于银行贷款。而同时，由于房地产企业项目投资时间跨度大，间接导致企业所支付的银行贷款利息数额大，这在一定程度上变相增加了房地产企业的建筑成本，直接影响了财务战略的有效实施。目前，随着市场经济的发展，物价水平不断上涨。从某个程度而言，资金的运转是一个不断贬值的过程。对需要大量使用资金、大额占用资金的房地产企业来说，应有效控制施工建设周期，降低资金占用损失，为企业创造效益。

（三）房地产企业缺乏强有力的财务监督机制

除了上述问题之外，我国房地产企业尚缺乏强有力的财务监督机制。该机制的有效实施，能够保证房地产企业的财务信息真实、可靠，能够从根本上确保房地产企业内部财务信息的经济价值。同时，还能保证企业的财务管理行为被合法、合理的开展。房地产企业缺乏强有力的财务监督机制，主要表现在以下方面。首先，房地产企业财务授权机制缺乏统一性与明确性。甚至很多房地产企业内部存在着部门之间各自为政的情况，给管理带来难度。使得房地产企业的大量资金被流失和盗用。其次，有些房地产企业的管理者为了提高企业利益或个人利益，常常会认为阻碍财务监督，影响了其职能的正常发挥。使得财务监督机制沦为企业的一种摆设。

（四）房产项目进展缓慢，资金成本高，财务风险较大

房地产企业的工程项目通常需要投资大量资金，回收期限长，而房地产企业的自有资金有限。此外，房地产企业的资金获取渠道通常较窄。这在一定程度上不仅制约了房地产企业对工程项目的承接，使其无法在同一时期进行多项目、多领域的投资建设。同时，房地产企业还因营运资金的减少，阻碍了其规模的扩张。自有资金之外的银行贷款，由于贷款金额往往巨大，项目占用资金时间长，使得贷款利息通常较高。这才一定程度使得房地产企业资金成本较大，不利于企业财务杠杆的运用。房地产企业唯有等待投资项目竣工验收，资金回笼之后再行它用。该模式下，工程项目倘若一旦失败，将可能会直接拉垮一个企业。因此，房地产企业所面临的的财务风险也较大。

三、针对我国房地产企业财务战略的未来发展建议

如何才能使房地产企业的财务战略获得长远发展并与企业其他发展战略积极配合充分发挥其效用，并非一件易事。作为房地产企业，必须运筹帷幄，设计科学的战略方案，整体上把握财务战略。对此，笔者有以下几方面建议。

（一）宏观角度――考虑宏观经济周期的波动

近几年，我国政府对房地产企业的宏观经济调控的力度较大，在有效规范了我国房地产市场的同时，却也给企业财务战略带来很多不利影响。因此，房地产企业在运营的同时，应关注宏观经济政策的调整与波动，及时做出应对策略。在选择具体的财务战略时，要注意与经济波动周期相契合。通过制定富有弹性的财务战略，抵御宏观经济政策的波动对企业所造成的不利影响与潜在风险。

（二）微观角度

1、财务战略的制定要密切结合企业的自身特点

上文已述，房地产企业具有项目投资时间跨度大、回收期长、变现能力差、资金周转慢、单笔资金数额大、成本开支大等特点。很多投资项目的完成需要2-5年，甚至更多。在这期间，房地产企业还要应对可能随时发生变化的宏观经济政策。企业所面临的潜在财务风险较大。基于此，房地产企业在制定财务战略时，应充分考虑其自身经营特点，有效配置企业资源，合理调度资金，争取使房地产企业在财务战略的“指导”下，资金能够获得均衡流动，实现企业价值最大化，全面提高房地产企业的核心竞争力。

2、财务等相关人员要树立正确的财务战略理念

同时，房地产企业的管理者及财务人员海英树立正确的财务战略理念，构筑以财务管理为核心的内部管理体系。随着市场经济的发展与国家对房地产市场宏观调控力度的加强，房地产企业所面临的市场竞争日益激烈。这些因素无一不要求房地产企业的管理者及财务人员树立正确的财务战略理念，将财务工作从传统的核算模式转型为战略型模式。唯有树立了财务战略理念，以财务战略为依托，房地产企业才能在市场竞争中获得长远发展。

3、财务战略的制定要围绕企业所处的发展阶段

房地产企业同一般企业一样，也会经历创立、成长、成熟、衰退四个时期。因此，企业在实施和规划财务战略时，可以对经营风险和财务风险进行反向搭配，根据企业不同发展阶段的实际需要，围绕企业所处的发展战略，制定具体的财务战略。发展战略不同，财务战略的侧重点不同，以有效满足不同阶段的房地产企业发展战略的需要。

四、结论

作为房地产企业整体发展战略的一个重要组成部分，财务战略需要在其规划与实施中与其他战略相结合，围绕企业自身特点与宏观经济政策，指导企业财务工作与决策，有效帮助房地产企业防范财务风险，提高企业的综合能力。而房地产企业若要在激烈的市场竞争环境中获得长远发展，制定合理、科学的财务战略至关重要。

参考文献：

[1]刘纯超.基于海南旅游房地产企业综合能力评价的财务战略管理模型[J].现代营销（学苑版），2011；02

[2]谢超文.房地产上市企业财务战略分析[J].时代金融，2011；5

第3篇：企业财务战略的特点范文

关键词：动态能力；财务战略控制；财务管理

中图分类号：F253．7　文献标识码：A　文章编号：1005-0892(2008)10-0126-03

动态能力是指“整合、构建和重置公司内外部能力，以适应快速的环境变化的能力”。其中，“动态”指的是与环境变化保持一致而更新企业的能力，“能力”强调的是整合和配置内部和外部资源的能力，以此来使企业适应环境变化的需要。战略思想是贯穿于财务管理的主线，财务战略管理不仅仅是对筹资、投资、分配等财务管理内容的战略性思考，更应该是以战略的视角对财务管理研究内容的重新审视和界定，以实现企业内外部的动态一致与协调。可见，动态能力与企业财务战略管理有着内在的一致性。

一、动态能力：企业财务战略控制的目标转化

企业财务战略管理决策只有通过实施才能转化为财务战略管理的行动。在实施过程中，企业内外部环境都有可能发生变化，需要通过财务战略控制，及时发现问题，并采取适当的措施进行调整，保证企业财务战略目标的实现。否则，一旦企业行动偏离了既定的目标，所进行的财务战略决策与选择也就失去意义。

企业财务战略控制的目标选择和设定主要经历了以下四个阶段：

1．资金平衡目标。即企业财务战略控制的目标是为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业总体战略。但相关研究没有进一步详细说明衡量资金是否实现了有效、均衡流动的标准和具体的指标。这样容易使财务战略的目标不够明确，难以对财务活动实现目标与否进行准确的评价和衡量。

2．利润目标。这种观点认为财务战略的目标是增加利润与实现企业的成长，这是企业财务战略控制的重要原则。企业成长将为增加利润创造物质条件。只有资金利润率才能最综合地反映企业的投入产出效果。资金利润是根据企业发展规模选择的财务目标。利润最大化、技术上可行、现金有结余是财务战略管理最为合理的目标。

3．价值目标。这种观点认为财务管理是一种综合性的价值管理，它在履行了自身职能的同时包括了运营过程各个环节和各个方面的全方位的战略性控制。近年来，财务管理研究已从结果分析转向源头分析。从源头分析，财务管理的目标是“创造价值”，由此产生了新的“价值管理”概念。“价值管理”的目的在于为顾客创造价值，通过顾客价值的不断提升使企业在不断竞争的市场中处于不败之地。

4．动态能力目标。这种观点认为财务战略控制是一个指导选择公司财务事件决策性质和方向的框架，并且是基于各种不同情况和对手公司的行动所做出的动态的、相互关联的一系列反应。动态能力目标下的企业财务战略控制首先是研究如何将企业的财务资源和财务能力整合形成有效的企业战略管理控制系统，然后通过该系统构成要素与战略管理之间的关系的分析来探究财务控制如何作用于企业的战略管理。其目的是为了找到关键的财务控制点，其中也包括研究如何根据企业战略管理的变化实施财务战略动态调整，以便更好地保持财务控制与战略管理之间的匹配性。该体系能够提升企业战略管理财务控制力，进而提升企业战略管理的能力。

二、企业财务战略控制体系：基于动态能力的构建

财务战略控制通常以前馈信息和反馈信息为基础。前馈信息反映企业的投入，反馈信息反映企业的产出。由于企业的投入是在决策初始阶段进行的，它需要对生产活动和那些可能影响财务战略的环境因素做出考虑和衡量，而企业的产出是财务战略的执行结果，它需要通过反馈信息与目标进行比较以做出改变。因此，财务战略是一种以未来为导向，以正反馈为特点的控制系统。财务战略控制系统通常由前馈控制、执行控制战略和实时控制构成。其中，财务战略前馈控制是在财务战略实施之前进行的控制，它要求以环境为基础设定企业的财务战略。在财务战略制定之前，通过环境扫描，审查、评价和分析内外部环境信息，发现新的动态，确保财务战略的方向性和正确性；财务战略执行控制是在财务战略实施中进行的控制，通过“里程碑分析”、中间目标分析和财务战略底线分析来评价当前财务战略的进展情况；财务战略实时控制是对财务战略全过程的一种控制。它不断地对财务战略的方向性是否仍然正确提出质疑，利用环境扫描的信息实时把握企业外部环境和内部环境的动态，不断调整企业的财务战略和实施方案，保证财务战略最终结果的最优化。

动态能力是着重于企业战略实施中的不确定性，并在环境变化时，为企业进行战略调整提供决策依据的一种管理控制机制。动态能力表现出动态非均衡状态，强调企业能力持续不断地培养、开发、运用、维护和扬弃，通过不断地能力创新而获得一系列的竞争优势，从而在整体上产生企业的持续竞争力。为了实现既定的财务战略管理目标，企业需要不断地进行上下沟通，创造一种能使管理者亲自参与到下属决策中去的自动控制机制。动态能力及其实现机制为企业开辟了分享即时信息、不断进行战略调整的正式渠道，通过其动力机制、学习机制和匹配机制的作用发挥，实现财务战略实施中的动态控制。

基于以上分析，本文构建了一个基于动态能力的企业财务战略控制体系(见图1)。

三、企业财务战略控制体系：基于动态能力的分析

1．企业财务战略控制体系动态能力的实现机制

在动态环境下，企业能力更新活动是个过程。这个过程的有效运行需要依靠一定的机制来支持和推动。企业财务战略控制体系动态能力的实现有赖于三种机制：动力机制、学习机制和匹配机制。

动力机制由两方面构成：一是来自企业内部的动力，它是一种主动的创新愿望和要求，决定了能力的改变的程度和过程，二是来自企业外部的动力，它是一种外在的推动力，对企业能力的改变起着引导作用。外在动力是指存在于企业外部，诱导、唤起、驱动企业实现对其能力更新的活动。也就是说，企业财务战略控制不应仅仅局限于现有财务管理体系中融资、投资、分配、并购等具体内容，而是应努力将战略管理与企业财务管理有机融合，并使之成为企业获得竞争优势的秘密武器。

学习机制是企业设计出适当的组织结构，有助于企业可以有系统地收集、分析、储存及运用相关的知识。传统的财务战略控制都注重企业及其各部门、员工是否达到了预定的财务目标。当以动态能力为核心时，企业是通过一系列的学习行为来实现财务战略控制目标的，并随时反映学习所得。

匹配机制主要表现为企业应对环境变化的及时性。企业财务战略控制体系动态能力的匹配性主要表现在：(1)财务控制和财务治理机制的匹配。财务治理主要

通过动态的财权安排机制来实现有效的财务激励与约束。财务控制则可理解为是在企业的权威等级结构中上级依照相关法规、制度和契约从财务角度对下级实施的控制。两者的匹配既是内外部的匹配，同时也是“软”“硬”控制的匹配；(2)财务控制目标内在的匹配性。必须从企业整体利益最大化出发，依据总体财务战略目标，通过统一规划和协调，在企业财务控制目标体系内形成一种相互依存和互动的机制。

2．企业财务战略控制体系动态调整路径分析

动态调整的过程是一个判断、分析和变化的过程，围绕财务战略控制体系进行的动态调整包括一般路径和具体路径。

企业财务战略控制体系动态调整的一般路径包括：(1)系统调整。财务战略控制体系是一个有机整体，对其进行的动态调整要具有系统性，不能只是调整个别在某个时段变化比较大的因素，而是要考虑诸多其他的财务资源和能力的变化；(2)循环调整。构筑财务战略控制体系最主要的目的是要提升企业财务对战略的支撑能力。这种能力不是一次调整就能够形成而且不变，相反是随着战略的变化，财务支撑的构筑、培育、应用和评价形成了一种循环。每一次循环都是一次学习、消化、积累、提高的过程，都能使财务战略的支撑力得到提升，形成支撑和战略共同演化的状态；(3)适时调整。即根据企业战略的变化，适时地对企业财务战略控制体系做出调整，以防止财务战略控制迟滞，与战略不匹配，从而造成战略失败和损失。

企业财务战略控制体系动态调整的具体路径涉及财务战略控制运行的全过程，是一个整体的概念，可分为三个模块：控制模块(财务预算)、评价模块(业绩评价)、动力模块(激励)，这三个模块贯穿于财务战略控制的事前控制、事中评价和事后奖惩。企业财务战略控制体系动态调整的具体路径可以有力地支撑企业财务战略的顺利实施，以提升企业的动态能力。

3．企业财务战略控制体系的竞争优势分析

企业财务战略控制体系是一种将企业总体战略和组织资源融合于企业财务战略管理目标(动态能力)的，以提升企业动态适应性为核心的企业财务管理与控制模式。是从战略的角度来对企业财务战略控制体系进行分析和综合，可以使组织资源、外部环境与企业财务战略更加有机地整合，发掘和培育企业财务管理的战略优势，进而形成企业竞争优势与价值创造的源泉。该体系通过相应的实现机制与动态调整路径打开传统财务战略管理决策的“黑箱”，扩展了理性规划行动的含义，使得财务战略控制体系的动态能力可以更好地转化为企业的竞争优势。从图1可以看出，企业财务战略控制体系各要素通过相应的联结机制与企业的动态能力共同构成了一个关系网络。关系网络各个节点的价值创造是嵌入整个关系网络之中的。也就是说，这些节点之间的相互作用造就了其组成部分与发展的形式。所有这些内外部节点的相互作用极大地提升了企业的竞争优势。本文提出的企业财务战略控制体系由环境机制、前馈控制战略、执行控制战略和实时控制战略构成。环境机制能够帮助企业更好地定义组织与环境之间的匹配关系，前馈控制战略能够提升企业战略管理的资源保障能力，执行控制战略能够提升企业战略管理的协同能力，实时控制战略能够提升企业战略管理的预算、评估和评价能力。通过构筑、培养、运用和评价企业财务战略控制体系，可以提升财务对企业战略管理的支撑力，进而提升企业战略管理的竞争优势。

四、结语

第4篇：企业财务战略的特点范文

关键词:财务战略;业绩评价;指标体系

传统的企业业绩评价体系的主要目的是通过提高生产效率,降低生产经营成本,实现企业的理财目标——利润最大化。随着企业经营管理模式的转变,资本的所有权和经营权逐步分离,促使资本所有者出资后对企业财务状况和经营状况的关注强于对企业成本管理的关注。为此,企业业绩评价体系在原有基础上向外延展,形成了财务业绩评价和非财务业绩评价相结合的综合业绩评价体系,无论从考评内容、考核指标的设计、评价方法的运用等各方面都有诸多改进,但是缺少针对战略层面的业绩评价。本文研究的重点和切入点正是立足于财务战略影层面,用以综合评价企业财务战略执行过程、执行结果的绩效问题。

一、企业财务战略业绩评价的特点及原则

(一)企业财务战略业绩评价的特点

企业财务战略业绩评价是指根据财务战略目标选用专门评价方法、评价模型对企业实施财务战略的执行过程及执行效果进行评价,财务战略业绩评价具有以下特点:

1.延展性,主要表现在评价内容、时间范围和评价方法三个方面。评价内容的延展性是指评价对象不仅包括企业的财务活动,还应包括因财务战略执行所引发的相关经济活动。时间范围的延展性是指评价对象不仅包括财务战略执行的本会计期间,还应包括从财务战略执行起到评价阶段结束止的全部周期。评价方法的延展性是指应将财务指标与非财务指标并举,并根据评价目的、评价对象、评价内容的不同特点客观地决定评价体系中各项评价指标所占的权重。

2.动态性,主要指针对不同时期、不同经济环境财务战略进行业绩评价时,应选择适当的分析指标和对比标准,从动态的角度加以评价,而不只是评价财务活动运行的静态结果。

3.灵活性,主要指设计的财务战略业绩评价体系应该能够满足企业不同战略目标、评价主体、评价对象和评价目的的战略业绩评价需求。不仅能够进行财务战略某一角度、某一方面效用的评价,也能够进行综合业绩效用的评价。

4.可持续性,主要指财务战略业绩评价应从财务战略选定开始,贯穿于财务战略执行过程的各个阶段,直至进入战略调整阶段。具体来说,财务战略业绩评价的理念、评价程序、评价对象的选择方法、评价参照标准的获取等各个构成项目均应具有可持续性,以满足企业可持续发展的需要。

(二)企业财务战略业绩评价的原则

1.成本效益权衡原则,即企业构建财务战略业绩评价体系时应当在构建成本与应用该评价体系指引、控制财务战略实施过程中可能带来的收益之间进行权衡,力求使预期效益大于其构建成本。

第5篇：企业财务战略的特点范文

关键词:中小企业;财务战略;柔性

现代企业面临着环境的严峻挑战,变化和不确定性是新的竞争环境标志。在这样的环境下,世界各国企业管理者对柔性的重视、应用和推行,大大提高了企业竞争能力以及有效应付各种变化的能力,柔性越来越成为企业生存和发展的决定性因素。财务战略是企业战略在财务管理领域的延伸,是实现企业长远发展目标的资金支撑和关键后盾。根据变化的环境调整财务战略,保持财务战略与企业战略的动态一致,是企业财务管理首先要解决的问题。20世纪80年代以来,全球经济带给我国企业巨大变化:复杂、动态与不确定性。中小企业由于受规模和人员素质的限制,持续经营能力不强和经营管理水平比较低,导致了市场竞争力比较薄弱。复杂多变的经济环境给中小企业财务管理带来了压力和挑战,加大了发展财务战略的重要性和紧迫性。因此,中小企业应该在加强财务管理基础工作的前提下,准确分析新的竞争环境,针对自身的特点制定、实施科学有效的财务战略,积蓄实力,谋求更大的发展。

一、中小企业财务战略概况

中小企业财务战略是指为了谋求企业的长远发展,对企业内外部环境因素的变化趋势及其对财务活动的影响进行分析,针对企业总体发展目标,对企业的财务活动及其财务关系所作的全局性、综合性和长期性的谋划。我国中小企业财务管理具有决策快速、灵活等优势,部分中小企业由于相对灵活的财务决策机制,企业各项成本得到了有效控制,管理有序,实现了企业的快速成长。但目前我国许多中小企业对财务战略不够重视,忽视了财务战略在企业管理中的作用,只注重企业短期的利益,没有考虑企业长期的发展,管理中比较“短视”。还有一些中小企业,虽然制定了财务战略,但只把财务战略当作是口号或是规章制度,对财务战略不能很好的理解运用,没有充分发挥财务战略的作用。传统财务战略是建立在刚性战略思想的基础上的,认为企业在理财活动中必须严格遵循法律、法规和制度,以保持企业理财系统的有序性和稳定性(邓明然,2005)。然而,外部环境的变化对传统的、相对静态单一的刚性财务战略思想提出了挑战。为解决财务战略的长期稳定性与环境变化的持续不可预测性之间的矛盾,需要实现由传统的静态思维方式向动态思维方式的转化,从传统的以计划预算为主的刚性财务向刚性基础上的柔性财务转化。

二、企业财务战略柔性界定及基本特征

(一)企业财务战略柔性的界定

关于柔性(Flexibility)的定义,目前尚无统一的说法,至少存在着50多种不同的定义。尽管柔性的定义有多种,学者们对柔性的定义存在着意义上的细微差别,但有一点是共同的,即柔性是处理变化和不确定性的能力(邓明然)。我国学者李必强教授(1994)认为柔性有两方面的含义:一方面是应变能力,即“以变应变”;另一方面是缓冲能力,即“以不变应变”的能力。结合现代企业面临的动态环境,柔性,指的是对动态环境进行连续的、交互式的反应与调整的能力。企业财务柔性则是指企业资本运动、财务活动存在着变数,具有不确定性,针对企业财务活动中环境的变化及由环境引起的不确定性,企业动态地实施财务管理,即企业柔性财务管理。根据前面关于柔性及企业财务柔性的定义我们可知,企业财务战略柔性是以复杂多变的环境为载体,以维持企业竞争优势和增强企业绩效并实现企业长期可持续发展为目标,对企业财务活动中环境的变化以及由环境引起的不确定性进行连续的、交互式反应与调整的一种特殊的能力。在财务管理思想上,财务战略柔性强调的是把过去的推进式变为牵引式,根据变化的环境,引导企业的财务活动,牵引企业财务战略管理工作的开展,理顺财务关系。

(二)财务战略柔性的基本特征

1、相对性。柔性与刚性是相对的,是一对相互依存、相互渗透、相互转化的矛盾。刚性在企业管理中,是指那些应该遵循的法律、法规、定额等,柔性是在执行这些规章制度时,由于环境变化或由环境引起的不确定性,必须快速而经济地做出相应调整,以利于企业的生存、发展。如果企业的财务战略制定并通过,就必须坚决贯彻并保证执行,因为它是依据当时的环境制定的,是适应当时环境要求的。但当环境发生变化时,财务战略的有些内容就必须做出相应的调整、修改。由此可见,刚中有柔,柔中有刚,刚柔并济,更加科学、实用、灵活、高效。并且刚柔也具有相互限制、相互对立的一面。柔性是有度的,不是完全的追求大或者小。

2、多维性。柔性的多维性是指企业财务战略处理不确定性的能力体现在多个方面。如范围、时间和成本。范围,即财务战略所能采用的状态的范围;时间,从一种状态转移到另一种状态所需要的时间越短越好;成本,从一种状态转移到另一种状态所需要付出的代价,当然,转移的成本越低越好。

3、时效性。柔性,讲求快速处理不确定问题。变是绝对的,不变是相对的。因此,当环境发生了变化,财务战略能快速地做出反应,就可能抓住时机,发展有利局势;如果错失良机,就有可能造成重大损失。财务战略柔性在财务思想上强调快速反应,并且做出及时的调整。

三、中小企业财务战略柔性的构成要素

刘益、李垣(2005)认为,为适应动态变化变化的环境需要,企业战略的范围必须包括竞争的各类要素,柔性战略应该包括组织柔性、资源柔性、能力柔性、生产柔性和文化柔性等5个方面。中小企业财务战略作为企业战略的重要组成部分,应保持其与企业战略的动态一致性。根据上述财务战略柔性内涵的界定标准,认为中小企业财务战略柔性的构成要素包括财务组织柔性、财务能力柔性、财务资源柔性以及财务活动柔性4个方面。

(一)财务组织柔性

财务组织柔性包括组织结构柔性和组织管理柔性。我国中小企业要实现财务战略的柔性化,应有效的整合企业内部组织结构的深度和宽度。目前我国许多中小企业财务管理的模式还是沿用金字塔式的纵向组织结构,层次多,关系复杂,靠行政命令控制,上传下达,信息的梳理和质量伴随着组织层次的繁多而变得低效,甚至是扭曲了原来的含义。领导者与财务人员不能及时沟通,而沟通往往又缺乏双向性,致使决策者不能对信息做出及时准确的反馈,从而造成财务管理效率大大降低,甚至决策失误。因此,应该建立横向组织结构,这样不仅让上下级之间的信息交流充分快捷,还能使行政组织成员在专业基础上精通业务。组织管理柔性是指财务组织对财务人员的管理及部门间沟通以适应变化或超前行动的管理制度、程序及方式方法所具有的灵活性。财务战略柔性的程度及其有效性集中体现在组织结构转换的高效益、高效率及组织创造性的提高上。

(二)财务资源柔性

财务资源柔性是指企业原有财务资源的转化能力,某种财务资源的用途越宽,且其转化成另一种资源的难度越小、时间较短时,该资源的柔性就越大。如中小企业内部保持适当的存货,通过存货的变化能力和周转速度从而提高财务资源的柔性水平。

(三)财务能力柔性

财务能力柔性是指在变化环境下企业整合旧资源、发现新资源并有效组织财务资源应对突发事件的能力。财务柔性能力从低级到高级划分为:缓冲能力、适应能力和创新能力。

缓冲能力是企业理财系统具有的吸收或减少环境变化对系统影响的能力,即是一种“以不变应万变”的能力。邓明然(2004)提到,缓冲常见的可分为实物缓冲、能力缓冲和时间缓冲。实物缓冲时企业理财系统处理外部不确定性而进行的各种实物储备,如资金运营管理系统的存货库存。能力缓冲是指为防备外部不确定性而在企业理财系统诸要素方面所设置的多余的能力,表现为技能和财力。时间缓冲是指处理各种不确定性而在时间上设置的保险期。适应能力是企业理财系统具有的随环境变化而快速适应变化的能力,即是一种“以变应变”的能力。适应能力的大小取决于“以变应变”这种“变”的速度和范围。与生物界“适者生存”的法则一样,中小企业的理财同样面临着适应企业内外部环境变化、企业生存、发展的问题。创新能力是企业理财系统采用新措施、积极影响企业内外环境的能力。中小企业财务战略柔性要求企业对内外部不确定性进行交互式、连续式反应与调整,要实现这个要求,企业的理财系统不仅要快速应变,而且要主动求变,要积极地影响环境,使环境朝着有利于自己的一面变化发展。

(四)财务活动柔性

财务活动柔性是柔性财务战略得以实施并取得成功的依托,因为企业的财务战略柔性都是柔性组织运用柔性资源和能力,通过财务活动表现出来的。在柔性财务战略的四大组成部分中,财务组织柔性、资源柔性和能力柔性是基础,财务活动柔性是整合前3种柔性的一种具体表现形式。

中小企业财务战略柔性实际上是柔性在财务战略上的延伸,它以企业战略和环境分析为起点,通过财务活动的组织,利用并整合企业的财务资源、财务能力和财务组织应对企业环境的变化,提高企业本身动态的竞争力。其本质是面对动态环境和不确定性,要求企业主动适应变化,利用变化和制造变化。

四、对中小企业实施财务战略柔性的建议

(一)实现中小企业财务战略的柔性化,要树立牢固的以人为本的思想

理财观念上要从以资金为出发点转向以人为出发点,充分认识其在中小企业财务管理中的重要性。财务管理既是对资金的管理,更是对人的管理,应该让每一个员工积极参与到财务管理中,调控和凝聚员工的积极性和创造性。

(二)组织结构要从纵向转变为横向

中小企业财务战略柔性要求企业提高对市场需求反应的灵敏度,要求内部信息高效率流动,内部各部门更加协调合作。而我国多数企业现行的纵向组织结构往往难以适应柔性财务管理的要求,因为它缺乏网络灵活性,信息收集和交流都比较缓慢。横向网络组织结构,可以减少成本,有利于部门之间的合作沟通。当然中小企业财务战略的柔性要发挥协调作用,防止分权失去控制。

(三)对企业的财务环境进行准确分析

企业财务是一个开放性的系统,中小企业财务亦是。只有和外部环境相适应,企业才能生存和实现可持续发展;在适应外部环境的同时,还要和企业内部的资源经营能力相配合。只有知内知外,寻求机会,明确风险,找出优势和劣势,才能制定出切合实际的财务战略。

(四)提高中小企业财务战略的协调能力

成功的财务战略需要依赖协调过程才能使战略意图得到实现。中小企业应该创造出一种环境,只有当所希望的新战略相匹配的资源、能力、组织、活动等得到改变并且达到彼此协调时,财务战略的柔性的实施才有保证。中小企业财务战略柔性的实施过程实际上是中小企业利用每一个要素,并将其组合起来,建立一个柔性系统的过程。

总之,中小企业财务战略柔性要求企业面对动态环境,采取灵活的策略,做好充分的准备,通过整合这样一个不断自我否定、不断艰苦创新的过程,适时地调整组织机构,保持企业财务战略的柔性,使企业形成一种能适应市场复杂多变的“快速反应”能力,能够快速而无附加费用的适应形势变化,有强有力的应变能力,以便跟上时势。

参考文献:

1、赵秀芳.动态环境下的企业柔性财务展露初探[J].会计之友,2007(3).

2、蔡青文,何晓英.中小企业财务战略管理的问题与对策[J].中国乡镇企业会计,2008(8).

3、余洋.企业柔性财务战略研究[D].西南财经大学,2007.

4、陶学伟.企业财务柔性与柔性财务管理[J].生产力研究,2006(6).

5、王惠琴.企业柔性财务管理发展的现状以及问题研究[J].经营与管理,2008(9).

6、赵秀芳.动态环境下的企业柔性财务战略初探[J].会计之友,2007(3).

7、邓明然.企业理财系统柔性的理论与方法研究[M].武汉理工大学出版社,2004.

第6篇：企业财务战略的特点范文

关键词：财务战略；内容；环境因素；规划；制定与实施

中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-00-01

引言

近年以来，由于经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。

一、财务战略的内容

财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。其内容包括筹资财务战略、投资财务战略、营运资本管理财务战略和股利分配财务战略四个方面，其中营运资本财务战略多体现为日常的财务管理活动，其战略性偏弱，而筹资、投资和股利分配则以其活动少、资金量大等特点拥有较强的战略性，是财务战略的重点内容，现代企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。

二、内外部环境对财务战略内容的影响

（一）外部环境分析

财务战略外部环境可以划分为两类：一类是对财务战略的制定和执行有直接或重大影响的关键环境因素，主要指各种经济环境因素；一类是对财务战略的制定和实施产生间接或微弱影响的次要环境因素，如政治法律环境、科技环境和社会文化环境等。

（二）内部环境分析

从外部环境分析可以得出特定产业的平均盈利能力，但企业能否盈利还取决于其自身因素。财务战略的内部环境分析主要是为了评估企业的资源和战略价值，发现优势和劣势并分析其成因，以确定竞争优势，充分挖掘潜力。波特的价值链理论将企业内的价值活动分为基本活动（primary） 和支持活动（support） 两大类，从而指出了企业价值活动对利润的影响和贡献，这种方法对认识企业的内部环境有着重要作用。

三、财务战略必须适应内外环境的变化

企业总体财务战略思想必须着眼于企业未来长期稳定的发展，具有防范未来风险的意识。财务战略选择必须考虑经济周期波动情况、企业发展阶段和企业经济增长方式，并及时进行调整，以保持其旺盛的生命力。这就要求财务战略的选择必须与经济周期相适应、与企业发展阶段相适应、与企业经济增长方式相适应，并且从以下两个方面进行调整。

一是调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度。企业经济真正的长期增长要求提高资源配置能力和效率，而资源配置能力和效率的提高取决于基础项目的发展。虽然基础项目在短期内难以带来较大的财务利益，但它为长期经济的发展提供了重要的基础。所以，企业在财务投资的规模和方向上，要实现基础项目相对于经济增长的超前发展。

二是加大财务制度创新力度。通过建立与现代企业制度相适应的现代企业财务制度，既可以对追求短期数量增长的冲动形成约束，又可以强化集约经营与技术创新的行为取向；通过明晰产权，从企业内部抑制掠夺性经营的冲动。

四、财务战略规划

企业的每一步发展都离不开利润、现金流的支持，业务的拓展与市场的推广也必须依托财务战略与财务统筹，从而企业必须制定一整套完整的财务战略规划。与财务活动内容相对应的财务战略规划应该包括投资财务规划、融资财务规划、企业研究与开发财务规划、股利政策财务规划等内容。这些规划内容既可以对企业日常财务活动产生指导意义，又可以支持企业的产品战略、产业战略和市场战略等。战略规划是对战略的细化与落实，因此应该是一套完整的战略规划，包含从规划目标、项目及背景分析、资金需求分析、资金投放安排、执行团队安排等操作安排。

五、财务战略的制定与实施

财务战略的制订与实施就是依据企业整体战略的要求，按照一定的程序，通过对财务环境及财务能力的分析，编制财务战略方案，并组织实施与控制。

（一）财务战略的制订程序

制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。

（二）财务战略的实施与控制

财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。制订与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。

此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。

第7篇：企业财务战略的特点范文

关键词 财务战略 互联网思维 资源整合 商业模式

一、企业财务战略的基本理论

（1）企业财务战略的内涵。企业财务战略的概念可定义为：对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所做的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划，谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略、并确保其执行的过程。

（2）企业财务战略本质。企业战略的本质就在于不断创造和变革以创造和维持企业的竞争优势。而财务战略与企业战略是协调一致的，应整合、构建和重置公司内外部能力，以适应快速的环境变化。战略思想是贯穿于财务管理的主线，财务战略管理不仅仅是对筹资、投资、分配等财务管理内容的战略性思考，更应该是实现企业内外部资源的动态一致与协调。

二、互联网时代财务思维的转变

互联网改变了传统的物理商业模式，其开放、共享的思维，将原工业时代的产品经营变化为服务提供，评价的标准也发生变化，这就要求财务战略的思路也要随之调整。

（1）从财务报告过渡到整合报告。传统的会计指标――现金流量、收入、利润，以及与资产负债表有关的杠杆比率、负债率、利润率等，在互联网时代已不完全适应。很多互联网企业账面利润亏损，但市场估值几十亿。市场对企业的估值不再是财务报表显示的经济指标，流量、用户、渠道、数据，这些更是市场看中的价值点。财务战略要求在分析预测企业的未来价值时不仅要重视财务报表内的信息，更要重视报表外的资源整合价值。

（2）从传统自营到云计算。绝大多数企业自营IT投入的实际利用率不到30%。无论是CPU、存储、带宽、还是各种各样的人员投入。使用云计算的时候，云计算作为一个公共服务是一个运营费用，是按照电费的方式每月结算，实际用了多少计算量，根据账单付费，这样基本上没有任何的浪费。同时，云计算可以享受最先进的技术，比如说安全。一个公共的服务平台对安全的投入一定远远超过任何一家企业。瞬间扩容，不用为空置去付额外的代价，这是云计算非常大的商业价值。财务战略要学会整合类似的互联网资源优势。

（3）从服务外包到服务众包模式。两种模式的相同之处在于都是利用外部资源，扩大了组织边界，提高效率。不同之处在于外包是一对一把不具备核心竞争力的业务包出去，体现的是买卖关系；众包是一对多把外部的优势和资源包进来，体现的是合作关系。例如，一家企业需要logo标示设计时，传统做法比价核价，可选的方案3～4家，最终成本可能要花5000元；现在只要花900元在猪八戒网发给需求，就有三四十个可选方案，不乏资深高级设计师为你服务。

（4）从价格竞争到免费体验。传统企业打价格战，互联网从不打价格战，因为他们一上来就采用免费传统商业营销模式，绝大多数都是奉行“羊毛出在羊身上”的，作为消费者的“羊群”是直接承担成本的一方。但在互联网思维下，成本不再完全由“羊群”承担了，羊毛可以出在猪身上，甚至还可牵头牛来埋单。企业在财务战略的制定上也应顺应变化，让利给消费者，把消费者变成黏性顾客，用粉丝成就合作多方销量奇迹和盈利奇迹。

（5）从重资产投入到轻资产运营。传统企业注重固定资产的投入，互联网时代更倾向于轻资产运营。举个例子：动漫产业是一个固定资产投入巨大的产业，为什么只有皮克斯这样的动漫企业才能够制作大电影？很简单，在整个动漫变成电影的过程中，最大的一个投入叫渲染，就是把原始的画变成3D的影像。一个像样的动漫公司至少需要1000台以上的服务器，才能勉强做渲染工作。一个动漫企业大概需要两年左右才能完成一部动漫大片的渲染，但是如果用淘宝技术，大概两个月时间就把所有渲染都完成了，成本不到原来的10%。淘宝的计算机群计算量是非常大的，每天将近一亿的人访问淘宝，但是半夜可以把这个资源释放出来，给这个动漫公司做渲染，所以一下子就把动漫行业的创新周期缩短了。

（6）从产品经营到服务提供。从“产业微笑曲线”来看，服务处于产业链利润的高端，而生产加工环节却处于低端。比如一家卖净水器的企业，传统的做法是通过门店渠道将产品卖给消费者，销售完成客户与企业的关系就结束。企业赚取的只是生产制造环节的微利。而互联网的做法是给消费者提供免费净水器，按净水器使用水量计价收费，通过这种方式让消费者与企业的粘性更强，从卖净水器产品到家庭水系统服务提供商，企业赚取的是高额服务收入，消费者为服务买单。

三、互联网视角下财务战略思考

传统财务战略是围绕企业自身战略考虑资金的筹措与使用，互联网时代价值创造过程更多的是整合资源、合作共赢。

（1）战略层面营造共赢生态。移动互联网时代，企业要实现从纵向供应链整合到横向价值环整合，再到虚拟化生态网络整合，财务战略应重点关注用互联网思维改造企业价值流程。“价值环”是以用户为中心，战略制定和商业模式设计要以用户为中心，业务开展要以用户为中心，组织设计和企业文化建设都要以用户为中心。财务战略更多地需要协助管理层整合资源。资源整合决定成败，竞争合作实现协同共生。通过财务信息的大数据分析精准定位企业的经营活动，通过发现价值环中的痛点问题，提升客户体验价值，营造共赢生态圈，最终实现社会整体价值最大化。

（2）业务层面做综合服务提供商。盈利模式上，不是单纯地考虑如何通过单一产品赚钱，而是考虑如何围绕客户需求建设线下服务业生态圈，满足消费者多样化需求。卖服务，为客户、消费者提供的不仅是产品，更是一系列服务解决方案，产品只是提供服务解决方案的一个重要组成部分。卖产品是一次性的，卖服务是持续不断的。相对于制造厂商，综合服务商有三个显著特点：销售利润率高、存货占比低、现金性资产多。互联网时代财务战略需要剖析自己的差异化优势，整合资源放大核心竞争力，形成特色的商业模式。

（3）组织层面开放与协作。随着互联网用户、消费者的个性化需求得到最大化的满足，消费者的消费思维不再是“市场上有什么”，而是“我要什么”；企业要做的不仅是“低成本地提供所有商品”，还要“高效率地帮用户找到它”。对企业财务战略来说，以“服务中心”取代“制造中心”，可望为产业链带来较快的升值。设想未来的企业都是一个扁平化的组织，没有过多的层级结构。除了行政、法务、财务、人力资源这些“支持部门”，以及信息中心这样的“平台部门”之外，其余的全部是以“产品”为中心的项目团队。这样的项目团队都是合伙人制，并且它的存在也是动态的，赢利即生，亏损即亡。团队内部的结构也是扁平的，以产品经理和客户经理为代表，实现不同工种人员的跨界合作。不同项目团队之间，也许会存在某种竞争，但更多的应该是为响应客户需求而进行协同作业。

总之，互联网时代要求财务战略不仅仅是对筹资、投资、分配等财务管理内容的战略性思考，更应该是以战略的视角、互联网思维对财务管理研究内容的重新审视和界定，通过动态能力整合、建和重置公司内外部资源，实现“轻资产”和“OPM”（全过程精细管理）运营，为股东、为社会创造价值。

参考文献

[1] 陈榕.基于动态能力的企业财务战略控制体系[J].当代财经，2008（10）.

第8篇：企业财务战略的特点范文

［关键词］ 战略管理；财务战略；战略实施；文献综述

财务战略管理是战略管理思想在财务管理上的实践，随着战略管理理论的蓬勃发展，战略管理的方法和要素被引入财务管理领域，推动财务管理向着财务战略管理的高度发展。本文研究国内外关于财务战略管理研究的现状与动态，首先就战略管理的研究进行综述，然后阐述财务战略研究的进展与动态。

1 战略管理及财务战略国外研究现状

美国ansoff教授（1976）首次提出了“企业战略管理”，此后tom copeland（1990） 等学者指出，公司财务和战略经过20 多年时间发展，这两者的思维和行为已经逐渐融合到一起［1］，对公司财务战略的研究，对公司管理和发展将产生深远的影响。战略管理理论与实践在西方得到深入的发展。许多学者从不同的立场界定战略管理的定义，虽然这些定义差异性很大，但西方学者对企业战略管理过程有一致的观点，即企业战略包含公司战略、经营战略与职能战略3个层次。西方学者们首先在职能层次提出战略管理，并随后在战略管理的实施阶段进行研究。

e．f．harrison与c．h．john （1985）等在《组织战略管理》一书中的“战略实施”一章中提出了“财务战略”［2］，定义财务战略是“企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金的计划”，该计划包括一系列的财务决策，如“合适的负债杠杆、资金来源、资金计划、资本与费用预算、各利益相关集团的财务利息以及股利政策等”。fred．r．david（1985）从企业战略实施过程中对财务职能的要求进行了分析［3］，主要有4个方面：筹集所需的资金、进行资本预算、编制预计财务报表、评估业务价值。j．a．pearce和r．b．robinson（1988）在其《战略管理学》一书中提出了“财务策略”的概念［4］，并指出企业财务策略包括资金筹集、资金分配（投资）与分红、营运资金管理三大方面。ruth bender 和keith ward等人（1993）提出应根据产品生命周期将公司划分为引入期、成长期、成熟期和衰退期；强调经营风险和财务风险的反向搭配战略［5］。

carl m． sandberg（1987）等认为财务战略研究的核心是融资决策中的财务杠杆使用度［6］，即公司的债务与资本总额的目标比率。国外一些商学院将“财务战略”作为一门专业课程向学生们讲授。美国南加州大学马歇尔商学院的a． madhavan教授曾开设“公司财务战略”课程的财务战略模块，重点讲授企业在经营战略和经营环境保持协调一致的前提下，如何综合考虑筹集所需的资金。

综上所述，西方对于财务战略的重要性已经形成了基本一致的意见，对财务战略的研究，从主体来看，主要集中于单个企业的财务战略；从研究的角度来看，是将财务战略定位于战略管理的职能层战略，从战略实施的过程来研究如何进行战略决策；就研究的内容而言，主要包括：筹资、投资、分配及营运资金管理等几方面。

2财务战略国内研究进展

国内学者对战略管理的研究主要是以国外战略管理研究为基础，仅将财务战略作为战略实施过程中的一个职能层次。从企业财务战略的研究主体来看，主要是关于单个企业财务战略的研究、企业集团财务战略研究以及国家财务战略的研究。

在单个企业财务战略的研究领域。吉全贵（1997）介绍了企业财务战略的含义、分类、特点和程序，论述了利润战略、成本战略、投资战略、融资战略、周期财务战略和竞争财务战略［7］；分类研究了常规企业的财务战略，并提出了3种企业可选择的财务战略类型：积极型财务战略、稳定增长型财务战略、收缩型财务战略。罗福凯（2000）论述了成本减除、最优资产组合的选择、资金结构理论等通用财务战略，企业在生命周期的不同阶段除应选择相应的战略外，还要考虑资金运动引起的财务活动和财务关系［8］。魏明海（2001）研究了周期性因素对财务战略的影响，他以公司治理结构作为制度基础，研究了财务战略生成的理论框架［9］。郭复初（2001）分析了财务政策与财务战略的差异［10］，认为财务战略是企业一定时期内财务活动的纲领，每一种财务政策都要受到企业财务发展战略的约束。此外，蓝海林、胡建绩、赵德武等学者从财务战略在战略体系中的地位和作用出发，研究了财务战略作为一种职能战略，在其制定过程中的出发点、战略目标以及要重点考虑的问题。

在企业集团财务战略的研究领域。刘志远（1997）从现财环境下财务战略管理过程的角度系统地研究了集团财务战略的基本范畴与具体内容［11］，对企业资金投放战略、企业资金筹措和分配战略的目标与原则、生成方法和类型等进行了论述。陆正飞（1999）以企业目标与财务目标作为企业发展财务战略分析的逻辑起点，分类研究了常规企业的财务战略，并提出了3种企业可选择的财务战略类型［12］：积极型财务战略、稳定增长型财务战略、收缩型财务战略。朱元午（1999）研究了我国企业集团财务管理的主要问题和基本对策、财务管理系统的构建和理财环境分析、公司治理结构和审计模式、资本结构、内源融资，现金流、管理利润和国有资产保值增值考核指标体系等内容［13］。冯建（2000）论述了企业发展战略与财务管理体制、集团财务公司与融资渠道、集团投资策略和集团企业的利益分配。张志刚（2001）着重从企业集团的母公司这一角度研究了集团公司的理财环境及理财目标［14］。张延波（2002）研究了企业集团的治理结构、财务管理体制、财务战略、预算控制体系、投资政策、固定资产投资和风险监测预警体系等内容［15］。王斌（2002）研究了财务管理体制、财务战略、预算控制体系、财务委派制研究、业绩评价研究、会计管理目标与政策研究、会计政策选择研究、内部信息披露研究等内容［16］。

在国家财务战略的研究方面。国家财务战略研究是以国有资本为研究对象，以郭复初（2001）的国家财务论为基石，对国家经济发展中的国有资本优化配置、深化国有资产管理体制改革、调整国有经济布局和结构等财务战略问题的研究。王锋（2006）将经济发展理论与国家财务理论有机结合［17］，从经济发展观角度，由资本积累和结构优化这两个推动经济发展的一般条件，推演出优化价值结构战略和构建资本平台战略这两个国家财务基本战略，并将微观的企业财务战略向宏观的国家财务战略进行推演，形成了国家筹资战略、投资战略、收益分配战略和资本重组战略4个国家财务基本战略，并进一步构建了包括8项具体战略的国家财务战略框架。

3 结论

综上所述，国外学者对财务战略的研究，主要集中于单个企业的筹资、投资、分配及营运资金管理等职能层面的财务战略；国内学者扩展了财务战略研究的主体，不仅包括单个企业的财务战略、还包括企业集团财务战略和国家财务战略，而研究角度和研究内容与国外研究基本类似。国内外财务战略的研究，在面向企业联盟体——供应链方面的财务战略研究文献较少，这也是笔者今后需要致力研究的领域。

主要参考文献

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第9篇：企业财务战略的特点范文

关键词：企业财务管理战略制度；理论问题策略；生产经济发展目标

因为经济发展的速度在高度增长，并且经济发展的模式也在不断变化和进步，现代企业想要在经济市场上建立自身的发展空间，找到适合自身的生产经营策略和方法，并逐步实现的发展目标，则应当持续根据市场经济发展变化，调整企业的管理模式和经营模式，而企业的财务管理战略制度的建立和有效应用能够帮助企业实现以上目标，辅助企业在生产经营、组织管理、投资决策、合作开发等项目活动中，保证企业的当前经济能力和集资经营能力之间的平衡，为企业的经济实力的增强和经营发展目标的实现提供帮助。

一、国内企业财务管理战略制度的相关概念界定

1.国内企业财务管理战略制度的概念界定

现代企业财务管理战略制度的概念可以界定为，企业财务管理过程中的财务目标战略和财务管理战略。首先，企业的财务目标战略的概念为，结合经济市场的变化情况和企业内部的发展目标，建立在未来一定期间内的，企业发展目标和企业经营活动二者之间在最终方向、发展规模等各项内容上的统一。其次，企业财务管理战略的概念为，企业在不同发展阶段的财务目标战略结合起来，最终能够为企业的生产经营发展资金成本优化实现合理配置的活动。因此，现代企业的财务管理战略制度以上二者的结合，是企业根据国际、国内经济市场的变化活动，根据企业的内部生产活动情况和自身发展生存需要，从财务科学管理的角度，按阶段进行财务管理工作的实施，并保证各阶段的财务管理目标都与该时期和企业最终的经营策略符合的财务管理活动。

2.国内企业财务管理战略制度的功能分析

在企业财务管理战略制度建立的过程中，体现的是现代企业战略管理思想与企业财务管理理论的结合运用，其中包括了两个方面：一是企业制定的战略发展计划，二是企业的财务管理科学机制的建立，因此企业财务管理战略制度的特点可以概括如下：首先，是企业财务管理战略制度的灵活性、宏观性、长期性特征。企业财务战略目标的灵活性特征是根据经济市场不断变化的行情特点产生的，因而受到市场环境、行业行情的变动影响和束缚。企业财务管理战略制度的宏观，不仅仅就从企业的内部成本资金和其他资源的分配和配给过程中，另一方面也从企业的生产过程、经营策略制定等全部资产分配的过程中体现出来。企业财务管理战略的长期，能够根据企业在不同生产和发展阶段中的具体经营目标的不同，进行局部调整，因而能够有效控制企业在该发展阶段的财务风险隐患，并最终实现企业的长期发展计划。

二、我国企业财务管理战略制度建立中的存在的问题

1.企业财务管理战略制度中的监督和有效性需要加强

国内很多企业之中的内部组织结构非常混乱，企业将精力和管理放在如何实现更多的经济效果上面，而放弃了对企业长期发展目标的追求，造成企业的财务管理战略制度不能与企业的未来发展规划和发展目标保持一致性，不能实现企业的财务管理功能与作用。或者，因为企业的财务管理战略制度管理松散或者过度管理和干涉，容易引起企业内部组织结构的管理行动滞后、从一定程度上降低了政策、决定的执行效率，也同时制约了企业在管理体制上实现宏观管理的功能。

2.企业财务管理战略中的预算管理功能缺失

国内部分企业在制定财务管理战略制度的过程中，没有将企业从实践管理中累计的财务管理经验和企业当前的生产经营现状结合起来，因而企业的财务管理战略制度的建立中缺少对现实情况的收集和统计，缺少对企业当前财务数据的分析和判断，因而财务管理战略的功能比较弱并与预先设计的财务管理结果存在着明细的差异性，导致企业财务管理战略制度中的财务风险隐患预警和估测功能不足。还有的企业在建立财务管理战略制度中，对财务管理的方面有遗漏，举例说明缺少成本控制、预算管理、风险估测等等财务管理功能之中的一种或者几种。

三、企业财务管理战略制度建立的要点分析

1.企业财务管理战略制度中的风险估测

现实情况是，很多企业在建设发展的进程中会存在管理机制不完善、经营方法和策略有失误的情况，因而造成企业在生产经营过程中的财务管理发生危机，在以上情况出现时，企业财务成本管理将失去控制，资金项目在企业发展中会出现分配失调。由于企业在生产建设和经营发展中的很多变动因素将对企业的经营决策作出干扰，企业应当在一个阶段当中，注意财务管理目标和企业在该经营阶段发展目标之间的变动，从财务管理控制方面为企业的经营生产和投资发展降低财务风险隐患。与此同时，为了给企业争取更多的经济收益，财务风险估测机制也不能过于干扰企业的组织和管理活动，不能出于安全、保障的目的一味降低对企业投资项目、开发项目和经费支出的限制，必要的资本筹集和集资经济模式也能够为企业争取到更多的发展机会，拓展企业的发展空间，加快企业经营模式的转变。

2.企业财务管理战略制度中的集资和融资措施

在企业发展的成熟阶段，最重要的是要有足够的资金支撑企业发展的需要，并且确保企业有稳定的资金来源，进行优化资源配置，将企业融资的方式进行有机的结合，制定合理有效的融资策略，根据企业的经营情况适当的提升债务比率。但是这样会使融资条件和成本升高，因此此种方法可以在企业发展比较成熟稳定的状态下进行使用。要注意的是，企业的预计资金利润率要比借入资金利息率高。实施企业内部融资策略，可以不断地调整企业内部的资金储备；可以进行折旧融资，降低企业成本并且有效地规避风险；同时企业还可以利用商业信用进行融资，这样可以有效的解决企业融资不足的情况。

3.企业财务管理战略制度中的保障性策略

在企业的衰退阶段，融资中最主要的特点就是高负债率，必须采取有效的措施来避免财务杠杆风险，可以通过使用防御收缩型战略，减少资金流出。例如，我国的大部分中小企业在发展中，最关键的问题就是资金问题，无论是生产、销售，还是成本、收益，都离不开财务管理。而中小型企业的特点是规模小、实力弱，容易受到外界因素的影响，因此必须对中小型企业的内外环境进行全面分析，在不同的发展时期可以通过采取不同的财务战略，提升企业的财务素质，逐步转变财务管理观念，关注企业发展的具体环境，通过实行稳固发展型财务战略，根据企业的经营状况以及财务情况进行资源优化配置。

综上所述，在企业发展建设的进程中，财务管理战略制度的形成建立和应用能够为企业分析市场经济变化的情况，帮助企业监管成本控制，分析企业所面临的财务管理风险隐患，将企业的发展目标和拓展计划融入到财务管理战略制度中，并通过财务管理战略制度的形成，为企业的健康发展提供帮助。（作者单位：大连筑兴建设工程有限公司）

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