数字化财务战略精选(九篇)

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第1篇：数字化财务战略范文

公司战略对于一个公司而言是至关重要的,无论从生存考虑还是从发展考虑都是如此。而同时,恐怕没有人会否认,财务对于一个公司的成功与否也是非常关键的。先不说任何项目、任何部门事先的预算、事中的控制以及事后的考评都离不开财务,公司战略的选择与决策本身也要以财务分析与评估的结论为依据。所以,财务分析与评估的方法将直接关系到公司战略决策的质量以至成败。本文试图将期权评估的方法应用于公司战略的评估与决策,作为一种不同于传统财务方法的新尝试。

一、传统的财务评估

传统的财务评估方法有很多,例如年投资回报率法、投资回收期法、内部收益率法、净现值法,以及作为辅助方法的敏感性分析等。其中,最完善的做法莫过于利用经过风险调整的现金流量或资金成本率计算净现金,如果净现值大于0,说明方案可行,在此基础上再做敏感性分析。这也是长期以来战略财务评估流行的做法。

这一方法考虑了战略方案形成现金流量的时间价值和风险,这是其有别于年投资回报率、投资回收期等方法的优点。但同时,这一方法与所有传统的方法一样,也存在严重的局限性。下面通过一个例子说明。同时,我们将用同一个例子演示期权评估的方法,以便于读者对两种决策过程和结果做出对比。

[例]H公司是一家从事计算机软、硬件开发、生产、销售的中型企业,经过10年的发展,形成了一定的财力和知名度。高层经理与技术专家经过多次讨论,对未来10_20年中国市场需求结构与演化趋势取得了较为一致的看法。根据本公司的技术与财力基础,认为公司应该尽快进入家用电器(视听设备)领域,依靠领先进入和技术方面的优势,抢占未来信息家电行业的领先地位。公司内部将这一战略称为“蛙跳战略”。

在进入的突破口和进入方式的选择上,考虑到目前公司的财力和进入的紧迫性,高层经理认为收购一个中等规模的VCD企业是最佳选择。原因主要在于:VCD行业的竞争已经趋于白热化,其市场前景普遍地不被看好,而一个中等规模的VCD企业的前景简直可以说是“不妙”。在这种情况下,这样的VCD企业的市场价格可以说已经接近“谷底”。同时,公司高层经理普遍认为,目前VCD的市场并没有做透,换句话说,VCD并未真正达到市场饱和(分析略),在DVD产品大规模上市之前,收购企业的VCD生产本身有希望全部或接近于全部收回投资。当然,VCD生产本身是否赚钱并不很重要,最为重要的是它可以作为本公司实现“蛙跳战略”的“跳板”,而通过企业收购进入VCD行业是进入这一新行业的最为快捷的方法。

按照公司的战略,在踏上这一跳板后,在取得相关经验的基础上,至少有两件事可以考虑:(1)在适当的时机及时购置DVD生产技术和生产线,上马DVD,利用并扩大公司VCD的经销网络,力争使公司的DVD成为知名品牌。(2)在适当的时机及时购置数字化电视生产技术,并利用本企业的技术优势进行深度开发,使本企业的数字化电视在质量、性能及生产成本方面取得竞争优势,成为国内数字化电视的第一品牌。从而,数字化电视普遍取代普通电视之时就是本公司蛙跳战略成功之日。

现在的时间是1999年,即公司投资VCD的时间;专家估计,合适的投资DVD的时间为2002年,合适的数字化电视生产技术购置时间为2003年,本公司研究开发期为2年,生产线购置时间为2005年。假定所有现金流量都是从生产线购置的第二年开始产生,专家估计的有关投资及现金流量数据如下(为避免繁琐的说明,已经将原始数据简化):

公司根据长期经验,将经过风险调整的VCD投资和DVD投资的资金成本率确定为20%,数字化电视投资的资金成本率确定为30%。

计算净现金流量的总现值,即净现值为:

以投资时为基准时间和以当期时间为基准时间计算的DVD投资的净现值都为负值,说明DVD投资本身不可行。NPV(数字化电视)(以2003年为基准时间)

以投资时为基准时间和以当前时间为基准时间计算的数字化电视投资的净现值都为负值,说明数字化电视投资本身不可行。VCD投资是公司蛙跳战略实施的前提,而DVD和数字化电视投资则是公司蛙跳战略的展开。在没有更好的投资机会可供考虑的情况下,如果如上述计算所显示的,三项投资的净现值都为负值,则公司的蛙跳战略无法实现。

当然,这是传统财务分析方法的结论。

二、期权的方法

上述传统的财务分析忽略了一个基本事实;对于公司蛙跳战略而言,是否投资VCD必须尽快决定,否则,战略机会的损失是无可挽回的;但是,DVD和数字化电视投资则是3年和4年以后的事情,公司自然可以根据自身和环境类似,我们的总体战略是农村包围城市,但具体每场战斗是打还是退、是攻还是守则要到时候见机行事。

具体而言,到第3年和第4年时,DVD和数字化电视所需的投资和将产生的未来现金流量都会与当前专家测算的数据不同,通常,随着时间的临近,投资成本和市场前景都会更加明朗,因而数据更加准确。公司完全可以根据实际情况做出最为有利的决策。比如说DVD,如果到第3年根据最新的数据计算的NPV大于0,则投资;否则,就放弃。也就是说,无论是DVD,还是数字化电视,其投资时NPV的期望值肯定会大于0(因为有大于0的可能性投资,也有等于0的可能性放弃,但没有小于0的可能性)。既然DVD和数字化电视在其投资时NPV的期望值肯定大于0,那么这一期望值经过折现的现值也肯定大于0。

换句话说,VCD投资为公司争得是DVD和数字化电视的投资机会,这两个机会本身是赚钱的机会,其价值不可能为负值。这一机会的价值如图1所示:

在图1中,投资价值即为投资所产生的未来现金流量(不包括初始投资)的总现值;机会价值则是投资价值与投资成本(即初始投资)之差,当投资价值小于或等于初始投资时,机会价值为0,当投资价值大于初始投资时,机会价值大于0(此时,机会价值即为投资的净现值)。

图1表明,机会的价值实际上是以初始投资为约定价格的一个买方期权。其标的物为投资项目的价值。如上述DVD和数字化电视投资的价值。

期权(Option)是这样一种权利,其持有人在规定的时间有权力但不负有义务(可以但不是必须)接约定的价格买或卖某项物品或某种标的资产或物品。如果持有人有按约定的价格买的权力,则称为买方期权(CallOption)。标准买方期权的到期内在价值线的情形与上述机会价值线的情形完全相同。按照价值评估的折现现金流量方法,到期内在价值是确定资产或机会当前市场价值的基础,在风险大小相同的情况下,相同的到期内在价值及其概率分布会导致相同的当前市场价值。因而,我们可以利用期权的价值评估方法估算上述机会的当前价值。

迄今为止,对于期权价值估算的较为成熟的方法有两种:其一是以考克斯(Cox)、罗斯(Ross)、鲁宾斯坦(Rubinstein)等为代表的二项树估价模型;其二是费雪·布莱克(FischerBlack)和梅隆·舒尔斯(MyronScholes)(国内有译为梅隆·斯科尔斯)创立的布莱克舒尔斯模型。下面不妨借助于布莱克舒尔斯模型估算上述DVD和数字化电视投资机会的价值。

三、布莱克舒尔斯模型

以C表示买方期权的价值,P表示卖方期权的价值。布莱克舒尔斯模型如

其中,S是期权标的物(此外为相应投资)的当前价值;X是期权的约定价格:r是无风险年利率;T是期权到期期限(年)。N(d1)和N(d2)分别表示在正态分布下,变量小于d1和d2时的累计概率,d1和d2的取值如下:

其中,σ在本文中为投资价值相对变动的年标准差。通常,σ取值在02_04之间。假定专家估计DVD的σ为35%,数字化电视的σ为30%。r可以理解为不冒任何风险就可以取得的投资收益率,以下假定为5%。用期权的概念来定义,DVD投资机会的价值等同于一个期限为3年,约定价格为2400万元,标的物当前价值为136108万元的买方期权的价值。

即:σ=35%,T=3,S=136108,X=2400,r=5%。

根据布莱克舒尔斯模型计算如下:

d1=-03851;N(d1)=03502

d2=-09913;N(d2)=01608

C=144486(万元)

数字化电视投资机会的价值等同于一个期限为4年,约定价格为291716万元,标的物当前价值为100304万元的买方期权的价值。

即:σ=30%;T=4,S=100304,X=291716,r=5%。

根据布莱克舒尔斯模型计算如下:

d1=-1146;N(d1)=01259

d2=-1746;N(d2)=00404

C=29793(万元)

DVD和数字化电视的投资机会的价值分别为144486万元和29793万元。

四、期权方法的结论

如果开始实施蛙跳战略,就要投资VCD,其投资支出为1000万元;所得有三项:项目本身价值98415万元,DVD投资机会的价值为144486万元和数字化电视投资机会的价值29793万元。因而,蛙跳战略的总净现值为:

-1000+98415+144486+29793=158429(万元)

总净现值大于0,说明蛙跳战略可行。

五、总结

从上述实例分析中,我们至少可以直接得出以下两点结论:

第一,传统财务评估存在局限性。这种局限性源于其忽略或否定了决策者对一个战略所涉及的后续投资的灵活处理,实际是忽略或否定了起码的企业家才能。在这样的前提下做出的分析当然会在大大降低一个战略的实际价值,从而错误地否定了本来是可行的战略,从而也就不可避免地使企业失去许多宝贵的战略机会。

第二,期权的方法完全可以突破传统财务评估这种源于假设前提的局限,是一种更为合理的战略财务评估的方法。具体而言,一个战略的实施意味着许多的后续投资机会,期权的方法是将这些投资机会真正当作“机会”来评估,而传统财务无法评估未来的机会。

六、期权方法的应用价值

一提到期权,许多人都会说它是一种衍生金融工具。这样说并没有什么错。自从本世纪70年代标准期权合约问世以来,期权在国际金融市场上呼风唤雨,独领,以致于作为衍生金融工具的期权成为人们心目中期权的全部。然而,期权并不仅仅是指一种衍生金融工具。

期权的英文为option,option可以翻译为期权,也可以翻译为选择权。在西方,option就是有时候代表衍生金融工具,称为金融期权(financialoption),有时候代表现实的选择权,称为实物期权(realoption)。

近20年来,西方期权理论的发展日新月异,期权应用研究也是紧随其后。由于期权理论的应用,传统财务的许多难题得以解决,许多局限得以突破,财务理论与方法(包括投资、筹资分析,资产与公司价值评估,风险管理与控制,购并机会研究等等)的面貌为之一新。1997年,有关期权定价的研究使两位美国经济学获得诺贝尔经济学奖,也使得西方“热了”20多年的期权及其应用研究进一步升温。

第2篇：数字化财务战略范文

教育部提出“以教育信息化带动教育现代化，实现教育跨越发展”。数字化校园是以数字化、信息化和网络为基础，在计算机和网络技术上建立起来的对教学、管理、技术服务、科研、生活服务等校园信息的收集、处理、整合、存储、传输和应用，使数字资源得到充分优化利用的一种教育环境。通过实现从环境、资源到应用的全部数字化，在传统校园基础上构建一个数字空间，以拓展现实校园的时间和空间维度，提升传统校园的运行效率，扩展传统校园的业务功能，最终实现教育过程的全面信息化、数字化，从而达到提高中学管理水平和效率的目的[1]。

2.数字化校园的发展历史

第一代的数字化校园建设是随着信息技术的不断发展与普遍应用，全国各大院校在 MIS的理念下进行的校园网络软硬件建设，这个阶段完成了网络光纤铺设、计算机的采购及升级、应用软件平台的架构、管理操作人员的教育培训等工作，此类应用建设也以网络环境下 C/S结构管理信息系统建设为主。第二代数字化校园建设是在各个教育部门已经逐渐适应使用计算机来管理日常事物，学生也可以轻松的通过网络来进行选课，去数字化图书馆查阅资料，接受网络远程教育等基础上，以平台的概念来对信息资源进行整合集成，以构成统一的用户管理，统一的资源管理和统一的权限控制。第三代数字化校园的建设则是在整体规划的基础上分步的加以实施，而且建设目标成为“把学校建设成面向校园内，也面向社会的一个超越时间、超越空间的虚拟大学”这个一个整体的大目标 [2]。

3.各部分设计要求

（1）信息门户部分设计

随着IT应用的发展，学校提供的各类信息服务与最终用户缺乏自动化、智能化得协作方式，精力被花费在信息和服务的寻找、筛选过程中，因此，构建一个集成化的、个性的综合门户已经成为中学信息化建设的重要目标之一。

（2）身份管理部分设计

各类业务系统和用户数量不断地增加，网络规模与逐日扩大，访问控制和信息安全问题突出，原有的分散“独立认证、独立授权、独立账号管理”的模式不能在满足学校目前及未来的发展要求，需要构建一个完整统一、高效稳定、安全可靠地集中身份认证和管理。

（3）公共数据部分设计

信息化建设中离不开跨业务领域的信息共享，因此，如何将众多应用系统中大量的信息进行科学、规范的定义和分类，使信息有序流通，保证信息的一致性与权威性，发挥信息资源的综合效益是当前信息化建设的重要工作。

（4）共享资源部分设计

在各种数据管理中，非结构化的数据管理一直是学校面临的重要问题之一。课程建设、精品课程、数字图书馆、数字视屏教学、科学研究、科学计算、教学管理等新应用，产生了大量数字资源，学校也通过建设各种方式去解决在某些业务场景下的资源存储。

（5）统一通讯部分设计

采用主动信息推送的方式为用户提供信息服务，而且推送的方式也日趋多样化，即使通讯、短消息、邮件等等都是用户获得信息的便捷方式。但随之而来的问题是信息泛滥，用户在无法选择的情况下被迫获得大量信息，甚至是无用的信息。

（6）学生综合服务与管理系统部分设计

系统围绕学生对象，以人为本，为学生的入学、学习、思想文化、体育锻炼、资助、心里咨询、后勤、财务、就业指导、离校等一系列活动过程提供便捷的信息服务。

（7）教师综合服务与管理系统部分设计

本系统围绕教师对象，为教师提供个人信息查询服务、人事服务、科研服务和信息填报服务等一系列的信息化服务。同时，通过待办事宜、日程安排、信息中心办公桌面等手段拓展传统的办公自动化系统的范畴，真正优化管理人员的工作方式。

（8）财务综合服务与管理系统部分设计

财务综合管理系统以财务核算以预算控制为核心，通过“预算”指导“核算”，对学校财务管理活动进行预测、控制、分析并辅助决策；主要包括财务管理系统、财务综合服务和财务数据接口三大部分。

（9）资产综合服务与管理体部分设计

系统围绕土地、公共用房、仪器设备、物资、家具，按照业务流程对资产进行全生命周期的综合管理，同时，为校内各部门和师生有序地利用学校资源提供各类服务。通过信息流转换与办公协同、自动计算与流量提醒、统计分析与方案模拟，提高管理效率和服务水平。

（10）综合数据分析与辅助决策支持部分设计

基于公共数据的综合数据分析与辅助决策支持系统是以公共数据部分为基础，将分散在各个部门的数据集中到一起，提供跨部门立体式的人事、教学、科研等综合查询和统计分析服务。给领导决策提供数据支持，可以对学校的基本情况有一个全面了解，通过本系统掌握学校发展的宏观情况。

4.规划建设

（1）确定战略

确定学校的整体战略规划和中短期战略目标。这部分工作是启动信息化建设的前提，需要依托专业的战略规划团队来完成。

（2）理解现状

完成学校信息化现状的梳理，梳理的重点在于清理各部门间的业务和数据接口关系、理解学校现有岗位职责定义，分析主要矛盾和依赖关系。

（3）绘制蓝图

确定信息化建设的阶段目标，目标描述的重点在于解决那些问题、为用户提供那些服务、创造那些价值、以及达到这样一些目标所需要的条件和限制。

（4）落实计划

测算信息化建设的总体投入要求，重点包括直接采购的软硬件成本，后续的运行维护成本及配套的工作团队规划，对于运行维护需要来得运行模式，对于配套的工作团队需要确定校级的牵头负责人、负责协调和决策的工作小组、负责.技术和方案的专家小组、负责业务和推广的实施小组。

第3篇：数字化财务战略范文

关键词：管理会计预测

传统的以生产经营导向为基础的经营预测，是工业经济时代的产物。它适应了生产过程中原材料、人工成本比重大的特点。根据销售量、成本、利润的线性关系，以变动成本法为预测、决策的理论基础。保本点的预测、利润的预测、成本的预测，生产决策、定价决策、存货决策等都以此为基础。在数字化经济背景下，由于生产方式的变革（在会计核算方面具体体现为固定资产和无形资产增多），管理会计进行预决策的理论基础之一——变动成本法也面临着变革。

变动成本法是在计算产品成本时，只包括生产过程中所消耗的直接材料、直接人工和变动制造费用，而把固定制造费用全数一笔列入期间成本，作为贡献毛益总额的减项。变动成本法下，产品成本仅包括变动成本，将固定成本视做期间费用，所以变动成本法下的存货不包含任何固定费用。如此得到的成本信息相对全部成本法有一定进步。它适应了工业化时代的要求，成为传统管理会计学科的基石。但数字化背景下，企业面临的制造环境发生了很大的变化。新制造环境一方面改变了传统意义上的变动成本与固定成本的比例。以直接人工、直接材料体现的变动成本在总成本中的比重越来越小，特别是那些技术先进的组织，这样的变动成本的比重低于10%。另一方面，以传统的交易或数量为基础定义的大部分固定成本，在新制造环境下，只是在很短时期内是固定的，在长期都是变动的。固定成本和变动成本变得模糊，以合理界定变动成本为基础的“变动成本法”将失去意义。面对新制造环境的冲击，如果继续使用传统的成本会计技术与方法，势必造成产品成本计算不正确，成本信息失真。

一、预测内容由财务信息到非财务信息拓展

传统管理会计所提供的信息更多的是财务信息，而数字化经济时代由于竞争加剧，仅仅依靠基于财务信息加工而成的管理会计信息进行预决策是不够的，必须结合大量非财务信息。例如市场占有率作为非财务信息，它的变化反映了企业竞争地位的变化，在一定程度上代表了未来的现金流入量，从其变化中可以看出企业竞争地位的相对变化，起着财务信息不可替代的作用。

重要的非财务信息指标，在产品方面：市场需求量、市场占有率、产品质量、生产的弹性、顾客的满意程度、从接受订单到交付使用的时间、声誉、品牌、客户关系和销售能力（销售网络覆盖面等）；在外部竞争方面：竞争对手信息以及与企业战略相关的背景信息、企业经营业务、企业资产的范围和内容、公共关系、产业结构对企业的影响；在生产能力方面：知识能力（专利权、情报、培训）、装备能力（产能和技术水准）、技术能力（技术水平，研究开发费及其比例，研发人员及其比例）、人力资源（各类人才、企业文化、员工文化水准、人力资源和薪酬制度等）。如果管理会计报告中包括非财务信息，那么无疑会提高管理会计的相关性。

二、预测内容由短期预测到长期战略预测拓展

数字化经济要求管理会计提供大量的长期、战略性的信息，从耗散理论角度看，即“扩大负熵的信息输入，以抵减企业内部的管理熵”。支持战略管理所需的信息比经营决策和控制的信息更广泛和更复杂，数字化经济时代的数字化管理为提供这样的信息提供了可能。对收集的基本数据按不同的战略管理阶段要求加工成战略决策有用信息，可分环境分析和企业战略能力分析所需的信息。(1)环境分析所需的信息。广义环境分析所需的信息可分为：政治和法律的、社会和文化的、技术的、地理和生态的信息。市场环境分析用的信息可分为：供应商的、顾客(买主)的、替代产品的、潜在竞争者的、供应商之间的竞争信息。(2)企业战略能力分析所需的信息。企业战略能力分析包括企业资源能力和核心能力分析。

三、增加竞争对手分析预测

超出会计主体范围本身，联系竞争者来分析企业的竞争优势，通过与外部竞争者的比较来研究本企业销售额、利润和现金流量的相对变化，对数字化经济时代管理会计更好地实现其规划功能更有意义。竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题：(1)竞争对手是谁(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性(3)竞争对手的竞争优势和劣势(4)面临外部企业的挑战，竞争对手是如何反应的。

四、增加顾客信息分析预测

在工业时代，企业所面临的经济环境是一个相对稳态结构，产品生产表现为大批量、标准化，市场需求变化周期较长、个性化特征较少，竞争主要体现在市场占有率高低方面。与此相适应，传统管理会计把注意力集中在企业内部，并主要针对生产经营进行预测分析，通过控制产品生产成本来完成管理会计的目标。进入数字化时代后，由于信息传播、处理和反馈的速度大大加快，经济环境变化和经济竞争日益激烈，取而代之的是以快速响应顾客需求为导向的实时预测，即时为顾客提品或服务，以敏捷制造实现顾客的“零等待”，其目的就是为顾客创造满意，创造价值（降低顾客的成本，提高顾客的收益），使顾客获得更大的效用，由此衍生企业价值的增长。由此可见，在数字化经济下，企业的预测更多的是收集关于客户的信息。顾客信息分析包括：顾客群体和构成、顾客购买实力、支付习惯、对竞争的行为参数(产品质量、价格、销售服务、其他因素)的敏感性、需求变化的趋势、对其他产品的互补性、顾客的地理分布等。

五、预测方法的集成

管理会计运用定量和定性预测分析方法来实现预测功能。

1、定量预测法是用预测对象的有关历史数据，建立相应数学模型，推论其未来可能达到的数量值的一类预测方法。它又可分为时间序列预测法和因果关系预测法两类。时间序列预测法是以预测对象随时间变化所得到的一系列数据为依据，分析研究其变化规律，建立数学模型，获得其未来数值的方法。具体包括：移动平均法、指数平滑法、趋势外推法、季节变动预测法等。因果关系预测法是以预测对象及其各影响因素的历史数据为依据，建立反映它们之间变化的因果关系的数学模型，并以此推论预测对象未来在特定条件下所将达到的数值的方法。包括：回归分析法、经济计量模型、投入产出法等。

第4篇：数字化财务战略范文

华为全联接大会是由原有的HCC（华为云计算大会）、HNC（华为网络大会）、HDC（华为开发者大会）三会整合而来，将成为华为今后主办的年度盛会。本次大会由超过120个国家的15000名行业精英参会，总参会人数突破20000人，展区总面积将超过18000平米。

大会围绕“塑造云时代”主题，共同探讨云时代趋势与洞察，以及各行各业如何通过打造云技术、构筑云生态，积极实现数字化转型。在此次大会上，华为企业云展示了40多款产品和服务覆盖了计算、存储、网络、安全、管理与部署等方面，其中包括诸如容器服务、大数据服务、分布式缓存数据库服务、密钥管理服务等一系列针对开发者和合作伙伴的产品和服务，这些产品服务为合作伙伴开发云端应用提供了丰富和全面的支持。同时华为企业云邀请了包括高达软件、荣之联、寄云科技、博彦科技、MoPaaS、英方软件、上海爱数、中讯网联、北京基调和厦门服云信息在内的数十家应用超市的合作伙伴在大会现场展示了企业办公，企业存储与备份、PaaS&SaaS平台、云迁移工具、云安全等应用服务。

华为轮值CEO胡厚表示：“智能社会正在到来，这是一次深刻的社会巨变，今天我们还无法全面认识它的深度和广度。但有一点确定的是，ICT技术是智能社会背后最重要的基石。”他指出，智能社会有三个特征，万物感知、万物互联、万物智能。由于有了先进的ICT技术，这三大特征才能实现。在智能社会，终端是万物感知的触角，网络连接万物，而云则是万物智能的源泉，与此对应的是全面协同的“端、管、云”架构，这也正是华为重点投入的战略方向。

浪潮与毕马威携手开发“TTS-全面税务管理解决方案”

浪潮与毕马威共同签署战略合作协议，达成战略合作意向。双方将强强联手，充分发挥各自的产 品、方案和市场优势，为中国企业提供既国际领先、又符合国内市场需求的全面税务管理解决方案，推动税务管理的数字化、网络化、智能化。浪潮集团执行总裁王 兴山、毕马威中国区副主席冯定豪共同见证了本次签约仪式。

根据协议，双方将在税务咨询、信息化产品及服务等方面开展全方位战略合作，共同开发集成咨询服务、信息化技术的“Total Tax Solutions，TTS-全面税务管理解决方案”。该方案将支持业务、财务、税务一体化，提供完整的面向事前、事中、事后的全过程税务风险管理，同时 充分利用互联网思维与大数据技术，对境内外、全税种进行全方位数据采集和调控，帮助大企业建立和完善集成、高效的全面税务管理体系，并真正落地。

此次业内两家一流企业战略携手，将进一步深化双方友好合作关系，充分利用毕马威在税务咨询方面的丰富经验以及浪潮在税务领域信息化的强大技术实力，协助企业应对日益复杂的税收征管环境，共同开拓中国企业税务领域市场，引领中国企业的税务管理趋势。

PWorld2016以开放姿态分享企业数字化转型之道

近日，由普元、CSDN联合主办的PWorld2016大会以“开放・分享”为核心，涵盖了企业数字化转型、微服务、精益运营、DevOps、容器、大数据等多个热点技术领域。普元CTO焦烈焱在演讲中指出当前人类生活已经进入虚拟时空和现实时空交织一体的阶段，大软件、大应用难以适应快速变化的环境，而只有微服务架构才能够提高应用、管理、交付、运维的整体效率，实现数字化时代的企业敏捷。红领集团CIO米庆洋也对红领的数字化过程进行了分享。他表示借助物联网、互联网、云计算技术能够全面打通从客户端（C端）到制造端（M端）的业务流程，解决个性化定制带来的生产不确定性、多样性和复杂性问题，实现全面、高效个性化定制交付（C2M）。之后，普元研发总经理王葱权对即将完成开发的数字化企业云平台The Platform的架构与设计思路进行了全面介绍，并宣布首个RC版本的。这也是The Platform的首次完整亮相。

第六届智博会将主打智慧应用

为深化智慧城市建设交流合作，促进智慧城市建设和智能经济发展，推动“中国制造2025”和“互联网+”战略深入实施，第六届中国智慧城市技术与应用产品博览会日前在宁波举办。

围绕“荟萃智慧应用，建设智慧城市”的主题，大会集中展示了智慧城市、智能制造、两化融合的新技术、新产品、新成果，汇集行业精英，探讨建设新型智慧城市、发展智能经济和促进两化深度融合的策略，着力开展项目对接和合作，构建智慧城市建设、智能经济、两化融合展示、交流、合作的大平台。共设立4大场馆、10大专业展区；主题论坛包括1个高峰论坛、10个高层论坛和1个创客创业大赛暨创客音乐节。

建设智慧城市是宁波转变发展方式、创新社会管理、提高公共服务水平的重要手段，也是宁波积极争创新一轮发展新优势的战略举措。自2010年在国内率先启动智慧城市建设以来，宁波围绕建设现代化国际港口的战略目标，不断强化信息资源整合共享和开发利用，深入推进智慧应用体系、智慧产业基地、智慧基础设施和居民信息应用能力建设。

SAP与神华深化合作落实“互联网+矿业”数字化转型

第5篇：数字化财务战略范文

思考一下，如何在数字时代开展竞争？为了在竞争中脱颖而出，全球各地的企业都在大力投资创新领域，让客户通过数字方式体验他们的品牌，无论是通过移动应用、移动支付、信标还是虚拟现实、增强现实和人工智能渠道。但今天的创新可能就是明天的惯例，持续的品牌差异化需要由员工来实现。目前，这个简单的观念比以往任何时候都更为重要，因为企业纷纷通过全新的数字化方式与客户开展互动和进行交易。

数字化变革对企业内部的影响

这种数字化变革带来了深远的影响，不仅对客户是这样，对企业内部也是如此。需要具备怎样的领导能力才能推动这种数字化客户体验变革？企业职能部门需要进行怎样的调整？需要具备哪些新技能？这会对员工的日常工作带来何种影响？企业如何应对这些变化？为找到答案，我们采访了来自各行业、各地区的600 多位最高层主管和业务线主管，他们所在的企业都正积极投身于数字化客户体验变革。

无论处在变革中的哪个阶段，调研受访者均表示，数字化客户体验变革几乎涉及企业中所有人员。这些受访企业纷纷选用具备数字、数据、客户体验和创新等方面精深专业知识的人才，充实自己的最高管理层。许多企业在考虑整合面向客户的职能部门，例如市场营销、客户支持以及客户分析等部门。

企业重新审视自己的人才战略，调整员工绩效考核指标和激励计划，以便吸引和留住具备数字技能的人才。受访者认为，员工在将来需要担任新角色，适应新的管理组织架构，掌握各种新的流程和工具。

在当今持续变化的世界中，新就是一种常态。

尽管企业亟须提高客户服务水平是推动员工队伍转型的主要因素，但是大部分受访企业均未能将员工体验融入自己的客户体验战略中。考虑到许多企业在应对诸多变革管理挑战时已经显得力不从心，这种失察可能会让他们的处境雪上加霜。其中一项挑战是员工士气低落，企业可以通过更关注员工体验，显著提升员工士气。

但是在参与调研的财务业绩出众的企业中，我们发现，有一组企业采用截然不同的方法来推动数字化客户体验变革的方方面面。他们表示，自己的团队在发生变化，游戏规则也随之改变。

变革始于高层

2011 年，我们了第一份首席营销官调研报告《化被动为力量》，在当时的巨大变革浪潮中看到了CMO 的重要作用。数字技术的迅猛发展不断颠覆市场营销的方方面面，包括移动、社交、客舳床旌头治龅确矫妗L峁┪薹斓娜渠道客户体验，不管在过去还是现在都是一项重要议题。一位受访的 CMO 表示，他必须不断探索自己所不熟悉的领域，监督几年前根本不存在的业务方面。如他所说， 他已经变成了“首席全能官”。

仅仅5年后的今天，数字技术已经遍地开花，客户体验日益成为整个企业的战略命脉。这种演变要求管理人员和高层主管具备深厚的专业知识，关注成功重塑企业数字化客户体验所需的特定领域。正如我们在之前的报告中所指出的，当今的CMO更有可能成为负责客户体验的高管团队的一员，而非唯一的主要负责人。

最近新型高管职位层出不穷，这表明许多企业正在将客户体验、数字化转型、数据分析和创新作为紧迫的战略优先任务来抓。在企业中新增这些职位也就是最近两年的事。

然而，在我们的调研样本中，财务业绩出众的企业在5年或更久时间之前设立这些职位的可能性要远远高于其他企业。他们很早就认识到，企业所面临的变革范围和规模是如此之大，因此必须设立新的领导岗位（见图1）。

总体而言，设立这些职位的受访者表示，绝大多数首席体验官（88%） 和首席客户官（80%）直接向CEO汇报工作。首席创新官和首席数字官主要与 IT 相关，通常首席数据官会向首席运营官汇报工作。所有这些新职位都是最高层领导团队的重要组成部分，负责管理企业的客户体验数字化转型。他们作为主要负责人员，与其他领导共同承担职责，或对相关负责人员产生影响。

首席数字官会是下一个首席执行官吗？

许多人认为，这些新的高管职位的重要性和影响力将不断提高，尤其是首席创新官和首席数字官。事实上，业绩出众的企业认为在这些新职位中，首席数字官最可能成为未来的 CEO（32%的业绩出众的企业预计会出现这种情况，只有 6% 的其他受访者这样认为）。

目前，我们经常用“数字化”作为“现代化”的代名词。由于我们仍然处于数字化时代的初级阶段，因此企业中管理数字化变革的最高层主管可能是继续引领企业迈向未来的扛旗人，这是可以理解的。然而，我们相信，尽管目前对首席数字官的需求在不断增加，但随着数字化的日益普及，企业会将该职位视为一种常态，对这一职位的需求也会减少。

是否需要整合团队？这是营销部门面临的一大难题

对于许多企业而言，营销一直是对于客户体验至关重要的核心部门，而数字化带来的变化产生了广泛而巨大的影响。在业绩表现欠佳的受访企业中，有超过1/3表示，在未来两年内，他们会对营销职能与数字化服务、客户服务或客户洞察职能进行整合（如果还未整合的话）。

开展创新、为客户营造更为无缝顺畅的体验以及建立更加以客户为中心的企业文化，是激励企业领导推动这些变革的主要因素。降低成本或减少冗员已经不再那么重要，对业绩出众的企业而言更是如此。

有趣的是，业绩出众的企业更倾向于采用一种既独立又协作的方法，尤其是在客户服务和客户洞察领域。他们认为，打破各自为战的组织壁垒，对于营造无缝的一站式客户体验而言至关重要，但这并非意味着所有人员都必须共在一个部门的屋檐之下。的确，保持这些部门相互独立但又紧密协作，能够帮助业绩出众的企业专注于各种不同的专业领域，可以根据需要培养在整个企业中发挥重要作用的深层能力。

领导班子的变化和重组可能对不断发展的团队产生重大影响。企业领导很容易将每个变化视为一个孤立的事件，特别是在每隔一段时间发生一种变化的情况下。但是，如果员工了解这些转变的累积影响如何与企业的客户体验变革战略和愿景保持一致，他们就会更容易地参与和接受这些变化。

员工的影响

一段时间以来，许多企业一直在担心人才争夺战，这并不奇怪。高管必须重新思考他们的人才战略，以便吸引和留住所需人才。55%的受访者计划通过数字化客户体验转型重新平衡员工队伍。约半数的受访者正在修改员工继任计划和激励计划。此外，53%的受访者正在建立全新的合作伙伴生态系统，以便吸引所需的人才（见图 2）。

建立全新数字化团队

企业最希望获得哪些数字化客户体验技能？关注这个领域恰逢其时。列表很长，需求量很大（见图 3）。

重塑客户体验需要重塑员工体验

从员工的角度而言，重塑客户体验会对他们的本职工作产生重大影响。高管列出了一大堆在推进数字化客户体验变革计划的过程中，员工将要面对的变化。新的流程、新的职位、新的管理架构、新的客户互动方式，这些就是未来两年中将会发生的改变。高管还希望在员工队伍建设方面做出改进，比如新增职业发展机会、更灵活的工作安排、更高的协作水平以及重新设计工作环境（见图4）。

尽管预计会发生巨大变化，并且认识到员工会对企业营造卓越客户体验的能力产生影响，但是2/3的企业仍然没有将员工体验视为客户体验变革战略的重要组成部分。

而业绩出众的企业早已捷足先登。74%的业绩出众的受访企业认为，当客户不满意时，员工士气也会受挫（只有 47%的来自其他企业的受访者也这样认为）。74%的业绩出众的企业相信员工会竭尽所能让客户满意，而只有45%的其他企业做出了相同的表述。

业绩出众的企业还更有可能将对员工体验的关注纳入自己的客户体验战略，并衡量员工体验和客户体验之间的相关性。此外，半数以上业绩出众的受访企业使用客户体验设计方法来设计员工体验，相比之下，只有1/3的其他受访企业会采用这种方法。业绩出众的企业说到做到：62%的业绩出众的企业正在重新分配预算，将员工体验当作优先任务来抓。

客户体验变革也是提升员工体验的绝佳良机。员工造就客户体验，不论是面向客户的员工，还是后台人员，所有员工都应积极参与，打造成功的客户体验。如果员工未参与其中，最有效的客户体验创新也无济于事。

变革挑战

数字化客户体验变革几乎涉及企业的方方面面，因此需要制订行之有效的变革管理计划。说来容易做时难，当我们询问受访者他们面临的最大变革管理难题时，他们罗列了一大堆问题。许多人担心快速变革会对当前业务运营造成影响，还担心自己的企业文化成为变革的强大阻力。

业绩出众的企业所担心的主要问题有所不同。他们面临的最大挑战是业务运营问题，例如所需的培训规模和范围以及组织架构重组规模。其他企业也有这些担忧，但他们还担心员工士气受挫和缺乏高管支持，这对于大多数业绩出众的企业来说并非难题。

团队不同，方法不同

我还发现，业绩出众企业的变革管理方法与其他企业之间存在明显差异。大多数业绩出众的企业 （64%）会使用自上而下的结构化规定性方法，促进变革管理计划。这包括沟通交流活动、培训以及变革时间安排。

其他企业倾向于采取更有组织性的方法 （58%）。他们喜欢“化变革于工作中”，在员工开展个人项目的同时，与之沟通变革目标，帮助团队开展变革。

虽然所有受访者都认为最高管理层和业务线主管必须参与战略制定和执行，但是业绩出众的企业预计管理层领导和推动战略制定和执行的可能性是其他企业的两倍，因为他们最了解自己的团队。业绩出众的企业也更容易接受变革管理专家参与制定和执行战略，并担任咨询顾问角色。

您可能认为，那些希望采用自上而下方法的受访者会想要掌握更多控制权。但我们相信，业绩出众企业的规定性计划是支持他们放心让专家和管理人员共担日常战略执行重任的原因，这样才能让高管可以更加灵活地专注于他们的核心职责。鉴于目前无时无刻不在发生变化，许多企业可能选择根据需要聘请专家，通过与有能力的员工团队合作来推动战略执行和沟通工作。

建议

1.客户体验是一个“集体项目”，必须确保派最强选手上场。在业绩出众的企业中，设立专门负责数字、体验、数据和创新的高管职位的时间要明显早于其他企业。这种做法不仅表明了企业的优先任务和发展方向，还使这些高层主管能够推动对数字客户体验变革至关重要的不同领域。那些认真应对数字化时代的竞争，但尚未将一些新角色添加到最高管理层的企业，应该评估是否能够从这些人员更深层次的专业知识中受益。

2.关注长远发展，修订战略要三思而后行。快速创新和营造无摩擦的客户体验，是否意味着企业应该将客户服务、市场营销等团队整合成为一个大型职能部门？大多数业绩出众的企业并不这样认为。他们喜欢保持相互独立而又高度协作的团队。考虑整合的企业应该权衡利弊。虽然重组可能暂时会带来颠覆性的作用，但有时需要实现真正的变革。另一个有效方法是考虑是否需要修改客户体验管理模式、提供数字化协作工具以及支持更方便地访问整合的数据源。无论在企业组织架构中设立怎样的职位，这些都是应考虑采取的必要步骤。

3.依靠生态系统，您所需要的超级巨星可以属于别人的团队。对最紧缺的数字人才的争夺战将愈演愈烈。大约半数的受访企业已经开始建立新型合作伙伴生态系统，以便获得所需人才。这种方法益处良多，而不仅仅是获得额外的技能。随着专业知识和观点的交流融会，企业通常可以比仅依靠内部资源更快地进行创新。当然，他们需要共担风险，分享回报。

4.打造一流客户体验，让员工成为最重要的“参赛选手”。毫无疑问，业绩出众的企业坚定地致力于提升员工体验，作为客户体验战略的重要组成部分。这类企业明白，如果员工没有合适的工具、培训、环境、流程、数据、通信，如果没有重视员工参与的企业文化，持续营造卓越的客户体验就是空谈。通过设计严谨、遵循规则的无摩擦、无缝流程和服务，重塑员工体验，将会给企业带来丰厚的回报，业绩出众的企业便是明证。

第6篇：数字化财务战略范文

为了理解什么是数字化管理？首先我们先了解一下什么是数字化？简单地讲，数字化就是将许多复杂多变的信息转变为可以度量的数字、数据，再以这些数字、数据建立起适当的数字化模型，把它们转变为一系列二进制代码，引入机内部，进行统一处理，这就是数字化的基本过程。数字化管理的本质就是将化管理思想、管理、管理技术、管理手段充分加以数字化，从而全面提高管理的效益和效率。由于国际互联网技术及电脑技术的飞速进步，数字化管理是一种理想，是一种潮流，是大势所趋、人心所向。

二、数字化管理将改变什么

数字化管理更加支持Y，强调要给员工授权，要激励员工各种能力，相信员工能做得更好，要让他们充分掌握智能化工具。

数字化管理改变了传统的金字塔型的组织结构，形成一些扁平型和网状型甚至无中心组织形式，管理与被管理者的界限越来越淡化，更加强调他们之间的沟通与交流，从而提高管理效率和效果。

数字化管理更加强调管理是一种服务，管理要创新，要面向未来。优秀的管理者，就是能利用好数字化管理工具，与全体员工成功地走向未来的人。

数字化管理强调竞争，但更强调合作。日本人创造了“竞合”这个词，实在是一个很好的管理理念。知识要分享，才能更有效率，大家只有合作，才能得到更多的回报，才能拥有更多的知识。

数字化系统将是一个速度快、效率高的数字神经系统，管理手段更加现代化。员工不再是机械工作者，而是知识工作者、信息和知识共享者。工作作风将更加务实，更加强调运用数字事实的力量。

数字化管理是使数字化的重要保障，是知识经济的重要标志，是使知识资本成为共识和可能的前提。数字化管理的本质就是更加强调要尊重人的价值，确认知识资本的存在，并最大限度地发挥出知识资本的能量。知识资本等于人的能力乘以人的激情。数字化管理时代是实现以人为本的管理时代，是人的价值充分实现的时代，是使员工基本上都能成为知识工作者的时代，人将得到更加全面的发展。人们将有更多的时间进行思考、交流、战略设计和决策，人们将得到更多的机会和满足。

数字化管理是通过改变组织的神经系统，从而达到全面改变组织的物流系统、资金流系统、决策指挥系统，全面改善循环系统，提高企业素质。

数字化管理将改变管理和决策的速度，使组织的运作更加稳健和有效，对危险和机遇都能迅速作出反映，信息能快速传递给需求者。

数字化管理可以打破个人和组织固有的边界，把他人甚至全世界的智慧都集中起来，以快于思考的速度管理好组织。

数字化管理将使那些单一和机械性工作全面被淘汰，管理者和员工将自主地、创造性工作，最大限度地增加工作的附加价值。让生产部门、其他管理部门和服务部门的员工利用好财务、成本数据，主动增加收入，降低成本，提高资金周转速度。

数字化管理对于改善企业产品品质和服务质量将起到很重要的作用，能大大扩展企业业务空间，使用商务系统，可以实现及时生产，实现零库存境界，减少中间商，降低营销成本，加强与客户的交流与沟通。

三、我国财会管理工作与数字化管理时代的差距

经过20年的改革开放，我国财会管理工作已经有了很大发展，数字化管理思想已经在一些先进的企事业单位的财会管理中初见端倪。他们已经开始建立自己需要的数字神经系统，单位成员开始融入到数字资讯流当中，快速、准确、广泛地接受、传递、反馈、数字信息，初步实现了财会工作过程整体的计算机信息化和计算机处理化，比较高效率地开展各项财会管理活动。

但我们也应该看到，从整体上来看，我国财会管理工作距数字化管理时代还有一大段距离，需要我们加快速度，缩短差距。

我国财会管理工作现代化标志之一是许多企事业单位实现了的电算化。但我国电算化会计信息系统表面上虽然与手工会计信息系统有很大的不同，但本质上只不过是传统手工会计信息系统的翻版，仅仅是信息处理手段有了改变，并没有实现数字化管理的转变，没有实现用现代信息技术所提供的功能来改造传统的手工会计信息系统这一宏伟目标。目前我国会计软件的最大缺陷是财会工作参与管理的功能不足，不能满足现代管理的需要，离数字化管理的要求还很远。1989年，我国了《关于会计核算软件管理的几项规定(试行)》是为了规范商品化会计软件而对会计核算软件提出的基本要求。1994年又了《会计核算软件基本功能规范》，对会计核算软件提出了更全面的要求。1998年又进一步提出会计软件应当由核算型向管理型转变的要求。金蝶2000在财会软件上有较大突破，但我国财会工作电算化总体格局并没有根本改变。

制约我国会计电算化事业进一步发展，企事业单位数字化管理进程的主要因素是专业人才的缺乏，管理人员中精通计算机的人才实在有限，财会人员中真正懂电脑的也不多，需要大力培养复合型人才。

另外，我国企事业单位的会计电算化系统往往都是一些“孤立”的子系统，没有能够真正融入本单位的管理信息系统中去。比如ERP(企业资源计划的缩写)目前在我国国有企业中还没有一家全面成功地实施过。ERP作为企业管理思想，它是一种新型管理模式；而作为一种管理工具，它同时又是一套先进的计算机管理系统，是目前数字化管理的象征。90年代初期由美国GartnerGroup公司提出，很快掀起一股ERP热潮，也很快超越MIS(管理信息系统)和MRPII(制造资源计划)，并为许许多多企业带来了丰厚的收益。

从1998年以来，ERP在我国也正红极一时，国内许多软件厂商推出自己的ERP软件，很多企业也跃跃欲试，纷纷上马。这是我国企业初步进入信息的必然要求。许多企业已经意识到知识与信息是企业最重要的资源，而且是人、财、物等基本资源的表现形式与载体。企业需要综合管理人、财、物、信息、知识等资源，ERP系统正是在这种情况下应运而生。

我们的电算化系统也只有融入ERP系统中去，才能发挥出更大的作用，也才更有价值。但也应该看到ERP的实施绝非一件易事，国际上实施ERP的失败率高达60％以上，80％～90％的信息投资没有取得相应的回报！对于广大而言，更是困难重重，而且还要面对一系列特殊的具有中国特色的难题，如不成熟的市场环境，特殊的企业机制，管理不规范，基础薄弱，人才缺乏等。

我们必须看到，如果没有先进的信息系统，企业将无法实现数字化管理理想，无法真正提高管理水平，无法抢占经营管理的制高点，无法与国际上先进的企业进行竞争。ERP将成为企业决战市场的通行证。我国许多新兴企业正在准备应用ERP系统。虽然我们面临许多困难，但不能等待，必须迎头赶上。

四、数字化管理重构我国的财会管理

首先，应当转变财会管理观念，紧跟数字化管理潮流。传统的财会管理观念认为财会工作是企业的一种具体的资金管理工作和帐务处理工作，重复性的工作较多，执行性的、创新性工作较少；主要目标是提高资金的使用效果；管理的组织结构是金字塔型的；财会管理者是监督者；财会管理手段主要是人工模拟系统。数字化管理则认为财会管理工作不仅仅是一种资金管理工作和帐务处理工作，而是企业综合资源的运筹帷幄工作；不是仅仅变动地去执行某项工作，而是创造性地去开展各种工作；财会管理工作者要掌握更多的智能性工具，全面提高资源的利用效益。财会管理的组织结构更加扁平化和化，财会管理人员可以更加容易和企业内外部的各种人士进行沟通。财会管理人员不仅仅是监督者，而是服务者、创新者，是知识工作者，要与全体和企业有关的财务关系人共同分享知识，形成良性互动，实现更高的回报并获取更多的知识和智慧。

其次，加强统一领导，制定数字化管理的财会管理工作规划。数字化管理时代的到来，是人类管理的一场伟大变革，必须充分发挥政府的重要作用。政府应当制定数字化管理时代财会管理工作的发展规划，建立国家创新体系。国家创新体系包括数字化管理时代的财务知识创新体系、技术创新体系、知识传播体系和知识应用体系。规划应当有目标、有重点、有方针政策和实施办法，并且组织落实，按期完成。另外，政府部门还要加强这方面的基础设施建设，创造良好的环境。主要包括国家信息基础设施、数字化管理科研基地、数字化管理基础设施、数字化管理技术中心等。要完善数字化管理的保障体系，制定合理的支持政策，如政策、人才培养政策等。创造良好的社会氛围，形成尊重知识，尊重人才，紧跟时代潮流的社会风气。同时，政府还要搞好协调工作，加强数字化管理的学术、经验交流与合作，建立起分工明确、步调统一、团结协作的政、产、学、研之间的新型关系，促进各种要素之间的有机结合和有效结合，创造我国数字化管理的新时代。

第三，实施“科教兴国”战略，提高全体财会人员数字化管理水平，提高他们的知识创新能力。数字化管理作为一种知识时代的管理潮流，其灵魂是不断创新，而创新需要一批高素质的人，这有赖于科教事业的发展。虽然“科教兴国”已经成为我们的基本国策，但在具体落实方面，以及人们对“科教兴国”的具体认识方面尚存在诸多。我国会计人员之所以还不能在数字化管理中发挥巨大作用，这与我们的财会人员的素质上不去是有很大关系的。因此，只有调动各方面的积极性，动员一切可利用的人力、物力和财力，加快科教事业的发展，才能保证我们的财会人员及其他人员跟上数字化管理的步伐，促进我国社会主义化建设战略目标的实现。要建立起具有国际先进水平的数字化管理创新中心，要使有关的高校、科研院所成为数字化管理的研究和培训基地，加大这方面的投入，及时更新会计电算化软件，使会计电算化软件向管理型、智能化、通用化、兼容化方向发展。要改变财会人员的知识结构和培训方式，应当从应试教育向素质教育转变，加强创新意识和创新能力的培养，要树立终身教育思想，不断更新知识。这样才能将数字化管理思想落到实处。

第7篇：数字化财务战略范文

关键词：高等院校；财务管理；信息化

我国的企业财务管理信息化建设始于上个世纪70年代末期，从起步阶段的会计电算化应用到发展阶段的财务软件的通用性普及，再到现阶段的财务信息系统的集成化发展，短短的30年，企业的财务管理信息化手段变得越来越成熟，财务功能化模块也越来越完善。高等院校为了能在经济竞争中赢得一席地位，也毅然跻身于这一趋势，到本世纪初，高校财务管理信息化建设蓬勃发展，70%的高校对财务系统进行了电子化、数字化升级，并取得了一定的成就，从某种意义上可以说，中国的高校已经大步跨进了数字化校园时代。

1 高校财务管理信息化的现状

1.1高校财务管理信息化存在认知误区

高校财务管理信息化指的是高校依赖计算机技术、网络技术、通讯技术等多种现代化电子技术手段支持财务管理活动，通过相匹配的财务信息系统和现代化的财务管理理念实现财务资源的优化配置，使得整个财务管理过程集成化、动态化的过程。由此可见，财务管理信息化对于现代数字化技术具有极大的需求。在中国高校财务管理信息化的过程中，很多高校领导决策者容易把对财务系统的技术改造简单等同于财务系统信息化建设，以为升级一下财务软件，修正一些业务流程就完成了财务系统的信息化。这种观念上的误区容易导致决策人员忽视对管理新理念新方法的学习与引进，造成信息技术的闲置与浪费。

1.2高校财务管理信息化人员配备陷阱

高校财务管理信息化的过程是一个设备机器购置、业务流程改造的过程，伴随新系统新技术的使用，财务活动工作人员不仅需要丰富的会计知识，同时也必不可少信息系统的操作技能，尤其是信息系统的安全维护，需要大量引进专业人才，才能保证系统日常运营的连续性和安全性。我国高校的人事安排制度由于多种原因，缺乏有效的淘汰机制，没法及时清理不能胜任岗位的职员，这会使得技术人才引进方面面临极大成本压力，造成人员配备陷阱，如此情况下，即使装备了先进的财务信息管理硬件，硬件设施也无法高效运作，严重时还会出现财务信息安全问题，给财务管理活动带来不必要的费用和不便。

1.3高校财务信息系统不能满足决策需求

传统的高校财务管理活动重视会计信息的录入、核算、核对、审计等业务流程，引入电算化以后，这些以前需要纯手工进行的繁重的工作量基本实现了自动化，极大地节约人力成本，并且还在很大程度上有效地提高了信息处理的工作精度与效度。也正是因为如此，高等院校在财务系统信息化、数字化的进程中始终重视的是会计反映职能的优化，而会计的控制职能尤其是决策支持系统在信息化建设中并没有得到很好的完善。由于信息孤岛现象的大量存在，高校的财务信息系统并没有跟高校的其他管理系统如教务系统、学生管理系统等实现数据对接，这使得高校领导在进行系统决策尤其是投资决策时因无法收集到完整、及时、准确的数据信息，容易造成判断失误和决策失误，从而增加高校运营的财务风险。

2 财务管理信息化建设的发展建议

2.1从战略高度重视财务系统信息化建设

财务管理信息化建设是高校通过优化升级财务系统，提升管理水平与决策水平的重要途径。把信息化建设作为发展战略方向纳入高校管理整体规划不仅有利于加快信息化建设步伐，防止高校信息化改造工作流于形式，使得高校信息系统能真正为财务管理活动和其他活动提供决策支持，更重要的是借此过程可以引导全体工作人员重新认识财务工作的重要性，引发人们新的学习热情，为建造学习型管理组织提供环境和条件。高校在进行财务信息化的过程中，必须系统安排各管理系统的数据对接与兼容，用集成的思想改造传统分割成块的管理业务单元，使得不同部门之间能够实现便捷的沟通与互助，大力宣传信息化建设对学校管理活动的重要性，使得每个人都能充分重视并参与到这一建设改造的过程中去，发挥全体员工的积极性与主动性。

2.2从制度安排上支持财务管理信息化建设

高校进行财务管理信息化建设其实就是进行一场管理方式、管理流程和管理观念上的变革，这个过程是一个创造的过程，同时也是一个破坏的过程。传统的管理职位与人事制度会首当其冲受到影响，重新安排新的制度，妥善处理各方面的利益冲突是财务信息化过程顺利进行的基本保障。除此之外，部门间的沟通与协调工作会越来越频繁，合理有效的沟通机制和沟通渠道同样需要制度进行规范，确保财务活动与高校其他管理活动的一致性，从而提高学校的整体管理水平。其他需要注意的还有会计记账方式的优化，学校财务处理的收付实现制无法满足高校日益复杂化多元化的经济活动方式，只有引入权责发生制才能防止账务混乱，保证财务系统所提供数据的真实性和准确性。

2.3优化升级高校的财务信息系统

升级财务信息系统主要包含两个方面的工作，一方面，系统的构建更好的体现会计的两个职能。充分利用网络技术平台，更好地进行财务数据收集、存储、处理和传递，如实现网上支付、网上缴费、网上投税等，使得会计反映跟及时准确。同时，完成与其他部门的信息共享，以便综合财务信息和非财务信息来辅助决策。另一方面，设计适合学校使用的财务系统。高校的财务管理系统不同于一般企业的财务信息系统，其存在特有的会计项目，如科研经费项目，再加上高校所使用的会计基础与一般企业也有所不同，因此在进行高校的财务系统构建时必须考虑个性化需求，如设置单独的科研经费管理板块，采用适应于收付实现制形式的信息传递模式，保证财务信息的可靠性和准确性。简单照搬一般企业的先进财务系统，不会起到系统改进的功效。

3 结束语

综上所述，从宏观上来看，在高校建设财务信息化的过程中，离不开管理观念上的跟进，需要从思想上和战略上高度重视财务系统建设，努力再造能满足需求的业务流程，并且不断持续改进。从微观上来看，高校的财务系统设计有其独特性，不能简单复制一般企业的财务信息系统。

参考文献：

[1]刘仁芝.基于数字校园的高校财务管理信息化研究.[硕士论文学位].山东大学，2010

第8篇：数字化财务战略范文

从决定投放的渠道扩大到影响投放的内容和形式，媒介公司的角色已经发生了巨大变化。

传统4A广告公司兴盛于电视、平面、广播等传统媒体占统治地位的时代，那时，广告生态链中占据主导地位的是创意公司，而媒介公司通常扮演“执行者”的角色，只负责广告投放。但现在，数字媒体的风起云涌导致了高度碎片化、复杂的媒体环境，广告形态日益丰富，媒介计划的难度大大增强。过去的业务模式已被打破，一个好的营销创意的诞生，需要广告创意公司、数字媒体平台和媒介机构共同沟通和努力。

在媒介数字化进程加快的大趋势下，一方面是消费者群体的进一步细分，另一方面是广告主对整合和精准营销的需求。如何应对？阳狮锐奇集团（VivaKi）正处于这样一个复杂的环境中心。

数字化革新

整合了阳狮集团（Publicis Groupe）旗下媒体策划、购买及新媒体广告营销机构，阳狮锐奇既能发挥传统机构的媒介策划和购买功能，同时在新媒体的发展和推广上具备战略优势。2009年9月，阳狮锐奇任命李亦非为大中华区主席，由其统领旗下的实力传播（ZenithOptimedia）、星传媒体（Starcom MediaVest Group）、博睿传播（VivaKi Exchange）、新媒体营销机构狄杰斯（Digitas）、新媒体广告公司睿域营销（Razorfish）和新媒体整合中心（VivaKi Nerve Center）。

中国已成为阳狮锐奇最重要的成长性市场之一，2010年，阳狮锐奇集团全球收入达116亿美元，在华业务以两位数的速度增长，成为集团全球增长最快的市场。李亦非表示，阳狮锐奇集团看好中国媒体市场前景，尤其是互联网和移动等新媒体的发展，这也是公司在华整合业务及战略布局的核心所在。

在媒介数字化进程加快的大趋势下，传统的媒体也在因技术的变化发生改变，在数字电视、电子书这些新平台上，还能照搬传统电视和平面媒体的广告投放策略吗？多媒体融合、联动势必成为主要传播手段，同时社会化媒体时代的受众主动参与传播，如何更加精准地定位受众、更有针对性地进行广告的制作和投放？

阳狮锐奇集团试图找到答案。未来媒介购买的重点不再是电视的某个广告时段或网页的某个广告位置，而是将细化为某一个特定的目标消费群体――按需定位用户（Audience On Demand）。这意味着，公司可以通过分析消费者数据，进行目标消费群体定位并细分，将其使用的全部潜在媒体按需求打包出售，从而打破媒体之间的隔阂，颠覆了传统广告分配方案。

阳狮锐奇推出的这个定向和定性精准投放的媒体购买监测和优化平台，让广告公司和客户将摆脱一盘散沙的媒体环境（广告联盟网络、广告投放平台和媒体关系错综交织），只需单次购买即可实现一站式的、敏锐的目标受众渗透。在美国，AOD创立不到两年的时间里，已经拥有超过55家大型广告客户，2010年收入增长15%，达到3100万美元。目前，AOD在中国，标志着继美国之后的第二大市场已全面启动。

抢占先机

李亦非对阳狮锐奇的愿景是“畅想未来”，她希望集团代表的是未来，要求旗下机构抢占先机，想在产业的前面、走在行业的前面。

2010年，阳狮锐奇集团下属的阳狮锐奇新媒体整合中心联合行业视频网站、广告主和调研公司共同推出“The Pool”调研计划，通过一系列定量、定性的调研，探索视频行业更有效的广告模式。这个项目连接了产业链的两头――既有包括巴黎欧莱雅、兰蔻、上海通用汽车、汇源果汁、通用电气、通用磨坊、长安汽车和长安铃木在内的广告主，同时又联络了行业内主要的视频网站，如搜狐、优酷、土豆网、酷6网、中国网络电视台、百度奇艺、PPS网络电视和PPTV网络电视。通过这样一个项目，阳狮锐奇希望建立视频营销的行业标准，目的是建立其在广告行业和新媒体行业的领导地位。另一方面，“利用新技术不断探索更适合媒体广告形式以及盈利模式，这种创新精神对一个公司是非常重要的。”

2011年，阳狮锐奇继续推出“The PoolⅡ”和“The Pool Ⅲ”计划，研究探索社交媒体和移动平台的广告模式。

在这个数字新媒体不断出现、传统媒体逐渐数字化的进程中，广告行业的生态环境正在发生前所未有的激烈巨变。阳狮锐奇团队身处其中，他们看到并抓住了机会。

李亦非

阳狮锐奇集团大中华区主席

星座：狮子座

工作信仰：“Love everyone. Make a change.”――Michael Jackson，一句说易行难的话。

个人故事：“一树一菩提，一沙一世界”，人生就是由一个个细节组成的，因此在工作上，李亦非追求完美。工作之余，她兴趣广泛、精力过人，喜爱瑜伽、游泳、太极、高尔夫、爬山、读书，在她看来，品味各种新鲜事物是一种积极、愉悦的生活态度。

公司愿景：“阳狮锐奇 畅想未来。”阳狮锐奇代表的是未来。

传统广告公司在国外已存在近百年，但在中国，传播产业方兴未艾。在这样的背景下，阳狮锐奇整合了阳狮集团旗下的媒体和数字业务机构，面向市场帮助客户确定和开发相关营销技术、信息传播、受众聚合以及内容解决方案。阳狮锐奇承上启下、继往开来，既发挥了过去传统机构的媒介购买功能，同时在新媒体发展和推广上具备战略优势。在未来1~3年内，阳狮锐奇将成为中国新媒体传播领域的领军人物。

郑香霖

实力传播大中华区首席执行官

星座：双鱼座

工作信仰：大富翁游戏中有“命运”与“机会”两张牌，“命运”是上天安排的，不过并不代表要妥协；“机会”是自己给的，所以会一直努力创造机会。

个人故事：在大中华区广告行业打拼了17年的郑香霖称得上是“老兵”了，但经验并未阻挡他前进的脚步，他不断接触并尝试新的事物，对知识的渴求超出常人，长期阅读的习惯使得书本成了他生活中最重要的伴侣之一。工作之余，郑香霖是位运动达人，擅长一切有拍子的球类运动。

公司愿景：在数字化媒体营销时代，实力传播努力实现转型，从大众媒体转向数字媒体，从过去的媒体广告公司，发展成为一个掌握先进数字媒体技术、拥有消费者洞察以及内容创新的传播机构，适应消费者、媒体平台以及客户需求的变化。

同时，作为内地广告行业的“黄埔军校”，实力传播将继续从人才、资源、经验、内容四个方面提供支持，为行业发展贡献力量。

张敬鸾

星传媒体大中华区首席执行官

星座：金牛座

工作信仰：以人为本，刚柔并济。

个人故事：被大家亲切的称为Bert 的张敬鸾被公认为亚洲传媒专业化发展的先驱者。18年在新加坡和中国市场的丰富经验，帮助她以系统全面的架构思考问题。同时，开放的心态让她在中国这个充满活力的国家，不断有奇思妙想涌现。她属于天生精力旺盛的人，每天晚睡早起，看不出有丝毫倦意。她是一名出色的领导者，星传的快速发展和不断创新证明了她的成功，她曾获得21世纪广告杂志举办的“中国广告界十大杰出女性”以及Campaign Asia举办的“亚太地区杰出女性领导者”等荣誉和奖项。

公司愿景：星传媒体倡导以人为本，帮助品牌理解消费者，与消费者建立感染力的联系。这所有一切，都基于星传媒体对人的理解与洞察。数字媒体已经融入人们的生活，星传媒体与阳狮锐奇旗下的其他伙伴一同合作，建立一个联系紧密的团队，凭借在行业内领先的技术与视角，共同开创历史。

何文晔

博睿传播中国区首席执行官

星座：巨蟹座

工作信仰：学习的人生是饱满灿烂的人生。

个人故事：做过销售，干过维修，在这个过程中何文晔感知了人性，也熟悉了社会。进入4A公司时还是一个媒体工作的门外汉，一年之后他凭借极强的业务能力和良好的口碑成为实力媒体年度最佳员工。十年来，何文晔从副总监到2011年出任博睿传播中国区CEO，他创造了平均一年半升职一次的纪录，也体现了阳狮锐奇集团内部择优提拔，重视本地人才的风格。他在整体成本策略、全国媒体谈判和购买方面拥有丰富经验，曾经服务的客户包括LVMH、上海通用汽车、可口可乐、玛氏、欧莱雅和麦当劳等。

公司愿景：秉承“客户至上”的原则，保持博睿传播稳健高效的风格和强劲的行业竞争力。在数字媒体时代，博睿传播关注新媒体技术与理念，帮助传统媒体重新创造自己，将新媒体元素注入其血液中，成为新老媒体的最佳结合体。

洪力舟

狄杰斯中国区董事总经理

星座：双子座

工作信仰：“你多年来营造的东西，有人在一夜之间把它摧毁。不管怎样，你还是要去营造。当你功成名就，你会有一些虚假的朋友和一些真实的敌人。不管怎样，你还是要取得成功。”――Mother Teresa

个人故事：洪力舟在加入狄杰斯中国之前是睿域营销(Razorfish) 西雅图总部负责战略、分析及创新的副总裁，在策略及客户关系管理方面经验丰富。当下中国数字营销行业的发展现状让他想起了六年前的美国市场，快速发展的新技术、与消费者交流的新平台涌现、不断革新的客户需求，洪力舟坚信这个市场前景无限。而要在此成功，三个“P”必不可少――Passion（成功的激情）；Persistence（持久战的决心）；以及Patience（等待时机的耐心）。

公司愿景：数字营销机构要从营销活动的执行方，逐步发展成为客户的战略合作伙伴，从长远的角度为客户提供解决方案。

马斐葭

阳狮锐奇集团大中华区首席人力官

星座：天蝎座

工作信仰：不要追随竞争对手的脚步，而是开发出有自己特色的优势，成为游戏规则的制定者。

个人故事：在加入阳狮锐奇之前，马斐葭在联合利华任职十年之久，拥有丰富的人力资源经验。在马斐葭看来，广告行业对人力资源管理的挑战更大，但随之而来的乐趣也更多。针对行业快节奏导致管理人才偏向短期的问题，她尝试以太极的思维，将看似矛盾的方面保持平衡，建立起一个长期的人才发展机制。

公司愿景：在阳狮锐奇集团的架构下，人力资源部门进行了重新整合，在日常事务性工作中追求更简、优化的流程和更高的效率，在人才吸引、培养和激励方面与业务部门紧密结合，制定适应行业特点的发展机制，例如阳狮锐奇大学的成立、人才储备和流动机制、校园招募计划等等。

陈慧莲

阳狮锐奇中国香港和台湾首席财务官

星座：天蝎座

工作信仰：面对挑战，不轻言放弃，接受挑战，其乐无穷。

个人故事：作为一个女性首席财务官，陈慧莲相信勤奋，开放的心胸以及应变的能力。广告公司的财务工作与其他行业不同，其独特性既是挑战也是乐趣。陈慧莲于1996年加入广告行业，拥有十余年国际广告公司的财务管理经验。她于2000年加入星传媒体，成为香港和中国区财务总监。2006年,随着实力媒体与星传媒体两家公司的架构整合，她出任阳狮媒体集团在香港地区和中国内地的首席财务官，负责两家公司的财务管理工作。闲暇之余，陈慧莲走遍了世界各地，她相信成功不仅拥有敏捷的思维更需要有强健的体魄和宽广的眼界。

公司愿景：抓住中国市场飞速增长的机会，紧跟国内外数字媒体的发展方向，致力于成为行业内倡导和制定标准的领先者。

乔迁

阳狮锐奇新媒体整合中心副总经理

星座：天蝎座

工作信仰：“没有人工作只是为了好玩，但并不意味工作不能变得有趣。 ”――Leo Burnett

第9篇：数字化财务战略范文

关键词：互联网+ 新常态 财务管理 职能转型

一、互联网+新常态的概述

（一）“互联网+”的概述

国内“互联网+”新理念的提出最早可追溯到2012年11月于扬在易观第五届移动互联网博览会上的发言。“互联网+”是创新2.0下的互联网发展新业态，是知识社会创新2.0推动下的互联网形态演进及其催生的经济社会发展新形态。传统而言，“互联网+”即为“互联网+各个传统行业”，但并非两者简单相加，而是利用信息通信技术及互联网平台，实现互联网与传统行业间的深度融合，创造新的发展生态。短短几年的时间，“互联网+”已经改造并影响了许多行业，当前大众所熟悉的电子商务、互联网金融（ITFIN）、在线旅游、在线影视、在线房产等行业均为“互联网+”的杰作。

（二）新常态的概述

新常态，简而言之，即为经过一段不正常状态后重新恢复正常状态。新常态一词最早由主席在2014年5月考察河南行程中提及，其发言：“中国发展仍处于重要战略机遇期，我们要增强信心，从当前中国经济发展的阶段性特征出发，适应新常态，保持战略上的平常心态。”新常态一词全面、准确地对中国经济现状及特点做出了概括和描述。新常态理念为：顺应经济发展态势，把握新阶段发展特征，剖析所面临的挑战，企业转型创新是必然之路。

二、我国企业财务管理现状分析

（一）财务管理面临金融风险增大

近十年来，我国经济快速发展，外企涌入国内，国际金融机构在中国市场中占有一定份额，世界金融自由将会导致中国税率完全开放，外汇管制解除，货币实现自由兑换。这必然会促进我国经济的快速发展，促进我国与国际经济交接，但同时也将增加国内企业的外部金融风险，使得我国企业财务管理面临的金融风险增大。因而，在企业财务管理中，如何缓解和解决日渐增大的金融风险是其重要工作，但在互联网+新常态背景下，传统的财务管理已经无法解决该问题。

（二）企业财务管理面临更多机遇与挑战

在我国经济快速增长的环境下，企业为求在市场中立足和发展，就需要与快速增长的经济环境保持同样增长速度。作为财务管理者，在此市场经济环境下，就需要对其做出的决策负责，应预先预见经济市场的各种变化趋势及走向，避免因与市场经济节奏脱轨而导致决策失误，给企业带去巨大损失。纵观我国当前市场经济情况，国内企业间及国内企业与外企间的竞争日益激烈，在互联网+新常态背景下，企业的发展机遇越来越多，但其同时也面临着严峻的市场挑战，这就给财务管理提出难题，如何适应当前环境和进行转变是其重要任务。

（三）企业整体利润下降，财务管理亟需转变职能

新常态背景下，企业面对产能过程、竞争激烈，低层次产品需求萎缩的现状，企业利润空间将被进一步压缩。2014年，工业利润总额同比增长3.3%，增速同比下降8.9%吗，年度利润增速创下1998年以来新低。2015年规模以上工业企业中，国有控股企业实现利润总额10944亿元，比上年下降了21.9%；集体企业实现利润总额507.5亿元，下降2.7%；股份制企业实现利润总额42981.4亿元，下降1.7%；外商及港澳台商投资企业实现利润总额15726.1亿元，下降1.5%；私营企业实现利润总额23221.6亿元，增长3.7%。另外的，采矿业实现利润总额2604.2亿元，比上年下降了58.2%；制造业实现利润总额55609.2亿元，增长2.8%；电力、热力、燃气及水生产和供应业实现利润总额5340.6亿元，增长13.5%。总体而言，在41个工业大类行业中，29个行业利润总额比上年略有增长，12个行业则出现下降。在此背景下，企业转向新的利润增长点是其生存的唯一选择。而这就决定着，财务管理必须转变自身职能，以适应企业寻找新利润增长点的需要，进而帮助企业提高获利能力。

三、互联网+新常态下我国企业财务管理职能的转变路径

（一）财务管理向管理会计转变

在互联网+新常态时代背景下，企业财务部门应脱离附属职能部门的约束，转变成企业内部核心职能部门，并将重点工作放在管理会计能力的加强上，简而言之，就是要将财务管理职能向管理会计能力转变。加强管理会计对企业有着重要作用，财务部门只有不断推进管理会计工作，才能预测企业业务经营状况、预算企业业务计划，并根据预测和预算结果出具企业财务分析报表为业务部门考核提供正确有效的信息与数据支撑，与业务部门成为企业内部强强联手的合作伙伴，而非各行其是、各就其职。

实际上，西方企业早就实现了财务管理职能向管理会计的转变，比如国外开发的平衡计分卡、ABC作业成本法等已进入我国的这些先进的管理会计工具，就是在管理会计工作作用下出现的。这些工具出现的目的是为了加强企业战略层面的管理，帮助企业实现更精细化的财务管理。与西方先进企业相比，国内企业刚从粗放式告诉发展阶段过滤到精细化管理阶段，还未有西方先进企业的精细化管理成果，甚至还未有其一半成果，这就决定了我国企业必须将重点放在内部管理上，而不是照搬西方先进企业将重点放在战略层面管理上，以我国企业目前的实力而言还难以完全驾驭战略层面管理。

另外，在互联网+新常态市场经济环境下，我国企业将面临一个快速调整和剧烈变革的时期。在该时期中，国内企业每年或每半年都应结合市场经济变化或进程进行内部各种管理调整，尤其是财务管理结构调整，以改变企业组织结构、财务管理模式等。为此，我国企业财务管理向具有中国特色的管理会计转变不仅具有一定重要性，还是我国国情下的一种必然结果。所谓具有中国特色的管理会计是指围绕企业管理模式改变和调整中心一系列管理会计工作。管理会计工作内容包含从企业预测到企业计划预算、企业管理会计核算，再到管理会计分析与输出管理会计报告，最终支持业务部门绩效考核的一个循环过程。

（二）财务管理向数字化管理转变

在互联网+新常态下，任何事物都要求创新。对我国企业而言，目前最需要做的就是跟上互联网思维与步伐，创新和调整企业管理模式（以财务管理模式创新和调整为主）、营销模式、组织架构与产品研发模式等。比如对于制造业而言，近几年来制造业的市场状况并不乐观，尤其是纺织业的市场更加不景气，然而在讲求新常态理念的市场经济环境下，制造业最要紧的就是创新自己的思维，走互联网+制造业的道路，尽快完成数字化改造，继而在制造业中实现数字化工厂，用信息数字技术说话，实现制造业的飞腾。

互联网+之下，当前是一个数字化时代，需用数据说话；新常态下，当前则是一个创新和改造的时代，需寻找新的发展创新点。因而，国内企业财务管理职能向数字化管理转变是必要的，也是时代变化下的必然结果。

（三）财务管理向财务共享服务转变

在互联网+新常态思维模式下，传统企业后台职能部门，包括人事、财务、IT都应从传统的财务管理模式中脱颖而出，转变为共享服务模式。这是市场经济发展的必然结果，尤其是在移动互联网影响下，未来企业都将变成移动化的企业，那么企业财务管理向财务共享服务转变就显得更加有必要了。

我国企业财务管理职能要向财务共享服务转变，需要通过三个步骤实现：第一步，通过引入财务共享，提升企业基础财务工作效率，并做到至少解放60%以上的财务工作人员，给其自由，使其发挥自身潜能帮助企业投入到管理会计与战略支持中；第二部，在第一步骤完成后，企业应帮助被解放的财务工作人员提升管理会计技能，具体的应对其进行专业培训；第三步，企业需要赋予财务部更多权力，让其更自由发展，尤其是发挥财务部重要职能，帮助企业实现兼并、收购、上市、重组等资本运作活动。基于此，有能力的企业，就需要结合企业情况开发适合企业的财务共享服务平台，尤其是集团公司，更需要开发财务共享服务平台，或直接运用用友网络新开发出的NC6财务共享服务平台。

国内最早实现该转变且取得重要成绩的是海尔公司，海尔财务总监于2008-2012年就在企业财务管理中引出共享服务，大大提升了海尔公司财务人员的工作效率。不仅如此，海尔还解放出66%的财会人员，并结合人单合一，加大数据管理，其管理会计阶段也进行地很好。海尔的先进创新值得其它企业学习与借鉴。

四、结束语

总而言之，在互联网+新常态下，我国企业财务管理职能的转变是时展必然结果，国内企业只有进行财务管理职能转变，才能寻求新的利润增长点，企业才能重新获得更大的发展空间和机遇，并在激烈市场环境中立足和快速发展。

参考文献：

[1]魏春红.中国经济新常态下财务转型探讨[J].中国总会计师， 2015（5）：86-87

[2]郭湘.浅析当前形势下企业财务管理职能转变[J].现代经济信息， 2012（7）：140