职能部门考核要点精选(九篇)

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第1篇：职能部门考核要点范文

刚到公司，王总就看到桌子上放着两份人力资源部的请示。一份是《员工考核办法》的请示，与目前正在实施的考核办法相比，这份办法对员工考核指标和考核办法做出了调整;另一份是已经在集团内部执行的《业务人员工作规范》，其中条款根据历年实际工作总结而来，与旧版本相比并无太多变动。

人力资源部主动积极规范管理是好事，但让王总心烦的是，《员工考核办法》的适用范围是公司内部所有员工，并规定“考勤”和“日常工作完成情况”都是员工考核指标因素。而《业务人员工作规范》却明确提出，销售人员应做到“业绩至上”――只要确保个人业绩超过销售部规定的人均水平，就可以采取灵活考勤制度。这与《员工考核办法》存在明显矛盾。尽管公司提倡各部门规范管理行为，完善企业制度，但人力资源部同时提交的两份制度之间却存在着不可调和的冲突：各种“办法”写得多了，规定得更细了，反而使管理更乱套。

企业需要制度，但制度却很难面面俱到，甚至各项管理制度之间还会存在交叉和矛盾。管理者总是忙于检查制度漏洞，修补制度问题，但问题仍是不可避免地重复出现。那么，该如何处理制度之间的衔接问题呢？

这需要企业做好人力资源管理制度体系的设计。科学的制度体系设计，可以使企业避免重复管理和管理漏洞，提高企业管理效率;帮助管理者理清管理体系，形成一致性管理思想;有助于管理者按照重要程度，按序列、分步骤理顺管理行为;便于员工系统了解企业管理思想，形成管理合力。

总的来说，人力资源管理制度体系设计要做好三步：整体规划、分层管理和配套制度的设计。

第一步：制度规划

制定清晰的制度规划。人力资源管理制度体系设计应在企业发展规划的前提下。在不同的发展时期，企业的人力资源管理重点不同，规划要点也有所侧重。在创立初期，企业需要快速的市场反应能力，此时应该给予一线员工更大的权限，人力资源管理制度设计应突出激励性和灵活性，不必过分关注整个管理系统的完整性;在成熟期，企业需要延长产品生命周期，规避企业经营风险，人力资源管理制度要综合体现选、用、育、留的全部过程，并强调人力资源管理效率在企业经营管理中发挥的作用。制度规划的目的就是厘清企业要制定哪些制度、各个制度之间的关系以及不同阶段需要制定哪些制度等问题。

以流程为基础确定制度内容。人力资源管理制度应当在设计中充分考虑企业管理的不同环节对人力资源管理的要求。以流程为基础确定制度内容，可以避免在制度覆盖过程中出现盲区。在制度制定过程中，人力资源部可以对已经出现的问题提出相关建议，对尚未出现的问题或管控要点提出管控原则，为制度的完善和修订打基础。

以职能为基础做好制度设计。企业管理强调部门和岗位的职责和权限分工，这也是制度设计工作开展的前提。企业的职能分工提高了管理专业化水平，但也增加了各专业职能部门间的隔阂。不同职能部门或岗位按照管辖权限设计不同的管理制度，难免会存在重叠或真空地带，在制度设计上，各职能部门或岗位的出发点不同，管理观点也不可能完全一致。在处理此类问题时，管理者有必要分析制度间的联系，引导职能部门和岗位间沟通合作，确保制度间的成功衔接。

综上，以流程为基础的制度解决了人力资源管理制度的全面性问题，而以职能为基础的制度设计，则解决了人力资源管理制度的专业性问题。管理者在人力资源管理制度规划阶段，要确保制度内容以业务流程为基础，制度设计和分工要以企业的管理职能分工为主，以有效避免制度制定中的权责不清和内容重复现象。

第二步 制度分层设计

管理决策层。管理决策层的工作包括提出企业发展目标、制定企业发展战略、确定人力资源规划和人力资源管理政策、原则等。

业务管理层。业务管理层的工作是落实管理决策层的要求，按照人力资源规划、管理政策和原则，提出具体的管理方法并制定制度。其工作接受管理决策层的监督。

基础操作层。基础操作层的工作是落实制度，即按照人力资源管理制度的要求制定实施细则、工作手册、作业指导书等，并对制度执行中的问题提出意见和建议。

三个层次的管理重点和工作要求不同，管理制度的方法和形式也不同。三个层次的制度应该按照自上而下的顺序执行：首先，由管理决策层提出企业总体的发展要求和人力资源管理制度所要解决的主要问题;然后，由业务管理层根据总体要求，确定企业采用的管理方法和管理工具，制定相应的管理制度;最后，由基础操作层根据管理制度制定员工的工作程序和工作标准，并具体落实到工作手册和作业指导书上。

第三步 制度配套设计

区分重要制度和一般制度。重要制度是企业内部需要横跨不同职能，或对企业经营管理直接影响较大的制度;而一般制度则是职能相对单一、影响较小的制度。

制度设计阶段的跨职能参与。在制度设计中，需要职能部门之间的协作配合。职能部门需要提前了解该制度会对本职能工作产生哪些影响，并根据本职能工作情况提出修订建议，或跟进调整本职能下的配套制度，提前做好制度衔接。

制定具体的实施细则。制度所规定的通常是一般情况，注重长期性和通用性，不要苛求面面俱到。制度实施时，还需要通过其他细则加以明确。例如：在修订薪酬制度时，企业往往会同时出台薪酬实施过渡性方案或细则，以解决新旧体系的人员过渡问题，针对性和时效性都很强。待员工全部纳入新的薪酬体系中后，该方案或细则才自动失去作用。

在制度落实上，重要制度的综合性强，应该提升到管理决策层组织落实。一般制度则完全可以从业务管理层的专业特点出发予以明确，而配套细则应当与实际操作和具体落实的单位或部门结合起来，共同面对和解决具体问题。

将重要制度上升到管理决策层的举措，有利于推进各项配套工作的跟进，提升管理效率。例如，企业绩效考核制度涉及的不只是员工考核方式的改变，还会牵涉到部门或下属单位的组织考核、业务部门的考评方式和激励方法、财务和专业统计方法的改变等内容。这些工作或者不为人力资源部所了解，或者人力资源部无法独自决定该部门的工作方式。如此看来，将考核制度的调整工作上升到管理决策层非常有必要。

人力资源管理制度体系设计案例

某集团总部职能部门包括行政、人事、财务、管理、信息、审计等部门。下属若干家企业，分布于全国。该集团之前已经制定出一套人力资源管理制度，但随着集团新的发展战略的提出，集团对核心人才的需求加大，而配套的实施细则也需要不断改进。为了适应集团战略目标的需要，管理者希望重新梳理并建立新的人力资源管理体系。作为管理政策和方法的载体，集团重新整理人力资源管理的制度体系，并形成以下结构：

制度规划：

集团公司战略目标对人力资源工作提出了四项要求：核心人才、技术能力、纳才和留才，对应了人力资源管理的选、用、育、留等环节，并对核心人才提出明确要求。由于该集团已建立了基本的人力资源管理体系，所以对核心制度的梳理正是基于集团战略和现有的人力资源管理体系的要求。

集团公司人力资源管理体系是基于职能的人力资

源管理体系，其职位管理系统是基础，绩效考核系统是核心。系统出发点是人力资源规划，系统底层包括素质评价、职位管理、开发培训、考核评价和薪酬分配五项内容。集团首先将人力资源管理体系的职位管理、绩效考核、人力资源规划、培训管理、任职资格管理、薪酬管理和福利管理制度纳入重要制度。考虑到集团战略对核心人才引进和管理的特殊要求，在重要制度中增加了员工招聘和核心人才管理制度。考虑到集团员工数量庞大，为了规范劳动用工，规避用工风险，将劳动关系制度也纳入到重要制度中。这样，需要董事会审议的重要制度包括了十大制度（如图2）。其中，人力资源规划、核心人才管理、任职资格、绩效考核和薪酬福利管理制度等体现了集团战略需要;招聘、职位管理、培训、劳动关系管理的制度设计体现了人力资源管理的业务流程。

制度分层设计：

董事会制定集团人力资源战略;由管理层根据人力资源战略要求制定人力资源各项制度，并经董事会审议通过，以确保人力资源管理制度与战略的衔接;人力资源部根据各项制度制定具体的管理办法，考查制度的专业性和可操作性。经总经理办公会审议通过，将人力资源管理制度与管理实践相结合;下属企业根据人力资源管理制度和各专业人力资源管理办法，依企业实际情况制定本企业的人力资源管理办法，并向集团人力资源部备案，接受人力资源管理部门的监督。制度制定过程由上及下，以战略为出发点，每一级组织负责根据上级单位要求，在本级组织管辖范围内进一步明确规则，并对下一级组织的管理制度进行审核，以保证政策和规则向下延伸。

第2篇：职能部门考核要点范文

现在就要结束了会上，这次党建思想政治暨党风廉政建设工作会议圆满地完成了大会的各项议程。恩生书记代表农场党委做了工作报告，报告客观全面地回顾了场党建思想政治工作所取得的成绩、经验和存在不足，提出了今年工作的总体要求和工作目标，明确了主要任务。会上我还宣读了有关方案和工作计划，并签订了关于党风廉政建设、综治、计划生育和环境建设责任状。会议时间虽短，但内容丰富，主题突出，达到预期目的

就如何抓好会议落实，下面。再强调几点意见。

一、要提高认识抓落实

进一步增强做好当前我场党建和思想政治工作的紧迫感和责任感。面对新形势和新任务，要充分认识到党建思想政治工作的重要性。必须清醒地认识到党建思想政治工作必须牢固树立“围绕发展抓党建，抓好党建促发展”指导思想，把加快

把党的建设渗透到经济建设的方方面面，发展这个主题贯穿于党的建设的全过程。以“第一要务”为出发点，以服务于“一个中心”大局为己任，全面开展党建思想政治工作，以服务工作成效的高低作为检验工作的标准，确保党建工作与经济工作相互融合、共同促进。

充分发挥“大政工”体系的作用，要加强协调配合。落实好“一岗双责”制度，切实提高行政干部重视党建和思想政治工作的认识，履行好肩负的思想政治工作的责任，做到管人、管事和管思想、管行为的统一，使党建思想政治工作切实围绕我场的各项重点工作扎实开展起来，做到有机结合、协调一致。各单位领导干部要将党建和思想政治工作放在突出位置，摆上重要议事日程，齐心协力抓好贯彻落实。

二、要认真学习抓落实

大家一定要认真学、仔细学，一是要认真学习好恩生书记的报告。恩生书记的报告讲的客观、实际、有高度、有广度。因为学懂学透报告的精神实质是贯彻落实好这次会议的首要前提，各职能部门一定要深刻理解报告的内涵，围绕“1255工作思路，开拓创新，努力做好本职工作，各单位要周密部署，紧紧围绕一个经济发展主线，围绕两大品牌创建，做好做实五大工程和五项主题创建活动。

将要点综合制成一个文件，二是要学好吃透下发的各项工作的要点与方案。今年政工部门创新工作做法。各职能部门在要点中明确了干什么事，怎么干，要达到一个什么效果。思想政治考核方案就是根据《要点》制定的考核方案，直接规定分数，可操作性强，只要你把要点学透，按照思想政治考核方案上面的要求去做，结合单位实际，采取好相应的措施就一定能达到所要的效果。同时，把政工会上的文件和各职能部门制定的其他活动方案，统一制成了大本，便于各部门管理和操作。

三、要突出重点抓落实

也是场推进城乡一体化建设的关键年，今年是垦区推进跨越发展实施“三步走”发展战略的开局年。今年我还将担负着“中国北大荒大豆节”参观主会场的重要历史重任，各项任务日趋繁重。党建思想政治工作必须要突出重点，抓住主要矛盾，狠抓工作落实。一是要更加重视领导班子和人才队伍建设，建设一支优秀的干部人才队伍，大力抓好“学习型农场”和“人才年”创建工作。紧紧围绕我场经济和社会发展各项工作的目标抓好党的建设，紧紧围绕实现我场又好又快发展选干部、配班子、聚人才、打基础。要按照《中心理论组学习计划》要求，把加强各级干部学习提高到一个更高的位置，大力营造和形成重视学习、崇尚学习、坚持学习的浓厚氛围。要加大各方面优秀人才的引进和培养，增加我场人才的后续力量，打好人才就是生产力的战役。二是努力抓好党建模范区品牌创建和城镇品牌创建工作。按照恩生书记的讲话要求，重点做好社区党建工作，重点做好城镇规划和管理工作，要经营好、管理好城镇，实现城镇的美化、亮化，实现我场职工群众综合素质的提档升级。三是要以贯彻《廉政准则》为重点，进一步加强党风廉政建设。要把贯彻《廉政准则》作为加强反腐倡廉制度建设的重要任务，作为加强领导干部廉洁自律的基本要求，进一步增强领导干部的廉洁自律意识，形成用制度管权、管事、管人、管物的体制机制，切实加强党风廉政建设，不断提升廉洁自律意识和廉政建设水平。三是要更加重视宣传思想教育工作，为跨越发展和北大荒大豆节提供思想保证和舆论支持。进一步发挥宣传思想政治工作“提高认识，统一思想，鼓舞斗志，凝聚人心”作用，坚持用“正确的舆论引导人、美好的前景鼓舞人，典型的力量激励人，先进的文化影响人”努力提高全场广大干部职工科学文化素质和思想道德素质。四是要更加重视稳定工作，为跨越发展创造良好的发展环境。牢固树立“发展是第一要务、稳定是第一责任”思想，始终把稳定和综治工作作为一项事关全局的大事，放在心上，抓在手上，落实在行动上，积极营造和谐稳定的社会环境。

四、要明确目标抓落实

第3篇：职能部门考核要点范文

这次党建思想政治暨党风廉政建设工作会议圆满地完成了大会的各项议程，现在就要结束了。会上，恩生书记代表农场党委做了工作报告，报告客观全面地回顾了我场党建思想政治工作所取得的成绩、经验和存在的不足，提出了今年工作的总体要求和工作目标，明确了主要任务。会上我们还宣读了有关方案和工作计划，并签订了关于党风廉政建设、综治、计划生育和环境建设责任状。会议时间虽短，但内容丰富，主题突出，达到了预期目的。

下面,就如何抓好会议落实,我再强调几点意见。

一、要提高认识抓落实

要充分认识到党建思想政治工作的重要性，进一步增强做好当前我场党建和思想政治工作的紧迫感和责任感。面对新形势和新任务，我们必须清醒地认识到：党建思想政治工作必须牢固树立“围绕发展抓党建，抓好党建促发展”的指导思想，把加快发展这个主题贯穿于党的建设的全过程，把党的建设渗透到经济建设的方方面面，以“第一要务”为出发点，以服务于“一个中心”的大局为己任，全面开展党建思想政治工作，以服务工作成效的高低作为检验工作的标准，确保党建工作与经济工作相互融合、共同促进。

要加强协调配合，充分发挥“大政工”体系的作用，落实好“一岗双责”制度，切实提高行政干部重视党建和思想政治工作的认识，履行好肩负的思想政治工作的责任，做到管人、管事和管思想、管行为的统一，使党建思想政治工作切实围绕我场的各项重点工作扎实开展起来，做到有机结合、协调一致。各单位领导干部要将党建和思想政治工作放在突出位置，摆上重要议事日程，齐心协力抓好贯彻落实。

二、要认真学习抓落实

一是要认真学习好恩生书记的报告。恩生书记的报告讲的客观、实际、有高度、有广度，大家一定要认真学、仔细学，因为学懂学透报告的精神实质是贯彻落实好这次会议的首要前提，各职能部门一定要深刻理解报告的内涵，围绕“1255”工作思路，开拓创新，努力做好本职工作，各单位要周密部署，紧紧围绕一个经济发展主线，围绕两大品牌创建，做好做实五大工程和五项主题创建活动。

二是要学好吃透下发的各项工作的要点与方案。今年政工部门创新工作做法，将要点综合制成一个文件，各职能部门在要点中明确了干什么事，怎么干，要达到一个什么效果。思想政治考核方案就是根据《要点》制定的考核方案，直接规定分数，可操作性强，只要你们把要点学透，按照思想政治考核方案上面的要求去做，结合单位实际，采取好相应的措施就一定能达到所要的效果。同时，我们把政工会上的文件和各职能部门制定的其他活动方案，统一制成了大本，便于各部门管理和操作。

三、要突出重点抓落实

今年是垦区推进跨越发展实施“三步走”发展战略的开局年，也是我场推进城乡一体化建设的关键年，今年我们还将担负着“中国北大荒大豆节”参观主会场的重要历史重任，各项任务日趋繁重。党建思想政治工作必须要突出重点，抓住主要矛盾，狠抓工作落实。一是要更加重视领导班子和人才队伍建设，建设一支优秀的干部人才队伍，大力抓好“学习型农场”和“人才年”的创建工作。紧紧围绕我场经济和社会发展各项工作的目标抓好党的建设，紧紧围绕实现我场又好又快发展选干部、配班子、聚人才、打基础。要按照《中心理论组学习计划》的要求，把加强各级干部学习提高到一个更高的位置，大力营造和形成重视学习、崇尚学习、坚持学习的浓厚氛围。要加大各方面优秀人才的引进和培养，增加我场人才的后续力量，打好人才就是生产力的战役。

二是努力抓好党建模范区品牌创建和城镇品牌创建工作。按照恩生书记的讲话要求，重点做好社区党建工作，重点做好城镇规划和管理工作，要经营好、管理好城镇，实现城镇的美化、亮化，实现我场职工群众综合素质的提档升级。三是要以贯彻《廉政准则》为重点，进一步加强党风廉政建设。我们要把贯彻《廉政准则》作为加强反腐倡廉制度建设的重要任务，作为加强领导干部廉洁自律的基本要求，进一步增强领导干部的廉洁自律意识，形成用制度管权、管事、管人、管物的体制机制，切实加强党风廉政建设，不断提升廉洁自律意识和廉政建设水平。三是要更加重视宣传思想教育工作，为跨越发展和北大荒大豆节提供思想保证和舆论支持。进一步发挥宣传思想政治工作“提高认识，统一思想，鼓舞斗志，凝聚人心”的作用，坚持用“正确的舆论引导人、美好的前景鼓舞人，典型的力量激励人，先进的文化影响人”，努力提高全场广大干部职工科学文化素质和思想道德素质。四是要更加重视稳定工作，为跨越发展创造良好的发展环境。牢固树立“发展是第一要务、稳定是第一责任”的思想，始终把稳定和综治工作作为一项事关全局的大事，放在心上，抓在手上，落实在行动上，积极营造和谐稳定的社会环境。

四、要明确目标抓落实

第4篇：职能部门考核要点范文

关键词：数字化； 武汉模式； 善治要素

中图分类号：F299.2

文献标识码：A文章编号：16749944（2017）8027604

1引言

善治是一个使公共利益最大化的社会管理过程，它的本质是政府与公民对公共生活的合作管理，即国家权力向社会回归，这是民主化进程的必然结果，同时也与全球化的大背景和处于黄金发展机遇期与社会矛盾凸现期并存的中国现状相适应。城市善治表明城市治理是一个上下互动的确立共同的目标对城市公共事务的管理过程，政府与市民拥有一种从未有过的新型关系即合作、协商的伙伴关系，合作成功的关键为公民参与政治管理的权力，且强调市民的广泛参与。

为了提高政府实施管理的工作效率，落实以人为本的全局观，加强市民的管理沟通，以公众需求为中心的数字化城市管理系统应运而生。数字化城市管理是将现代信息技术运用于城市管理中，集地理信息系统、全球定位系统等技术，采用万米单元网格管理法和事件管理法相结合，建立“两个轴心”的管理体制即监督中心和指挥中心，再造城市管理流程，从而实现精确、敏捷、高效、全时段、全方位覆盖的城市管理模式。

2武汉市数字化城市管理的现状

2005年7月，武汉市被国家建设部批准为全国首批数字化城市管理试点城市。2010年1月武汉市人民政府批准将武汉市数字化城管项目列入城建计划，同年5月17日项目可行性研究报告通过了武汉市信息产业办组织的专家评审，6月正式启动汉市城市管理监督指挥系统建设工作。2012年6月数字化城管系统试运行，9月正式运行。

武汉市以街道和社区为基本框架，将中心城区划分为8430个网格状的单元，一共可调查206万多个部件，将各类城市管理对象分类编号，准确掌握城市管理所属的位置、种类、数量和归属，使部件与网格单元进行结合，形成多维的空间信息构架。

2.1数字化城市管理的基本流程

2.1.1信息收集

一是城市管理监督员在其所负责的单元网格内巡视，发现城市管理问题后进行问题信息的采集，并记录下图像、位置等问题的基本信息，上报至监督中心。二是较被动的由市民发现问题通过投诉热线和城管通投诉的方式收集问题信息，城市管理监督员到现场核实情况属实与否继而解决问题。

信息收集是数字化城市管理的基础部分，只有提高主动发现问题的能力，降低被动发现问题进而接洽处理的情况发生，数字化城市管理的系统才算是高效的，两种信息收集手段比率的增减，是评判数字化城市管理系统使用情况的指标之一。

2.1.2立案派遣

监督中心接收城市管理监督员或市民上报的问题，首先对问题进行立案，然后审核案件情况，若通过则根据案件性质进行分类，转交至指挥中心。指挥中心接收到案卷后，根据案件的类别和各个职能部门的工作职责派遣相关职能部门去处理案件。

这一部分仍属于处理案件的前期工作，着重强调分类标准和部门职责的划分，明晰的工作职能和分类标准能有效解决责任划分混淆、部门工作推诿的现象。

2.1.3处理反馈

城市管理相关职能部门按照指挥中心派遣的案件指令安排工作人员前往案件现场，工作人员处理案件后进行处理记录并将将结果信息反馈至指挥中心，指挥中心再将相关信息批转到监督中心。

此阶段有三个重要步骤，即派遣、处理、反馈。派遣的要点是事件人物明确、下达动身及时，处理的要点是修整完善程度和市民满意程度，反馈的要点是记录结果的规范性、完整性。

2.1.4核查结案

监督中心在收到相关职能部门的处理结果后，通知相应区域的城市管理监督员到现场进行核查并将核查结果上报监督中心，若现场报送的结果和指挥中心批转处理结果相一致，则由监督中心进行结案，反之相关职责部T则需再次进行处理，重新反馈核查。

核查结案为城市管理数字化流程的善后部分，也只有循环到开始区域的单元网络的监督员确认无误，一个案件才算结束。这阶段重要在于其处理监督、结果保障、成果验收的作用，万不可虎头蛇尾。

2.2数字化城市管理的管理模式

武汉市建立“两级监督，两级指挥，三级考评，四级联动”的数字化城市管理模式，再造了闭环管理的流程，极大地提高了城市管理效率。

2.2.1市区两级监督和指挥中心

市和区上下别治，却层级制约，均采用双轴心监管分离模式设立了城市管理监督中心和指挥中心。监督中心主要有投诉受理、案卷建立、核查结案、考核评价、设施监控等工作，指挥中心主要有管理部件、事件任务派遣、处置和结果反馈工作，并要协调指挥城市管理各职能部门和单位处理城市管理中出现的问题。

2.2.2三级考评四级联动的综合监督考评体系

即实现绩效考评、岗位考核和管理效果考评三者结合，将城市中市、区、街、社区全部细化并接入城市管理系统信息平台，实现市对区、区对街、街对社区层层联动、级级制约的城市管理工作绩效考核评价体系。

3善治视角下武汉市数字化城市管理存在的问题

3.1责任性

3.1.1主导部门内部职责不分明

责任性要求管理者对自己的行为负责，在其位谋其职。“先解决问题，后分清责任”的处事原则是万不可提倡的，如格里・斯托克所说，治理主体各方面的责任趋于模糊，易于导致逃避责任或寻找替罪羊。但现实中因为案件责任不确定的情况屡有发生，各部门出现互相推诿责任的现象。这一方面是案件本身具有不确定性，有一些案件具有鲜明的部门职能特征，能毫无疑义下派执行，但一些界限模糊的的案件因牵扯到多个部门难以及时决策、执行，不仅降低了总体效率，也降低了工作人员处理问题的积极性，不利于维持组织内部公平而稳定的氛围。

造成这一情况的另一原因是部门职责的划分不明确，在旧的管理模式还没有被完全取代之前，冗杂的管理机构不可能立刻职责分明、条理清晰，如武汉市城管局的火车站管理部分就与火车站专属的管理部门有所重叠，部门职能交叉、管理交叉、执法职能交叉的现象依然顽固存在，不但浪费了一定社会资源，更是造成了执法重复、执法冲突、执法纠纷，进而导致执法部门内部的消极怠工和外部公信力下降的不良后果。

3.1.2民众参与管理的责任划分

在实行善治理论放权于民的过程中，民众扮演的角色有遇事寻求解决办法的投诉者，有看见问题无动于衷的旁观者，有环境改善后乐于评价的建议者和密切关注并在意的反馈者等。因此群众其实处于一个隐形监督者的地位上，他可以选择行使他的这一权力，也可以选择不行使这种权力。所有人都没有从根本上把民众作为推动城市管理运作贡献的思维定势扭转成为民众是与政府同等地位的协作管理城市的一部分。

一个普通民众在发现问题后没有冷眼旁观，而是积极上报，他此时行使了自己这一方面的权力，就应该成为数字化城市管理监督员中的一员，而不是虚化落入数字化城市管理信息收集中的一环、一个步骤中的不可见因子。因此参与管理的民众可以接受绩效评估和相应酬劳或奖励，也负有一定责任，不能随便滥用这一权力，上报者不可有“狼来了”不实的投诉，反馈者也不能误导舆论导向，需做到客观有根据，不然须受到一定惩罚。

3.2合法性和法治性

合法性指社会秩序和公共权威被自觉认可和服从的性质和状态，它是一个与法治没有关系的概念，但人们常常将二者混淆，将合法和法治看做因果关系。法律面前人人平等，这一公共政治管理的最高准则具有强制规范的特点，规范人民的行为，但要使群众真正从心里接受，心悦诚服遵从，自然而然履行，则是合法性所涵盖的了。从这点看来，武汉市的数字化城市管理并没有做到合法性和法治性的单个落实和完美结合。

武汉市从数字化城市管理计划落定以来制定了《城市网格化管理与服务系统管理部件、事件和专业部门分类与编码》、《武汉市城市网格化管理与服务系统技术规范》、《2008年武汉市中心城区城市网格化管理工作绩效指标考评（试行）办法》和《湖北省数字化城市管理系统建设和运行管理办法》以确保数字化城市管理顺利进行。然而发现它在数字化城市管理运行之前以及运行初期还能起到的良好作用并没有一直延续下去，工作报告陈旧、信息开放不够，这一方面是“重建轻管”思想的根深蒂固，另一方面是规章制度的执行力度和追进完善力度不够。这种政府工作的滞后和懈怠往往易造成组织合法性、公信力降低，给公众留下不良印象的同时，使民众降低共建环境的积极性。

3.3回应性

在俞可平的《治理与善治》中，他将回应性定义为“公共管理人员和管理机构必须对公民的要求作出及时和负责的反应”，尽管他后来补充到一点参与性（公民广泛的政治参与和社会参与），笔者仍认为回应性不仅是官员对群众的发声，还应该是公民对政府、对社会的发声，即一种互动性。

武汉数字化城市管理在相互回应的方面亟需改善。一是服务热线未整合，来电管理不系统；二是回应反馈不及时，群众难以迅速得到有效答复；三是宣传普及方面欠缺，存在群众三不知：不知道数字化城市管理这一方面信息，不知道如何上报问题，不知道从哪里得到反馈。政府始终要注意的是组织和民众双方必须要保持沟通畅通、交流协调，以期良好的运作和发展。

3.4有效性

有效性指管理的效率，提高政府的工作效率、提高为人民服务的效率，是建设数字化城市管理的根本目的。身为一个高效率智能集成体，避免人力工作者流程拖沓、态度懈怠就有必要完善组织的绩效问责体制方面的缺陷。

3.4.1绩效评价体制不全面

武汉市目前以大量数据为基础建立考评系统，对于个人基于案件上报率和处理质量，于整体从流程中监督中心、指挥中心、相关职能部门等各部分作出评价。但是评价标准有些片面化，评价主体的确立只有上级结构，存在不了解工作具体流程和正确绩效标准评比的情况，缺乏同级互评和公民参与，绩效评价体制的不全面易致使内部不公平氛滋生和工作者投机取巧的情况发生。

3.4.2问责机制的不健全

对比政府公布的内部绩效好评，市民更乐意寻找组织中的相对值即成员的差距和不足，以滋看到组织的进步、系统的优化，以期对与自身利益相关的社会环境及其公共设施产生更正向、更积极的影响。但外部和内部监督问责机制的虚化使得部门内部积极性的丧失，也使得公民的关注度和期待度一降再降。群众的上报反映和反馈追加降低，数字化城市管理的重要一环塌陷，相应会导致在外部监督更加岌岌可危的状况下，管理者和执法者应付工作、应付考勤、追于评比、追于升迁，政府有效性骤减。

2017年4月绿色科技第8期

4完善数字化城市管理的相关对策

4.1重新界定职责

第5篇：职能部门考核要点范文

关键词：交通运输企业；成本控制；管理

成本控制，是交通运输企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。成本控制管理是企业增加盈利的根本途径，是企业求得生存的主要保障，是企业发展的基础。

一、成本控制的内涵

成本控制，是指交通运输企业对成本按其发生时间顺序进行的事前控制、事中控制和事后控制所组成的紧密衔接、周而复始的成本控制体系。首先要占有信息，了解历史数据，从而对过程发展变化进行预测，然后通过分析做出决策、确定预算、编制预算计划并组织实施，此阶段称为事前控制或称为前馈控制。在预算执行阶段，根据预算计划进行核算并进行资金日常控制，此阶段属于事中控制或称为防护控制。通过预算分析和考核，提供分析差异，对预算进行总结，反馈给预算计划设计阶段，为下期预测和制订计划提供可靠依据，此阶段属于事后控制也称反馈控制。这三个层次控制循环往复、紧密衔接、相辅相成、不可分割，从而形成预算控制循环过程。

二、交通运输企业内部成本控制与管理的方法

（一）强化成本管理观念，增强成本控制意识现代成本控制提出了一些崭新的经营理念和成本经营模式。

它要求交通运输企业必须更新观念，加强经营管理、进行成本核算，在注重社会效益的同时讲求经济效益，向管理要效益，实行全员、全方位、全过程管理，建立完善经济责任制，增强师生的成本费用观念，充分调动广大师生降低成本的积极性和自觉性、为成本控制献计献策，使成本控制扎根在广大师生的脑海中、落实到工作行动中。

（二）建立成本控制组织保证系统

1.组织保证系统的职能作用及其要求

交通运输企业成本控制的组织保证系统是在原有的交通运输企业管理职能机构基础上，按照成本管理要求，通过强化成本管理建立经济责任制，加强管理职能而形成的职能结合的有机整体，其整体结构是按照决策、管理、执行三个层次划分的。决策层的职能作用，是将交通运输企业的管理决策与成本决策有机结合起来，以决策出最优目标成本；管理层的职能作用，是从各自管理职能作用出发对成本提出实施意见、采取保证措施并对实施情况进行协调、监督和控制；执行层的职能作用，是按照总体目标要求确定各自的成本控制目标并逐级分解到基层和个人，制订措施以保证成本目标的实现。

2.建立成本控制组织保证系统成本控制组织保证系统，按成本控制整体结构可分为三个层次，即决策、管理和执行，这三个层次相互联系、协调一致、责权明确，形成一个成本控制的有机整体。

①决策保证体系——决策保证体系的成本责任和任务是，在对内外环境进行分析预测基础上，以成本经营观念为指导，进行成本决策，确定最佳成本目标，并从总体上制定成本控制的一系列战略措施，完善成本控制的一系列规章制度，对成本进行有效的事前控制。②管理保证体系——管理保证体系是由交通运输企业的财务、人事、审计、纪检、办公室等各具体职能部门构成的一个有机体，是成本控制组织保证系统的中间层次。其职能作用是协调、监督交通运输企业内部各环节的成本控制活动，在主管领导或总会计师领导下通过财务部门进行统一的交通运输企业成本管理和控制，同时按照各职能部门的分工确定各项费用指标，并在此基础上确定各职能部门的责任权限和管理内容。③执行保证体系——执行保证体系，指的是各个部门成本控制的层次。执行保证体系的根本任务就是保证全校最佳成本控制目标的实现。这一层次的成本控制组织机构，通常以部门负责人为核心，负责人一般负责本部门的日常支出，在执行体系中起重要作用。同时要结合本部门其他人员，充分发挥职能部门功能，按照成本发生的规律组织实施成本控制，在财务部门监督之下，控制部门消耗、加强成本控制。在部门负责人领导下，全体人员共同努力、密切配合，努力降低消耗。

3.建立成本控制跟踪监督保证系统。

成本控制目标的预测、决策是否准确科学，成本控制措施制定得是否有效有力，对成本控制过程各个环节的协调、监督、控制是否及时合理，在很大程度上取决于信息是否准确、信息传递是否迅速、成本控制组织保证系统的各级组织和部门对信息的反映是否灵敏。所以，必须建立跟踪、监督保证系统，运用信息控制手段实施对成本控制目标执行情况的跟踪、监督，为发挥信息灵、决策快的控制职能提供依据。建立成本控制跟踪、监督保证系统，就是明确职能控制责任，并使成本控制信息处理工作规范化、程序化、系统化、责任化、制度化。建立和完善跟踪、监督保证系统，可以增强交通运输企业成本控制系统对内外环境变化的适应性，为进行成本考核、成本控制、成本分配、成本控制执行情况的分析，为各种定额及成本控制各项规章制度的完善提供第一手资料，使各项成本控制工作检查考核有标准、监督控制有依据。

三、小结

在当前市场环境下，只有不断提高交通运输企业的成本控制与管理水平，才能在激烈的市场竞争中，提高自身的竞争力，不断扩大市场份额。才能应对各种各样的冲击，才能实现企业的可持续发展。

（作者单位：浙江庆元县道路交通管理局）

参考文献：

[1]寻广力.浅论施工企业工程项目成本管理[J].铁道物资科学管理，2006，(03).

第6篇：职能部门考核要点范文

关键词：绩效考核 体系设计 应用分析

一、概述

某火力发电企业，在册职工近600人，属某区域能源公司全资控股，内设厂长办公室、人力资源部、财务资产部、安全监察部、生产技术部及发电、燃料、维护部门等十几个部门，企业经营形势良好，为区域电网安全稳定供电提供着源源不断的电力能源。企业在设计绩效考核体系时，针对原有绩效考核存在的问题而对原有体系进行改良和完善，使现有体系更具有科学性和可操作性。

企业原有的考评体系里各项指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性；由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，使绩效考核出现偏差；考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等。

针对以上不足，企业重新修订并完善了绩效考评实施办法和细则，建立与企业相适应的员工绩效考核管理标准，以工作目标为导向，通过对目标的分解，使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识。按照团队绩效与个人绩效统筹兼顾的原则，采取量化评价为主和民主测评为辅相结合的管理办法，根据一定的考核标准和方法客观准确地评价员工绩效，激励员工持续改进工作绩效，激发员工潜能，形成有效的激励与约束机制，以促进工作目标的实现。

二、设计思路

采用360度考评方法和平衡计分卡考评方法相结合，采用平衡计分卡和优化的绩效量化技术，将绩效考评指标设计为部门月度指标、个人月度指标、个人劳动纪律指标和其他指标等，同时在进行能力与态度考评时，考评维度设计为被考评员工上级、下级、同事、服务对象和被考评对象本人五个维度对绩效进行全方位的考评，实现了定性考评和定量考评相结合，从企业整体经营、部门工作业绩、个人工作业绩、个人素质测评等多个角度对被考评者进行更加细致和全面、客观地考评。

三、考评对象

绩效考评对象为本单位所有在岗员工。将各部门根据工作内容和性质不同划分为生产系统和非生产系统，每个系统分为中层管理人员和其他人员，共四个体系。按照上述四个体系分别进行绩效评价和结果的应用。这样的人员和岗位分类有利于在同一系统内各部门相关指标进行横向统一，岗位分类更切合工作内容和范围、对象一致性，有利于进行同一系统同一类别人员进行横向比较。

四、考核方式和标准

员工工作绩效分为月度绩效评价、年中绩效评价、年末绩效评价三大部分，其中月度绩效又细分为工作业绩、工作目标和劳动纪律三项内容，按照月度工作业绩考评表和评分标准及劳动纪律评分标准进行考评。年中绩效评价主要是对员工半年工作能力和工作态度的测评。年末绩效评价包括部门年末工作业绩评价和员工年末工作能力、工作态度测评。

月度工作绩效指标包括关键指标和控制指标，关键指标为本部门月度绩效得分和企业发电量、利润三个指标，每个员工均包括这三个指标，权重由企业统一确定；月度工作目标包括企业级会议及专业会议安排的工作、上级单位检查工作、月度工作计划安排工作和各级领导安排的工作，依据相关会议纪要、报告和领导评分；劳动纪律为员工个人劳动纪律得分，得分可为负分。根据各部门考勤和企业各公告或考核统计，并根据劳动纪律评分标准计算得分。

年中绩效评价主要是对员工半年工作能力和工作态度的测评，按照岗位不同分别制定《工作能力与工作态度测评维度及权重表》和《工作能力与工作态度测评表》，被测评人与绩效考核办公室、直接上级三方确认维度及权重并签字后，根据表中的项目和权重进行评分。工作能力和工作态度的测评采用量表法，它由被考评者的主管、同事、下属和基层部门员工以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位客观评价。其中自我评价设计尤为新颖，是考评被考评人自我定位是否准确来自动评分，被考评者根据自己在工作期间的绩效表现评价自己的能力和潜能，并与他人测评比较，定位越准确，得分越高并据此来设定未来的目标。在各维度测评时均有测评人数与测评最优人数比例限制，防止晕轮效应出现，最大限度限制测评人公平、公正、客观地进行选择和评价。

年末工作业绩评价按照企业与各部门签订的年度工作业绩考核表进行评价，主要包括企业年度目标和部门年度目标两部分。部门年度工作业绩评价指标主要依据企业的战略目标、工作计划、内部承包责任书、部门职责制订。企业年度目标与全体员工的工作有关，是集体努力的结果，是企业级的考核指标，根据年度工作目标确定。对于年度指标，虽然各个部门对其贡献大小不同，但是指标完成的好坏影响企业整体效益，本着一赢俱荣，一损俱损的指导思想，根据各个部门对指标的可控度，给予不同的权重，最终部门考核得分受公共考核指标得分的影响。部门年度目标与部门内部员工的工作有关，是部门内员工的工作集体表现，是部门级指标，根据企业年度业绩目标和生产经营指标分解到各部门。

五、工作步骤和操作要点

绩效管理绩效考评工作主要由月度绩效考评、年中考评、年末考评三部分组成。

首先是月度绩效，每月绩效各部门负责人在与直接上级沟通基础上，根据部门重点工作和职责，编制本部门和员工月度工作业绩考核表，各部门对上月工作业绩完成情况进行自评，报绩效考核办公室。各职能部门将负责的指标考评结果报绩效考核办公室。绩效考核办公室根据各职能部门提供的指标考评结果对部门和员工月度工作业绩考核表进行考评打分，将结果返回部门，由员工签署对绩效评价的意见，劳动纪律为员工个人劳动纪律得分，得分可为负分。由人力资源部根据各部门考勤和内部公告考核统计，并根据劳动纪律评分标准计算得分。

其次是年中测评，主要是对员工半年工作能力和工作态度的测评，每年7月的第二周进行，由各绩效考核小组成员参与，审计监察部门监督完成。

再次是年末测评，在单位年度工作计划和内部责任承包书正式稿后15个工作日内，由绩效考核办公室根据以上内容，与各部门拟定各部门年度工作业绩考核表，交单位主管领导批准。次年1月各职能部门将负责的指标考评结果报绩效考核办公室，根据各职能部门提供的指标考评结果对部门年度工作业绩考核表进行考评打分。

最后是年度绩效考评，由绩效考核办公室汇总月度、年中、年末各系统的考评成绩，根据绩效实施细则预定的权重和标准进行绩效数据核算和汇总，复核无误后提交绩效管理委员会审定，审定通过后在单位内部公布考评成绩。并据此评出优秀、称职、基本称职、不称职员工，根据绩效考核实施办法中绩效考核结果应用标准对相应类别员工进行奖惩，并将年度考评结果记入个人人事档案。

六、绩效考核结果应用

员工月度绩效考核结果作为部门负责人和员工月度工作奖励的重要依据，年度综合绩效考核结果作为部门、员工评先、企业各项生产、经营指标完成效益兑现、选拔突出贡献人员、评定职称、技能等级和实施技能动态考核的的重要依据。

凡连续三年绩效考核结果为不称职或累计五年绩效考核结果为不称职的，由企业安排转岗培训或待岗，如遇劳动合同期满，单位不再与其续签劳动合同。

七、考核实施情况分析

本套绩效管理体系考评周期和内容既有月度考评，又有半年考评，还有全年考评，既有与企业和各部门息息相关的量化数据，亦有与员工工作能力和态度相关的主观打分数据，且根据岗位的不同在量化数据和主观数据权重上各有侧重，使各部门、各个岗位都能在企业整体目标基础上完成部门目标、岗位目标，将企业精细化管理的管理目标分解细化到具体的考评指标中去。

绩效管理工作从时间跨度上贯穿着逐月、半年、全年三个阶段，每个阶段既相互独立又互相关联，促使各部门和员工不但要积极主动完成当前月度工作，还要树立良好的协调沟通意识，彼此密切配合，确保工作能力和工作态度绩效评价较高，以此促进共同完成月度和全年的各项工作任务，也使企业整体工作稳步向前推进以顺利完成全年企业各项工作目标。

综上所述，绩效考评管理工作与企业、部门、员工利益密切相关且是持续、动态地进行；指标体系分类、分层更加全面和细致；考评结果应用奖惩分明。使绩效考评管理工作贯穿于企业管理工作各个方面，具有更强的激励力和约束力，同时保证绩效考评工作公平、客观、科学、合理。

通过近几年的实施与持续优化、改进，目前绩效考评体系工作运行情况良好，为本企业的人力资源优化配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯规划等工作的决策和实施提供了可靠的参考依据，起到了激励部门、员工不断改进自身绩效，以不断提高企业整体绩效、实现员工和企业共同发展的作用。

参考文献

[1]安鸿章.现代企业人力资源管理（第二版）[M].中国劳动社会保障出版社，2003

第7篇：职能部门考核要点范文

一、标准编制的质量管理及存在问题

质量管理的目标是顾客满意，而“过程方法”是质量管理的精髓之一，其强调对影响质量的每项作业都应建立明确规范的作业流程，明确各环节的职责权限和接口。也就是清晰地了解从计划下达到标准完成的所有过程活动。对标准编制活动和相关资源实施控制，确保每个过程的质量，已达到预期的结果。下面详细地介绍特种飞行器研究所标准编制的质量管理主要内容。

1.制定企业标准编制程序

完善的管理制度是科研生产的保障。在企业标准编制工作过程，605所严格执行企业标准编制程序，明确标准的技术要求和监督管理要求，并给予必要的经费和保障条件支持。如把标准编制成果与职工绩效考核、职称评定、岗位任命挂钩，调动广大技术人员编制标准的积极性。

2.加大编制标准知识宣传

对于当前的标准编制工作，技术人员中仍有一些人不太理解，认为：编制标准是额外工作，是“没事找事”。这种认识已经成为影响企业标准工作进一步发展的重要思想障碍，有必要加强对技术人员的教育，使大家认识编制标准的重要性。组织开展标准编制知识培训，宣贯标准化战略背景意义和企业设计、试验、工艺的标准编制难点，使标准编制人员对标准的编制要点做到心中有数。如：试验规范立项要点要有研制过程中需要的模拟（仿真）试验，特殊产品、特殊结构、特殊参数、特殊性能的验证方法等关键内容。

3.实施目标管理和过程管理相结合

年度计划的制定是保证完成企业标准的首要环节，是规范过程管理和质量控制的主要依据。按照年度计划，结合605所型号研制的实际情况，标准化职能部门编制各类通知，明确各阶段的具体工作内容，如标准征求意见稿、送审稿等意见征求，并定期检查每阶段标准修改情况，每月标准编制情况等内容。

4.制作标准编制模板

在系列标准的编制过程中，出现了标准编制内容和编制格式的错误。如企业标准的前言内容五花八门；标准中第2章规范性引用文件不规范：参考文献列入规范性引用文件，遗漏正文的规范性引用文件，同一文件中引用文件是否注日期前后不一致等等；试验标准中缺少试验设备、试验条件允差；修订的标准前言中缺少与前一版标准相比的重大技术变化…….针对上述问题，标准化职能部门制作各种模板来统一标准编制格式，应用反映良好。

二、关于标准编制的几点建议

1.顶层设计是首要环节

企业标准的编制需要各级领导重视，605所从编制标准的选择、编制人员的分配、时间节点的控制等方面进行了精心的策划。编制标准的选择紧密结合集团公司“十二五”标准化发展规划和605所产品型号研制需要，按照轻重缓急，并结合605所构建的标准体系，挑选比较成熟的标准进行编制。2.组织机构是保证为了有效开展企业标准编写工作，专门成立了企业标准编制领导小组、技术领导小组、领导小组办公室和专家组，为企业标准编制提供组织保障和技术支持。在技术领导小组的统一领导下，成立工作组来组织开展工作。工作组是由编写人员和相关专业的专家组成。领导小组办公室（标准化职能部门）负责企业标准的编制计划和具体实施工作，专家组负责各阶段标准的技术审查和把关。

3.队伍建设是关键

为了保障企业标准能够很好地反映企业最高设计水平和技术核心内容，一方面企业标准的编制人员都是科研生产上的骨干，校对审核人员更是专业上面的专家。企业标准编制团队由老中青结合，老专家带动青年骨干组成。青年人思想敏锐、活跃，在“实践-认识-再实践”的工作过程中，专业技术人员用自己编制的标准指导自己的型号设计、制造和试验，编制标准和实践的能力得到了提升。老专家专业性强，经验丰富，由他们负责把关企业标准中实实在在含有技术诀窍，含有解决技术问题采用的关键设计方法、关键加工经验等。另一方面组织开展各类标准编制知识培训，使标准编制人员对标准的编制要点做到心中有数，提升企业标准编制水平。

三、结束语

第8篇：职能部门考核要点范文

关键词：EVA 部门经营责任 划分 协同

2009年底，国务院国资委下发了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（以下简称办法），其中明确规定对中央企业年度经营业绩考核的基本指标包括利润总额和经济增加值（Economic Value Added，以下简称EVA），且EVA的重要性超过了利润，该办法旨在引导国有企业强化企业价值创造、提升股东投资回报、确保国有资产保值增值。

一、理论背景与文献回顾

（一）EVA与企业价值创造

EVA起源于上世纪90年代的美国，它通过将账面价值和利润等传统会计计量加以调整，以调整后的剩余收益计量企业效益、衡量企业价值创造能力（谷棋、于东智，2000）。作为剩余收益和经济利润的结合体，EVA兼顾了经营效率与资本效率、长期效益与短期效益，同时还可以用来衡量如部门、生产线等非公开交易主体的业绩和价值创造（孙铮、吴茜，2003），实现了从战略、目标设定、资本预算、资源配置、业绩衡量与激励的业务活动全覆盖，保证了企业全业务链的事前、事中、事后的动态协调统一。同时，EVA作为组织的一种价值管理方式，需要有力的执行体系以保证将其落到实处，这就需要明确界定组织内各个责任单元（宋长茂，2012）。通过不同部门的分工与协作，最大限度地发挥组织优势，实现价值创造的高效率。

（二）ABC和责任成本法

同样起源于美国的ABC最先在我国先进制造企业展开应用。在ABC下，成本动因分为资源动因和作业动因，资源按资源动因分配到作业或作业中心，作业成本按作业动因分配到产品，同时，它也明确了增值作业与不增值作业，为企业成本管理提供了良好的基础（欧佩玉、王平心，2000）。ABC为企业实现从EVA到核心业务的衔接以及提炼与价值创造直接相关的部门提供了逻辑思路，而将成本按相关标准划分为可控成本和不可控成本，责任中心只对其可控的成本承担经济责任的责任成本法又为将EVA的核心业务归责于具体部门指明了方向（任月君，2007）。

（三）要素协同

以EVA为主线，将经营责任划分到各个部门实现了企业的整体目标分解，各个部门按照设定的目标相互配合并完成目标实现了各个部门的整合。在这一解构过程中充分发挥企业的协同能力所产生的效应远比单个部门自成一体显著，需要各个部门的知识、资源、制度、流程和关系等要素的协同（毛克宇、杜纲，2006）。各种协同要素的具体内容如表1所示。

电力企业通过引入EVA，将其应用于企业的预算管理，并通过相应的组织体系使相关机制能够有效运行，对于企业建立责权清晰、激励约束、要素协同的现代化价值管理体系具有重要意义。

二、实施框架及管控要点

企业通过对EVA指标进行解剖，科学界定EVA中的各类财务项目，提炼出相关部门核心职责与EVA的关联点并予以优化，将EVA财务项目的关键驱动因素落实到具体核心业务、责任部门。具体实施框架及管控要点如表2所示。

通过表2所述实施框架，建立的预算指标分析体系全面覆盖企业核心业务、基础要素（数据）、驱动因素、责任单元，为实现以EVA为主线的企业各部门经营责任划分与协同创造了条件。

（一）EVA中的财务项目分类

EVA是一个综合性的经济指标，对其进行分解需要与资产负债表和利润表的财务项目进行有机结合，进而将企业各个职能部门联系起来。与EVA相关的财务项目总体可分为投入类、资产表现类、损益产出类、调整类以及EVA的评价标准等五大类。

（二）确定部门职责与EVA关联点的具体思路

上述财务项目的合理界定，为实现重点职责与EVA关联点的对接奠定了基础。首先，在分析企业系统组织架构和省企业部门职责的基础上，区分部门性质，明确重点部门、核心部门以及相应的重点职责。其次，分析重点、核心部门的重点职责与EVA财务项目的相关性，将相关性较强的职责作为重点，经过提炼，建立部门职责与EVA的关联点。

在这一过程中，企业需要突出以指标（方案）为“抓手” ，确定每一指标（方案）的责任单元，通过指标（方案）的计算、分解、分析，使分析结果有效作用于相关业务部门。EVA指标体系具备严密的层级和逻辑关系，每个指标对应明确的责任单元（企业或部门层面），通过对差异EVA的层层分解，可以追溯至具体责任单元，进而分析造成差异的原因是可控的还是不可控的，为规范责任单元行为或预算调整提供依据，使预算指标体系逻辑清晰、架构严谨、责任明确、与业务部门有效联动，确保管理成果落地。

（三）EVA与部门核心业务、部门职责关系简析

企业在对其组织架构进行审查之后，明确了发展规划、营销管理、生产管理、财务管理、交易管理、调度管理、招投标管理（物资管理）、安全管理、科技信息管理、基建管理、经法、人资等12个重点业务部门；在此基础上，对各个部门业务进行系统梳理、分析，找出了各个部门的具体业务中与EVA相关的主要业务，确定其与EVA的关联程度，并将这些业务对EVA的影响机制细化到不同的关键节点，明确与EVA财务项目的对应关系，实现各个部门业务与EVA由面到点的衔接，为合理界定部门职责创造了条件。

三、实践操作、成效及后续展望

具体到操作层面，首先，企业需要进行组织结构梳理和业务梳理，提炼出与企业价值创造直接相关的部门及其职责；其次，在关键节点保证各部门的有效配合，使投入、产出和资产等各类财务项目保持最合理的结构以实现企业价值最大化。再次，重新审视其系统协调性，注重体现不同级次职能部门的作用，实现企业战略、下属单位、部门目标的纵向一致性；同时确保各个平行职能部门的目标具备同一性，最大限度地消除部门间的利益博弈，实现横向协调。最后，可以考虑借鉴平衡计分卡原理，根据不同性质的指标对业务板块及责任单元的相关性，引入非财务指标，把财务指标与非财务指标分析评价很好的结合起来，达到财务部门与业务部门的有效联动。

总之，企业从整体目标出发，借助以EVA为主线的开创性价值管理机制，划分各部门责任，有力地保障了部门协同、可持续发展、注重激励、做强主业、节约资本、优化资产、提倡研发投入、提升投资门槛的现代价值管理目标的实现。

参考文献：

[1]谷棋，于东智.财务管理系统的理论分析[J].会计研究，2000 ，（11）：31-34.

[2]孙铮，吴茜.经济增加值：盛誉下的思索[J].会计研究，2003，（3）：8-14.

[3]宋长茂.试析EVA预算体系及应用――基于A企业的案例分[J].中国石油大学学报（社会科学版），2012，（8）：25-28.

[4]欧佩玉，王平心.作业分析法及其在我国先进制造企业的应用[J].会计研究，2000，（2）：46-51.

[5]任月君.责任成本制度相关问题探讨[J].东北财经大学学报，2007，（3）：25-28.

[6]毛克宇，杜纲.基于协同产品商务的企业协同能力及其评价模型[J].内蒙古农业大学学报（社会科学版），2006，（2）：165-167.

第9篇：职能部门考核要点范文

关键词：高等学校 督办工作 思考

1、加强高校督办工作的意义

1.1 高校督办工作是领导工作的需要

领导作出决策和制定政策，事情只是做了一半，如不真正把决策和政策变成群众的自觉行动并加以落实，再好的决策和政策也是一纸空文。因此，学校领导层面作出决策后，必须通过发挥督办职能，保证决策方案得到细化和实施，方能达到预期目标。

1.2 高校督办工作是提高效率的需要

管理学认为，工作效率的高低，在很大程度上取决于决策督办的及时性。学校决策往往是因某种急需或为解决某种特殊问题而作出的，如不及时落实就会失去决策的意义，更谈不上效能。因此，只有及时督办才能提高效率，达到事半功倍的效果。

1.3 高校督办工作是完善决策的需要

高校领导者的决策并不是都是尽善尽美的，有的需要在实施过程中加以完善。督办工作正是协助领导完善决策的重要形式之一。在决策实施过程中，督办机构和人员可以发现决策的不足和新问题，及时向领导报告并协助领导完善决策。

2、高校督办工作的内容、原则及程序

2.1 高校督办工作的主要内容

根据多年工作实践，本人认为高校督办工作内容可概括为以下五个方面：一是上级党委和政府及其职能部门下达要求学校执行的重要事项；二是学校决定并下达的发展规划、工作计划（要点）、重要工作部署和重要文件等需要执行的事项；三是学校党委会、党政联席会及学校领导召开的专门会议决定需要办理的事项；四是教代会、工代会提案及群众日常来信、来访需要学校解决的事项；五是学校领导批示需要督办的事项。

2.2 高校督办工作原则

一是实事求是原则。在督办工作中应做到有喜报喜、有忧报忧，既不夸大成绩又不掩盖问题，全面、准确、客观地了解和反映学校领导决策的贯彻执行情况。

二是分流承办原则。督办部门不能直接处理或代替职能部门承办所督办事项。属于职能部门职能范围应该解决的问题，必须由职能部门负责处理。做到分级负责、归口办理、及时反馈。

三是注重实效讲求时效原则。开展督办工作的目的，是保证学校决策落到实处，收到实效。一个再好的决策如果贯彻落实不了，就会前功尽弃，变为一纸空文。同理，督办工作就在于高效率的解决问题，防止出现“公文旅行”、“踢皮球”等推诿扯皮的现象。

四是突出重点原则。督办工作不能“眉毛胡子一把抓”，要突出重点，集中力量抓好学校的重大决策、工作部署以及对全局有影响的重大事项的督办落实，达到重点突破，以点带面。做到适时督办、定期督办、急事急办、特事特办。

2.3 高校督办工作程序

科学的运行程序是保证督办工作取得实效的基础。所以，督办工作必须实行科学化、规范化的管理，建立一整套行之有效的工作程序。高校督办工作程序分为一般程序和简易程序。

（1）一般程序；一般程序可分为立项、交办、承办、催办、反馈、办复、归档七个环节。一是立项。在学校党委、行政作出重大决策、重要工作部署之后，或在接到学校党委、行政和校领导的指示、交办事项之后，由督办部门拟写《督办通知单》，并提出拟办意见，呈报有关学校领导审签后立项登记。督办立项坚持一事一项，不得多事一项或一事多项。二是交办。由督办部门将《督办通知单》及相关材料交由主办部门和协办部门签收办理。交办时要求做到任务明确、时限具体、责任清晰，符合承办部门的职责范围，具有可操作性。三是承办。承办部门接到督办通知后，应按照督办要求和时限认真办理，不得推诿拖延。承办部门的主要负责人为第一责任人，多个承办部门联合承办的，牵头部门的主要负责人为第一责任人。四是催办。《督办通知单》发出后，督办部门要及时跟踪了解督办件的运行和办理情况，对久拖不办或超过时限尚未办结，又不能说明原因的事项，要采取发放《催办通知单》或口头催办等形式，适时加以催办。做到紧急事项跟踪催办，重要事项重点催办，一般事项定期催办。催办中要积极协助承办部门解决工作中遇到的困难，发现重大问题及时向有关领导报告。催办情况均作详细记录。五是反馈。承办部门在规定时限内通过《督办事项反馈单》向督办部门如实书面反馈办理结果。两个或两个以上部门联合办理的督办事项，由牵头部门负责反馈。反馈的内容要实事求是、简明扼要，由部门负责人签字并加盖部门公章后上报。未能如期办结的，应在规定时限内反馈办理进展情况，说明未能办结的原因并提出加速办理的措施。六是办复。承办部门在工作任务完成后，应及时回复办理情况。督办部门（人）将按照交办时所提的要求对承办部门的回复情况进行审核。审核办理结果是否符合交办时所提出的要求，事实是否清楚，问题是否解决，工作是否落实，结论是否准确，处理措施是否符合政策、法律规定等。对不符合要求的，退回承办部门从速补办或重办；对符合交办要求的，要及时办结并呈报领导阅知。七是归档。督办事项完成后，应将各种有关的文字材料，包括领导批示、书面通知、反馈单等按照文件处理的要求整理归档。对有查考和保存价值的文件，年终要移送档案管理部门存档。

（2）简易程序；内容清楚、任务单一、办理迅速的事项，可通过简易程序进行督办。简易程序包括立项、通知、反馈、归档四个环节。一是立项。适用简易程序立项的事项，由督办部门确定。二是通知。由督办部门制作《文件办理情况反馈单》或采用电话、口头通知等方式通知承办部门。三是反馈。承办部门在接到通知后，应提出拟办意见，并及时反馈处理结果。四是归档。承办部门办结反馈后，由督办部门把立项时间、督办事项和《文件办理情况反馈单》等材料进行归档整理。

3、加强高校督办工作的思考

督办工作是有管理的学问，又有公关的艺术，因此要在实践中不断总结工作规律，完善督办机构，强化督办职能，才能有效提高督办效能，确保学校各项目标顺利完成。

3.1 健全高校督办工作体系——建立机构、完善制度、明确责任

（1）成立专门机构；根据实际情况，高校应成立校党委领导下的督办工作小组，明确党委分管领导任组长，办公室、组织、人事、监察等部门负责同志为副组长，组员可由相关部门肩负督办职能的同志组成。同时，设立督办机构，配备专职督办人员，强化督办工作力量。

（2）完善工作制度；高校督办工作制度应明确督办工作的范围、原则、程序、方法、考核办法与奖惩措施，明确督办工作小组成员及职责，同时建立各管理部门、教学教辅单位兼职督办员队伍，进一步规范和完善检查监督组织体系和考评系统。

（3）明确督办责任；为确保高校党委、行政议定的事项不折不扣地得到落实，高校领导应把督办工作作为重大决策事项和重要工作部署贯彻落实的首要保障，明确履行督办工作职能的专门部门。每一次重要会议纪要后都应附有议定事项责任分解表，明确办理事项、办结时限、责任部门、责任人、分管领导、督办人，以便督办部门按照办结时限督办反馈。

3.2 强化高校督办工作措施——狠抓队伍、制定规范、注重考核

（1）完善督办工作网络；健全高校督办工作网络，切实做到督办工作有人管、有人抓、有人干。成立专门督办工作小组，明确各部门、各院 （系）主要领导为本部门工作落实的第一责任人，建立部门兼职督办员队伍，形成覆盖全面的督办网络，为督办工作的有效开展提供强有力的队伍保证。

（2）规范工作程序方法；督办工作要制定领导责任制度、程序规范制度、限时办结制度、奖惩考评制度等规章制度，从督办立项、协调督办、结果上报、信息反馈、立卷归档等方面提出闭环式的规范程序，创办督办刊物，专题反馈督办情况，对群众关心的重大问题在网上公布，接受群众监督。

（3）加强考核奖惩措施；高校应制定《督办工作考评标准》，建立相应的奖惩措施和督办通报制度，将各职能部门工作落实情况与奖惩措施挂钩。依据《督办工作考评标准》，每年对有关职能部门事项办理情况进行考核。年终督办工作考评结果予以公示，并由组织、人事部门记录在案，作为各责任部门负责人将来任用的重要依据之一。督办工作小组负责对承办部门的事项办理和反馈情况进行认定后实施奖惩。

3.3 提升高校督办工作水平——抓住重点、树立权威、讲求时效

（1）明确督办工作重点；随着高教事业的不断发展，督办工作的重要性日益显现，督办任务也越来越重。在人员配套无法跟进的情况下，要不断改进督办工作方法，抓住督办工作的重点。高校督办工作应始终围绕学校党委、行政的中心工作和头等大事，围绕主要领导的工作思路抓落实。

（2）强化督办工作权威；各级领导是督办工作的第一责任人，是抓决策落实的第一推动力，这是树立督办工作权威性的重要保证。校党委、行政主要领导亲自过问和督办有关事项，就能有效地维护党委的权威，确保政令的畅通。作为具体负责督办工作的办公室在具体督办有关事项的过程中，也应注意树立权威，严格照章办事，确保督办反馈件的质量和工作落实的质量。

（3）提高督办工作时效；督办工作要做到力度大、行动快、情况准、落实好，才能确保督办质量。因此，要在第一时间做好有关事项办理情况的督办反馈，为党委、行政决策管理提供高效服务。要注意搭建督办反馈“直通车”，缩短办件期限和督办反馈周期。对于领导的重大紧急批示件，要安排专人在第一时间专项督办，并按照明确的时限要求做好落实反馈，有效提高督办工作时效。

3.4 正确处理督办工作关系——重点与一般、督办与服务、督办与协调

（1）重点和一般的关系；督办工作无小事。然而，督办工作往往纷繁复杂，千头万绪，不可能眉毛胡子一把抓，需要从突出工作重点、掌握工作节奏、确保工作效果出发，对督办事项作轻重缓急区分并采取有所区别的工作方法。对于直接关系学校中心工作、重点工作和一些涉及敏感热点问题的重要事项，应集中精力重点督办，而对于一般性的事项则采取一般督办。

（2）督办与服务的关系；新形势下，高校督办工作必须以更高的要求、更广的视角，牢固树立服务意识，坚持督办与服务的统一，以服务推动督办工作的开展，才能取得良好的效果。一方面，督促与被督促，表面上看似对立，本质上却是统一的，都是为了推动工作的落实，促进学校的建设和发展；另一方面，在督办事项中，有相当一部分是师生员工反映的在教学、科研、师资队伍建设等方面存在的实际困难和问题，通过督办的形式帮助有关部门及时加以解决，实际上也是为师生员工和承办单位做好服务工作。

（3）督办与协调的关系；在督办工作中，督办部门应积极发挥自身在组织协调上的优势。由于领导批示事项有时需几个部门共同办理，而职能部门在某些职责上可能存在交叉之处，主办与协办的区分有时不是非常明确，对需办理事项的理解也可能产生分歧，甚至出现部门间推诿扯皮现象。为使督办工作及时高效运转，督办部门应积极发挥组织协调职能，在与相关部门充分协商的基础上，明确分工，理顺关系，协调一致，共同完成承办任务。

参考文献

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[2]苏智先.科学管理，科学决策，科学发展[M].成都：电子科技大学出版社，2007.

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[4]李洪波.浅谈高校办公室督查督办工作[J].黑龙江教育：高教研究与评估，2007（7）.