销售培训体系精选(九篇)

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第1篇：销售培训体系范文

这次公司组织了xx第一期销售精英培训，很荣幸能成为其中一名学员，短短三天的学习，让我感悟许多人生价值更深层次的体会，同时在销售领域里，很多理论有了更清晰的认识，对之前颇多的方法技巧进行了一次完善的梳理，使自己在销售能力上有一个新的飞跃。下面是本次培训几点心得:

一、培训的第一天是进行户外拓展训练，其主要强调的是一个团队合作精神，体现一个团队整体的力量，每一个项目都给我们留下了深刻的回忆，并让大家从中深受启发，给我印象最深的是从刚开始报“一，二，三，过”进行分组起，我们只用了三次就完成此任务，听教练讲此前也只有一个团队的成绩和我们的一样，这充分体现了xx人的个人素质优秀与整个团队的潜力，让我深信我们这个团队一定能完成后面所有的训练项目，后面的结果不出所料全部以卓越的成绩超越了我们自己的预计。像孤岛逃生，刚开始大家十四个人站上去后，从大家的眼神里看得出有相当一部分战友不敢相信这个任务是三十分钟能完成的，在经过大家齐心协力策划，在前两次失败后进行总结之后，第三次我们一举成功，只用了二十分钟就完成了，当时大家的心情是激动，喜悦的，我的心情是一种说不出的兴奋与快乐!比如最后一个项目，超越梦想之墙，当教练问我们需要多久时间完成时，我们有说一个小时，有说四十钟的，最后教练给我们的时间只有二十分钟，当时许多战友的表情我清楚记得，是完全失望的表情，而结果是十一分三十五秒我们顺利，圆满，安全的超越了自己，那一刻的心情，感受与快乐是无法用语言去形容表达的，让大家相信团队的力量集中起来是无穷的，是无法想象的，同时也拉近了同事之间彼此心与心的距离，战友们都来自不同的部门，平时沟通交流的机会不是很多，通过这个训练后，大家完全成了朋友，成了值得信赖的伙伴，这给今后的工作带来了非常有利的一面。

二、第二天是进行室内学习，有两点让我深有感触，第一是上午华总讲压力管理，其中讲到的积极心态，这点让我体会很深，当我们在生活与工作中出现困难与烦恼时，我们不得不面对，是以一个积极的心态去勇敢面对，还是用一个烦躁，郁闷的心态去处理，这时的心态是非常重要的，两种心态下的结果是截然不同的，因此我会在以后的生活与工作中时刻提醒自己保持一个积极的心态去面对一切不如意的事情。第二点是下午马经理讲的业务员的个人修养，其中讲到的养成一个好习惯的重要性，当我们把许多好的做事方法，技巧，原则等等逐渐变成习惯时，我相信自己离一个优秀的业务员已经不是太远了。

三、第三天同样是室内培训，上午联想的张跃峰老师的创新思维，许多理论分析解开了之前我的一些思维迷茫区，也认识到了创新思维对于解决困难带来的有效性与快捷性，让我在今后对于困难与疑惑能有更广泛的思考空间与找到解决的途径。谢博的管理者角色同样是相当的精彩，他从不同的面分析了一个管理者需要具备的能力，条件，管理者的六种角色定位，使我为这一振，使我立感身上的压力与责任，因为自己离这些要求还相差很远，还需要一段时间去学习，去完善自己许多的不足，但我相信经过自己不断的努力，在xx这个大家庭的共同帮助下我一定能达到要求，一定能有一个好的表现。

总之，这次培训对我在业务能力的提升上帮助是非常大的，能清晰明白自己今后需要努力与加强的地方，同时让我看到了公司一个崭新的面貌与精神，看到了公司蓬勃发展的气势，让自己更相信当初选择xx是正确的，xx是值得我为之去拼搏与奋斗的，希望自己能与xx一起成长的更加灿烂与煌。

第2篇：销售培训体系范文

深刻理解模块化原理的主要内容

模块理论的首倡者鲍德温和克拉克（Baldwin&Clark，1997）敏锐地指出，“只有建立在‘模块化’基础上的战略才是应对环境变化最好的方法”。模块化原理认为：现代企业应该是一个模块化组织，其经营管理运作的各个功能、各个环节、各个流程都是由相对固定的模块组成，当企业面对新的市场环境、转变经营战略和经营方向、生产新的产品、提供新的服务的时候，可以利用这些相对固定的模块功能，按照一定的规则重新进行组合，投入到新项目中的一种全新的经营管理思想。这些模块功能既可以独立运行又可以与其他外部组织进行组合产生效益，可分可合。模块理论超越了亚当？斯密意义上的古典分工理论。

笔者认为，所谓“模块”其实就是用市场机制替代了行政机制的企业内部的“微型市场”，它们是自治的、相对独立的，甚至相对于整个模块是保密的，具有相对的稳定性，但它们又是相互联系、相互作用的，是可以复制的。而模块之间的关联规则，就是一种市场化的交易规则。

以寿险公司为例，个险渠道、团险渠道、银保渠道都是一个个相对独立的经营单位，可以视为寿险公司营销体系中的三个经营模块，其下属的制度经营、销售支持、培训体系和经营理念等相对独立而又彼此联系，组成了这些大模块的子模块。

模块化原理在公司营销体系中的现实运用

就中国人寿山东公司而言，公司逐步建立起了以个险销售为主要销售渠道的业务发展模式，并注重在个险销售内部实施制度经营、销售支持、培训体系的专业化、标准化运作，打造和建立了稳定性能好、可移植性强的模块体系。公司以这些模块体系为基础，建立了团险销售、银行保险销售运作模式。

个险营销体系的模块化建设：我公司个险销售起步于1996年，在借鉴国内外寿险营销先进经验的基础上，实行了个人人营销制度，并自力更生，积极探索在该制度下的具体运作模式，形成了独具特色的制度经营、销售支持、培训体系、经营理念等四大功能模块。

制度经营模块化建设。目前，公司共有营销员6万佘人，主要通过《营销员管理办法》及其衍生系统进行管理。该办法规定了公司对营销员管理的重点：如营销员的招募招聘流程、组织架构搭建、绩效考核规定、职级升降标准、福利待遇落实等最基本的规定，涵盖了从招募到离司的全过程。这些实际上是制度管理模块下的一个个子模块，彼此相对独立而又相互联系。这些子模块具有很强的可复制、可移植性。公司还相继制定并实行了各种制度，如会议制度（早会制度、二次早会制度、夕会制度、周会制度）：陪访制度；活动管理制度等。这些制度体系或称模块组合在一起，共同构成了个险销售体系中的制度经营模块。

销售支持模块化建设。销售支持模块是个险销售体系中非常重要的组成部分，主要功能是通过规范展业流程和展业行为、激发展业热情和斗志，运用先进的销售技术和销售方式提高销售效能等一系列销售动作，来促进业务发展。目前，销售支持模块包括宏观和微观两个层次一系列子模块。微观子模块包括销售流程（从积累准客户到拜访、促成）、销售技术和工具运用（新开发的销售技术和产品组合销售工具）、销售话术等，都是针对营销员具体展业行为的。宏观子模块包括销售模式创新、市场研究分析等子模块。目前，公司为进一步提高销售的成功率，不断创新销售模式，通过建立产品说明会体系，向社会宣传保险、普及保险，有力地推动了保险产品的销售，目前已成为公司非常重要的销售途径之一。同时，公司还建立了业务分析、市场研究、客户分析、同业研究等多个子模块，按照既定的流程开展市场调研分析。

培训体系模块化建设。为解决保险商品的专业化与销售环节市场化的矛盾，提高销售人员的销售技能和效能，公司建立了科学严格的培训体系。包括新人、业务员、主管、讲师、组训、高级管理人系列等，都自成体系，又彼此衔接。针对每个系列又分为基础培训、衔接培训和提高培训等，培训的形式以短期封闭式为主。培训内容包括个险销售的方方面面，不同的系列有不同的重点。通过科学严格的培训体系，对所有营销员进行培训，宣导公司经营理念、规章制度，教授销售流程、销售技术等。

经营理念模块化建设。在多年发展实践的过程，公司中总结提炼出了“成功创富”的经营理念。所谓“成功创富”就是组织和个人依靠勤奋和智慧，在为企业、社会承担更大责任、解决更多问题的过程中，创造精神和物质财富。号召各级组织用这一理念凝聚全员力量、统一全员意志、激发全员斗志，但“成功创富”体现的不仅仅是收入的提高，它包括了更深刻的内涵：个人及团队成员收入的提高及其所带来的生活水平的提升；在创富的过程中所创造的思想成果以及成功创富的个人及团队成就感等。

个险营销体系模块化移植：随着公司业务的不断发展，团险销售和银行保险业务也已成为公司业务发展的重要组成力量，为有效利用个险销售的成功经验、既有资源，实现资源的有机共享，公司运用模块化原理，对个险销售的制度经营、销售支持、培训体系和经营理念进行了创造性的移植，运用到团险销售和银行保险上来。

在制度经营模块中，团险和银行保险根据营销员管理办法，建立了自己的销售人员组织管理办法，建立一系列基础性规章制度，如会议制度、活动管理制度等等；在银行保险渠道，建立了专管员和理财经理两支专业化销售团队，其中的理财经理就是借鉴个险渠道的区域收展模式，针对银行客户资源开发而建立和发展起来的；同时还提出要专管员组训化；在销售支持方面，团险和银行保险也都结合各自特点完善本领域销售流程，创新产品说明会模式：在培训体系方面，三大销售体系相互借鉴，做到师资力量共享、培训课程共享，甚至实现了三大销售渠道培训一体化，专门成立培训部：在经营理念方面，团险和银行保险也都将个险的“成功创富”理念移植过来，作为指导业务发展的重要理念。并且在各自渠道内实施差异化经营策略，其中银行保险渠道不仅将其运用到专管员、理财经理，还运用到网点经营中去。

模块化原理在寿险公司中的应用方向

进一步完善基础性模块，增强各个模块的可移植性性。要根据市场的发展和公司经营的实际，及时调整基础性模块，充实完善模块功能，提高模块的稳定性，增强模块的可移植性，使之不断地适应瞬息万变的市场环境

第3篇：销售培训体系范文

【关键词】销售人员；培训；培训效果评估

随着市场竞争的不断加剧，越来越多的企业意识到销售人员培训的重要性，尤其是房地产企业，他们希望通过销售人员来提升企业的竞争力，已达到降低企业运营成本、转移经营风险，从而促进企业管理的专业化和规范化。通过此次的调查研究，想从中了解到培训对于该企业的销售利益的增加额的变动有多大的影响、对于员工个人整体素质的影响力等，通过调查分析了解该公司培训体系和培训效果评估体系是否完整，公司对于培训活动的重视程度，员工对于培训的反应和学习的积极性等，但由于完备的培训效果评估体系甚少，在其实施过程中不可避免的存在很多问题，所以效果可能并不如预期的明显。

究其原因，最重要的还是企业管理人员未能真正的理解培训和一套完整的培训效果评估对企业的重要性。

本文首先探讨了销售人员培训效果分析的概念界定和理论基础，并对所研究的企业销售人员培训现状，主要以调查问卷、访谈的方式进行了统计分析，进一步探究了该公司销售人员培训效果分析中存在的问题，并从柯克帕特里克的四层次评估等方面提出相应的对策，以建立健全企业的培训体系和培训效果评估体系，以提高企业的销售额，增加企业的收益；提高员工对于培训和培训效果评估的积极性、学习的主动性，全面提升员工的整体素质。

1.延安市新大洲房地产开发有限公司概述

1.1 延安市新大洲房地产开发有限公司的基本情况

延安新大洲房地产开发有限公司前身系延安市房地产管理局一九九九年六月组建的延安市房地产开发有限总公司，公司以商品房开发销售为主营业务，兼营建材经销，装饰装璜。于2002年改制为延安新大洲房地产开发有限公司。公司注册资金5000万元，具有房地产开发一级资质，现有员工62名，其中专业技术人员53名，高中级专业技术人员占43%。

在延安市委、市政府的大力支持下，近年来成功的开发建设了大量工程。在工程建设期间，严格实行项目法人负责制，执行国家有关法律和标准，自始至终未发生一起重大工程质量和安全事故，工程进度也创造了延安之最，工程质量合格率100%，优良率67%。在近年的生产经营中，公司坚持外树形象、内强素质，以诚信敬业树立了良好的企业形象，赢得了社会信誉，取得了较高的经济效益，积累了丰富的经验。

1.2 延安市新大洲房地产开发有限公司培训现状

延安新大洲房地产开发有限公司为使员工增进新知识及新技术，并改善工作态度，以适应专业化的工作需要，分期举办各种培训。培训的对象是根据各种培训内容指派各有关或相关的人员参加培训，也就是由培训需求单位指定参加培训的对象。培训的课程以针对业务的实际需要及配合引进新知识、新技能和新方法来设计。培训主要是通过名企高管和知名学者以课堂讲授和教练式等方法进行培训。经过近几年的实践，公司的培训和培训效果评估从无评估、无记录的状态发展到了现在的规范化阶段建立了培训效果评估体系，效果评估也不仅仅停留在培训结束时的考试考核上。

2.销售人员培训效果分析存在的问题

2.1 反应层：培训方法、讲师和场地不能满足员工期望

相对于本企业来说，公司组织培训的目的就是提升公司的销售业绩、增加收益，提高员工的整体素质。但是一个好的、成功的培训不仅仅表现在策划组织方面，培训方法、讲师和环境等都会影响到培训的效果。对于本企业的培训来说，他们在进行培训前期，并没有了解员工内心对于培训各个方面。公司在组织培训时只是依据传统的方式进行培训，在培训方法上讲，他们的培训方法主要是课堂讲授和教练式，这两种方法主要是找一些学者和经验丰富的员工进行培训，员工对于这种方法兴趣不大、吸引力不大；从培训讲师来说，他们的主要培训场地是在公司的培训教室，员工对于这个地方过于熟悉，就会使他们没有从心底里开始重视；在培训讲师上看，他们主要是学院派知名学者教授，他们虽然知识渊博，但是缺乏实地的工作经验，对于员工来说，只有理论的东西他们能够吸收的相对来说比较少。

2.2 学习层：员工所学知识不能更好地应用到实际工作当中

培训就是一种技能的传递、知识的传递、信息的传递和信念的传递的过程，培训的目的就是提高人们的整体素质，从培训过程当中，学习的更多的新知识、新技能，从而改善原有的行为。对于本企业来讲，通过培训，员工对于房地产行业和产品的信息有了很大程度的了解，但是在自身的专业知识和技能、企业文化和营销策略等都没有很大意义的改善。所以，培训对于他们只是一个过程，一种形式，并没有在自身内心里对培训的渴望，希望从中学到更多的知识，提高自己在这个工作岗位、这个行业的能力。对于自己能够实际应用到工作中的所学甚少，所以培训前后，他们对于自身岗位的相关知识、理论等都没有很大程度的改变。

2.3 行为层：被训员工的学习积极性不高

培训是公司提供给员工一种学习的机会、提高自我能力的机会，也是对员工的一项福利。但是对于本公司的很多员工来说，他们的培训动机就是领导要求或者就是看着别人都参加所以自己也要参加，经过调查数据我们发现，相比较工作之前，他们在销售过程当中工作态度的转变和从前一样的占到总调查人数的一半。由此可以看出，他们只把培训当做了公司的一条规定，是每个员工必须参与的一个条件，并没有从自身发展的角度去考虑。

2.4 结果层：培训结果对公司和员工都没有达到预期的效果

对于本企业来说，培训的目的就是为了能够更好地适应市场和环境的变化，提升公司的经营业绩；对于员工来说提升自身的专业技能，增加价值，未来有更多的晋升机会。经调查发现，培训后，公司的经营成本有很大幅度的减少，销售业绩也没有明显的增加，公司组织的培训活动对于公司整体的销售业绩影响较少。这不仅仅是员工个人的问题所致，公司整体的培训规划、培训实施阶段等都会直接影响员工对于培训内容的吸收程度。

3.销售人员培训效果分析存在问题的原因

3.1 与培训相关的配套制度不健全

培训效果评估不仅对人力资源管理的其他模块表现出较强的依赖性，而且对管理信息系统平台的依赖性也较强。从相关调查中发现，目前大多数房地产企业销售人员的培训效果评估与员工的薪金和晋升之间存在断裂带，没有将培训效果与薪金水平和晋升相挂钩，培训效果评估的相关配套制度较为缺乏。另外，有些企业评估文件不齐全，缺少系统的评估情况概述和数据分析报告，没有建立起评估效果评估数据库，也未将数据处理等新技术融入到培训效果评估体系中，导致记录大多零散无序，不利于今后对评估结果的分析，更严重影响培训效果评估的可比性。

3.2 培训内容、培训方法与培训方式单一

对于大多数房地产企业来说，他们的培训主要集中于讲述法、师带徒、情景模拟法等传统的方式培训，而且主要是在本公司内部会议室进行培训，培训人员也大多数是有经验的销售人员或者部门经理，也不会请比较有经验的、专业的人才或领导者来给员工培训。对于国内一般的公司来说，公司还没有一套完善的培训制度，他们在培训前期也没有了解员工的培训需求，也不会投入大量的资金来组织员工培训活动等。综合上述一系列的因素来说，大多数的受训员工来说，他们的积极性就会受到很大的影响，更不会投入很大的热情接受培训，从而会影响培训的效果。

3.3 培训控制不力，培训效果评估滞后

对房地产企业来说，特别是对于房地产的销售人员而言，培训进入实施阶段后，需要对培训进行监督，及时回馈受训人员的学习情况，在不断的回馈过程中改善，培训一旦开始后就很少有人过问，直到培训结束后进行简单的考核测试。对学员而言，培训缺乏沟通。同样的培训课程，有的学员学习效果很好、获益匪浅，而有的学员却掌握的甚少。其中的原因可能是沟通存在问题，在课程学习前缺少准备，在学习中对本企业中的问题或者没有完全听懂的问题未能及时与培训教师或者班上其他学员进行讨论，在培训过程中遇到问题时也不能和领导进行沟通、反应，从而造成培训效果评估工作不能及时、有效地进行。

3.4 房地产企业现代化管理水平的制约

销售人员的培训效果不仅仅表现在培训结束时学员的反应情况、员工行为的改善及员工、团队和组织绩效的提升才是培训目的和培训效果的真正体现。由于我国房地产企业对于销售人员培训效果的重视程度还不够，培训效果评估的理念、方法和评估工具还不到位，多数企业缺乏对员工、团队和组织绩效的科学系统性评估。同时，培训作为影响员工和组织绩效的因素之一，无法将其直接作用的结果与整体绩效结果相分离。所以无论从可操作条件还是认识程度上，房地产企业的管理现状仍然在一定程度上制约着培训效果评估的深层次研究。

4.销售人员培训效果分析的对策

4.1 加强对培训投资监管的力度

培训已经成为企业人力资源管理开发的重要手段。国外很多大公司每年都会投入大量的经费进行培训活动，摩托罗拉公司、施乐公司、德州仪器等都会将其雇员工资总额的5%-10%用于员工的培训活动。有相关调查显示，国内83%的企业每年的培训费用占其销售额比例的1%-5%。很显然国内企业雨上述跨国公司之间在培训投资上还有很大的差距。国外大公司之所以能花费如此大的开支在培训活动上当然是看到了培训给企业带来的收益。此外，培训的价值还体现在培训可以提高和改善员工的绩效；可以提高员工的价值，减少员工的流动性，提高公司的竞争性；可以提高和增进员工对组织的认同感和归属感等。中国企业要想享受培训给企业带来的价值，加大对培训的投资是前提条件之一。

4.2 建立科学、有效的数据收集系统

数据收集系统是每个企业必不可少的一部分，对于一个企业人力资源部来说，人力资源规划、人才招聘与配置、培训、绩效、薪酬和效果评估等模块他们之间是相互联系、相互影响的，只有了解同行业的情况，才能更有利于设计适合于本公司的管理制度。在进行培训活动时，明确公司的培训目的、了解员工的培训需求、知道现代的培训方法等都是不可或缺的，所以，建立科学有效的数据收集系统是企业进行基础管理的前提条件，也是企业管理体系是否完善的体现。

4.3 创建学习型组织

为了使受训人员获得更多应用新知识、新技能的机会，使工作氛围更有利于培训成果的转化，企业应该努力向学习型组织转变。学习型组织具有促进企业全体不断学习的作用，是一种适应能力和变革能力强的组织。数据表明，学习型中，培训被视为所设计的智力资本构建系统的一部分，实现了培训被动应对企业发展到主动提高企业核心竞争力的转变，从而使整个培训模式融入了新的内涵，着无疑提升了培训在组织中的地位，将培训活动从生产经营的一个辅助环节上升到贯穿于企业的整个经营活动，拓展了培训的意义和作用，并成为经营理念的一部分。培训这种学习形式不仅发生在个体员工这个层面，而且还发生在团队和组织层面上，学习型组织强调系统这一层面的学习。企业向学习型组织转变，那么整个组织内学习氛围浓厚，全体员工都有学习、培训意识，有创造与共享的理念，易于接受新事物，适应外界环境和内部组织结构的变化，这样的工作氛围对培训成果的转化是一种重要的保障。

4.4 建立一套完善的培训体系

培训效果评估只是培训活动的重要组成部分之一，是对整个培训项目的总结过程。当然这个活动不能脱离整体的培训规划。培训活动是一个系统工程，包括培训需求分析、培训计划制定、培训实施和培训效果评估与总结。每一步骤都是下一步骤的前提和指导。整个培训活动的基础是培训需求分析，该步骤包括对战略、组织、任务、人员的分析，培训活动的每一步骤都是围绕培训需求分析的结果进行的，培训效果评估也不例外。因此，建立一套完整的培训体系，可以保证培训盲目的的实现以及培训效果评估的有效进行。

参考文献：

[1]祖钦先，李欣畅.以责任主体为对象的培训效果评估系统[J].现代企业教育，2003（9）：37.

[2]石金涛，唐宁玉，顾琴轩，培训与开发.

[3]“中国企业人力资源管理发展报告”课题组.中国企业员工培训现状调查[J].职业技术教育，2007（6）：45-55.

第4篇：销售培训体系范文

1.明确构建企业继续教育培训体系的总体思路

企业继续教育培训体系要坚持科学、高效、经济的原则。所谓的科学就是要求在构件企业继续教育培训体系时要考虑企业未来的房展方向，适应人力资源开发的要求，比如说如果企业未来的发展方向在文化传播上，我们在对企业进行继续教育和培训时应该更加注重文化的教育以及传播方式的培训，要有针对性的重点教育;在人力资源的开发上要科学的预测企业所需要的人力资源，比如说如果企业注重市场的开发和技术进步，那么我们就要根据公司的需求对销售人员和研究人员进行合理的安排，不能大量的培训销售人员而忽视研究人员，也不能过于注重研究人员而忽视销售人员，要根据公司的具体情况，合理的安排继续教育和培训。

2.抓好落实、注重企业继续教育培训过程控制

有了总体的思路后，我们就要重点的控制继续教育和培训的过程。如今，很多企业都了解到继续教育培育体系对公司未来的发展起着至关重要的作用，所以把这一体系的实施逐渐提上了工作日程，但是完美的计划如果没有具体的实施和有效的落实，那么这个计划和方案的设立也就没有了意义，所以我们一定要注重过程的培训。首先可以安排管理人员对继续教育和培训进行监督，保证每个环节、每个步骤都落实到位了;其次对于继续教育和培训的质量进行检查审核，对于变现好的给及奖励，对于没有达到规定要求的给予惩罚，从而提高企业的学习意识，促进企业的进一步发展。

二.完善企业教育培训体系对人力资源开发的作用

1.明确了人力资源开发的方向

人力资源的开发要跟随企业发展的步伐，企业的继续教育培训体系也是根据企业未来的发展方向制定的，那么这一体系的逐渐完善就为人力资源的开发提供了一定的参考，人力资源通过继续教育培训，在知识上有了一定的提高，在工作水平上也有了很大的改善，对企业的发展起着重要作用;其次人力资源的开发通过继续教育培训能够更好的与国际接轨，尤其是在全球化的背景下，我国人力资源的政策逐渐趋向国际化，在教育和培训的推动向，政策能够有效的实行，我国的人力资源能够更好的融入全球化的氛围中。

2.促进了企业人力资源的整体性开发

第5篇：销售培训体系范文

笔者认为为导购制定一套完善的培训流程非常重要，不言而喻从培训效果来看，经过全面培训的导购和只经过对点培训的导购以及没经过培训的导购明显有巨大的差别。

所谓全面培训故名思意就是全面的、有计划、有体系的培训，包括企业文化、销售技能、产品知识、销售心态、仪态仪表、沟通技巧等等。而对点培训就是针对某项技能做的培训，如销售技巧、产品知识、沟通技巧等，点的培训主要注重技能方面的。从以上的论述可以看出，全面培训和对点培训的区别在于两方面：

一、全面培训除在技能方面外还有文化、心态、仪态仪表等很多方面的培训；

二、全面培训比对点培训在体系上更完善，并非救火式培训，导购员缺这个就培训这个，完全无序。

那为什么要花力气制定全面的培训流程呢？好处是有好处，但是好处在哪呢？据笔者的工作经验来看，总结出以下几点：

首先，从操作层面来看，当一个导购培训流程被制定出来后，负责KA工作的销售主管、销售经理就能够按照此流程进行相关的培训工作，为他们的培训工作起到了很好的指导作用，在一定程度上可以提高他们的工作效率。

其次，一个企业中的所用人员（包括导购人员），我们都希望他们要有企业文化的认同感，而这认同感怎么来？普通的公司员工可以通过企业内部组织的培训、会议以及组织的活动等等来进行培养。而导购长期在销售第一线，他们没时间，同时公司也没精力让他们经常性的到公司里参观，了解公司等，所以很多导购都不知道自己所销售产品的公司是什么样子，这样何来企业文化认同感？而我们可以通过制定培训体系，让他们了解公司的文化，灌输公司经营思想等，通过对其进行企业文化方面的培训，让他们逐渐融进公司文化，让他们产生归属感。

再次，销售心态方面的培训也很重要，最为公司里对外销售的最前一线，他们是直接和消费者进行接触的，他们每天面对者成千上万的各式各样的消费者，经常的会得不到消费者的认可，当推销屡次受到打击后，其销售积极性会受到很大影响。虽然我们有提成激励他们，但是大家都知道，人在物质需求的同时还有自尊的需求。如果经常性的打击得不到开到或者自己的承受力有限的话，其心态有很大的可能会从积极转变为消极，如此一来，产品的销售必然会受到很大的影响。

接着，仪表仪态方面的培训。现在很多厂家都会配有统一的工作服，但是对发型、鞋子、项链、微笑、站姿等等细节方面培训还是很少的，甚至没有。良好的外表仪态能给人以美的享受，销售产品首先是销售人，如果你把你美好的一面给客户，必然会很容易把你手中的产品销售给客户。所以仪表仪态的培训也很重要。

最后，销售技能、产品知识等方面的培训。导购吃饭的技能就是销售的技能，所以除了让导购自己摸索外，厂家也要给他们及时适当的引导培训，让他们迅速的提升技能。此外通过周期性的培训也能增加了各个导购之前的沟通，给了他们互相学习的机会。 那流程怎么制定呢？

大部分企业都有负责KA门店的管理部门，培训流程的制定可以征求广大一线的销售经理的意见，让他们提出自己的培训流程，然后对所有流程进行整合。一般的流程可以按照导购入职时间来进行，下面这个简单的框架仅供参考： 培训地点

培训时间

培训负责人　 培训内容

培训预期效果　检查人员

检查时间 ****

入职第一天　 **经理

企业文化

了解公司规模、地址、结构、活动……

分公司销售内勤 课后 ****

入职第一天　 **经理

产品知识

熟悉产品名称、规格、卖点、价格……

分公司销售内勤 课后 ****

入职第七天　 **经理

仪表仪态

知道仪态考核要求……

第6篇：销售培训体系范文

【关键词】营销服务体系构建

一、引言

传统企业观念的出发点是企业，因此在实际运用过程中，不能充分地考虑到顾客的利益，经常和顾客达成的是交易，而这些交易是不长久的，易于变化的。顾客对企业不忠诚，往往去尝试新的产品与服务，这样顾客的风险也比较高；而同时企业保不住老顾客，只好去开发新顾客，企业的成本也高。这样的企业营销观念导致了企业和顾客的双输。

现代企业营销观念的出发点是顾客，企业把自己当作顾客，用顾客的体验来设计企业，企业奉行“我们来到贵地，并不是来做我们认为正确的事情，而是来做你们要我们做的事情”，最后的结局就是顾客成为老顾客，减少了尝试新产品或者服务的风险，企业也减少了开发新顾客的成本。结果企业和顾客是双赢。现代企业要生存和发展，就必须同时具备个性化的营销能力和一种能够将互联网、信息和企业资源整合的能力，这就需要构建完善的营销服务体系。

二、现代企业外部的营销服务体系构建原则

1.循序渐进原则

营销服务体系建立是一项系统且复杂的上程，需要创造条件逐步建立。首先应该完善基础性工作，比如说法律的完善、中介服务机构的培育等外部支持体系的建立和健全。然后再经过试点和探索，成功之后逐步推广，并且不断总结和完善。

2.分权化原则

企业司与省级政府不能大权独揽采取“自上而下”强行推广一种现代企业营销服务体系建立模式，而是应该充分放权给地市级的企业局或企业服务中心，让他们根据当地的实际情况采取相应的措施。因为我国地区之间发展不平衡，差异比较大，采用同一种模式肯定不行，没有一种模式是适合所有的地区的。

3.资源整合原则

现代企业外部营销服务体系建立应当充分利用现有的社会资源，将现有的市场中介服务机构、行业协会、商会、志愿团体、高等院校、研究机构等纳入到营销服务体系中来，而不是让所有的服务主体另起炉灶，重新建立。

4.系统化原则

系统化是指建立企业营销服务体系过程中始终要熟悉到营销服务体系只是企业服务体系中的一个部分，而不是撇开企业服务体系，而去另外搞一个服务体系。有关企业营销服务体系的各个方面都不是单独存在的，而是和其他服务体系和其他服务功能共同存在的，甚至是同一个机构、同一批人员、同一个系统。

三、建立完善的外部营销支持体系

1.建立完备的企业法律支持体系

法律可以从制度上保证所有企业获得均等机会和经济平等，其核心是社会公正。现在已经制定了一些企业法律、法规，如《企业促进法》、《企业服务体系建设试点工作方案》等，但还远远不够，应该在政府采购、中介服务机构、出口服务、信息服务等方面出台相应的法律，为企业营销服务体系的建立提供法律保障。

2.构建统一的企业治理机构

目前，我国企业治理机构非常多，有企业司、乡镇企业局、工商行政治理局、科委等，他们分别从所有制类型和行业分类对企业进行治理，形成了行政多头治理的模式。这种状况非常不利于企业营销服务体系的建立，因此应该把现有的企业治理机构的治理职能统一集中到企业局，建立统一的企业治理机构，由其负责对企业营销服务体系的建立与进行统一规划和指导。

3.培育和支持中介服务市场

企业营销服务体系中承担大量具体服务工作的是各种中介服务组织，没有发达的中介市场，营销服务体系根本无法建立。由于我国目前正处于从计划经济向市场经济过度的阶段，在计划经济时是不需要社会中介机构的，一切都是由政府控制和治理。在市场经济机制下，政府对经济的治理以间接的治理为主，不再与单个的企业发生直接关系，这就需要在政府和企业之间有一个中间媒介，以协调双方的关系，并承担一些原政府部门的社会服务职能。

四、形成多层次的服务主体

1.企业服务中心

企业服务中心作为政府公共服务机构，在营销服务体系中起着核心机构的作用：一方面向企业提供营销咨询、培训、市场信息及营销诊断等服务，有针对性地分析研究行业和市场需求变化，提供猜测研究报告；另一方面做好营销服务的规划和政策的制定、指导、统筹和协调其他服务机构做好营销服务上作。企业服务中心提供的服务应该是免费的或者尽量少收费。

2.市场中介服务机构

市场中介服务机构一般是营利性的，为了引导他们为企业服务，政府可以通过转包和财政补贴等办法扶持他们的发展。政府可以选择许多中介服务机构（比如通过招标的方式），提供其他方面不愿或不能提供的营销服务。

3.行业协会、商会、同业协会等自律性组织

他们的经费来源一般由三部分组成：会员交纳的会费，提供服务的收费，企业和个人的捐助。自律性组织分为两类：一是专业性的协作组织，如治理协会信息协会和销售协会；一是行业协会、商会，为企业提供行业发展信息、营销经验交流、市场信息等服务。

4.民间志愿团体

民间志愿团体一般是非营利性团体或组织，免费为企业提供营销服务。民间志愿团体有：由退休和在职的经理组成的“退休和在职经理团”；由大学教授、研究生和大学生组成的“大学服务团”；各类志愿者组成的“企业服务团”。政府应该对民间志愿团体提供一些资助来扶持他们的发展，从而间接地为企业服务，为企业产生更大的效益。

五、提供内容丰富、形势多样的营销服务

1.营销咨询、诊断服务

针对在营销过程中出现的困难和问题，企业可以向企业服务中心和各类中介服务机构寻求帮助。内容包括：推广和普及营销观念和方法；分析营销中存在的问题，寻找原因和解决办法;帮助制定营销战略及开拓市场研究；制定市场调查、公关和广告宣传策划；设计销售渠道；制定价格和竞争策略等。

2.营销促进活动

帮助企业扩大对外合作的渠道，寻找更多商机。主要内容包括：促进企业与国际企业的配套协作，引导企业提高专业化水平，向专业化发展，以获得稳定的市场；建立专业化市场，让企业在家门口销售产品；为企业组织产品交易会、展示会、订货会；帮助进行营销策划和实施的指导，帮助推广和宣传企业的产品。

3.营销培训

营销培训包括两方面的内容：一是营销知识的培训。对所有的营销人员进行市场营销知识的培训和教育，普及推广现代营销理念，使其把握和了解制定营销战略，把握营销组合（4P）、市场调查、客户治理的方法，了解国内外最新营销理论和方法的发展动态，分析经典营销案例。二是对营销人员进行工作技能培训。包括对新销售人员进行上岗前培训，使他们把握基本业务知识、销售技巧和销售知识；对有经验的销售人员的培训，改进他们的销售技巧，更新销售知识。可采用讲解－示范－操作－回顾的销售人员业务技能培训方法。

4.提供营销信息服务

通过企业服务中心、行业协会、企业联合会等组织和机构向企业提供行业信息、市场信息、需求信息、竞争分析等营销信息;政府应该建立企业信息网，使企业既可以从网站及时了解所需的各种市场信息，也可以通过网络的平台开展电子商务，在网上展示、销售产品和服务，开展网上用户沟通和调查。

5.提供出口服务

政府应授予更多的企业出口权，使更多的企业能进入国际市场；为企业出口商提供出口信贷等融资服务;提供出口咨询，传授国际贸易的知识；帮助培养国际贸易的知识；定期向企业提供国际市场的研究和报告；组织出访贸易团和交易会；开展经济外交，排除贸易壁垒；成立出口服务中心，帮助企业寻找出口商、制定出口计划、帮助申报出口信贷等。

六、结论

建立现代企业外部的营销服务体系是一项非常复杂的系统工程，涉及到治理体制的理顺、机构的重新设置、法律的完善、政府的支持、中介服务机构的培育、各种行业组织的成熟等方方面面的问题。在逐步构建的过程中既要借鉴其他国家和地区的先进经验，又要结合我国不同地区的具体情况进行运作，待取得经验后再推广，逐步建成我国现代企业外部的营销服务体系。

参考文献：

国家经济贸易委员会企业司：德国技术合作公司编.德国企业促进政策学习与思考中国经济出版社，2002.3

林汉川魏中奇：现代企业发展的国别比较.中国经济出版社，2001.8

【3】罗国勋：二十一世纪中国企业的发展.社会科学出版社，1999

【4】陆道生王慧敏：现代企业的创新与发展.上海人民出版社，2002.1

【5】赵万明：《企业营销服务体系的建设》2000年第1版企业治理出版社

第7篇：销售培训体系范文

关键词：财务风险管理；内控体系；防范

2012年W集团公司作为内控试点企业开始，关于内部控制规范体系组织领导、培训宣传、实施过程、实施成果取得了一定的成果。

一、加强组织领导，提高内控体系建设

为加强对W集团内部控制规范体系建设工作，集团公司召开了《W集团公司内部控制规范体系建设实施》的动员大会，总经理在会上做了动员报告，并做了具体布置。成立W集团内部控制规范体系建设工作领导小组，负责集团内部控制规范体系建设工作。组长由集团公司董事长、总经理担任；副组长由集团公司副总经理、总会计师担任；成员由集团公司副总担任，下设内部控制制度建设办公室（简称内控办），负责制度起草、培训、宣贯等具体工作，办公室设在集团公司审计部办公室主任由集团公司总会计师担任，成员由集团公司各部门部长担任，包括：经营、财务、销售、技改规划、物流、采购、技术中心、信息化、人力资源等各个方面，以便于制度的交叉起草、疏理，有利于将企业各业务环节的风险类型更好地涵盖其中。集团公司下属的子公司根据集团公司的统一布置和要求，也制定了各自的《内部控制规范体系建设实施方案》，成立了内部控制规范体系建设工作领导小组。由各子公司总经理为组长，各副总经理为副组长的内部控制规范体系建设工作领导小组，负责修订与完善各公司内控制度。同时下设办公室，负责日常管理协调工作。

二、加强中高层领导及管理人员的培训，提高对“内控体系”的认识

集团公司通过内部培训与外部培训相结合的形式对中高层领导及管理人员进行培训，主要培训形式为：1.内部自行组织培训根据财政部《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》组织管理人员内部进行培训，形式为集团公司统一进行培训，各子公司自行组织培训、各部门自行组织培训三种形式。2.送专干人员到外部进行培训参加了市财政局、国家国资委、证监局等部门组织的专门内部控制制度培训，培训采用现场分组互动、竞赛、打分等多种形式，针对不同的人采取不同的培训方法，实行分级培训，既有公司高管的理念、思路培训，也有中层干部、专兼干的实务培训。3.聘请专家进行培训为系统学习内部控制制度的专业知识，公司举行中高层领导干部企业内部控制制度培训班。

三、疏理、完善和起草内部控制制度，编制《内部控制风险目录》和《重点业务权限手册》，优化制度体系建设

我们将制度建设定位为制度优化，融入到内控体系建设实施过程中，这次制度建设立足于强化风险控制、分清管理职责、整合业务归口、规范管理授权，形成了以流程为纽带，自上而下统筹、自下而上支撑的制度架构。制度分为集团层面、控股子公司层面、其他各子公司层面。集团层面：统筹管理，分清职责，明确原则，适用于全集团公司；控股子公司层面：细化管理，落实职责，规范流程。其他各子公司层面：满足各单位自我管理需要。为了保证这些制度的质量，由集团公司内控办系统收集、梳理目前正在执行的各种管理制度，确定待修订、起草的制度目录，确定每项制度起草的牵头单位和会审会签单位。每项制度都由各部部长亲自起草、修改、完善，所有制度都反复讨论、修改多次，最终再由各系统领导审核把关签署下发，真正构筑起了“科学、简洁、实用、高效”的制度体系。经过两年的努力，W集团公司完成了流程梳理、流程穿行、制度修订、手册编制等工作，2014年集团14个部门共起草内部控制制度131个，经过一年时间的执行、测试，2015年又重新修改、完善（包括补充、增减、合并），目前已汇编成册内部控制制度90个，包括法人治理结构、营销信用管理、采购物流管理、财务经营管理、对外投资及技术改造、人力资源管理、安全生产管理、信息化管理、行政管理、职业健康管理10大项，主要加强了对汇率风险、应收账款风险、库存风险、采购价格风险、重大合同法律风险、信息系统安全风险、资金结算风险等七大风险的监督。控股子公司共起草内部控制制度94个9大项，编制各项业务的《业务流程与风险控制图》、《业务流程控制表》，明确各业务流程的风险控制点及如何控制；编制《内部控制矩阵表》，明确各业务流程及子流程的流程目标、控制点，控制点发生频率及类型，控制点负责部门，流程清楚、目标清楚、责任清楚。

四、与信息化相结合，强化信息化的控制功能

《企业内部控制应用指引第18号——信息系统》强调，“企业开发信息系统，应当将生产经营管理业务流程、关键控制点和处理规则嵌入信息系统，实现手工环境下难以实现的控制功能”。在内控体系建设过程中。W集团通过SAP/ERP系统实现了业务流程的优化。优化关键业务流程清单84项，并进行了系统固化，避免了执行偏离。通过建立客户资信信息数据库，实现客户信息的集中统一管理，通过对客户的交易价值、风险程度的预测和评价来指导订立合同、控制发货和强化对重要客户的优选，从而做到对销售环节的事前、事中和事后管理。设定了客户信用等级管理及信用额度控制，降低了W集团销售环节的资金风险；利用系统的自动利用库存，杜绝了手工排产过程中利库不当造成的库存积压风险，通过对生产计划的编制、控制、统计形成了闭环生产管理系统；通过采购订单、生产订单以及销售发货的审批控制，加强了对生产经营过程的管理与控制；财务预算的控制功能得到有效的利用，以资金管理为主线，建立财务预算管理架构，初步实现对制造费用、管理费用、营业费用和财务费用的实时监控；编制了60余项系列的ERP系统操作管理制度、规定，并加以检查、考核，保证了系统的真实性和及时性。

参考文献

第8篇：销售培训体系范文

    1、人力资源管理

    人力资源管理战略是企业发展战略的核心组成部分,关系到医药企业的生存和发展。首先,制药企业的人力资源管理在企业的发展中起着至关重要的作用,是其取得一切竞争优势的基础。因此制药企业要在激烈的市场竞争中取得长足的发展,就必须制定本企业的人力资源管理战略[3]。其次,人力资源是提高企业的创新能力和可持续发展能力的原始动力,因此制药企业人力资源战略中首要的是建立一支工作效率高、素质高的员工队伍[4]。最后,人力资源管理是将企业自身的价值观念、经营准则、企业精神、发展目标等直接灌输给每位员工的手段,同时将员工对企业建设性、创新性的意见反馈给企业经营者,从而形成企业独特的企业文化。人力资源管理中最重要的三个环节是人才招聘、员工培训及有效地绩效管理体系。

    1.1人才招聘

    招聘是人力资源管理的第一步,对于制药企业的特殊性,对不同的部门的人员招聘,应当采用不同的方式,由具有专业素质的在职人员进行面试,并完善初试、笔试、面试的考核体系,对应聘人员进行考评,以确保所招聘人员具有良好的专业和思想道德素质。

    1.2员工培训

    企业中各个部门的职能不同,制药企业中更是有着严格的分工,因此应当根据相应的部门制定与之对应的技能培训内容和形式。对于药品研发人员,通常不仅要制定常规的入职培训,并且要安排好长期的培训工作;对于生产人员,进行GMP体系的技能培训;对于检验人员,不仅要进行技能培训,更应该重视道德的培养和提升;对于销售人员,在提高其销售技能的同时,要不断地提高自身的素质,树立良好的形象,具备良好的服务意识;在整个企业中,每位员工都代表这企业的形象,因此对于全体成员,都应定期的开展企业经济管理目标、理念等方面的培训。

    1.3绩效管理体系

    有效地绩效评估管理体系是企业人力资源管理中一项重要的手段和开发工具,是企业提高核心竞争力的重要途径,对企业实现跨越性的可持续发展起着显着的支持作用。每位员工都渴望在一个公平、进步和有朝气的气氛中工作,因此制药企业在明确岗位职责和工作范畴的情况下,应遵循“对岗、对事、不对人”的原则进行员工考核。根据考评结果择优晋升,鼓励员工的创造性,实行弹性工资制。

    2、成本管理

    加强企业的成本管理有利于提高企业的经济效益,保障企业的可持续发展,提高企业成本信息的准确性,是企业提高竞争力的有力保障[5]。在制药企业中的成本包括研发阶段、生产阶段、质量管理及销售等多方面的环节,尤其是产品的研发阶段,产品生产的成本直接取决于所研发产品的工艺条件,因此也就制约着后续的生成及经营管理的各个方面环节。所以,科学合理的成本管理将带动企业实现飞跃性的发展。因此,成本管理在企业管理中具有至关重要的地位,是企业改善经营管理的重要环节[6]。

    2.1降低成本是关键

    要有效的降低成本、控制成本,首先要使员工对成本管理有足够的认识,让每位员工都有成本意识,并将这种意识贯穿于成本管理的各个环节。同时提高成本利润率,实现资本的最大化,进而实现企业经济效益的大幅提高。

    2.2确定目标成本

    制药企业应在市场的指导下,充分考察市场信息的基础上,在掌握原材料、运费及能源具体价格的前提下确定目标成本。在制定制药企业的目标成本时,应推行成本的限额,实行目标考核体系、细化指标、责任到位、完善制度、明确管理职责,严格按照要求将责任落实到每一个岗位,将成本核算工作落实到实处。这样才能顺利的实现企业预期的利润。

    2.3加强日常成本管理

    制药企业的成本管理应贯穿于企业运行的全过程,即研发、采购、生产、检验、管理、销售等,另外也包括生产报废性成本支出等。让成本控制成为企业文化建设的有机组成部分,力求以最少的资金投入获得最大的经济效益[5]。

    3、营销管理

    营销是企业经济发展的重要环节,是实现企业利润的有效途径之一。现代市场营销理论认为,市场营销是从产品的研究、开发、生产、销售及售后服务等一系列为促进其产品销售而进行的全部工作[7]。营销是市场经济体制下制药企业的一项重要经营活动。在医药市场竞争日趋激烈的环境下,企业应加强营销管理,笔者认为应从营销团队、市场监测及营销手段出发,建立完善的营销管理体系。

    3.1建立高素质的专业营销团队

    随着市场经济的发展,医药行业虽造就了大批的销售人才,但真正具有药品专业知识的营销人才仍然供不应求,远远满足不了企业的需求。在药品营销人员中,营销者要么没有药学专业知识,要么缺乏营销技能。医药营销人员素质的参差不齐给制药企业在经营理念、市场开拓、品牌维护、促销执行及服务等方面达成一致带来了很大的周折。培养高素质的医药营销人员,首先要拓宽其知识面,培养复合型的营销人才;其次,要长期、不间断的对营销人员进行培训,培养其专业的药品知识、客户服务能力、市场开发能力等,使其不断的更新知识和认识。打造一支高素质的具有专业知识的营销团队是制药企业在众多企业中脱颖而出的重要砝码。

    3.2建立有效的市场监测系统

    制药企业要在激烈的竞争中立足,需要有敏锐的市场洞察力。只有及时的掌握市场变化,才能实现企业产品的畅销。因此无论是研发、生产、销售都要以市场需求为风向标。由于制药企业的生产过程的复杂性,制药企业更应重视市场的分析,因此,建立有效地市场监测系统,及时有效的反馈信息是制药企业进一步建立战略性规划的保证。

    3.3创新的营销手段

第9篇：销售培训体系范文

一、加强组织领导，提高内控体系建设

为加强对W集团内部控制规范体系建设工作，集团公司召开了《W集团公司内部控制规范体系建设实施》的动员大会，总经理在会上做了动员报告，并做了具体布置。成立W集团内部控制规范体系建设工作领导小组，负责集团内部控制规范体系建设工作。组长由集团公司董事长、总经理担任;副组长由集团公司副总经理、总会计师担任;成员由集团公司副总担任，

下设内部控制制度建设办公室(简称内控办)，负责制度起草、培训、宣贯等具体工作，办公室设在集团公司审计部,办公室主任由集团公司总会计师担任，成员由集团公司各部门部长担任，包括：经营、财务、销售、技改规划、物流、采购、技术中心、信息化、人力资源等各个方面，以便于制度的交叉起草、疏理，有利于将企业各业务环节的风险类型更好地涵盖其中。

集团公司下属的子公司根据集团公司的统一布置和要求，也制定了各自的《内部控制规范体系建设实施方案》，成立了内部控制规范体系建设工作领导小组。由各子公司总经理为组长，各副总经理为副组长的内部控制规范体系建设工作领导小组，负责修订与完善各公司内控制度。同时下设办公室，负责日常管理协调工作。

二、加强中高层领导及管理人员的培训，提高对内控体系的认识

集团公司通过内部培训与外部培训相结合的形式对中高层领导及管理人员进行培训，主要培训形式为：

1.内部自行组织培训

根据财政部《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》组织管理人员内部进行培训，形式为集团公司统一进行培训，各子公司自行组织培训、各部门自行组织培训三种形式。

2.送专干人员到外部进行培训

参加了市财政局、国家国资委、证监局等部门组织的专门内部控制制度培训，培训采用现场分组互动、竞赛、打分等多种形式，针对不同的人采取不同的培训方法，实行分级培训，既有公司高管的理念、思路培训，也有中层干部、专兼干的实务培训。

3.聘请专家进行培训

为系统学习内部控制制度的专业知识，公司举行中高层领导干部企业内部控制制度培训班。

三、疏理、完善和起草内部控制制度，编制《内部控制风险目录》和《重点业务权限手册》，优化制度体系建设

我们将制度建设定位为制度优化，融入到内控体系建设实施过程中，这次制度建设立足于强化风险控制、分清管理职责、整合业务归口、规范管理授权，形成了以流程为纽带，自上而下统筹、自下而上支撑的制度架构。制度分为集团层面、控股子公司层面、其他各子公司层面。集团层面：统筹管理，分清职责，明确原则，适用于全集团公司;控股子公司层面：细化管理，落实职责，规范流程。其他各子公司层面：满足各单位自我管理需要。

为了保证这些制度的质量，由集团公司内控办系统收集、梳理目前正在执行的各种管理制度，确定待修订、起草的制度目录，确定每项制度起草的牵头单位和会审会签单位。每项制度都由各部部长亲自起草、修改、完善，所有制度都反复讨论、修改多次，最终再由各系统领导审核把关签署下发，真正构筑起了科学、简洁、实用、高效的制度体系。

经过两年的努力，W集团公司完成了流程梳理、流程穿行、制度修订、手册编制等工作，2014年集团14个部门共起草内部控制制度131个，经过一年时间的执行、测试，2015年又重新修改、完善(包括补充、增减、合并)，目前已汇编成册内部控制制度90个，包括法人治理结构、营销信用管理、采购物流管理、财务经营管理、对外投资及技术改造、人力资源管理、安全生产管理、信息化管理、行政管理、职业健康管理10大项，主要加强了对汇率风险、应收账款风险、库存风险、采购价格风险、重大合同法律风险、信息系统安全风险、资金结算风险等七大风险的监督。

控股子公司共起草内部控制制度94个9大项，编制各项业务的《业务流程与风险控制图》、《业务流程控制表》，明确各业务流程的风险控制点及如何控制;编制《内部控制矩阵表》，明确各业务流程及子流程的流程目标、控制点，控制点发生频率及类型，控制点负责部门，流程清楚、目标清楚、责任清楚。

四、与信息化相结合，强化信息化的控制功能

《企业内部控制应用指引第18号信息系统》强调，企业开发信息系统，应当将生产经营管理业务流程、关键控制点和处理规则嵌入信息系统，实现手工环境下难以实现的控制功能。在内控体系建设过程中。