完整的变更管理流程精选(九篇)

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第1篇：完整的变更管理流程范文

【关键词】承包商；索赔；施工合同

based on the construction phase of design changes， negotiations， site visa cost control

jing chang-jun1，jiang chun-bo2

（1.plymouth real estate group co.， ltd jinan shandong 250101；

2.thousand buddha mountain in shandong province hospital jinan shandong 250000）

【abstract】six steps to contractor claims conducive contractor timely and accurate reporting to the owners make a claim effectively increase revenue， reduce losses and improve the economic efficiency of enterprises and promoting social development.

【key words】contractor；claims；construction contract

1. 概况

有普利置业集团股份有限公司施工的@@医院病房楼项目分a、b、c、d四个区，建筑面积 61380平方米；地下车库约9137平方米；配套公建约3409平方米。合计约7.39万平方米。投资额约15000万元。 本工程工程体量大，工程要求工期短，施工阶段设计变更、洽商、现场造价管理进行规范，清理条款，即每月发生的设计变更、洽商、现场签证无论委托人是否已签字认可，

图1 设计变更管理流程

均于次月规定日期前附费用变更申请报送至造价管理部门，对已确认之变更、洽商、签证予以审核，未确认之项目于每月组织内部会议对变更、洽商、签证事实予以 协商并备案，已便于结算时复查；加强对变更、洽商、签证、工作联系单之资料管理；通过月报内所附相关表格等形式定期预估成本，并进行分析，对于超投资项目予以及时调整，收到良好效果。

2. 普利置业集团股份有限公司在施工方面积累了完整的变更、洽商、签证、工作联系单管理办法和各种管理流程，有项目负责人将变更、洽商、签证、工作联系单同公司的各部门有机的联系起来，月报能全面、准确、及时的反映本工程投资成本控制状态，让造价咨询方快速判断投资风险同时节省了造价咨询方各部门之间的交圈、配合工作，并且推动委托方系统化管理

2.1 普利置业集团股份有限公司提供的造价月报做到“五统一”即：

（1）做到每一大项及每个分项采用统一编码，此编码对应委托方每个部门的管理台帐编码是完全统一的。

（2）月报中的成本控制目标与委托方总体控制计划统一。（3）招标计划与经营计划统一。

2.2 变更洽商文件分为三大类：设计变更、工程洽商、现场签证。

设计变更（见表2）：

2.3 工程洽商（见表3）。

2.4 现场签证（见表4）。

2.5 设计变更管理流程（见图1），工程洽商/现场签证申请流程见图2，现场签证管理流程见图3。

参考文献

[1] 李永福 主编 《建设工程法规》中国建筑工业出版社2011年11月.

第2篇：完整的变更管理流程范文

1数字化管道系统架构

系统分为管理系统和业务系统，详细系统架构见图1。

管理系统的功能：（1）计划进度管理计划进度管理包括WBS模板、综合计划、执行计划的编制、审批。综合计划员编制三级计划并征求意见通过审批后，各处室的计划人员编写执行计划，并进行进度填报功能，以甘特图方式展现总体计划，汇总进度填报信息，以饼状图、柱状图等图表展现进度与计划的对比，并提供进度计划超时预警等功能。计划工程师可以利用该模块监督、跟踪计划执行情况，调整并维护计划。（2）物资采办管理物资采办系统，通过物资采购合同管理来控制物资的生产和发运情况；通过中转站对物资的验收和调拨信息，来产生业主的结算数据；通过将结算数据、合同数据、发货、验收、调拨数据的结合汇总，来生成合同的执行情况数据，最终完成物资采办整个过程的数据流管理。物资系统以上述流程为主线来管理物资的生产、发运、验收、调拨与结算，通过其它各个环节的控制，来监管整个物资采办过程。（3）文档管理对项目建设过程中所涉及到的设计资料和竣工资料，在系统中整理成目录结构，进行文档的上传下载以及相关属性录入，并对资料中所涉及到的位置信息进行综行综合查询及图档查询。（4）文控管理文控管理分为两大功能：收文管理和发文管理。收文管理主要针对外来文件提交到项目部后，进行审核，后由文控分发的流程。发文管理主要针对项目部人员发往外面文件，进行内容提交，走领导审核流程，最后导出word文档由文控邮件发出。（5）人力资源管理主要针对人员信息的管理，可以进行新增，删除，修改，查询。人力资源管理包括所有参加建设的业主、监理、设计、施工等单位的全部人员信息的管理。

业务系统系统的功能：（1）辅助设计GIS系统辅助设计GIS系统是在管道初步设计和施工图设计阶段，利用航空摄影测量成果和地理信息技术，集成勘察、设计、航测、站场等专业知识所开发的协同设计工作平台。系统实现了各种比例尺的基础地理数据的入库、辅助线路路由优化、站场选址、管道附属信息填报、主要工程量统计、辅助CAD出招标图和三合一图等功能。同时完成设计数据的采集与入库。（2）施工数据填报系统施工数据填报系统包括施工数据采集系统和施工数据审核系统。以空间基础地理信息数据为基础，以设计成果为标准，按照流程对施工现场数据进行采集并审核；避免数据采集过程中由于人为疏忽产生的错误，保证数据与现场情况的一致，追踪变更，加强变更管理，从而提升管道施工质量。

2主要研究内容和关键技术

（1）建立科学规范的建设期管道管理与业务模型结合实际，重新梳理建设期管道各项业务的逻辑关系，分析专项评价、可研、设计、物资采办、施工、竣工等各项工作的数据流和工作流，建立科学规范的管道管理与业务模型。

（2）建立完整的“建设期数字管道”总体架构针对管道工程的实际特点，通过集成应用遥感技术、地理信息系统、全球定位系统、三维仿真模拟和CAD技术，建立完整的“建设期数字管道”总体架构。研发针对管理部门的文控管理系统、计划管理系统和物资采办管理系统及针对业务部门的辅助设计GIS系统、施工数据采集审核系统、竣工资料采集审核系统、工程资料管理系统等应用系统，实现对建设期管道的流程化过程控制。

（3）创建建设期管道数据模型，满足实际需求。通过综合运用遥感、地理信息、分布式数据存储等信息技术，突破APDM模型拓展、异构数据分布式存储、海量大比例尺影像数据的分块管理与高效空间索引、批量数据动态迁移等技术瓶颈，完成1:2千至1:5万比例尺4D（数字线划图(DLG)、数字地形模型(DTM)、数字高程模型(DEM)和数字正射影像图(DOM)）基础地理数据库、APDM管道专业数据库及管道完整性管理数据库结构建设。建立建设期管道数字化采用的数据标准，出图标准。

3项目进展和阶段成果

第3篇：完整的变更管理流程范文

关键词：软件项目，软件开发，需求管理，需求变更

 

在信息化建设高速发展的今天，建立与之相适应的信息化系统已成为政府机关，企事业单位的重要课题之一。然而，在软件项目的开发过程中，项目变更频繁、进度超期，成本增加等现象数不胜数，这些问题的出现，使很多项目无法达到预定的目标，最终不得不以失败而告终。究其原因，主要有需求开发的原因、项目控制的原因、与客户沟通的原因、技术方面的原因等等，但对项目影响最大的则大多与开发需求有关。

（一）软件项目需求开发与管理存在问题分析

1、需求获取过程中，需求的不确定性

（1）项目开发团队缺乏项目的业务背景和行业经验，没有能完全了解客户的需求，需求分析不到位。项目开发团队的组成，是根据项目的规模、项目技术人员具备的专业技术水平来决定的。需求规格说明书是项目组成员通过前期的调研、向客户详细咨询等方式获得，是项目需求阶段的重要文档。需求分析人员在需求获取过程中，由于不了解客户的业务流程及行业状况，不好把握客户的需求，无法将需求表述为准确的技术用语，对项目需求分析产生一定的影响。

（2）客户不能全面、准确的阐述项目需求。由于客户对计算机系统的能力和限制缺乏了解，他们认为所提出的需求是否准确、全面，计算机最终能否达到他们的需求，只能取决于需求分析人员对客户对需求的描述和理解。

（3）对需求理解的分歧。客户和需求分析员之间由于工作背景不同以及理解的偏差，双方很难在沟通过程中对某一问题进行有效的沟通。当需求分析人员就系统需求与客户进行沟通时，需求分析人员通常使用的是专业的计算机术语，而客户使用的是通俗的行业语言描述。对同样的一句话，不同行业背景，不同层次的人员所理解的含义也尽不一样，这些情况都会在认识上产生一定的分歧。

2、需求分析不完整

在需求分析阶段，客户提出的需求仅是一个模糊的概念，需求分析员虽然已按客户的描述进行需求分析，但这只是从开发者的角度考虑，并没有能完全站在客户角度去搜集和整理需求，所形成的软件需求说明文档无法得到客户的认可。

3、需求变更频繁

需求在项目开发生命周期的任何阶段，都有可能被改变、删除或增加，需求的变更，对项目后期的相关活动产生很大的影响。这时，项目组成员不得不重新执行需求分析、设计、测试等工作。免费论文，需求变更。在需求评审、确认阶段，不同层面的客户所关注的问题也不尽一样，由此将会提出其它新的想法及要求；另外，客户的业务变化，也是客户提出需求变更的原因之一，这些需求变更的提出，对项目的进度、成本、资源配置等造成一定程度的影响。

4、缺乏有效的沟通制度和机制

由于项目组对客户的组织结构、人员关系、工作职责等没有足够了解，使得用户需求的传递延迟、丢失或者传达的意见被曲解的现象。另外，在需求开发阶段，由于出现多个用户代表各说其词，没有形成统一的需求，以致于项目组无法得到最终用户代表确认的需求。

（二）软件项目需求开发和管理对策

针对上述软件项目需求开发和管理存在问题，提出以下应对措施：

1、全面、准确的理解客户需求

（1）需求获取是项目需求分析人员与客户之间有效的沟通与交流，收集客户需求，与客户达成需求共识的活动。这项工作在很大程度上依赖于需求获取者的专门知识，这种专门知识可以建立在对各种行业的了解上，也建立在对项目开发技术的全面了解上，因此项目需求获取阶段必须由具备专业技术知识的项目经理或技术人员担当。针对项目开发方缺乏项目相关行业经验的情况，可以聘请行业专家、顾问等专业人员，通过业务培训、专业指导的方式进行，以提高项目团队尤其是项目需求分析人员对客户需求的把握能力。

（2）选择熟悉业务流程、能够确定需求的管理者、客户代表，让他们参与需求讨论。对于客户无法详细描术清楚的需求，由需求分析人员对他们进行引导，必要时，有针对性的对他们进行软件项目的相关知识培训，让客户能够更好的了解软件项目开发知识，提高他们对开发高质量系统需求重要性的认识，从而能清楚表达自己的需求。

（3）为了能够准确把握客户的需求，只有语言、文字上的交流沟通还不够，还需要通过成熟的项目进行演示，或搭建直观易懂的项目需求模型，由有实际开发经验的项目经理作为需求分析人员向客户演示并详细解说，减少客户与分析人员对系统开发需求的理解偏差。若客户在听取需求分析人员的解说后，仍对项目需求仍存在理解上的分歧，需求分析人员可与客户再进行深入交流和需求探讨。

2、对客户需求进行深入分析，达成共识

需求分析是项目管理的核心内容之一，准确、完整的需求分析是软件项目成功的基础。为了能够得到客户对需求的认可，要求项目需求分析人员能够准确领会客户的意图，对客户需求进行深入分析，完整的编写需求分析文档。通过召开会议的方式，组织双方相关人员进行项目需求评审，向客户详细介绍系统功能的描述，让客户能充分理解说明书的内容，以形成全面、准确的需求说明文档。

3、加强需求变更管理

对项目而言，出现需求变更是不可避免的，变更可能是由客户、项目团队或项目特殊原因引起的。项目变更控制和跟踪，是项目开发的一项重要摘要的变更说明书，其内容包括：变更时间、变更内容、变更申请人、变更采取的措施等，并对变更内容及时进行跟踪、确认。只有对需求变更进行有效的控制和跟踪管理，才能有效保障项目的成功开发。

4、制定有效的沟通制度和机制，采取多种沟通方式

在项目需求开发阶段，项目分析人员与客户的有效沟通，是建立在彼此对需求达成一致的基础之上的双向互动过程。如果没有一个良好的沟通渠道，项目将无法继续开展。因此，项目经理有必要尽早建立一个完善的沟通网络，制定有效的沟通制度，加强项目经理与成员、项目经理与客户之间的双向有效沟通。通过制度规定，对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通、确定，提高沟通意识及沟通的有效性，以确保信息能及时传达到位。例如，除发送邮件外，还应电话提醒、传真回执确认，对于特别重要的内容，要以召开会议的方式进行传达。

（三）结束语

项目需求开发和管理是软件项目开发中非常重要的工作内容，它贯穿于开发活动全过程。免费论文，需求变更。免费论文，需求变更。软件项目的失败大多数不是技术上、管理技能方面的原因，而是软件需求开发与管理所致。免费论文，需求变更。免费论文，需求变更。可见，需求开发和管理在项目开发中起着及其关键的作用。免费论文，需求变更。因此，在项目需求阶段，我们应系统的了解和掌握需求开发与管理的相关知识，结合项目实际情况并加以应用，做好需求的开发和管理工作，确保项目的顺利完成。

[1]张文清.软件开发过程项目管理的研究[D].北京:首者经济贸易大学,2005

[2]屠梅曾、刘欣、胡昊编著.项目管理[M].上海:格致出版社:上海人民出版社，2008,192-193.

第4篇：完整的变更管理流程范文

关键词：公路变更程序

中图分类号：X734 文献标识码：A 文章编号：

工程变更指的是在工程项目实施过程中，按照合同约定的程序对部分或全部工程在材料、工艺、功能、构造、尺寸、技术指标、工程数量及施工方法等方面做出的改变。工程变更是合同管理的重要内容，是影响建设项目进度控制，质量控制及投资控制的关键因素。因此加强工程变更的管理和控制对实现建设项目合同管理目标具有重要意义，其实又以变更程序的制订尤为重要，设计、建立科学、严谨的工作流程并保持这些流程得到有效执行、控制和管理，对一个工程项目至关重要

一、变更在工程项目中客观存在

工程施工的实践经验证明，每项工程的建设成本从开工之日起便处于不断变化之中，随着工程量及工期的变化，工程成本大多数都在不断变化，直到建成之日，才能形成定值。这是因为，工程建设项目的建设周期长、涉及的社会关系和法律关系复杂、受自然条件和客观因素的影响大，因此工程变更在很多工程项目建设过程中不可避免。导致工程发生变更的原因是多方面的，但总的来说可以归纳有如下方面的原因：

1.业主原因：工程规模、使用功能、工艺流程、质量标准的变化，以及工期改变等合同内容的调整

2.设计原因：设计错漏、设计调整，或因自然因素及其他因素而进行的设计改变等

3.施工原因：因施工质量或安全需要变更施工方法、作业顺序和施工工艺等

4.监理原因：监理工程师出于工程协调和对工程目标控制有利的考虑，而提出的施工工艺、施工顺序的变更

5.合同原因：原订合同部分条款因客观条件变化，需要结合实际修正和补充

6.环境原因：不可预见自然因素和工程外部环境变化导致工程变更

二、什么是工作流程

从管理学的角度来说工作流程是指企业内部发生的某项业务从起始到完成，由多个部门、多个岗位、经多个环节协调及顺序工作共同完成的完整过程。工作流程是工作效率的源泉。流程决定效率，流程影响效益。好的工作流程能够使企业各项业务管理工作良性开展，从而保证企业的高效运转，相反地，差的工作流程则会问题频出，出现部门间、人员间职责不清相互推诿等现象，从而造成资源的浪费和效率的低下。因此，设计、建立科学、严谨的工作流程并保持这些流程得到有效执行、控制和管理，对一个工程项目至关重要。

三、工作流程图的制作步骤

工作流程图有五个制作步骤：

1、目的分析：这一步是消除工作中不必要的环节，其中应分析以下几方面：

实际做了什么？

为什么要做？

该环节是否真的必要？

应该做什么？

2、地点分析：尽可能合并相关的工作活动，其中应分析以下几个方面：

在什么地方做这项活动？

为何在该处做？

可否在别处做？

应当在何处做？

3、顺序分析：尽可能使工作活动的顺序更为合理有效，其中应分析以下几个方面：

何时做？

为何在此时做？

可否在其它时间做？

应当何时做？

4、人员分析：目的是分析人员匹配的合理性，其中应分析以下几个方面：

谁做？

为何由此人做？

可否用其他人做？

应当由谁来做？

5、方法分析：目的在于简化操作，需要分析的问题有几个方面：

现在如何做？

为何这样做？

可否用其他方法做？

应当用什么方法来做？

通过上述五个方面的分析，可以消除工作过程中多余的工作环节、合并同类活动，使工作流程更为经济、合理和简便，从而提高工作效率。

四、如何建立工程变更管理程序,应做好以下几个方面的工作。

1 正确理解建立工程变更管理程序的目的

建立工程变更管理程序的目的是为了加强设计变更及现场签证管理,规范工作流程,有效地控制工程成本,确保工程质量和工程进度。

2 明确工程变更管理程序适用范围

工程变更管理程序适用于建设工程范围内的所有工程变更,包括影响工程造价的变更和不影响工程造价的变更。工程变更包括设计变更和现场签证等。

3 明确工程变更管理程序执行过程中的职责

建设单位、监理单位、工程造价咨询单位、承包人等各相关部门及人员负责贯彻执行管理程序。

4 确立工程变更管理程序的执行原则

1)逐级审批原则:建设单位对工程变更管理应实行逐级审批,各级人员依据管理程序、权限对变更提出的建议、方案等逐级审批。

2)及时性原则:建设单位的相关职责部门对工程变更指示原则上应在变更实施前填写申请上报批准,对现场特急事件可先口头请示,根据建设项目的实际情况确定在变更实施后几个工作日内监理单位要补办变更申请。

3)完工计量确认原则:当工程变更指示涉及的工作内容完工后,建设单位职责部门和监理单位的工程师进行完工确认,对隐蔽工程,原则上应携同造价咨询部门的造价工程师共同现场见证或事后一周内提供影像、记录等资料于造价工程师,对于未能参与现场见证的部分,造价工程师应对事后提交的备查完工计量确认资料进行明确。

4)一单一算原则:原则上一个工程变更指示单应编制一份工程变更预算书,且对应一个工程合同,若变更指示单为不影响造价的签证或记录等,不需要编制预算书。

5)一月一清原则:每月月初,监理单位应就截止上月25日已完工且手续完备的设计变更及现场签证进行编制工程预算及编制预算汇总表,并报送建设单位工程成本控制部门备案。

6)原件结算原则:工程变更的结算要有齐备的、有效的原件作为结算的依据,如无原件,由承包人在复印件上加盖承包人公章并由承包人对复印的有效性承担责任。

7)标准表格原则:所有的工程变更都必须使用规定的标准表格。

5 工程变更控制审批权限

为了能够使工程变更的控制不影响整个项目的实施,可对工程变更控制设置审批权限。现在工程项目变更过程中，所有变更都要经过业主审批，但是业主审批时哪一级对什么范围内的变更有审批权也可以规定。例如工程部部长可对每次工程变更指示申请估算费用在20000元以内(含20000元)直接审批等。此部分建设单位可根据内部规定予以确定。

6更办理时间的规定

1)一般的工程变更指示申请表,应在建设单位完成签批后(包括口头批准),由监理单位总监理工程师向承包人签发工程变更指示,承包人按收到的工程变更指示执行。变更程序应对提出申请及各部门的处理时间要求做出合理的时间规定。

2)应对监理工程师及建设单位相关人员应在工程变更指示内容完成进行完工计量确认的时间期限进行规定，并填制完工确认表。

7工程变更一般办理流程（例）

下面是某高速工程要求的工程变更流程：

该工程设计变更的分类：分为重大设计变更、较大设计变更和一般设计变更三大类。其中一般设计变更是指除较大设计变更和重大设计变更以外的设计变更。一般设计变更分为以下三类：

A类一般设计变更：

单项设计变更引起工程费用调整超过50万元，但不超过100万元的；

B类一般设计变更：

单项设计变更引起工程费用调整超过10万元，但不超过50万元的。

C类一般设计变更：

单项设计变更引起工程费用调整在10万元以内。

附件3：

结语：

在实际工程管理中，工程变更产生的形式及表现的形式呈现多样化，有些变更提出后无参照依据，有些部门责任不明确，变更迟迟得不到处理，工程不能及时竣工结算，有些基础资料不全，造成后期扯皮，形成不必要的矛盾。在工程管理过程中，应区分工程变更的种类，对应制定不同的变更处理程序，采用合适的控制方法，建立专业管理组织及一整套完整的管理系统，建设单位、监理单位、施工单位、设计单位、造价咨询单位各司其职，最终实现工程顺利推进，真正体现项目管理水平。

参考文献：

建设项目管理，刘伊生，2008年，北方交通大学出版社。

公路工程国际招标文件范本（2009版）

第5篇：完整的变更管理流程范文

摘要：为了确保建设项目投资的真实性与合法性，建设工程结算审计是必不可少的重要环节。本文从建设工程结算审计的现状分析出发，在此基础上提出一些改进建议。

关键词 ：建设工程；结算审计；现状；改进

一、引言

随着我国社会主义市场经济建设的不断推进和产业结构调整的进一步深化，各类由政府投资主导的基础设施建设资金量呈现逐年攀升的局面，建设工程结算审计的工作量日益加大。客观来看，建设工程结算涉及到参与项目建设的各方经济利益，再加之工程建设项目过程中的招投标、合同签订、施工过程等环节都存在着很多的不确定因素，客观上更加大了工程结算审计的难度。建设工程结算审计，主要依据是工程竣工资料，并在此基础上对承包方编制的工程结算各个项目的真实性、合法性进行详细审查。建设工程结算审计不仅是核实工程造价的有力途径，同时也对提高工程竣工结算质量有着积极意义。工程结算审计关系到建设双方的实际利益，在审计工程中，由于审计人员的专业水平、立场、目的等均有不同，因此审计结果也存在一定的差异。这类差异在一定的区间内可以认为是合理的，但是如果差距过大，则可能存在故意压低造价、高估冒算等情况。

二、建设工程结算审计存在的主要问题

（一）建设单位签证管理混乱

建设单位普遍存在签证管理混乱的情况，不仅加大了结算审计工作的难度，同时也影响了结算审计的准确性。签证管理上突出的问题主要有以下几点：首先，现场管理人员缺乏对定额费用的全面了解，对一些原本包括在施工合同中的工程定额仍旧办理签证，造成了重复计算，工程造价被人为增高。其次，现场签证管理松懈，一些现场管理人员在没有到达施工现场进行详细核实的情况下，就办理了签证，十分容易造成签证内容与实际情况不相符合。最后，签证内容不规范，随意性大。一些建设单位的签证单号并不连续，有的甚至连编号都没有。在结算依据方面，有的采用签证单的第一联，有的采用复印件。在签证内容方面，常常出现要素不完整的情况，比如缺少价格或者工程量等等。

（二）结算送审资料不完整

送审资料的完整程度直接决定了工程结算审计的效率和效果。完整规范的送审资料不仅能够大大节约审计的时间，同时还能够提高审计结果的准确性和针对性。然而，在实际工作中，很多建设单位都不能提供出一份完整规范的送审资料。缺少施工图、审计变更单、核价通知单、签证单等情况时有发生，对于实施招投标的项目，相关招标文件、评标报告、报价文件等资料也时常出现缺失。

（三）缺乏对工程实地现场的勘察

在分析工程结算审计工作存在的问题中发现，一些审计人员对于工程建设方面的相关知识了解的比较少，如果建设单位缺乏有效的监督，那么多计工程量、重复计算工程量、高套定额等情况一旦发生，结算审计人员也难以发现。通常来说，工程结算审计人员的审计依据往往都是来自建设单位报送的相关结算资料，相对来说缺乏实地现场勘查，一些审计人员甚至在不了解工程图纸和主要建设材料的基础上就进行审计底稿编制工作，导致工程结算审计的结果失真。

三、改进建设工程结算审计的主要措施

（一）进一步完善现场签证管理制度

为了确保施工现场签证管理的有序高效，施工过程中必须进一步完善现场签证管理制度。在具体的施工过程中，涉及到的签证内容加多，变更也时有发生，没有明显的规律可以归纳总结，因此控制工程造价的难度较高。面对这种客观情况，工程建设单位应该成立专门管理签证及工程设计变更的管理机构，完善相关制度，根据工程实际建设情况和需要制定规则和详细的注意事项，改变过去随意变更设计图纸、增减用料等现象，让设计变更和签证工作做到有章可依。对于重大的设计变更，建设单位应该首先进行严谨的技术经济研究，在详细的可行性论证之后再做出最后的决策，如果同意变更，还需做好相关半成品、未使用材料的回收工作。在工程签证方面，各个流程办理都需要严格按照制度规定的时间、程序和内容进行，以便提高签证工作量的准确性和真实性。

（二）建立健全资料管理制度

报送资料的完整、有效、真实是做好建设工程结算审计工作的基础，只有规范的资料报送程序，才有可能帮助工程结算审计工作得出科学、可信的审计结果。提高建设项目资料报送的规范程度，可以从以下几个方面入手：首先，尽快建立健全针对工程结算资料的收藏、管理和借阅制度，组建专门的人员和部门对工程结算资料进行日常管理，主要涉及收集、整理、分类、保管等内容。其次，建设管理单位应该将对工程结算资料的口头管理指令转化为可供量化的书面指令，尤其要重视对竣工图纸的审查。通常来说，用于最后工程结算审计的竣工图必须有相关人员及单位的专用章和签字，除此之外，类似图纸会审记录、单位施工指令、设计变更等内容都需要在竣工图纸上有所体现，相关要素不完整的资料不予办理工程结算送审手续。最后，工程结算资料的送审应该由建设单位总体负责，并且应该一次性送审，如没有不可抗力因素的存在，工程结算审计过程中不再接收其他资料。

（三）加大现场审核力度

基建工程审计务必进入建设现场，才有可能获得第一手的资料，从而提高审计结果的客观性和准确性。首先，审计人员应该尽可能的进入建设现场完成实物盘点与和对，主要关注材料品牌、质量、规格等是否与送审资料相符，对价格超过预算过多的材料要与供应商取得进一步的联系，将关注的问题一一了解证实。其次，要加强对送审资料的验收与审核，应该要求送审单位完整提供由财务部门签字确认的材料明细，必要时可以要求单位财务部门的复查和审核。审计人员应该根据双方共同签订的合同及发票原件，再辅之以现场审核获取的相关证据和记录，对建设过程中材料、人工的价格进行全面核实，如果一旦发现价格不吻合，型号不匹配、以次充好、高估冒算等情况，应该立即查清原因并及时纠正。

四、结语

总体来说，建设工程结算审计工作不仅仅只需要关注最终审计金额的具体数据，更为重要的是在审计工程中要积极发现工程建设工作中管理上的薄弱环节，促进建设双方共同在管理工作上不断提高。鉴于此，在保障审计资源充足的情况下，应当针对建设项目立项到交付使用的各个环节开展跟踪审计，以便确保各个阶段的经济管理活动都能做到合法合规，提高投资效益。

参考文献：

[1].浅议工程结算审计中的几个问题[J].交通建设与管理，2013(9).

[2]田斌.建设工程结算审计基本原则浅析[J].现代审计与经济，2013(4).

第6篇：完整的变更管理流程范文

设计管理模块主要分为设计管理策划、设计阶段管理、施工阶段设计管理及设计管理指令等四部分，基本涵括了项目实施过程中需要进行设计管理的所有部分，力争对项目管理过程中的设计管理工作起到了全方位的指导规范作用。2.1设计管理策划

1.1.1设计标准

设计管理工程师在此模块中可以上传项目的设计依据，如设计规范、使用的材料规范、相关行业规范等，同时可以收集上传各分项验收规范以方便项目施工过程中的验收工作。

1.1.2设计进度

总进度控制目标：项目的进度管理工程师需要上传项目的进度计划（project文件），由系统根据上传的文件自动获取其中的文件节点以及相关文字信息，以系统格式体现，并具有编辑、更新及替换功能。此功能作为整个设计管理工作的主线贯穿始终。总投资控制目标：由采购合约工程师上传项目各阶段的投资控制目标，如估算、概算、预算等，系统根据上传的文件自动获取其中的文件信息，以系统格式体现，并具有编辑、更新及替换功能。此功能可以与其他系统模块互相结合交叉显示以进行投资控制工作。

1.1.3设计目标

由设计管理工程师上传项目建议书、设计任务书、可行性研究报告等设计目标至模块，用在各阶段作为设计参考，以审查该阶段图纸是否符合要求。2.2设计阶段管理

1.2.1设计图纸管理

该功能可以批量上传、修改、备注整个项目的图纸，方便项目所有成员查看及下载各阶段的设计图纸。

1.2.2控制内容管理

该控制模块负责记录和汇总在各个设计阶段中需要进行控制的信息，并在进行汇总和记录时，需要选择当前记录的信息是处于何种阶段的，包括：

①进度控制，负责记录和汇总各阶段各类图纸的到位情况、各图纸到位时间等内容，并能根据相关条件进行查询；

②质量控制，负责记录和汇总在各个设计阶段对于质量审查的信息，其中包括：专项审查、施工图审图等，并能根据相关条件进行查询；

③投资控制，负责记录和汇总在各个设计阶段对于投资审查的信息，其中包括：投资预算专题会议纪要、预算审查意见、设计回复等，并能根据相关条件进行查询。

1.2.3流程管理

该模块提供静态页面和链接，对于不同阶段设计流程进行描述，以方便用户按图进行操作。主要提供如设计管理总流程、设计管理工作流程图、设计任务书编制审核流程图、方案设计管理流程等内容链接。

1.3施工阶段设计管理

施工阶段的设计管理包括：图纸会审管理、设计交底管理、技术核定单管理、专题研讨会管理、设计变更管理，系统主要负责记录和汇总在各个设计阶段的信息，如会议纪要、通知单、核定单、设计变更单等内容。在进行图纸汇总和记录时，需要选择当前记录的图纸信息是处于何种阶段的，提供图纸附件上传和查看功能，并可根据上传图纸设定的相关条件进行查询。

1.4设计管理指令

1.4.1联系单

记录和汇总对于在设计过程中不同阶段联系单的信息。在记录联系单之前需要选择联系单所处的设计阶段。模块提供相关信息输入和附件上传功能，并能根据相关条件进行查询。

1.4.2通知单

记录和汇总对于在设计过程中不同阶段通知单的信息。在记录联系单之前需要选择通知单所处的设计阶段。模块提供相关信息输入和附件上传功能，并能根据相关条件进行查询。

2设计管理模块的考核管理

为了提高本项目管理信息平台的使用率，保证信息系统中项目的进度、质量、安全等关键信息能够得到及时、准确以及完整的考核，针对不同的项目管理模块，我们制定了与之相对应的设计管理考核模块。在设计管理工作中，我们主要从以下的关键考核点对项目的设计管理工作进行考核：

①设计任务书：设计任务书是否上传；

②设计阶段设计管理：设计管理进度计划、方案设计阶段图纸审查报告、扩初设计阶段设计图纸审查报告、施工图设计阶段图纸审查报告等内容作为附件上传及审批工作是否完成；

③施工阶段设计管理：图纸会审、设计交底、技术核定单及设计变更等内容是否录入；

④设计管理指令：联系单、指令单等内容是否录入。具体各考核分项指标的打分建议。通过对相应管理模块中必填内容的完整性、及时性以及准确性的评分，同时结合系统使用率的统计，对各项目的设计管理模块部分计算综合得分，作为项目及专业工程师工作的考核的一项指标，提高本项目管理系统的使用程度。

3结语

第7篇：完整的变更管理流程范文

面向制造业的全信息化精益管理软件（WIMS）开发背景

1　制造业信息化整体运行面临的困境

割裂的软件应用模式使深层次管理举步维艰：企业的组织模式并不是按照软件商提供的ERP、PLM、OA等软件产品模块进行的职能划分，数据与流程需要跨多个职能部门，数据的录入需要在原始采集点一次完成，全程共享。推行全面绩效管理，各组织单元均为利润中心，而传统ERP、PLM软件仅是针对企业各项职能工作内容进行的部门级管理应用，无法实现“全面绩效管理，利润核算到人”的企业级应用。

管理高度依赖信息化：信息化建设是把双刃剑，一方面信息化建设是执行企业管理思想和制度的有效工具，而另一方面信息化的割裂建设往往也是企业管理发展的阻碍。

信息化战略严重不足：企业战略决策的信息化支持是企业信息化建设的终极目标，然而制造业信息化的现状很难实现决策层的信息化支持，核心问题是目前制造企业的信息化战略依然是以职能部门的信息化为发力点，没有企业战略决策层面的信息化整体规划。站在战略决策层的高度，制定与企业战略相匹配的信息化整体建设战略，是制造业信息化建设的当务之急。

2　全信息化精益管理研究所及软件研发中心的创立

为了使制造业同行在信息化建设方面少走弯路，公司加大在管理和软件方面的投入力度，2008年成立“全信息化精益管理研究所”和“软件研发中心（北京中机盛科软件有限公司）”。

3　全信息化精益管理解决方案

全信息化精益管理解决方案（Whole　Information　Management　Sulutions简称WIMS），是在借鉴了日本精益生产方式和阿米巴组织模式，在吸收了欧美企业的科学管理、ABC作业成本法、平衡积分卡、全面预算管理和业务流程再造等先进管理理念的基础上，根植中国企业自身的文化土壤，将管理理念、方法和工具（信息化手段）不断融合并应用到企业实践中，逐步发展形成务实，成熟、一体化的管理体系。

全信息化管理软件（WIMS）系统概述

1　全信息化管理软件WIMS的内容及系统架构

作为全信息化精益管理模式的载体，WIMS软件研发以“管理模式对应管理软件”为核心理念，无缝配合管理模式，帮助企业把人、财、物、信息实时连接起来，为企业构建一体化的综合管理平台。

2　全信息化管理软件WIMS系统的创新点

主要创新点：强大的计划模块可灵活应对各类特殊业务支持多组织，多账簿、多工厂、多语言等复杂化的集团应甩设计数据、经营数据一致性，保证产品全生命周期数据的唯一性；检测数据自动采集、同步录入，保障质量数据的完整性、准确性排产单元最小化、生产进度可视化、生产过程无纸化、成本结转实时化；全信息化的物流模块，实现准确、高效的物流管控；自动记账、实时结账、快速出报表；完美实现成本自动化全程管控直观易用的可视化工作流配置，准确及时的消息预警机制；管理看板图文并茂、实时动态、生动活泼；一体化的管理平台涵盖企业全部管理信息。

全信息化管理软件（WIMS）应用实践

以某机械装备制造公司应用WIMS系统为例，管理创新点如下：

1　计划体系可处理各类特殊业务

1）产品选配：只需在销售订单录入选配方案，系统将自动生成选配BOM，计划运算时生成选配产品的生产计划。

2）产品的改制和定制：通过产品改制和定制的工作流，贯穿销售、研发、生产和采购等各环节，保障生产具备完整的各项技术资料并下达计划。

3）工程变更：对工程变更引发的不同阶段的产品进行处理。售后产品：产品召回计划；在库品：产品改制计划；在产品和完工检验产品：生产计划的变更、改制及物料转移功能。

2、保证产品全生命周期的数据一致性

1）标准产品的图文档、产品结构（BOM）、工艺（CAPP）、质量控制标准、计划成本、工程变更等基础数据，在研发、生产、销售和跟踪服务各阶段，实现同步变更。

2）产品的图纸、工艺、工程变更通知单、代料审批单等技术资料，跟随车间生产计划，直接下发到生产车间的触摸屏上，生产车间无需纸质技术资料，保证了技术资料的一致性和有效性。

3　完整的质量数据

1）结构性质量标识码：在装配环节采集关键件的质量标识码信息，建立产品与关键零部件的对应关系。

2）自动传输：通过与数字化的质量检测设备集成，质量检测数据自动传输到WIMS软件中，杜绝手工录入。

3）全程追溯：输入产品的质量标识码，可对其原料供应商、生产人员、检验人员等所有相关信息进行追溯。

4　生产精益管理

1）车间生产执行：生产排产到人、设备、刀具、模具、工装和夹具，实时对生产进度和产能负荷进行调控。

2）生产费用的核算：根据定额标准，WIMS自动核算生产过程中物料的超耗和节约、水电费等主要制造费用的超支和节余等，责任到人，奖罚到人。

3）成本实时结转：通过指纹系统，在工序完成后进行进度、质量、和费用信息的确认。WIMS系统实时将所发生的费用结转到在产品成本中。

5　成本全程管控

1）工时定额的自动计算：产品依据设计图纸和标准工艺，通过工时定额自动计算，直接运算出其消耗定额和工时定额。

2）计划成本的动态调整：当企业的工序费率、材料费率等基础定额发生变化时，系统自动更新所涉及产品的计划成本。

3）过程成本的精细核算：在生产阶段，以产品和器材的计划价为管理基点，对采购、外协和制造过程的直接成本和间接成本进行精细核算和控制。

4）产品的利润贡献分析：对产品的利润贡献额度和利润率进行阶段分析，对滞销或低利润产品进行淘汰或改进，并重新规划升级或替代的新产品方案。

6　财务实时结账

1）实时记账：通过凭证模板，事先设定记账规则，当具体业务发生时，系统自动记账，省去制单会计录入环节，保证财务数据的及时、准确。

2）实时结账：企业可以在任意时点，迅速完成财务总账和内部核算账的结账工作。并出具各类财务报表和管理明细账。

全信息化管理软件WIMS系统应用前景

第8篇：完整的变更管理流程范文

第一条本办法适用于辖区内主要以财政性资金、政府专项资金（基金）、政府统一借贷资金等投资的新建、扩建、改建的基本建设项目。

第二条审计局（以下简称审计局）是基本建设项目审计监督部门。基本建设项目竣工结算实行监督审定制度，审计局负责具体工作的实施，建设单位、财政部门依据审计结果结付工程款。

第二章结算送审程序

第三条基本建设项目竣工验收合格后，施工单位应在合同约定的期限内完成竣工结算编制工作，并向建设单位递交完整的结算资料。合同中没有明确约定的，可认为其期限为60天。

第四条建设单位收到施工单位的结算资料后应进行核实、审查，对结算资料不完整或不符合要求的，应督促施工单位补充完善。施工单位经建设单位催促后14天内仍未提供完整资料或没有明确答复的，建设单位即可根据已有资料进行审查，责任由施工单位自负。

第五条建设单位审查结束后填写《基本建设项目竣工结算送审联系单》，对送审资料的真实性、完整性、准确性负责，并将完整的建设项目竣工结算资料送交规划建设局（以下简称规划建设局）。

第六条未列入年度计划的基本建设项目，应由建设单位按规定办理相关报批手续。

对于送审金额超预算10%且绝对额在50万元以上的项目，建设单位应说明情况并办理相关手续，由规划建设局予以认可。

第七条规划建设局应对辖区内所有基本建设项目的竣工结算进行初审，并签署初审意见，初审结果由规划建设局、建设单位、施工单位三方签字确认。

第八条规划建设局在初审结束后，应签署初审意见书。15天内将基本建设项目竣工结算资料送交审计局。审计局对规划建设局送审资料进行清点、核对后，由交接双方经办人签字，并注明交接日期。

第九条对个别因特殊情况而不完全具备送审条件的项目，需由施工单位出具书面情况说明，经建设单位确认，规划建设局同意后方可送审。

第三章结算资料要求

第十条工程竣工结算送审资料应完整准确、图形清晰、字迹工整，有利于长久保存。

第十一条基本建设项目竣工结算送审资料应包括以下内容：

1、招标文件、招标图纸、投标文件、中标通知书等；

2、施工合同、材料设备采购等合同及与项目有关的协议、纪要等；

3、设计变更、隐蔽工程单、施工现场签证；

4、工程竣工验收证明；

5、工程竣工图纸（含设计变更）；

6、工程造价结算书、工程量计算书及相应的电子版文档；

7、施工单位资质证书、取费证书（或计价手册）；

8、其他影响工程造价的有关资料。

第十二条送审的竣工结算书应由施工单位具有造价编审或执业资格的技术人员编制完成。竣工结算书封面要有工程名称、编制日期、工程结算总造价、编制人签字、编制人资格印章、单位公章。

第十三条资料送审后，未经审计局同意，任何单位和个人不得对送审金额或送审内容进行调整。

第十四条现场签证应由施工单位、建设单位和监理单位三方签字，跟踪审计项目还应由跟踪审计人员签字，才能作为工程结算的依据。签证应提供原件，如为复印件应加盖施工单位、监理单位和建设单位公章。建设单位应加强对本单位现场管理人员及委托监理人员的监督管理，严格现场签证行为。

第四章结算审计内容

第十五条基本建设项目竣工结算审计应包括以下内容：

1、施工合同、协议是否真实、合法、有效，是否与招标文件一致；

2、隐蔽工程施工纪录和验收签证等手续是否完整、真实；

3、设计变更、施工方案变更是否符合程序、规定；结算是否按设计变更、施工方案变更作相应调整；

4、施工企业的资质等级、业务范围、计价手册是否与结算工程相对应；

5、竣工结算的结算方法、定额套用、费用计取、优惠让利是否与合同条款、招标文件一致，是否符合国家、省、市规定和要求；

6、措施项目费是否与投标文件、施工组织设计一致；

7、工程量的计算是否与竣工图纸、工程签证资料、实物一致，是否符合工程量计算规则，有无漏算、重算和错算；

8、定额子目换算、工料分析是否合理准确；

9、材料（设备）、人工、机械台班价格是否合理准确；

10、工程量清单报价项目的结算价是否与投标报价一致。

第五章结算审计实施

第十六条审计局根据基本建设项目年度计划成立审计组，实施结算审计。审计组针对审计项目的工程特点，编制建设项目结算审计实施方案。

第十七条审计局在实施建设项目审计三日前，向被审计单位出具《审计通知书》。

第十八条审计组以合同、招标文件规定的定额、计价方法为依据，根据市场供求变化和施工条件等因素实施初步审计，并根据工程实际情况进行复核丈量，现场取证。

第十九条初步审计完成后，审计组内部实行交叉复审，最后由稽查复审科实行复审。三级审核的每一流程均应在《工程竣工结算审计流程表》上签署相应的审计意见。

第二十条竣工结算审计的基本建设项目审定后，由建设单位、施工单位和审计局三方在《基本建设项目审定单》上签字盖章认可，委托审计项目还应由受托的社会中介机构签字盖章认可。审计局出具相应的竣工结算审计报告并送达建设单位、财政局、规划建设局和相关单位。

第二十一条竣工结算审计从规划建设局送审至出具征询意见稿的时间原则上不得超过6个月。

第六章相关责任

第二十二条经审定的基本建设项目，以施工单位初始送审额为计算基础，审计核减率在10%以内的（包括10%），审计费用由审计局承担；审计核减率在10%—15%的（包括15%），10%以内的（包括10%）审计费用由审计局承担，10%以上的审计费用由施工单位承担；审计核减率在15%以上的，审计费用由施工单位全额承担。施工单位应在工程竣工结算送审时就承担相关的审计费用填写《承诺书》。审计费用按审计局的相关造价咨询服务收费标准规定上限确定。

第二十三条施工单位应对竣工结算的真实性负责，杜绝高估冒算。对审计核减率超过30%以上的送审项目，审计局可建议规划建设局取消该施工单位参与其他项目建设的资格，同时抄送监察局备案。

第9篇：完整的变更管理流程范文

Abstract:The ITIL core is unifies IT and the service, is various professions IT service management best practice guide [1]. Therefore, applies the ITLT management model, establishes the hospital information service management flow, the hospital information service flow process, raises the information department's service efficiency. This article links to the Anking municipal hospital reality, has the problem in view of the information service management, has carried on the discussion, has expressed own some views.

关键词：ITIL 信息服务管理 流程

Key words:ITIL; Information service management; Flow

作者简介：柳宇，女，（1984―），安徽合肥人，安徽农业大学管理科学学院技术经济管理专业硕士研究生，研究方向信息系统与信息管理；邹能峰，男，安徽黄山人，安徽农业大学管理科学学院副教授。

【中图分类号】R197 【文献标识码】A 【文章编号】1004-7069（2009）-06-0117-02

一、引言

国内医疗行业的信息化建设始于80年代，从单机计费模式发展到今天大规模的基于网络模式的医院信息管理系统的应用，如火如荼。一方面，医院信息化建设中需要不断投资构建各种硬件系统、网络系统、软件应用系统。另一方面，医院信息化建设还普遍存在信息服务管理较弱的问题，缺乏有效的安全管理、事故管理、财务管理、配置管理等内容，这就使信息化效果成效不大。随着医疗业务的不断扩展，医院信息系统越来越复杂，医疗业务对信息系统的依赖程度也越来越紧密，信息系统的任何波动，都会直接影响到业务的正常运行。因此如何清晰的掌握系统的运行情况，把可能出现的故障消灭在萌芽状态，通过科学规范的管理保证医院信息网络的稳定运行，是医院信息部门面对的问题。

二、应用ITIL，建立医院信息服务管理流程

2.1 ITIL概念

ITIL（Information Technology Infrastructure Library, IT基础设施库）最初由英国政府信息中心CCTA（Central Computer and Telecommunications agency）提出，是目前全球IT服务商最受认可的，系统而实用的结构化方法[1]。它把欧洲各界在IT管理方面最好的方法和实践总结起来，形成规范，为IT部门提供了一套从计划，研发，实施到维护的标准方法。其核心是把IT与业务相结合，以业务为核心搭建和管理IT系统。

2.2安庆市医院信息化建设简介

安庆市立医院是皖西南唯一的“三级甲等医院”，是皖西南地区医疗、预防、教学和科研的中心，开放床位数800张，年门急诊总量50余万人次。2004年安庆市立医院正式使用了医院信息系统。经过五年的实践应用：医院信息系统在医院经济管理中优势凸显，实现了医院全成本核算，达到了管理赌赛漏洞、增加收入、降低成本、提高效益的的目的。病人从门诊挂号、看病到收费、取药，从住院登记、交押金到检查、手术等一系列治疗，以至最后出院结账都在信息系统中的各个模块中完成。其特点是规模大，功能多、应用复杂，硬件软件网络的需求在不断更新。整个系统工程维护量大，必须有多人协作，采用先进的管理理念和方法，才能使它发挥应有的作用。

2.3安庆市立医院信息服务中存在问题

2.3.1、需求开发实施等关键流程亟待完善

由于医院信息系统中体现了医院的管理制度和管理思想，因此信息系统的变动非常频繁。经常需要根据医院的管理制度和考核制度的变化，对信息系统进行匹配性的更改。而这些更改，有的甚至牵动到数据库底层结构，一旦某些环节欠缺考虑，就会在实施的过程中引起新的问题，严重时可引起信息流阻塞，导致业务瘫痪。

2.3.2、缺乏对信息资源的统一管理和监控

由于医院各部门的分工不同，而IT在医院的应用非常广泛。各部门为了各自的利益，从不同的途径获取IT。这使得信息部门一方面难以掌握IT 资源的分布情况和利用情况，无法做到对医疗业务支撑网的精确规划和调度，另一方面无法精确测量院内网的总体运行效率，对IT资源运行状况无法预警，对IT系统的运行缺乏监控，信息部门维护人员无法及时发现故障隐患。导致只有出现了问题，才能解决问题，而不能主动的管理问题。

2.3.3、信息部门的工作无法得到肯定

信息部门的工作非常繁忙，几乎所有工作人员，每天要花大量的时间和精力去处理非常琐碎的问题，而繁忙的工作，无法量化，很难得到上级领导的肯定。医院信息化建设的成效不能马上显现出来，使得信息部门工作人员的价值得不到认可，这种情况也严重阻碍了信息部门工作的开展，从而阻碍了医院信息化建设的深入，在某种程度上造成了恶性循环。

三、安庆市立医院面向服务的信息管理流程设计

3.1医院信息服务流程中变更管理和版本管理流程设计

医院信息系统，由于外部政策的变化和内部发展的需要，各部门在应用过程中根据自身的需要提出各种需求。因此，不同时期，不同考核制度，不同核算方法，要求信息系统必须根据需要变更。网络的拓展、硬件的更新使网络配置系统发生变更。这些变更如果没有记录在案，将会影响下次问题的处理，甚至造成如突发事件。因此，建立基于ITIL的变更管理和版本管理，可以确保系统更改后上线的可靠性和准确性[4]。

变更管理流程设计主要考虑下面三个方面：一是变更原因，变更影响，变更紧急度。二是设计以下主要角色：变更请求者，变更受理者，变更审批者，变更实施者，变更管理流程负责人。三是确定变更的主要活动和流程，并建立变更实施管理档案。

3.2医院信息服务流程中问题管理流程设计

建立问题管理流程，把存在的问题的现象，问题的原因，解决方法记录下来，有利于从根本上解决问题，杜绝同样问题的再次发生。采取主动性问题预防措施，从而能消除或减少信息系统中故障的发生，问题管理流程主要考虑：问题的提出，问题的记录，问题的重现，原因的分析，问题的解决五个方面。问题记录必须有规范的格式，从而在解决过程中能得到有效更新和统一认识。提高解决问题的效率。

3.3建立医院信息服务流程中配置管理

配置管理是网络系统基础架构控制中心。也是医院信息系统稳定运行的保障。建立统一完整的配置管理流程及管理范围，使配置管理流程成为信息部门的唯一进行配置管理的功能流程。

建立网络主服务器、网络系统、存储、IT设备的基础配置信息库。建立相应的流程机制来更新和保持配置信息的完整性和正确性。

建立突发事故管理流程应急方案应根据事故等级及业务种类(即子系统)来分别制定，对于门诊、急诊、药房等直接面对患者的前端工作区更应做得具体严密。第一等级是最高等级的事故，系统整个瘫痪。工作站也无法使用，这时所有的IT作业完全依靠人工。方案应包括人工操作的准备、人工操作如何迅速开展以及如何准备原始数据，以便系统恢复正常时进行补登。第二等级是服务器当机或某个区域与主干网络中断。这时工作站还能作为单机使用。使用单机来处理业务我们一般只是针对药房划价的应急，在每个药房均备有一台应急工作站，工作站每天会从服务器下载药品数据，当药房的计算机无法登录到服务器时。就启用该应急工作站进行药品划价作。最后是服务器及网络都正常，工作站出现了问题。我们备有几台备用机器，随时可以装上使用。方案制定出来后，应对操作员进行培训，并进行几次预演。有了详尽的方案及周全的人员准备，系统出现故障时操作员与我们便能很好的配合，避免数据丢失或将数据丢失降到最低，从容应付，不至于造成混乱。

四、总结

ITIL 可为医院的信息服务流程提供一个客观，严谨，可量化的标准和规范，引进ITIL管理标准，参考ITIL来规划和制定医院信息系统的基础架构及信息服务管理流程，将医院信息服务管理流程化。使信息部门在处理问题时，变被动为主动，从而确保信息服务流程能为医院的业务运作提供更好的技术和服务支持。提高信息部门的服务效率。

参考文献:

[1]Jan Van Bon 主编，章斌翻译，2005年9月，IT服务管理-基于ITIL的全球最佳实践

[2]孙强，左天祖，刘伟。2004年，IT服务管理：概念、理解与实践