财务战略规划精选(九篇)

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第1篇：财务战略规划范文

【关键词】企业集团 财务战略

一、财务战略的类型

财务战略作为经营战略的支持、执行与保障体系必须与其保持相互匹配的协调。由此，从企业集团的发展经营战略看，财务战略类型一般可分为扩张型财务战略、防御型财务战略、稳固发展型财务战略。

（一）扩张型财务战略

扩张型财务战略是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。实质是企业集团并购型财务战略，在战略规划和实施中至少涵盖了以下重大决策事项。①扩张的方式，即是自我积累式发展还是对外合并或是收购;②扩张的范围与领域，即是横向的，还是纵向的抑或是综合性的;③扩张的速度，受到企业集团发行新股筹资的能力、现有资产的收益能力和股权资本的报酬率以及现有股利政策等因素;④扩张的资本来源及其结构安排，既是采取激进式的负债融资方式，还是稳健型的股权资本融资方式等。

（二）防御型财务战略

防御型财务战略可细分为维持性财务战略、调整型财务战略、放弃型财务战略等具体类型：①维持型财务战略，一般是消减相关方面的费用支出;通过各种方式（如出售资产或分部等）来改善现金流量状况;将改善后的现金流量投入到更需要资金的领域或项目中去。②调整型财务战略，主要从以下方面来调整企业集团状况：消减资本支出;实行决策集中化已控制成本;强调成本控制与预算管理;变卖部分资产等。就大型企业集团而言，调整型财务战略主要以资产剥离、回购股份和出售子公司为主要表现形式。作为一种战略安排，调整型财务战略还伴随着财务上的其他表现，如债务清偿、对子公司的持股比例的减少、经营范围的收缩、财务及全控制的加强等。③放弃型财务战略，意在将损失降至最低限度。当维持与调整型战略均告失效后，企业集团就应当主动地实施放弃型财务战略，即变卖集团的一个主要经营部门，它可能是一条主要生产线，一个主要子公司或一个主要事业部。

（三）稳健发展型的财务战略

稳健发展型财务战略是大多数企业集团发展的模式，它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务。主要表现在：第一，根据集团自身经营状况来确定最佳发展速度，不急于冒进;第二，从财务上追求稳健，如控制负债额度与负债比率、强调税后利润的留存，并正确处理好企业积累与股利分配的关系;第三，慎重从事购并活动，并确定拟进入领域的财务标准，如资本报酬率的“底线”等;第四，慎重进入与集团核心能力或核心经营业务并不相关的领域，走专业化、规模化战略;第五，根据集团发展规模与市场变化，对组织结构进行微调，而不进行大的变革，以保持管理上的联系性等。

二、财务战略规划的影响因素

企业集团财务战略的规划与制定受到资本市场、管理者的风险意识及集团治理结构等多种因素的影响。

（一）资本市场与财务战略

资本市场为集团财务战略的制定与实施提供了前提，没有资本市场做依托，财务战略的制定与实施将非常困难。资本市场对财务战略制定与实施的影响主要表现在：第一，资本市场为财务战略的制定，尤其是筹资战略的制定提供了前提。比如，财务要配合经营实施投资扩张，而资本的重要来源是资本市场，它要求市场所提供的资本不仅在数量上有保障，而且在筹资速度与质量上也符合扩张的时间性安排与低成本意图，这些都是制定筹资战略首先必须考虑的前提。第二，资本市场在某种程度上是在向集团提供市场信号，市场价格往往是引导资源向高效率产出部门或企业流动的依据。集团财务战略的制定与实施，离不开对市场信号这一环境因素的分析，只有将资本市场作为战略制定的环境因素来考虑，才能使集团的财务战略符合现实。

（二）管理者风险态度与财务战略

财务战略的制定与实施需要高层管理者介入。国外管理经验表明，任何战略都是最终由管理者来做出。在对待战略管理问题上，始终存在着管理者的管理意识，尤其是风险意识问题。管理者的管理意识、价值判断标准与风险态度都会在财务战略中体现出来。其中，风险意识最为重要。从风险意识上区分管理者，有三种结果，即风险厌恶者、风险中庸者和风险偏好者。三种不同类型的管理者对待风险的态度迥异，但都遵循同样的逻辑和市场规则，即风险与收益相对等。

（三）治理结构与财务战略

治理结构与机制有多种，它包括内外两大类，内部机制主要有所有权结构与集中度、董事会职能与作用、高层管理者的报酬计划;外部机制主要是控制权市场（控制权市场旨在通过市场压力来提高高层管理者的战略竞争性）。

不同的治理结构有着不同的战略。如果董事会属于监督型，它会在一定程度受制于高层管理者，从而不能很好地将战略控制于自身的控制之下，最后导致经理的内部人控制行为，并与股东间利益出现矛盾和冲突，管理者侵害股东权益等后果;反之，如果属管理型董事会，战略决策权均落实在董事会身上，董事会真正行使最高决策机关的职责，在这种情况下，企业集团的多元化经营战略也许就不会被批准，从而也就可能避免经营者损害股东利益的现象发生。但管理型董事会也存在一个致命的弱点，即它不能清晰地界定董事会的管理责任与高层管理者的管理责任，不能充分利用高层管理者的管理才能并发挥其管理积极性。

三、企业财务战略规划

财务战略总体目标的规划与定位的立足点是集团的战略发展结构规划。所谓战略发展结构是指总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的企业集团资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。事实表明，战略发展结构清晰与否，不仅关系着企业集团财务战略定位的准确性，而且也直接决定着整个资源配置的有序性与运转的高效率性，对企业集团的存亡与兴衰产生着至关重要的影响。

在战略发展结构的取向上，存在着多元化与专业化（也称一元化）两种基本类型。多元化理曾是多数企业集团发展的战略取向，然而，令这些企业集团始终困惑不解的是，原本期望借助多元化战略以求风险的分散于降低，结果却往往是事与愿违，不仅风险未能降低，反而遭受了更大的风险损失;相反，一些采用专业化战略的企业集团，不仅没有陷入不良的周期性波动的境地，反而在市场竞争中的优势日显强化。于是，一个最为原始的问题又被重新提了出来：多元化与专业化究竟孰优孰劣？

（一）多元化战略的认识误区

（1）多元化必然伴随着经营结构与市场结构的改变，这使得企业集团不得不将资源优势分散于不同的部门或产业，相应也就不得不同时面临不同市场领域的进入壁垒。市场壁垒使得企业集团要想进入某一新的或陌生的行业非常困难，不仅需要承受巨大的进入风险并付出高昂的进入成本，而且还必须具备进入该行业的能力素质――核心能力与竞争优势。然而，投资与经营的多元化极大地分散了企业集团的资源优势，使之丧失了市场进入的优势能力。

（2）进行产业投资组合的成本同样也是很高的，它不仅包括巨大的开发成本、管理成本，而且还包括机会成本等。同时，由于产业投资对象使用价值属性的限制，以及产业与产业之间、项目与项目之间互斥、互补、独立关系的不同，更使得产业投资组合的难度加大，组合的风险与效果存在相当大的不确定性。一旦必要资源能量匮乏或者组合关系发生偏差，极易使企业集团陷入连锁性的风险危机。

（二）专业化财务战略功效

（1）在信息技术日新月异、生产高度自动化、资源日益稀缺、竞争空前加剧的现代经济社会，成本、质量领先与技术标新立异等方面的强大优势，径直决定着企业市场竞争的成败。从这种意义上讲，创新与冒险成为企业集团必须同时具备的重要理念与素质能力。而支持冒险与创新精神的物质保障则在于企业集团资源优势的聚合。在专业化投资战略下，资源的聚合意味着企业集团在特定的市场优势的集中，规模效应的充分发挥，从而为谋求特定市场的竞争优势，增强风险抗御能力，推进市场领域的序性拓展提供了充分的资源支持。

（2）从特定市场领域看，专业化战略似乎无法回避因相关市场容量限制而导致的经营业绩的不确定性，然而，当企业集团将目光聚焦于特定市场现有层次的既定产品的技术、功能、质量、价格等需求容量的有限性时，却忽视了一个更为关键的问题：特定市场消费需求愿望的求新、求异、高层次性以及技术创新的无限性。企业集团若能本着冒险与创新精神，聚合各种资源优势，着力于不断的技术创新革命，并从更高层次上突破现有的结构模式，必然会给企业集团开辟出一个崭新的更为广阔的市场前景，推动企业集团走向更高的发展层次。

第2篇：财务战略规划范文

谁能率先进行战略转型，谁就能在残酷的“丛林法则”中稳操胜券。联想集团日前公布最新的2012/13财年Q4暨全年业绩报告显示，联想集团全年营业额高达340亿美元，同比增长15%；净利润创历史新高达6.35亿美元，同比提升34%，市场份额再次刷新历史纪录。

而这一漂亮的成绩显然要得益于联想对PC+业务的率先布局。联想集团副总裁、首席战略官（CSO）周庆彤在接受本刊记者采访时称，在联想集团PC+业务的影响下，联想集团的智能手机、平板电脑等业务的销量再攀新高，并开始成为公司新的利润增长点。

当然，战略先行的背后，财务的支撑也至为重要。日前，周庆彤在出席由CIMA举办的财务战略系列研讨会时指出，在企业中，财务规划是战略执行过程中的重要桥梁，对执行战略规划发挥着重要的作用。所以，财务规划一定要与战略规划相匹配。“但目前PC行业的利润率水平较低，而财务就需要具备很强的规划能力和控制能力，才能助力企业实现目标。”他称。

事实上，作为联想集团首席战略官，周庆彤之前早已在联想集团做了8年的财务工作。而如今，站在首席战略官的位置上，他能够更好地从战略与财务的双重维度，来考量企业财务规划如何与战略规划相匹配的问题。

随战略而变

“企业的战略不是一成不变的，所以财务规划也要随之而变。在一般情况下，业务人员大多会抱怨称，公司的战略既已制定，但财务部门给予业务部门的目标和投资却依然没有变化。因此，他们认为，财务根本就没有规划。”周庆彤说，“但实际上，财务目标的制定与企业的战略实现却有着非常紧密的关系。”

对此，周庆彤认为，目前各家企业所处的位置、不同的业务发展以及市场演进所带来的新需求等多重因素，正在挑战着他们的战略。所以一方面，企业战略在不断延续以及不断演进的同时，财务规划也要对此进行有效匹配。而对这一过程的实现，企业需要做好以下几方面的事情：

首先，财务规划要与战略规划按照协同的时间表同步进行。“企业不能在做战略的时候只做战略，在做财务预算的时候只做财务，将二者分割开来是不可以的。他们一定要在协调一致的情况之下同步进行，并且要配备一个输入和反馈的机制，进行协调。”周庆彤称。

其次，在企业的战略制定过程当中，最重要的是在设定目标时，财务目标的设定也一定要与战略目标相匹配。

第三，在保证成熟业务有效运营的同时，企业也要积极开拓新兴业务。对新兴业务也要有不同的考量方式，以保证新兴业务能够受到足够的重视，同时也要给予相关人员足够的激励。“毕竟新兴业务的开拓比较难以成功。”

第四，在不同业务上建立不同的商业模式。“财务规划与战略规划如何匹配，也能反映出企业商业模式的不同，即不同的业务要有不同的商业模式和财务模型，企业不能把以往的业务模式的经验强加在新的业务上面。”周庆彤说。

目前，联想集团根据战略的演变，正在推行着行之有效的财务规划与战略规划的匹配工作。联想集团的战略规划被称做公司级战略规划，之下为业务级战略规划。财务规划则与战略规划相匹配。公司级与业务级规划会有一个自下而上和自上而下的循环，但主要以自上而下循环为主。“自上而下的循环在关注行业的发展趋势方面发挥着重要的作用。”周庆彤说。

其中，第一部分主要是围绕战略规划展开。“在此，我们可以发现去年业务做得怎样、哪块做得好、哪块做得不好。同时在确定整个行业发展趋势的情况下，可以设定出最关键的优先级。”

第二部分的工作涉及愿景、商业洞察、业务负责人等。期间部分业务的核心人员也会参与进来，共同对第三阶段的最高的目标进行设定，包括市场份额、财务目标、部分更高期望的KPI值等。

而具体的业务规划则包括产品组合、客户细分，围绕消费产品制定“4P ”计划，再把所有目标都具体数量化，制定出详细的目标。

最后是协调过程。“在制定规划的过程中，各个业务集团都会基于公司中的战略规划进行各自的业务规划及职能规划，协调过程能够使各个目标在相互之间发挥支持作用。”周庆彤说，“这就需要财务团队与战略团队进行充分沟通，比如对每个时间段做什么工作、相互之间有什么需求，都要很清楚等等。”

财务匹配关键

联想集团整体的业务战略被称作为“保护”和“进攻”（Protect and Attack），在过去几年基本上围绕PC业务，保住既有的市场份额（以中国市场和全球大客户市场为主），同时开拓新兴市场份额（除中国市场以外），以交易型业务模式为主（主要是针对消费）。

在联想集团财务部，财务人员会针对不同的业务，将所有的业务分成“保守”和“进攻”两类，并将“保守”类和“进攻”类各自区别对待。这样，财务部门就可以据此设立不同的目标，以发挥财务对各个业务战略的导向要求。

对此，周庆彤称，财务规划在与战略规划相匹配的过程中，最关键的就是把财务的重要性表现出来。“财务首先要将整个公司的所有业务定位清楚，这样企业的各项业务发展，就能够符合公司的整体目标。”他说。

比如在PC市场下滑较快的2013年，联想集团的财务部门就及时发现了市场状况变化的关系，并做出了战略调整，将所有的PC业务安排进入“保护”阶段，这样一来可以保证PC业务的利润，同时也可以缩减费用，将PC业务中所节省的资金投入到PC+业务中去，比如对智能手机业务的投入等。

“PC业务里有两种分别，一种叫做利润池，另一种叫做盈利增长。利润池是现金牛，客户市场包括政府部门、企业等，其首要任务是保证一定利润的贡献。”周庆彤说，“但如果市场状况不好，我们就要做出财务规划，以保证在整个收入没有增长甚至下降的情况下，完成利润增长的硬指标。”

而联想集团的“进攻”策略则主要集中在PC+业务上。2012年，联想集团董事长兼CEO杨元庆就宣布PC产业进入“PC+时代”，联想将推出覆盖智能手机、平板电脑、个人电脑和智能电视四大品类的终端产品，通过与乐云服务的融合，实现从“传统PC领域领先厂商”到“PC+领域领先厂商”的过渡。

第3篇：财务战略规划范文

[关键词]企业战略 全面预算管理 平衡计分卡

中图分类号：F299.233.42 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）21-0063-01

无论是全面预算管理的理论研究，还是全面预算管理的实践操作，我国都不是很成熟，企业不敢推陈出新，多数沿用传统的预算管理方法，难以发挥预算管理应有的管理成效。将企业战略规划整合到预算管理的各个指标当中，确保预算管理支持企业的战略规划，对企业的持续健康成长拥有十分重要的意义。

一、企业战略与全面预算管理的桥梁――平衡计分卡

平衡计分卡通过将战略和任务，转变为目标和指标，组成了四个不同的维度：财务、客户、内部运营、学习与成长。平衡计分卡四个维度的指标，相互之间具有驱动的因果关系，这些指标显现出了企业的战略发展轨迹，实现了企业管理的从绩效考评到绩效改进过程、从战略实施到战略修正过程。平衡计分卡将企业的战略在四个维度下分解，从而确定企业的战略目标值。企业再制定出平衡计分卡的评价标准和行动方案，从而实现平衡计分卡对企业战略的衡量功能。

平衡计分卡不仅体现了企业的战略管理，而且促进了企业将预算与战略规划，相互联系构成一个整体，保证了全面预算对战略规划的支撑作用。在使用平衡计分卡时，要从四个维度来选择对企业业绩的测评指标，并且明确各维度的详细的目标，由企业辨别哪些行动，可以促进自身实现目标，从四个方面找出将来评估这些推动行为的指标，同时，建立短期的评估标准，用以衡量在企业战略上取得的成绩。所以，创建平衡计分卡能够令企业将全面预算和战略规划目标联结在一起。在建立之后，寻找出促进发展的要素，平衡计分卡就能够因此而加以实施影响，使管理者将精力集中在改善，或者设计新的对实行成功的战略规划最为重要的那些程序。

二、战略视角下的全面预算管理体系构建原则

构建企业以战略作为导向的全面预算管理体系时，应依据企业的经营业绩、部门、员工、权责等因素的不同，综合研究考虑。战略导向下的全面预算管理体系构建原则有：

（1）战略匹配性原则

缺乏战略规划的引导为企业的预算做基础，企业的预算就可能会偏离最初的目标，使行动的方向和准则落空。在构建企业的全面预算管理体系时，应该与战略规划相协调，为企业战略的发展提供支撑作用。全面预算管理应该根据企业战略的演变及时的调整，并能够及时的与公司的战略相匹配。

（2）适应性原则

企业所构建以战略为导向的全面预算管理体系，应该与企业的实际情况相结合。在生命周期的不同发展情况下，应该选择有差别的预算编制作为出发点，在不同的行业领域，应该选择不同的预算控制重点与方式。

（3）系统性原则

全面预算管理体系作为企业管理体系的重要组成部分，应该与企业的其他体系如采购、生产、营销等相协调，从而保证企业的有机性和完整性。另外，全面预算管理体系应该与其他组织相互配合，共同达成对企业经营活动的管理与控制，保证企业长期稳定、健康的发展。

（4）可操作性原则

企业所构建出的全面预算管理体系应该要与企业的管理水平相适应。为企业的生产经营创造价值，并使企业的全面预算管理体系成为可动态化、可操作化、可定量化的运作系统，可见，企业构建的以战略为导向的全面预算管理体系应该具有较强的可操作性。

（5）分工与合作相协调原则

全面预算管理体系，应该明确企业的分工与合作。根据预算管理目标，明确企业的分工，将其分解为各部门、各岗位的具体预算目标，规范内容和要求，明确工作责任。在分工基础上的合作，使各部门、各岗位相互联系、相互制约，使企业成为分工合理、合作团结的高效率组织。

三、全面预算管理的改进目标

预算目标是集团战略规划的发展目标，在预算管理期间的具体表现方式。作为预算年度的具体的工作任务，预算目标应当充分的体现集团各子公司或项目部门管理层所面临或确定的预算年度工作中心及工作目标。在集团预算目标具体设定之后，以平衡计分卡这个绩效管理工具作为座桥梁，将集团的战略规划落实到，可以具体操作的衡量指标上来，通过财务维度、客户维度、内部运营维度、学习与成长维度进行目标值的设计，从而保证战略规划得到有效的执行。明确具体的预算目标，不仅可以为集团的发展指明了今后的工作重点，同时也为集团的全体员工，提供了一个评价工作业绩的标准。因而，拥有确定的预算目标，将关系到集团全面预算管理体系的合理性和有效性。预算目标是将集团战略规划和日常的生产经营活动，进行连接的桥梁。集团的预算指标体系，可以直接体现战略规划的导向，集团的预算指标体系的设计是否正确，是集团战略规划有效执行的关键因素。

四、全面预算管理改进的依据

目前，我国的一些大型企业集团，已经开始应用战略导向全面预算管理模式，同是取得了良好的管理效果，但是，绝大部分企业集团，仍在采用传统的，以财务利润为重点预算管理模式。对于那些利用财务指标进行预算管理的企业，尽管有的已经开始建立起以战略为导向的全面预算，但在预算的执行和编制过程中，没能够很好的将二者结合在一起；有的企业还没有采用战略规划的管理形式，导致了预算的管理工作完全与企业的战略规划工作相分离。如果企业对战略规划不重视，那么企业的经营就很难继续下去；如果企业制定了战略规划，但是并不去执行，那么企业的发展将会失去前景。所以，为我国的集团企业，构建出一种站在战略视角下的全面预算管理体系，成为当前推动集团企业发展的，十分紧要的任务。

五、全面预算管理改进的内容

集团目前的全面预算管理，主要由集团的董事会下达，财务部门按照下达的预算目标执行编制工作。由于财务部门不参与集团战略规划的设计，因此，很容易机械地将预算目标数字化，导致集团的预算编制情况与集团的战略规划相脱节。进一步完善预算管理工作的流程情况，明确授权与分工，使得不相容的职务相互分离，对各岗位、各部门、各分公司在预算管理体系中的任务和权利，进行分工方面的细化和权利方面的限制。使集团明确在预算的编制、执行与控制、考核、纠正等各个环节的授权审批程序。 集团应当按照自身的组织结构、经营内容、管理需求出发，调整目前的战略规划与预算编制、执行与控制、考评体系相脱离的管理现状。预算编制工作是将预算目标，具体化为预算指标的管理过程，预算的执行与控制工作是将预算指标，作为经营业绩的考评依据，通过预算指标的完成情况，达成对预算执行与控制。及时地对预算进行考评是十分必要的，可以规范集团的预算管理流程、防范集团在经营过程中存在的风险，进而提高集团的整体经济效益。

参考文献

第4篇：财务战略规划范文

本文以某集团公司为例，首先对集团公司战略管理制度进行调查了解，然后通过指标分析来对企业战略管理进行初步评价，从中找出存在的问题，为企业完善战略管理制度提供合理化建议。

一、企业战略管理制度研究的目的和意义

我国企业内部控制制度建设起步晚，正处在摸索和学习的阶段，但从企业内部管理来看，企业内部控制制度已不适应企业进一步发展的需要，尤其是战略管理制度的发展滞后严重阻碍了企业的持续发展，我们有必要对企业战略管理制度进行调查研究，防范企业风险。我们力求通过案例，结合实际解决企业自身问题。首先介绍案例公司基本情况，通过调查分析提出公司战略管理中存在的问题，最后结合公司实际情况，为公司战略管理制度建设提出改进建议。

二、集团公司基本情况

集团公司属综合行业，经营范围主要为：房地产业、汽车组改装业、证券业、化工机械制造业、环保锅炉制造业、液化天然气业、汽车贸易及服务的投资、高科技产品开发等。

股东会是集团公司的权力机构，依法行使公司经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项决议权。董事会对股东会负责，依法行使公司的经营决策权；经理层负责组织实施股东会、董事会决议事项，主持企业的生产经营管理工作。集团公司的职能管理部门包括战略运营部、投资融资管理部、财务部、人力资源和劳动保障部、审计部、法规部、企业文化工作部、离退休管理中心等8个职能部门。集团公司下设汽车公司、房产公司、天然气公司三个子公司。

三、集团公司战略管理制度发展现状分析

（一）集团公司战略管理制度发展现状

集团公司战略目标在执行过程中的控制手段主要采用企业业绩衡量指标分析的方法，而预算控制主要是通过财务预算控制当期财务指标，年度财务预算则根据上年实际经营情况编制。

根据战略控制手段在集团公司的实际应用情况，我们以集团战略运营部和财务部为核心，以其定期的三大战略运营分析为切入点，对其运营效果和应对措施进行评价分析，以找出某集团战略规划从制定到控制的各个环节的风险点、控制的薄弱环节，为下一步的改进工作提供方向和依据。

（二）集团公司战略管理分析

1.集团公司战略管理总体分析

我们首先对与战略运营相关财务指标在预算控制与实际效果的比较分析，判断集团公司在战略规划方面的运行效果（见表1）。

从上述经营指标可以看出，三大板块的2008年度主要战略经营目标均未完成，其中以房产置业主要经营指标完成最差，主要原因是：

房地产2008年度战略经营目标中销售收入较2007年实际销售收入增加139.31%，计划目标较上年实际完成基数增量较大，而根据房产置业2002年至2006年的销售收入平均涨幅为30%左右的情况来看，2008年度战略经营目标制定过于激进；同时2008年房地产业受宏观经济影响较大，这也反映出公司战略分析环节中对外部环境因素的考虑不够充分。

汽车服务板块未完成规划目标的主要原因与房产置业同出一辙，2008年度战略经营目标中销售收入较2007年实际销售收入增长90.61%，而战略规划时对该行业市场占有率的预期增量过于乐观，从而导致目标值偏高。但该板块利润率完成较好，也说明企业在战略规划时对于成本费用估计过高。

能源板块战略经营目标各项指标较其他两个单元完成较好，主要是该板块战略目标规划在2008至2009年采取了保守稳健政策，但2010年以后战略目标有重大调整，这对能源板块在2010年以后的经营发展也是一个重大的挑战。

从上述指标分析图可以看出集团公司2002年至2006年三大板块主营业务收入平均增长率为22.6%，2008年至2009年三大板块主营业务收入预计增长率超过70%，而实际2008年较2007年三大板块主营业务收入实际增长率为24.51%，2007年至2008年能源、汽车服务板块各项实际经营指标呈平稳小幅上涨趋势，只有房地产置业2008年较2007年实际经营指标呈小幅下降，主要是2008年宏观经济影响的结果，不可控因素占主要原因，从上述指标分析可以看出战略规划与实际年度运行效果相差较大。

对集团公司战略管理进行初步了解后，我们决定将集团财务战略作为重点进行分析。从集团层面的考虑，财务战略中的筹资战略应作为重点，而筹资计划与公司战略的匹配、筹资的统一调度、融资成本的合理化设计等筹资活动都应在公司战略中有所体现。

集团公司2008-2017年战略融资规划预计1143亿元，融资方式为资本融资、债务融资和其他形式的融资形式，融资规划未细分到集团及三大板块中，由于三大板块所处的行业发展阶段不同，对各版块融资方式的选择应有所不同，同时三大板块均属于资金密集型的行业，作为集团统一调控融资活动显得更为重要（见表2）。

通过上表可以看出集团及所属三大板块2006年至2007年长短期偿债能力均有显著提高，房地产、汽车股份受行业经营特点及经营发展的影响速动比率较低，长期负债比重2008年较2007年有较大幅度减少。从报表数据来看集团包括下属专业公司资产负债率逐年降低，营运资本逐年上升，说明集团重视企业的后续发展，资产结构更趋合理。

2.房产置业板块战略管理分析

在了解了集团公司战略管理基本情况后，我们选取集团公司房产置业板块2008年财务效益状况、资产运行状况、偿债能力状况、企业发展能力状况在全国同行业平均水平和优秀水平之间做了比较分析。

在对房产置业板块2008年业绩指标评价分析中发现地产业综合指标处在行业中等水平，其中的财产效益状况接近同行业平均水平，资产运行状况低于同行业平均水平，发展能力远低于行业平均值。偿债能力高于行业平均水平但低于行业优秀水平。

（1）财务效益状况分析

通过以上对比分析，可以看出该企业自有资本获取收益能力高于同规模平均水平1.24%，但是低于规模优秀企业6.16%，造成这种情况的主要原因是企业净资产的增长与经营积累不相匹配，比如净资产中由于资产评估增值而增加的资本公积数额较大，非经营因素对净资产增量的影响较大。

（2）资产营运状况

资产营运状况是房产置业四个基本指标中较差的，除了应收账款周转率高于同行业平均值外，其他几项指标均低于全国同行业平均值，说明该公司资产运行效果不好，这与该公司资产中存货年末结存较大、其他应付款等非经营性资产占资产总额比重较大有关。

（3）偿债能力状况

通过以上分析对比可以看出，该企业速动比率比同规模平均水平高38.52%，比同规模优秀水平低34.68%。该企业速动比率接近100%，该项指标较好，但与优秀水平仍有差距，原因是该公司流动资产中存货比重较大，速动资产剔除了存货因素，存货占流动资产的51.85%，使得该企业速动比率受到影响。同时虽然该公司速动比率接近100%，但其流动资产中存在大额内部往来款，占流动资产的36.85%，该笔款项变现能力不确定，公司的短期债务偿还能力受到影响。

（4）发展能力状况

销售增长率反映企业营业收入增减情况，是评价企业成长状况和发展能力的重要指标。通过以上对比分析可以看出由于受2008年宏观经济的影响，该公司销售出现下降。

从上述指标可以看出集团公司房地产板块发展周期已经达到成熟期，除去2008年的宏观经济因素的影响，该行业应执行稳健的经营理念，这与集团公司房地产板块2008年至2017年远景战略规划中经营发展确定的增量相吻合。

四、集团公司战略管理制度面临的问题

综合上文中集团公司战略管理现状分析情况我们可以看出，集团公司目前的战略流程基本符合战略管理的要求，但在战略分析中重点放在行业前景预测和自身竞争能力，但对行业预期的其他因素考虑不充分，比如同行业竞争强度、消费者的购买习惯、国际同类产品的冲击等，在企业核心竞争力中的判断上对人力资源、技术资源的考虑不充分。

1.战略运行分析制度缺乏可操作性

公司制定了战略运行分析制度，在实际操作过程中也基本是按照制度执行的，战略运行分析虽然在信息沟通、应对策略的制定上较为及时，但运行分析提出的应对策略内容较为空泛，缺乏可操作性，对战略运行的调控未起到积极作用。同时仅仅通过运行分析制定下一步应对策略，以职能部门的力量是达不到预期效果的。

经过我们调查了解发现，战略规划的制定与实际运行效果比较发现相关战略指标的制定与实际执行成果出入较大；

从上述柱状分析图可以看出某集团2008年战略目标采用的是较为激进的发展理念，但实际完成效果不理想，但2008年各项经营指标实际完成较2007年均呈稳步发展趋势，而其增长应归功于某集团以前年度快速发展的惯性带动，战略目标规划的实现缺乏实务性、操作性，这也使得2008年做为某集团新战略实施的第一年未能达标，此实施效果对2009年及以后年度战略目标的控制与调整应有所警示。

2.战略规划不明确

财务战略规划中对筹资方式未作明确规划，同时也未对三大板块筹资规模作具体分割，对不同筹资方式、不同板块所处的发展阶段未作进一步分析论证，由此对筹资成本、不同发展阶段中经营风险与财务风险的搭配在财务战略中未作分析规划，可能造成集团在资金筹集、分配上的计划性不强，筹资成本缺乏预期策划、不能充分考虑经营风险对筹资风险的影响、造成资金运营效率不高。

五、改进集团公司战略管理制度的建议

1.强化集团公司调控手段

公司应当强化战略管理中的调控手段，仅仅通过运行分析制定下一步应对策略以职能部门的力量是达不到预期效果的，有必要对战略从设计到制定所进行的分析、计算从新审核，重点突出对战略环境变化的考虑，以战略项目的经营业绩来衡量来分析战略运行效果，关注可能引起战略失效的主要因素，如出现可能的实效因素，应由职能部门和业务单位及时提出应对方案提交董事会决策。

第5篇：财务战略规划范文

关键词：战略规划；战略执行；核心竞争力；战略地图

企业战略是企业为了谋求持续成长而制定的发展总纲，包括两项基本内容：企业的发展方向和企业的资源配置策略。二者是有机整体不可分割，一方面，在进行企业发展目标规划时应与实际情况相结合，考虑日后执行的可行性；另一方面，执行的基础是既定的规划，企业不能脱离既定的目标规划来讨论执行问题。

一、基于核心竞争力的企业发展方向

战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”，“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”

（一）核心竞争力的内涵

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式；二是实施能力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点：一是能够为客户创造价值；二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。

核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。

（二） 基于核心竞争力进行取舍

“取舍”包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化；业务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。

1.公司层面。专业化与多元化哪种更好？这个要看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张，那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要求更高，比如目前，我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。

2.业务层面。企业从事的业务活动一般划归为三类：新产品开发、客户关系管理、基础设施管理。企业应依据自身的能力对这三类活动做出取舍，企业选择一项与自己的核心能力一致的业务。所谓“一致”，即是企业的核心能力有助于从事该项业务，以及该项业务有助于提升企业的这种核心能力。

认识企业自身的核心竞争力，并根据这一能力来做“取舍”，确定企业未来发展的方向，这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位，这是战略规划的第一步。

二、基于战略地图的企业资源配置

定位决定了公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动，战略规划的第二步是决定各项活动之间该如何关联。战略不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来。

（一） 战略地图

战略地图是一种战略描述工具，它澄清了战略执行过程中所需解决的一系列因果关系，包括各级目标间的因果关系和改进措施与期望结果间的因果关系。为企业描述了可以到达既定目标的各条路径，它的标准模版包括四个角度：财务、客户、内部流程、学习与成长。

1.财务角度。创建战略地图通常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略。企业的财务战略包括两种基本的财务杆杠：收入增长或劳动生产率提高。

2.客户角度。企业战略的核心部分是客户价值主张，它能帮助一个组织把创造更佳业绩的内部流程与客户联系起来。

3.内部流程角度。内部流程角度包括企业的关键活动，可分为四种高级流程：通过加强供应链管理，改善内部流程成本、产品质量、运作周期、资产利用率和资产管理水平来实现卓越运营；通过加深与现有客户的关系来增加客户价值；通过创新产品和服务，以及挖掘新市场和新消费群体来建立分销网络，实现产品领先；通过与外部利益相关者建立有效的关系来成为一位好的企业公民。

4.学习与成长角度。学习和成长角度是所有战略地图的基础，它定义了对企业战略实施影响最大的无形资产，包括人力资本、信息资本和组织资本。这个角度的目标是实现企业无形资产与战略之间的一致性。

（二） 基于战略地图的配置

利用战略地图，企业可以获得有助于战略成功实施的资源配置。一是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性；二是各项活动之间的相互加强；三是“投入最优化”。

战略地图把企业已选定的发展方向自上而下地进行分解，把目标定位用这样一张图表述出来。自下而上，下一层的活动安排支持上一层活动的顺利进行。

要实现战略地图，需要企业各职能部门的参与。部门负责人的参与保证了各部门更好地理解企业的定位和发展目标。同时，它让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系，并保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单的一致性。

战略地图自下而上，下一层的活动保证了上一层活动的成功实现。通过这种方式获得的成果具有“路径依赖性”，使竞争对手难以看透、难以模仿的，它保证了企业所获优势的持久性。

利用战略地图，企业将所要达到的最终目标分解为各项活动的具体目标。通过考察各项活动的现状，并将其与目标进行比较，企业可获知现状与目标间的差距。在此分析基础上企业可以有的放矢地进行投资，开发和培育所需的各类资源以弥补差距，实现“投入最优化”。

战略规划的第一步是确定企业的发展方向，利用战略地图对第一步所制定的企业发展目标进行分解，企业得到了使各项活动实现一致性的具体路径。“活动的一致性”一方面帮助企业更好地实现目标，另一方面保证了企业竞争优势的持续性，并强化了企业的核心能力。

综上所述，一份完整的战略规划应该包括：战略目标的规划——企业发展方向定位，战略执行的规划——企业各项活动的资源配置。企业根据自身的核心竞争力对纷繁复杂的“机会”进行“取舍”，确定发展方向，这保证了战略规划的可行性；企业利用战略地图对发展目标进行分解，使企业各项活动保持一致，这保证了日后执行的有效性。做好这两个方面，企业才算完成一份完整的战略规划。

参考文献：

第6篇：财务战略规划范文

关键词：企业发展战略；预算管理；研究

预算管理是企业实现发展的重要手段，其中包含了预测、执行、控制、调整、分析、考评等管理活动，对于企业而言具有全面性和全过程的管理作用，可以有效提升企业的业绩，提高风险防范的效率。本文主要从管理活动实施出发，一直到企业的经营都具有重要的辅助作用，可以有效促进企业的发展。

一、企业战略与预算管理

企业战略主要是企业根据企业内部和外部环境的变化，通过企业的所有资源对企业的经营活动参与市场竞争，从而实现企业的战略化发展目标。企业的管理系统主要包括企业的经营计划、绩效考核、财务预算和战略规划，其中企业管理的核心就是战略规划。随着全球市场经济的快速发展，国际市场竞争也逐渐加快，为了满足市场竞争的要求，企业需要制定标准和要求更高的战略规划。不同企业的战略规划不同，层级划分也各不相同，通常会采用五年战略规划和十年战略规划的发展目标，不同发展阶段和目标的实现方式不同。比如，IBM的十年战略规划是发展成为全球型的整合性企业，利用全球资源进行发展和创新[1]。中国远洋集团的五年战略规划目标为实现跨国公司到全球公司的转变。首钢集团提出的战略规划为依靠首都打造高端技术服务综合产业服务区。

企业管理中，预算是一种重要的财务计算工具，可以用于分配企业的人力资源、财力资源，通过开支监控、计算企业利润以及现金流量等监控企业的战略目标完成情况。企业预算的方向为全面预算，包括企业生产经营管理的各个方面。预算编制工作不仅是财务部门工作人员的基本工作，同时也需要管理层人员、技术人员和基层员工的共同努力。预算监控是一项全过程工作，包括编制、执行、监控、考核与评价、项目管理等。企业通过采取一年、五年、十年等短期预算和长期预算，并采用各种监控和调节方法，以实现企业的发展战略规划。

企业预算反映了企业的战略规划，同时还可以监控企业的生产经营活动。企业要站在战略视角下对企业的预算编制进行重新审视，充分考虑企业的技术、经营和战略需要，并以此为依据设置企业的预算目标。将预算反映到企业所有的经营活动中，通过开展预算实现企业更好的管理。企业要将预算细化到具体的部门和个人，通过预算指标给企业领导的决策提供依据。企业要对预算进行充分的分析，以更好的实现企业的战略目标。企业在不同的战略时期要采取不同的预算目标、管理方式和组织形式，以充分发挥预算在企业经营活动和战略目标中的指导作用。要实现企业的战略目标，就要做好企业预算工作，完善企业的预算管理系统。

二、企业预算管理实施的有效建议

（一）以企业的战略目标为前提实现企业全面预算管理，从企业内部的考评指标出发综合考虑企业的业务水平，全面分析企业的长期和短期战略目标。从企业的经营收入、盈利、债务偿还以及资产负债几个方面进行评价，以实现企业运营发展要求为目标，定期考核企业的编排和执行工作，及时的反馈企业的考核结果，依据考核结果进行后期预算管理，进而构建起一个科学、完善的企业预算管理系统。

（二）构建起完善的企业管理机构，以不断提高企业的管理水平，增强企业的市场竞争力，增强企业内部之间的竞争。企业管理人员要对预算工作给予足够的重视，不断完善企业预算管理方面的机构和工作人员，构建科学、完善的竞争激励机制，将长期激励和短期激励充分结合起来[2]，对工作人员的预算完成情况给予相应的奖励，增加员工个人薪酬在薪酬管理中的比例，制定弹性的薪酬制度，以实现不同员工的利益需要，提高员工在预算管理工作中的积极性。实行全过程预算管理，以不断提高企业的管理效率，进而不断增加企业的经济效益。

（三）企业的全面预算管理工作要分解成多个阶段和目标，针对不同的战略重点，企业要采用差异化管理的方式。企业要按照生命周期理论，构建预算管理模型以此来设置预算目标。将企业的长期战略目标分解成具体的中期目标或者短期目标，以提高企业预算管理的效率。此外，企业还要根据市场的实际情况、发展动态以及企业的发展状况，合理的设立企业的预算目标。充分的评估企业的竞争对手和自身发展能力，明确企业当前的处境，分解企业的预算目标，制定科学的预算管理模式，有助于实现企业的预算目标。

（四）以绩效考核为判断标准进行全面预算管理。采用绩效考核方法全面的评估和判断企业的预算管理工作，及时的发现预算管理工作中出现的问题，并积极的采取措施进行优化。将企业全面预算管理和绩效考核充分结合起来，科学的指导企业的工作人员，提高工作人员参与到预算管理中的积极性，以不断提高企业的预算管理水平，进而更好的实现企业的战略目标。

三、结语

总之，预算管理对于企业具有重大作用，企业发展战略的制定也是在预算管理之上，其具有的优势能够为企业的长远发展规划服务，并通过有效财务指标确保企业的发展平衡，使企业发展策略更具科学性与指导性。

参考文献：

[1]王俊艳. 企业发展战略与预算管理集成研究[D].石家庄铁道大学，2015.

第7篇：财务战略规划范文

关键词:企业集团;管控模式;公司法人治理

中图分类号:C93

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)12-0036-02

1 集团管控模式及其特点

本文所说的集团管控是指建立在以产权关系为纽带,以公司制为基础的集团母公司对子公司的管理体制。按照母子公司在集团中集、分权程度的不同,理论上可以把集团管控划分成“财务管理型”、“战略管理型”和“操作控制型”三种基本模式。

1.1 财务管理型集团管控模式

财务管理型是指集团母公司以获取投资收益、实现公司价值最大化为目标,对所出资企业仅作投资回报要求的管理模式。财务管理型管控模式下,集团母公司不会干预出资企业的具体经营运作,也不会对出资企业的战略发展方向进行限定,集团母公司主要关注出资企业财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。这种模式的特点在于集团母公司主要进行资本运作,因此功能简单,定位明确,规模精简。所出资企业的法人治理和日常经营管理相对独立于集团母公司。

1.2 战略管理型集团管控模式

战略管理型是指集团母公司根据外部环境和现有资源,制定集团整体发展战略,通过对子公司法人治理的适当安排控制子公司的经营计划和方针,使子公司的业务活动服从于集团的整体战略规划的管控模式。这种模式下的集团母公司核心功能为资产管理和战略协调。其特点是,集团母公司承担子公司的战略规划和重大决策,子公司在遵从集团整体战略规划的前提下,享有较为独立的经营自。目前世界上大多数集团母公司都采用这种管控模式。

1.3 操作控制型集团管控模式

操作控制型是指通过集团母公司不仅为子公司提供战略规划和重大决策,其职能部门直接对所属子公司的财务管理、市场营销、新品开发、人力资源等日常经营运作进行管理和控制,从而实现集团上下从战略到具体执行行为的协调统一。这种管控模式的特点是,集团母公司拥有较为庞大的组织机构和管理人员,以保证集团母公司能够正确决策并能应付解决所属子公司的各种经营管理问题。子公司层面丧失战略规划和决策功能,只负责对集团母公司各项管理措置的具体执行。

不同的企业集团根据各自的发展战略、业务特征以及管理能力等多方面的因素确定集团母公司功能的定位,从而选择不同的集团管控模式。对于具有较多成员企业的企业集团而言,集团母公司可以对所有的子公司采用同一种控制模式以确保集团管理的规范性和稳定性,也可以针对不同的子公司选择不同管控模式,以增强集团管理的适应性。但是无论采用哪一种管控模式,因母子公司均为独立法人,集团管控最终都将通过《公司法》所规范的法人治理来实现。因此,如何安排具有针对性和适应性的子公司法人治理结构,也就是集团管控的关键。

2 集团管控模式下的子公司治理

根据我国《公司法》的有关规定,公司法人治理结构是指公司内部股东(大)会、董事会、监事会、经理之间的相互关系及其架构。其中,股东(大)会是公司的权力机构,对全体股东负责;董事会为公司决策机构,对股东(大)会负责;经理层为公司经营管理的执行机构,对董事会负责;监事会为公司监督机构,负责监督董事会和经理层,对股东(大)会负责。作为《公司法》规定的一般准则,公司法人治理结构适用于所有公司类型的普遍治理?对于企业集团而言,集团母公司对各个子公司的管控,也是通过建立子公司的法人治理结构来实现的。所不同的是,集团管控类型的不同以及集团子公司股权结构本身的特点决定了子公司法人治理形态的差异性。

2.1 财务管理型模式下的子公司法人治理

财务管理型企业集团中,集团母公司的主要目标是进行资本运作,获取投资回报。因此,母公司本身不会投入更多的资源介入子公司的经营管理。显然,财务管理型的母子公司体制中,子公司股权结构的理想形态应该为多元股权下的集团母公司参股。因为,如果集团母公司持有子公司的股权份额达到控股或全资的程度,集团母公司将不得不承担起公司股东所应履行的如制定公司战略规划、行使重大决策、选任管理人员等法定义务,如此则超出了集团母公司进行股权投资的战略初衷及集团母公司本身的功能定位。

对于财务管理型模式下的参股子公司法人治理,应坚持以利润分配和财务监控为目标,以依法行使股东收益权和知情权为治理重点。具体措施有如下几个方面:

(1)视持股份额,委派股东代表,参加股东(大)会,审议、表决公司财务预决算方案和利润分配方案。

(2)根据所持股权份额,依据公司章程提名或选举符合集团母公司利益的参股子公司董事、监事及高管人员。

(3)定期查阅股东(大)会会议记录和公司财务会计报告,监督公司的运营情况。根据公司经营业绩做出增、减资或退股的决定。

总之,对于财务管理型母子公司体制下参股子公司的法人治理,集团母公司应重点关注子公司利润分配和财产安全,在公司法的保障下行使股东的收益权和知情权,在法人治理结构和过程上表现出一定的参与性。

2.2 战略管理型模式下的子公司法人治理

战略管理型企业集团中,子公司股权结构的理想形态为股权多元下的集团母公司控股。根据公司法所构建的公司法人治理结构的一般特征,股东所持公股份数额只有达到能够积极影响股东(大)会决策的程度,股东的意志才可能转化为公司的意志,股东的战略思路才可能落实为公司的经营方针。因此,取得控股地位是集团母公司对子公司实施战略管理的前提条件。

由于集团母公司对控股子公司法人治理的安排承担着实现集团战略管控的使命,因此这种体制下的子公司治理具有明显的集团母公司主导性。具体治理措施有以下方面:

(1)通过公司章程确定集团母公司在控股子公司股东(大)会上所享有的表决权份额,确定董事会、监事会的组成及提名规则,以形成集团母公司对股东(大)会和董事会的绝对控制。

(2)提名和选任能够贯彻执行集团母公司战略意志,并且具有较高公司治理和管理水平的人员担任控股子公司的股东代表、董事和监事。董事会根据集团整体发展战略制定公司的经营计划和方针,并选聘合格的职业经理负责具体执行。

(3)以监事会和内部审计为基础,建立对控股子公司的监督考核评价机制,确保子公司对集团母公司整体战略的执行。

(4)集团母公司本部管理层面,应设立一个负责研究制定集团整体战略规划的管理机构,担负子公司的战略规划和决策功能。集团的战略规划适时传导给母公司委派或选任的子公司董事、监事以及高管人员,并通过子公司内部的决策和执行程序演化为子公司具体的经营管理行为。

由此可见,对于战略管理型集团管控模式下的子公司治理,集团母公司不再仅仅关注股东收益和财产安全,而是积极主导子公司的法人治理结构的构建和运行,从而将子公司的经营方针和发展方向纳入集团母公司的战略管控。

2.3 操作控制型模式下的子公司法人治理

操作管控型企业集团中,子公司股权结构的理想形态为集团母公司独资,即子公司的性质为法人独资的一人有限公司。因为只有在集团母公司为子公司的单一股东时,母公司才具有对子公司具体经营管理进行操作控制的可能。在操作控制型的集团管控模式下,基于集团管控目标和一人有限公司独特的法人治理要求,母公司可以对全资子公司的法人治理做出以下安排:

(1)制定子公司章程,规定母公司直接行使《公司法》赋予公司股东会的法定权利。

(2)对全资子公司可以不设董事会以减少公司治理的成本。集团母公司指定一名执行董事,负责执行集团母公司的决定和监督经理层的具体经营管理工作。

(3)改变由董事会选任经理层的做法,由集团母公司直接委派全资子公司的总经理等高级管理人员,并对其进行业绩考核,以增强对子公司的控制力。

(4)设立全资子公司的监事会,监事会可以由集团母公司委派的外部监事和子公司内部的职工监事共同组成,履行对公司管理层的监督职责。

第8篇：财务战略规划范文

在过去15年中，卡普兰和诺顿研究了一些绩效大幅增长的公司，这些公司除了采用平衡计分卡系统外，还在公司总部建立了一个全新的机构，即战略管理办公室，负责监督所有与战略相关的活动。这听起来似乎与我们熟悉的战略规划部门没有什么两样，只不过换了个名称而已，但实际上两者差别很大。典型的战略规划部门致力于推动公司每年的战略规划流程，而在确保战略实施方面却很少或根本没有起到领导作用。

传统战略管理流程

图1以一家典型的大公司为例，描述了传统的战略管理所遵循的流程。从中我们可以看到，战略管理流程一般从公司财年中期开始，此时CEO和管理团队聚在一起开会，明确阐明公司的战略愿景，并修改战略规划。过了一段时间之后，各个业务单元和职能部门在主管和其他高管的领导下，也分别制定各自的战略计划。到第三季度末，财务部门将接过指挥棒，最终确定全公司及各部门的预算。而到了年末，人力资源部门对员工进行年度绩效评估，并协调制定职业目标和发展计划。与此同时，各个团队和部门在整个一年时间里都进行着绩效评估、交流沟通和知识共享等活动。

图1：传统的战略管理流程

传统战略管理方式的问题在于，各项活动的实施在很大程度上是孤立的，缺乏公司整体战略的指导。这种职责方面的分割导致公司的战略与流程、制度和人员脱节。卡普兰和诺顿对人力资源经理和IT经理进行的调查表明：有67%的人力资源和IT部门的战略与业务单元及整个公司的战略不相一致，这些部门的计划中也没有为整个公司或业务单元的战略行动提供支持的内容；同样，预算也与战略脱钩，70%的中层经理和超过90%的一线员工的薪酬没有与战略实施的成败联系起来，也就是说，激励机制未能与战略目标保持一致；公司定期召开的管理会议、信息沟通和知识管理活动也同样没有把战略实施放在核心位置。

战略管理办公室的源起

然而，卡普兰和诺顿所研究的这些公司十分清楚：要想有效地实施战略，就必须向员工清晰地传达公司战略，确保将公司层面的总体方案转化为各业务单元和职能部门的具体计划，并根据宏伟计划实施具体的战略举措，将员工的技能发展计划、个人目标和激励手段与公司的战略目标协调一致。此外，它们还认识到，公司必须及时根据竞争状况的变化，对既定战略加以检验并作出相应调整。在这种情形下，战略管理办公室应运而生，成为协调所有这些任务的核心。战略管理办公室并不包揽所有工作，但它有力地推动各项流程，使得战略能够在全公司范围内以协调整合的方式得到实施。

下面我们来看一下克莱斯勒集团（Chrysler Group）的成功经验。该集团将所有与战略相关的活动归入一个职能部门。20世纪90年代初，克莱斯勒集团凭借一系列创新举措获得了巨大的成功，但之后则陷入了低迷期，再加上经济衰退、成本上升和进口汽车对市场份额的蚕食，该汽车巨头的绩效每况愈下。到2000年，它预计下一年度将亏损51亿美元。就在这个时候，其母公司――戴姆勒克莱斯勒公司（Daimler Chrysler）任命迪特尔・蔡澈（Dieter Zetsche）担任新的CEO，后者实施了包括采用平衡计分卡系统在内的重大战略变革。该项目由企业战略副总裁比尔・拉索（Bill Russo）负责实施，他领导的企业战略部门与高层管理团队合作，依照公司的新战略建立平衡计分卡系统。该战略部门还充当培训师和咨询顾问，帮助各业务单元和职能部门根据当地的运营情况，建立与公司目标协调一致的本地计分卡系统。设计阶段结束之后，整个公司都一步一步推行了计分卡系统，该战略部门仍然负责为该系统收集数据和汇报流程。到这一阶段为止，克莱斯勒公司的平衡计分卡仍然遵循着传统模式，有所创新的地方是企业战略部门的新角色：该部门牵头准备与平衡计分卡有关的资料，以向9万多名员工宣传公司的战略。拉索则在每次召开管理层会议之前，向蔡澈简要介绍通过平衡计分卡的报告流程所发现的问题，这些问题需要管理层投以关注和采取行动。作为高层管理团队的一员，拉索在每次会议后都要做好后续工作，确保行动计划得到传达和实施。由于积极主动地参与战略管理流程的制定和后续行动，企业战略部门的职责范围得到了扩展，新纳入了许多全公司范围内的战略实施流程。于是克莱斯勒公司的战略管理办公室便应运而生――该部门目前大约有13名全职员工，他们不仅负责管理整个公司的战略，而且还协助各个业务单元开发新的产品。这种全新的战略实施方法似乎令克莱斯勒公司受益匪浅。2004年，尽管国内汽车市场疲软，克莱斯勒公司仍然成功推出了一系列令人心动的新车型，实现利润12亿美元。

从表面上看，公司专门成立一个办公室，对战略实施集中管理，似乎可能强化自上而下的决策模式并抑制下属部门的主观能动性，但事实恰恰相反。成立一个负责战略实施的部门更便于集中来自方方面面的创意，并将这些创意纳入季度和年度战略讨论议程，其中最好的创意被采纳到公司战略和各业务单元的战略之中。战略管理办公室是一个推动战略实施的部门，而非发号施令的部门。

战略管理办公室应当做些什么？

对于战略管理办公室这一机构的设计者而言，他们应该关注哪些事项？通过对平衡计分卡最佳实践的研究，卡普兰和诺顿发现有些活动应该由战略管理办公室来直接管理或协调。其中的一些活动――尤其是创建和管理平衡计分卡系统、协调组织，以及确定每月战略评估会议的日程――可以说是战略管理办公室分内的工作。由于这些活动是在引入平衡计分卡系统之后才出现的，因此，可以交给一个新成立的部门来处理，而无须担心侵犯其他部门的权限，但其他许多活动，例如战略规划、预算监督或人力资源培训等，早已纳入了其他部门的职责范围。在这类情况下，公司需要明确划分战略管理办公室和其他职能部门之间的职责权限。卡普兰和诺顿认为，战略管理办公室应该履行以下基本任务：

创建与管理平衡计分卡系统

作为平衡计分卡流程的管理部门，一旦公司年度战略规划会议上对战略做出调整，战略管理办公室必须确保这些变化及时反映在公司的战略图和平衡计分卡系统中。一旦公司下一年度的战略目标和考核标准获得管理团队的批准，战略管理办公室就需要帮助高管团队，使后者能够基于平衡计分卡衡量指标来选定业绩目标，并确定实现这些目标所要采取的战略举措。作为平衡计分卡系统的“监管人”，战略管理办公室还需要在整个组织中规范相关术语和衡量标准，选择并管理平衡计分卡的汇报系统，以确保数据的完整可靠性。尽管战略管理办公室并不是平衡计分卡数据的主要收集者，但它应该负责监督数据的收集、汇报和检验的整个流程。最后，作为建立和管理平衡计分卡系统的中央部门，它还要向各业务单元提供关于平衡计分卡开发项目的咨询建议，并进行培训和教育。

协调组织

只有当各个业务单元、职能部门和外部合作伙伴的战略与公司的整体战略协调一致时，公司才能够确保战略的顺利实施，即使是在组织结构最复杂的公司里，战略的协调一致也能使人们明确战略重点、相互协作，从而更易于发现和实现协同效应。令人遗憾的是，目前几乎没有什么企业对战略的协调一致进行积极主动的管理，在许多公司，各业务单元的战略与公司总体战略之间的联系仅仅是虚有其表。而在卡普兰和诺顿研究的那些公司里，战略管理办公室帮助整个公司统一战略认识，系统地管理和协调组织；负责监督平衡计分卡系统的设计流程，并向组织的各个层级推广；此外，还要定义在组织较低层面通过跨业务协作所产生的协同效应，并确保各个业务单元和职能部门的战略与平衡计分卡系统相互联系，并与公司的总体战略联系在一起。

尽管许多高级管理人员都声称重视战略，但他们很少花时间来评估公司的战略。卡普兰和诺顿的研究表明：85%的高级经理人每个月花在战略讨论上的时间不到一小时，其中50%则根本不花时间讨论战略。而战略管理卓有成效的公司则完全不同：高层人员每个月通常会召开4到8个小时的会议，对公司的业绩进行评估，并根据实际情况对战略计划及其实施做出调整。如此一来，公司在制定战略时所依据的理论假设就能得到检验，新的战略举措也会由此产生。召开此类会议是战略管理办公室的一项核心职能。它需要提前向CEO汇报从平衡计分卡系统中新近发现的战略问题，帮助与会人员将重点放在战略评估和学习方面，而不仅仅是危机管理和评估公司的短期财务业绩。然后，它还要密切关注会议进程，确定行动方案，并通过后续跟踪确保方案得以实施。另外，由于董事会在评估和指导公司战略方面也发挥着重要作用，因此，战略管理办公室还要帮助首席财务官准备董事会材料、制订董事会议程。

制定战略

一般来说，制定战略是战略规划部门的职责。该部门进行外部和内部的竞争分析，展开各种情况模拟，组织和召开年度战略会议，并协助高管团队做出战略选择。但制定战略不应只是一年一次的工作。毕竟，许多绩效评估指标，比如平衡计分卡系统中的评估数据，能够使公司不断地对战略背后的理论假设做出有效验证。高管团队可以定期讨论这些假设条件，并适时调整战略。同时，战略制定也不应完全依靠高管人员来进行。战略管理办公室或者战略规划部门可以作为过滤网对来自组织内部的创意进行筛选。

卡普兰和诺顿发现，大多数公司的战略规划部门都能很快适应平衡计分卡系统所要求的持续战略制定流程。对于它们来说，那些额外的流程只是传统工作内容的自然延伸和补充。但是，如果平衡计分卡项目不是由规划部来管理，而是由其他部门――例如人力资源部、质量部门或某个临时成立的部门――来管理，问题就会出现。随着平衡计分卡系统在组织中确立了重要的战略地位，战略规划部门与平衡计分卡项目实施小组就可能会在制定战略方面发生冲突。如果出现这种情况，公司的最高管理层应该迅速合并这两个部门。

传达战略

假如公司希望员工在战略实施过程中发挥作用，那么向员工有效地传达公司的战略、目标和行动举措就至关重要。例如，采用平衡计分卡系统的佳能美国公司（Canon U.S.A.）将自己内部的战略传达描述为“战略民主化”的过程，它积极推进各业务单元和职能部门对公司战略和平衡计分卡系统进行深入了解。因此，战略的对内传达也是战略管理办公室天然的职责。但是，与战略规划一样，战略的内部传达有时也可能属于另外一个部门的既定职责。在这种情况下，战略管理办公室应该承担编辑的角色，审查各种信息以确保公司战略得到正确的传达。假如负责战略传达的部门对于战略缺乏了解，或者对战略不够重视，就像我们在克莱斯勒公司中所看到的情况一样，战略管理办公室就需要肩负起让员工了解平衡计分卡系统和公司战略的主要职责。不论在哪种情况下，战略管理办公室都应该精心编写由CEO所的战略信息，因为最有效的沟通途径就是让每个员工直接从CEO口中听到对战略的阐述。最后，作为沟通职责的一部分，战略管理办公室还必须与人力资源部门合作，确保将平衡计分卡系统的内容纳入员工的培训计划。

管理战略行动方案

许多战略行动方案，例如全面质量管理（TQM）计划或客户关系管理（CRM）软件的应用等，都是公司为了实现战略目标而制定的计划。尽管在随后的时间里还可能涌现出许多新行动方案，但公司的高管团队一般都将这些战略行动方案作为年度战略规划流程的一部分。理想的情况是，公司应该每年数次对所有的战略行动方案进行评估，并重新调整战略重点。对战略行动方案的筛选和管理，是促使公司进行变革和取得成效的动力。根据卡普兰和诺顿的经验，对战略行动方案的管理应该与日常经营管理分开。这些行动方案一般应该由公司中与之联系最密切的部门负责管理（例如，CRM项目最好交由客户服务部门管理），或者从相关的职能部门或业务单元中抽调出一个专门的工作小组进行管理。如果某个战略行动方案有天然的主管部门，就应该让给部门来管理。只有当某个行动方案未能按计划完成、超出了预算或者未交出预期成果时，战略管理办公室才应当介入。但是，战略管理办公室应当管理那些跨越多个业务单元或跨部门的战略行动方案，以确保它们得到必要的资源和关注。不论在哪种情况下，战略管理办公室都应当始终监督战略行动方案的进展情况，并及时向最高管理层汇报。

将战略重点与其他职能部门整合

为了使战略得以成功实施，传统职能部门仍然要担负起三个关键流程：规划与预算编制、人力资源协调、知识管理。它们对于公司能否有效实施战略至关重要。战略管理办公室应该与相关的职能部门密切合作并提供咨询建议。

规划与预算。在大多数公司中，预算规划通常会涉及各个职能部门。财务部门负责监督预算制定，并负责把现金分配给各个业务单元和跨职能部门的战略项目；IT部门提出对数据库、信息基础设施和应用软件的投资建议；人力资源部门负责制定人员招聘、培训和领导力发展计划。为了使战略有效，所有职能部门的计划必须与公司战略协调一致。例如，财务部门在编制预算时，应当考虑到战略规划流程中已经确定的问题，还应当考虑到跨部门战略举措项目所需要的资金和人员。为了确保这种协调一致，战略管理办公室必须与所有这些职能部门密切合作。

人力资源管理。战略要想获得成功，战略的实施者就必须获得足够的激励和培训。当然，激励和培训自然都属于人力资源部门的职责范围。一般来说，人力资源部门主要负责年度绩效评估、个人目标设定、激励和能力发展计划等工作。战略管理办公室需要确保这些活动与业务单元和公司的战略目标一致。战略应当成为每个人息息相关的工作。

知识管理。最后，战略管理办公室需要确保知识管理活动围绕着那些对于战略最为重要的最佳实践来进行。假如经理人选用了错误的标杆，战略就将无法发挥最大效力。有些公司设有专门的首席知识官或学习官，负责整个公司的学习和知识共享事宜。在这种情况下，战略管理办公室需要与他们协调工作。但如果公司尚未设立这样的部门，战略管理办公室就必须在整个组织中担负起推广创意和最佳实践的工作。

图2中列举了一个典型的战略管理办公室在一年中参与的所有活动。我们可以看到，战略周期始于第二个季度的开头，战略管理办公室开始规划和修改平衡计分卡系统。在召开战略会议之后，战略管理办公室开始着手使组织与战略目标达到协调一致。到第三季度结束之前，它会与财务部门协调，确保各业务单元的战略规划和预算与整个公司的战略相一致。到了第四季度初，它会与人力资源部门合作，确保员工的能力发展和激励方案与平衡计分卡目标协调一致。伴随着这些流程的不断展开，各业务单元同时也在不断控制和学习之中：评估和沟通战略、管理战略行动方案、分享最佳实践。

图2：新的战略管理流程

战略管理办公室的定位与人员配备

战略实施意味着进行变革，而这些变革通常必须获得CEO的授权才能进行，因此，如果战略管理办公室能够直接向CEO汇报，工作成效就会大大提高。假如战略管理办公室只是隶属于财务或者战略规划部下的一个无足轻重的办公室，那它就很难要求高管人员对一些重要的战略管理事项给予关注和重视。

因此，要解决这一问题，最简单的方法就是让战略管理办公室与财务、营销等其他主要职能部门平起平坐，直接向首席执行官汇报工作，事实上，战略管理办公室就好比是CEO的参谋长。假如战略管理办公室是从某个强势职能部门衍生出来的，事情就不太妙了。在这种情况下，战略管理办公室通常向该职能部门的负责人，比如首席财务官或战略规划副总裁汇报工作，只是偶尔直接向CEO汇报工作。例如，在墨西哥保险公司中，战略管理办公室就同时向CEO和首席财务官汇报工作。每周，他要为与CEO和首席财务官召开的一次会议，以及与其他六位高管人员举行的一次会议分别设定议程。此外，它还与两大业务单元和九个职能部门的20位平衡计分卡管理人员，以及一些重大战略举措的负责人建立了矩阵式联系。这样广泛的联系使他能够协调这些业务单元和职能部门的战略规划工作。

虽然战略管理办公室可能是个十分重要的职能部门，但它不一定需要有庞大的规模，大家当然也不希望公司成立一个新的官僚机构。尽管克莱斯勒公司的战略管理办公室有13名全职员工，但这是因为该部门还参与了新产品的开发工作。根据卡普兰和诺顿的经验，销售收入在5亿美元至50亿美元，员工人数在1千至1万人的公司，战略管理办公室的员工不到10人也就足够了。如表所示，不超过6到8个全职人员就足以完成战略管理办公室的全部任务。

第9篇：财务战略规划范文

为了提高企业的绩效，某钢铁企业的高层管理者向下属提出这样的命题：0.04的钢和0.06的钢各炼多少企业的效益可以达到最高?

效益与成本、市场需求、产品市场占有率和产品定价都有关系，成本包括原材料如矿石、上游物流运输、库存的成本和辅料的成本，这些信息在企业的采购系统中。绩效与人力成本有关，在人力资源系统中，产品定价与企业的生产能力有关，在企业的ERP系统中。市场需求与企业明年客户的需求(这些可以从去年客户订单中预测一在客户关系管理系统中)、产品的定价、竞争对手的盈利能力等有关，这些信息在第三方的数据和预测的结果中。

要解决这样的问题，自然就会问道：一是数据来源能否整合起来，也就是建立支持生产运营、营销和财务分析等的数据仓库。二是利用什么样的模型和如何进行分析，也就是利用的工具和分析方法。三是谁来分析：很多人认为这应该是IT部门的事情，有些人认为是战略规划部门的事情，有些人认为是营销部门的事情，到底是谁的事情?这就不得不来探讨商务智能能力中心(Business Intelligence Competency Center，简称BICC)。

用数据说话

很多的企业还没有重视用数据说话，作决策还是“拍脑袋”，主要的原因并不是领导不喜欢用数据说话，而是已经意识到数据的重要性，但是企业的ERP系统、核心业务系统还没有建设上线，就是已经上线，还没有积累大量的数据，所以商务智能需求的紧迫性要求也不强。

如果真的已经积攒了大量的数据，企业会认识到数据仓库和商务智能项目的重要性，由于数据仓库建设需要较长的时间，所以对数据仓库的应用还没有完全提到议事日程上来。不管企业信息化建设处在哪个阶段，都要考虑企业信息化建设的方向和目标。

企业信息化建设分为三大层次：第一个层次就是通过核心业务系统来实现基本业务的自动化。第二个层次就是通过管理信息系统实现企业上游、中游、下管理的流程化。最终目标是实现通过决策支持系统帮助企业实现战略决策、战术制定和战斗计划、执行、监控、分析、调整的科学化，为企业的盈利和风险防范打下坚实的基础。

为了达到企业决策的科学化，企业不得不从数据中获得信息，制订切实可行的科学规划，对业务进行分析和监控，就不得不有一支可以支持企业商务智能能力分析的队伍，这支队伍就是商务智能能力中心。

商务智能能力中心的任务就是对企业和非企业的结构化和非结构化数据进行分析研究，监控企业的生产经营、财务、营销能力、人才利用等的状况，探究存在的问题和问题产生的根源，模拟企业发展的最佳盈利模式，协助企业制定、调整企业发展的战略目标、战术目标，检查企业运营执行的状况。及时发现问题，为企业的各个不同部门和层次进行建议和提案。

应该归谁管呢?

商务智能能力中心在企业中的地位如何?也就是说它应该挂靠在哪个部门?这要取决于企业的现状和企业的定位。

如果企业有专门的战略规划部门，商务智能能力中心最好挂靠在这个部门，直接汇报给企业的首席战略官(CSO)。

如果企业没有战略规划部，而且财务部已经由最基本的财务会计转变成为管理会计，也就是说财务部门的职责已经上升到企业的战略投资、运营分析、战术规划指导的地位时，商务智能能力中心应该挂靠在财务部，直接汇报给企业的首席财务官(CFO)。

如果企业没有战略规划部。财务部也不是非常的“强势”。商务智能能力中心一般汇报给首席信息官(CIO)或者信息中心主任。

在中国现阶段，大部分企业还不具备战略规划部，商务智能能力中心一般会由信息中心或者IT部门的部分人员抽调出来，从统计分析部门调入一些人员组成。

人员组成需跨专业

商务智能能力中心的人员应该由既懂业务又懂IT技术，还懂分析工具和方法的人组成，应该包括了解企业业务流程、业务规范、企业战略的高层管理人员，了解企业核心业务系统结构、数据仓库或者数据集市结构、以及元数据结构的IT技术人员；懂得OLAP分析、主成分分析、多元回归、神经元网络、遗传算法、聚类分析等分析工具和方法的数学人才或者统计专家，懂得企业管理、了解财务知识、市场营销知识的MBA业务人员。

所有这些人必须具备较强的沟通能力和相互协作能力，沟通的对象包括制定企业战略目标，利用平衡计分卡、战略地图、商务盈利模式和创新等现代管理思想和理念的高管层，也包括制定企业预算和规划的业务部门和财务部门的管理层，以及执行企业战斗目标的一线管理人员。当然有复合人才会更好，但是这样的复合型人才很难得到，可以通过相互协作中学习而培养出来的。

商务智能能力中心人员基本能力应该包括业务技能、信息技术技能和分析技能三大技能。

业务技能和公司的战略相联系，制定企业战术目标和战斗目标的关键绩效指标、流程，定义执行的优先级，完成战略目标实现的优化过程。

分析技能帮助了解业务的流程，从报表、企业运营的关键绩效指标中发现问题，设置关键绩效指标的门槛值，通过预警发现例外，然后能通过查找或者使用数学方法和建模工具来模拟引起问题的原因，总结和分析产生问题的规律，解释出现的结果，提出有效的建议、改善方案。

信息技术技能包括掌握识别数据、存储、维护和整合数据。根据需求目标可以获得有用的数据和信息，获得完整的、及时的、有效的、高质量的数据，设计语义层。

商务智能能力中心的经理应该由具备业务技能、IT技能和管理技能的人员担当，最终的结果可以将跨业务部门的商务目标协同起来。还必须能够协调各个商务职能部门之间不同观点的能力，具备在不同部门之间和人群之间达成一致意见的政治智慧。