药品销售管理制度精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的药品销售管理制度主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：药品销售管理制度范文

负责对客户的信息及提议进行收集，并做好相应的登记。对工作中出现的棘手问题及时反馈，在不违反公司原则下最大限度地让客户满意。以下是和大家分享的店铺营业岗位工作职责内容资料，提供参考，希望对你有所帮助，欢迎你的阅读。

店铺营业岗位工作职责内容一

1、负责卖场商品的美观陈列。

2、负责卖场所辖区域的卫生清洁，引导顾客遵守卖场公共秩序。

3、负责卖场商品的物价标识维护和更换。

4、负责对卖场商品的品质检查，控制商品在保质内。在保质期超出后13的商品要以书面形式上报给卖场经理，再由卖场经理以同样的方式报告给采购及时作来源理;

5、负责所管辖柜组内商品的订货、退货、换货工作，保修工作

6、负责对柜组内商品中不合格品、报损商品、残次品的书面形式的登记。

7、熟悉相关产品知识，供给顾客产品咨询和相关服务。

8、负责货架排面整理，要货、补货、防损控制等工作。

9、配合公司定期与不定期的盘点工作。

10、绝对服从公司领导安排。

店铺营业岗位工作职责内容二

1、负责药品销售及顾客服务工作

2、负责药品的保管、养护、陈列等工作

3、负责药品出入库的入卡、销卡登记

4、负责药品的盘点工作

5、定期对药品的质量盘查

6、处理顾客投诉、妥善解决纠纷

7、完成领导交办的工作

店铺营业岗位工作职责内容三

一、门店营业员应认真学习药品经营和管理方面的法律法规，熟悉和了解GSP条款及操作方法。严格遵守公司制定的质量管理制度，听从店长工作分配，依照《连锁门店服务质量管理制度》来规范自我的行为，全心全意地为顾客供给满意和优质的服务。

二、严格按药品分类管理原则陈列药品，摆放整洁，标识清晰，准确标明品名、产地、规格、价格等，方便顾客选购。

三、销售和调配药品要正确介绍药品的功能、用途、用量、禁忌、注意事项等，不夸大和误导顾客。

四、认真执行处方药销售管理规定，按规定程序和要求做好处方药的配方，发药工作。

五、严格按拆零药品销售程序销售拆零药品。

六、顾客反映用药后出现不良反应的情景应收集和记录，并按《药品不良反应报告制度》的要求将收集的相关记录及时交质管员处理。

七、做好相关统计记录，记录字迹端正准确。

八、做好营业场所包括货柜、货架、设备、用具等清洁卫生工作。

店铺营业岗位工作职责内容四

1、坚守工作岗位，认真执行公司的各项规范、制度，严格遵守工作纪律，服从指挥调度;

2、严格按照行为规范和服务礼仪的要求，坚持整洁的仪容仪表，并注意坚持服务前台的整洁干净。

3、熟悉各种业务的办理手续、操作规程、资费标准等，严格遵守服务规范、业务操作规范，迅速、准确地为客户办理所需业务。对于大客户要充分体现优先、优质的原则;

4、主动、耐心地对客户提出的问题做出解释，并帮忙客户正确办理业务;

5、进取主动地向客户推介增值业务，如客户需要，应耐心作详细地介绍;

6、负责对客户的信息及提议进行收集，并做好相应的登记。对工作中出现的棘手问题及时反馈，在不违反公司原则下最大限度地让客户满意;

7、进取配合培训工作，按时参加各项培训，不得迟到或无故缺席，努力提高自身服务水平和业务技能;进取发扬团队精神，向能者学习，向弱者施教，提高营业厅整体水平;

8、工作前必须提前做好各项准备工作，如发票整理、宣传单摆放、找零备用金兑换等等，认真做好交接班工作，确保营业厅前台工作有序进行;

9、及时了解并熟悉公司业务开展情景，参加班前班后会，将最新情景向当班人员说明并确保每位同事都清楚明白;

       10、当班人员下班后必须及时核对各类卡的销售、库存及营收款项是否一致，并且做好相关记录;并做收尾工作、在《营业员收尾工作确认表上签字》

11、认真完成每班的报表统计、资料核查工作，做到日清日结，并及时交给相关统计人员;

12、认真做好唱收唱付的营收款工作，保证资金的安全性和完整性，及时将当班所有营业款项交付上级;

13、进取参加营业厅组织的各项团体活动，对营业厅各项工作提出合理化提议。

14、参与区域化服务营销所需的其他工作。

15、负责贵宾室服务的营业员，除了上述职责外，还承担以下职责：

(1)负责本区域内个人大客户的服务工作;

(2)负责在营业厅办理预约销户或正式销户的高价值客户和VIP客户的挽留工作;

(3)负责本营业厅区域内的钻石卡、金卡会员的主动服务工作;

(4)负责受理由10086热线和大客户经理转来的个人大客户的预办业务;

(5)负责区域内竞争对手的个人大客户服务营销信息的收集和汇报工作。

16、负责集团客户专区专席服务的营业员，除了上述职责外，还承担以下职责：

(1)负责本区域内集团客户的集团业务受理;

(2)负责本区域内集团客户关键人(包括集团客户关键人物、集团联络员、集团业务经办人)的服务;

(3)负责受理由10088集团客户热线和客户经理转来的集团客户的预约业务;

(4)负责在营业厅集团客户专区专席办理预约销户或正式销户的集团客户关键人的挽留工作;

第2篇：药品销售管理制度范文

通过开展专项行动，依法严厉查处一批“两非”案件，遏制我市出生人口性别比升高态势，确保今明两年全市出生人口性别比下降2个以上比值。

二、主要内容

㈠加强跟踪和监督。以公立医院、民营医院、妇科女子医院、社区卫生服务站和个体诊所、药品批发、零售药店为重点，以农村已生育一个子女和两个女孩的育龄妇女，尤其是这类人群中的流动人口为重点人群，以孕情管理、B超鉴定、终止妊娠手术、终止妊娠药物的销售使用为重点环节，开展拉网式检查和清理整治，堵塞漏洞，规范管理，依法查处各类违法违规行为。

㈡严查“两非”案件。依法坚决取缔无证诊所和无证B超窝点，严厉查处一批“两非”和非法销售终止妊娠药品等违法行为，严肃处理一批涉案单位及有关责任人，产生震慑效应。

㈢完善管理制度。进一步建立和完善以下五项制度，有效防止“两非”行为发生。

一是建立“黑名单”制度。卫生、人口计生、食品药品监督管理等部门分别在全市医疗服务市场、计划生育服务机构、药品购销市场建立“黑名单”制度，凡涉嫌“两非”行为并查实的机构和从业人员，一律禁止其再进入医疗卫生和药品销售市场，涉足计划生育手术、妇产科和药品销售业务。

二是建立B超实时监控制度。卫生、人口计生部门分别在医疗保健单位和计划生育服务机构的B超检查场所、妇产科设置电子监控设施，对B超检查行为、终止妊娠手术实行24小时动态实时监控，监控录像资料保存1年以上。

三是建立B超和终止妊娠手术从业人员备案登记制度。卫生、人口计生部门对经过批准的医疗保健机构、计划生育服务机构所有从事B超和终止妊娠手术医护人员的信息进行全面详尽的登记备案，建立含有从业人员照片等资料的从业人员信息库，为今后“两非”案件查处工作提供支持。

四是严格《终止妊娠手术证明》查验制度。确定市一医院、市妇幼保健院、市中医院、市二医院和市计划生育服务站为施行14周以上终止妊娠手术的医疗保健（计划生育服务）机构。施行终止妊娠手术时，上述机构必须严格查验《终止妊娠手术证明》，依法实施终止妊娠手术。《终止妊娠手术证明》要按规定格式要求，统一编号，标明联系人和联系电话。

五是实行公开承诺制度。全市各医疗保健机构、计划生育服务机构、药品批零企业及其内设机构、从业人员层层签订承诺书，公开承诺遵循职业操守，严格执行法律法规和相关制度，不实施“两非”行为。每半年对其履行承诺事项组织一次述职活动，卫生部门和人口计生部门定期组织检查考核，确保承诺事项落实到位。

㈣健全长效机制。通过清理整治，建立完善打击“两非”“政府牵头、部门配合、群众参与、社会监督”的工作机制，落实“宣传倡导、利益导向、全程服务、严查‘两非’、统计监测”的工作措施，实现长效管理。

三、组织领导和职责分工

此次集中整治“两非”专项行动由市人口和计划生育工作领导小组统一组织领导（领导小组办公室设在市人口和计划生育局，以下简称领导小组）。

㈠人口计生部门。负责领导小组的日常工作，协调召开专题会议。负责组织对年10月1日以来查办的“两非”案件逐一进行全面复查，牵头组织对新发生的“两非”案件进行调查处理。负责对计划生育服务机构B超检查、施行终止妊娠手术以及相关管理制度落实情况开展专项检查和清理整治。负责对孕情进行清理清查，获取“两非”案件线索。负责查处实施“两非”行为的育龄妇女。负责查处计划生育服务机构的“两非”行为。负责向卫生部门通报、移交医疗卫生机构从事“两非”行为的案件线索和证据材料；协调有关部门落实对相关责任人的责任追究；协调建立综合治理出生人口性别比工作部门协调机制；组织开展宣传活动，及时向社会相关信息。

㈡公安部门。组织力量参与整治“两非”专项行动，依法严厉打击犯罪行为涉嫌非法节育手术罪等，查处弃婴溺婴行为，查处拒绝、阻碍有关部门依法执行公务行为。对线索明确的涉嫌“两非”行为的案件，第一时间会同相关部门调查取证，利用侦察手段联合办案，为有关部门查处“两非”案件提供支持。

㈢卫生部门。组织力量参与整治“两非”专项行动，对医疗服务市场出生实名登记、B超检查、施行终止妊娠手术以及相关管理制度落实情况开展专项检查和清理整治。加强医疗保健机构管理，严厉查处医疗服务市场的“两非”案件。根据管理权限，依法对涉案的医疗卫生机构和人员进行严肃处理。与人口计生部门共同建立整治“两非”专项行动信息共享机制。

㈣食品药品监督管理部门。组织力量参与整治“两非”专项行动，对药品批发和零售企业、个体经营户终止妊娠药物的销售管理情况开展专项检查和清理整治，加强对终止妊娠药品销售、使用单位的监管，严厉查处非法经营销售终止妊娠药物等行为。

㈤监察部门。组织力量参与整治“两非”专项行动，对、包庇纵容涉嫌“两非”人员以及“两非”案件查处不力、“两非”问题严重的地区和单位的相关责任人依纪依法进行责任追究。牵头组织查处涉及党员和行政监察对象的“两非”案件。

㈥妇联。组织力量参与整治“两非”专项行动，会同人口计生、公安、卫生、食品药品监督管理等部门联合查处“两非”案件。发挥群众团体和组织网络优势，动员和组织广大妇女参与整治“两非”专项行动，广泛开展以社会性别平等和关爱女孩为主题的宣传教育，依法保护妇女合法权益。

㈦其他部门。政府法制部门负责指导参与各部门“两非”案件查处工作。工商部门负责取缔无证诊所，无证B超窝点等无证经营场所。

㈧各乡（镇、办）。组织开展“两非”宣传教育。落实关爱女孩的优惠政策、孕情包保责任制和对重点人群的监管、排查等。组织开展对辖区内卫生院、个体诊所、药店的清理清查和管理，严厉打击“两非”行为。收集、整理、上报工作动态和各类报表。

四、时间安排

㈠集中自查阶段（年9月30日以前）。各地各有关部门完成前期准备和宣传发动工作，人口计生、卫生、食品药品监督管理、监察、公安部门公开举报电话，启动整治“两非”专项行动。同时，各地、各部门逐一复查年10月1日以来查办的“两非”案件，对未处理或处理未到位的，依法依纪整改处理到位。自查情况形成报告，于9月10日前报送至领导小组办公室。9月15日开始，领导小组组织人员开展集中清查。

集中自查阶段实行一旬一报告、一旬一通报、一旬一督办。9月25日前，领导小组召开部门述职会，人口计生、卫生、食品药品监督管理、监察、公安等部门汇报自查自纠阶段专项行动履职情况。

㈡综合治理阶段（年10月至2012年2月）。各地各有关部门继续深入推进清理清查活动，针对清理清查中暴露的问题和薄弱环节，进一步强化措施，整改落实到位，并结合实际，进一步健全B超备案登记使用管理、终止妊娠药物管理、终止妊娠手术审批、有奖举报、案件查处、出生实名登记等各项制度。卫生、食品药品监督管理、人口计生等部门分别按规定建立和实行“黑名单”制度、B超和终止妊娠从业人员备案登记制度、B超和妇产科实时监控制度、定点终止妊娠手术制度等制度。

在清理清查、群众举报取得线索的基础上，集中查处“两非”案件，依法严肃处理涉案单位及有关责任人。对涉案的公立医疗保健机构和计划生育服务机构，一经查实，依法对单位负责人和直接主管人员给予降级、撤职等行政处分。对发生“两非”行为的直接责任人员，依法吊销医师执业证书（母婴保健技术执业资格）直至开除公职；构成犯罪的，依法追究刑事责任。对涉案的非公立医疗保健机构、个体行医人员，依法没收非法所得及相关医疗器械，从重给予经济处罚；对情节严重的机构吊销《医疗机构执业许可证》。对发生“两非”行为的直接责任人员依法吊销执业证书（或注销执业资格）；构成犯罪的，依法追究刑事责任。严厉打击非法行医机构，一经发现立即依法取缔。对非法行医人员，依法没收非法所得及相关医疗器械，给予经济处罚;构成犯罪的，依法追究刑事责任。

㈢督查评估阶段（2012年3月）。2012年3月5日前，各地各有关部门将专项行动开展情况总结及“两非”案件查处情况总结报送至领导小组办公室。领导小组对专项行动开展情况进行督查和验收，结果作为年度人口和计划生育工作考核评估依据之一。同时，召开总结会议，兑现奖惩。

五、工作要求

一是加强协调，密切配合。领导小组要认真落实部门联动管理、联席办公、联合执法工作机制，形成打击“两非”的合力。各地各有关部门要采取过硬措施、加大案件查处力度，做到事实不查清楚不放过，处理不到位不放过，责任追究不到位不放过，整改不到位不放过，坚决杜绝地方保护和人情案的行为，确保不折不扣地完成目标任务，务求查处曝光一批“两非”典型案件，震慑违法犯罪分子。对跨区域的“两非”案件，要加强协作配合、互通信息、交流证据，实行联防联治，不允许隐瞒线索、各自为阵。

第3篇：药品销售管理制度范文

[关键词]零售药店：处方药；探讨

中图分类号：TB125 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）16-0182-01

引言

零售药店销售处方药的药物的过程中，必须要严格按照行业规定进行，相关的工作人员必须要具备较高的专业素质，能够全面了解药物的作用及其不良反应，一旦出现药物销售错误的现象，就必然会影响到人们的身体健身，文章首先对社会零售药店经营处方药物的特殊性开始分析，进而又对其具体的销售方法研究和探讨，希望能够为人们提供一些帮助和建议。

一、社会零售药店经营处方药的特殊性

1.药品经营的特殊性

药店是销售药品的地方，因此储备足量的药物是经营销售的前提，药品种类要齐全，这样才能够满足方面患者的需求，是人们在需要药物的时候，能够第一时间获得，同时，经营者要立足于人们的需求，最大限度为人们提供更好的服务，另外，药品经营所面对的群体相对个数，它与人体密切相关，是提高人体免疫力，帮助人们恢复健康的产品，所以说，一定要严格的按照国家规定进行药品出售。最后，药品销售要兼具一定的实效性，药物是有一定保质期限的，过着这个时期，药物就会失去药效或变质，人们如果使用了这样的药物，很可能会导致病情的延误或者是中毒现象。因此在规定时间内销售完毕药物，是必然的，过期药品应该立即下架。

2.处方药与非处方药的主要区别

处方药与非处方药的主要区别，见表。

3.法律对社会零售药店经营处方药的特殊规定

执业药师或药师必须对医生处方进行审核签字后依据处方正确调配、销售药品。对处方不得擅自更改和代用。对有配伍禁忌或超剂量的处方，应拒绝调配、销售，必要时经处方医生更改或重新签字，方可调配、销售。零售药店对处方必须留存2年以上备查。当前，药品分类管理在我国尚处于起步阶段，国家食品药品监督管理局对处方药的监管采取“双轨制”，即分期分批公布必须凭处方购买的处方药的类别品种。

二、社会零售药店经营处方药面临的问题

1.执业药师数量不足

有很大一部分的药剂师没有从法律上确认执业药师的法律地位，造成了在社会零售药店中执业药师可有可无的现象。部分社会零售药店不重视执业药师。据统计，社会零售药店处方药的销售额约占总销售额的10～20，处方药销售额的比例不大，而聘请一名执业药师需要较多的费用，加之国家对《执业药师资格制度暂行规定》执行力度不够，因而部分社会零售药店认为没必要花钱聘请药师。

2.处方不进药店

药店收不到处方主要有以下几个原因：

2.1医院不开外配处方。一般情况下，医院不开外配处方，除非医院缺货。首先，虽然病人在看病时有权要求医生开具“外配处方”，但在现有的医疗体制下，患者一般不会提出这样的要求。社会零售药店很少有机会得到医院的外配处方。其次，在现有的药品流通体制下，药品从出厂到消费终端，期间具有相当可观的利润。在药品流通费用中，医院和医生占有相当的比例，药品收入是医院收入的重要来源。因此，医院也不愿让“肥水外流”。

2.2费者不习惯带走处方。长期形成的消费习惯和消费心理使患者不习惯要求医生开外配处方。处方药的销售结构中，医院一般占80～90，药店只占10～20。虽然社会零售药店与医院药房的处方药价格有差异（例如同类抗生素药品，医院的售价比药店大约贵5～7个百分点。价格差异的原因在于购销体制上存在漏洞），但由于药品消费属于被动消费，患者过分依赖医生，习惯于“大病上医院，小病上药店”。所以价格上的差异并不能换来消费者对零售药店的青睐

2.3社会零售药店数量少、药品不全一是药店数量少、布局不合理。有的地方特别是城乡结合部和农村地区购药不便。二是药店药品品种少。有些药店缺少一些常用药或一种药只有一个品种，使消费者感到很不方便。

3.来自医院的竞争

社会零售药店和医院之间的竞争主要表现在处方之争。由于医疗技术劳务的收费低，药品收入是医院的主要收入，有些医院为防止处方流失搞了一些“小动作”，客观上剥夺了消费者的选择权。例如，有的医院给患者的药费单只有总额，没有单价；有的医院采用微机管理，处方仅显示一串代码；有的医院处方只写医院内部的药品代码，患者；有的医院只开自己特有的药，患者在外根本买不到；有的医院开的是非处方药，告诉患者不反对在院外买药，但出了事不负责任；还有一些医生开了处方让患者先买药再告诉服用方法及注意事项等等。

三、解决社会零售药店经营处方药面临问题的对策

1.完善法律，保障对执业药师的客观需求

1.1确认执业药师的法律地位。国家应根据《药品管理法》、《执业药师资格制度暂行规定》等法律法规，颁布专门的《执业药师法》来加强对执业药师的监督管理。同时要加大执法力度，切实落实各种规章制度，维护法律法规的权威性和严肃性。

1.2完善考试制度，适当调整执业药师的报考年限和考试难度，提高执业药师的含金量。

1.3提高待遇，合理布局。社会零售药店既要重视处方药的经营，更要重视执业药师的配备，要给他们提供一个宽广的平台和优越的待遇。同时要缩小因地域不同而产生的待遇差异，使2.社会零售药店的执业药师布局合理。

采取切实可行的措施，使医生处方走进药店欧美发达国家都实行医药分业，即医生诊断开方，社会药店承担卖药的职能，医药分业符合经济发展的客观规律。而我国医药分业却迟迟未能实行。城镇职工基本医疗保险制度、医疗卫生体制和药品流通体制三项改革应同步进行。如果医院门诊药房能够脱离出来，实现医药分业，不仅能解决医药购销中的不正之风，而且能

推动城镇职工基本医疗保险制度和药品流通体制两项改革的发展。应加强对社会药店的监督管理，改善社会药店的经营质量。在消费者心目中树立社会药店的良好形象。让他们相信社会药店卖的药不仅货真价实而且物美价廉。

结束语

文章对我国药店零售行业销售问题进行了研究分析，将存在于我国药品销售中的问题进行了相关阐述，并提出了具体的整顿措施，希望零售店经营者以及工作人员能够以此为戒，不断提高自身专业素质，建立完善的销售管理制度，以人们的需求为经营依据，在不但提高服务质量的同时，为人们创造一个更加优越，健康的购药环境。促进我国和谐社会发展。

参考文献

第4篇：药品销售管理制度范文

[关键词]凯力康 医药市场 营销策略

一、 导论

1.研究背景。广东天普生化医药有限公司旗下重要产品凯力康（注射用尤瑞克林），历经12年研发之路，终于于2005年成功上市。作为全球首创的国家一类新药，凯力康在临床试验阶段表现出了良好的疗效以及安全性，对缺血性脑卒中患者的神经功能的改善和日常生活能力的提高疗效显著，得到了医学界的高度认同。然而，凯力康自从2005年底上市到2011年底，6年的时间里，凯力康的销售却不如公司所期望的那样，市场占有率与产品自身的价值并不相符。

2.研究的目的和意义。目前，我国医药市场已由卖方市场转向买方市场。表现在医药企业间的竞争日趋激烈，生产治疗同一种疾病的类似药品甚至是化学成份完全相同的药品为数众多。因此，面对同质产品的竞争，市场推广策略和营销手段凸显的尤为重要。凯力康作为一类国家专利药，目前获得的市场回报率显然偏低。本文希望通过对凯力康的市场营销方案的深入研究，发现问题并提出相应的解决策略，从而为我国医药企业从事市场营销活动提供有益的借鉴。

二、天普药业及凯力康产品介绍

1.天普药业基本概况。广东天普生化医药股份有限公司成立于1993年，是一家集生物医药的研发、生产、经营于一体的中外合资高新技术企业，是天然来源药品研发、生产的行业领先者，全球最大的人尿蛋白质生物制药企业。公司所有的生产线均通过了国家食品药品监督局的GMP认证，生产的原料药能达到欧美发达国家的药典标准，形成了一条完整的、具有国内领先水平并符合药品生产质量管理规范要求的生产链。天普公司致力于新型生化药品的研究开发和产业化的同时，推行以市场促科研的经营战略，国际市场与国内市场并举发展。为拓展市场领域，天普公司已经借鉴国际大型制药企业的模式，已建立起覆盖全国的学术推广体系和营销网络，并积极开拓国际市场。

2.凯力康发现发展历程。凯力康，化学名为人尿激肽原酶，最早是由德国人Frey教授在人尿中发现的；1930年，Kraut教授等在胰腺发现高浓度此物质，并将其命名为“Kallikrein”，即激肽释放酶（KLK）。1937年，Werle博士发现尤瑞克林通过独特的激肽原酶-激肽系统发挥作用；1985年，日本三和化学株式会社开始对其药用前景进行了系统性研究，首先在临床上探讨用于下肢慢性动脉闭塞症治疗，上世纪90年代以来，国内外动物试验显示其对急性脑梗死有治疗作用；1993年，天普公司将尤瑞克林作为目标研发药物，并于1996年被国家列入1035工程项目，1999年正式进入临床研究，随后被列入国家火炬项目。2005年10月，凯力康完成Ⅲ期临床研究以后，正式获得国家食品药品监督管理局的批准上市销售。

三、凯力康的市场营销策略及分析

1.凯力康的市场营销策略。市场营销策略是指企业为实现既定的营销目标而制定及计划实施的一系列方案，一般是从产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion）这四个方面展开，也因此常被称为4P’S营销组合策略。下面就天普公司的营销策略进行介绍。

（1）产品策略。凯力康是通过独特的激肽原酶-激肽系统靶向性开启缺血区侧支循环，促进缺血区血管新生，通过二级和三级侧支两条途径增加脑缺血区血流灌注，从而有效改善患者脑部血流灌注，以达到治愈的目的。作为脑梗死治疗的新途径，凯力康的产品定位是成为国内非溶栓途径改善脑血流灌注的首选用药，力求在产品上比竞争对手更具优势。

（2）价格策略。凯力康的生产成本较高，每支凯力康都是从健康男性尿液中分离提取的，每吨尿液只能提取出10支凯力康（也就是一大盒），生产工艺复杂，设备技术要求较高，决定了产品本身的价值不菲，市场上每支凯力康的零售价在460元左右。此产品定价比竞争产品略高，单疗程治疗价格也更高，并且凯力康目前还不在国家基本药品目录中，价格偏高是本产品迅速占领市场的一大劣势。

（3）渠道策略。凯力康上市之初，由于营销队伍建设未能及时跟上，天普公司采取了主要以外包的方式，由商代为开发市场。仅在少数几个地区由公司自己的销售队伍进行终端医院开发。由于商一般会同时着多家药品，所以他们对于所药品的品牌及口碑建设等并不关心。在同一个地区经常会出现多家商恶性竞争、私自降价销售、区域之间串货等现象，对产品本身造成了严重的负面影响。为了扭转这种被动的局面，天普公司开始着手建设自己的销售队伍，并逐步将凯力康的权收回，由公司自己的医药代表做终端市场。到目前为止，公司撤消了几乎所有的商，只是在个别区域，出于多种因素考虑，依然保留着部分商，如山西、青海、新疆等地区。

（4）促销策略。药品是一种特殊的商品，其最大的特点是决策者为医生而不是最终的消费者（患者），因此，药品尤其是处方药的促销对象不是患者，而是有处方权的医生。凯力康市场促销活动主要以各种学术推广活动为主，如举行各种病例收集评选比赛以及其他关于促进医生用药积极性的活动，如针对中青年医师设立天普凯力康研究基金等。

2.凯力康营销策略分析。凯力康作为一款专利产品，虽然开辟了一条脑梗死治疗的新途径，并且在此治疗途径上没有相似的产品。但是，目前临床上却有很多治疗脑梗死的药物，并且在医生心目中有一种先入为主的意识，甚至一些临床医生已形成了一种用药惯性，如溶栓药物、抗血小板抗凝药物、一些改善微循环的药物占据了很大的市场份额。凯力康虽然上市多年，很多医生都听说过，但是对于其具体的作用机制、临床疗效还不是很清楚，鉴于广告法对处方药广告的严格限制，凯力康的宣传仅能通过医药代表讲解、学术推广等活动，所以目前凯力康的品牌影响力还十分有限。

此外，天普公司在凯力康上市伊始实施的制，对于市场发展造成了一些列负面的影响。现在虽然开始逐步回收权，但制所引发的一些问题并不会在短期内消除。如凯力康在收回权过程中，急需建设自己的营销团队，导致招聘活动过于仓促，销售人员的整体素质还有待提高。

长期的业务外包使得公司对于终端市场的把控力度较差、认识情况不明朗。很多医生临床用药的一些成功的经验、用药过程中出现的问题等不能及时地反馈给公司等等，也影响了公司对于终端市场的把握。

四、对策及建议

1.加强品牌建设。如邀请国内著名的神经内科专家讲座、座谈，分享凯力康临床成功用药的案例；同时和相关领域的杂志社合作，如国内的神经内科杂志、中华神经科杂志、中华老年心血管病杂志等这些在神经内科比较有影响力的杂志，刊登有影响力的医生成功的用药经验；并加大对全国性质的神经内科大会的赞助力度，等等。

2.加强渠道监管力度，多重渠道并重。公司现在的人员建设已经基本上能满足市场的需求，所以公司在大部分地区已经将权收回，自己经营。目前为止，只有山西、青海、新疆三省还是商经营。现在公司自建的全国销售网络已经相当成熟，全国分为6个大区：东北大区、华北大区、华东大区、华南大区、华中大区、西北大区。为了防止各大区之间串货的问题，公司可以出台一套完善的规章管理制度，根据串货的数量、手段对串货相关人员作出严肃处理。

另外，可以建立自己的网络销售平台或者和已有的药品销售网站合作，如818药房网、金象网等。网络销售成本低、覆盖面广，是未来药品销售不可忽视的重要渠道。

3.建设好营销团队。首先，提高销售人员的准入门槛，在招聘时严格把关。要求应聘者处理具备良好的医药知识背景、坚定的工作信念外，还应该具有良好的沟通能力、独立分析问题、解决问题的能力等等。其次，强化人员的培训机制。对每位新招进的员工进行系统的产品知识的培训和销售技巧的培训，甚至可以针对不同情况的人量身定制不同的培训方案。对销售人员所处的各个时期设定一套完整的培训体系，不仅促进其业务的增长，也要对个人综合素质的提高和职业生涯的发展有所帮助，这样才能留住人才。最后，简化各个区域活动经费的审批流程，完善报销制度，提高销售管理部门的工作效率。进一步提高销售人员的基本福利、补贴，完善奖金制度，使员工能够安心的、忠诚的为公司服务。

参考文献：

[1]王勇.“凯力康”问世系列报道. http：///content/07/0601/12.shtml

[2]丁德云.新药临床研究之路—凯力康[J].中国处方药.2005-11-NO-44

[3]宋辉.山东沃华医药营销策略研究[J].中国技术市场报-医药科技.2005-10-13

第5篇：药品销售管理制度范文

一、K公司营销成本管理背景

(一)K公司的行业竞争环境医药制造业是一个多学科先进技术和手段高度融合的高科技产业群体，涉及国民健康、社会稳定和经济发展。回顾我国医药行业近五年的发展情况，全国医药生产虽处于持续、稳定、快速发展阶段，但也存在令人担忧的问题。2004年我国医药工业实现产品销售收入3476亿元，同比增长17.44％，利润306亿元，同比增长11.74％，成本2316亿元，同比增长29.82％。数据表明，利润增幅低于销售收入增幅5.70个百分点，而成本增长幅度远远高于销售收入增幅11.38％。究其原因，主要是医药行业遭遇成本上升和药品价格下降两大因素的困扰所致，使得医药行业的毛利率从2003年的35.1％下降到2004年的33.4％，降幅为4.8％。按当前发展趋势，到2020年我国可望成为世界第一位的医药市场，那么未来医药制造企业如何发展壮大呢?重组可能是企业外部进行控制权变革的重要方法，而降低成本则是企业加强内功、提升企业核心竞争能力的主要手段。

(二)K公司的内部环境从K公司的内部治理环境、经营业绩及其面临的问题几个方面予以考虑。

一是K公司的内部治理环境。K公司一直承担着某上市制药企业主导处方药产品的销售。目前销售网络已遍布全国50个主要城市，在全国设立了12个责任分销区域，各个责任区再下设多个办事处，办事处主管所辖区域的医药代表，在公司总部设置7个职能部门，分管不同的职能工作。其中商务部主管商务政策制定，各项收账成本的管理；客户管理及仓储部门负责客户信用管理及货物运输等工作；市场部则制定营销策略和预算资金的审批和监控；财务部负责全部费用的核报工作。公司给每个责任区域配备相应的备用金，各区域的核报费用先由大区经理审批后由区域内勤在备用金中支付，再由区域统一向公司财务部核销，财务部核销完毕补齐区域备用金。

二是K公司的经营业绩。K公司2004年主营业务收入6.04亿元，同比增长28.65％，利润总额0.49亿元，同比下降14.52％，营销成本同比增长41％。H责任区销售预算2328.18万元，实际完成率61％，同比下降14.23％，营销费用率为51.3％，同比增长15％。数据表明，H区营销费用大幅增加对当年销售收入的增长没有起到作用。

三是K公司面临的问题。首先，随着公司经营规模不断扩大，公司盈利能力下降的问题正成为影响规模效益同步增长，制约公司发展的主要问题。其中突出的原因是：计提存货跌价准备，药品招标降价使账面利润减少，加大市场营销成本投入导致当期费用大幅增加，以及公司产品结构体系不够完善，难以满足效益同步提高和适应公司长期持续快速发展的战略要求。其次，随着公司上市和产业规模扩大，公司处在更严格的法规监管约束和透明的环境中，对运行管理的规范性和有效性要求大大提高，公司面临着加快完善管理体系，建立更有效的经营责任制和预算管理、监督与考核体系，促进公司运行效率和效益提高的紧迫问题。

鉴于资料来源的局限性，本文仅探讨与终端市场(药店、医院、诊所)有关的营销成本管理，不涉及流通环节的营销成本问题。

二、K公司营销成本管理的现状

在制定费用预算和进行预算控制中，K公司将营销费用划分为变动费用和固定费用两部分，对变动费用进行弹性预算控制，而对固定费用采取总额控制。

(一)区域固定费用管理K公司在H区上一年度销量计划的基础上按企业要求的增长率调整得到本年的销量计划，再按本年的销售计划乘固定费用率得到固定费用预算总额。固定费用的预算总额与其实际完成的业务量大小无关，主要用于医药代表基本工资、交通费用、通讯费，办公场所的租金及办公费用，销售管理人员的差旅费及区域会议费用。

H区根据预算总额细分本区域各项固定费用的预算。H区有区域经理1名，推广经理1名，办事处主任5名，招商代表1名，文员3名，医药代表40名，除医药代表外其他人员的工资均不在H区域的固定预算总额中列支。

(二)H区变动费用管理H区变动营销成本主要由广告宣传费、市场开发和推广费、产品促销费、业务招待费、销售人员的提成等费用构成，按单位费用及达成目标所需投入实行弹性预算。

(1)广告宣传费用的管理。K公司的主导产品为处方药系列，产品广告受限，由K公司统一进行企业形象宣传，H区承担5％的广告费用。

(2)医院开发费用的管理。医药代表提出开发申请(包括产品、需使用的开发费用、目标销量等)，交公司备案，在开发成功后按该医院前三个月进货量的一定比率给予核销开发费用；一旦开发不成功，医药代表承担已使用费用的50％。

(3)促销费用的管理。此项费用是营销费用中开支最大也是最难控制的，按销售额的32％作为产品促销费用，H区的文员在月底按上年月均促销费用的40％预付本月费用，于次月10日前补足上月应付的促销费用，具体使用方式由医药代表掌握。

(4)各种推广会费用预算。为了达成销售目标，医药代表与办事处主任共同提出召开专题会议或产品推广会的申请，经区域经理同意后提交公司销售总监批准即可执行，此项费用控制在销售预算的3％之内。

(5)日常业务招待费。医药代表、招商代表分别可在实际销售额的1.6％和0.4％的额度内自行使用，单笔超过200元的上报主管备案，月底凭票在额度内实报实销；办事处主任可按其团队销售额0.4％的额度使用，单笔消费在500元以上需到大区经理处备案；推广经理、大区经理则分别按全区销售额的0.4％和0.18％的额度使用，单笔消费在1000元以上的报公司市场部备案；重点客户、公共关系维护费用预算按销售额0.4％的额度内开支。各岗位人员的业务招待费用超出额度的需逐级审批。

(6)招投标费用、处理危机费用等预算外支出，在实际工作中由H区经理提出申请，销售总监批准后使用。

(7)销售人员及招商代表的提成奖励。以季度所辖医院的进货数量核定销售额。

三、K公司营销成本管理中存在的问题及其产生的原因分析

(一)缺乏先进的预算理念，费用预算缺乏先进性该公司在制定费用预算和进行预算控制中，虽然将费用划分为变动费用和固

定费用两部分，对变动费用实行弹性预算，对固定费用采用总额控制，但是其费用预算纯粹是就费用论费用，完全与市场脱节，缺乏对竞争对手状况的分析和了解，缺乏对责任区域同行业平均费用水平的了解，仅按根据历史数据确定的不一定合理的销售任务进行简单的预算，预算可能脱离实际，所确定的预算目标缺乏先进性。

(二)信息不对称加剧了预算目标的低水平对于跨区分销的K企业来说，由于各地区的费用水平客观上存在着较大的差异，K公司的预算管理部门对当地情况掌握的信息要比H区的经营者所掌握的信息少得多，作为预算执行单位的H区的经营者就会充分利用这种信息的不对称优势，千方百计地在费用预算上做文章，在实际工作中不断巧立名目，要求增加预算额，形成预算松弛，使自己在费用预算和控制中居于有利地位。

(三)营销费用使用缺乏规范化管理一是行业特点很大程度上影响成本控制。药品销售过程存在“回扣”现象，H区的促销费用直接由医药代表以白条方式将现金领取，经医药代表之手暗箱操作，作为好处费或回扣支付给医生，由于企业操作本身的不规范，所以削弱对医药代表侵吞促销费用行为的监控力。在这种环境中营销人员还会在预算外找各种理由申请业务招待费用、市场开发费用等，而对这些费用是否实际支出就很难跟踪控制。二是K公司缺乏切实可行的营销费用使用制度。对各项费用使用是否合理，是否实际发生，使用效果评估等方面缺乏严格管理和控制，因此形成营销人员将营销费用作为自己的收入，在市场操作时重收入、轻投入，不投入或少投入，特别是当市场销售趋于成熟时，部分人员视市场销售情况，好则坐享其成，一旦销售额停滞或下滑，就会出现短期行为现象，尽可能减少市场投入，造成市场萎缩的恶性循环，更有甚者甚至卷钱离开。三是费用控制点滞后。H区所有的费用在发生后先从H区的备用金中支付，在3个月内由区域内勤向公司统一核销费用，K公司财务部门收到报销单据时才将实际发生的费用与预算相对照，检查是否超过了预算。这种所谓的预算控制完全是滞后的，是被动的，实际上对于超预算的费用开支已无法控制，只能提出警告。四是费用预算不能适应动态和实时控制的需要。H区的费用预算先按全年制定，再根据各个季度的销售计划分配季度预算，费用控制也是按季和年进行控制。但事实上，不管是年度费用预算，还是季度或月度的费用预算，都是由更短的期间来组成的。H区并没有将总的预算分解到每一个更小的期间，无法用于日常的费用控制，更无法实现对费用发生的动态控制。

(四)缺乏强有力的信息系统支持K公司的费用通常需要分地区，分业态等进行预算和控制，不仅费用预算的信息量很大，而且为了满足动态费用预算和控制的需要，还需实时获取并处理费用预算实际执行结果的信息及实际与预算之间差异的信息，但K公司的费用预算和控制水平较低，达不到明细化信息的要求，从而严重制约了费用预算和控制水平的提高。

(五)缺乏一套科学的销售绩效考核体系K公司在考核责任区域的管理者时仅以销量预算完成情况作为衡量其业绩大小的指标是造成问题的根本原因，分析如下：

(1)营销费用的使用结果没有与考核相挂钩，营销成本不断提高。由于对费用使用的评估和投入产出比等没有纳入考核体系，费用超额使用、使用效果差并不影响代表的提成，导致一些营销人员为了完成任务，利用其信息优势，找各种借口争取预算外费用来提高其销售业绩，从而出现“预算松弛”现象。

(2)偏重销售总量的完成，却忽视了不同产品类别的均衡发展，新产品开发不足。K公司仅考核销售人员的销售总量，而对不同类别的产品或者新老产品之间所应占有的恰当比例没有规定，这样销售人员只会把精力和资源投放在能带来最大销量的产品上，而不会重视新产品推广或者高利润产品的推广。

(3)营销人员收入差距较大，促使一部分收入较低人员侵吞费用。由于一些医药代表分管销量较好的客户群，无须太努力就可拿到高额的提成和业务招待费用，而新代表或分管较小客户的代表，即使很努力但因其销售基数较小也无法拿到较高的提成，这种结果导致部分代表产生短期行为，通过套取、侵吞营销费用以弥补其收入，从而造成销量无增长而营销成本增加。

(4)以进货量核定各级营销人员的业绩，使营销费用水平和风险提高。H区各级人员为了得到超额的提成，管理者放宽对预算外资金的控制来支持医药代表在考核期末采取措施促使终端客户大量进货，通过此种方式，虚增提成支出，同时医药代表提前将促销费用、业务招待费用领取，一旦营销人员中途离职，则会虚增营销成本。

(六)人力资源管理存在不足也是导致营销成本不断提高的原因首先，H区的营销人员频繁更换，新营销人员需要一段时间熟悉市场，此时营销人员利用其占有信息的优势而提出各种费用申请，区域经理为了在短期内提升销量，一般会同意大量投入费用，而忽视了对费用的控制。其次，H区的医药代表离职时公司很难控制其交接情况，很多营销费用已被领取。而客户资源掌握在老代表手里，新代表上任后为了尽快熟悉市场，提升销量，会向公司申请高额的业务招待费、产品推广费等，造成资源的重复投入。最后，办事处负责医药代表的招聘，公司人力资源部只行使资料归档的工作，没有真正起到人力资源部门应尽的工作，加上H区对销售人员的管理仅限于每周开一次例会，因而给销售人员兼职提供了很好的条件，这部分销售人员则利用K公司的费用办自己的事，从而造成很多费用投入后无产出。

四、K公司营销成本管理改进的基本原则

(一)费用预算必须面向市场，与开拓市场和提高市场竞争力紧密联系必须把费用预算与开拓市场、提高市场竞争力紧密联系起来。企业应在对市场情况进行科学预测和深入分析的基础上，编制费用预算。为了使制定的预算目标具有先进性和竞争力，企业在制定费用预算时，应以业务流程再造和价值链整合为基础，同时应充分借鉴国内外优秀同行企业的先进理念和经验。

(二)实现业务预算和费用控制的一体化要对费用实行动态预算控制，应以费用发生的动因作为费用动态预算和控制的单位，这种费用发生的动因是业务活动，而不是时间。对大多数费用来说，应根据事先设定的费用预算水准以及业务的变化不断调整其预算水平，即随着业务的发生，不断地调整其允许正常开支的费用数额，并以调整后的数额作为控制实际费用发生的依据，这样才能实现科学的费用动态预算和控制。在此基础上，应选择合适的控制点，在费用发生之前就把将要发生的费用与预算费用相对照，以此决定费用可否发生或允许发生多少，把费用控制由事后控制转变为事前控制，扭转费用控制的被动局面，并实现业务预算和费用控制的一体化。

(三)与有效的考核奖惩制度相配合，将预算执行情况纳入考核考核与奖惩是预算管理工作的关键。科学、合理的预算考核和奖惩体系有助于减轻信息不对称对预算管理的不利影响，及时准确地揭示预算执行过程中出现的偏差和存在的问题，达到奖勤罚懒，

调动员工积极性的目的。为了配合费用的动态控制和业务预算、财务控制―体化，企业应建立费用预算责任考评体系。在考评指标体系设计方面，应在考虑销售额的同时，考虑销售区域难易(市场成熟)程度、费用额、投入产出比(可控销售费用与销售额比)、市场竞争程度、新产品销售占总销售百分比、新客户销售占总销售额百分比等指标。

(四)建立计算机信息系统，充分发挥计算机技术在营销成本管理控制中的作用积极建立和使用企业自己的计算机信息管理系统，建立营销成本费用控制子系统，并且有机融入企业的财务电算化系统和企业整体计算机信息管理系统中。系统设专人维护，按照内部控制原则进行岗位设置和授权。利用计算机网络系统实现实时记录、审批、查询和分析，做到每日考核和奖惩。营销总监、总部财务部经理及财务主管、大区经理、分区经理、办事处主任、医药代表都是给予不同授权的内部管理信息使用者。

五、K公司营销成本管理改进对策

一定的营销费用是保证企业实现销售目标的前提条件，K企业如何通过控制H区的营销费用，杜绝相关人员进行暗箱操作套取销售费用等违纪现象，从而以较低的营销成本获取最大的销售业绩。笔者认为K公司的营销体系应建立一个综合的销售管理运作模式，其中的关键是通过销售管理职能优化、优化和健全营销成本管理的财务制度、销售业绩考核体系重建以及充分发挥计算机技术在营销成本管理控制中的作用，为H区的销售人员提供一种正确的引导，从根本上解决目前面临的市场秩序、人员激励和费用奇高的问题，培育企业的营销核心竞争能力，保障企业的可持续发展。

(一)调整销售运作体系包括营销组织体制的调整以及营销政策的调整。

一是营销组织体制的调整。(1)调整和优化K公司销售部门各环节的职能和规范，强调专业性和过程的规范化，改变营销人员的思路和工作方式，加强市场基础建设，确保整体策略的正确执行，并提升销售部门整体的专业运作能力。如在市场部门分产品设立产品经理，负责专门的产品推广策划，而将销售办事处改造成一个具有高度执行力的公共的销售平台。(2)建立一个以掌控市场和综合管理为核心的销售组织体系，从而形成注重市场基础和业务过程的销售运作模式。如在市场部门设置专人录入并随时更新全国各地终端市场的基础信息，加强与各区域信息交换。设专人负责对销售计划、营销人员行动过程及行动结果的管理。通过对计划的管理，可以检验目标的合理性与挑战性，发现问题及时调整。合理的销售计划既能反映市场危机，也能反映市场机会，同时也是严格管理、确保销售工作效率的关键；通过管理和监控业务员的行动，使业务员的工作集中在有价值的项目上；通过对营销人员业绩评价和对所反馈的市场信息进行研究，可以及时修正问题，将费用投入到关键的地方。

二是营销政策的调整。(1)取消销售量作为唯一的评判标准，应增加费用预算责任考评体系。(2)改变目前H区营销费用的使用方式，将费用使用的决策权收回到总公司，H区费用使用人必须制定营销费用的使用计划，按审批权限逐级审批后方可执行，这样有利于提高费用使用的合理性和效率。(3)销售总监重点分析总体销售形势的指标(如销售利润率、销售增长率、市场占有率等)；分析营销费用的指标(如销售费用率、销售费用增长率、投入产出比等)。

注意做到销售目标注重软、硬指标的搭配，销售奖励注重综合管理，营销费用注重资源的合理分配和使用方式，销量考核注重不同产品的均衡发展，销售推广注重市场基础工作的建设。

(二)优化和健全营销成本管理的财务制度营销费用控制应着重推行和完善“事前计划、事中控制、事后分析”的成本管理模式。相关部门必须从以下几个方面对营销成本预算实行管理：

一是事前控制。(1)建立和健全有效的营销财务控制制度，使销售体系中各部门的工作能够得以有效开展。当前的市场环境竞争日益激烈，而且十分复杂，单靠个人的自律和财务人员的个人努力无法对营销费用进行有效的控制，因此K公司(含H区)必须制定详细的财务制度，包括营销人员报酬、差旅费用、培训费用、业务招待费、广告费、产品促销费用、市场建设费用等营销费用的管理制度和办公用品的采购、内勤杂务以及其他事项的财务管理制度。建立明晰的费用管理制度，使营销费用的控制“有法可依”。(2)以科学、合理的销售预算为费用预算的起点，在充分了解H区当地各项营销费用水平基础上，控制预算总额。企业预算管理中，销售预算是企业各项业务预算的起点，因此K公司应通过对H区的管理者的薪酬激励机制进行改革，把预算制定权下放给预算执行区域H区，这样有利于H区经理按实际水平制定出高质量的销售预算和营销成本预算，从而使企业的利益与预算执行单位经营者个人的利益得到最大限度的统一。(3)将营销成本预算控制的控制点前移，加强营销成本预算管理，建立预算外资金的审批和资金使用的跟踪制度。年初制定的营销成本预算不能代表当年费用使用的实际情况，因此要实现有效的营销成本预算控制，必须在每一项预算费用发生前进行审批控制。即：让每一项营销费用的发生，须经过业务费用主管部门及预算监控部门(K公司)的审批。这样做可以使企业每一项费用和每一笔付款都在预算的监控之下，做到事前控制。对于营销费用做临时调整的资金称为预算外资金，应把预算外资金纳入营销费用管理体系，预算外资金的审批要经过严格的程序，并规定审批额度和权限，同时建立谁审批谁负责的资金使用跟踪制度。(4)推行付款凭单制度，实行费用的动态控制。西方很多国家实行“付款凭单制”，是指在货币资金支付前，必须先取得一种授权付款的凭单，然后才能将结算票据等作为附属凭证，交出纳人员办理付款。对K公司推行预算管理和加强内部控制来说，付款凭单制具有很强的借鉴意义。通过实行业务事项审批单和付款凭单制度，有利于对营销费用实施有效的预算控制。(5)对于共性的费用，由公司市场部统一策划，不仅可以减少费用的开支，而且还可提升企业形象。(6)责任预算的编制应贯彻可控性原则。即在预算中合理区分可控项目与不可控项目，并分别确定预算，避免H区混淆预算及预算松弛现象的发生。

二是事中控制。有了良好的事前控制，要将这些制度贯彻到底，必须加强营销费用使用过程的管理，真正实现“令行禁止”。(1)规范费用项目，监督费用支出内容的真实性和合法性，审查其开支标准是否符合规定。会计控制人员应根据企业会计制度中的有关规定，结合企业产品销售特点，制定不同性质和特点的费用项目，项目应细化、透明，同时加强营销费用支出内容的真实性和合法性。(2)强化销售过程的管理，使营销费用的使用得到有效控制。销售过程管理是企业管理和控制市场必经的途径，这里包含有市场开发策划及实施的管理，产品促销费用的控制，销售人员的工作量化及考核等。只有对销售工作的过程进行细化分解、有效控制，才能在此基础上对营销费用进行详细分解，制定切实可行的费

用标准，从而实现对营销费用进行有效控制的目的。(3)控制营销费用资金流动。为了防止营销费用浪费或损失，预算控制人员应分析各项费用的情况，可以推迟支付一些营销费用，从而防止内部人员挪用营销费用。(4)控制支出在预算额度内。如业务招待过程中的餐费。

三是事后评估。营销费用的控制除了进行事前和事中的控制，还要对费用使用结果做一个评价，分析投入产出比，使费用使用人了解自己费用使用的效率，让预算管理者明确下一步费用的重点投入方向。(1)在每一项营销费用使用完毕后，上级进行抽查，评估使用效果，同时监督销售人员费用使用情况。(2)报销营销费用的人员提供翔实的记录，反映销售人员的诚信。(3)整体考核，预算管理部门定期统计每个销售人员在评估期间的营销费用支出，计算该营销人员的“投入产出比”，如果产出大于投入，则K公司可加强对该销售人员的费用支持力度；反之给予一定的惩处，从而提高费用使用效率。

(三)重建销售业绩考核体系营销成本控制的关键在于给销售部门和营销人员建立一套科学、规范和完整的绩效管理系统，通过设立涵盖区域市场开拓、终端市场维护、销售过程管理及营销费用使用效率等各个方面的薪酬体系，促进高绩效员工获得高期望薪酬，保证员工的薪酬因个人的绩效不同而不同。

K公司主要依据工作目标和工作职责建立绩效考核系统，改变过分注重销量指标的偏向，更多地重视企业的效率指标如人均销售收入、营销费用的使用效率、营销费用的结构、产品结构及销售过程考核等，具体如下：

一是逐步取消单纯以销量为核心的考核标准，建立一个以市场基础建设为核心的综合考核体系。要充分平衡新老人员的各种利益因素，在薪资体系中除兼顾传统的标准和方法外，要重点按市场分工体现工作责任权重，同时，要逐步减少销售结果在薪资中的权重系数，在薪资体系中适当增加销售过程的考核权重。

二是整个销售考核体系除了包括销量和增长率等硬性指标外，还应重点关注实时的营销费用控制。科学、合理的预算考核和奖惩体系有助于减轻信息不对称对预算管理的不利影响，及时准确地揭示预算执行过程中出现的差异和存在的问题，达到奖勤罚懒，调动员工积极性的目的。 三是改变考核销售总量的模式，代之以分产品类别考核销量的模式，确定不同类别产品在总销量中所占的合理比例，并分配相应的权重系数，推动销售人员合理分配资源，确保公司各产品类别的平衡发展。

四是根据不同的岗位设定绩效考核计划，现以医药代表为例。

(四)充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用在企业营销成本预算和控制的过程中，应当特别注重和善于利用网络和电子商务等方面的现代化技术手段，以此扩展信息渠道和空间，并加以适时和综合运用，从各环节、多层面以至于企业营销的全过程进行有效的营销成本预算和控制，从而进一步提高企业营销管理水平和经济效益。

(1)以远程办公自动化OA系统为平台，实现网络办公系统，从而节约人工成本、纸张、打印成本(打印机耗材、维护)及长途电话、特快转递的费用，提高工作效率。

(2)为了配合费用的动态控制和业务预算、财务控制一体化，K公司应建立费用预算责任考评体系，利用计算机网络系统实现实时查询和分析，做到每日奖惩。

(3)采用3Foot Medicament Sales Master System v1.0(以下简称3Foot MSM)管理企业的销售活动及营销成本的控制。该系统支持单人多品种、多客户销售活动，单客户多品种销售活动，各销售品种费用比例计算，标准审批流程和特殊审批流程结合，销售行为各环节费用记录，各级别销售费用审批控制，大型市场活动费用控制，精确到销售员和单个产品的报表输出，和各类关系数据库提供相应的接口等。该系统对于销售医药产品的费用可精确地控制到每个环节包括交通费用(车、船、飞机均可独立计算)、住宿费用、会展费用甚至于任何无明确发票的公关费用。在控制费用的同时还可以根据费用支出的来源控制诸如自己垫付、公司借款、公司代购、长期合作伙伴的银行划账等过程。

为了保证销售公关费用可以直接和财务系统进行数据交换，在系统中严格控制了所有公关费用和销售医药产品间的关联，从而使每笔销售费用均有明确的出处。为了有效控制医药销售过程中常见的“黑金交易”以及销售代表个人的“中饱私囊”问题，3Foot MSM系统对每一笔报销和公关费用均实现和实际原始凭证挂钩的方式进行处理和核对，以保证最终统计结果对于财务工作是可靠和有效的。为了减少各个审批的环节，以及审批环节中的工作量，系统还可设置审批操作人的权限为“检查”或是“审批”两种，以加快审批周期。为了保证系统的数据可和Excel、各类关系数据库乃至大型的ERP系统交换数据，系统可通过Domino的先进性能产生各类XML数据文件，以实现交换。