财务战略管理研究精选(九篇)

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第1篇：财务战略管理研究范文

【关键词】 企业 财务战略管理 策略

一、引言

随着经济全球化时代的来临和我国市场经济的快速发展，企业之间的竞争日趋激烈，财务管理环境越来越复杂。财务战略管理是企业战略的核心部分，是体现企业整体发展水平的重要指标，关系到企业经营效益和可持续发展。加强企业财务战略管理，有利于企业优化资源配置，建立最佳的资本结构，增强财务运营能力，提高经营效率与经济效益，降低经营风险与财务风险，实现长远发展目标，形成核心竞争力。财务战略管理是通过运用战略性思维方式，决策方式和管理理念，实现企业财务资源最优化管理的方式，是兼具全局性和长远性的管理活动，既要体现企业战略管理的原则要求，与企业发展总战略协调一致，又要遵循企业财务活动的基本规律，考虑到财务战略管理动态性、全局性、长远性和外向性的特点。企业面临的市场环境复杂多变，必须根据财务管理外部环境随时调整企业战略，理财环境和企业战略的动态性特征也就决定了财务战略管理的动态性；财务战略管理具有全局性，财务战略管理涉及的范围更加广泛，必须以全局为战略的出发点，以企业的整体形象为核心，对企业的资源进行整体规划，包括从资本筹集到资本配置的全过程；财务战略管理具有长远性，财务战略管理以战略管理为指导，从战略角度来考虑企业的理财活动，制定财务管理发展的长远目标，作出详细的预测分析，充分发挥财务管理的资源配置和预警功能，增强企业在复杂财务环境中的应变能力，不断提高企业的持续竞争力；财务战略管理具有外向性，企业发展应当与外部环境融为一体，把战略管理视野扩展到企业外部，关注国内外市场变化和竞争对手的动向，观察外部环境变化给企业财务管理活动可能带来的机会与风险，增强企业对外部环境的适应力与应变力。实施财务战略管理，必须运用财务战略管理的分析工具，对财务资源与财务活动进行有效配置和科学管理，加强对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划，将企业眼前经营活动与长远发展目标的结合起来，重视企业经营情况和盈利状况，加强对外部市场变化的判断与分析，实现企业价值最大化的目标，保持企业持续竞争优势和长远发展潜力。

二、树立财务战略管理观念

树立财务战略管理观念是顺应市场经济发展和加强企业内部管理的需要，也是财务战略管理的必然要求，能够提高财务管理水平，更好地为企业经营战略服务，保证企业财务管理战略目标的顺利完成。树立人本化理财观念，要求财务管理人员在财务决策和日常的财务管理中将人本思想渗透到企业经营活动中，围绕人的价值管理来展开财务管理活动，协调企业各方的财务关系，最大限度地发挥人力资源的价值，提高财务人员的整体素质，激发员工工作的积极性和创造性，实现财务财务战略管理目标；树立整体观念，把企业内部环境与外部环境、眼前利益与长远利益作为一个整体，将企业经营活动与企业整体目标联系起来，有效地整合人、财、物等企业内部资源，保持企业经营目标与财务目标的一致性，形成企业长远竞争优势，实现企业经营战略可持续发展；树立竞争与合作相统一的理财观念，企业在合作中与竞争，在竞争中发展，通过竞争提高企业核心竞争能力，拓宽企业生存与发展空间。在经济全球化的背景下，加强企业之间合作，组建企业联盟，发挥聚集效应，实现“双赢”的市场格局，推动企业由单一业务向综合业务发展，使得合作各方的经济利益达到和谐统一；树立信息理财观念，知识经济时代信息技术已成为经济发展的主要手段和工具，信息的传播处理和反馈的速度加快，使得企业经营活动的形式发生根本变化，改变了财务管理方式，网上银行蓬勃兴起，交易活动可以瞬间完成，国际间的资本流动加快，加剧了企业经济活动的不确定性与风险性。

三、明确财务战略管理目标

财务管理战略是企业战略的重要组成部分，财务战略管理目标是企业财务战略管理的前提基础，统领着企业财务战略管理，只有明确财务战略管理目标，财务战略管理工作才能顺利开展，财务战略管理目标的准确定位对企业资源配置和经营管理效益有着重要影响，企业财务战略管理目标就是占有市场和赢得客户，实现企业价值最大化，要求企业在材料采购、产品生产和产品销售整个经营过程中，根据企业自身情况和外部环境，把满足客户的需求和行业价值链两者结合起来。一方面，企业财务战略目标必须以顾客为中心，着眼于客户需求，赢得客户就会赢得市场，客户是带给企业利润的源泉，企业的价值来源于客户需求价值以及自身产品的价值，企业必须顺应市场经营导向，积极进行产品创新，按照客户需求，组织生产，满足客户各种个性化和多样化的需求，企业才能保持长期竞争优势；另一方面，在市场经济环境下，企业价值链是根植于整个行业价值链体系之中，企业的财务主体朝多元化方向发展，财务主体不仅包括股东、经营者与员工、顾客，还包括企业外部利益相关者，应当了解市场发展动向，关注企业外部利益集团，加强外部价值链的整合，分析企业集团与同行业关联方企业的合作方案与营销策略，重视上下游企业之间的相互配合与协调，充分考虑到上下游合作企业的共同目标与利益分配，通过对上下游供应商和客户价值链的分析，降低上游企业材料供应成本，扩大下游客户消费群体，拓宽企业经营的范围，才能达到降低企业成本，实现企业价值最大化的财务战略目标。

四、选择财务战略管理模式

财务战略管理模式决定着企业财务资源配置的方向，影响着企业筹资和理财活动的行为与效率，影响到企业经营活动和理财方式，企业不同发展阶段所处的环境不同，需要选择不同的财务战略管理模式。财务战略管理模式主要有扩张型财务战略、稳健型财务战略和收缩型财务战略，扩张型财务战略是以实现企业资产和业务规模快速扩张为首要目的的一种财务战略；稳健型财务战略是以实现企业资产规模的平稳扩张和财务效益的稳定增长为目的的一种财务战略；收缩型财务战略是以预防出现财务风险爆发和经营财务危机、以求得生存及新的发展机会为主要目的的一种财务战略。企业发展周期通常分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个时期，财务战略的选择必须根据产品生命各阶段的特点和企业战略目标的变化，与其不同发展阶段的企业发展周期相适应，选择不同的财务战略管理模式。通常在企业初创和成长初期，企业产品上市，销售旺盛，利润快速增长，资金投入较高，筹集资金是企业财务战略管理的重点，市场竞争空前激烈，企业为了取得竞争优势，需要迅速扩大经营规模，筹集经营资金，减少利润分配甚至不分配利润，提高利润留存比例，扩大融资渠道，财务管理呈现“高负债、低收益、少分配”的特征，通常采用扩张型的财务战略；在企业成长后期和成熟期，企业经营逐步稳定，需要稳步经营，优化资源配置，降低经营成本，加大利润分配，巩固市场垄断地位，形成行业竞争优势，财务管理具有“低负债、高收益、中分配”的特征，一般采用稳健型财务战略管理模式；企业衰退期是产品生命周期的结束阶段，企业需要对其经营战略和产品结构进行调整，变卖资产，偿还债务，老产品市场退出，开始开发新产品，实现产品更新换代，谋求企业未来发展机会，实施收缩型的财务战略模式。

五、实行资金集中管理

企业必须实行资金集中管理，建立资金结算中心，做到资金统一筹措、统一调度和统一监控，提高资金的运作效率，降低资金成本，充分考虑各部门经营特点和财务情况，实行企业内部资金集中开户、集中结算和集中运作，规范企业各个环节和各个岗位资金预算、资金支付、债务结算等行为，制定资金预算编制、预算执行以及考核等制度，严格执行内部控制规范，约束财务人员责任，资金使用坚持事前预算、事中执行以及事后评估的原则，资金使用严格按照审批持续进行，在办理各项经济业务时，必须经过规定程序的授权批准，对于重大资金使用业务和事项，实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独擅自决策，保障资金使用的安全性与有效性。实行资金集中管理，可以优化企业资产负债结构，降低筹资融资成本，有效地掌握和监督资金流动情况，增强企业资金运营能力，有利于加强资金监管，防止资金的分散和浪费，提高资金使用效率和资金使用效益，减少财务风险与投资风险，促进资金使用与管理进入良性循环的轨道，提高企业整体经营效益，促进企业经营活动稳定发展和可持续经营，实现经营目标和长远发展战略。

财务战略管理要服从和服务于企业战略管理，制定财务管理战略，加强对企业资源配置活动进行的全局性和长远性的谋划，将财务管理提升到战略的高度，将战略管理的思想贯穿于企业日常经营活动和财务管理活动的始终，对企业的投资、筹资、日常经营和利益分配提供财务决策支持，围绕企业的战略目标编制财务预算和执行财务预算，从战略角度对企业的各种财务活动与财务资源进行统筹规划和科学安排，优化资源配置，制定长远发展目标，提高企业核心竞争力，实现企业可持续发展。

【参考文献】

[1] 郎东梅：基于未来的企业财务战略管理探讨[J].财会通讯，2013（17）.

[2] 唐汉韬：企业财务战略管理的路径探析[J].行政事业资产与财务，2013（24）.

[3] 刘凤艳：企业财务战略管理概述[J].经济研究导刊，2013（32）.

第2篇：财务战略管理研究范文

关键词：企业价值;财务战略;关系研究

一、财务战略管理的内容与企业价值的内涵

（一）财务战略管理的定义

财务战略管理是一种“局部”战略管理，主要是财务活动的指导思想和原则。这些思想和原则是对企业总体的长期发展有重大影响的以及一些与财务密切相关的。其中一些主要的财务战略问题如下：（1）从财务管理派生内容的方面看，企业财务战略管理主要是特殊条件之下的财务战略管理、企业并购战略管理、投资方向战略管理、分部财务战略管理、投资规模战略管理;（2）从财务管理基本内容方面看企业财务战略管理主要是营运资金战略管理、投资战略管理、股利分配战略管理等;（3）从企业经营状况特征方面看企业财务战略主要是不同规模企业的财务战略管理、不同行业企业的财务战略管理、不同生命周期阶段企业的财务战略管理等。

（二）企业价值的内涵

企业价值的内涵就是企业未来现金流量按加权平均资本成本进行折现的现值。因此企业价值是一个预测性质的的词语，它反映的是企业未来获取现金流量的多少以及可能面临其风险的大小，而不是企业现有资产的资本价值或历史的账面价值。公司资产规模和净资产帐面价值会因为许多因素增加，比如投资、筹资、经营活动等。但是在前者增加的同时另外一些因素也有可能随之变化，比如企业的经营风险、财务风险、市场占有率、长期竞争优势可能随之而下降。显然要提升企业价值主要是两方面因素决定的：提高收益和控制风险，两者必须相辅相成。企业价值得到提升的手段有很多，如市场开发、供应链管理、生产精益化等，但不可否认的是财务战略管理是最重要的手段之一。

二、财务战略管理与企业价值之间的关系

财务战略管理不仅是企业管理的一个重要工具，还是直接推动企业价值创造的重要动力。一个企业要想逐渐成长，就一定要处理好企业价值和财务战略管理之间的重要的关系，它们可以说是企业的两条大腿缺一不可。而这其中的一条大腿企业价值的任务就是提高收益，具体来讲就是满足市场定位、产品、技术、营销、业务流程、盈利模式等方面的问题。另外一条大腿财务战略管理的任务就是降低风险，具体来讲就是控制好资金、成本、资产债务结构、现金流量、财务风险控制等方面的问题。公司财务战略管理支撑着企业价值的成长，如果没有稳健的财务战略管理，就无法实现企业价值成长的目标。

但企业的财务战略管理与企业价值是相辅相成的关系。财务战略管理可以推动企业创造新的价值，而企业价值也是不断更新完善企业战略管理的重要动力。 但是这两者而言财务战略管理对企业价值增加是主要的方向，毕竟提高企业的经济利益才是企业的最终目标。而企业的财务战略管理具体是怎样促进企业价值增加的呢，分为以下两个方面：首先财务战略管理可以在投资、筹资以及股利决策中减少企业的成本、降低交易风险，从而增加企业价值。其次，财务战略管理贯穿这企业的一项工作的萌芽期，成长期，成熟期和老化期各个阶段，而财务战略管理可以随时根据工作中或者市场中的变化灵活作出相应的对策，确保企业价值的收益最大化、损失最小化。

而且财务战略管理的本质是提升企业价值。提升企业价值包括以下几方面的内容：一是指企业不断盈利;再就是企业的盈利资本必须超过成本资本;最后，做好风险的防范措施并且及时根据市场变化调整，最终做到创造企业价值。这几个方面的关系是有联系又有区别的，首先三个方面各有侧重，具体操作的内容也是不尽相同;但是其次它们是有联系的，防范风险是前两者能继续下去的保障，而企业的不断盈利是创造企业价值的过程，企业的盈利资本超过成本资本是一次成功创造企业价值的结果。

有效的财务管理战略除了能创造企业价值还必须会保持企业价值。简单来说就是在通过财务战略管理手段直接或间接创造企业价值的同时还要保持已经存在企业价值不会受到损失。保持创造的企业价值也是十分重要，其中的工作也较为复杂。如相关的财务人员必须走出财务部门参与采购、生产、销售和研发等价值创造的关键环节，不仅仅提提供财务资金支持还要提供相应的财务监督;建立风险战略管理制度，及时识别风险、评估风险、应对和控制风险;建立财务预警体系，及时发现风险征兆并提示管理层采取行动。

三、如何利用财务战略管理创造企业价值

（一）重视企业集团财务战略管理信息化

集团企业的财务战略管理的组织较为庞大，工作内容较为复杂，收录的信息较为繁多，还有很多企业都是跨行业经营，这样的情况下面对的市场更加复杂多变，各类信息也更加复杂。因此企业的财务战略管理要在这个信息化时代处于同类企业的领先者，就必须适应新的管理理念、管理方法和管理工具，而财务战略管理信息化就是这种新的管理的载体。财务战略管理信息化可以将大量的数据全部清晰地收集起来，形成信息流，从而各个管理层都可以通过互联网进行各类资料信息的查看与监督，并且高质量地掌握资金的运行情况、成本的构成情况，为企业价值创造的决策提供依据。但是这些利用传统的管理手段是完全无法完成的。所以，企业必须建立一个财务战略管理信息库，信息库里的信息资料要经过严格的审核评估，以确保信息的真实性、完整性、可靠性，能够为企业价值创造决策提供有用的根据。

（二）优化我国公司资本结构提高企业价值

1.首先公司要优化自身资本结构，以便提高企业价值。而这个自身资本结构要根据自己行业特征，合理确定负债结构。除此之外，企业公司应该再结合公司的自身特征来决定资本结构的选择。其次建立资本结构动态优化的机制。众所周知企业的产品市场是一个瞬息万变的市场，而且技术也是十分快速变化，因此企业面临的环境充满这未知。同理企业的资本结构决策也绝不能根据历史的数据资料来确定，而是要现实的复杂和未来的不确定环境下不断搜寻、不断调整。所以企业不重视产品市场环境变化以及技术的不断更新，而是根据历史数据资料强调或专注于所谓的“最优资本结构”，那极有可能在这个竞争激烈的环境下被淘汰掉。

2.优化上市公司的融资环境。公司资本结构的形成不仅仅是靠内部环境决定的，外部环境也是起着举足轻重的作用。显然公司资本结构的优化是一项长期而复杂的系统工程，除了要关注公司内部环境的优化之外，政府也要大力创造一个优化公司资本结构所面临的外部环境。由于外部环境不是一个企业所能决定的而且企业只能应对外部环境，不能左右这个环境，所以政府必须履行为人民服务的职能以及促进社会经济发展的任务，为企业提供一个较为安定的外部环境。只有这样企业才能更好地优化资本结构，提高财务战略管理水平，促进企业价值的创造。

（三）规范财务战略管理人员的行为，提升财务战略管理的能力

提升财务战略管理的水平的关键就是人才的培养。现阶段经济市场处在一个复杂多变的环境当中，企业的财务战略管理目标不断变化，财务战略管理的措施手段等也不断变化，但是最难以变化的就是财务战略管理工作人员的能力与职业素养。因此不断加强财务管理人员职业道德意识和提高业务水平，使其能够明确自己的职责以及必须履行的各项相关法律义务，树立正确工作态度不断提升自己的工作能力，并且坚决抵制损害企业的不合理观念与不当行为。因此企业应该定期邀请国内外的相关专家给职工以及管理层进行专题讲座，强化严谨认真工作的意识，提高专业能力;尽力完善职工激励约束机制，刺激职工的工作激情，提高工作效率，并且让职工时刻能严格的约束自己，按照企业的规章制度办事。

参考文献：

[1] 唐俊南，谭志军，王茵.财务成本管理[M].北京：中国财政经济出版社，2006.

第3篇：财务战略管理研究范文

【摘要】企业集团财务战略是指在企业战略统筹下，按照企业战略管理的原则要求，遵循企业财务活动的基本规律，以实现企业价值最大化为目标。本文从财务战略的实施入手，就财务战略实施基础工作、成本管理、资金管理等方面探讨发电企业集团财务战略管理，实现以企业集团整体价值最大化为目的的战略思维方式、决策及控制活动。

关键词：发电企业集团财务战略

2002年12月29日，中国华能集团公司、中国大唐集团公司、中国华电集团公司、中国国电集团公司、中国电力投资集团公司五家发电集团公司宣告成立，总装机容量占全国的51％左右。这标志着我国厂网分开迈出了实质性步伐，运行近50年的电力垄断体制被打破，发电企业市场竞争格局逐步形成，在改革中应运而生的国有大型独立发电集团成为发电市场的竞争主体。

从长期生存和发展的角度出发，积极研究探索发电企业集团财务战略管理，研究分析集团公司未来发展所面临的外部环境、现有实力和潜在能力，使其在充分利用机遇、发挥自身优势的基础上，建成要素组合合理、资源配置优化、经营状况良好、综合实力较强、管理机制先进、国际知名国内领先的现代企业集团。财务战略的实施作为企业财务战略管理活动的重要方面，只有把财务战略贯彻到企业的财务管理活动中去，财务战略的作用才能真正得到发挥。

一、做好财务战略实施基础工作

（一）规范财务管理流程和标准

为做好财务战略实施，发电企业集团应在强化以财务战略为核心的财务管理理念的前提下，根据集团公司集约化财务管理模式，坚持把集团公司总部作为整个集团的利润中心、资本运作中心、财务信息中心、资金管理中心、风险控制中心，科学制定财务管理标准，进一步规范财务管理流程，使流程有效服务财务战略。

在这个过程中应注意把握几个原则性问题：设计流程应该始终围绕整体结果或目标，而不是一个人或单个部门的工作任务；决策制定者应参与决策和执行过程，并加强自我控制力；对于由各部门、各单位具体执行，而结果最终又要整合起来的不同活动，在执行过程中要相互沟通。

（二）建立健全财务管理的规章、制度

在遵循国家有关财经法律法规的前提下，充分结合集团管理的要求和实际情况，从财务管理体制、资金管理、成本费用管理、利润和利润分配管理、固定资产管理、会计核算、财务成果的预测和考评、经营责任制的考核等诸多方面，制定新的财务管理制度和运作标准，不断调整和完善暂行办法，以形成较系统的制度控制体系，引导集团的财务活动规范化，使财务制度能够适合发电集团公司发展的需要。

（三）大力推行全面预算管理

一是要提升发电企业集团上下对预算的理性认识，建立利益共同、相互信任的全面预算管理机制，使预算既能体现经营目标又成为实现目标的手段。预算管理的各层次应统一对集团公司合理控制成本、适度利润增长等总体战略目标的认识，努力落实资产经营责任，形成经营者与管理层、管理层与各预算执行单位相互信任、目标一致、共同努力的预算管理体制。二是要充分发挥预算管理的预警机制，利用财务会计信息和管理会计分析方法，根据经营管理实际，逐步建立一套层次分明、概念清晰、内容全面、符合公司特点的预算报告体系，细化预算执行情况分析，为各级管理层经营决策提供支持，利用信息化手段，推动预算管理控制点的前移，逐步实现预算的过程控制。三是要加强预算监督控制和考核。为确保预算在资产经营中的权威性和严肃性，生产经营活动应切实围绕确定的预算目标来运行，建立预算监督控制制度、预算分析报告制度，并以资产经营责任考核为手段，强化预算的激励约束作用，保证经营目标的实现。四是要建立科学的预算模型。针对内部各单位的特点，逐步建立起符合实际的预算模型，实现预算管理的动态化、科学化。

（四）加快财务信息化建设

财务信息化是企业信息化的重要组成部分，是实现现代化财务管理的基础。财务信息化建设要以发电集团公司信息化战略为指导，依托集团公司统一的信息资源，运用现代管理理念和计算机、网络、通讯等现代信息技术，立足于完善集约化财务管理模式，以价值管理为核心，以优化配置企业整体资源为目标，建设集预算、价格、核算、分析、决策与控制等功能于一体的，跨地域、跨层次、跨部门，网络化、信息化高度融合的财务信息系统；构筑战略财务管理架构下的决策支持系统，充分发挥信息系统各个模块的作用，实现财务信息与业务信息的全面融合，集团公司与分子公司的信息同步和信息共享，实现信息在空间上的远程处理、时间上的在线管理、时点上的实时反映和过程上的动态控制。要通过信息化建设，优化管理流程，提高管理水平，支持财务决策，推动财务管理现代化。财务管理信息化建设要遵循以下原则：坚持在统一管理框架下实现信息共享；坚持先进性与安全性、经济性与实用性的有机结合；坚持分步实施、稳步推进、持续优化。

（五）加强和改善财务监督

企业财务风险包括经营风险和金融风险，这些风险存在于企业价值运动中，是企业最大的风险，影响全局。发电企业财务风险主要包括筹资风险、担保风险、信用风险、电费回收风险、电价风险、存货风险、资产营运风险等，直接表现有汇率风险、现金流风险、高风险业务投资风险、信息失真造成的决策误判风险等。加强和改善财务监督，是控制和规避风险，促进企业稳健经营、可持续发展的关键。

（六）加强财务专业队伍建设

为了满足集团发展的需要，必须有一批适应现代化财务管理的专业化队伍。合格的财务人员不但要懂财务，还要懂生产、懂法律、懂金融，必须具备爱岗敬业的精神、依法办事的意识、刻苦学习的态度和较强的沟通、协调能力。在做好队伍建设方面，集团公司需要做好四项工作：一是加强财务人员的业务学习，鼓励其参加后续教育和各种培训，参加职称考试，提高现有人员的综合素质；二是建设一支适应集团发展的总会计师或财务总监队伍；三是完善优秀财务人员的选拔任用机制，营造吸引人才的良好机制；四是建设集团公司财务人员信息库，摸清财务人员的知识结构、人员状况，为选用人才提供第一手资料。

二、实施战略成本管理，提高核心竞争力

（一）抓好存量资源管理，培育核心竞争力

加强电源开发前期工作，优化项目开发顺序。按照国家批复项目优先、投资收益率高的项目优先、电源空白地区优先的原则，对前期项目及拟开工项目进行调整。对于国家已经批复，各项建设条件已落实，预计投产后有较大市场空间、较高投资预期收益的项目，加快建设，争取提前投产；对于投资效益中等，预计投产后市场空间一般的项目，坚持“按基建程序建设”；对于项目预期投资效益较好，但各项建设条件有待于落实的，继续落实各项条件。

加强工程建设管理，确保项目形成优质的生产能力。工程项目建设是电源发展的第一生产环节，是奠定公司资产市场竞争力的基础阶段。瞄准国内最高水平，提高包括造价、进度、质量、安全等各方面的管理水平，建设一流电源工程，实现发电装机规模稳步扩张，确保新投产项目投资省、质量好、见效快，投产后尽快形成稳定生产能力，应尽最大努力降低工程造价。

夯实电力安全生产基础，确保电源持续快速发展。发电企业的安全生产是集团实现经营效益的基础，是确保电源持续快速发展的保障。坚持“安全第一、预防为主”的方针，落实各级安全生产责任制和事故责任追究制，完善安全生产监督管理体制和发电企业安全生产评价制度，做到每一项工作都能够实现有布置、有检查、有考核、有奖惩，实现安全生产的闭环管理。优化运行方式，在确保多发、多供的同时使供电煤耗等主要技术经济指标向设计值靠拢，向同类型机组先进水平看齐，努力在生产环节增收节支，提高发电效益，以提高设备安全性、经济性、可靠性为目的，抓好设备管理。

（二）积极调整电源结构，优化整合存量资产

从发电企业集团的现状来看，在集团系统层面考虑，进行资源整合是提高核心竞争力的关键。将一厂多制的电厂进行公司制改组，彻底改变历史原因形成的管理混乱的局面。对发电集团间交叉持股的电厂，进行股权置换，理顺产权关系。利用目前电力暂时紧张的有利时机，提前整体转让或退出老小电厂。对于效益不佳的机组实施以大带小重建或关停退出。对于没有发电容量的空壳电厂，应进行人员分流安置，妥善退出。通过资产整合，打破原来资产的地域范围和企业界线，对存量资产进行企业间的转移，优化存量资产结构。将存量资产重组和企业集团在该地区的发展战略结合起来，合理配置该地区的发电资产，优化资产结构。

（三）进行管理流程再造，增强核心竞争力

五大发电企业集团组建时间短，目前在组织结构和管理方面不同程度存在着总部管理幅度过大及部门之间、总公司和分公司之间的定位、职能界面、管理流程不顺等问题，需进一步优化企业内部组织结构，理顺内部关系，缩短管理链条，进行管理再造。

管理体制精干化。现有的管理体制特别是基层企业的管理机构庞大，人员多，效率低。应精简机构，裁剪多余的，合并类似的。

组织机构扁平化。发电企业集团的成员单位，目前大部分采用传统的“金字塔”形组织结构，管理层次多，管理幅度窄。应按照现代企业制度的要求，从优化产业链条和价值链出发，根据相关业务和管理环节的特点，推行具有竞争优势的专业化、集约化、市场化运营管理方式，实行扁平化管理，缩减管理层次，增大管理幅度。

重新设计管理流程。根据管理需要，利用信息技术对管理流程进行重新设计，包括工程建设、运行、检修、燃料、物资等管理流程。

完善风险防范和监督控制体系。在财务、法律、审计、纪检、监察等各方面构筑监控体系，并坚持制度和监督相结合，全面监控、突出重点、标本兼治、关口前移的原则，使经济运行和重大经济行为置于可控、受控状态。

（四）优化燃料煤炭供应，实施煤电一体化运作

燃料供应状况对经营影响非常大，燃煤的质量好坏、价格高低和是否足额及时供应，都将对发电企业集团的经营状况产生直接重大的影响。根据我国煤炭供应形势、电力行业发展态势的分析，未来煤炭供应紧张的状况将持续较长时间。面对未来的激烈竞争，各集团应及早制订煤炭供应战略方案，保证煤炭供应的优质、优价、及时，以保证集团的长远发展。

全国煤炭消费量的一半用于发电，70%以上的电能来自于燃煤火电，两个行业的依存度非常高。因此在市场化不断推进的环境下，煤炭企业关注自身的长期市场，发电企业注重稳定的燃料供应，双方存在着合作的基础，长期合同是一种必然的选择也是最重要的保证途径。为获取优质、优价、稳定的煤炭供应，发电企业集团应与煤炭企业在利益共享的战略伙伴关系下签订中长期供需合同，建立健康稳定的合作关系，从而稳定煤价与煤量。

基于电力与煤炭之间的紧密关系及其对能源和经济可持续发展的基础作用，煤电一体化经营已经成为国家能源产业管理体制改革的必然趋势。在这种趋势下，为保证煤炭价格和供应的稳定性，企业集团应抓住国家实施西部大开发的战略机遇，继续坚持向煤炭行业渗透，降低经营风险，增强企业竞争力。一是通过投资开发新矿，兼并、收购已有煤矿，发挥电办煤的优势，把煤矿建设成为电力企业的联办矿，实现混合经营或者跨行业经营，从源头上控制煤炭资源。二是通过煤电资本的相互持股、参股或者控股，利用不同资本融合兼并重组。三是在煤炭资源丰富的地区建立大型煤电基地，实施煤电一体化运作，一方面延长煤炭企业的产业链，提高了产品的附加价值；另一方面保证电力企业煤炭价格和供应的稳定性，减少了供应环节的风险。

三、全面强化资金管理，促进产业资本与金融资本的结合

要适应金融全球化浪潮，将资金管理界面拓展到货币市场、资本市场、外汇市场。综合考虑筹资风险和成本，比较银行贷款、增资扩股、发行债券、融资租赁等方式，拓宽融资渠道，选择最佳方案。

（一）发挥财务公司优势，积极有效运作资金

财务公司作为企业集团内部成员单位投资创办的非银行金融机构，在企业集团内部从事存款、贷款、结算等金融业务。财务公司可以利用其产业性特点，对集团公司的资金实施集中管理，利用企业集团内部单位资金运动的时间差、空间差和生产环节差，有效聚集资金，运用信贷杠杆功能，灵活调度资金，建立内部资金市场。财务公司与企业集团有着天然的资本纽带，能够实现信贷结合与产权融合的双重联系，弱化企业集团外在的信贷契约的不稳定性，实现贷款的统一管理，优化融资结构。企业集团间接拥有了财务公司的信用工具，利用财务公司的金融功能，通过国内外金融市场管道，将集团外部资金导入内部生产建设项目上来，使资金流向物流转化，缓解由于资金总量束缚和外在信用制度的牵制对集团造成的压力。

（二）利用资金规模效应，建立银企战略联盟

随着经济全球一体化的高速发展，企业的竞争也由国内市场扩大到全球范围。为切实提高发电企业集团的整体竞争能力，选择实力雄厚、在国际上有较大影响并与集团经营关联性大的金融机构组建战略联盟和合作伙伴，形成利益共同体，以达到优势互补、经营“双赢”的目的，并通过建立银企战略联盟的形式，为企业集团提供金融服务。

发电企业集团资金需求量巨大，这既需要多家银行的支持，同时也为金融机构的运作提供了广阔市场。随着核心业务的不断扩展，对银行的融资方式和运作机制提出更高层次的要求:贷款规模不断扩大，贷款种类涉及多，需要取得银行综合授信额度；在融资方式上要求较为灵活，以满足下属单位根据市场变化规律自主选择贷款时机和期限的要求，应获得银行对资金使用的管制；在融资形式上，不但要得到包括信贷在内的间接融资，而且还要得到向社会的直接融资服务；在融资的币种上，为减少资金成本，满足国际化经营要求，需要银行提供多种币种或不同外币买卖服务方式；为打破原来银企之间单纯的资金供求的局限，需要取得银行提供的结算、信息咨询、电子商务、保函担保、外汇买卖等业务的配套金融服务。这些方面的需求，需要与合作银行进行战略合作协商，一揽子解决。

（三）借助资产密集优势，适时涉足保险市场，投资参股保险经纪公司

应对目前的保险管理模式进行改革，实施保险专业化管理，通过保险经纪公司把管理和保险有机地结合起来，适时提出控制、转嫁风险的防损建议或管理方案，避免或减少保险事故的发生，从而使保险管理从事后理赔转化为事前预防，从单纯的保险事务处理转化为对企业的风险防范，从静态的财产保险管理方式转化为对企业的动态业务风险控制。

寻求适当的时机，投资参股保险公司，从整体上提升综合风险管理和控制能力，增强企业核心竞争力，为企业的可持续发展提供强有力的保障。

（四）关注投资银行业务，积极参与资本市场

资本市场主要有企业融资和优化资源配置两大功能。目前，五大发电企业集团都拥有上市公司，远期集团还要实现整体上市，必须要通过资本市场进行资源配置和直接融资。

第4篇：财务战略管理研究范文

一、整合理论：学习型组织相关理论与财务战略理论交互研究

（一）学习型组织相关理论 学习型组织理论是一种关于组织模式的理论，与其相适应的组织具有组织结构的扁平化、组织信息的开放化、员工关系的伙伴化等一系列的特征，归根到底，学习型组织理论要求组织是一个不断追求创新和不断追求进步的组织，组织的员工具有开放的思维，在组织内部进行知识的共享最终形成员工共同的进步和思维方式的革新。从学习型组织理论提出以来，人们对于其研究就主要集中在两个方面，一个方面是集中于学习型组织中员工的学习，对于此派德勒、加尔文等人都提出了自身的意见，其共同点在与他们认为构建学习型组织的关键在于培育一种适合员工学习的环境，促使其思维的开放。而另一方面则是集中在学习型组织中组织的因素，对此罗宾斯、沃特金斯等人都认为构建学习型组织的关键在与要打破组织的沟通壁垒。

（二）财务战略相关理论 企业的财务战略作为支撑企业整体战略的重要组成部分，必须在企业资金流动这一方面，体现出战略性的特点。目前，对于财务战略还没有统一的认识，但是必须认识到财务战略不是一个短期的战略，而是在很长一段之间之内，根据企业的内外环境的变化，综合评价之后制定的；财务战略是一个包含了资金的投资、融资以及最后的分配全过程的一个资金管理方案；同时最为重要的一点是，企业的财务战略不是一成不变的，而是一个企业外部环境的变化而不断变化的动态过程。

（三）基于整合理论的学习型组织理论与财务战略理论相互作用 整合理论即系统整合，本身是一个哲学概念，目前被管理学的普遍应用，在学习型组织理论和财务战略理论中，都有很多的构成因素，这些因素之间存在紧密的联系，这些因素能够得到整合，最终发挥出对于整个组织而言最大的效益，就需要我们用整体的思维来研究如何在学习型组织的情况之下构建财务战略。

二、学习型企业财务战略生成机理

（一）学习型企业财务战略的内涵与特征 在对文献进行分析的基础上，笔者认为学习型企业财务战略是指在企业整体战略统筹下，以财务战略愿景为驱动力，充分发挥财务战略主体的创造性思维能力，灵活应对理财环境变化，不断促使财务知识、资源和能力的整合及其与环境的协同，从而实现企业可持续发展的一种战略性思维方式、决策及控制活动。对于学习型企业财务战略的特征主要有：系统性，财务战略本身是一个开放的系统，要不断与外部进行信息的处理和交换，系统本身也是相互独立的。依存性，学习型组织财务战略依存性表现为对企业总体经营战略的依存，稳定时期，需要其按照原有方案循序渐进，但是当企业经营出现机遇或者其他波动时，其战略也需要不断进行调整。导向性，学习型组织的财务战略的导向性主要体现在其对于组织成员在价值观中的导向作用，其和对员工的长期激励是紧密结合在一起的。全面性，其全面性主要是其战略制定的过程不再仅仅局限于财务部门，而是一个需要各个部门通过紧密合作，共同制定的。

（二）学习型企业财务战略内部影响因素分析 研究学习型企业财务战略，就发现其具有系统性的特征，也就是组织内部的因素必然会对学习型企业财务战略的构建产生影响。其因素包括：财务战略愿景，愿景表现为组织员工共同意愿的表达，最终为形成组织成员的文化和行为的驱动力，而财务愿景则是指企业成员在财务方面的共同愿景。心智模式，心智模式指的是那些会直接影响人的行动的根植与内部的假设、成见。主要表现为结构化的知识和信念。在财务战略的形成过程中，心智模式主要是指固定的思维习惯模式和认知结构，一种固定的财务思维。财务战略资源，财务战略资源主要是指会对企业的战略形成影响的各种硬性和软性资源。财务知识，学习型组织最为重要的特征就是知识，那么组织成员特为是组织中财务员工所掌握的知识以及知识共享的程度会直接影响到组织的财务战略构建。

（三）学习型企业财务战略外部理财环境分析 不仅组织内部的因素会对学习型企业的财务战略带来影响，组织外部的环境也会对其带来影响。外部政治法律环境，主要是指制约和影响企业的政治要素和法律系统以及运行状态。经济环境，相对于外部政治法律环境，经济环境对财务战略的影响更具有针对性，主要是指影响企业财务战略活动的客观经济条件和经济因素的多维动态系统。金融环境，企业的财务战略必须适应金融环境的变化和要求，促使资金的有效和合理流动。技术因素，包括财务信息产生及披露因素、内部控制因素、资本市场交易技术，这些都会对财务战略产生重大影响。

（四）学习型企业财务战略生成机理模式――动态一体化 学习型组织的财务战略是一个系统，但不是各个要素的随机组合，而是各个因素相互适应的动态统一体。在这个动态统一的过程，外部的理财环境是基础条件，也是不断发展和变化的动因所在。财务战略愿景则是形成的驱动力，而知识、资源和能力则是战略生成的三个基本要素。同时，这些因素的相互统一，以及动态变化和匹配过程，最终促使学习型财务战略的不断完善和发展。

三、学习型企业财务战略管理基本内容

（一）完善财务知识共享机制 知识不同于一般的商品，其价值不会因为享用人数的增多而减少，相反会因为思维的碰撞而产生价值的增加。企业可以通过建立自己的局域网络，建立高效的知识数据库，做到财务知识的共享。企业可以随时监控财务战略的落地情况，也有利于形成科学的财务战略决策。同时在进行知识共享体制建设时，不能只关注硬件，也要关注战略主体的培训，提高其能力。

（二）提升学习力机制 学习力的提升也是学习型组织的优势，其有利于对信息的及时认知，同时对信息做出及时的反应。要提升组织的学习力，必须加强个体的学习，要使企业的员工认识到财务知识的重要性，同时应该加强团队学习，个体的学习是团队学习的基础，团队的学习才有利于发挥团队的优势。

（三）预算管理机制 企业的财务战略关注资金流动的每一个过程，预算管理就是其中非常重要的过程，必须建立一个以战略为导向的预算编制机制，同时成立专门的机构进行战略预算管理。并在之后的资金运行过程中进行不间断的评价。

（四）相机治理机制 相机治理机制是相对于企业的财务状况出现危机时而设立的，目的是为了保障利益相关者的权益，出资者、经营者、员工以及债券都可以依据自身的权限对企业的财务状况进行相机治理。

四、学习型企业财务战略管理模式分析

（一）学习型企业财务战略管理模式和传统模式的区别 企业的传统模式是以资源和能力为本的，其资源是指企业中所具有对客户来说具有吸引力，而竞争对手所不具有的资源，其给企业带来了注重核心能力培养的管理意识之余，也存在一些问题，技术的交流和扩散使得内部资源很容易在短时间之内得到模仿；顾客的需求多样化和差异化，单纯的资源优势可能不能满足其需求；企业内部的资源在流向市场时，可能会带来巨大的市场外部性，从而对企业和整个经济环境都带来不利的影响。而学习型企业的财务战略是建立在可持续发展的总体思维导向之上的。企业要想摆脱生命周期规律的束缚，实现长久的发展，就必须对企业的知识、资源和能力进行有效的适合于企业本身的整合，形成财务战略，并保证财务战略的有效实施。

（二）学习型企业财务管理模式分析 学习型企业财务管理模式是全面学习的模式，在当前的时代，无论是宏观环境还是微观环境，都在不断发生着变化，而管理模式则必须适应这种不断变化的环境，全面学习的财务战略管理模式是指以知识和能力为基础，通过全面的战略学习，持续地培育能够形成企业核心竞争力的财务战略。全面学习作为一种区别于传统的财务战略管理模式，具有以下特点：财务战略是发散式的、立体的，以知识和能力为基础这就要求，组织的员工必须学会从多个方面考虑问题，要对包括财务知识能、财务知识力、财务战略知识、财务战略能力等各个方面进行整合。财务战略是一个动态的，不断完善的过程，战略学习一直贯穿在整个财务战略管理的过程中，通过战略学习，判定战略的可行性和战略实施的有效性。要关注财务战略的实施和落地，如果财务战略一直停留在构思阶段，是没有实际意义的，要关注其实施的过程，同时落地的过程之中，一旦环境发生变化，需要对其进行不间断的调整。要培育员工的财务战略主体思维，学习型组织的财务战略不再单单是由领导的思维决定的上至公司的总经理下到公司的员工都会对战略形成带来影响，要善于发展其知识能力以及心智模式。应该对公司财务建立以财权为主的配置方式，学习型组织的财务战略应该基于企业利益相关者的逻辑，通过财权的合理配置才调控企业财务战略管理行为，实现企业利益相关者权力获得的最大化。

（二）战略学习在学习型企业财务战略管理模式的效用分析

学习型企业的财务战略是一个经过精心设计的过程，但是在现实的落地过程中，可能会由于多种因素的影响，而带来一些变化，这就需要战略学习.战略学习不同于只能存在于理论中的完美的战略设计，也区别于最终的战略实现过程。战略学习的参与需要公司全体员工，需要员工站在组织层次上考虑问题。当员工对企业的战略有了一定的认知之后，就会进而影响组织未来的战略制定和选择，并同时影响组织的基本战略观。组织学习的本质目的依然是为了改善组织绩效，这一过程需要员工通过多种有效途径获得知识，并在公司层面上使知识得以共享。战略学习正是通过员工的战略学习最终实现财务战略的突破。学习型组织强调学习，战略学习与财务战略核心竞争力的形成就形成了一种相互递进的关系。

战略学习的过程也是财务战略心智模式得以完善的过程，也就表明其必然是一个动态和需要不断调整的过程。战略学习必须建立在对当前的知识存量加以创新和改进的过程之中，也包含在战略管理的每一个环节和过程之中。在最初的分析环节，心智模式、知识的结构和能力是最需要进行学习的内容，因为这回最终影响公司的财务战略；在选择的过程中，最为重要的是内外部的学习，对于外部的竞争环境和企业目前所处发展阶段的认知，从而实现最佳的匹配，建构最佳财务战略。在最为重要的实施环节，员工则必须学习对于环境的监控和实时把握，从而做到财务战略的最佳调整。在最后的评估过程中，学习型组织的员工需要学习利用不断反馈而来的信息将目前的组织财务战略做好监控。总而言之，战略学习是一个伴随战略管理的全过程的学习过程。

当前，知识和能力是应对外在复杂环境，保持组织竞争优势的源泉，而企业要想获得知识和能力就必须构建学习型组织，同时，对于财务的管理，不能仅仅将其作为一个暂时的选择性问题，而需要构建起财务战略，从长期对其进行规划和落实，从而服务于企业总体的经营战略。

参考文献：

[1]刘彩华、王新锁：《关于创建学习型财务组织的思考》，《农业经济》2005年第7期。

[2]蒋佐斌：《建立学习型财务组织探究》，《冶金财会》2007年第4期。

第5篇：财务战略管理研究范文

一、企业财务管理部门功能的拓展分析

（一）传统财务资金管理功能的限制影响

传统的资金控制模式已不能满足现代企业，特别是大型集团公司对公司资金的实际管理需要，主要反映在：（1）企业资金日常调度管理同银行的电子运行系统没有实现同步对接，致使集团公司资金管理的集中控制效应大大降低;（2）传统企业资金管理的手工操作及其运算模式，明显降低了财务资金信息的可靠性和及时性;（3）部分大型集团公司内部，没有形成有效的专业监控，很多下属企业自行支配资金，造成集团公司集中控制效应低下;（4）集团公司的所属企业内部之间，其资金盈缺失衡无法进行互补，致使整体资金短缺及其外源融资成本过高等。

（二）业绩考评数据真实性受到影响

作为国际性的大型企业集团公司，生产经营中每天都可能发生大量的资金流入和流出，这就导致了企业集团对下属分支机构业绩数据真实性的考评困难，体现在财务管理方面的反映：一是财务风险分布的全面性与业绩考评中选择对象随意性的矛盾，可能导致重要的财务风险点被忽视，业绩考评不能反映财务资金业务的重点与关键点，极大地降低非现场业绩考评系统的有效性;二是公司业务不断发展与业绩考评的人力资源局限性形成的矛盾，导致更需要突出业绩考评的针对性，因此应该通过依托现代化信息技术的自动化功能进行同步检测，而不是仅仅依靠传统手工操作的财务管理考评模式。

（三）资金管理功能的拓展

伴随着现代计算机技术与网络信息的高速发展，电子数字签名技术的广泛应用，可以在企业集团中设立依托企业集团、服务于企业集团的资金结算系统，通过汇集分散于分公司和子公司的资金，实施集中化管理，随时掌握控制遍布全球的分支公司的现金流入与流出的动态状况。这样，现代企业的财务部门在确立了战略管理功能的基础上，将对传统财务管理的功能进行极大的拓展，这些功能主要包括：

1.柜台结算功能。集团公司要在区域中心设立结算系统，形成一个柜台结算的子系统。

2.远程服务功能。区域中心的结算系统能够为企业提供远程客户服务，方便企业网上委托结算、查询资金存款状况，保证资金交易的安全，成为一个财务资金的远程客户服务子系统。

3.网上银行功能。区域结算中心可以初步实现银企互联，可以有效验证银行系统和公司结算中心信息系统之间的电子数据，并减少结算中心日常操作压力，形成一个网上银行管理的子系统。

4.实时监控功能。通过集团内部网络系统将集团资金数据集中管理，各区域的结算分中心工作人员可以将其所在区域的经营业务数据远程录入总部结算中心的服务器中，强化集团对下属企业资金有效性的实时监控。

5.标准代码与运维管理功能。可以建立集团内部结算中心系统标准代码体系，为今后各类业务数据的统计和定量分析奠定基础。建立包含身份认证、入侵检测、加密传输等内容的安全体系，建立完善的运维管理制度，保障系统运行的安全。

财务管理通过由传统的分散管理转变到集中管理，资金的管理由分散式经营转换成集中控制模式，实现了战略型财务管理的功能，财务资金管理功能实现了拓展，可以有效降低企业集团资金的闲置率，减少外源融资成本及其相关财务费用，并通过实时有力的资金监控全面地规避主账户风险。

二、战略型财务管理部门的构架与运行

尽管企业就战略型财务职能部门以及“不断增加的财务战略需求”这―论题研究了十多年，但是大多数公司承认，它们虽然希望将精力更多地集中在决策支持和管理上，但事实上大部分时间被用在了交易处理上。有些财务组织在转型为战略业务合作伙伴方面已取得了相当大的进展。从整体成本的角度分析，战略管理研究有了三个重要结论，即：规模较大的公司财务成本相对较低;营运收入大致相当的公司在成本上存在显著差异;最大的差异在于财务组织架构（例如：是否有共享服务以及财务集中化水平）和IT组织架构（自动化水平或系统化整合的程度）的不同。因此，依据现代财务的发展理论，构建战略型财务资金集中管理组织构架，是实现财务部门战略管理目标的基本需要。

（一）战略型财务功能所反映的企业管理组织架构及其运行效率

现代企业集团通过战略财务职能的实施，构建总分结算模式组织，将财务资金管理在集团内部分层控制，实现数据集中监控，银行与企业双向直接联动，以及身份安全认证，构建了以总部为中心，区域为副中心的总分结算模式（如图1所示），充分显示了积极的财务战略管理作用。为了适应战略型财务职能的发展趋势，美国生产力与质量中心（APQC）曾经针对超过130个财务组织的绩效进行了评估，以此作为其开放标准对标协作（OSBC）研究的内容。

1.充分发挥共享服务的作用

现代企业必须充分重视应用共享服务，在管理得当的状况下，共享服务可改善流程效果，同时有助于降低成本。根据OSBC研究的结果，绩效最差的公司往往没有在任何职能部门实施共享服务，因此财务职能部门成本花掉了企业营业收入的最大一部分。比如，一家大型公用事业公司本着提高成本效率的初衷采用了共享服务，该公用事业公司服务于一大片市区，当地情况复杂多变且人口分散。共享服务中心的客户按各自收益的比例支付费用。绩效测量标准的制定则以全国其他地区的公用事业共享服务结果为基础。灵活的薪资共享服务系统帮助公司对流程进行了优化，并且大幅降低了周期时间。业务单位能够更快地找出问题，并在执行工资单之前进行处理。该公用事业公司又继续与同行业其他公司进行对比，以找出可供改进之处并减少重复劳动。除了在这些改进中体现成本效率之外，共享服务还带来了意外收获，即薪资职能部门的员工能够承担具有长远影响的其他职责。随着承担的战略角色越来越多，财务部门得以提供全新的员工激励措施，并逐步降低了过去居高不下的员工流失率。

2.全面提升财务职能部门的战略功能

在互联网技术的影响下，未来IT将会更多地参与职能部门的财务管理活动，增强财务部门的战略职能。企业要为此投入许多时间进行管理，同时要求对非战略性运营流程加大自动化力度，解放人力以进行数据采集工作。

（二）战略型财务机构的运行方式

第一步：每天核对银行账户并汇总现金，决定每天借入或投资的最终数额，加强控制以提高准确性。整合全球供应商付款与银行付款系统，客户收据被记录在总分类账中，公司可以对全球账户的所有信息进行每日核对。

第二步：公司CFO将国外分公司的系统整合进入主系统，这一策略确保他能看到世界各地分公司运营时的现金管理状态。

第三步：实施直通式处理流程，避免在处理不同国家的不同付款时因出错而支付高昂代价。降低了该公司核对其运营的多种货币的付款和收入的难度。

第四步：将所有外汇和商品对冲协议输入系统，让公司不必通过第三方处理就能自行核对，公司这么做也是为了淘汰所有衍生物协议结算中的人工处理流程。这种在全球性的消费品公司的四步法，创建了成功的战略型财务职能部门，并产生直接的结果：全球所有分公司的财务数据完全透明，现金成为了企业品牌战役成功与否的晴雨表，销售显示了品牌的力量，产生的现金让企业得以在新的地区和产品领域开展品牌建设活动。

三、财务部门的战略型管理目标的实现方式

（一）重视网络科技的力量，提升实现财务战略目标的技术可靠性

我们在审视自己的财务职能部门和强化其战略作用的过程中，领悟到流程简化的重要性之后，还必须重视网络科技的力量，它能帮助我们处理非常复杂的业务内容，让我们实现财务职能部门的战略目标。在财务职能部门使用检查清单，随时可获取正确的信息，参考不同变量做出正确的选择。

（二）应用互联网金融系统理论，优化全球战略与特定运营的财务规划流程

互联网金融是金融生态系统在与外部力量（资源、环境等）不断作用和影响的过程中，内部生态因子通过不断分化、调整、变异所产生的一种新的生态物种。在金融生态系统内，互联网金融是一个生态因子，与传统金融形成竞合态势，如何准确定位、不断汲取营养提升自身的生态维度，是互联网金融未来实现可持续发展的关键。因此，要进行真正的系统化整合才能有助于实现战略型财务管理部门目标：制定战略构思、目标沟通和评估标准的闭环管理流程;使用内部和外部对标来监控关键战略成功要素的绩效。

（三）提升财务绩效的真实性，实施非现场与现场相结合财务业绩考评模式

传统的业绩考评方法由于缺乏系统性，特别是针对大型企业集团财务管理考评的复杂化，容易形成工作效率低下与考评周期较长，考评质量与考评时效性都难以保证的情况。因此，需要跟据企业集团的特殊环境，制定统一的业绩数据真实性操作规程，通过非现场考评与现场考评相结合确保财务业绩考评的真实性。

业绩真实性非现场考评是根据绩效考核方案的要求，对被考评的分支机构报送的会计报表及财务资料进行核对分析，从中发现异常情况的一种考评方式;而业绩真实性现场考评则主要是根据非现场考评所列问题事项清单，有针对性的选择重点单位、重点内容、重点项目的会计账簿、会计报表与会计凭证及相关资料，进行核实与调查取证，形成考评报告并落实问责机制。业绩真实性非现场考评的主要方法是：全面核对被考评分支机构会计报表及财务资料的真实性，收集计算相应的绩效考核指标数据，对比所有分支机构的财务管理制度要求与指标体系标准，分析分支机构绩效数据的合理性，确保现场考评的针对性。

第6篇：财务战略管理研究范文

【关键词】公司战略管理；SWOT分析；五力分析；财务报表分析

公司不断进行技术创新，扩大销售范围，市场范围迅速扩大，向国际化扩张，不是盲目运营，需要用财务战略手段。

1 公司战略管理之SWOT分析

根据AB公司的EFE矩阵对公司外部环境（机会和威胁）的分析和IFE矩阵对公司内部环境（优势和劣势）的分析，将所分析的机会、威胁和优势、劣势写入SWOT矩阵中，得出相应的备选战略：

优势-S：1、强有力的管理队伍和有效的组织管理结构；2、技术先进，并且不断进行创新；3、资金实力雄厚，资金流广；4、良好的公众形象，以顾客为中心的经营理念；5、稳定的长期计划目标；6、建立和使用高效的管理信息系统；7、营销渠道多元化；8、生产能力强，原材料供应合理、可靠；9、研发能力强，推出多元化产品；10、生产过程透明化。

劣势-W：1、未提供网上预订业务；2、没对使用者提供技术支持；3、成本过高。

机会-O：1、顾客需求的变化；2、产业发展趋势；3、人们生活方式的改变。

SO战略：1、在国内及国外增加新店数量；2、增加研发资金的投入，开发心产品；3、加快国际市场扩张的步伐，增加市场占有份额。

WO战略：1、寻求更多的信息共享合作伙伴，加强相互间的技术支持。

威胁―T：1、同行业竞争者实力强大；2、生活习惯差别大；3、市场份额。

ST战略：1、对不同的消费群体提供个性化定制服务；2、为顾客提供全面服务，增加产品特色，吸引更多的潜在顾客，挤占市场份额，增加广告投入，加强宣传。

WT战略：1、引进电子商务平台，提供网上订餐业务；2、培训顾客：发放技术使用宣传手册，在线技术指导。

根据对AB公司的SWOT分析，综合考虑AB公司内部优势与劣势、外部机会和威胁，AB公司拥有强有力的人力资源管理团队和完善的组织管理结构，资金来源广，丰富的资金流，在全球占据一定的市场份额，面对这些优势和机会，AB公司可以采取稳定增长战略，在全球增设其新店，增加自营店或特许经营店等，向全球扩张，收购、兼并具有一定发展潜力的企业或公司，为了实现其战略目标，AB公司应该根据SWOT分析，做出相应的战略调整以应对市场竞争。

2 公司战略管理之五力分析

2.1 同行业之间的竞争

找出AB公司的最大竞争对手，分析对AB公司造成了很大的威胁。

2.2 潜在进入者的进入威胁

AB公司存在的潜在者的威胁，可能会抢占AB的市场份额。

2.3 替代品的替代威胁

与AB公司相近产品的替代品。

2.4 购买者的议价能力

AB的产品差异化不大，这在无形间加大了购买者讨价还价的能力，因为在产品差异化小的情况下，购买者很容易寻求到最低的价格。

2.5 供应商的讨价还价能力

AB公司大批量生产和销售产品，实行纵向一体化战略，由于原材料的代替性弱，使得供应商的讨价还价能力强，对原材料的掌控力强，可能会要求提高价格。

3 财务管理之财务报表分析

3.1 一般情况下，流动比率越高，反映出偿债能力越强，债权人的权益越有保障。但流动比率也不能过高，过高则表明企业流动资产占用较多，会影响资金的使用效率和企业的筹资成本，进而影响获利能力。AB公司的流动比率逐年上升，会严重影响资金的使用效率并进而影响公司的获利能力。对于现金比率，企业不能也没有必要保留过多的现金。如果这一比率过高，表明该企业流动负债没有得到合理使用，并会导致机会成本增加。资产负债率和权益乘数是同向变化的，该比率越小，说明企业的长期偿债能力越强。

3.2 营运能力分析

指标包括：总资产周转率=销售收入/总资产平均值；流动资产周转率=销售收入/流动资产平均余额；应收账款周转率=销售收入/应收账款平均余额；存货周转率=销售收入/平均存货。

3.3 盈利能力分析

指标包括：权益净利率=销售净利率*总资产周转率*权益乘数；销售净利率=净利润/销售收入；总资产周转率=销售收入/总资产平均值；权益乘数=负债总额/所有者权益。

可知，AB从2013年至2015年的权益净利率是逐年上升的， AB的权益净利率有所下降，具体影响因素见以下分析：

2013年权益净利率F1=销售净利率A1*总资产周转率B1*权益乘数C1=4.9%*2.18*0.36=3.84% ①

用2014年的销售净利率置换A因素：

6.69%*2.18*0.36=5.25%②

用2014年的总资产周转率置换B因素：

6.69%*1.85*0.36=4.45%③

用2014年的权益乘数置换C因素：

6.69%*1.85*0.36=4.45% ④

②-①即为A因素（销售净利率）对F指标（权益净利率）的影响大小，为+1.41%

③-②即为B因素（总资产周转率）对F指标（权益净利率）的影响大小，为-0.8%

④-③即为C因素（权益乘数）对F指标（权益净利率）的影响大小，无影响

同理，2014年权益净利率F2=销售净利率A2*总资产周转率B2*权益乘数C2=6.69%*1.85*0.36=4.45%①

置换A因素：6.81%*1.85*0.36=4.54%②

置换B因素：6.81%*1.48*0.36=3.63%③

置换C因素：6.81%*1.48*0.5=5.04%④

②-①即为A因素（销售净利率）对F指标（权益净利率）的影响大小，为+0.09%

③-②即为B因素（总资产周转率）对F指标（权益净利率）的影响大小，为-0.91%

④-③即为C因素（权益乘数）对F指标（权益净利率）的影响大小，为+1.41%

2015年权益净利率F3=销售净利率A3*总资产周转率B3*权益乘数C3=6.81%*1.48*0.5=5.04%①

置换A因素：8.58%*1.48*0.5=6.35%②

置换B因素：8.58%*1.24*0.5=5.32%③

置换C因素：8.58%*1.24*0.46=4.89%④

②-①即为A因素（销售净利率）对F指标（权益净利率）的影响大小，为+1.31%

③-②即为B因素（总资产周转率）对F指标（权益净利率）的影响大小，为-1.03%

④-③即为C因素（权益乘数）对F指标（权益净利率）的影响大小，为-0.43%

分析可知，2013年至2015年，AB公司的销售净利率（盈利能力指标）对权益净利率均产生正影响，而总资产周转率（营运能力指标）对权益净利率均产生负影响，权益乘数（偿债能力指标）在2013年对AB公司的权益净利率无影响，在2014年对AB公司的权益净利率产生正影响，在2015年对AB公司的权益净利率产生负影响。由此可知，AB公司在保持当前的销售净利率的前提下，应着重提高公司的营运能力，加快应收账款、存货等资产的周转速度，以此提高AB公司的权益净利率。

【参考文献】

第7篇：财务战略管理研究范文

企业财务能力评价的基本要素包括评价指标、评价标准和评价方法。目前，企业的财务能力评价方法主要有综合评分法、杜邦分析法、EVA评价方法和关键绩效指标考评法等[1]。然而，这些评估方法又存在很多不足，比如用某些指标的简均加权来度量企业财务能力，致使企业财务评价结果缺乏客观性与综合性，比如当某些评价指标高低错落时，就很难做出企业财务能力的总体评估和排序。为此，本文将运用主成分分析方法来建立企业财务能力综合评价模型，进而全面准确地评估企业财务能力。

二、企业财务能力评价指标体系的建立

企业财务能力评价指标体系的建立应全面体现反映现状、发挥优势、规划战略、促进发展的评价目的，并遵循科学性、客观性、合理性、独立性、动态性和可操作性相结合的基本原则[1]。从企业所有者、债权人和经营者的不同角度，我们可以将企业财务能力评价指标体系归纳为盈利能力、运营能力、成长能力和偿债能力五个方面。

企业盈利能力是指企业获取利润的能力，也称为企业的资金或资本增值能力，通常表现为一定时期内企业收益数额的多少及其水平的高低。盈利能力指标主要包括主营业务利润率、成本费用利润率、资产报酬率、净资产收益率等；营运能力是指企业的经营运行能力，即企业运用各项资产以赚取利润的能力。企业营运能力的财务分析比率主要有：应收账款周转率、流动资产周转率和总资产周转率等；偿债能力（debt-payingability）是指企业用其资产偿还长期债务与短期债务的能力，偿债能力是企业偿还到期债务的承受能力或保证程度，包括偿还短期债务和长期债务的能力。企业偿债能力，静态的讲，就是用企业资产清偿企业债务的能力；动态的讲，就是用企业资产和经营过程创造的收益偿还债务的能力；企业成长能力主要反映企业在将来一定时期后的经营能力和财务状况，并从质和量的角度评价企业财务发展潜力及将来发展趋势，常用的主要指标有主营业务收入增长率、净利润增长率、净资产增长率。

三、主成份分析方法

1.主成分分析法的基本概念

主成分分析也称主分量分析，旨在利用降维的思想，把多指标转化为少数几个综合指标。在统计学中，主成分分析（principalcomponentsanalysis，PCA）是一种简化数据集的技术[2]。主成分分析经常用减少数据集的维数，同时保持数据集的对方差贡献最大的特征。

2.主成分分析法的建模步骤

（1）设样本数为m，选取的财务能力评价指标数为p，则由样本的原始数据可得矩阵X=（Xij）m*p，其中Xij表示第i家企业的第j项财务能力指标。

（2）各项财务指标计算规则不同，我们应对各项指标进行无量纲化处理和归一化处理，由此得到标准化矩阵。

（3）根据得出的标准化数据矩阵建立协方差矩阵R，其中，Rij（i，j=1，2，…，p）为原始变量Xi与Xj的相关系数。这是反映标准化后的数据之间相关关系密切程度的统计指标。

（4）根据协方差矩阵R，分别求出特征值、主成份贡献率以及累计贡献率，确定主成份个数。求出特征值λi（i=1，2，…，p），特征值是各主成份的方差，它的大小反映了各个主成份的权重。主成分Zi的贡献率，累计贡献率为。根据选取主成份个数的原则，特征值大于1、累计贡献率达75%-95%的特征值λ1，λ2，…，λm（1，2，…，m（m≤p）），其中m为主成份的个数。

（5）通过模型计算出初始因子载荷矩阵，解释主成份矩阵。因子载荷量是主成份Zi与原始指标Xi的相关系数R（Zi，Xi），利用它可较好地解释主成分的经济意义[4]。

（6）计算企业财务综合评分函数，计算出上市公司的综合值，并进行大小排列：

F=a1F1+a2F2+…+anFn，其中a（i=1，2，…m），各综合因子的权重根据贡献率的大小确定，然后根据函数计算各公司的综合实力，以此对各公司进行排名，而且还可以根据各项指标评分，为各类公司提供一定的策略建议与参考。

四、企业财务能力评价的应用实例

1.企业财务能力主因子的选取

本文根据新浪网站上提供的8家上市公司为企业财务能力评价对象，以它们2013年度的有关数据为样本（数据来自于新浪网站http：//sina.com）。运用SPSS对所选取的样本进行因子分析，得到因子特征值及其贡献率（如表1所示）。我们先来研究8家公司在2013年度的25项财务能力指标，由于贡献率反映了每个因子包含原始数据的信息量度，所以当选择前4个因子作为主因子时就包含了原始变量的91.04%以上信息量的满足了因子分析用变量子集来解释整个问题的要求。

2.主因子含义的分析

计算初始因子载荷矩阵后，经过方差极大的正交旋转之后便得到正交因子解，如表2所示。从中看出，由于F1中系数绝对值大的主要有X21、X22、X23、X24、X25、X51、X52、X53和X55，所以第一主因子主要概括企业总资产利润率、主营业务利润率、成本费用利润率、主营业务成本率、销售净利率、流动比率、速动比率、现金比率和资产负债率方面的信息，故将F1称为企业盈利能力和偿债能力因子；F2中系数绝对值大的主要有X11、X12、X13、X15、X26、X42、X43、X44、X45和X54，所以第二主因子主要概括摊销每股收益、扣除非经营性损益后的每股收益、每股经营性现金流、每股未分配利润、净资产收益率、存货周转率、固定资产周转率、总资产周转率、流动资产周转率和产权比率方面的信息，故将F2称为企业每股指标、盈利能力、营运能力和偿债能力因子；F3中系数绝对值大的主要有X31、X32、X34和X41，所以第三主因子主要概括主营业务收入增长率、净利润增长率、总资产增长率和应收账款周转率方面的信息，故将F3称为企业市场成长能力和营运能力因子；F4中系数绝对值大的主要有X14和X33，所以第四主因子主要概括每股资本公积金和净资产增长率方面的信息，故将F4称为每股指标和成长能力因子。以上四个主因子便构成了企业经财务能力的综合评价体系。

3.企业财务能力的评价

运用SPSS软件，计算出8家上市公司的各个主因子得分，结果如表3所示。再按因子贡献率加权即可求出企业财务能力，公式如下：

F=（0.56384F1+0.1397F2+0.12001F3+0.08684F4）/0.9104

将有关数据分别代入企业效益的综合得分数学模型，便得到每个每个企业竞争力的综合得分，计算结果如表3最后一列。当企业竞争力综合得分越高，以及排序越靠前时，则代表该企业财务能力越好。由此我们可以对各个企业的每年财务能力进行综合评价。

4.企业综合经济效益与可持续性矩阵图的绘制

根据美国波士顿咨询公司的竞争优势――取得竞争优势途径新矩阵图原理，本文创建企业综合经济效益及其增长率战略决策图[10]。它以每年企业综合经济效益平均得分为横坐标（E），从静态角度反映了企业经济资源的利用及其组合效果状况；而以同一时期企业综合经济效益得分平均增长率为纵坐标（Y），从动态角度反映企业综合经济效益的发展变化趋势。根据表4绘制的企业综合经济效益及其增长率战略决策图，如图1所示。

各个样本的平均增长率分别为：

（0.586、3.507、-5.600、1.829、-1.553、7.211、-12.565、6.001）

在图中，位于第一象限的企业是综合经济效益和可持续发展性均强的区域，称之为明星类经营单位。处于这种地位的丽珠医药、北京同仁堂、北京双鹤公司应选择投资发展型战略，即进行必要投资，从而维护和改进其有利的竞争地位，具体经营战略包括产品差异化战略、纵向一体化战略、横向一体化战略、复合多样化等投资战略等；位于第二象限的企业是综合经济效益和可持续发展性选择性的区域，称之为选择类经营单位。处于这种地位的上海三普制药、华北制药公司应及时调整战略。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策；位于第三象限的企业是综合经济效益和可持续发展性均弱的区域，称之为瘦狗类经营单位。处于这种地位的哈药集团、南京医药公司应选择收缩型战略或清算型战略，即通过适度缩小经营领域来减少财务支出，从而提高经济资源的利用效果；位于第四象限的企业是综合经济效益强和可持续发展性弱的区域，称之为金牛类经营单位。处于这种地位江苏恒瑞医药股份公司应选择收获型战略或维持型战略，以延长产品盈利时间为主要目标。

第8篇：财务战略管理研究范文

（一）是提高社会服务效益的迫切需要 事业单位自设立以来对于促进各项事业发展，改善民生、提高人民物质文化生活水平的成绩有目共睹，单位本身也获得较快发展。但是，对财政资金的高度依存，事业单位专项执行更多地满足上级部门和项目主管部门喜好，对专项资金投入产出和绩效缺乏应有的关注。随着社会主义市场经济体制基本建立和市场机制发挥着资源配置的基础性作用，事业单位长期游离于社会经济要素循环系统之外，不论服务水平还是服务质量无法满足社会需求，自身也越来越不能适应经济社会发展需要。因此，传统财务工作已经难以适应经济社会发展要求，着眼于资源运营并提高财政专项资金绩效和事业核心竞争力的财务管理战略理应当成为事业单位发展战略的重要内容。

（二）是实现资产保值增值的现实需要 改革开放以来，事业单位主要承担社会公益性专业活动同时纷纷下海，采取多种形式，不同程度参与并不断拓展经济活动领域和范围。从20世纪80年代房屋租赁这种直截了当的资产经营活动开始，到现阶段利用市场经济体制积极创造条件改制，吸收职工投资并引入外来战略投资者组建成果转化平台和更高层次的产业集团，事业单位充分发挥并盘活自身专业和资源优势，谋取单位经济利益最大化和职工福利待遇不断提高，如教育领域的“名校办民校”、科研单位组建的成果转化平台等。客观上，这种管理模式在事业单位发展之初非常必要，既极大地弥补过去财政投入不足的现实困难，也对提高事业单位创新能力和服务能力，增强单位经济社会实力，促进国家各项社会事业发展具有不可忽视的积极作用和贡献。因此，在这部分经营性资产未剥离前，事业单位财务管理的一项重要任务是，按照市场经济惯例和企业通常做法，加强经营性资产和品牌等无形资产管理，提高运营效率和效益，确保国有资产保值增值。同时，随着事业发展和单位规模扩大、管理层级延伸，科学合理配置非经营性资源，成为调动内设机构和职工积极性和主动性的有力措施。正是基于历史原因、现实考虑和发展需要，单位财务管理必须同时面向公益性和市场性活动。

（三）是提升人才资源价值的有力保障 随着国家建立起竞争性的人力资源管理制度和推行公务员公开招聘制度，相当部分大学优秀毕业生和有志于潜心事业的人员选择事业单位作为人生的职业平台，成为单位业务骨干和行业领军人才，为事业发展作出了积极贡献。但是，在传统人事管理模式下，此次绩效工资改革沿用了历次工资改革以职务、职称、工龄等指标作为收入分配主要依据的基本思路，职工收入与实际贡献不挂钩、干多干少一个样，经济利益诉求无法得到满足，造成职工吃大锅饭、等靠要思想严重，人浮于事普遍存在，形成劣币驱逐良币、单位整体工作效率和效益低下。当国家缩小并最终统一企事业养老金双轨制，事业单位这一吸引和留住人才独有的政策优势便将失去，单位人才流失不可避免。同时，当前只进不出的用人制度和编制数总额控制，事业单位急需人才无法进入。随着经济社会发展，事业单位人均人员经费支出越来越高，人力资源投入产出效益低下问题更加突出。通过资金导向建立科学的人才培养机制、解决人才短缺和人才浪费同时，提高人力资源投入产出比是事业单位财务管理一项非常重要的任务。

（四）是解决财政投入不足的客观需要 财力有限和需求无限是一对永恒的矛盾。尤其是在中国这样一个区域差别、城乡差别、行业差别十分显著的国度，无论是改革前的全额拨款单位还是改革后的公益一类单位，财政对事业单位基本支出和事业发展的投入始终存在较大缺口。比如，公益一类事业单位绩效工资资金理应由财政全部兜底，重庆市规定仅对其他类事业单位的平均绩效工资水平低于限额部分补差。对国家政策规定并通过财政部门预算全额拨付到位的，也只能满足事业单位部分运转需求。与此同时，事业单位生存保障不足与事业发展压力巨大并存，一方面是要优先保证吃饭，另一方面又要承担繁重的社会发展任务。于是，多渠道筹措资金、负债经营便顺势而生，财政专项资金挤占挪用、跑冒滴漏现象更加严重，事业发展受到严重影响和制约。比如，为了满足规模不断扩大的发展需要，高等院校、科研院所大兴土木，积极进行负债经营，负债规模和负债比率节节攀升，单位财务风险日益增大同时也转化成现实的公共债务。正是由于经济社会行为复杂性和单位稳定健康发展需要，积极谋划单位发展战略和财务管理战略，科学组织收入和统筹调度资金、防范财务风险，对于改革进程中的事业单位而言责任重大。

二、事业单位财务管理战略概述系

（一）事业单位财务管理战略内涵 在不违背现行事业单位财务管理制度规定的前提下，遵循事业发展规律和市场经济规律，尊重事业单位法人自，按照一切从事业单位出发、一切从实际出发原则，引入企业财务管理战略理念，统筹协调好各个利益主体关系。在切实提高单位会计信息质量、加强监督和反映的基础上，紧紧抓住资金运行这个核心和人力资源价值管理这个关键，强化资金时间价值、财务与业务耦合和投入产出绩效观，加强国家社会事业发展和财政投资政策研究，建立健全财务管理制度、预算体系和资金业绩考核体系，充分发挥全面预算控制和财务分析作用，探索完善科学配置单位资源运营机制，建立风险防范机制并强化财务风险管理，运用企业财务管理的内容更好地进行规划、预测、控制和评价，积极参与和服务业务预测与决策，进一步提升事业发展速度、发展质量和发展效益。

（二）企事业财务管理战略关系 事业与企业在财务管理战略具有本质上的一致性和具体内容、具体目标的差异性。本质上的一致性是由市场发挥资源配置的基础性作用和企事业均需要满足社会日益增长物质文化需要的内在本质与存在价值所决定的。对于具有独立法人资格和自的事业单位，只有借鉴企业财务管理战略理论和实践经验，加强内部管理提高资金投入产出比，才能最大限度满足各个利益主体不同目标。从长远发展来看，绝大多数事业单位最终改革方向是类咨询公司。从资源运营角度和财务管理技术层面上讲，企业财务管理战略的基本理论、基本方法同样适用于事业单位。就具体内容和具体目标而言，企事业财务管理战略之间存在显著差异。与企业主要关注市场活动相比，事业单位财务管理战略在确保单位财务行为规范基础上，研究国家宏观发展政策抓住事业单位发展战略机遇，切实提高资金的使用效益，重点关注财政专项资金绩效，以及与分类改革进度相协调的重大财务管理课题。

三、事业单位财务管理战略重点内容

（一）调整财务管理思路 主要体现在：一是从单位财务向服务行业的大财务转变。事业单位的发展与行业发展速度、质量和效益紧密相关。这一转变要求事业单位财务管理应当高度关注全行业发展状况。从一定意义上说，事业单位财务管理与企业相比，关注的层次更加高远、视野更加宽广、范围涵盖企业。二是从争取小项目向谋划行业的大投入转变。建立财政扶持发展长效机制，争取财政提高投入规模和力度，最重要一点是单位发展思路与财政投资思路对接。这个前提就是要在加强国家和地方政策研究，谋划行业大发展的基础上提出涉及与行业发展的企事业大投入方案，而不仅着眼于单位本身。三是从偏重争取和分配资金向项目全过程的大管理转变。做好财务管理、提高管理效益关键是要财务与业务融合，必须学习业务基础知识、掌握业务操作流程、抓住业务风险关键点，从而为项目全过程管理、资源配运营制定切实可行的措施和制度。

（二）创新财务管理机制 具体为：一是财务与业务融合。第一，从多层次、宽领域角度争取财政建立事业发展的投入长效机制，缓解乃至根本解决单位基本支出不足和事业发展资金缺口，为事业发展奠定坚实的基础。第二，完善项目管理组织架构。通过强力推行设置财政专项财务主管制度，在专项资金管理中形成财务与业务有机整体，培养项目主持人的全面管理、协调能力。第三，调整专项资金安排思路、优化资金支出结构。从人才成长规律来思考和安排专项资金，通过建立个人能力与项目层次挂钩的人才培养机制，促进单位人力资源价值日益增长。二是人机融合。第一，人才培养与激励机制融合。统筹整合各类专项资金，建立项目资金绩效考核和后补助奖励制度，形成大合作基础上的有限竞争机制，彻底改变专业人员惰性，从过去“要我发展”转变为“我要发展”。第二，业务流程与软件控制融合。充分利用现代信息技术手段，研发预算管理系统和科技项目管理系统，从过去主要依靠人的监督管理转变到主要依靠现代技术管理，提高日常例行工作效率同时进一步促进人才成长，通过公开透明实现管理程序和实质的公平和公正。

（三）构建财务管理模式 具体为：一是在事业层面上。对于规模较大、下设二级法人单位，或者内部机构庞大且管理要求较高的事业单位而言，下放除必须由法人或法人集团行使的法律权限以外的其他管理权限，坚持效率优先、兼顾公平原则，确立公益性讲公平、公共性讲平等、经营性讲效率为核心的财务资源配置机制（预算、资金、资产）和财务管理框架，进一步调动各方面的积极性和主动性，建立规范、高效的财务管理秩序。二是在单位层面上。事业与企业应分别作为两个平等、独立法人对待，始终坚持依法管理原则，构建“一家两制”集团式财务管理模式，明确各自职责，杜绝以事业管理代替企业决策。经济实体和企业管理必须“去事业化”，正确行使企业法人权力，创新管理措施解决企事业之间长期相互挪用资金、资产、人力资源等资源，相互不计成本造成运营效率与效益偏低问题，防范相关的法律和政策风险。三是在行业层面上。从推动经济社会发展角度策划中央和地方重大项目，构建“政府引导，市场主导，服务支撑”的专项管理模式。按照“开放合作、共享共赢”原则，建立利益耦合机制、采取多种措施，外联内合、多方参与，切实研究解决行业和产业发展中的重大关键性问题同时，充分利用好国家成果转化和人员激励政策，创新服务模式，更好地满足经济社会发展对事业单位的需求。

四、事业单位财务管理战略保障措施

（一）确立科学管理兴事之道理念 事实反复证明，单位发展好坏与单位财务管理水平紧密相关。单位财务管理战略制定与实施及其最终效果，取决于单位决策层和管理层对财务管理的认识程度和重视程度。特别是分类改革进程中的事业单位财务管理，诸多方面亟待破旧立新、推陈出新，势必会影响到部分职工甚至是个别领导的既得利益和眼前利益。因此，决策层统一发展共识、敢于担当，抓住分类改革稍纵即逝的机遇与动力，推进单位财务管理创新并提高整体管理水平，为发展奠定坚实的基础。

（二）设立财务管理战略咨询机构 由于历史原因，事业单位专业性过强这一特点，影响和限制了单位对管理部门价值的重视和管理团队的培养。确立并实施财务管理战略，离不开智力支撑。设立财务管理战略咨询机构，聘请高等院校和企事业管理、财务、技术、法律等方面专家学者，整合单位内部优秀人才，有利于集中各方面智慧、资源和力量，针对性制定促进单位发展的战略规划和实施方案，提高决策的科学性和措施的执行力。

（三）建立一支精湛高效会计队伍 改变事业单位领导和职工中长期存在的财务部门等同于后勤部门、财务工作就是财务部门的工作等错误认识，高度重视财会队伍建设，创造条件积极鼓励支持建设一支精通企事业资源运营、高素质的财会人才队伍。建立统一的企事业财务会计机构，科学设置岗位职责，优化财会人员结构，成为事业单位财务战略的制定者和执行者，更加科学高效地调度事业单位资源，实现各项财务管理战略目标。

（四）提高管理科学化精细化水平 加强单位内部管理制度建设，实现管理理念内化为具体业务流程，确保决策过程民主、依法治理单位和职工公开监督。按照决策有用原则和以权责发生制为基础完善内部会计核算体系，建立业务与财务综合绩效考核体系。实施事业单位管理信息化工程，研发ERP等管理信息系统，加强关键环节和关键阈值控制，提高单位信息有效集成、整合、优化和综合利用水平，实现资源共享，为决策提供科学依据。

参考文献：

第9篇：财务战略管理研究范文

一、财务管理理论的局限性

（一）财务管理逻辑起点的局限

长期以来，我国财务界研究财务管理理论总是以财务本质为起点。但是，财务本质并非财务管理理论体系中最本源的理论要素，以其作为构建财务管理理论结构的逻辑起点，显得有些牵强。这是因为：其一，财务本质是一个纯粹理论性的范畴，缺乏与实践的直接联系，以它为起点构建财务管理理论结构，容易导致财务管理理论脱离实践。其二，财务本质本身是发展变化的，其发展变化的根源是理财环境的变化，在不同的环境条件下人们对财务的本质有着不同的认识。因此，以财务本质为起点构建财务管理理论结构，不能直接反映社会经济环境对财务管理系统的影响，无法揭示财务管理发展变化的真正原因。

（二）财务管理目标的局限

经济学视角下的财务管理目标定位于企业价值导向，无论是利润最大化还是企业价值最大化，均在企业治理结构的框架下讨论企业利益主体的利益实现，即回答企业为谁而存在这样一个基本问题，其实质是对企业本质的认知。财务管理目标与企业基本目标和企业使命等企业理论的命题是同一的，并没有作严格的区分。以企业目标代替财务管理目标的结果是目标被抽象化，造成了实务中的迷茫，忽视了财务管理的独特性，目标与财务活动的联系被削弱，失去针对性。目标是抽象的、不明确的，不能有效地指导实务。由此造成在企业运行框架中难以明确财务管理的独特作用，财务管理活动的效果也很难界定，目标的评价功能发挥不了。

（三）财务管理研究方法的局限

在研究方法上，目前财务管理理论所采用的方法似乎更接近于经济学的研究方法，而非管理学的方法。它以资本市场的运转和各种金融资产的估价为主要研究对象，以微观经济学的最优化理论、效用理论和风险理论等为基础，再依据一系列的假设建立数学模型，作为企业筹资、投资和股利分配等财务管理活动的理论与方法指南。但这种研究方法一方面没有完全从企业管理的角度，特别是没有完全从企业整体和长远发展的角度对财务管理规律进行探讨；另一方面这种近似经济学的研究方法是建立在前提性假设，如所有的市场是完全竞争性的、信息是完备的、交易成本为零等基础之上，但这一基础在现实中是很难实现的。所以在此基础上发展起来的财务管理理论与从企业管理角度发展起来的企业战略理论之间，自然就会产生矛盾，使之不能完全有效地支持企业的整体战略。

（四）财务管理研究范围的局限

由于研究方法上的局限性，财务管理理论在研究范围上也存在着一定的局限性。例如，资本预算过程对企业管理实践来说是一个非常重要的问题，但目前的财务管理理论对此问题的研究主要集中在投资项目评价这一领域，很少研究这一过程的整体及其他重要环节，而这些对于做好投资决策也许更为重要；再如，财务管理理论以资本市场的有效性假设为前提，往往把许多战略管理上非常重要的因素作为无关变量排除在研究范围之外；还有，由于财务管理理论已发展到“严谨的数量化”阶段，它对许多难以数量化或非数量化因素的研究还不够重视，而在战略管理中，这些因素很可能是起决定性作用的。研究范围的局限性，使目前的财务管理理论与方法缺乏与企业战略的相关性，从而不能完全适应战略管理的要求。

二、财务战略管理

（一）财务战略管理与传统财务管理的区别

财务战略管理是指企业在分析理财环境的基础上，服从和服务于企业战略的前提下，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划，它是战略理论在财务管理领域的应用与延伸，其与传统财务管理的区别集中体现在以下几方面：

1.视角与层面不同

财务战略管理运用理性战略思维，着眼于未来，以企业的筹资、投资及收益的分配为工作对象，规划了企业未来较长时期(至少3年，一般为5年以上)财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，是企业日常财务管理活动的行动纲领和指南。传统财务管理多属“事务型”管理，主要依靠经验来实施财务管理工作。

2.逻辑起点差异

财务战略管理以理财环境分析和企业战略为逻辑起点，围绕企业战略目标规划战略性财务活动。传统财务管理主要以历史财务数据为逻辑起点，多采用简单趋势分析法来规划财务计划。

3.职能范围不一样

财务战略管理的职能范围比传统财务管理要宽泛得多，它除了应履行传统财务管理所具有的筹资职能、投资职能、分配职能、监督职能外，还应全面参与企业战略的制定与实施过程，履行分析、检查、评估与修正职能等，因此，财务战略管理包含着许多对企业整体发展具有战略意义的内容，是牵涉面甚广的一项重要的职能战略。

（二）财务战略管理的基本特征

1.动态性

由于财务战略管理以理财环境和企业战略为逻辑起点，理财环境和企业战略的动态性特征也就决定了财务战略管理的动态性。财务战略管理的动态性主要体现在四个方面：一是财务战略管理过程具有连续性；二是财务战略管理具有循环性；三是财务战略管理具有适时性；四是财务战略管理对象具有权变性。正确把握企业财务战略管理的动态性特征非常关键，美国邓恩・布拉德斯特里特公司经过对美国企业长期观察后总结出六条导致企业破产的原因，其中之一就是：企业思想僵化，缺乏随环境变化而变化战略及战略管理的灵活性。

2.全局性

财务战略管理面向复杂多变的理财环境，从企业战略管理的高度出发，其涉及的范围更加广泛。财务战略管理重视有形资产的管理，更重视无形资产的管理；既重视非人力资产的管理，也重视人力资产的管理。传统财务管理所提供的信息多是财务信息，而财务战略管理由于视野开阔，大量提供诸如质量、市场需求量、市场占有率等极为重要的非财务信息。

3.外向性

现代企业经营的实质就是在复杂多变的内外环境条件下，解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。财务战略管理把企业与外部环境融为一体，观察分析外部环境的变化为企业财务管理活动可能带来的机会与威胁，增强了对外部环境的应变性，从而大大提高了企业的市场竞争能力。

4.长期性

财务战略管理以战略管理为指导，要求财务决策者树立战略意识，以利益相关者财富最大化为理财目标，从战略角度来考虑企业的理财活动，制定财务管理发展的长远目标，充分发挥财务管理的资源配置和预警功能，以增强企业在复杂环境中的应变能力，不断提高企业的持续竞争力。

三、财务战略管理的基本模式和基本内容

财务战略管理立足于企业外部环境发生巨大变革的背景条件下，充分吸取战略管理的基本思想，从更高的角度来看待企业的财务管理活动。财务战略管理是企业财务决策者根据企业制定的整体战略目标，在分析企业外部环境和内部条件的基础上所制定的用以指导企业未来财务管理发展的财务战略，并依靠企业内部能力将财务战略付诸实施，以及在实施过程中进行控制与评价的动态管理过程。

这是一个循环往复的动态过程管理。一个较为完整的财务战略管理过程由四个基本环节构成。这四个环节按先后顺序分别为理财环境分析、财务战略制定及目标分解、财务战略实施和财务战略实施结果评估与控制。

财务战略是为谋求企业资金均衡、有效流动和实现企业战略，为加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，不仅体现了财务战略的“战略”共性，而且勾画出了财务战略的“财务”个性。

一般来说，财务战略有三种路径选择：扩张型、稳健型、防御收缩型。

企业选择扩张型财务战略不是偶然的，这与其企业生命周期所处阶段、高成长的企业发展战略息息相关。

企业生命周期理论认为，大多数企业的发展可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。一般来说，在企业的初创期和成长期企业宜采取扩张型财务战略，在成熟期则一般采取稳健型财务战略，而在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。

FLEXLINK上海有限公司从2000年在上海成立代表处、2003年成立分公司至今，在中国已经有了相当长一段时间的发展，在各方面均取得了不错的成绩，资金相对充裕，企业已拥有核心竞争力和相当的规模，对于这样一个处于成长期的公司来说，可以考虑通过内部扩张、外部扩张战略实现外部发展。

企业生命周期所处阶段及企业发展战略促使FLEXLINK在中国的财务战略选择了扩张型的路径。在扩张型财务战略中，投资、筹资和收益分配是三大核心内容。

投资战略。FLEXLINK的扩张型财务战略在投资环节上可以将财务资源向营销及产品质量倾斜。营销是一个企业的核心竞争力之一，通过对营销的财务支持可容易地提升企业的销售额，实现企业提高市场份额和增加利润的目的。此外，产品质量也是整合内部资源、提高资源配置效率的重要一环，企业通过对产品质量的财务支持也应不遗余力。特别是对于一家外资企业来说，质量是其在中国的一大优势，也是其高速成长的保障。企业的财务战略便是要将企业的财务资源支持企业的营销及产品质量战略。

筹资战略。高成长企业的一个明显标志是高销售增长。面临销售高增长时，高成长企业往往面临极度的资金饥渴，这主要是因为销售增加通常会引起存货和应收账款等资产的增加。销售增长的张力越大，资金饥渴就越严重。

FLEXLINK作为一家全球性的跨国公司，其母公司是其资金的保障，通过母公司的注资可以解决其在高速成长中所面临的资金饥渴问题。但是，若为降低风险，企业也可以选择引进中国本土的合作伙伴，一方面解决资金饥渴问题，另一方面通过合作伙伴更加了解中国当地的销售和金融市场，提高销售额和融资可能性。