财务共享中心定位及特色精选(九篇)
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第1篇：财务共享中心定位及特色范文
1、企业参与不够。要实现“校企合作、工学结合、顶岗实习”的人才培养模式，我们必须坚持以企业为基础，根据企业人才需求来制定高职院校金融专业的人才培养方案。大力开展校企合作，积极推进工学结合，设计专业课程体系，吸纳更多企业共同投入实训项目建设，依托企业成熟的技术和先进技术应用的能力来主动参与开发金融专业实训软件和实训操作平台。而目前的常用的实训资源仅有深圳典阅银行综合业务技能国赛平台、杭锐电脑传票输入训练系统2009版、股票模拟训练软件等，数量很少，体现出企业参与远远不够实际需求。
2、实训资源功能不完善。如:深圳典阅银行综合业务技能国赛平台注重对学生手工和综合业务的测试，实操训练效果不够;杭锐电脑传票输入训练系统2009版学生实际训练很好，但是测试很机械，不灵活;股票模拟训练软件虚拟性能强，但是需要在有其他方式查看股票行情后才能在软件上进行选股和交易，功能很单一，没有整合在一起;精品课程资源讲授多，实操少。要根据实际需要克服不足把资源进行整合完善其功能。
3、高校参与不够。实际中金融专业数字化资源库的建设不能一个或几所高校来完成，要集思广益，集合高校的优势资源来共建共享，通过研究，共同设计专业核心课程的建设，整合专业实训数字化教学资源，发展金融专业实训教学标准，完善专业课程立体化资源，构建虚拟教学仿真实训平台，实现教学资源开发开放，建设开放式高职院校实训教学资源库系统。
二、专业核心课程实训数字化资源库建设路径
在金融专业专业核心课程实训数字化资源库建设中，因为缺少财政专项资金对专业建设的投入和缺少专业的实训教师，所以我们课题组在研究过程中“坚持固有，提倡共建共享”模式，实现专业核心课程实训教学做一体化、评价与考核二大功能，总目标是建设丰富的内容，使用快速和动态等特性的专业核心课程的数字资源库。建设路径:一是按照企业的需要，将课程的理论和实践部分设置与专业典型工作任务对接，根据实际岗位工作要求，来建设专业课程。二是通过走访行业协会、调研企业、回访毕业生，通过对专业就业岗位群的分析，以及召开专家研讨会，以此来制定金融专业的课程体系及人才培养方案。三是结合教学做一体化、评价与考核二大功能的实际需要，在核心课程实训数字化资源库建设的基础上，建立专业实训数字化教学资源库。
三、专业核心课程实训数字化资源库建设内容
(1)合理定位专业内容
职业院校每年都要进行金融行业人才的需求和毕业生就业实际情况的调研，分析行业现状和企业需要工作岗位和业务能力的研究。从调研情况来看，金融专业主要面向银行业、保险业、证券业、信用社四个主要领域的柜台服务、客户服务、营销服务、财务会计等工作岗位定位，以此为依据，确定“货币银行概论”、“证券投资理论与实务”、“保险理论与实务”、“商业银行经营与管理”、“外汇管理理论与实务”、“信用管理实务”、“金融企业会计”等课程为专业核心课程，根据工作岗位及其素质与能力要求来设定实训内容。它包括教学课件、训练题库、虚拟仿真教学平台、软件库、训练视频、教学大纲、教学材料、电子教案、技能竞赛等。专业课程实训资源建设内容和要求:
1．货币银行概论，设计要求教学大纲;设计内容:课程、教学大纲文本;内容和要求:课程性质、设计理念、目标、内容和要求、教学评价和建议。
2．证券投资理论与实务，设计要求:电子教案;设计内容:课程、电子教案;内容和要求:教学目标、教学方法、教学手段、教学过程设计、教学场地与用具。
3．保险理论与实务，设计要求:实训案例;设计内容:课程实训项目及典型案例分析;内容和要求:实训内容要与教学内容高度相关。4．商业银行经营与管理，设计要求:教学视频;设计内容:课程相关视频;内容和要求:学生实践活动、实训操作视频。
5．外汇管理理论与实务，设计要求
实训习题;设计内容:每个章节内容实训习题及答案;内容和要求:计算、业务操作、论述、案例分析等类型。
6．信用管理实务，设计要求:实训教材;设计内容:与课程相配套的实训教材;内容和要求:体现“校企合作、工学结合、顶岗实习”的人才培养模式。
7．金融企业会计，设计要求:参考资料;设计内容:课程教学相关参考资料;内容和要求:实训手册、相关网站链接、最新实训业务操作要求。专业核心课程实训资源库主要建设内容及要求
(2)专业核心课程实训素材资源建设内容
在各门课程资源要素建设的基础上，结合专业实训课程教学做一体化、评价与考核二大功能的实际需要，开发一个专业的实训数字化教学资源库。专业人才培养方案为先导，专业核心课程为载体，根据资源类型，通过实训图像、视频解释等表现形式全面展示金融专业实训数字化资源库，专业核心课程实训基本型资源中心建设内容及要求:
1．实训图片库，设计内容:各种各样的训练原理、业务流程、设备等相关材料图片;设计数量:必须有实训相关的图形、图表、图片。
2．视频解说库，设计内容:实训工作原理、操作流程等相关视频素材;设计数量:每门专业核心课程必须有各类活动、参考视频资料。
3．实训习题库，设计内容:案例分析、论述等相关习题素材;设计数量:每门专业核心课程不少于60题。
4．实操案例，设计内容:银行综合柜台业务、金融产品营销等相关的案例;设计数量:300个左右案例。
5．实训软件库，设计内容:常用的各类专业实训软件;设计数量:典阅银行综合业务技能国赛平台、杭锐电脑传票输入训练系统2009版、股票模拟训练软件、世界大学生城平台等。
金融专业的特色型资源库，依托虚拟教学仿真实训平台，专业国家级、省级、行业的技能竞赛，行业资源等特色型资源素材进行设计、制作、收集、整合，专业核心课程实训特色型资源库建设内容及要求:
1．虚拟教学仿真实训平台，设计内容:各个专业核心课程相关虚拟教学仿真实训操作平台;设计数量:各个专业核心课程相关虚拟教学仿真实训操作平台。
2．专业技能竞赛库，设计内容:及时公布专业竞赛消息及相关培训信息;设计数量:购买、安装并使用相关操作软件和操作平台。
3．专业服务库，设计内容:学生社会服务、实习相关的信息;设计数量:不少于40个信息。
第2篇：财务共享中心定位及特色范文
理念创新：从“抱团”发展到战略转型
作为全国首家跨媒体、综合性传媒集团。佛山传媒集团自2005年成立以来，就以跨媒体运作、资源整合、“抱团”发展为探索方向。
首先，通过市场化运作机制，深化资产、财务、人员、机构、业务整合。即按照现代传媒集团组建要求，横向整合报刊、广播、电视、网络等全市文化传媒资源，纵向整合市、区（县）、镇三级媒体资源，由此逐渐形成集团集约化、可持续发展格局。
其次，完善跨媒体运作机制，提升一体化运营水平。经过近十年跨媒体运作，在多介质传播资源及渠道集纳上，运作能力及水平越来越成熟。如在十、全国两会等大型报道中，集团派出联合采访组，并实现新闻线索、选题策划、供稿的互联互通、一体运作。
第三，深化改革，从整合走向融合。优化结构，注重宣传管理、经营机制、人事制度、分配制度等配套改革，实现集团内财务并账、统一核算、统一纳税；注重跨媒体人才培养，建立中层干部集团内部交流制度及人才引进和培训制度，等等。
具有整合优势的传媒集团，实现了错位发展，以个性化、差异化、复合化产品，进一步贴近受众，强化了媒体的生产力、核心竞争力以及综合服务能力。在新形势下，传统媒体需要启动新一轮战略转型及升级，一方面，固本强基，强化传统媒体内容、资源、渠道等优势，另一方面，在数字以及移动媒体时代背景下，在内容生产、平台建设、受众互动等服务环节，集成创新，实现传统媒体战略转型。
目前，传媒集团除注重官网官微以及APP等平台及应用软件建设外，还把吸纳、集成、开发、共享作为媒体转型升级重要支点。首先，内容生产上，集成祀共享新闻线索，梯次开发新闻资源，实现新闻内容与多元受众的深度整合；其次，平台建设上，实现传播网络与终端的掌控，构建多渠道信息途径；受众方面，媒政、媒企、媒众互动，针对用户开展综合性、对象化、交互式的集成服务，满足用户个性化、多样化需求，更好地聚合用户、服务用户，从而推动传媒业生产方式、传播方式、盈利模式的转型升级。
集纳资源：实现生产内容与多元受众深度整合
一、融合报道探索。按“大事不缺位、不越位、做到位”自我定位，集团从品牌建设的高度，以融合生产的操作理念，围绕重大事件，主动打破媒介不同属性限制，组建联合报道组。2012年，在十、全国两会期间，集团统筹组织《佛山日报》、佛山电视台、佛山电台等下属单位组成联合报道组，一方面，打破媒体及记者身份限制，广电记者撰写文字稿，文字记者开展摄录，短短十几天，由联合报道组向后方编辑平台发回文字稿、图片、视频、音频共400多条，另一方面，各单位根据自我定位及媒介特性，在后方编辑平台上，对前方采访素材重新整合包装，以“联合报道组记者”的名义发稿。这既是对“共同采访各自发稿”传统合作模式的超越，更是“错位分工、集纳共享”融合生产模式的前沿尝试。
二、内容整合集成探索。整合集纳新闻信息，梯次开发网络资源，是提升媒体产品品质和内容质量的发展方向及有效路径。我们的做法是，突破在网络找寻新闻线索的单一依赖，深度整合，网络信息资源的梯次开发，注重整体效应的实现。如围绕突发事件或社会热点话题，各媒体及栏目从定位及品牌个性出发，贯彻集团产品多元化战略，梯次开发：《佛山日报》“观潮”等思想板块，从思想和价值观的高度予以审视和观照，“101°”深度板块，注重突发事件或热点话题信息整合及背后逻辑的透视，佛山电台“今日舆论场”，则每日选取热点，以“言说”方式，以脱口秀风格，整合观点，传递价值。等等。
三、报道形式集成探索。在全国两会、雅安地震等重大报道中，除以消息、通讯及专题报道等方式，传递资讯、深度解读外，集团还充分利用微博、微信等新传播方式，增强报道时效性、贴近性、现场感。
集成渠道：延伸平台、开展地方媒体社区化探索
传媒集团渠道集成战略，主要体现在两方面，一是顺应数字及移动媒体时代潮流，主动变革，横向拓展传播新通道。从开办媒体网站，实现报、台、网互动的尝试，再到近期开设微博、微信账号，开发“佛山电台”等APP应用软件，服务网络受众及移动人群等，都是集团渠道集成战略的深化。二是以地方传媒的担当，主动下沉，延伸宣传触角，畅通传播渠道，以内容的贴近性、服务性，成为“社会发展的先行者、城市品格的塑造者，社会大爱的传播者”。以纵向渠道延伸为探索方向，主要表现为地方媒体社区化探索。目前，在横向上整合报刊、广播、电视、网络等全市文化传媒资源，纵向上整合市、区（县）、镇三级媒体资源的基础上，集团按照“主动媒体、善意媒体、地方主流媒体”定位，建立起社区报（5份）、社区广播电视站（29个）以及社区广播、智慧驿站，初步建立起社区传播体系。如2011年8月15日创刊的《佛山新城》社区报，以“沟通、参与、互动”为要旨，设置民生服务、家住东平、生活百科、影像东平等特色版面，反映基层社会变动、传递基层政府声音、关注民生诉求，成为镇街党政部门、村（居）委与社区居民之间重要沟通渠道和平台。
聚合受众：媒政、媒企、媒众互动、提升集约服务水平
近年来，根据受众分层理论，集团制定“媒政互动、媒企互动、媒众互动”战略，主动对接，实现媒体、党政、企业、市民之间关系良性发展。
一、媒政互动，增强硬新闻吸引力。媒政互动，就是要变被动为主动，通过与各级党政部门定期或不定期的沟通交流，共同策划，“变灌输为传播，变被动接受为主动需求”，增强时政、经济等硬新闻的“看点”。
一方面，在党管媒体原则下，围绕中心，服务大局，但不呆板、机械地执行上级部门宣传任务，而是以专业精神、专业素养、专业技巧，做好“规定动作”中的“自选动作”。在“创建全国文明城市”主题宣传中，主动挖掘佛山好警梁志毅、佛山好人罗锦泉、“爱心让道”等典型，人物质朴，事迹感人，加之摒弃以往“高”“大”“全”，引起不错反响。
另一方面，结合佛山组团式发展格局现状，以“媒区互动”“媒镇互动”主动挖掘备区宣传资源，创新话语体系，增强五区报道的贴近性和吸引力。
一批长效合作机制探索成形，如《佛山日报》、电台、电视台逐步形成社领导定期走基层，记者站站长、驻镇记者定期与区镇领导沟通机制；《珠江时报》确立了与南海各职能部门定期召开选题策划联席会议的联动机制；《珠江商报》则以报社领导牵头，各部门主任担纲的形式，实行“分片”沟通负责制。而有效机制的建立，为遵循新闻宣传规律提供了土壤，以前“吓跑”受众的时政宣传，变成为可读性和民生视角强，深度与细节俱佳的新闻重点稿；严肃的政策、枯燥的文件，以通俗易懂的语言、一目了然的图表，在版面上呈现。
二、媒企互动，媒众互动，服务受众多元需求。
近十年来，佛山传媒集团发挥跨媒体资源优势，以活动为载体，积极探索媒体、企业、公众、城市发展之间良性互动的汇合点。
第3篇：财务共享中心定位及特色范文
高职教育肩负着培养面向生产、服务和管理一线需要的具有创新意识和开拓能力的高素质技能型专门人才的使命，而应用技能型人才的培养必须贴近社会经济发展实际。传统的人才培养模式，存在着重理论轻实践的弊端，学生缺乏职业技能素质的训练，培养出的人才与社会实际需求相脱节。学生熟练的技能和相关职业素质的获得，必须依赖于理论和实践的密切结合，实训教学不能离开企业的真实环境，教学内容也必须和企业技术改革及产品更新实时联系在一起。《国务院关于大力发展职业教育的决定》中提出“大力推行工学结合、校企合作的培养模式”，2011年《教育部关于推进高等职业教育改革创新引领职业教育科学发展的若干意见》中也明确提出“深化工学结合、校企合作、顶岗实习的人才培养模式改革”。大力加强校企合作，工学结合，是提高职业教育质量，解决技能人才培养瓶颈的必由之路。
一、高职人才培养的几个基本概念
“高职教育”是以适应社会需要为目标，以培养技术应用能力为主线，以实践教学为主导，以理论与实践结合为人才培养基本途径的高等职业技术教育。“校企合作”即合作教育，是指学校与社会上相关企业、事业单位及其他各种工作部门之间的共同合作，培养具有全面素质人才的教育模式。“人才培养模式”是为实现培养目标而采取的培养过程的构造样式和运行方式，它主要包括专业设置、课程模式、教学设计和教育方法等构成要素。校企合作人才培养模式，是基于市场和社会需求为目标导向的职业院校和企业双方共同培养人才的一种方式，它利用校企在人才培养方面各自的优势，把以课堂传授间接知识为主的教育环境与直接获取实际经验与能力为主的生产现场环境有机结合起来，最终实现学校与企业的双赢。
二、国外校企合作发展高职教育的主要形式
校企合作研究和实践国外起步较早，1871年德国宪法将职业技术教育定为义务教育。1900年德国让企业参与职业培训，承担培训的主要责任，企业和职业学校互相合作、互相协调、互相补充，形成了职业技术教育的双元制模式。大致有以下几种：（1）企业为主、学校为辅合作办学形式。德国的“双元制”职业教育模式是这种校企合作形式的典型代表。（2）学校主导、企业支持形式。英国“三明治”教育和美国的“学工交替”教育属于这种形式。（3）企业与学校合股办学形式。这是发达国家扩大职业学校自主权以推动职业教育发展的结果。（4）企业独立办职业学校。20世纪中后期崛起的日本、韩国都有鼓励企业创办学校的政策出台。
近些年，我国教育理论工作和职教实践工作者在总结校企合作实践经验的基础上，对校企合作的现状、问题、模式进行了探讨和研究，为职业教育校企合作奠定了一定的理论基础；为地方经济建设和有关行业培养了一批急需的应用型人才；“结识”了大量的企业，形成了良好的协作关系，进行了不同形式、不同层次、不同特色的合作。
三、我国校企合作的三个层次
我国校企合作形式，按合作的深度进行划分，可分为三个层面：一是浅层次合作。学校专业方向按企业所需确定，并在企业建立实习基地，建立专业专家指导委员会和实习指导委员会。聘请行业（企业）的专家、高级技师等为指导委员会成员，与企业签订专业实习协议，逐步形成产学合作体。二是中层次合作。学校为企业提供咨询、培训等服务，建立横向联合体，成立董事会，形成多元投资主体。争取国内外的企业家、专家、学者及社会各界知名人士参加董事会，争取社会各相关行业、企事业以董事单位的身份支持学校发展，并建立由知名专家参加的专业指导委员会，制定切实可行的专业教学计划，按岗位群的分类，确定专业能力结构和非专业能力素质的群体要求，根据企业的需要进行人才培养。三是深层次合作。企业与学校相互渗透，学校针对企业的发展需要设定科研攻关和经济研究方向，并将研究成果转化为工艺技能、物化产品和经营决策，提高整体效益。企业也主动向学校投资，建立利益共享关系，真正实现“教学―科研―开发”三位一体。学校在为地区经济发展提供各种技术、营销、管理、咨询服务的过程中可获得相关地方经济发展状况和需求的第一手资料，为课堂教学提供案例，使理论与实际有机结合。虽然我国高职院校大都在进行校企合作的实践，但大多处于较浅层次的合作，对校企深层次合作的实践和研究不多，校企合作虽然取得了不少有益的成效，但也面临着诸多障碍。目前职业教育校企合作的理论研究还比较薄弱，滞后于实践，缺乏对实践的归纳和总结，不足以回答实践中的困惑和问题。很多研究者引介推广国外校企合作产学结合的先进经验，但是借鉴国外的成功做法必须结合我国国情、地区差异和职业技术教育发展的实际水平，不能照搬照抄。所以深化和完善符合本地区和本校特点的校企合作人才培养模式，仍然需要进一步地探索，更需要大胆地创新。
四、我校会计电算化专业校企合作人才培养模式构建
校企合作是发展职业教育的内在要求和职业院校发展的现实需要，我院2011年被确定为国家骨干高职院校建设单位，会计电算化专业被确定为重点建设专业之一，在创新校企合作人才培养模式方面进行了积极的探索和尝试。
1.建立校企合作理事会。促进校企深度合作，建立由市财政局、行业学会、相关企业和学校等组成的财经系校企合作理事会，形成“合作办学、资源共享、共同育人、指导就业、互惠双赢”的紧密型合作办学体制机制。专业理事会下设专业建设、社会服务、就业指导专门委员会进行对口指导工作。并注重建立有效的运行机制，通过制定《校企合作理事会章程》、《校企专业建设实施管理细则》、《学生实习实训考核办法》、《实训基地管理办法》、《社会服务实施细则》、《学生就业管理细则》等规章，细化管理并开展工作。
2.进行人才需求调研和岗位面向分析。在系校企合作理事会指导下，到相关行业企业广泛进行市场需求调研。依托专业建设委员会，进行会计职业岗位分析研究，探究会计从业岗位发展的内在规律，确定会计岗位（群）并梳理岗位要求；参照会计职业岗位任职要求修订人才培养方案，以会计岗位要求确定学习内容；通过校企共同研究制订人才培养方案、组织教学实施、指导实习训练，参与人才培养与评价，共同完成人才培育过程。
3.创新校企合作人才培养模式。通过专业岗位分析及职业岗位对人才的要求，创新“以岗定学、校企融合”人才培养模式。把人才培养过程划分为三个阶段：第一阶段：侧重于基础岗位训练，掌握专业所必需的基本技能。第二阶段：侧重于核心岗位训练，实现“一技之长”专业能力的。第三阶段：进行顶岗实习，培养学生的综合职业能力。整个培养过程始终贯穿会计岗位职业能力的提升，通过三个阶段培养，最终将学生培养为合格的财务人员。
五、我校会计电算化专业校企合作人才培养模式实施
以培养会计电算化专业高端技能型专门人才为目标，借鉴“双元制”教育理念，以会计从业岗位发展的内在规律为线索，以会计岗位职业环境和实务为载体，按岗位工作任务组织项目教学，实现理论与实践教学一体化，实施“以岗定学、校企融合”的人才培养模式。
1.进行课程体系改革。课程开发团队首先充分进行市场调研，通过实践专家座谈会，分析确定专业面向的工作岗位（群），在此基础上进一步分析岗位对应的工作任务及其工作流程，归纳工作任务所具备的职业素质和能力要求。按照“岗位群―工作任务―职业能力―课程体系”的课程设计思路，从岗位、任务和能力三个维度对课程进行定位；依据“以岗定学、校企融合”人才培养模式，结合会计电算化专业的职业岗位任职要求，将每一岗位完成工作任务应具备的素质和能力分解为基本素质、职业基础能力、职业核心能力和职业拓展能力几方面，同时将职业资格证书内容融入课程之中，构建以工作任务为导向，以职业能力培养为核心的会计电算化专业课程体系。
2.打造一流师资队伍。外引内培相结合，优化师资结构，提升师资队伍素质。通过进修、企业培训，培养一批教学经验丰富、科研水平高、课程开发能力强的专业骨干教师；建立兼职教师资源库，与企业合作，聘任一批具有行业影响力的专业人才和能工巧匠作为兼职教师，提高他们的课程组织能力，形成一支稳定的兼职教师队伍；发挥专业带头人在专业建设、课程建设、人才培养、社会服务等方面的带头作用；实施双师素质工程，安排专业教师到企业实践锻炼，参加全国高职师资培训、国内进修，与企业开展技术应用合作和培训项目服务，多渠道提高教师的双师素质。利用济南市区各国（地）税局、山东银联担保有限公司、依诚信咨询有限公司、阳光保险股份有限公司、北京精灵时创人力资源管理有限公司等合作基地兼职教师优势，对学生进行企业文化、职业规划、职业素养等指导教育，深化“品质”教育，着力培养吃苦耐劳、求真务实、团结协作的工作作风，使学生养成良好的职业道德和职业素养。
3.建设综合性实验实训基地。在校企合作理事会和相关委员会指导下，深化“以岗定学、校企融合”的人才培养模式，建设体现会计电算化特色，融企业认知实训、会计手工实训、财务信息化应用实训、财务业务一体化管理实训、企业经营实训、企业信息化实战演练为一体的综合性校内实训基地；采用学院提供场地，企业提供设备和技能型师资，以企业为主组织实训的“生产性实训基地”，打造区域会计岗位服务中心、企业职工培训及职教师资培训中心。建设多层次、宽范围、联系紧密的校外实训基地，全面实现人才培养方案中的“确保毕业生半年顶岗实习”的安排要求。
第4篇：财务共享中心定位及特色范文
一、遂溪县工业经济发展现状及特点
近年来， 遂溪县围绕争当湛江市县域经济发展龙头和打造循环经济、低碳经济示范区的目标，深入实施“工业经济立县、生态文明建县、协调发展兴县”战略，工业经济发展成效明显。
1.工业经济实力显著提升。 近几年，遂溪县依托工业园区为载体，全面落实“工业经济立县”战略，工业发展成效日益显现（如图1）。 截止 2011 年，全县工业总产值更是达到了221.3 亿元，同比增 20.4%，其中规模工业总产值163.6 亿元，同比增 26.5%，居全市十县（市、区）第三，完成规模工业增加值 44.1亿元，同比增 22.9%。
2.工业企业规模、效益不断扩大。 2005 年遂溪县仅有规模以上工业企业45 家，近几年工业企业数量逐年增加，平均每年增加 6 家左右。 截止目前，共有工业企业3546 家，其中规模以上工业企业 82 家（产值亿元以上企业 14 家），规模以下工业企业 387家，个体工业企业 3077 家。工业企业效益大幅提升，全县规模以上工业企业累计实现主营业务收入91.6亿元， 增长 24.2%； 实现利润总额 2.3 亿元， 增长110.7%。 1 至 11 月，规模以上工业经济效益综合指数228.35%，提高 40 个百分点，居湛江市前列。
3.工业园区、基地建设成效明显。 为深入实施“工业经济立县”发展战略，主动承接珠三角等发达地区转移产业及湛江钢铁、石化等大项目上下游配套产业，遂溪县致力建设白坭坡、岭北、杨柑、城月、洋青、 北坡等六大工业基地。 总体规划用地面积42864 亩，已完成征用土地面积约 7500 亩，北坡、城月、 洋青三大工业基地环评前期工作完成 80%，六大工业基地投入基础设施建设资金1.2 亿元， 落户企业46 家，完成总投资 41.9 亿元。
4.招商引资力度不断增强。 2011 年遂溪县共引进50 个项目，计划总投资金额达 92.32 亿元；其中在建、筹建项目 14 个，总投资金额达 8.12 亿元；新签约项目11 个，计划投资 35.75 亿元；正在洽谈项目 25个，计划投资48.45 亿元。 今年 1 月，遂溪县招商融资项目签约仪式在湛江市政府一号会议室举行，现场签约项目14 个，总投资额超过 68 亿元，涉及工业、农业、基础设施等多个领域，包括总投资30 亿元的深圳市联讯100MW 太阳能光电发电站项目、总投资1.5 亿元的湛江统一企业有限公司饮料二期项目、总投资16 亿元的中电投遂溪风力电场项目等。
5.产业结构进一步优化、升级。 长久以来，遂溪县一直是一个农业大县。新一届领导班子认识到“工业强，则县域强”发展硬道理之后，紧紧围绕“工业经济立县”的发展战略，努力调整产业结构，工业优势地位逐步显现（如图 2）。 截止目前，全县已建成制糖、建材、饲料、机械、电力、造纸、纺织、农海产品加工、林产品加工、医药化工、矿产加工等门类的工业体系，产业集群效应和聚集效应进一步显现，呈现七大产业齐头并进的局面。
二、遂溪县工业经济发展中存在的问题
虽然遂溪县在推动工业经济发展中卓有成效，但还存在着不少问题和瓶颈， 制约着当地工业经济的长期可持续发展。
1.工业总量较小、企业规模不大。 虽然，近年来遂溪县工业经济发展势头强劲， 但相比湛江市的霞山区、坡头区、开发区、廉江市等地方，还存在一定差距，工业在整个 GDP 中比重还偏小。 要把遂溪县打造成为湛江工业发展的第二高地， 还有待进一步挖掘优势，实现跨越。 就目前而言，县域内中小规模的工业企业居多，支撑行业发展的优强龙头企业较少。据初步统计， 遂溪县工业企业中规模以上工业企业只占到总数的2.31%，示范带动能力不强，必然影响到工业经济跨越发展的进度（如图 3）。
2.产业层次较低，产业结构不尽合理。 一是从产业层次来看，遂溪县现有的工业企业中，绝大多数还是依靠地方资源实现的一种初级产品的粗加工型,缺乏技术含量，深加工程度不够，就决定了其产业链不会太长，产业层次还处于较低层次 ，产品附加值低，市场竞争力也较弱。如制糖产业、建材企业，大多只局限于初加工，且科技含量不高，附加值低，利润少。但相对来说这些企业，多耗能、耗水，且废弃物排放比例较高，因而，节能减排任务较重。 二是从产业结构来看，遂溪第一产业所占比重仍较大，工业主导地位不是很突出（如图 4）。 且县域内传统产业和传统产品占据的比重较大，如制糖、造纸、农海产品加工等。 而高新技术企业少，形成自己品牌的产品少，多数属于上游产品，附加值低。
3.企业管理水平低，技术水平落后。 以遂溪现有工业企业来看，不仅规模普遍偏小，且管理水平和层次也普遍偏低。 特别是民营企业，大多是从个体基础上发展而来，有相当一部分还停留在家族式管理层面上，管理机制落后，管理方式陈旧，制约了企业的发展状大，也无法适应新形势下现代企业管理制度的要求。 再加之管理人员观念落后，做大做强的意识不强，缺乏合作、协作意识，致使其在市场上的竞争力普遍较弱。 还有企业自身技术改造和自主创新能力也比较缺乏，研发机构不健全，研发投入极低，包括科研人员和专业技术人员都比较匾乏，导致企业的持续发展能力和抗风险能力都不高。
4.投资总量不足 ，园区建设滞后 。 目前遂溪县委、县政府正致力于发展园区和基地建设，但由于地方财力有限，2010 年遂溪县地方财政一般预算收入只有3.4 亿元，就决定了投资总量不会很大。 截止目前，遂溪县也未能申请到省级产业转移园，未能争取上级的建设配套资金，各工业基地的建设资金只要依赖于本级财政的投入。作为欠发达地区，地方财力相对吃紧， 必然影响到工业基地基础设施建设资金的投入，因此，大多基地只完成了基本的“三通一平”工作，远不能满足企业发展的需求，不可避免地影响落户企业按时进驻和顺利投产， 给招商引资成效造成影响。
5.工业基地产业特色不够鲜明。 遂溪县已形成一定规模的工业基地有：白坭坡工业基地、岭北工业基地、杨柑工业基地，虽然各基地在规划定位上比较明确，但在现实引进项目过程中，却存在盲目性、随意性，最终导致工业基地特色不明显，主导产业不突出，引进的企业五花八门。正由于基地主导产业不突出，因而内部企业也没有形成以龙头产业为主的产业群，产业集聚度较低，大大降低了园区的吸引力，影响到基地的长期可持续发展。
6.企业融资难，资金瓶颈制约严重。 对于欠发达地区， 县域经济发展的一个最大瓶颈无容置疑就是资金问题，遂溪县工业发展中也遭遇到这一困境。目前遂溪的存贷比远远低于全省平均水平， 一方面说明遂溪的贷款市场不够活跃，金融机构可贷资金充裕。但从另一方面，也反映了遂溪目前存在企业缺钱贷不了款，银行有钱贷不出去的两难局面，不仅严重影响了企业的生产经营活动， 也不利于金融机构自身的发展。
7.用地指标少，企业引进难度大。 由于国家对于土地政策的严控， 致使许多欠发达地区在引进项目的同时，又受到用地指标少的困境。特别是现在土地征用和使用的手续不断规范和严格， 加上遂溪县土地储备不足， 所以对于引进项目的征地问题难度不断加大，落户企业由于用地问题不能解决，而迟迟不能动工建设，最终不得不放弃投资，也不在少数，这些无疑都大大制约了县域工业的发展。
8.政务环境有待进一步改善。 近年来遂溪的政务环境虽然有了较大的改善，但面对承接省内的“双转移”和钢铁、石化上下游产业链的历史机遇，仍然有很多不适应的地方，诸如审批程序繁杂，办事效率地下，“吃、拿、卡、要”等等现象还存在，导致项目落地进展缓慢， 严重影响项目工程进度和招商引资的效果，都对遂溪工业经济跨越发展造成极大的制约。
三、遂溪县工业经济跨越式发展的路径依赖
1.科学规划布局，明确发展目标。 作为遂溪县委县政府，要根据本地的区位及资源禀赋，立足于整个湛江市发展规划中的定位（湛江美丽的后花园）和区域发展的重点，科学规划全县产业资源的整合和产业发展方向，明确主导产业，形成各个园区差异发展的格局。 同时，要从整个县域财力和实际出发，着重发展一两个重点园区和基地，实现重点突破，兼顾全局，分布推进。 目前，在遂溪六大工业园区中，白泥坡和岭北工业园区发展势头较好，进园企业的规模和档次也相对较高，应作为发展重点。 再就是主导产业的定位，既要考虑既有的传统优势产业，如制糖、造纸、农林海产品加工等；也要引进和发展高新技术产业，如新能源、新医药等，统筹兼顾。 对于工业园区的建设，要立足长远，起点要高，要上档次，功能完善，以利于长期可持续发展。 还应突破各镇域、各园区的行政区划局限，根据产业链发展的需要和特点，以及节能减排、循环发展的需要，科学安排进入各个园区的项目，突出主导，体现产业集聚，促进产业在空间上的有序布局。 包括要根据具体产业的国际国内发展现状和未来发展趋势，准确定位支柱产业发展的方向。 以及根据产业规划，制定实施一系统扶持政策，助力产业转型升级等等，都需要科学谋划，统筹发展。 在做好科学规划基础上，还要注意形象策划，以便于宣传、推介，争取更多投资和项目引进。
2.加强园区建设，发挥集聚效应。 第一、加强工业园区基础设施建设。 基础设施建设完备与否是决定招商引资成效的一个重要基础，也是搞活工业基地和园区的重要支撑。 因此，在目前遂溪地方财力有限的前提下，应该有选择、有重点地建设好一、两个园区，诸如白坭坡工业基地和岭北工业基地。 使园区基础设施建设和配套服务能基本达到企业发展所需的基本功能，能满足落户项目建设、生产需要。同时，还要完善工业园区的生活设施，做到生产、生活一体化，方便企业员工生活，才能真正将项目“招得来、留得住”，保证企业持续发展。第二、优化产业布局，发挥集聚效应。 在入园企业、项目的选取上，要根据工业基地的产业定位，重点选取产业链长、带动效应强的龙头企业，以便于实现产业结构的优化布局。 比如积极实施“亩产吨糖县”工程，致力培育大型糖业集团，继续加大糖业综合利用项目开发，延伸糖业产业链条，构建全国最大的蔗糖产业集群基地，打响“中国第一甜县”的品牌；全力以赴支持国电集团火力、风力发电项目和粤电集团生物质发电项目尽快建设，用电力带动所有工业发展，用电力引领遂溪经济大发展。工业园区主导产业的明晰，对于采取产业链招商的措施，打造“化工基地”、“钢铁、 石化配套基地”、“新能源基地”等专业园区，使基地内企业成产业链布局，促进产业集聚，形成集聚效应。同时，在入园企业的选择上，还要吸取经验和教训，避免走弯路 ，欢迎 “两高两低 ”（高投入、高效益、低污染、低能耗）企业入园。第三、 以壮大优势产业和培育高新技术产业作为方向，提升承接产业转移的支撑力。 一方面，要扶优壮强优势主导产业。在积极响应广东“双转移”发展战略的同时，充分发掘本地的比较优势，做大做强优势主导产业。不断加大对骨干企业的扶持力度，进一步巩固和壮大遂溪县制糖、 农林副产品加工、饲料、造纸等主导产业的优势地位，努力解决制约这些主导产业发展的瓶颈问题。另一方面，要积极培育新型能源、新型材料等高新技术产业。鼓励企业与专业科研院所、大专院校进行对接，推进产学研合作，并加强成果转化率，带动地方新兴产业的发展。第四、引导园区企业本土化发展。一是要使企业融入本地产业链，利用本地资源发展，避免“飞地经济”。如岭北工业园区的台湾统一饮料集团，政府要有计划地促使企业研发采用本地水果作为饮料原材料的技术 （可由政府出面联系高校科研机构与企业合作），充分利用本地资源。 这一方面可以提高本地果农的收入，同时也可以降低企业的物流成本。二是企业用人的本地化，提高本地就业率。政府可采取措施对吸纳本地人员就业的企业给予奖励、 或相关优惠政策。 特别是鼓励企业吸收本地的优秀人才参与企业管理，为本地培育高水平管理人才。第五， 进一步创新工业园区管理体制和开发机制。 确保园区管理机构权责分明，服务到位。 对建设成熟、功能完善、管理规划的工业园区，在全市范围内进行PK，并对胜出方给予资金扶持或者用地指标上的优待。 积极推行工业园区建设的市场化运作和企业化管理的开发机制， 鼓励有实力的投资者参与开发园区建设。
3.紧抓招商引资，增强发展后劲。 遂溪县域工业发展的最大障碍还在于资金少，投入不足。 因此，推动招商引资工作是实现工业经济腾飞的先决条件。但就目前的形势而言，由于国家土地政策的严控，遂溪土地资源储备不足，用地指标少，又是制约遂溪招商引资的重要瓶颈。 因此，作为地方政府，一方面要扩大招商引资，另一方面又要节约集约用地。所以，在招商引资时可以考虑把好两个关：一是要设置单位土地面积投资强度标准（分行业制定），相同行业优先考虑单位面积投资强度大的企业入园落户。二是在筛选入园企业时，把单位土地面积税收贡献纳入考核范围，在其它条件相同的情况下，单位土地面积税收贡献大的优先考虑。三是积极争取引进国家、省鼓励项目，实现特批用地指标。 这样既有利于充分整合和利用土地资源，同时，也解决县域工业经济发展的资金“老大难”问题。 在招商引资中，还需注意方式方法的创新，以及体制机制的保障。（1）创新招商工作方式。 招商引资的方式方法多种多样，应打破常规，大胆探索和创新。 一是接对招商。在发挥领导招商、驻外招商优势的基础上，与省内外发达地区建立友好关系，或者与驻点招商城市的行业协会、产业协会加强合作，拓宽招商渠道，提高成功率。 二是网络招商。 通过建立遂溪招商网，组织企业上网，建立网上动态项目库；推介招商项目，着力扩大网上招商的成效。 同时，根据各个园区产业链发展需要，通过网络广泛搜集了解相关产业的信息，提高招商的针对性。 三是以商引商。 以商会名义招商引商应该成为一种新模式，其招商效果也会事半功倍。四是敲门招商。由专业人员组成专业招商队，专门开展招商引资工作。（2）创新招商机制。首先，要创新考核体系。将考核指标由单纯的“数字化”向结合产业优化、技术创新、行政服务水平提高等综合考评转变。 其次，要创新激励机制。对于招商引资贡献巨大的团体和个人，给予重奖，焕发其积极性。 组织优势项目、成熟园区的申报，争取上级资金，支持项目、园区做大做强。从技术创新、品牌效应、财税贡献等入手，制定相应政策，以税收反哺或者直接奖励等措施，扶持企业发展壮大。 同时，可设立项目专项基金，扶持重点项目发展。最后，要创新协调机制。针对重大项目，通过建立省县联动、市县联动、企业联动的有机联动机制，促进系统协调。（3）拓展融资渠道。在立足 BOT、BT 等融资模式的基础上，进一步拓展其他融资模式：一要加强银企合作。 完善政府、银行、企业联席会议制度，经常性组织银企合作及项目推介活动。 金融机构要创新工作思路，改善金融信贷审批、信用评级、信贷考核、抵押担保、利率定价等管理机制，加大对企业的信贷投放力度。二要完善信用担保体系建设。积极拓宽外资、民间资本进入遂溪中小企业信用担保机构的渠道，发展多层次、多元化的担保体系。对符合国家产业政策，产品有销路，市场行情好，经济效益高，信用度好的企业，县里可协调金融部门为企业在流动资金、技术改造、科技开发、增资扩建等方面的贷款提供融资担保服务。支持工业园区建立担保机构，鼓励发展多种形式的商业性、 互担保基金和中介服务机构，加快小额贷款公司试点工作，加快组建农村合作银行、村镇银行、小额贷款公司等，建立中小企业贷款风险补偿机制， 鼓励金融机构加大对中小企业贷款支持力度。三要进一步激活民间资本。创新民间资本投资方式，加大开放民营经济领域的力度，进一步放宽经营范围，简化开办手续，吸引民间资本投资办厂、入股参股和进入技术改造等范畴。
4.加快科技创新，构建竞争优势。 （1）落实政策，加强政府引导作用。 在对已出台的科技政策进行梳理的基础上，分析遂溪县科技政策法规的优势和不足，并结合遂溪县的产业结构调整，构建多层次、全方位的保护和激励自主创新、促进产学研合作的政策和法规体系，使科技政策法规体系更加完备、系统和科学。（2）加大科技投入力度。建立和完善以政府投入为引导、企业投入为主体、银行贷款为支撑、社会筹资和引进外资为主要来源的多渠道、多元化的新型科技投融资体系。 建立企业的技术创新投入资金保证体系和技术创新投资的风险与担保机制， 加大企业技术创新投入力度。 积极鼓励和引导遂溪县工商企业投资科技、兴办民营科研院所和科技企业。（3）围绕产业，构建科技创新体系。 对于地区的特色优势产业，加快建设区域科技创新服务中心，并进一步推动成果转化机制。 在重点产业和优势技术领域，可借助于湛江市的高校、科研所、各类科技创新中心的力量，积极创建科技创新的平台，建设具有现代化技术准备、 能进行关键和共性技术的实验室和试验基地。同时，还需要健全和完善产品标准与检测、科技信息数据共享资源平台，以各种科技中介服务机构为载体， 实现企业自主创新能力的提升和成果转化率。
5.完善投资环境，构建服务体系。 （1）政务环境。首先，要加大政府的政策扶持力度。 在招商引资、税收、土地审批等环节制定优惠政策，降低企业的生产成本，吸引更多企业和资金进入。还可成立工业企业发展专项资金，对重点产业、新兴产业给予必要的资金和技术扶持。其次，要全面落实首长负责制、限时办结制、责任追究制，提高机关行政效能。 进一步健全行政服务中心功能，尽量简化行政审批手续，缩短审批时间，甚至可推动全程服务，构建“绿色通道”，提供优质服务。实行重点项目“直通车”制度，凡县委、县政府确定的重点工业项目，从项目立项到竣工验收的所有审批、审核环节，均实行“即时受理、联合会办、全程服务”。 再次，要完善管理机制，增强政府执行力。 借助于“机关作风整治”契机，依法梳理行政“权力清单”，对行政管理职权、法定职责和服务要求分解到岗、落实到人。一旦触犯，立即追究责任。进一步优化工作流程和办事程序，提高工作节奏，降低行政成本，增强行政效能。 对于政府目标考核体系要进一步完善，激发工作人员积极性和动力。（2）法制环境。 要做好普法教育工作，提高市民素质和法律意识，尽力改善法制环境，实现依法治县。对于多头执法、重复收费、执法扰民等问题，需要进一步规范行政行为，做到依法行政。 对有法不依、执法不严、违法不纠、、执法犯法的，包括各种为求私利，不顾全局利益的行为，要严肃查处，保障县域在招商引资过程中有一个良好的法制环境。（3）市场环境。 要进一步整顿和规范市场经济秩序，让所有投资遂溪、建设遂溪的个体和企业，都能拥有一个平等进入、公平竞争、规范有序的市场环境。要严抓“三打”，尽力清除各种假冒伪劣商品，重拳打击各类欺行霸市和经济欺诈行为。 同时，对于进入遂溪的企业，要建立信用档案，对各种皮包公司坚决予以清除。 在不断规划和完善市场环境的基础上，提高遂溪市场的档次，从而谋划建立国内一流的市场。（4）人文环境。 要加强县域文明建设，提高文化品味和内涵，为推进县域经济发展创造良好的人文环境和氛围。 尤其要加强公民素质教育，从基层单位到普通人民群众，都要从我做起，从自身做起，树立文明形象，为遂溪经济发展吸引更多目光关注，并积极投身到建设当中去。（5）生活环境。 一个地方生活环境的好坏，也是需要投资者考虑的一个重要方面。 因此，必须要对县域内的卫生生活环境进行彻底整治，改变以前的“脏、乱、差”等现象。 尤其是要利用当前湛江创建国家卫生城市的契机，大力推动各个县域也做好相关的卫生整治工作，要确保消除死角，大街小巷都要落实责任，尽量完善其功能，增强其承载力，使城镇形象在亮、洁、绿、美、畅等方面都有明显改观。惟有如此，创业者才会对县域发展充满信心，为工业发展吸引更多项目和资金。
6.建立循环经济，确保可持续发展。 国家“十二五”规划明确提出，要“坚持把建设资源节约型、环境友好型社会作为加快转变经济发展方式的重要着力点”。而遂溪在县域经济发展中的发展定位是湛江美丽的后花园，其发展战略也强调“生态文明建县、协调发展兴县”，因此，遂溪应把经济发展重点放在循环经济上，体现区域发展特色。这不仅能够降低能耗，减少污染，同时，对于提高引进企业档次、技术含量和产业集中度，确保工业经济的可持续发展，都有重要意义。积极发展循环经济，应从三个层面入手：一是微观层面。即选择典型企业或大中企业，采用新的工艺设计和技术攻关，减少输入端的物耗能耗，实施污染排放的最小化、治理化。 目前，白坭坡工业基地的广东粤电湛江生物质发电项目，正是认识到这一点，以此为突破口。未来应该进一步延续这样的环保产业。二是中观层面。是指在生态工业园区内，企业的组合不是任意的，而是以生态产业链为依托，企业间能进行废物交换、循环利用。遂溪作为一个水资源比较欠缺的县域，可以借用这样的发展模式，实现水资源的循环利用， 将生活污水处理之后再用于相关工业企业。 三是宏观层面。 循环经济，不是某个企业或者个别团体的义务，而需要发挥这个地域，乃至整个社会的力量，共同去推动，才能铸就和谐社会和可持续发展的局面。而要做到这一点，必须完善相关的法律法规，并发挥舆论的作用，号召全社会都动员起来，共同维护。企业要推广节能降耗、综合利用新技术新工艺、新设备、新材料，普通群众要节能减排和制造污染，只有这样，才能提高资源节约和综合利用的技术水平， 降低生产成本， 从而保障县域的长久持续发展。
第5篇：财务共享中心定位及特色范文
关键词：集成产品开发（IPD）；决策检查点（DCP）；开发流程；跨职能团队
中图分类号：F206 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）33-0207-02
收稿日期：2013-08-19
作者简介：胡爱明（1965-），女，山东烟台人，高级工程师，从事雷达信号处理与项目管理研究；胡彬妍（1992-），女，天津人，本科生，从事财务管理研究。
前言
集成产品开发（IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法，实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上都得到了验证。最显著的改进在于产品研发周期显著缩短、产品成本降低、研发费用占总收入的比率降低、人均产出率大幅提高、产品质量普遍提高、花费在中途废止项目上的费用明显减少。集成产品开发，是一种基于客户市场需求的、科学的、先进的产品开发管理方式，在相互关联的立项、技术开发和产品开发流程平台基础上，由多个跨部门团队共同参与的集成化产品开发管理模式。IPD是组织、流程、工具和方法，从研发投入和产出的角度来优化开发流程，强调业务与能力、资源的匹配。IPD的基础是项目管理，规范的研发流程保证项目团队人员少犯错误或不犯错误，有效提高项目成功率。
一、集成产品开发（IPD）理念
集成产品开发，是一种基于客户市场需求的、科学的、先进的产品开发管理方式，是一种在相应工具和管理制度的支持下，在相互关联的立项、技术开发和产品开发流程平台上，由多个跨部门团队共同参与的集成化产品开发管理模式。这种模式贯穿于产品立项、论证、方案、工程实施、试验验证、试生产和批生产等阶段，直至生命周期结束。
（一）IPD的七个要素
IPD基于组织、流程和工具三个层面的变革进行业务转型。即跨职能团队、决策检查点（DCP）、产品开发流程、市场规划流程、技术开发流程、工具和使能器、项目管理体制和IPD成熟度评估是IPD的七个基本要素。
（二）IPD模式下的组织
项目管理是使跨部门团队集合起来更好行动的关键，将客户的需求转换为对产品的需求，并制订详细计划，使该计划具体细化到每个相关部门的工作。一个产品从概念形成到上市期间会涉及到一系列紧密相联的活动，所有的活动加起来就是整个的产品开发。因此建立合适的运作模式与组织，是项目成功的基础。
1.决策团队。投资决策委员会（IRB），对各个业务领域的投资和战略进行决策；业务管理办公室（BMO），组织各领域战略与规划团队形成企业年度业务计划和规划，分配业务目标，按照规则评定各项目优先级，经济指标的最终分配权和考核权；项目管理办公室（PMO），职责是监控项目，当项目资源发生冲突时，协调关键公共资源，对项目组遵循流程的考核权，关键公共资源的仲裁权，推进优化IPD和项目管理制度；集成产品组合管理团队（IPMT）是跨职能的管理团队，负责本领域的业务，对领域的业务计划和产品开发进行决策，同时负责相应的客户关系管理。
2.跨职能的执行团队（SPT）。战略规划团队（SPT）是一个跨职能的执行团队，主要是基于组织的中长期发展战略，通过对市场、行业、技术趋势等理解和分析，制定领域（事业部）的三至五年业务规划和下年度业务计划，并适时提出规划中的项目立项建议，推荐项目经理人选，定期收集和跟踪正在运作的项目信息，为业务计划调整积累数据。
产品开发团队（PDT）是跨职能执行团队，产品立项后，负责按照约定的QCD指标完成技术的开发，在项目经理领导下，各成员代表职能部门在项目组工作，并代表项目组寻求各自职能部门的支持，为共同的项目目标努力工作。
二、IPD主流程
1.产品/技术开发流程。产品开发流程是PDT执行产品开发活动的执行流程，规定了项目立项、产品开发直至生命周期结束整个过程的所有活动。技术开发的主要对象为模块。模块开发的主要目标是为了开发系统所需要的某个特定模块，可依据系统的需求进行开发，也依据专业的特点和发展方向进行开发。产品开发和技术开发存在着必然的联系，IPD的核心思想之一就是技术开发和产品开发的集成管理，对产品开发所使用的技术投入人力、财力和物力进行提前开发。这是IPD实现产品开发周期缩短和成本压缩的重要手段之一。
2.技术开发立项流程。新产品研发与产品管理在企业的经营中起着越来越重要的作用。随着市场竞争的日趋残酷，产品的生命周期正在显著缩短，使得现在比过去任何时候都更加强调市场调研、产品开发和市场营销之间的相互作用，并由此也使企业之间的竞争开始转向产品管理的竞争。战略决定方向，模式决定绩效，强调产品规划和产品管理；流程决定方法，关注产品需求分析、产品策划、技术开发和营销组合管理；能力决定成败，项目管理是成功的保证。技术开发流程是PDT执行技术开发活动的执行流程，规定了项目立项、技术开发直至项目结束整个过程的所有活动。（1）立项目的。ITMT根据业务计划、合同或意向书确定需要启动的项目，最终获得ITMT对项目立项建议书的批准开始一个新的项目。（2）立项依据。按任务的来源，将项目分为自筹资金类项目和用户有经费支持的任务两大类。（3）立项流程。项目立项会在项目启动前进行，是所内高层管理团队ITMT对战略规划团队SPT的建议书做出决策的会议，其决定了项目是否启动，ITMT按照市场、财务、产品功能、项目计划等维度进行QCD指标评估，判断产品在目标市场上的竞争力，估算业务的盈利。在该会上，ITMT主任必须做出“通过/取消”。
3.决策检查点（DCP）。DCP会议是产品开发流程中的重要活动，主要目的是业务决策。IPMT审议PDT提供的DCP资料包，对项目的QCD目标、开发计划、风险计划及市场和竞争对手情况进行检查和评价，并根据投资规则，做出项目继续或暂停的决策。
论证DCP内容：项目从立项到现在，市场是否发生变化；产品竞争力；产品的利润及研制成本；开发计划可行性；里程碑节点、资源、财务等计划的合理性；是否进行风险识别与管理；设计评审（DR）意见的处理情况；工程管理评审结果。
DR的目的是项目组通过邀请项目内外的专家对各阶段、各层次方案和图纸进行技术审查，尽可能消除方案和具体设计中的不合理及错误，减少加工中的反复和调试中更改，压缩开发周期，降低开发费用。
三、IPD成熟度评估
IPD成熟度评估是一种评估业务转型的进度和渗透程度的方法，是衡量对IPD流程遵循情况的重要指标。成熟度分为试点级、推广级、功能级、集成级和世界级五个等级。从业务分级、异步开发、结构化流程、团队管理、产品开发、IPD衡量指标、CBB、项目管理和UCD九个维度评估IPD的成熟度。
1.IPD运作模式的基本原理。业务分级、异步开发、结构化流程和团队管理属于IPD运作模式的基本原理，集成产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证和生命周期六个阶段，并且在流程中有清晰的决策评审点，这些评审点不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。
2.IPD运作模式的框架。产品开发、IPD衡量指标属于IPD运作模式的框架，投资分析和评审的依据是事先制订的衡量指标，包括对产品开发过程、不同层次人员或组织的工作绩效进行衡量的一系列指标。
3.IPD流程使能工具。通用模块（CBB）、项目管理、以用户为中心设计（UCD）属于IPD流程使能工具。CBB是IPD运行的重要基础之一，是提高产品质量、压缩开发和采购成本、缩短产品开发周期的重要保障，也是IPD成熟度的重要标志之一。CBB共用基础模块指那些可以在不同产品、系统之间共用的零部件模块、技术及其他相关的设计成果。建立共用基础模块数据库，实现技术、模块、子系统、零部件在不同产品之间的重用和共享，可以缩短产品开发周期、降低产品成本。UCD是一个专门的团队，是一个公共平台，是开发团队与客户之间的桥梁，负责将客户的要求落实在产品的设计中，并协助开发团队做好技术支持。IPD成熟度评估小组根据统一的IPD成熟度评价标准，通过9个域、46个组、99个问题的考评，对IPD成熟度进行量化，了解IPD变革的进展和存在问题，提出改进建议，促进IPD成熟度水平的提高。
结束语
集成产品开发（IPD）是一种以用户为核心的开发流程，因为产品最终是要卖给客户的，所以评价竞争力的出发点是从客户的角度，对武器装备项目在研制和生产过程中所应完成的工作自上而下逐级分解形成的一个层次体系。
集成产品开发管理体系包括市场分析、客户需求分析和投资组合分析。集成产品开发中的流程管理主要关注于跨部门的团队、结构化的流程和项目管理。在结构化流程的每一个阶段及决策点，由不同部门人员组成的跨部门团队协同工作，完成产品开发战略的决策和产品的设计开发，并通过项目管理来保证项目顺利地得到开发。
参考文献：
[1] [美]迈克尔·E.麦格拉思.培思的力量[M].徐智群，等，译.上海：上海科学技术出版社，2004：5.
[2] 朱战备，韩孝君，刘军.产品生命周期管理 PLM的理论与实务[M].北京：电子工业出版社，2004：8.
第6篇：财务共享中心定位及特色范文
论文关键词 高新技术 大中型企业 知识产权管理体系 新构想
随着国际化进程的不断加快，经济与科技的蓬勃发展，我国科技创新综合实力的提高也呈现出喜人的趋势。而根据我国现阶段的实际国情，企业，尤其是高新技术等技术密集型大，中规模企业无疑为科技创新中的主力军。但不容置疑的是，目前国内大部分大中型高新技术企业对其知识产权的管理，却存在诸多缺陷与不足，具体体现为缺乏相应的知识产权管理或知识产权管理模式陈旧，效率低下等等。而这些问题对于以技术创新为命脉的高新技术企业，尤其是大中型企业而言，势必会带来诸多的不利影响，轻则阻碍产品技术的转化与应用，重则危及企业的发展与“存亡”，甚至于国家的科技创新水平。由此可知，大中型高新技术企业的知识产权管理，亟待进一步完善、改进与创新。
一、拜耳集团
拜耳集团是一家全球性的高新技术企业，位居世界五百强之一，在全球设有350家分支机构，拥有超过12万名员工，其生产厂家几乎遍及世界上的每一个国家。其核心竞争力主要集中在医疗保健，作物科学及高科技材料三大领域。该集团以创新发明在全球著称，有过很多重大发明，如阿司匹林、海洛因、美沙酮、百浪多息、芥子毒气、塔崩、环丙沙星、伐地那非、聚氨酯、聚碳酸酯、苏拉明（Suramin）、巴拉松及残杀威（Propoxur）等。知识产权运营及管理是该集团极为重要的一部分，也一直都为拜耳高层所重视。
二、拜耳知识产权有限责任公司
2012年4月，拜耳集团在德国成立了一知识产权公司——拜耳知识产权有限责任公司。该公司是集团内知识产权部门从法务部分离出来形成的独立的法律实体，不再附属于法务部门，而是处于一个与其平行的位阶，具有自身的独立性，其定位为专业的知识产权服务类公司，这点是与当今世界企业知识产权管理系统截然不同的。此公司负责拜耳集团内所有的知识产权相关业务，由之前拜耳集团内部所有负责专利，商标及著作权的人员集中构成。拜耳知识产权公司通过精简机构，优化运作经营流程，对该部分知识产权专业人员进行独立的统一化管理。将知识产权部从法务部门独立出来，为拜耳集团的知识产权管理系统带来了多方面的优势：
（一）机构精简，规划统一，内部协调发展
在成立该知识产权公司之前，拜耳集团的知识产权事务分别由集团内医药保健、作物科学、高科技材料三大业务领域内各自的知识产权工作人员管理与策划，而这些知识产权工作人员又分属于各自法务部门内的知识产权管理部。由于拜耳集团涉猎医药，保健，生物，材料诸多领域，各子业务单元分别由不同人员负责知识产权相关业务，使得集团整体呈现出知识产权机构冗杂，人员较多的缺陷。且由于三大子业务公司的知识产权事务实行分别负责制，各子业务公司内的知识产权律师均独立处理各自内部的知识产权事务，对集团内其他相关知识产权几乎全然不知。加之“各自为政”，各子公司的知识产权人员没有经过统一集中的培训与教育，对相关标准亦难以达成一致，集团内部没有统一的、整体统筹性的知识产权战略，每个业务领域均只考虑自身的业务与利益。在实际操作中，这些子业务公司难以避免会发生冲突，如何解决才能对集团公司不造成损失？对集团利益的损失减小到最低？事实上，很难找到这种能完好平衡各方利益的解决方案。
而拜耳知识产权公司成立后，这些问题便迎刃而解。该公司涵盖了拜耳集团所有知识产权事务，公司人员对各子公司的知识产权业务均已掌握，经过统一的教育培训，解决知识产权事务不会存在标准不一致，抑或是理念偏差等问题。且各子公司之间发生知识产权纠纷、冲突时，由作为第三方的拜耳知识产权公司处理，会制定出最为中立，对集团最有利的解决方案，同时还减少了集团内部各子公司的冲突，促进内部协调发展。无论对拜耳集团，还是对各子业务公司，由独立的知识产权公司处理相关事务都是一个最佳选择。
（二）工作高效准确
由于拜耳知识产权公司为一独立法律实体，不隶属于集团内任何一个子公司，所以该公司具有明显的中立性，在处理集团内部的知识产权事务与纠纷时，会更加地 中立，客观，得出更为准确的结论。且由于该公司是由集团内所有从事知识产权业务的工作人员构成，并专门负责集团内部的知识产权事务，呈现出强烈的系统性与专一性，在此种情况下，人员分工会更加具体与明确，工作效率也会大幅提高。
（三）知识产权工作人员地位提升，工作热情增加
拜耳知识产权公司的设立不仅对拜耳集团产生了积极影响，对知识产权法律人员也不失为一个发展事业的契机。该公司目前已拥有近200名员工，其中专门负责专利的律师就有近100人，与拜耳集团在全球的相关数据（近390名负责知识产权工作的人员以及包含在内的180名负责专利与商标的律师）相比，这家独立的知识产权公司几乎集中了拜耳全球接近一半的知识产权人力资源。
一般企业内部的知识产权专业人员往往受制于法务部，其地位及分量相较于独立的知识产权公司，会有明显的落差。知识产权公司独立后，知识产权专业人员的地位有所提升，其提出的专业化建议也更容易被参考和接受。作为一个良性循环，知识产权律师等工作人员的工作热情便会更加高涨。并且，对于一个刚刚成立两年的，受制于一个注重创新，注重知识产权管理的高新技术企业的知识产权公司而言，其生命力及发展前景是不言而喻的。该独立知识产权公司的职位对知识产权律师是十分具有吸引力的。
（四）靠近研发部门，双方合作紧密
拜耳知识产权公司分别设立在德国的孟海姆，柏林的舍纳费尔德，以及位于法兰克福南部的埃施博恩。之所以如此选址，拜耳集团是有其用意的，对该公司与集团研发部门的紧密合作具有重要的作用。该知识产权公司设在德国的三大办公地，均靠近集团的研发中心。比如，孟海姆位于拜耳作物研发中心、医药保健研发中心的附近，柏林有拜耳的医药公司，而勒沃库森有聚合物研发中心，由此可看出，拜耳知识产权公司办公地点优选为研发中心所在地，遵循此种原则的原因在于，知识产权是以权利人科技创新的成果为载体的，其管理及相应的解决方案往往与创新成果具有直接，密切的关系，将办公地点设在研发地，使得知识产权公司与研发部门的合作更加紧密，直接，有助于更有效，准确地完成有关工作与任务。
三、我国大中型高新技术企业知识产权管理体系现存不足
（一）对国内外知识产权转化相关制度和政策重视不够，宣传培训和信息共享机制欠缺
从制度层面看，国家、地方政府以及相关部门均出台过针对高新技术企业的与知识产权相关的促制度和政策，但此类企业，尤其是大中型企业，却没有意识到该种制度培训教育对于企业员工的重要性。我国大多数大中型高新技术企业一般只对研发人员及知识产权工作人员进行知识产权制度政策的培训与信息共享，却忽略了这些信息对其他部门工作人员的重要性。例如，市场销售人员在进行产品技术销售时，若其不了解知识产权的相关政策规定，便极有可能被对方所欺骗，而损失己方利益，更有甚者，还可能造成泄漏商业技术秘密等等。由此可以看出，依靠科技创新存活发展的大中型高新技术企业，企业员工的知识产权政策规定培训与信息共享十分重要。
此外，由于大中型高新技术企业的技术、产品一般还销往海外，与国外具有密切的业务联系，对于有产品技术业务联系的相关国家的知识产权法律法规政策规定，该类企业也应给予同样的重视，因为往往国外对于外来进口产品会有一定的壁垒，而这些贸易壁垒则体现在相关的法律法规政策规定。若企业对国外的政策规定没有给予足够的重视，势必会对企业造成重大的损失。所以，对于国外的 相关法规政策亦应对相关员工进行足够的培训教育与信息共享。
（二）单位内部知识产权管理相关制度未成体系，科研成果转化激励不足
从知识产权转化相关制度的运行效果来看，大中型高新技术企业内部的知识产权管理制度未形成体系，企业员工对知识产权转化机制的认识多停留在科技成果转化推进办法或类似文件阶段，相应的财务制度、奖励政策、孵化制度的建设尚未得到广泛认可；同时，知识产权转化的促进措施多集中于资金补贴，职称评定、针对专利实施的奖励政策、场所设施建设、保密协议限制等配套措施也尚未深入人心。对于企业对科研成果转化的激励措施，其激励程度相较国外的同类型企业，例如拜耳，也明显不足。
知识产权管理体系的有效建立，依赖于规范性文件、财务制度、奖励政策、孵化制度等一系列制度有机结合，资金补贴，职称评定、针对专利实施的奖励政策、场所设施建设、保密协议限制等一系列配套措施成体系地运作；科研成果转化率的提高，依赖于建立强而有效的、让员工满意的激励措施，以激发企业科研人员的科研创造热情和促进转化知识产权的热情。
（三）缺乏专门负责知识产权管理的系统、机构、及专、兼职人员
我国大多数大中型高新技术企业目前都有负责知识产权事务的人员及机构，但这类机构及人员并不专门负责企业内部的知识产权事务，往往还“身兼他职”，企业内部缺乏专门负责知识产权事务的专、兼职人员。就知识产权管理系统而言，往往是设立在法务部门中，由法务部的工作人员兼负责知识产权相关工作，亦或是将知识产权管理机构设在研发部门中，由相关研发人员或领导担任知识产权管理人员。这两种做法都存在弊端。前者由于法务部门的人员往往是商法、国际法等法学专职人员，缺乏相关技术领域的知识，对处理相关知识产权业务常常会出现偏差。后者由研发技术人员担任知识产权管理人员，由于缺乏必要的法律知识教育与思维，在处理企业与外部的知识产权纠纷时，往往会由于对相关法律知识的匮乏而力不从心。而将知识产权管理系统、机构下设在其他部门中，使其缺乏相应的独立性，无法更好地完成知识产权管理等工作。
（四）知识产权转化、专利申请等业务外包，成本高昂，成效不足
由于高新技术企业属于技术密集型企业，知识产权转化、专利申请是知识产权管理工作中极为频繁和重要的一部分，而企业内部又缺乏专门负责此种业务的系统或机构，所以此类企业常常选择将此部分工作外包给外部的孵化器、专利机构或是从事此类业务的律所来负责。但这种做法成本较高，而且由于这种对外合作以合同为载体，对方常常仅完成合同文本上明确规定的义务，不会最大化地为该企业谋取最大利益。这种做法最终将导致成本高昂，但成效却不足的后果。
四、大中型高新技术企业知识产权管理体系新构想
根据上文对拜耳集团设立的拜耳 知识产权公司的分析，对我国大中型高新技术企业现存问题的阐述，可提出针对我国大中型高新技术企业的知识产权管理体系新模式。考拜耳集团，我国大中型高新技术企业可根据自己所在领域的特色，建立适当规模的知识产权公司。
（一）人员配备
该公司仍受制于总公司，其人员应由各子业务单元内法务部下原来负责知识产权业务的人员集中构成，如果人员不足，可向外招聘相关专业人员，对于规模较大的大型企业，亦可招聘一些专业人员作为兼职知识产权工作人员。此外，该公司内的人员应有一部分人对国外知识产权业务较为熟悉，以促进该企业海外知识产权的管理与运营。对于该分离出来的独立的知识产权公司，企业应明确其独立法律实体的性质，这样便于其更加客观、中立地处理企业内部所有的知识产权业务。
（二）机构设置与业务培训
对于公司内部的所有知识产权工作人员，应进行统一的培训与教育，使得公司所有业务人员在处理知识产权相关问题时能够标准一致，理念统一。此外，该知识产权公司应根据企业所属行业的特征，设立出详细的部门，机构，对企业内全部知识产权相关事务都做到分工明确，细化到人头。由于现阶段我国大中型高新技术企业存在对相关人员的法律政策规定培训与教育不足，在对该知识产权公司人员培训教育时，应注重以下几方面：（1）领导决策层加强对知识产权相关制度和政策的重视；（2）科研知识产权管理部门加强对普通员工宣传、普及知识产权转化相关制度和政策；（3）重点培训科研成果转化专职（兼职）人员、中层领导干部、科研骨干，加深其对知识产权转化相关制度和政策的了解；（4）建立公司内部有关知识产权相关制度和政策信息更新与共享平台，实时更新与共享国家、地方即其他相关国家的知识产权制度和政策信息。
此外，为了提高该知识产权公司人员的工作热情与效率，应明确其与法务部等其他相关部门的平行位阶关系，提高该部分人员的福利与待遇，完善相应的激励制度，使得公司整体的处理业务效率得到提升，吸引更多有能力的知识产权律师及其他知识产权工作人员加入到该新兴公司中去，使得该公司不断发展壮大。
（三）财政资金
既然新设立的知识产权公司为独立的法律实体，就应拥有独立可支配的财政资金。但该公司的资金从何而来？仅仅由企业总公司给付？这种做法仅适宜短期内公司的维持，并不能维持公司的长期运营。本文建议，该公司可通过与企业内部各子业务单位进行计费服务，来获取利润，用作自己的资本。虽然该公司受制于企业的总公司，服务于企业内部，但收费制并不与此矛盾。
第7篇：财务共享中心定位及特色范文
*拥有国内先进、国际一流的，自主知识产权的路由器系列产品、DDN网节点机、多协议多路复用设备及调制解调器等核心产品以及相应优秀的网络解决方案；*产品具有极高的性价比，至今已在国内市场为用户节约投资几十亿人民币，为国家节约外汇几亿美元，对于发展优秀的*现已形成全球化的营销体系：国内，公司除了继续在金融、电信领域继续保持市场领先地位以外，还迅速拓展了联通、网通、移动、广电、邮政、农信、保险、税务、交通、军队、政府、教育、医疗等领域。海外，*已拥有自营进出口权，其路由器等相关产品已进入发展中国家，极大地提高了中国高科技产品在海外的知名度。
由于*的努力及优秀的市场业绩，*被评为全国信息产业500强、全国重点高新技术企业、国家商用密码产品生产定点单位、全国300户重点联系非公有制企业、国家科技重点推广计划项目等殊荣，并通过ISO9001质量体系认证。
以全球化发展为目标的*公司拥有900多名员工，其经营业绩正高速递增。*2年9月引进国际资本，进行全面战略性重组，迈出了以资本国际化带动品牌国际化的步伐。
作为成长迅速的高科技企业，*公司文化建设主题是“面向可持续成长”的战略与文化，打造一批具有高凝聚力与向心力的员工队伍，齐心协力为*创造着一个更为辉煌的明天。*公司的快速成长，对我国数据通信产业，打破国外产品长期垄断的市场局面具有非常重要的意义。
一、*战略
1、企业追求
*公司希望超越普通，追求卓越，以科技利益人类，以诚信赢得尊敬为使命，以创世界一流品牌，做健康长青企业为远景，坚持以技术创新为基础，使公司成为具有独特专业领域优势，国内一流、国际知名的数据通信及网络安全产品供应商。在进一步确立公司专业领域的技术优势，保证产品性能、质量和稳定性处于国际领先水平后，全力拓展海外市场，实现海外销售超过国内销售，使*成为世界优秀品牌，使公司跻身专业领域的世界著名厂商行列。*将努力成为一个富有前途的、值得信赖的、崇尚学习、不断创新的、员工自律的、有深厚文化的公司，成为一个团结与活力的群体，温情与纪律的家园，成为一个诚信、踏实、稳健、创新的高科技通信设备企业。要实现这样的企业追求，公司提出了以下四个战略要点：自主创新，市场导向，精品制胜，信誉第一。
2、自主创新
*通信自成立之日起便致力于数据通信事业，产品关键技术均拥有自主知识产权，且技术水平达到“国内领先，国际先进”，并在*1年一跃成为中国第二大的路由器供应商。现*公司形成了路由器、交换机、综合接入、IP语音、网络安全、MODEM、转换器、网络管理系统等系列完善的产品线，可以提供高、中、低端设备，不仅可以为客户提供网络设备，而且可以为客户提供先进的业务解决方案，满足基础硬件平台、业务管理系统及客户增值服务等多种应用需要。*通信不仅大规模服务于国内的金融、电信、邮政、保险、税务、交通、政府、军队、教育等系统，而且，还大力拓展海外市场，目前*产品已在北美、西欧、东南亚、非洲等市场成功应用，并成为BCA（亚洲中心银行）、BNI（印尼国家银行）的网络设备指定供应商。
*通信是国家火炬计划重点高新技术企业、863计划安全路由器项目承担单位及国家信息安全成果产业化基地主承担单位，每年投入的科研经费占销售总额的10%以上，所研制产品均贴合市场需求，体现为客户“量身定做”。凭借优质的产品、完善的服务，*通信获得了长足发展，并被国家科技部认定为“国家重点高新技术企业”，被信息产业部评为“全国信息产业业绩优秀企业”，被互联网周刊评为“电子政务IT百强企业”，被信息产业部和国家统计局评为软件产业前五十强，被*省政府评为“*工业企业最佳效益50强”等。
*认为知识产权比知识更重要，技术标准比技术更重要。走自主知识产权与技术的研发路线是*可持续发展的立身之本。*将不断深化专业领域的技术、管理和服务创新，以先进的自主知识产权与技术建立产品以及市场的领先优势。开发高附加值、自有知识产权的技术和产品是*孜孜以求的努力方向，*注重在产品研发过程中不断积累企业自有知识产权，提升技术价值。
要依靠自主创新打造世界一流的高科技企业，首先必须有世界一流的人才；要实现企业的持续成长，首先必须保证人才的优先发展。*始终将人才视为企业发展最根本的因素，不断加大人才开发力度，通过良好的待遇、广阔的事业舞台以及充分尊重人才的氛围吸引各类人才，在实现人才自身价值的基础上推进企业成长。
其次，注重差异的研发路线。差异导致需求，差异引导创新，差异产生竞争力。*坚持差异化特色，紧贴特定客户群，不断开发适合个性化需求的技术和产品，形成特色优势，通过差异性成果切入目标市场。
再次，加强研发组织建设。研发活动是一项系统工程，*鼓励研发过程中的相互协作、沟通与支持。每位研发人员、每个研发部门都应该树立整体观念，打破部门、群体利益的界线，个体服从整体，局部服从全局。从根本上反对只顾个人、小团体利益的行为以及留一手的做法。*还通过与外部科研机构、同行企业的交流与合作，时刻保持与前沿技术接轨，并通过有选择的引进、消化和吸收，提高公司技术研发能力。*对研发结果实行超负荷、超强度的硬件干扰测试，建立全面质量检测与保证体系，通过加大测试力度、完善检测规程，确保研发成果的高质量。
对*而言，创新首先是客户意义上的，凡是能够更好地适应客户需要且能为企业产生价值的市场、技术、管理甚至观念等方面的变革行为都是创新。有别于人以及能为公司创造价值是*对创新界定的两大指标。*认为，创新不一定总是革命性的，变革是创新，改良也是创新。
*倡导在整个企业营造一种有利于创新和变革的文化氛围，号召员工时刻树立创新观念、培育创新精神、积极参与创新实践，鼓励员工结合各自的工作岗位要求对工作流程以及工作涉及的各个方面进行有效的创新，最终形成全员创新、全过程创新以及全方位创新的局面。
*还将通过制度化、规范化的组织创新体系，确保企业的创新行为从个人创新过渡到集体创新，从被动创新过渡到主动创新。
3、市场导向
市场竞争的实质日益表现为快鱼吃慢鱼，讲求速度是*研发管理的重要法则。研发的效率和效果很大程度上取决于项目方案的前期论证质量，论证越详细、越深入、越科学，项目开发就越不会偏离方向，速度也就越快。研发人员要时刻以市场为导向，加强项目可行性和方案论证，优化立项方案管理流程，提高项目成功率及开发速度。方案论证主要考虑的因素包括：具有良好的市场前景，技术路线正确，产品性价比有竞争力，市场定位及目标客户定位明确。
1）以客户为中心
*永远视客户为衣食父母，客户是*存在的依据、生存的基础和价值实现之所在。*始终坚持市场第一、客户至上的思想，时刻站在客户的角度考虑问题，“想客户之所想、急客户之所急”是*人义不容辞的责任。
*秉承“诚信、负责、贴心”的服务理念，追求服务过程的完美和服务结果的满意。通过与客户深度沟通，做到比客户更了解客户，以技术提高服务水平，以管理提高服务质量。真诚无限、服务无限是*对客户恪守的承诺。
*始终以感激的心态对待客户的选择和信任，为客户服务是我们最大的快乐，助客户成功是我们最大的幸福，*注重每一个服务过程和细节的完美，在快乐中提供服务，在服务中享受快乐。通过与客户深度沟通，全面分析客户真实需求，做到比客户更了解客户，提供超值服务，实现客户满意。
*提倡服务的全程化和全员化。*的服务不是开始于销售之后，而是从研发开始就考虑客户的需要，将服务理念纳入研发、生产、销售的全过程，将服务意识贯彻到每一个员工的心中，通过专业的售前服务、与客户一体的售中服务、帮助客户挑错的售后服务的全程服务体系，保证服务过程的完美质量，提高服务竞争力。
*通过室内与室外相互联动和互为补充的客户服务系统，及时、快速、全面地解决客户遇到的问题，为客户提供零延迟服务。室内通过电话、网络等现代通讯工具为客户提供详细的咨询和解答，室外通过现场查访为客户提供直接的上门服务。*努力做到：即时反馈咨询信息、第一时间赶赴现场、最快速度解决问题。
*的客户服务是技术、产品与市场相结合的服务，强大的技术能力和专家队伍是*为客户提供高质量服务的基础保证，动态专家小组是实现这种服务的组织形式。*的服务要达到“五心级”服务标准，即：诚心、贴心、细心、耐心、放心。
诚心—对待客户要诚心诚意；
贴心—站在客户角度考虑问题，以心换心；
细心—为客户服务要细致周到，不漏掉一个问题，不放过一个细节。
耐心—在服务过程中要始终保持耐心，百问不烦，百答不厌。
放心—服务的结果要让客户放心。
2）市场营销
*依靠诚实的品性打动客户，通过卓越的产品影响市场。要卖好产品，先做好人品。*认为，卖产品不是最终目的，帮客户实现成功、为客户创造价值才是*最大的心愿。*坚持与客户结为伙伴，提倡与客户共同成长。
*遵循“负距离”营销思想，通过与客户的密切接触，捕捉客户最真实、最有价值的需求，比客户超前一步感知市场需求的变化趋势，并根据需求的变化改进或组织开发新的产品，激活潜在需求，引领市场潮流。*承诺尊重客户意愿，保护客户投资，宁愿丢单子，绝不丢客户。
*的营销时刻贴近市场、贴近客户，时刻追随市场需求的变化调整、变革市场开拓思路和营销手段。贴近市场就必须做到比客户更了解客户，把握客户需求变化的趋势，从而制定有针对性、有预见性的产品研发和市场营销计划。
营销不仅是营销部门的事情，也是全体*人的事情。*树立企业生存、营销为先的思想，贯彻全员营销意识，推行全方位营销组织模式，实现各种营销手段、方法的综合集成，发挥最大的组织营销力，追求整合营销。
*重视深度营销，通过与客户的深度沟通，发掘客户的深层次需求，赋予产品和品牌的深层次内涵，实现与客户的深层次关系。使客户在深度沟通中获益，使产品在深度营销中增值。
*致力于构造全方位、立体式营销网络，将营销触角延伸到市场的每一个角落、每一个客户。*根据产品、客户以及技术的特点选择直销和分销体系。通过直销加强产品渗透力，通过分销扩展市场覆盖面。坚持“渠道结盟、利益共享”原则，巩固和扩大国内市场，积极开拓海外市场，实现市场份额全球化。在营销过程中同时发挥技术优势和服务优势，通过抢点布局建立覆盖全球的实体销售网络，通过电子商务建立遍快捷、便利的虚拟终端营销网。
3）竞争合作
*以市场为导向，积极的态度迎接竞争，以宽广的胸襟对待合作。*奉行“赛跑”而非“拳击”的竞争理念，主张竞合与共赢，以开放的心态对待所有的利益相关者，以合理的利益安排确保所有合作伙伴、业界同行分享行业价值链。
*坚信，只有合作才能做大市场，只有分享才能带来长期共荣。*将以竞合的理念，与业界同行共同努力，推动行业的长期发展和社会进步。
4、精品制胜
*通信始终坚持专业化的发展道路，致力于数据通信领域，做到“一厘米宽，一公里深”，*3年推出多路复用器MP1000，在国内首先实现了多路复用技术与MODEM传输技术的集成，打破了当时国外的技术垄断，并成为当时市场上的销售冠军，*7年推出中国第一台基带MODEMMP128，成为市场上传输距离最远，使用最简单，兼容性最好的基带MODEM之一，*9年推出DDN传输复用平台MP9400，在同类产品上首次实现了路由、传输、复用及接入的一体化，*0年推出*系列路由器，并在世界上首次实现了固定终端接入技术，成为国内首家实现SNA及DLSw协议的路由器设备供应商，*1年成为国内首批提出并实现中国邮政“双网合一”解决方案的少数厂家之一，*2年推出MPSec系列网络安全设备，成为全球少数可以提供“网络－安全”一体的设备供应商和网络解决方案提供商之一，并成为中国电子政务的百强企业。*公司的历史，不仅是一部技术进步、业绩攀升的历史，更是一部*人拼搏进取、锐意创新的历史。
为了应对激烈的国际竞争，*将集中力量于已具备一定基础的特定领域，通过资源的重点配置避免力量分散，在特定专业领域建立超越对手的相对比较优势。按照地域多元化优先于专业领域多元化的发展原则，牢固树立核心竞争优势。*的每一步发展都遵循稳健安全的原则，在制定行动方针时始终以自身的资源实力为基础，奉行稳健的财务政策，确保现金流的稳定和安全。
产品是有形价值的载体，服务是无形价值的体现，产品与服务的一体化是*营销的核心，以产品奠定服务基础，以服务促进产品开拓。*始终坚持精品产品与精品服务路线，以精品质量打造精品品牌，以精品品牌建立精品形象，以精品形象实现市场价值最大化。
*强调精品的研发路线，从样品到产品是企业生存的基础，从产品到精品是企业成长的关键。产品只能占领市场，精品才能征服心灵，*在研发中始终坚持精品意识。
*认为具有市场竞争力、质量绝对稳定可靠、用户使用得心应手、赢得用户心灵的产品就是精品，*坚持从用户角度出发，千方百计提高产品性价比，确保每一项新产品都具有强大的市场竞争力。
5、*的发展思维
公司主业集中于数据通信及网络安全领域。*坚信，信息时代互联网通信拥有的无限广阔的市场前景以及高速发展的网络数据通信行业带来的巨大市场机遇，是成就事业的理想平台。*的事业定位是：数据通信及网络安全产品的供应商。为了实现成为世界一流的数据通信及网络安全产品供应商的目标，确保资源的有效配置，*将专注于在数据通信及网络安全领域的发展，决不轻易进入新的行业和业务领域。
*是这样定义企业成长的：企业成长包括质和量两方面的成长，质的成长体现为企业综合实力的增强，量的成长体现为企业规模的扩张。公司在成长过程中先求强、后求大。只有保证质与量两方面的同时成长才能真正实现*的可持续成长。可持续成长是一种稳定的、长期的、均衡的和健康的成长。*拒绝为了获取短期利益而伤害公司长期利益的行为，反对为了获取局部利益而损害公司整体利益的行为，尽力避免成长过程中的大起大落。
*坚持以增强企业核心竞争力为事业扩张的出发点，不赞成非相关的多元化扩张，反对单纯为规模而扩张。任何事业领域的扩张都必须考虑公司的资源支持能力和风险承受能力，不做超出自身能力的扩张举动。*在考虑是否进入一个新领域时十分谨慎，会充分考虑市场的前景、竞争程度、投入回报情况等因素，看能否通过抢占市场先机，获取最大的机会窗利益。
6、*的生产制造
*严格按照以销定产确定生产计划，构建适应小批量、多批次的柔性生产体系，不断提高应变能力，快速响应市场需求；坚持质量第一，确保安全生产，适应品种调整变化，促进产品升级。
*视质量为生命，将质量控制贯穿产品研发、生产和售后服务的全过程。质量源于研发，生产管理是稳定质量的关键，售后服务是提升质量内涵的有效手段，客户是检验质量的最终标准。
*的质量目标是开箱合格率98%以上，直通率98%以上，全面达到国际质量标准体系。
公司依靠科学严谨、勇于创新的精神建立领先的科技优势，依靠精益求精、一丝不苟的态度创造卓越的服务品牌，通过科技优势与服务优势的结合构筑*的质量高地。
*努力做到决不把质量问题留给客户，决不让客户承担质量损失。*庄严承诺为客户排忧解难是公司的神圣职责，*产品，终身服务。
*坚持以精品思想为指导，以预防为主、过程控制为出发点，将质量目标层层分解、落实到人，不断完善全面质量保证体系，确保产品和服务的优异质量。
7、全球化战略
全球化是*生存和发展的基础。国内市场奠定了我们过去的成功，国际市场将成就我们未来的辉煌。*将以市场全球化实现产品全球化，以产品全球化锻炼人才全球化，以人才全球化推进品牌全球化。
第8篇：财务共享中心定位及特色范文
我代表*镇党委、政府，及全镇3.1万父老乡亲，热烈的欢迎各位领导莅临我镇检查指导工作！
*镇地处*市*区城南，总面积76平方公里，耕地面积8.5万亩，辖20个行政村、171个合作社，8050户、3.1万人。20*年被*省发改委确定为全省第一批发展改革试点镇，20*年被*市委市政府命名为平安乡镇，20*年被国家环境保护部命名为*省唯一的国家级环境优美乡镇。
随着改革开放的不断深入和利益格局的逐步调整，不同群体和阶层间的矛盾集中高发，呈现多样化、复杂化趋势，维稳工作任务也随之加大。在这种状况下，实现社会的良好治理，保持社会的持久稳定，就需要政府与社会、公众之间的良性互动。然而，当群众的问题在第一环节不能解决时，就成为他们的唯一选择。因此，及时化解矛盾纠纷、解决问题，就显得尤为重要。
乡镇作为国家行政架构中的基层组织，直接面对广大群众，化解矛盾纠纷处在前沿阵地。但是在现实工作中，乡镇职能存在与形势发展不相适应的诸多问题。主要体现在：职责范围上大包大揽，管理对象上以直抓经济为主，在职能行使上以行政手段为主；乡镇政府职责体系不完善，公共服务体制不健全，社会管理和公共服务缺失，部门间存在办事机构多、行政层次多、行政成本高的“两多一高”现象。我镇原有48个内设机构，66名在编人员，每个部门平均1.38个干部，有的干部同时为几个部门的负责人，容易出现“干部下村、部门关门、群众办事无人”的现象。在岗位配置上，存在着职能交叉、协调困难、苦乐不均、业务工作与包村工作矛盾、干部疲于奔波等问题，往往工作辛苦一年，结果是领导不满意、干部有意见、群众有怨言。加之办事程序、制度公开不到位，群众有什么诉求、问题是否解决、办理是否满意等长期缺乏监督，造成部门间推诿扯皮、责任不清、情况不明，群众办事经常多头跑、多次跑，甚至“门难进、脸难看、事难办”，使本来通过正常渠道能够解决的问题上升为问题，影响了党和政府的形象，也损害了群众利益。鉴于此，我镇以打造服务型政府为目标，把积极化解矛盾纠纷放在经济社会发展的大局，紧密结合实际，从整合资源、创新工作运行机制入手，不断改进作风，积极转变职能，着力加强公共管理和社会服务，努力为群众提供方便、快捷、优质、高效的服务，有效化解了矛盾纠纷，维护了社会稳定，促进了经济社会又好又快发展。
一、主要做法及成效
1、整合资源，转变职能，从源头上化解矛盾纠纷。20*年2月，根据区委区政府安排部署，我镇在保持干部分片包村不变、站所职能职责不变的前提下，先行试点，将原有的48个站所整合为“三办三中心”6个职能部门，即党政办公室、发展办公室、综治办公室和便民服务中心、农科教服务中心、民生保障服务中心。按照职权与责权相统一、财权与事权相一致的思路，把“三办三中心”的主要职能定位在服务“三农”发展，落实国家政策，加强社会管理，解决民生问题，维护社会稳定上。为确保整合后权力正确行使，我们全面推行阳光政务，把“三办三中心”的业务范围、办事程序、联系方式归纳整理后，以《致全镇父老乡亲一封信》的形式，发放到了全镇每个农户手中，让全镇群众清楚了解和掌握整合后各部门的主要职责和办事程序，提高工作运行透明度，着力解决以往群众办事多头跑的问题。为了方便群众办事，在镇便民服务中心安排专职人员，镇政府办公楼一楼设立便民服务大厅，实行开放式办公，全天候负责来镇办事群众的接待、引领、承办、转办、反馈等服务工作，在各村设立便民服务代办点，帮助群众协调办理一些申办事项。接待大厅按照便民服务中心运行办法，对群众来访实行“窗口集中接待、书面分项转办、承诺服务事项、限期反馈结果、跟踪问效督办”的“一条龙服务、一单式办结”工作新模式。本着手续齐全立刻办、事情紧迫加班办、行动不便上门办、情况不熟帮助办、有利发展变通办的原则，对能现场办理的事项，及时进行办结；对不能当场办结的事项，填写《服务承诺书》，载明办事群众基本情况、申请事由、承诺服务时间、承办部门等内容，转交各部门办理。各承办部门办结后，填写两份《服务结果反馈单》，一份由村便民服务代办员送达农户家中，一份交便民服务中心备案，从而彻底解决了群众来访重视程度不够、回应不及时、解决问题推诿扯皮等问题。推行干部统一着装、挂牌上岗制度，实行“审批服务零距离、服务质量零差错、服务流程零障碍、服务对象零投诉”的“四零”服务举措，促使干部在服务过程中忙时和闲时一样耐心，生人与熟人一样和气，干部与群众一样尊重，本地人和外地人一样接待，受理与咨询一样热心，做到来有迎声、问有答声、走有送声，尽最大努力为群众提供方便，切实解决了群众办事多头跑、多次跑的问题。用来访群众的话说：“现在的政府有了人气，我们来办事首先敲的门少了”。“便民服务中心给我一个单子，镇上村上的干部都能上门给我们解决问题”。通过半年的运行，便民服务中心上联区政务大厅，下联村便民服务代办点，真正搭建起了政府与群众之间的连心桥。中心平均每天接待来访群众21人，没有接到一起群众投诉，满意率达到100%。同时，政府对各项工作、群众意愿和社会动态也做到了心中有数、有的放矢，有效预防了矛盾纠纷的发生，树立了党和政府的公信力。
2、改进服务方式，转变工作作风，从感情上化解矛盾纠纷。在群众表达利益诉求的众多渠道中，可谓是寄托希望的“底线”。倘若这一渠道不畅，就容易使上访群众在失望或绝望中做出伤害自己甚至社会的极端行为，危及社会和谐稳定。为了畅通这条渠道，我镇依托“三办三中心”，进一步改进服务方式，变群众上访为干部下访。延伸服务链条，组建了政策宣传、法律服务、科技服务、劳务信息、计划生育五个便民服务队，深入村社每月开展不少于五次的便民服务活动，并由便民服务中心负责公示服务内容。结合党性锻炼，在镇机关党员干部中开展每位党员帮扶一个农民专业合作社、召开一场新型农民培训会、培育一户科技示范大户、联系一户留守子女或老人、至少为困难家庭办一件实事的“五个一”党性实践活动。党委确定每季度开展一次环境卫生集中整治、举办一次党员集中培训、最后一个月15日为全镇“便民服务日”、对工作进行一次集中督查的“每季四个一”服务活动。每到“便民服务日”，五个便民服务队带上花名册、印章、现金或存折，分片深入村社，将农业直补资金、五保老人生活补助、优抚金、农村最低生活保障金、合作医疗住院补助、大病救助金、计划生育特别奖励扶助金送到广大群众尤其是困难群众家中，最大限度地体现了党和政府的温暖。一位困难群众说：“现在的党和政府好、干部好啊，不但给我们发钱解决困难，还不用我们去乡上、村上领了”。
思想观念的变革和提升是促进工作的动力。在便民服务中，我们改变上访群众就是刁民的错误看法，始终认为“没有不好的百姓，只有工作不到位的干部”，干部对待群众的态度就是对待工作的态度，造成群众重复访、越级访的主要症结就在于对待群众的态度问题。在矛盾纠纷调处工作中我们推行“换位思考法”，要求工作人员在接待和处理问题时，从上访群众的角度思考问题，想其所想，急其所需，从而达到了事半功倍的效果。在工作中我们发现：大部分群众的要求并不高，有时候只是为了讨一个说法，如果工作人员能有一张笑脸、能让一个座位、能倒一杯热茶、能有足够的耐心听他们诉说完，那么问题已经解决了一大半，甚至有些问题可能因此就彻底解决了。我们把带着感情解决问题、切实为群众排忧解难作为化解矛盾纠纷的基本原则，积极帮助上访群众解决生产生活困难，耐心细致进行引导疏通，以理服人，以情动人，使一些棘手案件迎刃而解。如在处理一起交通事故引起的案件时，得知当事人因住院治疗，导致家庭困难的情况后，主动实施帮扶，为其购买化肥，协调镇民生保障服务中心为当事人一家4口解决低保，最终以真情打动了当事人，答应不再闹访，愿意通过司法途径解决问题。通过开展便民服务活动，变群众上访为干部下访，干部定期深入所包村驻村逐社了解民情，帮助解决群众生产生活中存在的实际困难，协调处理群众之间的邻里纠纷，填写《民情日记》，反馈民情信息，将组织的温暖、惠民政策送到群众手中，切实解决群众的困难和问题。
3、深化法制教育，创新宣传载体，从思想上引导群众依法办事。乡镇政府承担着宣传、贯彻、落实党和国家各项方针政策的职能，肩负着组织带领广大群众发展生产、改善生活、维护稳定、保障平安的使命。如果宣传教育不到位，很可能造成部分群众诉求不当，置国家政策法规于不顾，进而形成不稳定因素。针对出现的苗头性问题和问题发生的规律，狠抓预防性教育，加大涉农法律法规的宣传力度，着力提高群众的法制意识，引导群众合理、依法解决矛盾纠纷。我们把法制宣传教育与便民服务活动有机结合起来，通过召开法制培训会、综治例会、三级干部会及利用农民赶集等有利时机，以张挂图片、散发传单等形式，宣传涉及粮食农资直补、农村低保、合作医疗、大病救助、计划生育、教育“两免一补”等惠农政策，普及政策法规、村规民约，教给群众维权办法和解决问题的渠道，有效化解了矛盾纠纷。由镇综治办公室创办《道德与法制》月刊，以案释法，对与农业、农村、农民息息相关的各种法律法规进行广泛宣传，教育和引导广大群众重视道德修养，主动学法、知法、懂法、守法。将月刊发至村社，用身边的事教育身边的人，将抽象的法律知识用生动、活泼的形式潜移默化地渗透到各个层面，收到了很好的宣传教育效果。
4、加强社会管理，营造发展环境，从机制上防范矛盾纠纷。我镇把加强社会管理、营造发展环境作为防止矛盾纠纷发生的有效途径。着眼于维护市场经济秩序，把生产经营交给市场和社会，政府重点协调服务企业上项目、争项目、建项目；围绕蔬菜、畜牧、制种三大优势特色产业，抓好订单农业落实和畜禽防疫工作，严格执行制种公司准入制度，做好劳务输出培训，积极组建专业协会、中介服务组织、运销大户等农民合作经济组织，促进农产品流通，确保农民增收措施落到实处，切实维护农民利益不受损害，预防了经济矛盾纠纷的发生。着眼于营造良好的治安环境，以平安乡镇、平安村社、平安家庭创建为载体，在教育群众增强防范意识、配套技防设施的同时，镇上成立治安巡逻大队，各村成立巡逻中队，各社建立治安岗亭，开展夜间值班巡逻，构建完善的治安防范网络，防止了治安矛盾纠纷的发生。严格落实安全生产责任制，加大隐患排查整改力度，深入开展燃爆物品、道路交通、农村危房等专项整治行动，切实消除隐患，防止了重特大安全事故发生。着眼于加强村民自治，不断强化村民组织自治功能，全面推行党务、政务、村务公开，接受群众监督；大力推行村财乡管制度，村级财务运行在村民理财小组的监督之下公开实施；严格落实“一事一议”程序，公益事业建设由村民集体表决，村务活动做到了“阳光”作业，有效防止了干群矛盾纠纷的发生。
5、发展社会事业，提供公共服务，从根本上减少矛盾纠纷。总书记在党的十七大报告中强调，全党同志要“着力解决影响和制约科学发展的突出问题，把全社会的积极性引导到科学发展上来”。我镇把大力发展社会各项事业作为提供公共服务的重要举措，让广大群众共享成果，共用资源，把群众的注意力转移到发展致富上来，有力地减少了矛盾纠纷，呈现出和谐发展的良好局面。全面落实农村中小学“两免一补”政策，积极争取项目资金，将有限的财力向教育倾斜，大力新建、改建中小学校，改善办学条件，解决了农村子女上学难、上学贵的问题。以推广农村新型合作医疗制度、提升农村公共卫生服务水平为契机，加大镇卫生院标准化建设力度，村卫生所全面达到“四室分设”标准，医疗条件得到全面改善。20*年，全镇农村新型合作医疗村社覆盖率、农民参合率达分别达到了100%和95%，有效解决了群众看病难、看病贵的问题。把农村文化事业发展作为促进和谐的重要抓手，深入实施广播电视“村村通”、乡镇综合文化站建设和“万村书库”工程，文化网络日益完善，文化生活促进了镇风民风的持续好转。认真落实农村特困救助、五保户供养、最低生活保障、计划生育困难家庭补助等保障政策，农村困难群体生活得到了有效保障；不断加强交通、水利、住房等基础设施建设，100%的村级道路得到了硬化，75%的渠系得到了衬砌，68%的农户建起了小康住宅。以建设生态家园为目标，积极动员群众植树造林，改善生态环境，广泛开展环境卫生整治和卫生评选活动，强化群众环境卫生意识，使群众养成了良好的卫生习惯。不断完善农业社会化服务体系，为群众开展产前、产中、产后服务，围绕玉米制种、脱水蔬菜、草畜等优势特色产业，大力推广先进实用新技术、新品种，探索农业科技成果进村入户的有效机制和办法，多形式、多渠道、多途径开展农业科技培训，提高了农民对科技的接受能力和运用水平。加强农业信息网络建设，拓宽信息渠道，为农民提供及时有效的生产信息、价格信息、科技信息、供求信息，让农民准确把握市场行情，减少了生产的盲目性。
第9篇：财务共享中心定位及特色范文
关键词：商业银行；业务流程；管理流程；流程银行
文章编号：1003－4625(2011)08－0065－07 中图分类号：F832.33 文献标识码：A
一、引言
在金融脱媒化和利率市场化不断加深的背景下，尤其是近年来，随着金融业的发展，金融产品和业务交易越来越复杂，传统的业务流程和管理流程在业务经营和风险管理等方面存在的弊端逐渐显示出来。实施流程再造工程，重塑面向市场、客户导向、高效运作的业务流程，日渐成为国内银行业应对市场竞争、转换经营机制、推动业务转型的重要战略选择。2005年，中国银监会刘明康主席首次提出流程银行的慨念，此后在监管部门的推动下，国内主要商业银行开始进一步反思传统部门银行体制的弊端，以组织重构与流程优化为核心，以追求卓越的客户服务能力、取得差异化竞争优势为目标，纷纷加快了流程银行建设的步伐。本文将以流程银行的管理模式为核心内容，详细阐述流程银行的理论体系和实践经验，以对我国商业银行从“部门银行”向“流程银行”的转型进行深入探讨。
二、流程银行的理论背景和先进经验
(一)理论背景
从理论层面而言，“流程银行”的思想最早可以追溯至麻省理工学院教授迈克尔・哈默的企业流程再造(Business Process Reengineering)理论和保罗・阿伦的银行流程再造(Bank Process Reengineerin曲理论，这些理论强调了银行流程管理的改革思路和方法；1990年，Michael Hammer在《哈佛商业评论》上发表了《再造：不是自动化，而是彻底摈弃》一文，提出了企业再造的思想：企业再造就是为了业绩的显著改善而运用现代信息技术的力量来迅速重新设计业务流程。文中提出企业再造的本质就是摆脱过时的规则和基本假设，并归纳了企业再造的七项原则；1993年，Hammer与James Champy合作出版了《企业再造》一书，书中给出了经典的企业流程再造的定义，即“对业务流程进行再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量绩效的关键指标上的戏剧性变化”。此后，企业流程再造的管理思想和方法对发达国家的多个产业领域都产生了影响，并开始进人金融领域，流程银行理论逐步形成。
“流程银行”彰显了“以客户为中心”的理念，它要求银行的各项主要业务以“流程”为中心纵向开展，而不是在专业职能部门之间横向进行。一个流程由一系列相关职能部门配合完成，体现于为顾客创造有益的服务，减弱了职能部门的意义，合并了多余及重叠的部门，提高了效率、消除了浪费、缩短了时间，不但提高了顾客满意度和公司竞争力，而且还降低了整个流程成本。
在经济全球化和金融自由化的浪潮中，欧美银行的流程再造使其经营管理模式具有更高的竞争力和更高的管理效率，改革的结果是建立了面向市场、以客户为中心的系统化业务流程，确立了扁平化、集中化、垂直化、专业化的组织体系，实现了前、中、后台分离及类似工业企业的一体化流水线作业的流程化管理模式。据Paul(1997)统计，在1980年到1996年间，美国每年平均有13家大银行实施了银行流程再造，而1996年底，美国的主要大银行总共才270家。以日本和韩国为代表的亚洲银行业，在亚洲金融危机时期，也同样经历了由部门银行向流程银行大规模转变的过程。到上世纪90年代中期，世界排名前1000家的大多数欧洲银行也都开展了银行再造运动。这意味着，流程银行模式已成为国际银行界的共同趋向。
国内关于流程银行的理论研究始于20世纪90年代末，早期多停留在对银行再造理念、必要性、内容等方面的描述和总结上。2005年10月，中国银监会主席刘明康，在上海银行业首届合规年会上首次提出了“流程银行”的概念，并指出：“当前几乎所有中资银行的业务流程都存在着重大弊端，只是‘部门银行’，而不是‘流程银行’。这导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为的限制，出了问题部门间相互推卸责任，难以查处”。2006年12月7日，中国银监会《商业银行金融创新指引》明确要求，商业银行应优化内部组织结构和业务流程，形成前台营销服务职能完善、风险控制严密、后台保障支持有力的业务运行架构，并可结合本行实际情况，减少管理层级，逐步改造现有的“部门银行”，建立适应金融创新的“流程银行”，实现前、中、后台的相互分离与有效的协调配合。虽然从流程银行的内容看，它不是全新的东西，但“流程银行”的提出，为我国银行业的创新和发展指明了更加清晰的方向。
(二)国外先进经验
1.美国银行
美国银行通过运用六西格玛管理模式，实施流程再造，改善成本、服务、销售乃至合并整合的各个方面和所有环节，提升服务效率和质量，进而争取客户并提高营业收入和利润。美国银行的流程再造以客户满意度为核心内容，各项工作的制定和实施都与提高客户满意度和忠诚度紧密结合。一是以客户为中心，划分主要业务条线。美国银行有4个业务分部：全球个人和小型企业银行、全球公司和投资银行、全球财富及投资管理以及其他业务，并实行扁平化垂直管理。二是前中后台相互分离，分工明晰。业务条线按照产品制造和销售服务进行专业化分工，中后台等支持部门集中化管理，充分发挥专业能力，以实现规模效益。三是矩阵式管理和分层管理相结合，前中后台各垂直条线内分层管理，前中后台之间实现矩阵式管理，同时强调前中后台的责任意识和协作意识。四是强调各级主管的责任和能力，根据个人能力大小、业绩表现以及业绩取得所需的条件，决定各级主管责任范围的大小。
2.苏格兰皇家银行
苏格兰皇家银行于1992年出台“哥伦布计划”，以将银行改造成英国最好的零售银行为目标，历时5年，对银行组织结构、产品、服务、职位和任务、培训计划、技术及市场营销进行彻底改革。哥伦布计划包括六部分内容：一是新理念，改变严重的官僚结构和管制，银行业务结构从过分强调地理上的分离转向按客户群来划分；二是新技术，在新技术上投入1亿英镑以上的资金，通过网络对各项服务进行整合；三是新设置，改善整个银行业务中的服务水准，结合客户情况，设置五种不同的分支机构模式来提高效率和灵活性；四是服务网络，分离前后台，由专家中心和服务中心承担后台职能，对分支机构给予相应支持；五是信贷流程，再造信贷流程以提高信贷流程和自动管理的速度，保持信贷政策和决策的连贯性，达到高效率与信贷政策和决策的一致性；六是人力资源与团队合作，依靠全体职员的支持实现再造目标，以业绩和能力作为晋升标准。
3.瑞银集团
瑞银集团一直坚持“一个基础、三大支柱”的业
务发展模式：即以本土的传统商业银行业务为基础，以财富管理、资产管理、投资银行业务三大核心业务体系为支柱。在此基础上，瑞银集团实施了一系列流程整合举措：一是建立以客户为中心的业务组织架构，采用一体化业务模式，充分发挥各业务之间的协同效应，实现“同一个信念、同一个团队、同一个目标、同一个UBS”的发展战略；二是剥离非核心业务，以事业部形式的垂直管理为主，加强和巩固三大核心业务的全球市场地位以及零售商业银行、公司银行在瑞士国内的市场地位。
三、流程银行的内涵和特点
流程银行是商业银行为适应市场环境和实现发展战略，按照最有利于价值创造和风险防范的原则对流程进行再思考和再设计，基于流程对组织架构、流程体系、信息系统、人力资源及文化理念等进行系统变革，在质量、效率、成本、风险、客户满意度、应变能力和公司价值等方面获得质的突破，由此形成以流程为核心的全新银行模式。它强调其资源配置、组织管理、经营目标必须围绕服务于客户的需求。
相对于传统的银行模式，流程银行的主要特点表现在：
(一)客户中心观念是流程银行架构的基础
客户中心观念是客户创造市场、创造利润、创造质量、创造机遇和创造形象等多种观念相互作用的结果。金融机构的多元化、金融工具的证券化、金融机构业务的综合化以及信息披露的日益完善化使得在银行和客户的博弈关系中，客户的弱势地位已经发生根本转变。客户服务需求的日益多元化、个性化，选择空间的日益弹性化，使得客户营销失败或流失风险越来越高。所以，流程银行的架构应首先从根本上摆脱传统银行模式中过于精细的劳动分工羁绊，从生产或产品导向彻底走向消费者导向和服务导向，时刻围绕顾客价值考虑“客户需要什么”，而不是“银行要卖什么”。要以客户为中心再造业务流程，进而以业务流程为中心再造组织流程、管理流程和决策流程，最终在市场末端和决策高端架设起一切为客户着想的业务和服务流程。
(二)业务流程重塑是构建流程银行的切入点
业务流程是银行经营管理的生命线，是银行实现经营战略的具体载体，也是银行核心竞争力的具体表现。流程银行的构建是以流程重塑为“核心”的，而业务流程的再造则是构建这个“核心”的切入点，以此来引发组织流程和管理流程的再造。其中的机理在于流程银行是以客户为导向的，在此种导向下，业务流程是与客户最贴近也最敏感的环节，只有从这里切人，才能真正了解客户的需求和偏好，并实施有针对性的营销服务。
(三)扁平化管理是流程银行的重要特征
合适的组织架构是商业银行业务运作有效运转的前提，不同的业务发展战略要用不同的组织架构来匹配。现代社会快节奏的工作生活方式，使客户选择银行，越来越注重服务质量的体验和服务流程的效率。这客观上决定了银行组织架构的设计，必须适应客户需求的变化，尽量减少管理环节和层级，通过简化和优化管理流程，实现直接贴近市场，直接贴近客户，由传统金字塔形的组织模式，转变为能够为客户提供一站式、“套餐式”、全方位服务的扁平化组织。扁平化管理通过减少管理环节，提高价值链管理效率，以实现贴近市场、快速应变、增强战略和管理执行的能力。内部结构层次少，决策高端与市场末端之间端口对端口距离短，信息传递链较短。扁平化结构体系的外缘，是模块化集成系统，每个子模块都保持一致的战略方向，同时又可以独立于主系统而运行，根据市场变化而自主创新，使得组织整体运行效率和子模块运行效率均达到最优。
(四)流程银行是实现前中后台分离，后台业务集中处理
流程化运作的国际领先银行普遍采取前中后台相互分离、相互制约，后台集中式运作和管理的方式，以达到节约处理成本、提高运作效率、统一管理风险的目的。前台是负责业务拓展、直接面对客户的部门和人员。包括风险管理、计划财务、产品开发、渠道管理、人力资源管理、战略规划等职能部门，主要承担制定业务发展策略、防控业务风险、分配内部资源、提品和渠道支持等责任，为前台部门业务发展提供专业性的指导和管理。后台主要是业务和交易的处理，以及其他资源性共享服务，包括会计处理、IT支持、呼叫中心等，集中处理贷款的审批中心也可以纳入后台范畴。
(五)信息化支持是实现业务流程变革的重要推动力
流程银行的构建离不开不断创新的计算机技术和信息技术的支持。业务流程改造的核心在于应用流程合并、调序、删减和分解等复杂的优化工艺，以实现业务流程的便利化、信息化、自动化、标准化和智能化，提高业务整体运作效率。基于信息集成的流程化架构，实现了数据来源和输入的统一以及信息的共享，有助于大幅度提高业务运作效率和自动化水平，并以电子化方式强化业务运作的标准化。同时，利用信息技术开发的智能化作业程序，也可以实现自动识别、分析和决断，排除个人的主观臆断，避免差错和减少操作风险。
(六)业务流程的再造是一项浩大的工程
与传统的“部门银行”相比，流程银行在客户服务和风险控制上具有较大的优势。但是，好的流程作用的充分发挥需要其他制度安排的配合，诸如员工素质、观念和价值观、企业文化、激励制度、考核制度、组织转型及其与流程的粘合度等等。相同的流程与这些正式或非正式制度安排的不同搭配。形成不同效率、不同风险控制水平以及对不同客户需求所作出的不同反应速度，因此，流程整合必将是一个十分庞大的系统工程。
四、国内商业银行流程建设的实践
改革开放以来，我国商业银行也进行了打造流程银行的尝试，它们聘请国际著名咨询公司设计整体规划，然后诊断银行薄弱环节，根据我国银行的具体情况提出银行流程再造方案，重视信贷流程的再造，强化风险管理。在再造时，重视成本管理，进行了人力资源的再造和组织结构的再造，还有一些银行引入国际战略投资者后改变银行原有体制。近几年来，在银监会的积极引导和推动下，我国商业银行开始了流程银行构建的新阶段，各家银行在公司治理和业务流程优化设计方面进行了诸多有益的探索和改革，并收到明显的成效。
(一)按照业务要求，建立战略单元的管理模式
国内商业银行已逐步认识到自身在管理流程上的不足，并开始根据各业务部门的特点，建立以管理流程为主线的多个业务单元，实行从服务内部客户到服务外部客户的服务流程体系和以独立核算为核心的绩效考核体系。例如，工商银行按照资产、零售、新兴三大业务板块改造其上海分行的业务管理体制；中国银行对一级分行业务线和产品线进行改革，推行了板块和条线管理，对业务线和产品线进行了相应的改造和调整，强化条线管理，重组为公司与金融市场、个人金融、运营服务等几大板块；又如2001年，招商银行与台湾中国信托商业银行合作，在上海设立了国内首家按照国际标准实行全成本核
算的信用卡中心，率先突破了部门银行模式；包头市商业银行、台州市商业银行等先后引进德国IPC公司小企业融资技术，成功塑造了微小企业融资核心业务流程等。
(二)精简管理层级，实行扁平化管理
近年来，国内商业银行正在积极推行扁平化管理，主要是实行二级分行对城区各分支机构和网点的直接管理。比如，中国银行取消了原城区管辖支行；深圳发展银行在新桥进入后取消了分管副行长管理层级，建立从总行信贷风险执行总监到分行或业务线高级信贷主管的授信垂直业务线；招商银行、民生银行等通过建立授信、稽核等区域管理中心贴近或连接市场，实现垂直化管理，减少了管理层级，加强了二级分行的管控能力。
(三)推行集中化管理，实现前中后台分离
集中化管理是国际银行业普遍采用的管理模式，通过对大量占用人力和时间的各种单证、会计业务处理实行后台流水线作业，对风险控制、不良资产管理等集中到总行或区域管理中心进行控制，极大提高了业务管理效率，降低了风险并减少了运营成本。目前，国内银行也开始借鉴国际银行业的先进经验，加强对资金清算、放款、资金配置、授信等进行集中化、专业化的运作管理，如中国银行设立了独立的授信执行部门，负责对授信发放环节的审核以及授信执行情况的监督，强化贷中、贷后风险控制。
(四)依托信息科技建设，构建差异化流程
流程再造的一个核心理念是一切按照客户服务的需要，建立最有价值和有区别的流程，剔除低价值的操作环节，精简相对繁琐的管理环节。信息化建设作为流程再造的直接动力之一，是商业银行流程再造的重要依托。国内多家商业银行都在结合业务流程的改造，重建IT架构，凭借先进的核心银行系统，建立起真正的“以客户为中心”的流程银行模式，满足了灵活的产品、贴心的服务要求，使产品更加具有市场竞争力，客户服务水平有了新的飞跃。
五、国内商业银行流程再造中存在的主要问题
由于商业银行体系才建立不久，国内金融业对于银行流程再造和流程银行的研究相对落后。银行变革的范围主要在业务部分，缺乏对银行资源进行基于流程的全方位深度整合，这种变革是在部门银行模式上的改良，大多数目前仍停留在传统的经营定位上，离真正的流程银行模式还有一定的距离。
(一)未完全体现以客户为中心的经营原则，缺乏差别化和多样化的服务流程
当前，我国银行尚处于业务条线垂直化改革初期，还远未达到国外银行按战略业务单元组织经营活动的层次。尽管进行了很多改革，但仍没有打破传统的思维定式，往往热衷于权力和资源的再分配，而且一般是在机构调整之后再去设计连接各部门的业务流程，或只是对业务流程进行一些修补性的工作，这样形成的业务流程不可能是方便客户的流程。另外，国有商业银行的业务流程僵化单一，没有根据不同客户、不同业务的风险高低设计不同的业务流程，而是根据业务金额的大小划分管理权限，往往造成越是优质客户、越是大客户的审批环节越多，业务流程越复杂。
以大型银行为例，虽然与花旗银行等外资银行相比，都采取了矩阵式的组织架构，但花旗银行主要是按业务条线管理，而我国大型银行目前仍主要是按地域管理，仅做到了“块中带条”。除了信用卡等少数业务条线外，还未全面对各业务条线进行利润分析、成本和预算控制，利润核算仍以分行为中心。而部分小银行把流程银行改革简单理解为内部组织重构，仅在职能调整、部门整合和人员配置上做文章，或者陷入“先部门后流程”的改革误区，未能以客户为中心设置岗位和配备工作人员，未能使营业机构工作重心向面向客户的服务营销转变。在格局设计方面，未能根据客户在网点的行走路线，按照“先自助后人工”、“先低柜后高柜”的顺序，优化网点内部格局，营造温馨、人性化的营业环境。在柜台服务上，未能按照客户流量的分布规律灵活调节柜台供应，减少客户等待时间，降低客户的交易放弃率，提高客户满意度。归其原因，则是国有商业银行现有的业务流程是为适应既有的组织结构和满足管理的需要设置的，在这样的组织中，从客户的需要来看，完整的业务流程常常被割离开来。
(二)业务流程横向协调性不足，运营效率和成本控制能力低下
商业银行服务流程往往由各业务管理部门自行制定，彼此间缺少衔接和协调，存在重复和冲突。矩阵管理模式强化了各垂直管理的业务条线权限，分支行管理权限则被大大削弱，协调和平衡分支行与业务条线之间的关系存在较大阻力。如招商银行信用卡中心在向其他业务条线移植过程中就遭遇了巨大困难，最终只能采取渐进式改革。又如，商业银行虽然设有专门的信息部门，但没有建立统一的信息流程，各业务经营和管理部门为了自身需要，都有自己的信息渠道和信息处理流程，前台业务部门有业务信息系统，后台风险部门有管理信息系统，会计部门有会计信息系统，各流程之间的信息资料不能共享，重复录入，更重要的是各口径的数据不一致，带来管理上的混乱。而且目前商业银行相当部分的信息依赖手工填报和汇总，给基层行的正常经营带来了极大的工作压力。商业银行应该特别重视流程之间的相互作用和匹配，不仅要对单项流程进行合理的整合，更应加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少摩擦和阻力，降低系统内耗。
(三)产品设计能力弱，渠道发展策略缺乏与产品、定价、促销策略的整合
在产品设计方面，国内银行同质化严重，品种单一，缺乏吸引客户的组合产品以及个性化产品；产品设计缺乏必要的市场调查和投资回报分析，客户满足度和产品盈利水平不高；产品定价体系不完善，不能为不同的客户群体提供差异化服务。
产品设计推广与渠道发展无法实现一体化推进，难以产生集约优势。虽然各银行大都陆续建立了营业网点、电话银行、网络银行等服务渠道，但是各渠道基本是独立运作，渠道之间资源不能有效共享，也未能充分发挥各渠道的互动功能；渠道设计未能充分细分目标客户，缺乏将客户引导到合适渠道上来的能力；服务渠道功能简单，基本上无法为客户提供增值服务。
(四)缺乏科学有效的激励机制，在考核与激励方面出现偏差
我国的商业银行大部分现行的考核机制均没有考虑营业机构所处的区位及客户群分布特点，考核指标单一，片面要求各项业务均应持续增长等，导致营业机构苦乐不均的情况。同时，营业机构内部考核机制尚不健全，没有体现奖勤罚懒的激励原则。未能分岗位设置绩效考核指标，将网点的整体目标分解到不同岗位的员工，如网点经理对销售、服务和内部管理全面负责，网点副经理主要对服务和内部管理负责，个人业务销售员主要负责销售产品，柜员主要负责服务效率和质量，人人头上有指标的现状使得员工的消极怠工或抵触情绪时有发生。营销与服务岗位的分离没有有效实施。
(五)流程文化和银行营业网点销售人员数量和
素质上不能适应新形势发展的要求
银行的流程再造需要有相应的流程文化做支撑，其主要内容包含效率意识、协作意识、创新意识和合规意识，要求每位员工具备对客户、市场变化的迅速反应能力、成本和风险管理的高效率，在工作上做到团队精诚协作，具备创新意识和合规意识。但长期以来银行内部存在的低效率以及“官僚文化”的改变还需要较长时间。如深圳平安银行仅用12个月就完成了流程银行“硬件”建设的大部分工作，而“软件”(文化)建设则较为漫长。
同时，各大型银行分支机构普遍存在员工年龄结构、知识结构老化、素质偏低、专职客户经理数量不足、前台人员流失较多，与流程银行改革要求的全能型的人才要求相比，差距较大，不能适应新形势发展的要求。另外，原有体制下一些不必要的后台支持流程占据了大量的人力物力，部分后勤服务等非业务人员在数量上甚至超过了业务人员，流程银行集约化经营的要求可能会导致员工的减员分流，这也是改革面临的一个难题。
(六)没有充分研究国内实际情况，照搬国外经验
我国的金融环境以及银行业发展情况与西方国家存在较大差异，适用于国际先进银行的流程再造措施不一定适用于国内银行。而且，国际先进银行流程再造的经验也告诉我们，建设流程银行必须结合本行实际，树立明确的再造目标，制定切合实际的实施计划，如此才能够最终取得成功。
国内某些商业银行在建设流程银行的过程中，不对国内市场和客户需求进行详细分析和差异化评估，而是完全照搬国外模式，耗费了大量的人力、物力和时间，所建立的新流程却不能满足业务发展的需要，并未起到提升银行核心竞争力的作用。
(七)在银行监管方面提出新挑战
我国银行监管构建模式主要适应于传统部门银行特点，监管资源配置是“自下而上”的。而流程银行事业部制改革导致的营运中心分散化、后台处理集中化、资金在总行的直接管理与统一调配等，对监管部门法人监管途径和模式、属地监管原则以及分支机构监管方式和内容等均提出了新的挑战。
六、我国商业银行流程银行建设的对策
我国流程银行建设应坚持遵循“有所为有所不为”的总体原则，根据各类机构自身业务特点、市场细分和风险承受能力，选择不同的改革路径和推进方式，通过改革进一步强化业务条线功能，优化人力结构，打造流程银行文化，构建IT信息平台，并通过监管方式的变革，为改革营造宽松的外部环境。
(一)建立“以客户为中心”的流程管理的组织架木幻
西方商业银行在业务流程再造方面积累了丰富的经验，取得了较好的成效。长期的业务流程再造实践使其认识到：银行的使命是为客户创造价值。价值就是指能解决客户问题的办法、措施和手段等，以客户为中心，努力地为客户创造价值是商业银行的成功之路。
流程银行的核心是以客户满意度为导向的流程，一切工作都以流程的通畅高效为出发点，在设计业务流程时，应区分不同的客户群和不同的场合，设计不同的流程版本。流程的终端面对客户满意度，流程中每个人的工作应由客户作出评价，而不是“领导”，每个环节的员工都要对此负责。组织架构主要围绕核心流程而不是部门职能建立，要消除传统的部门边界。部门之间高度分工合作，对内分工严密，对外是一整体。当一笔业务需要涉及不同的部门和不同层次的机构，客户只需面对一个部门。
在产品设计方面，要深入研究市场结构、分析客户层次，从市场和客户角度进行金融产品的研究开发，制定推出新的业务品种和服务。同时建立统一的客户服务中心，完善售后服务和金融产品缺陷弥补机制。
(二)应将国际经验与中国实际相结合，渐进推进流程银行建设
由于中国银行业的监管体制、产权制度、人力资源制度、企业文化与国际银行业存在较大差异，因此流程银行与部门银行并存的混合模式、渐进式的推进方式将是中国银行业流程银行建设可行的选择。因行定策，根据自身战略定位和业务特点选择改革模式。流程银行建设没有统一模式，事实上，部分在华外资银行也进行了业务流程的本土化改造。如东亚银行的香港母行是纯条线运作模式，但其内地子银行强化了区域管理行“块”的作用。我国东、中、西部发展差距较大，政府主导型的区域经济发展模式对银行的管理模式、组织架构和业务流程也有较大影响，全国性银行在强化垂直业务条线运作的同时，宜选择“条块结合”的矩阵管理模式。中小银行则应根据自己的发展战略定位、业务特点及核心竞争优势来决定流程再造的模式选择，以保持在不同细分市场中的领先地位。
(三)推进服务流程标准化，促进网点转型
对客户服务流程进行优化、标准化就是要把服务的重点放在从客户服务预约、进入网点、面对柜员、完成交易、离开网点、售后管理、跟踪服务的全过程。在此过程中要坚持以客户为中心，本着“缩短流程、降低成本、提高效率、提升客户体验、防范化解风险”的原则，积极优化网点流程。一是明确各岗位服务流程，将从接触客户到完成业务的整个流程细化分解，科学、合理设置，在每一个步骤和环节中，突出银行网点的服务特色，实现对客户服务的提升；二是优化柜员业务处理流程，区分高、低柜业务种类；三是要优化离行式自助银行设备、ATM、网上银行、电话银行等电子银行界面和菜单模式等业务流程，提高电子渠道使用效率，缓解柜台压力。
(四)从价值链着手，抓核心业务流程建设
银行的价值创造是通过一系列活动完成的，这些互不相同但又相互关联的活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。实际上，银行在参与价值链的活动中，并不是在每个环节上都创造价值，真正创造价值实际上只是某些特定的活动。因此，为了实现银行和顾客利益的最大化，流程银行在设计流程时，必须从有利于创造价值、提高银行竞争力的核心业务流程人手。核心业务流程，即是那些最能体现银行竞争优势和产生高附加值的业务流程。同时，银行应把那些成熟的、标准的、不能体现自身领先优势的活动外包出去，如非金融业务、后勤、员工培训、非核心系统的科技开发等。如美国68％的信用卡业务处理、10％的自动取款业务处理均是由外部服务公司来做的，美国最大的储蓄账户处理中心也不属于银行，而属于非银行的信息技术公司。
(五)遵循系统观点，实现银行组织和文化再造
建立流程银行是一项系统工程，它不仅包括银行业务流程的再造，也包括银行组织和文化再造。组织和文化再造是实现业务流程再造的保证，业务流程再造又推动着组织和文化再造。目前，我国商业银行的机构庞大，部门之间存在重叠严重、责任不清、相互推诿责任等现象，构建流程银行必须对此进行改革，在设计中要遵循组织结构因流程而定，职能、人员配置要也因流程需要而定的基本原则。必须转变经营理念和价值观，以客户满意和忠诚为经营宗旨，同时利用开放的网络平台，倡导一种协作共赢的
文化。
(六)完善的体制机制是流程银行体系必不可少的组成部分
业务流程的梳理与整合、组织架构的调整与优化只是为建设流程银行提供了硬件基础，流程银行整个体系的高效运转根本上还要依赖体制机制来提供动力，充当剂的角色。一方面，在业务流程中要嵌入风险管理的要求，建立业务经营与风险管理双线并行的工作机制，实现对业务运行事前、事中、事后的全过程监控；另一方面，要建立起有效的激励约束机制。诸如建立在管理会计和精细核算基础上的战略业务单元考核评价、资源配置与薪酬分配机制；与清晰的流程环节及责任主体相配合的岗位考核体系；完善的流程评价指标体系与考核标准；支持前中后台有机协作的收入分成、成本分摊与服务计价的机制和具体标准等等。
(七)专业化队伍的培养与文化理念的培育，是建立流程银行的保证
人是变革成功之本，流程银行建设需要培养一支专业化的队伍；有了队伍，还需要培育起共同的流程银行文化理念，使这项浩大的系统工程得以顺利开展。我国银行业许多落后的传统文化理念根深蒂固，部门之间画地为牢、揽权推责的现象依然在一定范围内存在，“官本位”思想一时难以根除，这些都有悖于流程银行建设的要求，亟须建立起一种岗位职责基础上的流程式文化，在组织内达成共识，保证流程银行建设的顺利进行。
(八)建立以信息技术为基础的配套工作平台
流程银行运作强调以业务流程为基础进行垂直经营管理，并对大量中后台业务进行集中式处理，客户关系管理、贷款风险监控等又需要功能强大的数据库来实现，因而需要强大的信息系统支持。同时，流程银行内部的人流、物流、资金流、信息流等要素流动也可以通过信息网络进行传播和处理。
流程银行的信息系统，不仅仅是一般意义上的运用计算机操作代替手工操作，以及运用数据库技术和网络技术等，而是应该建立基于业务流程的信息系统，实现信息集成、数据流清晰、信息共享。利用信息技术手段实现信息的一次处理与共享使用，将串行的工作流程改造成为并行的工作流程，协调分散与集中的矛盾。对于任何数据的录入，应根据授权的口令，做到责任明确到人、数据来源唯一、格式规范，在减少重复劳动的同时又能够避免差错，提高效率。集约化的信息系统，使得银行总部可以通过与各业务单元的信息系统接口，实现信息资源共享，便于集中决策。通过规范的计算机操作、明确的权限、数据库技术、数据之间的相互印证等，来约束管理者的过大权力、实施风险控制。
七、流程银行建设中需要关注的几个问题
(一)要关注管理层的决心
“流程银行”成功的关键在于领导层，管理层的重视程度是顺利推动的根本保证。对各商业银行而言，流程再造不仅仅是对总行各职能部门的一次利益重新调整，更是对一级分行及以下各级分行行长的重新定位。商业银行原来总行和分行之间实行授权一转授权体制，流程再造后将削弱甚至取消分行对分行内部各业务部门的转授权，从而削弱了各级行长的权限，与之相适应，业务协调的权力也将从强调横向协调转变为纵向协调与横向协调并重。因此，流程再造考验着管理层的抱负和领导艺术。
(二)关注“流程再造”中的“流程”
通常而言，在业务流程再造过程中，商业银行一般根据市场和客户的需要，在设计总行、外部组织形式以及对接这三个层次上的业务流程后，再根据流程的实际需要，整合或撤并职能重叠或有悖于流程银行要求的部门，最后才配置人员和设定职能。
(三)关注相关配套制度的实施
流程银行并非万能，尽管与传统的部门银行相比，流程银行在控制风险上具有较大的优势，但是，一个好的流程作用的充分发挥还需要其他制度安排的配合。相同的流程与这些正式或非正式制度安排的不同搭配，将形成不同效率、不同风险控制水平以及对不同客户需求作出不同反应速度的流程银行。
(四)关注银行监管模式的转变
