企业创新方案精选(九篇)

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第1篇：企业创新方案范文

关键词：企业；全面预算；创新

中图分类号：

F23

文献标识码：A

文章编号：1672.3198（2013）03.0128.01

1企业全面预算管理方案的必要性

全面预算管理方案是实行企业经营计划和市场战略的基础和前提，一个企业要想在市场中立于不败之地，实行全面的预算管理创新方案是必不可少的。首先，它可以对企业未来的战略目标进行合理的规划。预算方案是对企业各个方面的进行的全方位的，深层次的合理预计，避免了不合理的浪费，大大的降低了企业的生产经营和管理成本。其次，随着现代市场经济的不断深入发展，符合市场经济体制的现代企业制度也日趋成熟，企业所有权和经营权的两权分离也成为了现代企业制度的基本特点，但是两权分离也带来了股东和职业经理人的矛盾，企业全面的预算管理方案可以起到缓和股东和管理层之间矛盾，监督职业经理人的双重作用。最后，全面的企业预算管理方案可以对企业的投资经营管理风险进行有效地预测，可以避免不必要的损失，减少企业的生产经营风险。

2企业全面预算管理方案存在的问题

2.1全面预算管理方案制定方法落后

通过网络不仅可以实现预算方案的电子表格化，还可以使企业的财务预算编制和精确的财务分析变得异常容易。尽管我国的很多企业已经通过了网络实现了预算方案的制定和规划，但是，我国的很多企业由于人员复杂，部门设置较多以及预算制定的不科学。现有的预算管理网络无法根据各个部门，各个人员的情况作出精确地财务方案，也不能同步更新相关的数据，效率低下。

2.2全面预算管理方案中制定的方法不能及时更新

我国企业目前的全面预算管理方案在制定和实施中还有很多不科学的地方，需要及时更新。一是在制定全面的预算管理方案时候，企业往往投入了大量的人力，物力和财力进行各种预算数据的收集，然后通过网络实现对这些数据的处理和存储；二是在全面的企业预算管理方案制定过程中，不能及时根据市场的各个要素的变化及时的对相关数据进行处理和更新；三是在企业的全面预算管理方案实施后，没能及时收集大量的市场运行的基础数据，只注重分析预算数额和决算数额的差距。

2.3全面预算管理方案实施过程中需要制定新的激励方式

传统的企业管理方式主要包括物质激励和精神激励、内部提升和外部表扬激励、正面鼓励和反面教训激励，可是在企业全面预算管理的实施过程中，很多企业虽然也制定了相关的激励机制，但是却没有能及时的为各个部门提供准确的预算管理激励信息，从而导致了很多的预算信息没能发挥应有的作用。

2.4ERP 和全面预算管理不能有效的结合

ERP是当前全世界最流行也是最有效的对企业的人力、物力、财力等进行一体化的管理的企业管理网络技术。我国目前有相当部分的企业采用了这一最新和最有效的信息管理技术，但是我国企业把过多的目光投在了对企业的财务管理方面，对于企业的人力和物力，以及其他重要的方面缺乏有效的管理，因此需要不断地加强对企业资源计划的应用，尤其是和企业包括人力和物力在内的各个方面的融合。

3企业全面预算管理方案的创新手段

3.1明晰当前条件下全面预算管理方案的制定过程

现在我国的很多企业都采用现代网络技术对预算方案进行编制，这样不仅可以节省人力和物力，而且可以实现对企业内部的监督管理。企业在进行全面预算管理方案的编制前，应当根据自身的经济条件和市场经济的运行环境，把企业的预算信息和核心内容逐一纳入到到企业全面预算编制中。同时根据我国的《预算法》和企业的相关要求，采用上级编制预算通知下级，下级制定预算编制通报上级的预算编制方式。

3.2通过网络技术创新全面预算管理方案的方法

企业的全面预算管理方案是最终服务于企业的经营活动和经济效益，企业应该将全面预算的任务细分到各个部门。并且根据企业经营活动的要求，将企业的财务预算和非财务预算都纳入到企业全面预算管理方案的编制中。企业的各个部门，尤其是预算编制部门，应充分利用好ERP 系统对预算编制的详细数据进行收集和分析。在将这些数据输入到网络软件后，要尽快的计算出企业的生产、销售成本以及企业的预期的经济效益。同时，还要密切注意市场外部环境的变化，随时根据市场的变化，更新已有的预算数据，保证预算方案的编制能够适应市场的变化。

3.3创新企业内部的管理方式

建立适合市场经济条件下的企业全面预算管理执行机构。一段时间以来，企业的预算编制和执行都是由企业财务部门来进行的，而企业的绩效管理却是由企业的人力资源部门来执行，这样就会导致企业内部各个部门的协调合作越来越少，这就无法满足市场经济条件下企业良好运转的需求。因此，应当建立一个适合市场经济条件下的企业内部的全面预算管理方案的制定和执行机构，该机构具有人力资源部门和财务部门的双重职责，能够对人力资源和财务同时进行有效地管理和协调。

3.4充分利用ERP 系统，将企业预算的各个因素计入其中

从企业的经营过程来看，ERP 系统是一个将人力、物力、财力进行有机整合的一个网络系统，能够很好地为企业制定全面的预算方案提供良好的技术支持。为了制定出更好的企业全面管理预算方案，应当将企业的内部各个单位最为预算的最小单位；将每一个工作日最为预算的最小时间单位；同时也要根据市场环境的变化适时地调整预算的数据，以保证企业预算数据能够适应企业运行的需要。

参考文献

第2篇：企业创新方案范文

一、工作原则

（一）加大试点力度。总结第一批试点企业好的经验和做法，进一步扩大试点范围，深化试点内涵，创新体制机制，提高试点工作水平。

（二）加强引导支持。依据《国家中长期科学和技术发展规划纲要（20xx－20xx年）》确定的重点领域，结合试点企业的重大技术创新需求，既要注重政府的引导性作用，又要发挥市场配置资源的基础性作用，吸引社会创新要素向试点企业聚焦。

（三）突出示范带动。完善标准，强化导向，加强宣传，促进交流，引导更多企业走创新发展的道路。

二、试点范围

国有骨干企业、转制科研院所、民营科技企业和科技型中小企业等依靠技术创新发展的企业。

三、选择资格和条件

（一）选择资格

申请开展试点的企业应具备以下资格：

1. 中国公民或中资机构在中国境内全资设立或控股的具有独立法人资格的企业。

2. 企业主营业务和技术发展重点符合国家产业政策、能源政策、环保政策和《国家中长期科学和技术发展规划纲要（20xx－20xx年）》确定的重点方向。

3. 企业经营和运行状况良好，一般应近三年连续盈利或研发费用占销售收入6%以上。

（二）选择条件

根据企业符合以下条件的情况进行优选：

1. 具有企业发展的关键技术和自主知识产权。拥有发明专利，软件、集成电路企业近三年获得过著作权或集成电路布图设计权。近三年主持或参与制定过行业、国家或国际技术标准。

2. 具有持续创新能力。有良好的产学研合作关系。在同类企业中，研发投入占年销售收入比例较高。在同行业处于技术领先地位，具有较强的发展潜力。重视科技人员和高技能人才的培养、吸引和使用。高新技术领域的企业，研发费用占当年销售收入的5%以上。

3. 具有行业带动性和自主品牌。主导产品市场占有率在全国同行业（细分）位居前列。拥有省部级以上名牌产品或知名商标。新产品（新服务）或采用新工艺带来的销售收入占当年全部销售收入的20%以上。

4. 具有较强的盈利能力和较高的管理水平。资产负债率合理，治理结构健全，具有良好的社会诚信形象。通过质量管理等相关认证，制药企业通过国家GMP认证。知识产权管理制度健全，有专门的知识产权管理机构或专人负责知识产权管理工作。

5. 具有明确的创新发展战略和良好的企业文化。企业主要负责人重视技术创新。制定有技术创新规划或技术创新成为企业发展规划的重要内容。工会组织健全，能够正常开展活动，企业劳动关系和谐。职工技术创新活跃，积极提出合理化建议。鼓励创新的薪酬激励和奖励表彰制度比较健全。

四、组织实施

（一）基本程序

企业自愿申报，各地方组织初选并推荐，科学技术部、国务院国资委和中华全国总工会审核确定第二批试点企业名单。

（二）申报方式和主要步骤

1. 请符合条件并自愿参加试点的企业认真填写《企业开展创新型企业试点工作申报书》和《企业开展创新型企业试点工作申报表》并准备有关证明材料。

2. 中央企业向国务院国资委、中央级转制院所向科学技术部递交申报材料一式三份；民营科技企业和科技型中小企业等依靠技术创新发展的企业向本地方的技术创新引导工程或创新型企业试点工作协调领导小组办公室申报，尚未建立联合工作机构的向地方科技主管部门申报，申报材料一式四份。申报截止时间为20xx年8月31日。

3. 请各地方技术创新引导工程或创新型企业试点工作协调领导小组办公室按照本通知要求，对企业申报材料进行初审，并于20xx年9月20日前将符合条件的企业申报材料并附推荐函（纸质版一式三份和电子版一份）寄送到创新型企业试点受理工作组（设在科技部火炬中心）。各地方推荐作为试点候选的企业最多不超过5家，并给出排序。推荐函可由地方科技主管部门代章。尚未建立联合工作机构的地方由科技主管部门会同有关部门完成初审和推荐工作。有关行业协会也可按照通知要求向受理工作组提出推荐意见。

受理工作联系人：李享，阎冬

电话：010-68598364，68511564（传真）

E-mail：，

通信地址：北京市西城区三里河路54号火炬中心（100045）

第3篇：企业创新方案范文

8月3日早晨，途家网创始人罗军在朋友圈和微博宣布，途家完成了D及D+轮融资，新一轮融资3亿美金，估值超过10亿美金，途家对于所有地产行业人士而言，都非常熟悉，因为创始人罗军同样是地产行业资深人士，到底这家估值10亿美金的公司，重度垂直在旅游行业，她的成功融资给传统房地产行业带来哪些思考呢？

颠覆：互联网+的必选项如何完成

对于开发企业当下最重视的，还是快速去化项目回笼资金，这是最典型的传统思维，从拿地、规划、开工、建设、出正负零、销售、交付等各个环节，都是看似无懈可击的环节，却是一个相当重的产业链，并且多年并没有实际改变。

互联网+的核心是提升效率，我们看途家是如何完成的？传统的酒店预订，在没有互联网时代，我们可能通过广告、电话预订，这样的服务是点对点，效率低下，且容易出错。互联网时代，我们习惯于在专业垂直网站，进行酒店的筛选和评论，预订平台提供技术，客人和酒店之间可以实现多点到一点的连接，且没有时间、空间的限制，当下技术完全能实现精确到房间号的预订，相比传统预订方式，互联网带来的效率提升可见一斑。

如果从酒店预订角度，途家完成了全国储备房源60万套，正在洽谈的房源项目高达5700个，途家不仅仅是自建平台，类似于携程等旅行网站都有入口，除了传统的预订方式，客户可以通过多种渠道迅速挑选到自己想要的房源，且途家会用酒店标准化的服务细节，全程服务客户，而途家的模式会更加经济，因为途家选择的是“共享经济”模式，即房主闲置房屋可以委托给途家管理，途家平台接受预定，收益与房主进行分配。

从这一点来看，相比传统酒店业，途家极少自持重资产，符合互联网公司的“轻量化”标准，用酒店的服务，在热门目标地区极具竞争力的价格，吸引有差旅需求的客人入住，甩掉了酒店的高成本，获得同样的收益，途家迅速在酒店行业，用规模颠覆了这个领域。

从这个案例中，我们发现，互联网技术是最基础的传统企业选择变革的首选，表面上途家建立的是网站、手机APP、流量渠道，实际上，这么大规模的房源管理、客户线上体验、房源推荐、线下房源拓展、管理、服务人员管理等等，都是需要通过互联网进行联网解决，也就是对于房地产行业首条颠覆的必选就是进行自身的信息化建设，如果没有强大的信息化平台和管理平台，途家在全国完成如此规模的非标准化的房源搜集，几乎也是不可能完成的任务。但途家颠覆的就是酒店业吗？

房地产的互联网+四大机遇与痛点

酒店业，仅仅是途家通过“共享经济”体现的互联网+的一面，实际上，地产行业的人都知道，途家反而是一个紧紧与地产行业紧密相连的互联网平台，这恐怕也是互联网领域人士很少知道的。

途家已经完成与国内170个政府机构签约，并且大量与国内房地产开发企业达成战略合作，签约管理资产1000亿人民币，当然，也包括大规模的房源。从这条线，我们看到的是途家对房地产行业做出的产业变革。

首先是帮助开发商快速去化项目，开发商的项目大卖，会有很多因素决定，由于中国的房地产行业除了简单的商品属性，更有资产属性，但是这种投资行为很难快速变现，开发商的销售也并非前几年站着数钱到手软的年代。途家的互联网号召力，以及“共享经济”让买房人享受到了除了地产本身产品增值另外的资本收益率变现可能。

对于开发商而言，途家的互联网元素和品牌效应，能很好的与自有项目形成互补，除了快速去化项目之外，在定价上有了好的卖点，对于买房人而言，这样的组合又获得了住宅价值的提升，通俗点讲就是买的房子，买了就升值了，这是一种开发商、买房人、途家三赢的局面。

从这方面，我们可以深刻的认识到：房地产的互联网+，带给行业的，是行业的延展收益，我们细观行业本身，除了类似途家的模式之外，开发企业的延展收益还有可能来自于：

一.开发项目的营销升级

1.互联网的深度应用，改变了房地产行业营销的传播链和传播方式

2.互联网的应用，改变了获取客户的数据来源，线上和线下的结合

3.互联网应用，用互联网语言、销售氛围打造、拓客手法，提升了项目卖点和形象

4.互联网的营销升级，应该形成可以缜密步骤的策划并且实施

二.房地产的互联网金融

途家也刚刚完成了对房地产互联网金融平台无忧我房的投资。

1.互联网金融让房地产项目回归到资本的本质，资本可以增值

2.互联网金融提升了产品项目的附加值

3.互联网金融帮助项目产品转化为投资理财产品，销售的形式发生了变化

4.帮助项目提前锁客

5.帮助项目快速去化

6.帮助客户解决购房资金周转问题，还是帮助去化

7.降低融资成本，有可能降低一定幅度房价

三.房地产的社区O2O及延伸产业链

1.物业服务的互联网化以及移动互联网化的应用提升

2.物业服务的互联网端应用以及服务延展

3.大数据的搜集和利用

4.利用社区O2O建立自身的社交化社区，建立项目互联网文化生态圈

5.依据社区互联网文化生态圈进行的互联网化、媒体化运营与管理

6.依据社区进行社区电商等网络经营行为

7.二次销售的营销应用等

四.互联网+变革后的资本提升

1.社区O2O的延展增值

2.基于互联网营销带来的项目增值收益

3.基于互联网概念的资本市场收益

尽管有途家如此成功的案例，但是我们也要注意到，传统房地产行业进行互联网+改革中的难点

需要完成和使用的：

1.对于互联网文化、生态的深度认知

2.了解目标客户的网络生存状态和使用习惯

3.对于相应传播媒介的作用和使用方式有深度的研究和认知

基于互联网的营销使用，需要改变和提升一些对互联网的认知

互联网流量的认知

1.现在的流量已经不能简单的认为是单一的点击数、UIP等参数

2.流量的分布，基于O2O方式，已经不局限于线上平台

O2O渠道导流

中国式O2O更加适合与offline to online的线下到线上的方式，值得关注的是一般具有区域属性互联网网站或者PC思维下的互联网公司，在近年来流量下滑严重，多采用这样的方式

基于online to offline的方式，更注重传播应用，包括但是不限制o2o2o2o2o的方式循环使用，即offline to online to offline to online to offline等情况，反之也一样。

互联网的线上和线下渠道的深度应用

第4篇：企业创新方案范文

一、引言

近年来，计算机与信息技术迅速发展迅猛，导致大数据在各个领域产生出现。各种数据源源不断的产生、汇集，导致了“海量数据”的出现。由于互联网的迅猛发展以及普及，人的生活方式逐渐受到大数据的影响，必将会带来人们思维方式的改变，社会的进步与发展起到推动作用。大数据的标志并不是掌握数据，获取海量数据，对这些数据进行分析研究，根据数据分析结果，对相关事件出现的概率进行统计预测，依据这些预测数据，做出科学合理的决策，避免造成不必要的损失。传统的企业管理模式在大数据时代已经不能适应，降低了企业在新形势下的的竞争力。不能够根据客户消费记录和相关资料分析出有用的信息，就会在新的竞争中被淘汰。随着社会发展逐渐步入大数据时代，这种发展趋势与环境，对企业来说存在各种挑战，更多的是发展机遇。因此，以大数据为时代背景，进行企业管理的相关研究显得更加重要。

二、大数据的含义

早期的“大数据”定义是美国麦肯锡信息咨询公司给出的，具体为： “数据已经成为各行各业重要的生产因素”。 “大数据”在维基百科中的定义是：“用常规的软件工具在允许的时间范围内对内容进行抓取、管理以及处理的数据的集合就是大数据”。本文认为，所谓的“大数据”是指传统的数据库软件处理能力以及信息技术不能够处理的海量数据。

根据相关统计数据，目前我国的大数据技术以及服务市场的规模已经从2011年的7760 万美元增长到2016年的6.17 亿美元，其增长幅度高达795%。在未来的五年里，复合增长率也会保持高速增长，预测高达 51.4%，并且市场规模的增速也很大，预计会扩大 7 倍。但是，我国很多的企业目前还没完全适应“大数据”的冲击，面对很多的挑战。

三、传统模式和大数据背景下企业管理模式创新比较

传统模式指的是以问题作为驱动，从具体的企业管理问题出发的探索型创新；利用专业知识，以人性化管理以及制度管理作为出发点，定量分析与定性分析相结合，研究出解决问题的方法，实现企业管理领域的创新。在大数据时代背景下，企业的创新环境与创新条件比较复杂，而且充满各种不确定多变因素，企业也有更多可能的创新选择，将有更多企业管理的创新方法。传统企业管理模式好比是“池塘捕鱼”； 大数据背景下，企业管理创新模式好比是“大海捕鱼”，具有更多的不确定性，同是供可选择的“鱼”也多了起来。由于企业外部环境的变化，大数据环境下的企业管理创新与传统企业管理有本质区别。

四、大数据背景下企业管理模式创新

1.获取数据与数据平台形成

大数据时代背景下，由数据或者问题驱动企业的创新管理，企业数据平台扮演着重要角色，在企业经营活动中起着数据的监测、收集、分析、处理、存储的作用。

2.企业创新问题与方案决策

在企业经营活动中，一旦发现问题，首先要确定是否需要创新企业管理，获取、收集相关数据是与决策有关的因素。可借助计算机信息技术收集相关数据，是否要进行创新以及创新能否成功，都要根据收集到的数据进行决策。要进行管理的创新，首先需要做的是界定创新问题：确定需要创新的领域与范围；通过对数据的初步分析，具体阐述创新问题。依据创新问题界定，利用各种数据分析技术，挖掘数据中隐藏的深层次信息。根据数据分析结果作，对拟定的备选方案的可行性再分析验证，选出可信度最大的方案。

3.动态数据与实施创新方案

创新方案实施的过程，同时也是不断积累绩效数据、实施数据的过程，把这些实时数据进行收集、分析、整理，将其加入数据共享平台数据源，分析反馈这些实时数据，对企业在创新方案的实施过程中出现的偏差实时纠正，实时监控、优化创新方案，确保顺利完成创新目标。从而确保创新方案的实施过程，是一个实时反馈与持续改进的过程，进而提高企业创新方案成功的概率。

4.??时数据与提升创新方案

大数据时代背景下，在创新方案实施过程中，一直都有数据的分析结果对其进行实时的验证，进而根据企业面临的内外环境进行相应的修正以及调整，保证创新方案的顺利进行；每个企业的内外部环境都是不相同的，避免引入其他的类似的创新方案所带来的不适应的现象；对企业的创新方案实施的过程中，实时的收集数据，进行数据的分析，根据分析到的结果，进行原有管理方案的修改，达到提升创新方案的效果。

第5篇：企业创新方案范文

企业内部创新扩散受到一些因素的影响，其中包括领导层积极主动的支持，以及进行创新的企业积极参与，同时还要考虑创新提供方提出的创新方法是否实用。该调研以此为基础，探讨企业内部进行创新扩散后，对创新采纳方和创新提供方的利益有何影响。

该调研采用了邮件调研法，围绕企业购买和使用客户关系管理数据系统，搜集相关数据。调研团队从香港商业商会（Hong Kong Chambers of Commerce Directory）获得了480份随机企业样本，然后通过电话确认其中343家企业采用了客户关系管理数据系统，再通过邮件，最终回收了来自163家企业的问卷。

该调研侧重于探讨在企业内部，进行创新扩散的原因和结果。调研通过分析B2B市场的数据发现，如果合作的两家企业都能在企业内部积极推进创新，那么这种创新将使双方受益，既能让创新采纳方提升企业效率，又能帮助创新提供方建立长期合作关系，并起到成本转移的作用。

对于采用创新方案的企业，该调研指出，采用创新的解决方案很重要，但是组织成员是否能够广泛使用这种新的创新解决方案同样重要。而整个组织的决策对企业内部的创新扩散也能起到刺激或阻碍的作用，而创新方案提供者对加快企业内部的创新扩散也起到很重要的作用。

Journal of Business & Industrial Marketing

第6篇：企业创新方案范文

【关键词】建筑工程；管理；创新

中图分类号：TU761文献标识码： A 文章编号：

建筑工程中存在的问题

1.企业项目间责任不明确

在现有企业制度建设的需求下，工程项目施工管理创新是企业在招标承包制下，推向了市场，接受了改革风雨二十余年的洗礼，人们的思想观念、经营意识，人们的市场观念、竞争意识逐步形成，并不断加强，清除了人们思想中长期形成的“等、靠、要”的思想。生存、发展靠市场、靠自己的观念形成，并被加强。看到改革成果的同时，冷静思索一下，建筑施工企业的管理体制还没有大的变化，机制不活。建筑施工 企业建立现代企业制度的落脚点应该是不断创新和完善项目施工管理，而施工项目能否全面、顺利实施，解决好项目与企业的关系是关键，项目与企业间责任不明、关系模糊，激励不够，约束不严，不确定因素过多等严重影响着项目施工管理的正常实施，必须通过创新才能使项目施工管理适应现代企业制度建设的要求。

2.企业单位在投标过程中恶性竞争

工程项目施工管理的创新是建筑业不断发展和日趋完善的要求，建筑施工企业在工程投标中存在的过渡竞争，相互压价、低价中标，仍然是普遍现象。业主由于处于买方市场，合同中不合理的要求、不平等的条款，使业主摆脱责任，承包商地位十分被动，设计和监理不能很好履行职责，也难以履行职责，职能错位常常不自觉地发生。国有建筑施工企业与集体、个体企业存在着不正当竞争，影响公正、公平的实现；行业保护、地区保护仍然较为严重，建筑市场行业、地区间的壁垒，阻碍和影响着市场的健康发展。建筑市场是整个市场经济的一个重要组成部分，虽然建筑市场有其固有的特性，特别是在中国建筑市场的发展存在以上种种问题还不能完全按照市场经济的规律运行，法律法规没有健全，存在着许多人为因素、政策导向、政府行为乃至灰色交易，但无论怎样市场经济的潮流是不可阻挡的，建筑市场的逐步完善和国际化必然要求我们的项目施工管理不断创新来适应市场经济运行的规律。

3.提高工程项目的经济效益

工程项目施工管理的创新是先进的管理科学理论的要求，管理科学产生于20世纪5O年代，该理论体系形成并正式存在，管理科学的目的是通过把科学的原理、方法和工具应用于管理的多种活动，制定用于管理决策的数学和统计模型，并把这些模型通过计算机应用于管理，减低不确定性，以便使投入的资源发挥最大的作用，获得最大的经济效益。目前较为成熟的管理科学模型有决策理论模型、盈亏平衡模型、网络模型、资源配置模型、对策模型等。项目施工管理的创新就是要求我们将不断进步和日趋完善的管理科学的理论及时运用于项目施工管理和企业管理当中，及时转化为生产力，提高企业的竞争力。当今世界科学技术日新月异，发展顺猛，如何将其及时有效地运用于企业的管理、生产实践当中，对于建筑施工企业而言关键是结合项目施工进行创新。

二、创新方案

1．观念创新

项目施工管理不断创新的关键在于企业高层管理者为企业创造的经济效益。良好的社会效益是企业占有已有市场，开拓潜在市场的关键，如果所施工的工程质量不好，进度拖后，那么社会形象欠佳，获得市场就困难。企业获得经济效益就增强了企业开拓、占有市场的能力，这两者缺一不可。项目是指建筑施工企业与业主签订的合同项目规定的范畴，从市场的角度，我们应把项目延伸到市场，即从市场中得到项目，在市场中执行项目，在项目的执行中增强竞争力，然后参与新一轮的市场竞争。所以。项目施工管理的创新从广义上使项目的内涵前后延伸，深度上，更好地建设好项目，提高经费的投入，加大人才的培养、引进和凝聚，切实加强创新意识，以创新的思维方式对企业进行管理，即以市场的需求为出发点，要深刻认识项目施工管理创新的紧迫性、重要性、艰巨性和长期性，建筑施工企业应将项目施工管理的创新放在企业发展战略的高度来定位并将创新工作切实落到实处。项目施工管理的创新方案，并不是要固定某一种模式，而是要不断寻求符合实际的模式并不断创新完善。这一方案就是探索符合市场规律的建筑工程施工管理模式。创新方案要具有建筑施工企业的实际情况和项目施工管理的内在要求，要根据时代要求和遵循创新原则去提出创新方案。

2．体制创新

对建筑施工企业项目施工管理进行机构创新后，务必给这一机构的体制进行创新。项目的生命周期仍然是合同履约期，但项目部不再仅仅是企业的派出机构，而是把项目部变成分公司，建立起现代企业制度。第一是确立有限责任制度。企业是项目分公司的投资主体，制定资产经营责任制，做到产权清晰，依法建立新型的产权关系，作为所有者的企业退居到控股公司的位置，用股东的方式来行使自己的职责，同时承担有限责任，用这个办法来界定企业与项目部各自的边界责任。第二是要建立企业法人财产制度。使项目部拥有一块边界清楚的财产，周边界清楚的法人财产来承担法人责任。要依据边界清楚的法人财产来确定项目部独立的法人地位，没有法人的财产，够不上企业法人。只有这样的项目部，才能真正走向市场，自主经营，自负盈亏，独立的承担法人责任。第三是形成科学的法人治理结构，形成来自所有者(对项目部分公司来说，企业就是所有者)的激励和约束，因为项目部分公司是企业出资来兴建的，必须充分体现企业控股公司的意志。控股公司的意志是一方面追求最高利润，另一方面尽量回避市场风险。追求最高利润是对控股公司的激励，促使项目部分公司要认真执行合同，切实抓好质量、工期、成本的控制，同时要回避由于合同缺陷、管理不善所带来的风险，使项目部分公司形成必要的约束，即来自控股公司的激励和约束。

3．机制创新

项目施工管理创新方案确立了组织机构，明确了分、母公司的体制，并相应建立起了现代企业管理制度，创新的方案基本具备了，但这一方案的有效运行还要有创新的机制，方能使这一创新方案具有极强的生命力。创新的机制就是要使项目部分公司不断增强市场的竞争能力，牢牢占有已有的市场，不断开拓和占有潜在的市场。企业竞争力具体体现在企业的实力和企业对市场机遇的判断和捕捉能力，而企业的实力是来源于项目部的社会效益和经济效益，市场机遇的判断和捕捉能力是来源于项目部及时准确的信息和良好的业绩，因此要增强企业实力，实际上就是加强项目部的建设，提高其赢利水平，提高其社会形象，提高其市场敏感性，必须对其建立激励机制，鼓励各类、各层次的人才脱颖而出，为人才创造环境，要给人才适应的土地、阳光和雨露；必须对其建立约束机制，约束项目部必须遵守党和国家的方针、政策，按市场规律合法经营、守法经营，约束项目部的经营者和广大职工遵守党纪、国法和企业的规章制度。必须对其建立风险机制和决策机制，来规范项目部决策层的行为，实行民主、科学的决策程序，回避市场风险。

4．技术创新

所为技术创新的实质指企业应用创新的知识和新技术、新工艺、新装备，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品的技术含量、附加值和市场竞争力，占据市场并实现市场价值。技术创新采用从后往前做的模式，即根据市场确定产品，根据产品确定技术和工艺，最后确定所采用的技术是自主开发、合作开发还是引进。项目施工管理只有在强有力的创新技术的支持下才能得以顺利实施，才能保证施工的质量和进度，才能获取最大经济效益；而且只有掌握了相关的核心技术才能占领相应市场使企业立于不败之地，同时技术创新还为体制创新、结构创新和机制创新提供支持和保障，是项目施工管理创新的基础。

第7篇：企业创新方案范文

[关键词]企业管理；创新；途径；浅议

管理创新是企业内在属性，对于一个在市场竞争中不断谋求发展的企业而言，管理创新既显得十分必要、也十分自然。管理创新本身也可能会给企业带来一定风险，不恰当的管理创新，或为了创新而创新，不仅不会提升企业的竞争力，反而可能对企业的长远发展有害，甚至可能将企业推入万劫不复的境地，理性思考和认识管理创新，对指导企业科学地开展管理创新工作很有必要。

1、管理创新的界定

1.1管理创新的定义

目前为止管理创新并没有一个统一、全面、准确的定义。王建军博士认为：管理创新，就是把新管理要素或要素组合列入企业管理系统，使之具有新的功能和创新活动并创新效益，它是国家创新体系的重要组成部分。

1.2管理创新的目的

对企业而言，其目的都在于变革和改良企业各类资源的配置方式，提高企业利用各类资源的效率，提升企业的效益水平，更好地适应当前及未来各种外部环境的变化，更好地实现企业未来的发展愿景。

1.3管理创新的内容

管理创新包括管理思想、管理理论、管理知识、管理方法、管理工具等方面的创新。

按照管理职能的不同，管理创新可分为目标、计划、实施、控制、领导、组织、人力资源等管理职能的创新。

按照业务组织的分类，管理创新可分为管理模式创新、竞争战略创新、业务流程创新、标准创新、企业文化创新、组织结构创新、管理制度创新。

按照职能部门的不同，企业管理创新可以分为研发管理创新、生产管理创新、市场营销创新、供应链管理创新、人力资源管理创新、财务管理创新、信息管理创新等。

1.4管理创新的主要阶段

根据管理创新方式不同，管理创新可以分为全新型管理创新和引进型管理创新。这两种管理创新所需经历过程基本相同。

第一阶段：发现问题。这也往往是企业进行管理创新的起因所在。在企业的运营中，企业的管理者面对竞争对手，经常能够感受到企业自身在某些方面存在一些差距，致使企业与竞争对手相比缺乏竞争优势，又或者管理者居安思危，感觉到企业在提高效率、培养竞争力的过程中，某些方面明显还有改进的空间，促使管理者对企业运营、管理中的问题进行界定并探究原因。

第二阶段：寻求创新方案。这一阶段是全新型管理创新和引进型管理创新的主要区别阶段。企业既可以根据所发现的问题，采用全新的思想或方法，自主发明和实施全新的管理方式来进行改进，这就是所谓的全新型管理创新，也可以从外界借鉴已有的管理理念或方法，即所谓的引进型管理创新。一般而言，企业会从不同的角度，就某一方面的管理内容选取多种创新方案以备选择。

第三阶段：评估和决策创新方案。根据自身发展和参与市场竞争的需要，企业必须对创新方案进行评估和遴选。全新型管理创新未必经济，引进型管理创新又未必适应企业实际情况。又或者，其所寻求到的创新方案的效果未必就能超过目前既有的运作方式，是否进行管理创新还不一定。但无论如何，企业都必须全面权衡之后作出一个决定。

第四阶段：管理创新实施阶段。管理创新必然涉及新技术运用、业务流程改造或者人力资源调配，注定不会一帆风顺，必须积极稳妥地予以实施。如果没有一套经过深思熟虑的实施方案，或不能及时调整管理创新的步伐、步骤，又或不能获得员工理解，往往可能导致管理创新的半途夭折。

2、管理创新的动因和阻力

要想成功地实施管理创新，达到预想效果，必须对有利于企业管理创新的因素加以利用，对阻碍管理创新的因素予以化解和排除。

2.1管理创新的动因

（1）外部动因。一是新思想、新技术的出现。往往可能推动整个行业管理方式的转变，面对竞争日益激烈的市场竞争，企业犹如逆水行舟，不进则退，忽视新思想、新技术的运用，就很有可能使企业的管理方式趋于落后。二是社会和文化环境的改变。时代的进步，人们的价值观念、兴趣爱好、行为方式都在不断变化，需要企业不断对管理方式进行调整，更好地适应这种改变。三是资源环境的约束增强。人类活动的日益频繁，人们越来越普遍认识到很多资源不可再生，生存环境一旦破坏难以修复，从而使人们对资源和环境的保护意识日益增强，这也对很多企业的管理运营提出了新的要求，以适应日益严峻的资源环境形势。四是经济发展水平的不断提高。经济水平提高的结果，是可供人们选择的新产品、新服务越来越多，人们对生活质量的要求越来越高，企业必须不断进行自身调整，提高生产力。

（2）内部动因。企业管理创新的主体不只是管理者，也包括被管理者。企业管理者总是在追逐用最小的成本换取最大的利润，促使管理者不断寻找企业运营管理中不合理、效率不高的环节，谋求改良或改进。同时，受市场竞争环境的影响，管理者有一种自然的危机感，主动寻求创新、超越竞争对手的方式和方法。而对于被管理者而言，他们是管理制度、管理方式的受众，管理制度、管理方式是否合理，也直接关系到被管理者工作满意度，关系到被管理者自身价值的实现，对他们而言，也有一种改良管理方式的愿望，这种愿望也同样是企业进行管理创新的内部动因之一。

2.2管理创新的阻力

尽管企业管理创新有着有利的外部、内部动因，但推行面的阻力是必然的。

（1）文化因素。企业文化伴随企业的成长不断强化。在中国企业普遍较为缺乏创新、冒险精神。存续时间越久或者规模越大的企业，愈加趋于保守。对于缺乏创新、冒险精神的企业来说，他们往往会担心创新的管理方式可能导致企业的状况不如从前，会使企业走下坡路。

（2）利益因素。在特定的管理模式下，总有部分管理者或被管理者获得一些特定的利益。一旦企业进行管理创新，很有可能触动他们的利益，甚至让他们砌底失去特定利益。一经权衡，这些既得利益者会采取各种方式抵制管理创新的推进。

（3）习惯因素。对于一些长期在某种管理模式下工作的管理者和被管理者，他们已经习惯于日常的工作方式、内容，害怕适应不了新的工作方式和内容，或是无法掌握新的管理技术，从而对管理创新怀揣一种抵触情绪。

（4）认知因素。尽管管理创新与科技创新同样重要，但是相对于科技创新而言，管理创新显得较为“隐性”，且其产生的效果，往往没有科技创新带来的效果那么直接，因此往往也容易得不到足够重视，难以保证实施力度。

3、企业增强管理创新能力的途径

3.1建立创新型的企业文化

企业管理创新的主体是全体管理者和被管理者，他们都有可能成为管理创新的发起者和执行者，缺一不可。因此，必须在企业建立一种与时俱进、敢于创新的文化氛围，帮助员工培育和建立创新观念，让他们充分认识到企业要生存、要发展，就必须始终依靠创新。一旦企业全体员工建立起了乐于创新、勇于创新的价值观，企业的发展也就获得了源源不断的动力。

3.2建立有利于管理创新的组织结构

西方企业的创新实践，更多的是应对日益变化多端外部环境和市场需求，增强管理创新和适应能力，其组织结构逐渐朝着三个方向发展：一是小型化。即对企业进行“化大为小”，把大公司分解为小公司或模拟小公司，鼓励小公司担负职责，激发创新活力。二是扁平化。随着企业的发展，管理层次不断增加，企业的管理呈现官僚式的低效率，因此目前很多企业开始在组织结构设计上采用管理层次很少的扁平结构。三是有机化。也可称为组织结构的柔性化。有机的组织结构类似一个生命有机体，这种组织结构在复杂多变的条件下显示出良好的适应性，可以及时地对外部环境的变化作出灵活而有效地反应。对我们国内的一些大型企业而言，在一味强调“做大做强”的同时，也应该向国外先进企业学习，吸收借鉴他们这些优化组织结构的做法，不断增强自身创新和适应能力，才能在复杂激烈的未来市场竞争中保持竞争力。

3.3建立学习型组织和知识分享机制

知识经济的时代，各种新知识、新技术、新思想不断更新，企业必须努力将自身打造成学习型组织，才能不断从外部吸取新知识、新技术、新思想，才能保持企业的知识、理念不至于落后，企业管理创新的过程，实质上也正是结合企业自身实际，对这些新知识、新技术、新思想加以吸收应用的过程。与此同时，还应当建立起知识分享机制，每个员工都奉献自己所知道的东西，互通有无，更加有利于企业员工的知识积累。

第8篇：企业创新方案范文

一、国有资本金绩效评价体系的分析

财政部于1995年颁布了国有资本金绩效评价的10项指标，并于2002年进行了修订，建立了国有资本金绩效评价体系。我国国有资本金绩效评价体系的建立吸取了西方企业绩效评价体系的精华：一是吸取了杜邦财务分析体系层层分解的思想；二是吸取了平衡计分法将非财务指标纳入评价体系的思想，体现了全面综合管理的理念。但笔者认为，国有资本金绩效评价体系仍有一定的局限性，具体表现在：

1．在进行企业绩效评价时，按规模大小把企业划分为大、中、小型。有人认为，企业规模不同，衡量企业绩效的标准也不同。但笔者认为，企业规模的大小对绝对指标及企业净利润有影响，而该绩效评价体系中除了个别非财务指标外都为相对指标，使不同规模的企业有了可比性，因此划分企业规模在绩效评价方面没有任何意义。

2．虽然把非财务指标纳入评价体系，但还不够，具体表现为非财务指标数量太少，权重太小。

3．没有针对不同行业的特点确定适宜的指标权重，而是笼统地把财务指标的权重定为80％，把非财务指标的权重定为20％，有“一刀切”之嫌。

4．财务指标以传统的会计利润为中心，没有考虑资本成本，不适应时代的要求，应充分吸收EVA的思想。EVA是20世纪90年代美国实业界提出的一种企业绩效评价体系，是指企业收益与资本成本的差额。其计算公式为：EVA＝税后经营利润－投资成本×加权平均资本成本。EVA将研究开发费用、顾客与市场开发、人力资源等方面的支出由费用化调整为资本化，并在受益期内摊销，更好地体现了配比原则。它的突出贡献在于既要考虑债务成本，又要考虑资本成本，只有当企业净利润大于资本成本时才真正实现了资本的增值，这是对传统观念的一个重大突破，是传统财务管理的创新。

5．操作方法过于繁琐。国有资本金绩效评价体系把指标分为评价指标、修正指标和评议指标，具体计算过程相当复杂，导致其获取成本太高，可操作性不强，从根本上违背了管理的本质。

二、可行性管理方案——战略管理思想的应用

笔者提出的可行性管理方案以国有资本金绩效评价体系为依据，由于国有资本金绩效评价体系存在的诸多不足，此方案在某种程度上对其进行了修正。这套管理方案注重非财务指标在企业中的作用，突出战略管理的中心地位，对企业管理人员可以起到有效的辅助作用。

1．新方案只按行业而不按规模提供指标数值。

2．根据各个行业的不同特点，设置不同的指标权重。如IT行业由于自身技术含量高于其他行业，所以应加大与研究开发相关的各项指标的权重。

3．运用EVA的思想，把资本成本放在与债务成本同等的位置上，同时又注意应用的简洁性。新方案用“有效利润”代替“会计利润”，有效利润＝税后净利润－Σ（投入资本×同期银行存款利率）。投资人将资金投于企业，其目的在于获得超过银行同期存款利率的回报，所以只有当税后净利润超过投资人把钱存入银行获得的利息时，才是真正意义上的利润，称之为有效利润。有效利润的计算公式在某种程度上不够精确，但笔者认为正是由于其简洁易行的特点，方便了它在企业中的推广，如EVA的计算公式精确入微，但由于增加了操作的难度，反而妨碍了它的推行。

为了清晰阐述“有效利润”这一概念，现举例如下：某制药企业于2000年3月4日设立，设立之日A投资20万元，B投资26万元，C投资50万元。2002年3月31日A又追加投资14万元，新加入的D投资10万元，又知2002年全年该企业实现税后净利润30万元，假设2002年银行存款利率为10％，求2002年该企业的有效利润。

有效利润＝30－［20×10％＋14×10％÷12×（12－3）＋26×10％＋50×10％＋10×10％÷12×（12－3）］＝18．6（万元）。

由于用有效利润取代了传统的会计利润，所以一些与利润有关的指标计算公式也要相应地发生变化，如净资产收益率＝［税后净利润－（投入资本×同期银行存款利率）］÷所有者权益。

4．加强对非财务指标的重视，避免“利润陷阱”。彼得·德鲁克在《管理实践》一书中论证单一目标的谬论时指出：目前关于目标管理的大部分生动的讨论都着眼于寻找一个正确的目标。这种寻找不仅会像寻觅点金石一样徒劳无益，而且必定是有害的，会产生误导。管理企业就是平衡各种各样的要求和目标。鉴于此，新方案对非财务指标更为重视，大大提高了其在指标总数中的比重。新方案把影响企业最终收益的因素归纳为四个方面，即财务状况、市场实力、内部经营管理、创新与发展，不再把指标分为评价指标、修正指标和评议指标，而是把指标作为一个整体列示，防止了次优化行为的产生，如公司为了得到较好的应收账款周转率，减少了对优质顾客的赊销，以致带来大量销售收入的流失。本方案可以消除这种次优化行为，有利于管理者从总体上把握影响企业最终收益的所有因素，从这种意义上来说，此方案不仅是一种测评体系，还是一种有利于企业取得突破性竞争业绩的管理体系。

5．在目前国家仅公布国有资本金绩效数据的情况下，新方案的实施可以其为依据，并采用沃尔比重评分法求得财务指标的最后分数，非财务指标的计算以国有资本金绩效评价为准。但是该法自身也存在缺陷，现举例说明如下：

沃尔比重评分法的公式为：实际分数＝实际值÷标准值×权重。当实际值＞标准值为理想时，此公式正确，但当实际值＜标准值为理想时，实际值越小得分应越高，用此公式计算的结果却恰恰相反；另外，当某一单项指标的实际值畸高时，会导致最后总分大幅度增加，掩盖情况不良的指标，从而给管理者造成一种假象。如右表中流动比率的实际值过高，仅此一项的分数就达到75分，掩盖了其他不良指标。新方案克服以上缺陷：①改进实际分数的计算公式。当实际值＞标准值为理想时，实际分数＝［1＋（实际值－标准值）÷标准值］×权重。②避免以偏概全。新方案在最后的管理报告中给出了单项指标的评分等级，一目了然，使管理者在分析问题时不仅注意总体，而且顾及了个体，不至于以偏概全。

三、成本与效益分析——企业选择的可行方案

第9篇：企业创新方案范文

这就是可怕的“拖延症”，小到个人层面的拖延，大到团队范围内组团的拖延，每时每刻都在上演。

“拖延症”——实质上是缺乏“创新执行力”，安于现状，缺乏工作专注度，有计划无执行……很多好创新方案最终不了了之，究其原因并非是被竞争对手所击败，而是经不起无休止的拖延，最终被自己人给拖黄了。

有效避免拖延症的方法和路径有很多，通过对创新项目失败案例的复盘和总结，从五个方面入手，解析如何有效的提升团队的创新执行力，避免拖延症的蔓延。

一、将大目标分解成多个小任务

创新是一个系统工程，不仅要对外部市场环境，行业状况以及消费者需求进行有效的研究， 要从诸多的资料中抽丝剥茧探寻最真实的。还要从公司内部入手对自身的优劣势进行有效识别，寻找适应和阻碍创新项目进一步延伸的关键要素。有时候项目的拖延就是是因为执行者对这样庞大的系统工程无从下手，最好的办法就是把大的任务目标分解成多个细碎的小任务，再结合每个点去深入研究，逐个完成。

二、制定明确的时间计划，落实到具体的人、提交成果以及衡量标准

在我参与的企业创新项目中，很多企业都有创新项目的时间计划，通常情况下接到任务的执行者把握时间节点按时交作业都不成问题。但是如果作业质量太差还需返工，时间计划的顺延也就在所难免。更有一些“老油条”借机钻空子，试图浑水摸鱼，在这些人看来反正你也没说什么样的方案才算合格，到了非交不可的时候就东拼西凑交差应付了事。如此一来先前制定的时间计划就形同虚设，根本起不到有效督促和推动创新项目向前发展的作用。

因此为了避免拖延，除了要尽量细致的分解任务目标并明确提交的时间计划之外，王佳伟提出要创新团队重点把握的两个关键点。第一是执行和监管要落实到具体的人头上：哪个部门牵头？这项任务由谁来具体执行？谁负责督促和审核？这些都要说清楚了。第二就是要落实到具体的描述要提交的工作成果上：到交作业的日子要交哪些文件和成果？以什么样的形式提交？具体数量是多少？评定是否通过的要求和标准是什么？计划进一步明确并落实到具体的人和任务，时间计划被拖延的概率就会降下来。

三、摆脱完美主义束缚，大胆行动

完美主义本身没有错，追求完美也是推动创新项目持续进化的重要驱动力，但过分的追求完美，就会让人在面对新任务时无从下手。完美主义者总是希望找到一个最稳妥的方式切入到新的工作中，然而要寻找到这个“最为稳妥”的切入点则会消耗掉大量的时间和精力。但这还不算完，在项目进程中完美主义者会纠缠于各种各样的细节，试图让所有的细节都如预想的那样完美无瑕。虽说是慢工出细活，可是工作进程的推进又由谁来负责？最好的办法就是尽早摆脱完美主义的束缚，大胆的行动起来。

四、避免无效会议

有些公司每天大大小小的会议不断，会而不议，议而不决的现象常有发生。印象深刻的是在一个咨询项目中，他们的总经理就特别喜欢经常召集各部门主管开会，无论手头事情多么重要只要老总召集开会，被通知到的所有参会者一律放下手头的工作准时参加，而且经常一开就是一两个小时。每次我要找营销总监和产品经理议事的时候，他们都很少在办公室，问及去向，得到的答复大多是在开会。就这样每天的工作时间就被大大小小的各种会议打的七零八落，八小时的工作时间被会议占据了至少三分之一。当会议结束后，要着手工作的时候却发现思路已经被打乱，还要重新来过，无效的会议就是这样拖延了项目的进程。

五、营造适度的制造紧迫感和忙碌感