职能部门考核的核心精选(九篇)

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第1篇：职能部门考核的核心范文

中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）05-000-01

摘 要 根据企业绩效管理理论，通过对建立企业职能部门绩效可考核评价理论研究，结合企业的实际，提出了一套较为科学的、具有可操作性的企业职能部门绩效考核评价体系，能够对大型国有煤炭企业加强职能部门绩效考核提供参考

关键词 职能管理部门 绩效考核 体系 研究

一、职能部门绩效评价体系的构成及运行方法

（一）绩效评价指标体系的构成设置

职能部门绩效考核指标体系由共性指标、个性指标、履职及作风建设指标、及特殊加分事项、责任减分事项几部分组成，共性指标、个性指标、履职和作风建设指标所占的权重分别为40%、45%、15%。

1.共性指标。共性指标是指考核各部门的共同指标，主要由集团公司的主要经济指标构成，体现部门绩效和集团公司整体经营成果挂钩的职能。共性指标的构成具体为：利润总额25分，原煤产量20分，营业收入20分，综合成本，20分，全员效率五项指标15分，共计100分。

2.个性指标。部门个性指标根据部门主要工作职责，结合集团公司战略规划、预算（计划）目标研究确定。个性指标体现职能部门主要工作成果，是职能部门I绩考核的核心指标，根据职能部门主要工作职能，构建具体明确的个性指标体系，是职能部门业绩考核工作的关键。

3.履职和作风建设指标。履职及作风建设指标体现职能部门的总体工作状态，为定性分析指标。

（二）评价指标目标值及实现值的提供及审核

1.共性指标（集团主要经济指标）。目标值及完成值根据集团公司预算（计划）目标及实际完成情况确定，由指标主管部门进行审核。

2.个性指标。个性指标为集团公司预算（计划）类指标的，目标值和完成值由部门提供，财务部（主管部门）核实确认。个性指标为定性指标的，年初目标及年底完成情况由被考核部门提供，集团公司主管领导审核，报集团公司机关部门绩效考核领导小组审核确认。

（三）绩效评价指标的考核方式及计分方法

职能部门的绩效评价采用年度评价、年度兑现、月份预支的方法。年度职能部门绩效综合得分由集团公司主要经济指标得分、部门个性指标得分、部门履职及作风建设指标得分三部分构成。各构成部分得分占总分的比例为4：4.5 ： 1.5。计算公式为：年度某部门绩效综合得分=[集团公司主要经济指标实得分（百分制）×40%+部门个性指标实得分（百分制）×45%+部门履职及作风建设指标实得分（百分制）×15%]-部门责任事项减分+特殊荣誉加分。

1.共性指标计分。利润总额、原煤产量、营业收入、综合成本及全员效率五项指标，均使用幅度计分法计算。单项指标减分时，指标最低得分以减完基本分为止；加分时，指标最高得分以基本分2倍为限，但五项指标加总得分不得超过120分。

2.个性指标计分。通常对职能部门个性指标的计分方法基本有以下几种方式：

一是对定量指标的计分方法一般采用幅度计分法，根据实际完成值较基准值的增减幅度，按一定的计分标准计分。

二是对定性指标的计分采用由集团公司领导、机关部门负责人、二级公司主要负责人三个层面针对定性指标的完成情况进行无记名赋分，并按三个层面评价平均得分及6 ：2 ：2的比例关系，计算每项指标实际得分。

三是对某些特殊指标，不适合以上方法计分的，根据指标的实际情况制定单独的计分标准。

四是对综合指标和一般指标规定不同的限分规定和调整系数。综合指标得分最高不超过其基本分值的1.3倍，最低不限；一般指标赋分最高不超过其基本分值的1.1倍，最低不限。另外对综合指标增加1.2倍的调整系数。

二、职能管理部门绩效考核评价体系应用成果

河北唐山某国有大型煤炭企业实施职能管理部门绩效考核评价体系后，随着对职能部门的考核管理逐步完善，在加强职能部门业绩考核工作的针对性、激励性，提高职能部门工作积极性和满意度等方面都收到了明显的效果。

1.提高了职能部门业绩考核工作的针对性，促进了部门工作的提高。部门个性指标是对部门主要工作的进一步具体和细化，对个性指标的考核过程，也就是对各部门工作进行督导、反馈的过程，有效促进了各部门工作的主动性和紧迫性。

2.考核结果拉开了差距，提高了职能部门业绩考核的激励性。未设立个性指标之前，对各职能部门的考核采取笼统打分的方式，各部门的考核结果拉不开差距，在41个职能部门中，最高得分与最低得分只有5分左右差距，激励作用较差；将个性指标纳入对职能部门的考核后，考核结果明显拉开了差距，最高得分与最低得分的差距达到18分左右，按综合得分系数（计薪系数）算，最高系数为1.08（即108%），最低系数为0.93（即93%），最高最低相差15个百分点。业绩考核的激励作用明显提高。

3.提高了职能部门对业绩考核工作的满意度，促进了各部门间的和谐团结关系。采取新的考核方式后，取消了以前强行分档的做法，年薪兑现直接和考核得分挂钩，各部门考核得分的差距也相对均衡合理，各部门对考核的方法和结果也相对容易接受和满意，也促进了各部门之间的和谐和团结，提高了各部门工作的积极性。

第2篇：职能部门考核的核心范文

关键词：高职院校；目标管理；问题；对策

中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2015）01-0012-02

随着职业教育的高速发展，高职院校在办学规模、师资水平、设备投入等方面都取了明显的改善，但也面临着突出办学特色、提升办学质量、提高办学效益等一系列问题。为此，高校应转变办学思路，实现从规模扩张向内涵建设的转变，通过实施校院二级管理制度，加强二级学院学科建设，增强科研和社会服务能力；通过实施目标管理来规范内部管理，提高教育教学质量。

一、目标管理的涵义及实施意义

目标管理（Management by Objective）是由美国著名管理大师彼得・德鲁克于1954年在其名著《管理实践》中首次提出，于上个世纪80年代引入我国并逐步推广。高校目标管理就是高校管理者依据党和国家规定的教育管理目标及方针政策，结合高校实际，制定学校的总体建设目标，然后将目标分解到校内各部门和个人，形成有机的目标链，使个人目标、部门目标和高校总目标融为一体，并通过目标对所有部门和个人进行管理的一种管理方式。实施目标管理可以将各部门的工作重点凝聚到学校的建设发展上来，充分集中学院现有的各种资源，开展重点项目、重要目标建设；可以将学校的建设计划、发展目标分阶段、分层次的明确落实；可以调动部门的主观能动性，准确完成既定建设目标；可以明确各部门的工作重点、工作职责，防止工作中推诿扯皮的现象发生；可以使校领导摆脱对具体事物的管理，更好地制定学校发展的远景规划。

二、目标管理中存在的主要问题

目标管理作为一项科学、完整的管理体系，必须严格把握各项管理环节，才能确保管理工作的准确性和有效性。但在实际工作中，高职院校目标管理中仍存在一些问题，主要表现在以下几方面。

1.目标制定不够合理。首先，工作目标制定主次不分、条目混乱。目前高校在制定部门工作目标时，往往将各种工作纳入考核当中，目标体系繁杂，模糊因素增多，信息获取困难，考核指标体系难以确定，导致工作方法的简单化和形式化。其次，工作目标制定权责不明、缺乏沟通。在目标制定中，职能部门往往处于核心地位，并且在实际工作量设定中存在任务摊派现象。二级学院往往是被动接受任务，这在一定程度上忽视了学院的自身发展需求。第三，目标制定缺乏机动灵活性。随着时间推移和校内外情况的改变，一些工作目标会不适应于学校的发展需要，但很少有部门考虑对目标内容进行适时的调整，导致一些关键项目流于形式。

2.目标实施缺乏过程管理。在高职院校中，普遍存在重视目标考核，忽视过程管理的情况。主要表现在，职能部门缺少对二级学院目标执行情况应有的监督与指导。目标任务一旦落实到二级学院，职能部门很少关注具体建设情况，任由学院自行发展，并且对二级学院缺乏必要的支持与配合。其次，职能部门与院系缺乏必要的信息交流，导致一些任务因为没有及时采取应对措施，错失了发展的机遇。同时，作为目标的具体实施单位，二级学院自身也缺少对目标的管理，在一定程度上也影响了目标的建设进度和建设质量。

3.目标考核不够规范。首先，考核主体缺乏公正性。高校的目标考核主体一般由学校领导、部门负责人、考评专家等组成。而不同的考核主体基于不同的立场或受到外界影响，在考评中存在一定的偏差，从而影响考核结果的公正性。在二级学院考核中，职能管理部门具有一定的权威性，往往处于考核的核心地位，一定程度上决定了二级学院的考核结果。而在管理部门考核中，二级学院和普通群众的参与度较低，也不利于行政管理部门服务水平的提高。其次，考核流程不够规范，一些部门在平时缺少有效资料积累，最终导致考核时仅凭印象打分，还有一些部门在考核中搞平均主义，致使考核流于形式。

4.考核结果缺少有效奖惩和反馈机制。大多数高校对考核结果持谨慎态度，考核结果仅仅限定在一定范围人群内公布，普通教职工了解很少，同时针对考核结果，学校也缺少与之配套的奖惩措施，个别院校对考核结果搞人为的平衡，只奖不罚，久而久之使部门对目标考核产生了惰性。其次，针对考核中发现的问题，学校及相关部门没有认真总结、分析原因，并拿出行之有效的整改方案，使考核很难发挥应有的反馈效应。

三、加强目标管理的对策建议

巴卡德在“金字塔管理”理论中提出，当一个单位规模达到一定程度后，组织就形成金字塔型，其结果必然导致组织决策的效率降低，因此可以通过改变权力结构，将大金字塔分成几个小金字塔，提高决策效率。高职院校在发展到一定规模后，应通过实施二级管理，适度授权，引导二级学院由教学单位向办学单位转变，不断增强学院的办学活力。与之配套的是高校应通过实施科学、规范的目标管理来抓大放小、简政放权，调动二级学院办学的积极性，增强学校的核心竞争力；通过加强规范化建设，完善内部规章制度建设，引导职能部门提高服务意识，促进二级学院健康发展，推动学校整体建设工作。

（一）科学合理地制定工作目标

在二级管理体制下，部门工作目标的制定要有一定的前瞻性，应把握好四项原则。

1.长期目标和短期目标相结合。高职教育有其固有的办学规律，因此在目标制定中要着眼未来，将长期目标与短期目标相结合。例如，高校应根据各学院的专业建设发展规划，适度延长师资队伍建设、科研技术成果、实训基地建设的建设周期，形成阶段化的建设任务。对于学生就业率、报到率，社会培训服务数量等影响学校正常运行的建设指标应以年度为单位设定目标，以确保学校整体工作平稳有序。

2.重点目标和一般目标相结合。在目标制定中，高校必须根据学校的总体发展规划，合理安排年度重点建设任务，应当重点考虑二级学院的发展方向、专业建设，科学合理地设置工作目标，支持二级学院开展更有效的工作。针对不同的部门，在目标设置中要有所侧重。如对于技术领域表现突出的二级学院，重点考核校企合作、提升科研与社会服务能力，对于从事基础性教学的二级学院，重点考核教学成绩的提升、教学方法的推广等。

3.学院建设与机关建设相结合。高职院校始终要将学院的建设发展放在首位，突出教学的中心地位。为此，要通过合理设定工作目标，扩大二级学院自主管理权，强调职能部门服务功能，提高服务意识，以实现机关部门的职能转变。如在人事处工作目标中设置具体的师资培训任务，配合二级学院完成师资培养目标；在设备处工作目标中设置实训基地建设任务，配合二级学院开展基地建设。

4.发展目标与基础现状相结合。目标的制定必须切合部门的实际情况，必须有针对性地设定目标，既不好高骛远，也不浅尝辄止。在目标制定中既要横向考虑到二级学院的师资配备、教学设备等现有教学资源配备情况，还要纵向考虑二级学院在历年的考核中的成绩，区别对待，要在现有成绩的基础上适度提高工作目标的标准，防止目标设置过高或过低。

（二）加强工作目标过程管理

目标管理是注重结果的管理，最终结果的实现则需要日常的积累。为确保工作目标的有效实施，管理者要及时向职能部门及责任人提供工作进程中目标实现程度的反馈信息。高校应安排固定的管理部门负责对各专项工作目标执行情况进行统一监督管理，定期组织监督检查，要将日常的考核结果作为各部门年度考核的重要考评依据。二级学院内部也要加大对工作目标的监督与检查，并将检查结果与教职工个人的绩效考核相结合，促进工作的开展。

（三）规范目标评价与考核制度

目标管理是一种有效的现代管理方法，是一种以人为本，集行为科学、管理学于一体的管理体系，基于系统管理理论和目标管理理论，高职院校应构建以目标为中心的管理体系。高校必须在实施目标管理之初，制定规范的目标考核办法。首先需要明确考核主体。高校的考核主体应当由学校领导、考评小组和部门群众三部分组成。校领导侧重对部门工作中的突出业绩评议，该部分应占总成绩的30%左右。考评小组成员由各职能处室、院系负责人以及教代会代表组成，重点对部门的整体工作进行评议，该部分成绩为考核的主体，比重应在50%为宜。群众代表重点对各部门的工作作风、服务态度进行评议，是对考核的有益补充，所占比重应占20%左右。其次需要规范考核流程，要求各部门加强日常工作的考核管理，形成规范化的佐证资料。职能部门要形成规范的考评条例，将项目管理制度化，要对关键的核心数据进行横向、纵向的量化比较，供考评小组查阅。

（四）完善目标考核反馈和激励机制

有效的目标管理必须重视考核结果的反馈。高校应通过适当的方式，扩大考核结果公布范围，引导部门反思自身存在的差距，使部门间形成良性的竞争意识。其次，高校要将考核中发现的问题及时总结，并作为下一轮目标制定的重要参考依据。另外，高校还要完善目标考核激励机制。据美国学者威廉・詹姆斯研究发现，一般状态下，员工只能发挥个人潜能的20%～30%；如果得到充分的激励，员工的潜能可以发挥出80%～90%。学校要将考核结果与对二级学院的经费投入、干部提拔、新专业设置、教职工考核优秀人数等相关联，使各部门重视考核工作。

参考文献：

[1]郭必裕.高校目标管理存在的问题及对策[J].黑龙江高教研究，2005，（1）.

[2]黄宪仁.如何推动目标管理[M].厦门大学出版社，2010.

第3篇：职能部门考核的核心范文

【关键词】国有企业 绩效考评 经验体会

面对当前的形势，如何在较短的时间里形成强劲的企业生存和发展的当务之急。作为安徽高速公路集团公司旗下的并带有沉重包袱的高速房地产业公司，这两年我们通过完善绩效评价体系，实施全方位综合考评，在有效提升人力资源方面做了一些尝试和探索。

一、绩效考评体系的特点

1、体系结构的建立

遵循“科学性、规范性、公正性、真实性”的原则，根据考评对象的不同，绩效考评体系分为部门业绩评价体系和员工绩效评价体系两部分。其中部门业绩评价体系的考评对象是针对公司所有职能部门和生产经营单位，员工绩效评价体系的考评对象则是针对与公司签订劳动合同的所有员工。

2、部门业绩的全面评价

采用年度目标考核、阶段性目标考核、测评打分、互评打分、领导打分以及缺陷评定共六种考核方式对部门业绩进行全面评价。职能部门业绩评价以年度主要工作目标为牵引，着重管理过程的全方位考评；生产经营单位业绩评价突出收入、回款、质量、服务、资源收益和安全生产等关键性内容。

3、员工绩效的综合考评

根据经理层、职能部门主管、生产单位以及机关服务岗位这四个层面，分别明确了不同的考核项目和考核内容。考核内容包括KPI指标以及员工个人的能力和行为测评。员工绩效成绩综合了年度主要业绩考核结果和个人能力，真正体现了员工个人绩效的综合考评。

4、工作缺陷的实时评定

出台《缺陷评定实施办法》，对各职能部门和生产经营单位全年中发生的工作缺陷进行实施监督、动态评定，作为扣减分数项及时纳入年终绩效考核，初步解决了部门和个人年度绩效目标无法覆盖以及定性目标无法定量考评的难题。

5、明确年度工作目标

职能部门的年度工作目标以公司制定的年度工作目标为依据，这包括：通过公司职代会制定并公布的年度工作目标，集团公司下达的各项年度主要考核指标，以及根据公司的发展要求和愿景要求各职能部门必须完成的主要工作目标。生产经营单位的年度工作目标由各职能部门下达，重点突出合同收入、工程回款、质量控制、客户服务、资源收益、安全生产等关键性内容的考核指标。

6、明确阶段性工作目标

阶段性工作目标是公司各职能部门根据本部门管理职责和年度工作目标制定的全年中每个季度的阶段性工作安排。阶段性工作目标考核针对各职能部门每季度实施一次。各部门内部必须将本部门阶段性工作目标分解下达，具体工作落实到主管，以强化业务主管的管理职能。

二、绩效考评实施的经验体会

1、加强两个统一

――加强员工思想认识的统一。通过年度职代会、沟通见面会、生产经营分析会以及日常管理知识讲座等多种形式让员工明白企业的市场环境和竞争环境，让员工明白只有“机制创新、管理创新和技术创新”才是企业生存与发展的关键。“干部能上能下、收入能多能少、员工能进能出”的现代企业用人机制得到员工的认识和理解，员工的思想认识得到统一是绩效考评实施工作的前提和保证。

――加强员工学习理解的统一。建立绩效评价体系，制定考核实施办法的前提具有可操作性，要得到员工的认知和理解。考核办法和绩效指标必须于年初出台，明确绩效考评的内容和实施细则，对于办法中不适宜的部分及时提出补充和修改意见。定期组织部门对已出台的各种绩效考评办法进行学习，在与员工进行面对面的沟通和答疑中，对办法进行及时的补充和修订。由于员工的个人目标和组织目标明确，使得考评内容得到认知和理解，可以大大提高员工工作的主动性和能动性。

2、完善三个机制

――激励机制。绩效考评的根本目的是奖励先进、激励后进，最终提升企业团队的整体实力。没有好的激励政策作后盾，绩效考证评的力度将大打折扣。要坚持把绩效考评成绩与部门年度额定奖金以及员工个人奖金收入、职务晋升、竞争上岗直接挂钩。在企业中积极设计并宣传员工职业生涯发展通道，让每个员工都能体会到一视同仁、机会均等、竞争上岗的环境氛围，为员工绩效考评的实施创造良好的基础。

――约束机制。提高约束机制的刚性和硬度。对于部门绩效考核成绩末尾或发生重要指标严重缺陷的单位，其主要负责人当年给予处分、降职甚至免职。职能部门管理人员和生产单位员工每年按一定的比例实施末位淘汰，员工绩效考评成绩是实施末位淘汰的重要依据。由于用人约束机制的刚性和硬度得到员工认识并理解，员工绩效考评的执行力度大大加强。

――监督机制。人力资源部是公司绩效评价体系的总体策划、组织的归档考核部门。各职能部门以公司六大运作体系为核心，在本部门职能范围内出台具体的考核指标、考核标准和考核方式，并将公司年度工作目标具体分解到每个生产经营单位。职能部门是生产经营单位的监督考核单位，公司总经理及分管领导是职能部门的监督考核单位，公司年度绩效目标层层分解，层层考核。

3、坚持四个结合

――定量指标与定性指标相结合。考核指标分为定量指标和定性指标。对合同收入、财务回款、工程质量、客户服务、资源收益、安全生产等关键性指标具体量化，实施定量考核。对于部门阶段性工作目标，如缺陷评定、生产经营分析总结、学习考核以及不定期的测评、互评以及领导打分等实施定性考核。由于考核指标采用定性与定量相结合，大大减少了考核的片面性，满足了科学性、适宜性以及可操作性的考评原则。

――定期考核与不定期考核相结合。定期考评包括季度阶段性工作目标考评和年度工作目标考评。不定期考评包括部门缺陷评定、生产经营分析考评、安排的学习活动考评以及不定期测评、互评以及领导打分等。定期考评指标的设立能够有效地牵引部门和员工的工作方向，侧重工作重点，解决主要矛盾。不定期考评是对目标指标考核的补充和完善，能随公司工作重点和实际情况动态刷新。定期考评与不定期考评的有效结合，为员工绩效综合考评创造了条件。

――考评与帮助指导相结合。帮助和提高是公司实施绩效考评的目的之一。各种考评办法出台之前，应积极组织各部门、各单位进行民主讨论，就各项考核指标的设立以及衡量、评价标准达成共识。考核结果要及时公布，对各部门、各单位的考核弱项进行归纳总结后及时予以公布，并对考核部门提出改进意见。员工个人绩效考评成绩及时与员工本人见面，积极沟通，帮助员工积极找出差距，有针对性地进行改进和提高，并最终实现员工自我启发和个人能力的提升。

――个人目标与企业目标相结合。企业目标要在部门目标中体现，部门目标要在员工目标中体现，员工个人目标的设定必须与部门和企业目标相结合。个人目标与企业目标的有机结合，让员工个人价值实现与企业目标实现达成统一，可以更有力地推动员工的能力发展和潜能开发，促进企业最终形成一支高效率的工作团队。

结语

企业要在残酷的市场中生存，就必须有其独到的竞争优势。“管理创新、服务创新、品牌创新”和“安全就是生产、安全就是服务、安全就是效益”归根到底都要由人去完成，最终也就是人的竞争。建立并完善绩效考评制度，使员工的个人目标与部门业绩及企业的整体目标有机结合起来，能有效推动员工的能力发展和潜能开发，并通过激励和淘汰机制，使企业形成并保持一支高效率的工作团队，以最终赢得市场。设定科学合理的目标指标是对企业各项战略目标的有效牵引和导向，根据不同的部门和不同的员工设定不同的考核指标是绩效考评的关键。企业目标要在部门目标中体现，部门目标要在员工目标中体现，目标要具体化，并具备可测量性，可实现性以及可追求性。所以，紧随企业战略，不断寻找、修订和完善考核指标，仍是企业实施绩效考评工作的重点和关键。

第4篇：职能部门考核的核心范文

职能科室的岗位评价不仅是案例中段院长深思的问题，也是困扰国内公立医院院长的一个难题，这涉及以下四方面的问题。

首先，由于体制的原因，公立医院的职能科室在设置上不像企业那样精简。同时，由于医院没有独立的人事权，人浮于事的情况无法通过裁减人员解决。因此当医院极力提高临床科室运营效率的时候，职能科室改革的滞后成为临床科室不平衡的因素。其次，公立医院职能科室的职责需要梳理。随着环境的变化，医院增加了很多新的职能部门，比如医保、新农合、质量管理等部门，这些新部门的业务与传统职能科室会有交叉，如果不能理清部门职责，可能会导致部门之间协同不足、管理效率不高。

第三，因为工作不易量化，对职能科室的考核始终是个难题。另外也存在由谁来考核的问题。有的医院简单应用临床科室对职能部门的满意度来评价职能科室，导致与临床业务管理关系密切的科室，如质管办等得到分数不高，因为他们要对临床科室进行制约；相反，一些党群部门得分却很高。这会导致部分职能科室不敢大胆开展管理工作。

第四，由于上述现象的存在，临床科室往往看不到职能科室的工作价值，认为其工作轻快，奖金高，是靠临床科室养活的,使职能科室的奖金平衡也成为难题。

第5篇：职能部门考核的核心范文

关键词：高职院校 二级管理 管理效能

目前我国高等职业院校的院系二级设置架构具有普遍性和代表性，院系二级管理机制具有公共管理层面上的可探讨性。院系二级管理是指院校在院系二级建制的基础上，赋予系部一定的职责，并根据职责的需要将部分人权、财权、物权下放，将原有的以职能部门为主体的管理模式变为以系部为主体的管理模式。院系二级管理的实质，是通过确立和调整学校及职能部门与系部之间责、权、利的关系，激活基层办学活力，增强系部的自我发展能力，从而推动院校可持续发展。但是，在院系二级管理的具体操作过程中，依然存在不少亟待解决的问题，需进行有针对性的研究与探讨。

一、院系二级管理运行过程中存在的问题

受历史因素及现实条件的制约，多数高职院校二级管理还处在框架阶段，二级管理体制和运行机制不够健全。院系的管理职能与关系还没有完全理顺，影响了管理效能的发挥，导致二级管理不能落到实处。主要问题表现在以下几方面。

1.管理理念与管理制度改革不相适应

管理制度的改革，首先要改变人们的思想观念、思想境界和价值观，因为这些是二级管理能否真正实现的内在基础。改革之初，权力下放、利益调整及角色的转换使职能部门感到权力被削弱，产生失落感。因此，有些院校实行二级管理后，往往出现放事不放权的局面。利益少、责任大的工作下放得最早，而那些利益多、责任又相对较少的工作不下放，利益多、责任也大的工作则是仅下放工作，但配套的利益却不放，使大部分权利仍集中在职能处室。其结果是导致系部责、权、利相分离，职能处室仍然按照原有管理路径习惯于发号施令，工作推诿扯皮，机关作风问题依然存在。比如决策过程长，执行过程又不到位，致使办事效率低下，工作效能没有得到充分发挥，影响了系部工作的积极性。

2.编制臃肿，仍有行政化倾向

院系二级管理体制之所以推行不彻底，原因之一是缺乏对庞大的组织机构进行大手术的魄力。现实情况是职能部门的岗位设置仍然很丰满，机关人数过多，很多优质教师资源滞留在机关，系部师资力量不足，头重脚轻，发展潜力受限。其次是编制臃肿造成管理的内耗。设置岗位多，都要有事做，都要写总结，都要开大会，都要收报表，却缺乏协调与配合。导致的结果是系部的一个工作人员同时面对几个上级部门，编制一个报表，几个部门都要，而且要求格式不一样，造成管理内耗，而系主任常常对行政命令疲于应付。

3.二级管理的制度不完善

改革不顺畅首先是由于二级管理的制度缺位。由于工作程序设定得不够精细，管理过程中常常出现无章可循的情况。职能部门仍然留恋过去的管理路径，习惯性发号施令，弄权而不办事。其次是职能部门间缺乏统一协调，职责、权限不够明晰。有利的事抢着干，无利的事向外推，互相扯皮，导致办事效率低下，执行力下降。其三是缺乏有效的激励机制及监督约束机制，干好干孬一个样，无法保持内在的活力和动力。

4.二级单位执行能力缺失

随着院系二级管理体制的建立，系部由管理客体演变为管理主体，其工作的积极性和主动性得到了提升。但是，新的管理模式赋予教学部门很大的自主空间，对习惯于等靠思想的系主任而言，必然要面临管理能力的挑战。如何利用这些权力妥善地进行全面管理，还要有一个不断学习、培训、提高的过程。改革之初，任何管理者都是“摸着石头过河”，挑战大于经验。要使院系二级管理体制有效运行，系主任的素质、团队的搭建都非常关键，搭配不当，执行能力缺失，容易造成管理漏洞或影响系部的发展。

二、推动二级管理机制良性运转的抓手

实施院系二级管理，就是要协调好各部门的关系，把总体工作目标逐层分解，并逐层下放目标管理的自，达到“降低管理重心、缩短管理跨度、避免相互推诿、提高管理效益”的目的。笔者认为在推行改革的过程中，目标管理、考评机制、分配机制等都是助推改革成功的重要抓手。

1.实行目标管理

目标管理既是管理工作的出发点，又是管理工作的归结点。本文所述的目标管理有两层含义：第一是学院应由具体管理转变为监控管理，管理手段由直接管理转变为间接管理，实现从过程管理向目标管理的转变。即系部提出一定时期的改革、发展、教学、科研、学生管理、专业建设等方面所要实现的目标，经学校各方面论证后，下达《工作目标责任书》加以确认，学院每年进行教学系工作考评时将此作为一级指标来看，是否实现或超额完成目标。在实现目标的过程中，除非有重大事项，学校一般不干涉教学系的具体工作。第二是二级单位的内部管理也实行目标管理，每个职工都必须承担相应责任，自觉履行自己的义务，通过努力去实现目标。

2.建立考评机制

二级管理运行中，目标管理起调节和控制作用，促使管理活动向制定的目标发展。建立行之有效的院系目标考评机制是实现二级管理的必要手段。有效的考评机制是能够准确地将系部之间的“差别”显现出来，促进系部之间开展合作与竞争，激发系部的办学活力。考评机制包括两个层面：一个是学院对系部的二级考评机制，另一个是系部内部的三级考评机制。考评制度不但要重视量的考评，更要注重质的考评，不能简单地进行“好”“一般”等定性分级，要对不同人员实施不同的考评标准。考评结果与晋级、奖惩、岗位津贴等密切挂钩。

3.改革分配机制及聘任办法

改革分配制度，把经济杠杆作为助推学院主要工作的指挥棒。包含三层含义：一是经费切块到二级单位，扩大其经费支出自。在保证专业建设及院系发展的基础上，结合内部考评机制，对经费分配和收入分配制度进行改革，实现多劳多得、优劳优得、不劳不得；二是拉大教学系与服务部门人员的收入差距，彰显系部的主体作用；三是改革专业技术职务聘任办法，提高教学及教学管理岗位的聘任优先权及岗位津贴，将优秀师资引流到系部。

三、院系二级管理机制的架构设计

1.搭建扁平化的组织结构

随着院校规模的扩大，传统的科层级组织结构越来越成为制约院校发展的瓶颈。高职院校作为一种现代组织，应该搭建扁平化组织结构，减少管理层级，提高管理效率，节省管理成本，使决策者更加接近办学一线，使系部成为办学的主体。主要目标是：

（1）实现管理从科层化向专业化的转变，加强处室专业化建设，强化服务理念。扁平化组织结构以“系部为主”，倡导系部的“自主管理”。

（2）弱化精简非专业的职能部门。为臃肿的职能部门减肥，删并机构，精简人员，设立综合服务部门，弱化其行政管理取向。

（3）教学系的设置以专业领域为基准，公共课教师按比例归属各系，公共教研职能划归教务处。

（4）充分发挥系主任的岗位职能，加重岗位责任，促使系部主动抓专业建设、抓教研、找市场。扁平化组织机构（一、二级管理示意图）如下图。

2.明晰权责关系，重构部门职能

二级管理的核心是形成院、系二级管理层次，本质上是纵向分权的一种管理模式。管理学认为，责权相应是重要原则，权力分配体系是院系二级管理运行机制构建的灵魂。根据这个原则，界定管理层级后，将管理重心下移，这样校级层面的职责就会下移到系部，系部的职责多了，工作任务重了、压力也大了，如果职能部门的职责不作相应的调整，就会产生新的矛盾和利益冲突，院系二级管理改革也无法推进。因此，实行二级管理后，首先是要明晰各职能部门和系部的职责与权利。校级层面的职能部门应侧重于宏观管理、目标规划、制定政策、配置资源，强化监督检查、专业指导与服务等功能；系部主要履行教学、科研、学生管理、专业建设、招聘计划、内部考评等职责，并合理支配学院划拨的相关经费。每年，系部按照学校下达的《工作目标责任书》运转，校级职能部门要做到“专业指导多，过程管理干预少”，年底，做好目标考评。

3.制定经费划拨方案，改革分配制度

院系二级管理体制改革的目的是提高管理效率，激发办学活力，充分发挥系部的办学主体作用。要达到这个目的就必须改革分配制度。科学合理的分配制度对调动系部及教职工积极性具有良好的导向作用。首先，要完善绩效考核评估体系，改革分配办法，确定合理的分配要素和分配模式，体现多劳多得、优绩优酬的原则。其次要完善经费切块管理制度，把经费切块作为校系二级管理改革推进的切入点，实行一级审核、二级管理的经费管理模式。在实践过程中，对哪些费用进行切块管理，如何切块，值得探索和深思。笔者建议按以下几个部分进行切块，一是教师岗位津贴；二是学生管理费用；三是教学质量考核奖；四是学生管理质量考核奖；五是实习材料费；六是其他费用，如办公经费、教科研经费、教师培训费、技能比赛奖励等。经费由学校核拨给系部，系部根据学院关于资金分配方案的界定比例合理支配。对可以发放的资金，根据内部考评细则进行二次分配；不能发放的资金，根据专业发展需要合理支出。凡是学校审验核拨的计划内经费，减少签字环节，提高报销效率。

4.人事管理建立分级管理制度

人事管理是内部管理体制的核心内容。推行二级管理改革，应当坚持管理机构建设与人事制度建设同步进行，既要精简机构、严格设岗，又要考虑教学人员的储备。首先，要求人事管理首先要坚持条块管理原则。人事部门行使定编定岗职责，聘任的人员如何用，系部说了算，并给人事部门用人提出建议，反馈信息。第二，在用人机制方面，逐步实现全员聘任制，形成“能者上，庸者下”公平竞争的用人机制，工作考核不合格的人员，系部有权退回人事处待岗。第三，在分配体制方面，设立工作量津贴制度，逐渐取消非教学岗位的津贴，收入分配往教学系倾斜，强化优绩优酬、多劳多酬的意识，拉开教职工的收入差距，激发从事教学工作的热情。第四，改革职称评审办法。学院根据师生比例及专业发展规划，确定各系的教师聘任名额，系部根据评审办法，负责本系教师的职称评聘及推荐工作，加大教学工作的计分比例，以规避教师岗人员不兼课的现象，加强教学力量储备。第五，形成科学合理的考核评价体系。一是学院将考核权力下放，系（部）根据学院考核工作办法，结合本系实际、专业建设和师资要求等，分类制定具有针对性和指导性的考核实施细则，在学院人事部门备案。学院人事部门每年按比例下拨优秀名额。系（部）根据考核细则，对本系教职工进行考核，确定考核等级，并将考核结果与聘任、津贴、奖惩等挂钩；二是制定针对职能部门的二级考核办法，主要考核各职能部门人员的出勤、工作完成情况及服务质量。其中，服务质量由教学系的科级以上干部给予测评，并将考评结果与岗位津贴的二次分配挂钩，以达到提高服务质量目的。

5.修改完善二级管理制度

管理制度是工作执行到位的抓手，也是实施调控的重要手段。因此，要想将二级管理制度落到实处，就必须修改完善配套的二级管理制度体系。一是规范各处室的专业管理制度，使工作流程更加简约，更具可操作性，使教辅部门更加专业化，克服指手划脚的机关作风。二是制定对系部的评价指标体系，强化系部集体的业绩考核，把系部工作的兴奋点引导到学校的中心工作上，评价结果与利益分配挂起钩来，切实起到激励作用。三是系部内部制定职工个人工作目标评价体系，对职工个人进行业绩考核，并与年底评优及奖惩挂钩。四是建立系部对职能部门的工作评价制度，以提高职能部门的服务意识，由系部反馈的服务满意度来定服务质量。

第6篇：职能部门考核的核心范文

关键词：财务　预算　作用

财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成本，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。财务预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，是对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。

一、企业财务预算管理的特征

(一)战略性

财务预算管理的战略性特征是指：其构建必须以企业战略为导向；符合战略要求的财务预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用，是企业战略目标的具体实施规划。

(二)系统性

具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。

(三)全面性

具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指财务预算管理涉及企业各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。

二、财务预算管理在企业中的作用

(一)有利于各职能部门的协调一致

企业内部各职能部门必须协调一致，才能最大程度地实现企业预算。各职能部门因职责不同，往往会出现相互冲突的现象。传统管理模式下的主要缺陷之一就是按职能部门划分板块管理，各种职能部门管理之间缺乏整合，从而本位而零乱。

(二)有利于加强企业内部控制

企业一旦制定了预算，就进入了实施阶段，管理工作的重心就进入了控制过程，即设法使经济活动按计划进行，企业外部的环境在不断的改变，必然会出现执行情况与预算有偏差，此时将预算与执行情况进行对比和分析，为企业经营者提供了有效的监控手段。预算指标为企业控制提供了标准，哪些

钱是可以花的，哪些钱是不可以花的。企业即然制定了预算，就要最大限度的去实现，而不能流于形式，国内许多企业对预算的态度非常随意，没有预算就改，最后预算表改得面目全非，预算没有发挥应有的作用，先前的预算的制定工作也就白干，浪费企业资源，且增加了企业对预算编制的随意性，因为知道预算编了还可以改，实际上这也是企业的内部控制能力低下的表现，而对一些内部控制好的企业，他们能严格按照预算指标进行企业的内控，即时出现执行情况与预算情况出现偏差时，也会事先设定一个上限，不能逾越。预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用，正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

(三)有利于绩效考核

绩效考核是企业员工加薪晋升的重要指标，在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企位的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。而企业预算正是企业战略目标的量化指标，以此做为企业绩效考核的指标可以充分达到绩效考核导向性的作用，而且预算以数量化的方式来表明管理工作的标准，其本身具有可考核性，因而可以根据预算执行情况来评定工作成效，分析差异改进工作。而将绩效指标作为绩效考核的指标，此时企业的工作业绩是与下达的预算指标进行比较，此时这个指标就变成了相对数的指标，显然相对数的指数与绝对数指数更能客观地反映员工对企业的贡献大小。

(四)有利于量化企业各职能部门的奋斗目标

企业预算的制定是企业各职能部门通力合作的结果，最后确定的企业预算是各个职能部门的综合平衡的结果。各个职能部门的预算目标实际上是企业预算总目标的分解，即企业预算的达成是以企业各职能部门的预算达成为前提做支持的。预算可以量化各职能部门的努力方向和奋斗目标，他们可以根据预算安排各自的活动。科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，是企业最高权力对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，是公司的整体作战方案。没有战略导向性的预算管理就没有灵魂。公司战略通常是根据企业内外部环境的综合系统分析对企业的未来发展趋势所做出的长远规划，即企业经营者为达到企业经营目标，依据经济规律所制定和采取的指导全局的方针政策和方法。全面预算管理正是以公司战略为出发点，通过规划未来的发展来指导现在的实践，是对公司战略目标的具体落实与进一步量化，从而更加具有可接受、可实现、可检验和挑战性的特性。从而对企业战略起着全方位的支持作用。

第7篇：职能部门考核的核心范文

按照国网湖北省电力公司、国网恩施供电公司绩效管理工作相关部署，咸丰公司以全面开展绩效考核为抓手，有效推动了管理的提档升级。但是，由于基层站所工作点多面广，工作岗位职责繁杂，考核指标很难用一个标准及尺度进行量化，如何有效的进行绩效考核，提高考核结果的公平、公正及合理性，是值得我们探索的问题。

（一）员工思想认识存在偏差

部分干部职工认为绩效考核是一种惩罚，没有正确认识到考核是企业改造和强化员工行为的一种激励方法，导致思想上产生抵触情绪，考核成为了一种消极的管理行为。一方面，各单位考核者普遍存在当“老好人”的思想，部分考核者考核目的不明确，考核中怕得罪人，甚至采取“送人情”、“轮流转”等办法，不能客观公正的评价被考核者，致使考核的激励约束作用不能得到很好的发挥，执行大打折扣。另一方面，绩效面谈流于形式，被考核者很少主动参与考核过程，多为被动接受，内心不认可绩效考核结果。

（二）考核指标体系不健全

基层供电单位涉及到安全、生产、营销、项目建设等繁琐工作，部分工作内容不易于量化考核，导致各专业、各岗位考核尺度很难把握一致，也就很难建立统一的考核指标体系，即使健立了考核标准，往往是大而全，但实际考核中很难定性考核操作。绩效管理中的一个突出的难题是对职能部门如：人力资源部、办公室、财务部等部门的绩效考核，这些部门所从事的业务对公司核心生产流程起辅助作用，绩效目标很难进行量化，工作结果也很难进行评价，往往是采用简单的评议方法，从行为态度方面进行评价，这样的绩效管理很粗糙。

二、解决问题的思路和方法

（一）解决问题的思路

根据岗位工作实际，强化全员绩效考核过程管控，按照岗位职责、工作标准、现实表现、存在问题等严格绩效考核，细化量化考核指标，让绩效考核与日常工作相结合，有效发挥绩效考核的激励杠杆作用，促进管理水平提升。

（二）解决问题的实践过程

1.完善制度对绩效考核操作细则进行了全面梳理，由各职能部门根据工作特点及要求，结合政策，并多方征求意见，确保绩效考核工作有据可依。根据征求到的意见和建议，公司多次召开专题会研究讨论，最终确定以积分制量化考核和自主申报考核等方式加大员工自主参与，提高考核的活力。

2.严格量化考评对各单位的考核由各职能部门依据考核操作细则，按月考核评价；个人考核分由单位考核分和个人部分考核得分所决定；个人部分考核分由工作出勤、工作日记、工作计划、学习积分、建言献策等部分组成；每月由绩效办公室根据上报的各职能部门考评分、个人部分考核分加权得出各单位考核分和个人考核分进行公示。绩效办公室加大对各单位考核执行力度的检查及督办，对有制不依、有章不循、考核不作为的现象进行查办，并每月形成考核通报，以确保绩效考核工作的公正性。

3.采用科学手段考核量化最难把控的是评价尺度、标准的一致性，通过引入第三方考核评价机制，使考核过程更加公平、公正，杜绝考核过程中出现的“人情”现象。同时，创新使用“微信企业号”移动办公平台管理模式，也就是借助员工智能手机为工作移动终端，通过目前使用最为广泛和流行的微信为入口，在微信企业号中集成第三方应用，进行考勤管理、工作日记、流程审批、任务协作、学习培训、新闻公告、企业用车等，满足了所有工作场景精准收集考核资料的需求，为考核提供的依据更加充分、有力。

4.结果应用实行一月一考核、一月一排名、一月一通报，让绩效考核看得见，摸得着，员工绩效考核意识及工作主动性、积极性得到提升。为进一步发挥绩效考核作用，绩效考核办公室将每月考核结果及时与部门负责人沟通，以便各部门及时找准自己的优点和缺点，努力改进，不断提高。本着“持续改进”的原则，结合工作变化以及考核发现的漏洞，及时对考核操作细则进行修订完善，考核工作更加公平合理。同时将绩效考核结果与工资分配、评先表模、岗位晋升等有机结合，让绩效结果起到了杠杆的作用。

三、对实践过程的思考和对效果的评价

（一）高度重视，是绩效考核成功的前提。县级供电公司及其各基层站所要将绩效考核作为人力资源管理的重要手段，各项工作都要以绩效考核为评价，并强化结果的应用。

（二）创新方式，是绩效考核成功的关键。一是考核的结果必须易于量化，可结合工分制，实行工作积分制考核，进一步完善工作积分制考核办法，细化指标，便于操作。二是加大宣传引导力度，强化员工的自我认知、自主管理、自强不息意识，让其主动参与绩效考核工作，自主申报考核。

第8篇：职能部门考核的核心范文

一、部门绩效“4+1”考核范式的基本内涵

所谓部门绩效“4+1”考核，就是指学院考核办按照季度与年度的时间节点依据不同考核要点对学院二级部门的工作实效所进行的一种考核范式。这其中的“4”，是指4次“季度考核”；“1”是指1次绩效目标“年终考核”。两者在部门绩效考核综合成绩中所占比例为4：6。而“4+1”的考核内容与着重点又有所差异，具体体现在：

㈠“季度考核”：即根据部门岗位工作职责及其性质的差异性，将校属部门分为职能部门与教学院部，据此将考核内容分共性部分和个性部分，其所占比例为6：4，其中“共性部分”，着重考核各部门季度工作目标及任务完成情况（包括主要目标完成、经费使用、工作计划执行等内容）与部门管理及队伍建设情况（包括部门成员遵纪守法、工作作风、制度建设及落实情况、内部管理等内容），各占考核分值的50%；而“个性部分”中，职能部门主要为师生员工公认测评情况，即测评各职能部门的服务态度以及师生员工对其的满意度；教学院部主要考核教学管理、教学质量督查与监控、学生管理三部分内容。

㈡“绩效目标年终考核”：则是学院考核办对各部门年初“三性定审”（完整性、目标性、创新性）所确定的工作任务目标完成情况所进行的量化指标考核。

二、部门绩效“4+1”考核范式的具体实施

2013年4月，我院制定出台了《部门绩效考核暂行办法（试行）》，按照“公平、公正、公开；注重实绩与结果；定量与定性相结合；季度考核与年终考核相结合”的原则，开始创新探索部门绩效“4+1”考核范式的实践历程。其具体实施为：

㈠成立机构，考核专职化。部门绩效“4+1”考核工作牵涉面广，考核点与环节诸多，考核时间节点紧凑，是一项过程监管、任务督促、信息跟踪、协调反馈的全年性工作。这没有一个专门性的综合领导组织机构是难以完成这一考核范式所赋予的任务目标与要求。有鉴于此，我们成立了由学院党委书记、院长任组长、分管人事工作的副院长任副组长的考核工作领导小组，负责统筹协调、组织领导学院年度考核工作；领导小组下设办公室（简称考核办），设在组织人事处，由党政、组织人事、纪检监察、教务、督导、学生、团委、总务、保卫等部门相关人员构成，并由组织人事部门指派专人负责部门考核的具体性事务工作。

㈡顶层设计，考核指标化。部门绩效考核机制是高职院校内部治理体系与治理能力现代化的核心要素之一，其对部门积极性、主动性与创造性所激发的程度与深度，是衡量其执行力状况的重要标尺，直接关乎到学院的办事效率与办学效益。因此，从学院大局与整体利益出发，科学合理地设计部门考核点与指标体系，是我们组织实施部门绩效“4+1”考核工作的基础性环节。由是，我院采取“设计构建――专题研讨――群众讨论――修改完善” 路径方式，相继制定出台了《部门绩效考核评价指标体系》、《职能部门服务对象评议指标体系》、《教学院部绩效测评表》及各部门某年工作绩效考核点等考核指标体系，确保了考核工作的有的放矢。

㈢季度考核，分工合作化。在部门绩效“4+1”考核范式中，“季度考核”涵盖了各部门的“共性考核”与“个性考核”，交叉复杂。为确保在有限时间内如期如质完成考核任务，我们采取统筹协调、分工合作的运作方式：①由学院考核办确定每一季度的考核重点，季度考核通知；②学院考核办根据每个季度的考核侧重点，分别委派给党政、组织人事、教务、学生、团委、总务、保卫等考核部门，由他们根据所被委派的考核任务而制定的考核指标对各部门工作分线分块进行量化考核；③由组织人事、教务两个考核部门分别对机关职能部门与教学院部进行相应的“服务对象测评”与“教学管理测评”的“个性”考核；④学院考核办综合整理、统计汇总各线各块的考核成绩，报送考核工作领导小组审核，并及时全院。

㈣三性定审，考核精细化。“绩效目标年终考核”是部门绩效“4+1”考核范式的关键一环，其重要性不言而喻。为了确保其实效性与体现部门工作个性化要求，我们按照“部门自拟、学院审定”的原则实施：①每年初，各部门需基于《学院党政工作要点》，制定出符合本部门岗位工作职责与年度工作任务目标的部门年度绩效考核指标；②学院考核办按照“完整性、目标性、创新性”原则对各部门制定的年度绩效考核指标进行会审诊断；③各部门主要负责人在年度教职工大会上就经“三性定审”通过后的部门年度绩效考核指标与院党委、行政签订《承诺书》；④年终，各部门依据年初的“部门年度绩效考核指标”逐项准备相应的佐证材料装订成册报送学院考核办，由其组织相关人员，采取“个人审阅、集体评议”的方式，对各部门绩效目标工作的完成情况进行评审，量化赋值。

三、部门绩效“4+1”考核范式的实践效果

我院推行部门绩效“4+1”考核范式，不仅仅是创新了高职院校部门绩效考核的工作理念与运行机制，更重要的是，从实践效果来看，这种考核范式确实对我院部门工作起到了震动效应。

㈠从思想观念上看，这极大地激发了部门领导“想事、谋事、干事”的使命感与责任感。因为在部门绩效“4+1”考核范式中，部门考核成绩直接与本部门中层干部、坐班人员的坐班津贴与评优评先相挂钩：即在本年度全院部门综合考核成绩从高到低排序倒数后5个部门的中层干部不得评优；以及这每一部门所属坐班人员的个人综合考核成绩从高到低排序，本部门倒数第1名者享受三等级坐班津贴。这在某种程度上，推动各部门领导必须有“想事、谋事、干事”使命感与责任感，团结带领本部门所属人员共同奋进、积极作为。

㈡从工作作风上讲，这有力地推动了从过去那种“要我做”向如今“我要做”的根本性好转。长期以来，我院对部门工作实施“部门主要负责人教代会述职述德述廉，教师代表民主测评”的模糊笼统考核方式，在此引导下，各部门逐步滋生了“等、要、靠”的工作思路，形成了“慵、懒、散”工作业态，致使部门执行力弱化，办事效率低下。然而，自我院创新实施部门绩效“4+1”考核范式两年来，通过“季度考核”，院党委行政能有效地监控到部门工作的执行度、进展度与效益度，实现了对部门工作的过程监管、跟踪反馈；同时部门通过年初“三性定审”所确定的部门年度绩效考核指标，实现了自我定标、自我定位，催生了“我要做”的工作理念，又在“季度考核”过程中，经常对照检查，有目的、有针对性地推进、改进工作，做到了心中有数，提高了执行力与办事效率。

㈢从运行机制上说，这实现了部门绩效考核由“模糊评价”型向“精准量化”型的彻底转型。精细化管理是高职院校内部治理体系与治理能力现代化的客观需求，而“细化”、“量化”与“精准”是其核心内质。我院创新的部门绩效“4+1”考核范式，强调各部门考核点的“共性”与“个性”的分化；注重各考核要点的定量指标化；注重各部门基于其岗位工作职责与年度部门工作任务目标依据“完整性、目标性、创新性”的“三性定审”原则所确定的年度部门绩效考核指标体系等等。这无不充分体现出了部门绩效考核的“指标化”、“量化”与“精准”的 “精细化”特征，符合了高职院校精细化管理的圭臬。这也彰显出了我院考核工作范式的根本转变：即由以往采取简单大会述职的过于注重定性考核方式向分阶段注重过程与结果相结合的精准量化考核方式转型。

四、部门绩效“4+1”考核范式的几点思考

我院创新的部门绩效“4+1”考核范式，尽管我们在实践发展变化过程中不断修正这一考核机制，且实施效果取得了初步成效，但是作为一种新鲜事物，需要在更多的高职院校试验地里检验、丰富、完善。根据我院两年的实践尝试，我们认为，要运行好部门绩效“4+1”考核机制，需处理好以下几个问题：

㈠考核指标的设置问题。部门绩效“4+1”考核范式的核心在于考核指标的科学设置。在指标构建过程中，①要注重总体考核指标体系研究。部门工作纷繁复杂，这决定了我们在选取设置考核点时需有主次观念，结合学院年度工作要点，研究制定出能够激发出部门积极性的具体可行的考核指标；②要注重各部门个性考核指标研究。根据部门工作职责、目标任务，研究设置能够体现部门工作差异性和反映部门工作特色的个性指标，使考核评价体系更加完善和合理。③要注重考核指标科学性和操作性研究。要使绩效考核评价指标内涵明确、外延清楚、于法周严、于事简便，切实能够对各部门工作绩效进行准确考核，提高工作效益。

第9篇：职能部门考核的核心范文

关键词：建筑施工企业；二级分支机构；价值创造

一、二级分支机构价值创造存在的主要问题

1.企业管理层次过多，价值创造效率低

在实际工作中，施工企业的产品是工程项目，日常的、基本的管理决策应该由一线施工人员完成，总部的职能应当是职能战略的制定与执行的监督。但目前施工企业多采用传统的金字塔式的职能制矩阵式组织结构，即总部专业职能部门对二级分支机构进行条条管理，二级分支机构职部门又对管理的项目进行审批与监督，管理层次的结构为：3-3-3，平均达到9级，是典型的高长型组织结构，所有的决策权在公司一级。在目前这种组织结构下，项目上日常的工作都要报到总部的职能部门甚至是公司决策层审批，造成越位和缺位的现状，制约了二级分支机构的创造性，严重影响了资金运营速度，降低了经营效率，也降低了二级分支机构创造价值的速度，与企业价值最大化的经营目标不匹配。

2.条块审批的业务流程，弱化了二级分支机构利润中心价值创造的能力

作为担负利润中心责任主体的二级分支机构是一个相对独立的经营主体，在经营过程中，需要有与此相适应的经营决策权以及支持决策执行的系统的业务流程。但二级分支机构经营、施工、财务等每一项决策都需报公司总部职能部门审批，把各种活动的决策和执行人为分开，剥夺了二级分支机构决策权，使二级分支机构所有经营活动都在被动执行流程而忽略了经营活动的最终目的是创造利润和价值的本质属性，弱化了作为经营主体价值创造的职能，最终很可能沦为成本中心。还会因不同职能部门掌管着本部门活动结果的资料而无法获取产品完整的价值创造过程记录信息，主观上为进一步优化业务流程制造了障碍，使职能战略和企业总体战略不相匹配。

3.二级分支机构自身价值管理意识不强

国资委2009年底已全面推行使用经济增加值（EVA）指标对央企负责人进行考核，经济增加值考核的导向是创造价值。而有些二级分支机构还没有完全理解价值创造的内涵及如何使各种经营活动围绕价值创造展开。主要表现为很多二级分支机构虽然知道可以用预算工具对企业长期经营目标和短期经营活动进行控制，推行了全面预算管理、项目成本预算管理及资金收支预算管理，但这些措施还停留在形式上，仅仅为了完成上级职能部门交办的任务或为了满足付款的条件，没有领会预算的过程控制功能，没有对预算的执行结果进行深入分析并对存在的问题采取措施，造成经营目标不清，经营过程失去控制。结果是每年有营业收入、有利润，但没有资金上交或有大量的债权债务。

4.二级分支机构风险管理意识淡薄，无法实现预定的价值创造目标

二级分支机构最核心的指标为资金上交指标，其既要完成年度资金上交，还要有适度资金节余支持日常的经营活动。能否实现这个目标，有两个关键要素：合同管理和工程款的回收。目前大多数二级分支机构的考核是考察其能否按主营业务收入的一定百分比上交资金，这造成很多二级分支机构一味追求发展规模和速度，在签合同时含甲供主材，导致营业利润率低于上交指标，使二级分支机构面临规模越大实力越弱的操作风险；另一方面为扩大规模，企业常盲目承揽工程项目，缺少对不同客户制定不同的信用标准、信用期、现金折扣政策及收账政策，导致工程项目完工后无法收回工程款，而使企业面临较大的信用风险。这些风险都会给企业实现价值创造的目标带来不确定性。

二、解决办法及对策

1.组织结构扁平化

国有大型施工企业核心业务是直接面向客户的项目管理。在此过程中，其往往依托一个临时性组织，采用制定计划、组织、实施、控制、纠正等一系列手段，完成项目的实施、管理目标，取得预期的合理效果。项目组织管理形式受制于企业的环境，金字塔式的多层级管理和多级化管理链条已不适应市场的要求，加大合理幅度、减少项管理层级的扁平化管理模式是现代项目管理的必然趋势。企业应：

（1）调整管理层级。调整直线职能制组织结构中的二级分支机构在专业职能部门下一级的结构形式，把二级分支机构调整为与专业职能部门并列的机构。

（2）调整管理链条。取消各专业职能部门对二级分支机构日常业务的审批、管理职能，由二级分支机构自行管理和审批日常业务，专业职能部门为二级分支机构提供协调、服务、监督检查的管理职能。

（3）调整决策层面的决策机制。决策层每一项经营决策都应有利于项目管理目标的实现，因此，决策层在决策前应改变只有职能部门参与建议的决策机制，调整为由职能部门和二级分支机构共同参与的决策机制，使每一项经营决策既符合专业管理的要求又有利于项目管理目标的实现。

（4）利用信息化手段缩短中间管理层。在互联网技术和各种专业服务都非常发达的外部环境下，公司可以利用OA等网络办公条件让基层管理者与决策有直接沟通的机会，缩短了管理链条的长度，提高工作效率。

扁平化的组织结构从机构上减少了中间层、或从网络应用中缩短了中间管理层，将企业管理机构直接面向客户提供服务，实现了直接将客户需求的信息直接反馈给决策层，保证了企业的生产、经营、决策能够随市场变化而采取相应弹性和柔性模式，能提高企业核心竞争力、突出项目管理，从组织结构层面提高了企业创造价值的速度，实现了企业组织结构与总体战略的匹配。

2.重组业务流程，开发ERP系统，提升企业创造价值的能力

为适应新的竞争环境，提高企业竞争力，越来越多的企业建立起ERP系统为代表的信息管理平台，以提升企业综合管理水平，推动企业管理变革。ERP的实施分两个阶段：首先对企业核心的业务流程进行完全的业务流程重组；其次，在ERP正常运转之后随着技术的进步、企业的发展、客户需求的提升及整个市场环境的更改变化，还需对业务流程进行持续不断的优化。

大型施工企业在几十年的发展过程中一直沿续了以专业职能部门为主的线性管理的业务流程，面对全新的外部环境，要实现新的价值创造目标，施工企业在客观上存在着变革内部管理系统以提升综合管理水平的内在动力。与之相适应有些企业运用信息化手段来管理不同部门的业务流程，比如以Poweron软件管理物资采购流程，OA软件管理分包劳务、机械劳务流程，用友软件管理财务管理和会计核算流程等，这些管理思想和管理方法虽然没有改变线性业务流程的本质属性，也没有完成核心业务流程与会计流程对接，但已结合内外部环境对各自业务流程进行了再造，为下一步ERP的实施创造了条件。

施工企业应当在完成扁平化组织结构调整和流程优化的基础上，实施ERP系统。在ERP信息系统管理模式下，作为独立经营的主体，总部应当授予二级分支机构全部一般授权。这样公司总部实现了职能战略与总战略的匹配，二级分支机构也有了与其责任相匹配的、完整的、系统的业务流程支持其决策的执行，增强了二级分支机构创造价值的能力。

3.完善预算管理体系，落实以现金流为中心的全面预算管理

二级分支机构作为利润中心，考核指标主要是利润，但其能否向总部上交现金并有现金维持日常运营才是决定其能否生存和发展的关键，因此其长期战略目标和短期经营目标都应是确保以现金为表现形式的价值创造。为了实现既定目标，保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到执行，还必须用编制预算的办法来规划与控制企业未来的全部经营活动。全面预算分为长期预算和短期预算，编制方法有增量预算法与零基预算法、固定预算法与弹性预算法、定期预算法和滚动预算法，企业应根据自身的特点选择不同的编制方法。二级分支机构要落实以现金流量为中心的全面预算管理，充分利用ERP系统等管理工具对预算编制和执行进行事前、事中、事后控制，结合预算激励和考核制度，对预算执行结果进行评价，深入分析预算执行过程中的偏差，及时调整预算目标或改正本身的工作，对价值创造的过程进行全面监控。

4.建立与价值创造相适应的风险管理政策

二级分支机构要实现价值最大化的目标，应建立与价值实现相适应的风险识别、风险评估及风险应对的风险管理政策。二级分支机构要生存和发展，必须要完成总部的资金上交指标。这里存在着两类风险：第一类是项目实际利润率低于公司下达的资金上交比率而完不成资上交指标的风险，这类风险会使企业创造了价值，但却达不到预期的目标；第二类是项目工程款无法回收而无资金上交的风险，这类风险会影响企业价值创造的实现。

第一类风险是操作风险，其产生的原因往往是由于员工、过程、基础设施和技术或对运作有影响的类似因素的失误而导致的亏损风险，因此，企业应：（1）设立并执行流程、程序和政策，如在投标过程中，企业要建立严格项目选择、投标报价的流程、程序和政策，禁止恶意竞争、低价中标的行为；（2）在公司内实施正式的内部控制系统，特别是管理层要创建良好的内部控制环境，建立并严格执行有效的价值创造业绩评价体系，从制度层面杜绝为了占有市场而承接没有合同效益的项目，或为了做大营业收入而无视利润率等关建指标而签订合同的行为，实现风险预防。

第二类风险是信用风险，体现为业主在账款到期时不予支付而造成损失的风险。其往往是由于债权企业自身的信用管理问题引起的。企业的信用风险存在于经营交易的全过程，从客户开发、合同签订、提供劳务直到货款回收。逾期应收账款实际上是一个信用风险管理体系问题。因此，必须将信用风险管理的重点向事前和事中转移，采用要素控制与程序控制相结合的全过程动态控制方式，通过细分各交易要素，强化各个业务环节的管理，运用流程图分析法，构建基于合同流程的信用风险管理体系。主要措施包括：（1）建立客户资信管理体系；（2）建立严格的合同审查与会签制度；（3）建立债权管理制度。通过建立一整套风险规避制度并严格执行，确保工程款到期收回，保证价值实现。

在国际金融危机对中国经济的影响不断深入及中国经济处于“改变投资拉动经济、培育新兴产业”转型期的情况下，建筑施工企业财务状态还会持续恶化。作为大型施工企业要坚定价值创造的战略目标，深入分析面临的机会和威胁、自身的优势与劣势，适时变革，管控风险，确保创造并实现价值。作为实现总体目标的直接执行者，二级分支机构更要尽可能地选择增值的、有现金剩余的职能战略，在不确定的外部环境下保持稳定发展的态势。

参考文献：