电商部门绩效考核方案精选(九篇)

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第1篇：电商部门绩效考核方案范文

易观商业解决方案公司总裁助理

近期，我们对约300家一定规模传统企业的天猫店铺进行调研，分析发现，有高达43%比例的企业电商所面临的最大挑战在于缺少专业团队。现实中，打造一支高水平的运营团队也是诸多传统企业电商运营中最大的共性挑战，这一点比提升流量、ROI等问题更重要。

进一步分析，缺少专业团队主要集中表现在两大核心问题：

1.分工授权不明，北京某鞋类品牌商，产品的创新领先一直是竞争品牌的学习模仿对象，线下销售连年翻番增长，2008年进军电商，入住淘宝，但线上业绩平平，经过易观的电商360度体检发现，其电商团队执行力存在很大问题，表现为经理忙、执行人员闲，工作无法高效推进；各部门无主管负责人员，无明确、准确业绩指标和工作计划。

2.岗位、部门激励失效。上述案例企业，也存在该问题，基本工资低，仅部分岗位设定绩效工资，但目标偏高，很难完成，失去激励作用；而且缺少根据各岗位职责内容和特点所设定的关键绩效指标，未注重精神、荣誉层面激励。

电商的团队建设不仅与原有的企业文化、人力建设等相关，更重要的是符合电商的快鱼吃慢鱼、高执行力的特点要求。如何打造一支高水平的专业电商团队，行业内普遍的做法是高薪挖人、专业培训；但重点在内部制度的建设，比较更健康可持续、高质量的人才团队建设来自于内部。如何建设？

1.合理、专业、明确、高效的组织架构建设。

以该企业为例（见图一）：通常客服、营销、企划、分销、产品、物流6方面的业务单元是必不可少的，这一点多数企业基本能实现，但更需强调的是，每个业务单元必须有清晰、合理的分工，且各单元必须有相应的部门主管负责部门月度总结和计划，并为部门KPI负责，经理为电商业绩负责，负责电商业务工作总结及计划，多个部门形成一个高效协同作战的团队组织。

2.制定高效、合理的岗位、部门激励制度。

首先，各部门必须有明确的绩效考核指标（见表一），每个部门的指标一定是符合该部门职责内容及特点的“个性化关键绩效考核指标”，如客户服务部的指标一定分解到询盘销售额、询盘转化率、店铺评分、老客户回头率。

第2篇：电商部门绩效考核方案范文

（上海微波设备研究所 201802）

【摘要】降低军工科研生产产品的成本，是单位提高经济效益，实现中长期经营发展目标，增强产品市场竞争力的客观需要。文章通过对军工单位的科研产品和生产产品两类产品的成本控制进行分析，结合工作实际，提出了加强军工产品成本控制的思考建议。

【关键词】军工　产品　成本控制

一、军工科研产品的成本控制

科研产品的特点是批量小、品种多、流程复杂，以最小的成本实现产品基本的技术功能为目标，以最优的设计为成本控制的启动点，规范科研产品在可行性研究阶段、方案确定阶段、产品研制阶段、产品定型阶段的成本支出。通过对产品技术指标的梳理，结合产品功能的实现，建立成本预算模型，合理确定产品的目标成本。以目标成本对外引导产品的市场营销，对内明确产品的成本控制目标。

1. 可行性研究阶段的成本控制。科研产品可行性研究阶段的主要工作是通过研究论证，进行必要的性能试验，初步确定产品的技术功能指标、总体研制方案、研制经费预算、研制周期和必要的保障条件。在本阶段，产品的整体计划、技术实现和质量安全三个方面对成本的影响较大。产品在可行性研究阶段受产品能否立项，技术瓶颈能否突破等多方面因素影响，成本支出的不确定性较大。财务人员在产品的可行性研究阶段应及时介入，与科研技术人员一起，对技术应用进行梳理，通过对同类技术产品成本进行类比，对产品成本开展预决算分析，形成产品的成本估算，分析产品经济技术的可行性。对于由单位总部牵头，若干下属单位共同参与的大型产品研制，成本的可行性研究工作更为重要，需要总部组织，下属单位配合，自上而下，上下结合，进行充分的研究分析。单位全体成员应当牢固树立一体化思路，对内模拟市场化运作，坚持成本领先竞争策略与产品差异化竞争策略并用，实现大型产品可行性研究阶段的成本控制。

2. 方案确定阶段的成本控制。科研产品方案确定阶段的主要工作是通过可行性研究后，根据产品研制总要求，开展产品研制方案的论证和验证，形成具体的产品研制方案，以合理的价格与客户签订产品研制合同。在本阶段，应以可行性研究阶段的成本估算结果为基础，对产品全生命周期成本进行详细的计算，形成产品目标总成本。设计出两套或多套设计方案进行比较，在不影响产品技术性能、质量和完工进度的情况下，选择成本较低的方案。一般来说，军工单位承接研制的产品技术为部分创新、部分继承，处理好技术创新与继承的比例关系是本阶段成本控制的关键。继承性技术的产品成本控制，可以根据前期产品的实际支出情况分析进行；创新性技术的产品成本控制，可以根据国内外相关性能指标类似产品的价格资料分析进行。

3. 产品研制阶段的成本控制。科研产品研制阶段的主要工作是完成产品设计、试制和试验。产品全过程的详细设计和各种测试、试验均在本阶段完成，本阶段是产品成本控制的主要阶段。成本控制应采用挣值管理等方法，挣值管理是用与进度计划、实际成本和成本预算相联系的三个独立的变量，进行绩效测算，通过比较计划工作量、实际完成工作量与实际成本支出，以评估成本、进度和绩效是否符合原定计划的一种方法。将产品目标成本层层分解，同研制内容紧密结合，制定合理的年度成本预算，明确责任主体，严格预算执行，不仅关注目标总成本的结果，更关注产品研制过程成本的控制，特别关注设计方案的变更。如前所述，产品设计方案在大的方面决定了产品的成本，产品成本在一定程度上可以认为是被设计出来的。设计方案一旦变更，成本也会随之变更，变更前支出的成本可能会成为沉没成本，较大地影响了产品的成本控制。单位普遍在本阶段存在较多的因购买的材料性能过高而导致购买成本过高的现象。究其原因主要有以下几点：（1）由于军工单位新材料采购审批流程繁琐，手续复杂，而购买已使用过的材料的审批手续相对简单。因此部分科研人员习惯地申购已用过的材料，但此材料可能性能和规格大大超过本次研制产品所需，为保研制产品进度，科研人员往往会忽略成本使用高规格的材料。（2）研制产品的设计工作量较大，部分设计人员尽可能使用已用过的成熟设计，不针对该产品的性能需求进行新的合理的设计，产生了因设计规格过高而带来的配套成本过高。（3）部分科研人员因职称等原因过于看重技术的创新，希望多创新多出成果，在需要创新的地方进行创新，在不需要创新的地方也进行创新，导致成熟产品因不必要的创新增加了大量的研发成本和维护维修升级成本。

4. 产品定型阶段的成本控制。科研产品定型阶段的主要工作是完成产品的设计定型和生产定型。设计定型是对科研产品性能和使用要求进行全面复核，确定已经达到了研制合同约定的各项性能指标。生产定型是对产品生产条件和质量安全情况进行全面复核，确定单位已经达到了大批量生产的条件。本阶段的产品成本控制重点是做好产品的实际成本支出和成本预算之间的比较分析和成本评价，建立已定型产品的成本数据库。

二、军工生产产品的成本控制

生产产品的特点是批量大、品种少、流程单一，是经研制和技术鉴定定型后进行大批量生产的产品。从流程上看，研制产品经定型转为生产产品，生产部门根据研制部门转入的相关设计文档和技术方案进行产品零部件器材的采购齐套，形成物资采购齐套清单并形成定额成本。从技术上看，生产产品的技术较为成熟，可以将产品分解为较小单元的成熟技术和成本模块进行成本控制。1. 生产产品成本的定额控制。根据生产产品技术、内部组成、成本支出等方面变动较小的特点，可以建立单位产品成本定额对生产产品成本进行控制，通过分析实际成本与定额成本的差异，采取相应的措施来降低成本。单位产品定额成本应细化到产品的最小单元，将生产产品最小单元成本固定，建立和完善成本定额数据库，为产品的研制和生产过程的成本预算提供依据，也为单位销售产品向客户报价提供成本方面的支撑。

2. 生产产品成本的材料控制。按照销售合同建立产品生产的工作令号，产品在生产过程中通过相应的工作令号归集领用和耗费的材料。因生产产品的交货周期较长，客户的需求在过程中可能会发生变动，造成订货数量或交货内容的变动，建立清晰的工作令号是防止材料成本核算因变动而串项的有效方法。加强对材料的管理，物资领料严格按照工作令号进行。材料管理部门应明确职责，不仅对材料采购的质量、周期负责，也要对材料价格负责，对超定额领用材料加强监管，避免材料的浪费。生产部门应严格按工艺定额使用材料，加强在生产过程中的材料控制。

3. 生产产品成本控制的优化。生产产品购买材料量和外包外协量较大，产品技术性能要求与研制阶段有较大区别，因此有较多的产品成本优化的空间。如对容易报废、价格昂贵、禁运、独家供应商的材料，可以寻找替代材料或替代方案；可以与供应商协商调整材料订货起点费、佣金、运费、整理费等中间环节费用；可以与外包外协的厂家协商调整运费、管理费等相关费用的价格；可以在筛选性试验中的振动试验选用更大的振动台同时做调试而避免振动试验和调试分开做；可以扩大合作供应商的范围和合作内容，共同降低材料器件的成本和价格；可以通过优化生产工艺来实现优化生产成本的目的。

三、 对提高军工产品成本控制的思考

1. 建立健全产品成本控制的组织机构。为切实加强军工单位产品的成本控制，可以成立专门的产品成本管理委员会。委员会下设技术组和经济组，技术组由产品科研生产负责人牵头，由产品科研生产骨干组成。经济组由单位财务负责人牵头，由相关职能部门人员组成。产品成本委员会从可行性研究阶段开始介入成本预算，将成本分为创新类成本和继承类成本，前者按类比法测算成本，后者按历史成本法测算成本。在产品方案确定阶段，委员会根据产品成本总体方案和产品科研生产计划，测算产品的总成本，并将总成本细化分解到最小单位。在产品研制生产阶段，财务部门将委员会订立的目标成本录入财务软件系统，以会计电算化为工具，抓好产品全生命周期成本的管控，制定成本标准和控制流程，完善产品成本超预算的预警机制。在产品定型阶段，委员会的技术组和经济组联合对产品的经济技术指标进行评审，分析总成本支出的合理性，制定本次产品的成本标准定额，逐步完善本单位的产品成本标准定额库，以健全的组织机构促使产品成本降低。

2. 加强对材料费和外包外协费的控制。在军工单位的产品中，材料费和外包外协费占了总成本的70% 以上，可见加强对材料费和外包外协费控制的重要意义。对于材料的选购，应坚持合适的原则，根据产品的技术性能要求，不降低选购材料的标准，也不拔高选购材料的标准。积极引导培育供应商之间的竞争，消除独家供应商供货。坚持货比三家的原则，积极推行招标、询价机制，促使产品材料费和外包外协费降低。在外包外协方面，我们要紧紧掌握产品的核心技术，明确不能外包外协的核心产品、核心技术、核心软件的范围，防范自己科研产品技术成果的空心化。应当刚性规定核心的东西不准外包外协，再难也要自己攻关解决。否则，不仅自身的核心竞争力会降低，同时也培育了自己的竞争对手，而且价格还会受制于人，导致单位战略成本的增加。在保证产品技术功能的基础上，大量采购货架化、社会化的成熟材料器件，坚决不投入人力物力去开发研制类似材料器件。建立对大额材料采购、外包外协合同进行财务评审会签机制，财务评审具有一票否决权。材料费和外包外协费控制必须是事前和事中控制，按照成本支出与完工进度的相匹配的原则，以全面预算为抓手，在产品科研生产的全流程中降低成本。

第3篇：电商部门绩效考核方案范文

人力资源管理中心

人

事

管

理

薪

资

福

利

培

训

发

展

人力资源管理中心人员编制表

人力资源管理中心岗位岗位

编号编制

人数在岗

人数缺编

人数备注

总监GW-HR001101

人事主管GW-HR101110

人事专员GW-HR102110

薪资福利主管GW-HR201110

薪资福利专员GW-HR202110

培训发展主管GW-HR301101

培训专员GW-HR302　202

合计7844

人力资源管理中心总监

岗位名称人力资源管理中心总监岗位编号GW-HR001

所在部门人力资源管理中心岗位定员1

直接上级总经理职系管理

所辖人员7工资等级

岗位分析日期2008-7-4

本职

1、依据公司经营发展目标，全面规划公司人力资源发展战略

2、依据公司未来发展策略与现阶段人才储备现况，制定适应公司发展的中长期人才战略规划及整体人力资源，培养公司部门关键人才与经营管理团队，并督导依计划实施。

3、结合公司特性，建构适合公司发展的人力资源管理体系，强化人力资源专业管理与提升管理效益。

4、结合业务与营运管理，做好科学化管理与分析，提供管理阶层决策分析与运用。

5、制定适合公司管理的人力资源管理制度与流程，并负责及协助各部门做好招聘、培训、薪资福利、员工关系与绩效评鉴等工作

6、运用各种方式与工具，协助建立与塑造公司的优良文化，并透过文化洗炼的过程，建构一个符合企业成长与发展的经营团队。

7、整合与规划公司及各部门年度各项人力资源费用预算编列与追踪控管。

职责与工作任务使用表单或文档

职

责

一职责表述：人力资源规划—根据集团整体战略目标，制定人力资源整体规划《人力资源战略》《人力资源规划》《部门职能表》

《职位说明书》

《任职资格等级表》

工作

任务1 根据公司整体战略目标和发展规划拟定公司人力资源计划，经批准后组织实施。

2 根据人力资源战略，建立完善年度人力资源整体规划

3 组织制订公司用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施。

4 组织制定、修订、评估部门职能、岗位体系，并根据实际情况进行调整

5 为决策和重大人事决策提供专业建议和管理信息支持，实施人事管理制度、流程。

6、整合与规划公司及各部门年度各项人力资源费用预算编列与追踪管理

职

责

二职责表述：人员招聘和录用管理——制定人员招聘计划，负责录用管理《人员需求计划表》

《新增员工申请表》

《应聘人员初试表》

《应聘人员复试表》

《员工入职审批表》

《储备人才统计表》

《任职资格标准表》

工作

任务1 组织各部门完成人力资源年度盘点，制定相应的人力资源需求和供给计划

2根据权限审核或审批集团总部、各中心、各分/子公司、各门店的人力资源需求

3 招聘管理：根据审批后的人员需求制定招募计划并组织实施

4 录用管理：审批新员工的入职;组织试用期管理及期满考核评价，并安排正式录用与安置

5 评估招聘过程及结果：根据用人单位的反馈和在招聘过程中出现的问题进行评估

6 人员储备管理：根据集团战略发展需要，制定人员储备计划，报批后实施

7 内部晋升管理：建立公平有效的内部晋升机制、晋升渠道，并组织执行

8 职业规划管理：结合企业发展实际需要和管理人员的实际情况，组织制定中高层管理人员职业生涯规划

职

责

三职责表述：人事事务管理——负责组织、指导、监督日常人事事务的管理

工作

任务1 人事档案管理：人事档案的调入、建立、调出、管理和维护

2 劳动合同管理：依法签订、续签、变更、解除劳动合同，协助处理劳动争议和执行劳动仲裁方案，解答劳动法规、国家/地区/集团政策方案

3考勤管理：制定、修改、完善考勤管理制度，监督各部门执行情况，收集、整理、分析考勤数据，根据个人考勤情况实施奖惩

4 人员异动管理：办理上岗手续，人员异动管理(如晋升、平调和降级等)，建立、执行岗位轮换制度

5 离职管理：组织离职面谈、办理离职手续、定期进行离职分析

6 任职资格管理：员工职业技能鉴定和职业资格审查

7定期统计人事信息，分析人力资源数据(人力成本、薪酬、绩效考核等)并存档、上报

职

责

四职责表述：绩效管理——制定绩效考核管理制度，协助各部门完成绩效考核，并监督执行情况

工作

任务1 组织制定、执行集团各部门绩效考核管理制度

2 组织、协助各部门制定部门内部绩效考核制度

3 监督各部门绩效考核执行情况和执行过程

4 部门绩效考核数据的收集、整理、分析，根据部门绩效考核结果进行利益分配

5 制定绩效改善方案，报批后组织实施

职

责

五职责表述：薪酬管理——制定、调整年度人力资源薪酬预算，制定薪酬制度，监督执行

工作

任务1 地区、行业、竞争对手薪酬水平调查分析，制定、完善薪酬方案

2 制定集团年度薪酬预算，负责薪酬预算执行过程中的控制和调整

3 组织各部门完成岗位评价，确定标准职位等级，制定薪酬标准

4 个人薪酬调整审核(转正、晋升、普调等个人薪资的调整)

职

责

六职责表述：培训管理——制定集团年度培训计划，建立、完善培训体系

1、汇总各部门内/外部培训需求，进行培训需求调研，根据调研结果制定年度培训计划和培训预算并报批

2、审核各部门内/外部培训需求

3、内部培训的开发、管理：协助各部门开发内部培训课程，培养和管理内部师资力量，协助各部门管理培训教材

4、开展针对个人的个性化培训，建立个人培训档案

5、制定完善培训管理制度和流程，监督各部门的执行情况

内部协调关系各部门

外部协调关系劳动人事部门、培训机构、政府相关部门

教育水平本科以上

专业科系人力资源管理、企业管理、心理学系与劳工关系等相关专业

工作经验5年以上人力资源经理或3年以上人力资源总监工作经历

相关知识具备行政管理经验、企业管理知识，熟悉当地人事及劳动管理政策法规，掌握法律、财务等方面的知识

技能技巧1、思维敏捷，具战略和前瞻眼光

2、具有领导、判断与决策、规划与执行能力、人际管理能力、亲合力、影响力及敏锐的洞察力，优秀的沟通协调能力

使用工具设备电脑

工作环境办公室

工作时间特征不定时工作制

人事经理职务说明书

岗位名称人事经理岗位编号GW-HR101

所在部门人力资源管理中心岗位定员1

直接上级总监职系管理

所辖人员1工资等级

岗位分析日期2008-7-1

本职：

1、 根据公司人力资源规划，协助人力资源总监建立并完善公司各项人事管理制度、政策及流程，并根据需要及时进行调整、修改的报批工作;

2、 根据公司的业务发展需求，结合年度人资规划，制定招聘计划并组织实施

3、 负责员工异动管理，经上级领导批准予以实施，从而促进各部门人员的优化配置

4、 根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督控制，及时解决其中出现的问题，并不断完善绩效管理体系;

5、员工关系的维护与处理

职责与工作任务使用表单或文档

职

责

一职责表述：根据公司人力资源规划，协助人力资源总监建立并完善公司各项人事管理制度、政策及流程，并根据需要及时进行调整、修改的报批工作

工作

任务1、 协助总监制定各部门人员的岗位说明书，明确相关人员的岗位职责及人员编制情况

2、 结合实际工作情况，及时对制度流程、岗位说明书、人员编制等做出调整，并上报实施

3、 定期提供各类人事报表，为总监决策提供依据

职

责

二职责表述：根据公司的业务发展需求，结合年度人资规划，制定招聘计划并组织实施

工作

任务1、 根据审批后的招聘需求，与招聘专员一起制定招聘计划，经批准后组织实施

2、 拓展招聘渠道，合理调配招聘资源，分析招聘效果

3、 对招聘专员进行指导，并对普岗人员进行复试及录用定案

4、 对中高层管理人员进行初步面试，并推荐复试(总监)

职责三职责表述：负责员工异动管理，经上级领导批准予以实施，从而促进各部门人员的优化配置

工作

任务1、 入职管理：试用期时间及薪资的约定、劳动合同的签订

2、 转正管理：转正考核，正式录用与安置

3、 异动管理：调岗、换岗、竞岗的组织、报批及录用管理

4、 人员编制管理：人员编制的控制与审核

5、 考勤管理:员工假期的审核与批复

6、 离职管理：离职面谈及离职原因分析

职

责

四职责表述：根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程进行监督控制，及时解决其中出现的问题，并不断完善绩效管理体系《员工离职面谈表》

工作

任务1、 建立绩效考评制度，并在实施过程中不断完善

2、 审核、建议各部门绩效考核方案，并监督执行

职责五职责表述：员工关系的维护与处理

工作任务1、 员工投诉的调查、了解与及时处理

2、 新进员工与重点人员的适应性、工作态度等方面的辅导跟踪

3、 关注员工心理变化，对相关人员进行心理辅导，平衡心理状态

工作协作关系

内部协调关系各部门

外部协调关系人事局、劳动局、各大网站、猎头公司、报纸媒介

教育水平本科以上学历

专业科系人力资源管理、心理学、企业管理相关专业

工作经验3年以上工作人事考核或招聘管理工作经验

相关知识掌握行政管理等知识，具有表达能力、阅读能力、写作能力;熟悉劳动、人事相关法律法规

技能技巧人际关系能力、沟通技巧能力

使用工具设备电脑

工作环境办公室

工作时间特征正常工作时间，偶尔加班

人事专员职务说明书

岗位名称人事专员岗位编号GW-HR102

所在部门人力资源管理中心岗位定员1

直接上级人事经理职系行政

所辖人员 工资等级

岗位分析日期2008-7-4

本职：

1、 协助人事经理完成各项制度流程的制定、修改与存档

2、 根据人力资源需求计划，实施招聘

3、 协助人事经理绩效考核追踪及相关资料的收集、汇总与整理

职责与工作任务使用表单或文档

职

责

一职责表述：协助人事经理完成各项制度流程的制定、修改与存档《招聘计划表》

工作

任务1、 新进员工入职手续的办理

2、 对各分公司人员进出的记录、跟踪，并每月准确编制《公司员工异动表》

3、 试用期人员档案的保管、电子档的建立

4、 新进员工转正评估表的收集与整理、报批

5、 新进员工工号的开设及权限的调整

职责二职责表述：根据人力资源需求计划，实施招聘〈公司人员异动表〉

工作

任务1、 协助部门经理建立招聘体系，完善招聘管理制度、工作流程和作业标准

2、 根据批注后的招聘人员数量、拟招聘职位任职资格要求和特点，选择合适的招聘渠道，并对招聘渠道进行优化与管理，确定招聘方案

3、 负责制定招聘月计划，呈报直接上级落实，对招聘活动进行检讨与总结

4、 招聘费用的申请与报批

5、 进行日常人员招聘工作，对应聘人员进行素质测评，并安排面试、复试的各个环节，与各部门主管相协调，进行跟踪与反馈

6、 负责建立招聘过程中的人才储备体系，建立人才储备库，并对人才库内的人才进行合理分类及人员就职状况的更新及维护

职责三协助人事经理绩效考核追踪及相关资料的收集、汇总与整理

工作任务1、 依照绩效考核制度，协助召开绩效考核相关会议，宣导绩效考核方案

2、 协助部门绩效考核方案的实施，并将过程中出现的问题及时反馈解决

3、 对绩效考核结果进行汇总、整理，并及时上报

工作协作关系

内部协调关系公司各部门及各分公司

外部协调关系各人才市场、各大网站、

任职资格

教育水平专科以上

专业科系人力资源管理或企业管理相关专业

工作经验1年以上工作经验

相关知识在大型企业从事过人事工作，负责人才招聘管理工作

技能技巧具有判断与决策能力、人际能力、沟通能力与执行能力

其它

使用工具设备一般办公设备(电脑、电话、传真机、打印机、Internet/Intranet网络)

工作环境办公室

工作时间特征正常工作时间，偶尔加班

薪资福利经理职务说明书

岗位名称薪资福利经理岗位编号GW-HR201

所在部门人力资源管理中心岗位定员1

直接上级总监职系管理

所辖人员1工资等级

岗位分析日期2008-7-1

本职：

1、在国家法律范围内，根据公司的经营策略和人力资源策略建立适合公司的薪酬体系;

2、按照国家相关规定，建立健全员工社会保险的体系;

3、根据公司的劳动规范、结合国家法律规定，建立企业与员工和谐的劳动关系;

4、依据公司的管理要求，制定有效的车辆管理制度，合理适度的调度车辆，并做好平时安全维护工作;

职责与工作任务使用表单或文档

职

责

一职责表述：在国家法律范围内，根据公司的经营策略和人力资源策略建立适合公司的薪酬体系

《工资表》 《提成提速同分配表》 《保险申报表》 《 员工岗位转移表》

工作

任务1、 根据公司的经营策略，制定公司的薪资结构体系

2、 负责核算集团总部各部门员工的基本工资、绩效工资和奖金，审核各分工员工的薪酬

3、 按劳动部门规定核算员工各类保险个人扣缴金

4、负责因试用、转正、转岗、升降职、退休带来的个别员工工资变动

5. 负责审核各分公司工资发放标准核算的正确性

6. 建立工资台帐，负责及时、准确地编制劳动工资方面的统计报表，提出有关的分析报告和改革建议

岗位职

责

二职责表述：社会保险、劳动关系处理—根据国家有关法规政策，负责员工养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险的核定申报工作《转正评估表》 《劳《劳动合同书》

《社会保险费申报表》

工作

任务1、 根据公司的经营策略，制定员工保险体系

2、 及时办理员工相关保险申报与理赔作业

3、 负责离职、合同解除、辞退的员工社保关系转移、档案送退、失业金领取材料申报

4、 负责劳动用工申报及年检工作

5、 负责录用下岗失业职工优惠证年检工作

6、 配合有关部门做好有关劳动争议具体工作

职

责

三职责表述：人事档案管理工作—转正人员人事档案管理，劳动合同管理，考勤管理。 《劳动合同书》 《员工《录用记载表》 《员工解《解聘表》

工作

任务1、人事档案管理：人事档案的调入、建立、调出、管理和维护

2、劳动合同管理：依法签订、续签、变更、解除劳动合同

3、根据合同到期员工的工作表现，并结合人事管理经历的建议，对合同到期员工做出续签、解除劳动合同的决定

职

责

四职责表述：负责集团总部及各部门用车安排调度《部门出车计划表》

《出车费用报销表》

《部门职能表》 《岗位职责》

工作

任务1、负责公司车辆的整体管理(包括车辆使用、调度、保养维修、费用控制、安全教育、安全行驶及检查考核等)。

2、负责车辆增购、转调或报废等处理作业

3、遵守公安交警部门的要求按时实施车辆年检审工作。并要求做好各项检验前的准备工作，以符合年审检验要求。

4、执行驾驶员每年年审工作，督导及安排各驾驶员到公安交警部门办理年审。

工作协作关系

内部协调关系各部门

外部协调关系劳动局、社保中心、交通部门、运政部门、车辆维修厂

教育水平大专以上学历

专业科系行政管理、人力资源、工商管理等相关科系

工作经验3年以上人事管理工作

相关知识掌握行政管理等知识，具有表达能力、规划能力;熟悉劳动、人事相关法律法规

技能技巧具备较强的管理能力，组织能力，处理问题能力;具有表达能力及沟通协调能力，团队协作精神和领导能力

使用工具设备电脑

工作环境办公室

工作时间特征正常工作时间，偶尔加班

薪资福利专员职务说明书

岗位名称薪资福利专员岗位编号GW-HR202

所在部门人力资源管理中心岗位定员1

直接上级薪酬福利经理职系行政

所辖人员 工资等级

岗位分析日期2008-7-4

本职：

依照公司相关制度流程，协助薪资福利经理处理相关事务，提高部门工作效率

1、 工资核算

2、 保险申报及理赔作业

3、 档案管理

4、 合同续签

职责与工作任务使用表单或文档

职

责

一职责表述：依照公司相关制度流程，协助薪资福利经理处理相关事务，提高部门工作效率《工资表》

《提成提速分配表》《保险申报表》

《员工岗位转移表》

工作

任务1、 工资核算：根据工资核算流程，整理、收集相关资料，初步计算员工工资，并上报薪资福利经理复核

2、 保险申报及理赔作业：按照国家相关法律规定，进行保险申报及理赔作业

3、 档案管理：对相关档案进行分类管理，方便随时调阅

4、 合同续签：按照相关规定，对合同期满员工进行续签

工作协作关系

内部协调关系各部门

外部协调关系劳动局、社保中心及其它相关部门

教育水平高中

专业科系不限

工作经验1年以上工作经理

相关知识档案管理知识;了解劳动、人事相关法律法规

技能技巧具有沟通协调能力

使用工具设备电脑

工作环境办公室

工作时间特征正常工作，偶尔加班

培训发展经理职务说明书

岗位名称培训发展经理岗位编号GW-HR301

所在部门人力资源中心岗位定员1

直接上级总监职系管理

所辖人员2工资等级

岗位分析日期2008-7-4

本职：

1、建立完善员工培训体系，每年度根据公司的发展战略并结合部门培训需求制定年度培训计划，报批后组织实施

2、对培训过程实施管理，拓展培训渠道和培训资源，指导组织开展多种形式的培训工作

3、建立有效的培训评估体系，对培训效果进行调研、跟踪以及实施改进

4、协助总监建立完善员工职业发展体系及核心团队的人员储备体系

职责与工作任务使用表单或文档

职

责

一职责表述：建立完善员工培训体系，每年度根据公司的发展战略并结合部门培训需求制定年度培训计划，报批后组织实施

工作

任务1、 建立健全各项培训制度

2、 对各部门培训需求进行调研、分析

3、 拟定年度培训计划和培训大纲，报中心总监审核后监督实施

4、 编制年度培训预算，并进行报批

5、 对于培训计划的实施予以指导、跟踪

职

责

二职责表述：对培训过程实施管理，拓展培训渠道和培训资源，指导组织开展多种形式的培训工作

工作

任务1、 对具体培训方案的审核，包括对场地的选择、师资及培训教材的确定等

2、 管理和维护与外部培训机构的关系，有针对性的引进外部培训项目

3、 为内部培训师提供咨询和指导，以提高专业培训质量及效果

职责三职责表述：建立有效的培训评估体系，对培训效果进行调研、跟踪以及实施改进

工作

任务1、 按照公司对培训的要求，建立培训评估标准及讲师聘用、考核机制 2、 对课程质量及培训效果进行跟踪，实施改进并反馈信息

3、 对整个培训过程进行总结，编写培训评估报告

职责四职责表述：协助总监建立完善员工职业发展体系及核心团队的人员储备体系

工作

任务1、 对培训人员进行后续跟踪，辅助制定不同员工的职业生涯发展体系，并有针对性的进行培训实施

2、 根据公司人才储备计划，有目的的制定相关提高课程，为公司培训打造适合公司发展的核心团队

工作协作关系

内部协调关系各部门

外部协调关系院校、培训机构等

教育水平本科及以上学历

专业科系企业管理、工商管理、教育等相关科系

工作经验3年以上培训工作经验

相关知识熟悉法律常识、行政管理;具有培训、规划能力

技能技巧具有较强的判断与决策能力、人际能力、沟通能力、计划与执行能力

使用工具设备电脑

工作环境办公室、教室、卖场

工作时间特征正常工作时间，偶尔加班

培训发展专员职务说明书

岗位名称培训发展专员岗位编号GW-HR302

所在部门人力资源管理中心岗位定员2

直接上级培训发展经理职系行政

所辖人员 工资等级

岗位分析日期2008-7-2

本职：

根据年度培训计划，实施培训工作

1、 培训方案的制定

2、 培训过程的组织、安排

3、 培训效果的跟踪、反馈

4、 培训资料的致力、归档、保管

职责与工作任务使用表单或文档

职

责

一职责表述：培训方案的制定

工作

任务1、对培训需求进行调查、收集、整理、汇总

2、通过各种渠道收集培训信息，包括培训供应商情况、师资情况(内外部讲师)、培训课程情况等，草拟培训方案，上报培训经理

3、培训费用的核销

职

责

二职责表述：培训过程的组织、安排

工作

任务1、 学员的食宿及培训场地安排

2、 教学设备的落实

3、 学员的考勤管理

4、 培训资料、文具的发放

5、 培训过程中组织对学员的考试、考核、面谈、评鉴

职

责

三职责表述： 培训效果的调研与跟踪

工作

任务1、 以问卷或座谈形式对培训效果进行调查，并以书面形式上报结果

2、 跟踪学员回岗后的情况，做好跟踪记录，并及时反馈

3、 培训过程中表现突出的人员予以特别反馈，为储备人才培训提供依据

4、 根据收集意见完善培训管理

职责四职责表述：培训资料的致力、归档、保管

工作任务1、 培训教案的整理、归类

2、 培训学员资料及试卷、评鉴等相关资料的归档、保管

3、 培训效果调查资料的归档、保管

工作协作关系

内部协调关系各部门

外部协调关系院校、培训机构等

教育水平大专以上学历

专业科系企业管理、工商管理、教育等相关科系

工作经验1年以上培训工作经验

相关知识熟悉法律常识、行政管理，具备培训规划能力

技能技巧具有判断与决策能力、人际能力、沟通能力、计划与执行能力

使用工具设备电脑

工作环境办公室、教室、卖场

第4篇：电商部门绩效考核方案范文

论文关键词：PBC，绩效考核，人力资源管理

一 PBC的理论框架

个人绩效承诺（Personal Business Commitment， PBC）即工作目标，是建立在职位基础上的个人绩效承诺，最早是由IBM开始实践的一种战略绩效管理工具，实现了绩效管理过程通透化。后被国内海尔、华为等企业采用，取得了不错的考核效果。PBC由业务目标、员工管理目标和个人发展目标组成，业务目标是根据公司目标层层分解至员工的工作任务，员工管理目标是针对各直线经理设定的，主要培养其组织领导力，而个人发展目标，顾名思义，则是参考每位员工的业务目标，而设置其短期内的个人目标，相当于员工对企业做出的业绩承诺。

图1 PBC绩效管理过程

PBC绩效管理流程包括绩效目标设定、绩效辅导、绩效评估、结果反馈四个环节，且不断循环改进（图1所示）。个人绩效承诺与关键绩效指标一样人力资源管理，都是根据SMART原则而制定的，但是个人绩效承诺比KPI多了一项因素——承诺，能够激励员工努力工作，给员工带来更大的动力。

SMART原则即目标必须是具体的（Specific），不能是模棱两可的；必须是可度量的（Measurable），即可量化或可行为化，便于考核；必须是可实现的（Attainable），所设定的目标应避免过高过低，保证其难易度合理；必须是符合实际的（Realistic），目标要符合个人实际情况；必须具有时限性（Time-based），在一定期限内目标必须是可完成的。

二 M公司绩效考核现状

M公司是一家光子集成电路（PIC）器件、模块及子系统领先的研发商及垂直整合生产商，在光通信市场占领先地位。M公司全球总部设于美国，在美国、中国、欧洲和世界其他地方分都设有销售办事处，研发基地和生产基地设在深圳，目前又在武汉设立研发基地，M公司的产品包括宽线模块、器件与子系统，其绝大多数产品都通过了ISO9001：2000认证，其主要客户包括有华为、中兴、ADVA、阿尔卡特朗讯、思科、诺基亚和西门子等国际知名企业，其中华为为该公司主要客户，就M公司2010年销售额，华为就占了48%，因此华为采购量变动影响着M公司的生产与销售。

M公司的绩效考核体系存在以下问题：

1)缺乏对绩效考核的重视，考核流于形式

M公司虽然属于外企，但是人力资源部门在该公司的地位并未受到重视，财务部、研发部和供应链相关部门在企业内部是最受重视的，对绩效考核工作不够重视，致使考核流于形式。

2)绩效考核定位模糊

M公司所实施的绩效评估仅仅是通过绩效评估来评价员工的工作情况，提高公司的管理约束力和威慑力人力资源管理，保证员工努力工作，至少不犯错，并将考核结果作为拉开薪资水平的依据怎么写论文。

3)绩效考核指标体系缺乏科学性

由于M公司绩效考核缺乏明确的定位，导致绩效考核指标体系缺乏战略牵引和岗位分析。除此之外，绩效考核指标缺乏科学性还表现在，考核指标不够具体，繁琐且不易操作，容易受主观判断影响。

三 改进的思路与方案

基层员工在公司中多扮演执行任务的角色。考核内容不仅要紧贴公司发展战略，而且还需方便在短期内进行考核，做到让员工心服口服。根据已确定的员工个人级KPI，基层员工经与上级或项目负责人充分沟通后，共同协商获同意后签署PBC。

3.1 基层员工PBC制定

依据所设定的KPI指标体系，基层员工与其直接上级或相关项目负责人在考核初期进行沟通，就绩效目标或主要应负责任进行协商，制定并签署自己的个人绩效承诺，使KPI与PBC有机地结合起来。个人绩效承诺目标不仅来源于其所在的部门目标和其职位应负责任，还来自于其跨部门团队或业务流程的最终目标。这样促进了员工的个人工作目标与整个部门的工作目标，整个公司的战略目标紧密结合。

制定PBC是一个双向沟通的过程。不同的工作人员对同一个目标可能会存在不同的理解，双向沟通确保基层员工充分理解管理高层对工作目标的定义，因此只有通过共同协商，才能制定最合适的个人绩效目标。另外不同的考核周期，所设置的个人绩效承诺也不一样。参照华为的PBC绩效考核理念，M公司中基层员工PBC应按照“力争取胜、快速执行、团队精神”的思想来制定，即以解决问题为原则，以实际行动为出发，以团队利益为导向。表3给出了PBC制作模板。

表1 PBC的制作模板

姓名

工号

岗位

部门

1、目标结果承诺（需要做什么以支持部门目标的达成））

现阶段部门KPI、项目组主要目标、本职位应负责任

2、执行措施承诺（如何做以达成目标结果承诺））

目标

考核标准

完成时限

所需资源

重要性级别

授权级别

目标1

实施步骤

目标2

实施步骤

目标3

实施步骤

3、团队合作承诺（双方需做什么以实现团队目标）

为团队工作提供的支持

主管需要提供那些帮助

需遵守的部门制度

3.2 PBC绩效辅导

PBC绩效辅导是直线上级辅导员工共同达成个人绩效承诺的过程，是上下级双向沟通的过程，也是收集和记录员工工作行为和表现的过程。通过对员工进行辅导人力资源管理，可以帮助员工更清楚的理解目标，为员工在实现个人绩效承诺的过程中提供帮助。

M公司的PBC绩效辅导总共有以下几个特点：

1)动态调整PBC：部门主管在对下属的工作活动进行追踪时，如发现PBC设置不当，

或不可行等问题，应根据实际情况对目标进行必要的调整。

2)提供工作指导：向员工伸以援手或提供建设性的建议，帮助其克服困难，并避免其

走弯路，花费不必要的时间和精力。

3)激励员工：无论是做自己喜欢的工作的喜悦感，还是在工作时得到上司的关心或赞

赏，对员工来说都是一种激励。

3.3 PBC绩效考核

不同岗位和不同考核期的员工，考核期和对其进行考评的责任者也不同。基层员工的工作期较短，时效性比较强，宜短期内进行考核，因此对基层员工实行周度和月度PBC绩效考核怎么写论文。员工的各级管理者、绩效评估者和员工共同承担考核责任，基层员工PBC绩效考核责任关系表如表2所示

首先由员工在考核表中填写自己的PBC履行情况，再由考核责任者向各绩效评估者征求PBC考核意见。负责绩效评估的相关人员根据考核对象在业务中的PBC达成情况和考核等级，在评估表内填入考核意见，并提供客观事实。考核责任者综合收集到的评估信息，在尊重项目组的评价意见前提下，对照被考核员工的个人绩效承诺和岗位应负职责，做出客观、公正的评价，并对评估结果的公正合理性负责。一级考核者对员工做出绩效评价后，将评估结果交由二级考核者复核，即考核复核者。对绩效考核结果进行第二次审查有助于保证不同的考核责任者之间的一致性，若考核复核者对评估结果有异议，应在与考核责任者充分沟通协商的基础上修正考评结果。

表2 绩效考核责任关系表

考核者

员工

绩效评估者

考核责任者

考核复核者

接受周PBC考核的员工

无

直接上级

部门经理

接受月PBC绩效考核，但没有参加跨部门团队的员工

（可选或无）

直接上级

上级的上级，最高是一级部门负责人

接受月PBC考核人力资源管理，且有参加跨部门团队的员工

全职在1个项目

项目负责人

业务部门接口人

直接上级/部门负责人

上级的上级，最高是一级部门负责人

分阶段全职在多个项目

各项目负责人

直接上级/部门负责人

上级的上级，最高是一级部门负责人

同时在多个项目兼职

各项目主管/

直接上级

直接上级/部门负责人

上级的上级，最高是一级部门负责人

3.4 PBC绩效反馈

绩效评估的目的是以提高员工的绩效水平来提高企业的绩效水平。PBC绩效反馈的效果在很大程度上决定着这一目的能否实现。评估结果经考核复核者同意后，经过充分准备，考核责任者就绩效评估结果与员工进行正式的沟通反馈。在沟通过程中，既要肯定员工的工作成绩，也要指出员工的不足和提供改进的建议，并共同制定下阶段的个人绩效承诺。

保证绩效反馈顺利进行需遵守以下三点：

1)面谈时间：面谈时间应是不妨碍员工工作的，以防止在沟通过程中员工不专心或不

耐烦，引起冲突。

2)面谈场所：面谈场所应是安静的，至少是不受打扰的，这样可以保证员工在面谈过

程中，尽量保持心情舒畅，理性的接受评估结果。

3)面谈资料：面谈资料记录了与员工绩效有关的重要讨论和重要事件，能够使得直接

上级与员工之间的绩效沟通变得更为轻松。

4)面谈技巧：善于用提问方式鼓励员工发言，不要轻易打断员工的谈话等面谈技巧，

促进考核者与被考核者之间的沟通。

三 考核结果的广泛应用

3.1用于薪酬的分配和调整

为了强调薪酬的公平性并发挥薪酬的激励作用，把刚性较强的薪资结构转化为中高度弹性的、灵活的薪资结构绩效考核结果的应用以绩效奖金的方式体现，将绩效资金按时间段分为月度绩效奖金和年度绩效奖金。月度绩效奖金以月度工资百分比的形式体现绩效考核等级与月度绩效奖金关系。月度绩效奖金的设置有利于对员工形成短期激励，以绩效优劣为依据拉开员工之间的收入差距。年度绩效奖金采用奖金包形式实施，对员工形成长期激励。

3.2 用于晋升管理和岗位调配

绩效考核结果为职位的变动提供一定的信息，管理者根据考核结果及时进行调整和改变，以适应公司和员工的发展要求。通过长期的、连续的考核结果，管理者可以判断员工的真实潜能和职业倾向。根据员工的绩效特点，公司会给予员工在表现突出的方面承担更多的责任怎么写论文。对于表现不好的方面，管理者通过职位调换安排员工到更加适合其的岗位。对考核成绩持续优秀的员工，除了授予物质上的奖励人力资源管理，还通过升职、换岗等方式给其提供更多机会，让其承担更多责任。另外人力资源部对考核等级在良好及以上、有发展潜力的中层管理者进行职务升迁，或作为公司高层领导的后备人才。

3.3用于员工的培训发展

绩效考核能够清楚地反映员工的工作现状，可以了解被考核人在哪些方面的存在不足和知识缺陷，及由此产生的培训需求，管理者针对这些需求，制订切实可行的培训计划。公司主要通过内部培训和外出参观学习等方式，提高员工的职业技能与职业素养。公司内部有定期的培训，有职能技能方面的，也有管理技能等其它方面的培训。外部则有为骨干员工提供赴美留学，或是到公司总部学习。

3.4用于末位调岗

考核结果对于考核成绩技术不理想的员工有激励作用。若是经过绩效辅导，但是仍没有实质改进的员工，管理者会考虑予以调岗，转至相对较低的岗位。M公司会给降级的员工一定时间来提升自己。这类员工会因意识到将会被淘汰的危机感，而努力提升自己，使自己能够达到企业对知识技能，行为态度的要求。

参考文献

[1]付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[M]. 北京：电子工业出版社，2009：186-245

[2]石金涛，魏晋才.绩效管理[M]. 北京：北京师范大学出版社，2007：128-154

[3]王昌林.知识员工的绩效考核与薪酬设计[J]. 中国人力资源开发，2006(12)

[4]骆耀程.运用PBC实现战略绩效管理[J]. 企业导报，2010(9)

[5]旭东.IBM的PBC——通透的绩效管理文化[J]. 中国纺织，2006(3)

[6]史东雨.基于KPI的企业绩效考核体系实证研究[J]. 企业管理，2009(12)

[7]余胜阳.基于KPI量化考核体系的机关员工绩效考核形式研究[J]. 领导科学，2010(10)

[8]孙丽.长春中宝公司以战略为导向的绩效管理体系再设计[D]. 吉林：吉林大学，2009(6)

[10]孙琳.基于战略的KPI绩效管理体系设计——以M公司为例[[J].中国人力资源开发，2009(5)

第5篇：电商部门绩效考核方案范文

关键词　无线基站　一体化协同　工程管理

1　引言

3G牌照发放两年来，国内三家移动业务运营商不断加快3G基站建设步伐。截至2010年12月底，中国联通WCDMA网已建15.3万个基站，覆盖339个城市；中国移动TD-SCDMA网已建11.5万个基站，覆盖238个城市；中国电信CDMA(3G)网已建30万个基站，覆盖了342个地级市、2055个县级市。显然，短时间内要完成大量无线基站建设工程任务，需要高效灵活的工程管理机制相配合。

2　现行基站工程管理模式的不足

经过前两年大规模基站建设和经验积累，运营商的各地市级分公司和合作单位(包括设计、施工和监理)在传统管理模式基础上进行了许多突破创新，部分环节推行一体化管理机制，例如监理单位推行一体化监督管控机制。勘察设计单位也在进行一体化的摸索。一体化机制的推行，能解决较多实际问题，特别是一些已实行一体化的合作单位内部的沟通协调问题，但各合作单位之间没有一个一体化协同机制，建设单位内部组织架构也没有进行相应调整。因此，现行的管理模式仍然存在较多不足：

(1)部分建设单位按照工程量平衡进行任务分配，而不是按照区域分配，这与一体化机制需要严格按照区域进行分工相矛盾。建设单位的工程管理部门要同时面对来自不同区域的不同的设计、施工和监理企业。管理的跨度很大，沟通渠道多，信息传递机制复杂。

(2)合作单位之间没有成熟的信息沟通机制。涉及到各合作单位不同专业之间的协调时，绝大部分的协调信息需通过建设单位内部的各专业室之间进行转递。各合作单位不同专业之间直接进行的相互协调比较少，基本上属于间接配合关系。

(3)设计和施工各专业间的信息传递路径长。不同设计单位和施工单位的协调以及同一合作单位不同专业之间需要传递的信息繁多，信息传递路径长，信息容易失真。

(4)合作单位的绩效考核机制单一，基本只有建设单位单方面考核，没有实现周边360度考核机制。

3　基站工程一体化协同管理模式

基站工程一体化协同管理模式的主要思路是：

(1)强化各合作单位内部实现一体化管理，特别是要逐步推行施工单位一体化机制。

(2)设计单位和施工单位在建设单位主持下构建一体化协同团队。

(3)监理单位加强监督反馈，防范一体化协同机制实施后可能出现的风险。

(4)建立一套与一体化协同机制相适应的绩效考核机制。

(5)建设单位工程管理部门内部组织架构实现从职能型向强矩阵型的调整。

3.1合作单位一体化协同管理模式分析

合作单位一体化协同管理模式由三个部分组成，分别是一体化协同组织管理机制、一体化协同信息传递机制、一体化协同绩效考核机制。一体化协同管理构建目标示意图如图1所示。

(1)合作单位―体化协同组织管理机制

合作单位一体化协同机制是指施工单位和设计单位组建一体化协同团队。监理单位负责整个机制的总协调。

施工单位参与到施工图勘察与方案编制环节中，设计单位密切跟踪施工反馈的信息。设计、施工单位共同完成现场勘察，施工单位参与初步技术方案编制，实现现场技术交底。施工单位的一些合理化建议能被设计单位采用，提高施工图纸的准确性；施工单位也更容易理解设计单位的技术意图，提高施工进度。设计单位对施工过程中突发问题及时响应和指导。同时对应急工程进行处理。

设计、施工单位共担风险。按照合作单位一体化协同管理机制的规定，设计单位和施工单位共同完成勘察和施工图的设计方案，对施工过程中出现的突发问题，设计单位可以主动指导。当项目进展出现具体问题时，由双方共同承担，而双方承担责任的程度由双方之间的协议商定。

监理单位监控的职能进一步强化。一方面，设计单位和施工单位的合作基础减少了不必要的沟通障碍，监理单位可以从繁杂的事务性工作抽身出来专注于进行投资控制和施工过程控制；另一方面，监理单位要防范设计一施工协同模式可能出现的风险。因此，监理单位将担负重要的监督职责。

(2)合作单位一体化协同绩效考核机制

要保证合作单位一体化协同组织管理机制的顺利实施及机制的有效性与实操性，需要建立一套与一体化协同机制相适应的绩效考核机制。

绩效考核机制主要模块分为设计单位考核、施工单位考核、监理单位考核、合作单位一体化协同联合考核。设计单位、施工单位、监理单位考核与现行考核办法基本一致。

合作单位一体化协同考核有两个层面的意思：一是增加设计、施工、监理单位之间的相互考核；二是将设计、施工、监理考核分数(包含相互间考核)按照一定比例进行加权平均得出设计、施工、监理一体化协同考核分数。

合作单位考核分数

设计分数=SJF1＝移动评分×A1％+监理评分×B1％+施工评分×C1％

施工分数=SGF1=移动评分×A2％+监理评分×B2％+设计评分×C2％

监理分数=JLF1=移动评分×A3％+设计评分×B3％+施工评分×C3％

其中A1～A3、B1～B3、C1～C3为权重。

合作单位一体化协同考核分数

一体化协同设计单位分数=SJF2=SJF1×A4％+SGF1×B4％+JLF1×C4％

一体化协同施工单位分数=SGF2=SJF1×A5％+SGF1×B5％+JLF1×C5％

一体化协同监理单位分数=JLF2=SJF1×A6％+SGF1×B6％+JLF1×C6％

其中A4～A6、B4～B6、C4-C6为权重。

合作单位一体化协同联合考核机制有如下作用：

第一，促进设计单位和施工单位在工作上的互相监督，风险上共同分担，进一步巩固设计单位和施工单位之间的合作。

第二，有利于建设方选择最匹配的设计单位和施工单位的组合模式，形成有效的合作关系。

第三，可以保证合作单位一体化协同机制的顺利实现，提高工程建设效率。

3.2建设单位工程管理部门内部组织架构调整

目前，各大运营商工程建设部门内部组织架构还是职能型，例如无线室、项目室、传输室、基建室。在进行了合作单位一体化协同之后，如果工程建设部门仍然按照职能划分参与管理，将无法适应基站工程合作单位一体化协同机制，可能导致各专业室人员的重复沟通，容易造成项目环节衔接不畅，增加管理复杂性，出现多头管理和重复管理，增加了项目管理的难度。因此，在逐步实现了合作单位一体化协同管理的同时，要推进实施建设单位内部组织的一体化协同管理。但考虑到工程管理部门机构调整受建设单位整体机构改革限制，因此，本文提出内部成立虚拟工程管理团队的组织结构调整设想(见图2)。另外，由于工程建设部门还有大量其他网络层次建设的任务，所以，不宜采用纯项目制的组织架构。

虚拟项目管理团队实行项目经理负责制。项目组拥有基站工程项目重要事项的决策权和对虚拟项目管理团队成员的选择权和主要考核权。

3.3基站工程一体化协同管理关键控制点

合作单位一体化协同机制的实施带来各种好处的同时，也必将引发新的风险，因此，对于一些关键控制点需要加以关注：

(1)加强合作单位自身的管控力度。传统模式下参与工程的合作单位比较多。个别合作单位发生意外事故不会影响工程建设大局。而在一体化协同模式下，任何单位的失误都会影响工程建设的进度，合作单位需要加强自身的管控力度。

(2)加强信息传递的管控力度。传统模式下各合作单位独立完成本单位的设计、施工、监理任务，各个专业的信息和指令的传递是分散的，个别单位或者个别职能的工作失误所造成的影响是局部的，所以风险也是分散的，实施了一体化协同管理之后，各种信息和指令的传递接口将是一体化协同单位的总调控点，需要加强信息传递的管控力度。

(3)监理单位需做好自己在一体化协同机制中的角色定位。在一体化协同机制运行过程中，监理单位作为监督主控单位需加强监督反馈，防范一体化协同机制实施后可能出现的风险。但由于设计单位的工作专业性强，施工单位的工作环节多，要真正实现监理主控的目的，要求监理人员具备高素质，对设计监理各个环节都比较熟悉并定期加以监督。但是，如果监理人员过度干扰设计、施工这个闭环流程的开展，可能会导致设计、施工的自主能力不足。

4　结语

合作单位一体化协同管理机制实施后，将给工程实施带来诸多好处：

(1)减少了中间环节，加快了信息流动。

(2)能有效应对应急工程，可以快速地进行勘察设计和施工，处理流程可以缩短。

(3)施工单位参与勘察和初步技术方案环节，实现现场技术交底，施工单位更容易理解设计单位的技术意图，提高施工进度；施工单位的一些合理化建议能被设计单位采用，提高施工图纸的准确性。

(4)设计单位密切跟踪施工反馈的信息，设计单位对施工过程中突发问题及时响应和指导。

(5)监理单位有更多精力保证工程目标的实现，由于设计单位和施工单位的合作基础减少了不必要的沟通障碍，监理单位可以从繁杂的事务性工作抽身出来专注于进行投资控制和施工过程控制；同时，监理单位可以防范设计一施工协同模式可能出现的风险。

第6篇：电商部门绩效考核方案范文

关键词：企业管理；问题；策略；重要性

一、前言

自改革开放以来，中国的经济得到了巨大发展，企业的经营模式也在发展的过程中产生了巨大变化。许多优秀的企业在发展的过程中积累经验，逐渐形成了自己独有的企业文化。但是，在经济全球化的背景下，外资企业与合资企业对中国企业发展造成巨大冲击，一些管理机制还不完善的企业面临着倒闭的危险。如果无法针对自身企业发展的现状，制定良好的管理机制，将严重赢想企业的发展。因此，对于在企业管理中出现的问题，需要不断的修正和完善制度，才能使企业在国际市场竞争的大环境中处于不败之地。

二、中国企业现状

（一）“后发效应”明显

“后发效应”是中国企业发展中比较明显的特点之一，这与中国社会发展进程和国民经济的发展进程有关。改革开放以来，大量的外资企业走进中国，外企的管理机制相对完善，为中国企业提供了大量的经验，虽然中国企业现代化管理机制的起点较低。但是，通过模仿外企的企业管理方式，一些企业在发展的过程中，得到了不小的成就。随着企业发展的壮大，一些企业认识到建立自己独特企业文化的重要性，开始创建自己的企业文化，这使得中国国民经济迅速的发展起来[1]。

（二）企业文化建设经验不足

虽然许多企业重视到了建设企业文化的重要性。但是，一些企业在建立自己企业文化的同时也进入了企业文化的误区。有些企业只重视到了物质层面的建设，一味的追求高效率和高利润，虽然短期内企业效益得到了明显的进步，但缺乏精神层面的建设，不注重人才的保留，不关心员工的个人理想是否能与企业的发展目标趋于一致，致使员工不满而“跳槽”，导致公司流失大量人才。并且，中国企业在管理过程中，许多企业被短期的经济繁荣冲昏了头脑，渐渐忽略了企业的长远目标，舍本逐末，使企业的发展误入歧途，导致企业在市场竞争中的竞争里严重下降，最终面临倒闭的危险。因此，要比面企业发展过程中走弯路，一定要有良好的管理机制，定制长远的发展目标，坚持目标，才能使企业做强做大[2]。

（三）企业管理中存在不公平因素

中国企业存在“世袭制”的弊病，这种现象在中小企业中表现的尤为明显。企业的管理人多是由企业创始人和其家庭成员组成，有些时候公司的决策上无法做到民主。员工存在感低，晋升的空间又小。同时在面对工作中出现的状况的问题上，往往不能以规章办事。导致员工对公司不满，企业缺乏凝聚力。没有规矩不成方圆，企业需要规范的管理制度才能保证其正常的运行，不能因为个人关系而搞特殊待遇，以公处理公平，是企业维持良好运转的重要准则之一[3]。

三、企业管理的重要性

（一）影响员工工作状态、公司效益

良好的企业管理模式可以促进员工的工作积极性，能使员工的工作积极性大幅度提高。微软公司希望员工把自己的办公环境当做家来看待，员工上班不用统一着装，可以穿宽松的服装、休闲鞋、牛仔裤，公司为员工提供免费的饮料，意在让优秀的员工在工作中感觉像在家里一样自在。员工在工作过成功精力需要高度集中，轻松地氛围能够缓解紧张情绪，是员工的工作效率提高，员工可以更好的发挥自身价值，促进企业发展，提高企业的市场竞争力。

（二）影响企业资金分配

企业的资金资源是有限的，合理配置资源，能够使资源被有效利用，m然企业资金在分配上没有统一的标准，但是经过管理机制进行的数据分析和比较，不断修正分配比例，能够使资源有效利用，加速结算，减少不必要的资金占用，能够提高固定资产的利用比率，促使企业稳定的发展。企业的资金分配必须明确产权，有理有据的分配，能够正确的确定企业的收益，保全企业的资本，同时兼顾到各个部门的利益。良好的管理制度能够使企业的资金合理分配[4]。

（三）影响企业发展方向

企业管理的重要组成部分，就是企业文化的建立。企业文化决定了企业的发展方向，这是一个公司发展的终极目标。良好的企业管理能够树立优秀的企业文化。通用电气的企业文化是运用情感来管理企业，管理者运用走动的管理方式与员工交流，能充分体现企业对员工的人文关怀，同时每年至少举办一次领导与全体职工的讨论大会，让员工自身产生融入感，对领导产生亲切感。从而使得公司内部关系和谐，加强了企业的市场竞争力。良好的企业管理制度能够树立正确的企业文化，促使企业更好的发展[5]。

（四）影响客户体验、提高企业形象

企业管理者在发展过程中，不断对数据进行分析，可以准确及时的了解客户的需求和心理动向。浦发银行非常重视客户的体验，近期推出了一项服务――“小浦闪用”。传统的信用卡申请流程繁琐，耗时较长。而“小浦闪用”只需操作简单几步，便可以在五分钟后使用虚拟信用卡，绑定支付宝、微信钱包等业务。这大大提升了客户的满意度。用户体验好，会换来良好的口碑，可以保留住已有客户，并吸引新客户，为企业带来更多的效益。在提高用户体验的同时，企业形象也得到了提高。企业形象，不仅仅来自于外部客户的评价，更重要的本质是企业内部由内而外的一种精神力量。管理者通过对员工的培训，使员工产生强烈的企业自豪感，我国的保险行业充分的证实了这一点[6]。

中国平安在企业管理方面构建了一系列的体系。其一，有效的激励机制，对完成目标的员工给予丰厚的奖励，让员工对工作产生激情。其二，员工入职前的培训，让员工了解公司的同时，认可企业文化，认可员工的个人发展目标，并引导员工与其达成共同的发展目标。员工认可了企业的文化，并在努力工作中得到自己所需，自然会产生自豪感。员工的自豪感，和顾客的口碑，共同促成着企业创造出良好的企业形象。因此，好的管理有助于推广企业文化，提升客户体验和企业的自身形象。

四、企业管理中存在的问题

（一）企业管理编制体系不合理

中国的国有企业，普遍存在工作态度散漫的现象，这种现象多半是企业编制不合理造成的。我国的国有企业，对于企业的编制缺乏经验，在各部门的编制上面，还存在许多漏洞。企业领导不够重视编制制度，企业员工也没有深刻意识到，企业正规编制对企业的重要性。企业在制订编制体系时，员工没有积极参与，给出指导性意见，只是按部就班的执行上级下达的命令，其结果根本无法满足企业的需求。国有企业在进行人员编制的时候，未能对应需求进行人员安排，编制程序过于死板，完全依据原理，未能与现实相结合，导致编制体系与实际工作脱节，影响企业的发展。国有企业在设计编制方案时，主要考虑人员状况与资金状况，忽略企业本身需求、人才需求、经营销售需求等情况，无法满足企业管理需求，从而导致企业管理不当，影响企业的发展。企业的编制是企业的架构，良好的架构，可以带动企业快速发展，提高工作质量，促进企业进步[7]。

（二）企业管理执行力度不足

据调查，国内众多国有企业为节省开支，基本选择把执行力放在财务部门，或者设立综管部门，而没有在整体上提高执行力度。企业的执行力度，带动员工的执行力，员工执行力度强，企业相应会达到高标准。企业仅是把执行力放在单一部门，会造成一定局限性，导致其他部门执行力度不够，影响企业的整体经营。财务部门只是针对于财务工作，来进行企业判断，未能根据其它部门的意见进行综合考虑，从而导致企业内部矛盾滋生，各部门相互推卸责任，工作难度加强。企业执行力度不够，工作开展受到阻碍，长期以往，会导致企业落后，整体执行力越来越弱，很难在推动企业发展进步。企业管理执行力度不足，主要是因为企业缺乏管理人才，导致企业忽视执行力度的重要性，未能制订有效的方案，提升企业整体的执行力度。企业的执行力度不足，导致企业形同虚设，工作氛围散漫，积极性差，严重的损害企业利益。企业流程是企业日常运行的基础，企业流程出现漏洞，是导致企业执行力不足的重要原因[8]。

（三）企业管理考核奖励制度不完善

国有企业在考核奖励方面，还存在不足。首先，企业在制订考核奖励制度上，依据的原理不够科学，企业主要考虑自身利益，对工作人员的绩效考核过于严格，奖励机制过于单一。未能整体的根据企业自身情况，合理的进行评估。其次企业员工的考核，考核方法不当，未能促进员工的积极性，导致员工逃避考核，应付考核的情况。企业的考核是对员工素质的评判，优秀的员工应该得以发展，这样个人与企业都会受益。企业在考核时缺乏公平制度，奖惩方案不够具体，考核制度没有规则性。企业考核奖励制度的不完善，导致企业员工的综合素质比较低，缺乏必要知识，不重视企业文化学习，工作不能尽职尽责，对企业而言是致命的打击。绩效管理考核制度，是为了实现公平、科学、公正的绩效考核规范，从而提高员工的工作积极性，提高企业的生产效率，促进企业的进步[9]。

五、企业管理中出现问题的完善策略

（一）完善企业编制体系

国有企业编制体系不合理，导致工作人员工作效率下降，企业整体经营情况受影响。为保障企业发展，完善企业编制体系是至关重要的部分。制订完善的企业编制，首先要规范编制的流程与方法，在编制过程中，领导要加以重视，根据企业的实际情况，以企业的盈利发展为目标，制定出适合现阶段企业运营的合理编制。根据岗位的职责不同，不同职责的岗位，编制适合的工作人员，是企业人员编制的基础。企业在进行编制时，要通过综合考虑，将企业的各种因素融合在一起，制定出适合企业发展的编制方案。企业各个部门可以根据自身情况，汇报自己的需求，给出建h，汇报给上级，管理人员根据实际情况去制订编制方案，确保企业编制的适合性。企业的编制体系一旦制订，既要执行，不能随意改动，因此方案的准确性、全面性、与实际匹配性，必须达到企业标准。如有特殊变动，需要通知各个部门，收集各部门意见，在进行调整。企业在制订编制方案时，要结合企业的财产状况与目前发展情况，不能过度编制导致企业成本翻倍，也不能缩减编制，导致部分职能无人执行，拖累企业发展[10]。

完善企业编制体系，要按部门属性进行分类，而不是一刀切，管理人员可以选择不同的编制方法，并仔细衡量编制监控对企业投入产出值的作用。企业编制不是架构越复杂越好，而是要与企业各个部门达成一致。企业编制不仅是管理层根据企业需要进行编制，也是部门经理根据部门运营情况，人员需求，对部门架构进行编制。因此，成熟的企业编制体系，需要综合考虑的因素很多。企业要明确编制目标，考虑编制成本，针对各个部门的需要，结合公司自身发展情况，对未来的发展规划，把所有进行综合，制定出最适合企业的编制方案。

（二）保障企业的执行力度

企业的执行力，是企业成败的关键因素之一。企业执行力是完成工作目标的操作过程，执行力轻强竞争力就强，企业整体也会更加顽强。企业执行力不足，完成既定目标困难，企业生存能力弱，被淘汰的可能性增大。提高企业执行力度，企业制度是关键。制度是标准，好的制度可以提高员工的工作积极性，加强工作执行力度。将强制性的制度，变化为文化上面的制度，使员工深刻的理解、接受、认同公司制度，达到自觉性的积极主动的完成工作，这样才能从根本上提高执行力度。以激励的方式提高企业执行力度，随着时代的进步，员工的素质也越来越高，企业利润翻倍，员工的汇报也翻倍，是激励企业整体执行力度提高的关键。员工关注的是回报与利益，丰厚的薪水是员工动力的根源，企业应根据实际情况，制订合适的激励制度，让员工明白，努力就会有回报的道路，从而激发员工的工作积极性。企业的执行力度，也包括企业管理的执行力度，企业管理的执行力度强，带动企业员工的执行力度增强。企业的执行力是企业发展的关键，保障企业的执行力，制订优秀的管理模式、管理制度，结合企业需求，充分激发员工的积极性，是成功企业的必要条件。

（三）制订完善的绩效考核方案

绩效考核制度，是企业管理中重要的组成部分。完善的绩效考核方案，可以提高员工的工作效率，降低费用成本，激发员工的工作积极性，营造健康向上的工作氛围。制订完善的绩效考核方案，可以分为以下几步：（1）明确目标，对员工的工作能力、态度、状态进行综合评价，再划分适应范围，明确权责单位，待总经理审批之后方可执行。（2）确定管理单位，人力资源部一般为管理单位，绩效考核的监督，管理，奖励的发放，过程的执行，需要一定的部门进行监管。（3）确定考核权责，正副总监职务以上人员，由总经理或授权部门考核；主管以上干部由总监进行考核，人力资源备案，总经理审批；员工直接由主管初考，再由经理复考，人力资源备案。（4）规范考核规定，月考核、阶段考核、年考核，考核阶段对应相应的奖励制度。（5）确定奖励机制，确定好员工的阶段奖励，明确员工考核目耍提高员工对待考核的积极性。

制订完善的绩效考核方案，有利于企业对员工的管理，提高员工的执行力力度，促进企业的快速发展。国有企业的绩效考核制度，一定要确保公平性，绩效考核制度的不公平，会严重损害员工对公司的印象，打击员工工作积极性，对企业的未来发展不利。制订完善的绩效考核方案，要以财务预算为基础，根据企业自身经营情况，同时保证公司与个人利益的最大化。

六、结论

现如今中国经济迅猛发展，企业与企业之间的竞争也更加激烈。通过对企业管理中存在的问题进行的研究，发现了企业管理编制体系不合理，企业管理执行力度不足，以及企业管理考核奖励制度不完善等问题。导致企业在经济发展中困难重重。要解决这些问题，必须通过一系列方法来完善企业编制体系，并且在企业运行过程中保障企业的执行力度，制订完善的绩效考核方案。这样才能构建成为一个有市场竞争力的企业，使企业发展稳步向前。希望通过本文的研究内容与结果，能为现金中国企业的管理提供可行性的建议，以此增加企业的市场竞争力。

参考文献：

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[3]罗娅萍，孙慰.探究企业合同管理中的常见问题与应对策略[J].经营管理者，2016（17）：154.

[4]侯仕军.企业知识产权管理研究：综述与展望[J].徐州工程学院学报（社会科学版），2016（03）：70-77.

[5].《中国教育技术装备》2015年总目录[J].中国教育技术装备，2016（01）：149-176.

[6].当代体育科技2015年第5卷总目录[J].当代体育科技，2015（36）：257-302.

[7]李雨.人力资源管理与企业战略融合性分析[J].商，2015（23）：51-52.

[8]金晓庆.企业成本核算与管理中的现实问题及完善对策探究[J].财经界（学术版），2015，（10）：96-97.

第7篇：电商部门绩效考核方案范文

关键词：库存管理绩效考核应对措施

中图分类号：C931文献标识码：A文章编号：1007-3973（2012）004-137-03

1引言

随着经济全球化的不断深入，企业不仅要面对国内相关企业所带来的竞争压力，而且要面临国外企业所带来的冲击。为了使企业能在复杂的竞争中生存下去，切实提升企业的竞争能力，就需要企业探寻提高生产力的方式以及物流绩效的办法。改善企业现有的物流绩效以成为企业降低生产成本、简化运用结构的重要举措，这就使得物流绩效考核的地位日渐突出。无论是中小型企业还是大型企业都可以通过实行物流绩效考核而获得好处，它能够使企业决策层清楚未来的发展方向，为企业发展战略的制定提供信息，建立适宜的发展环境，使团队之间合作更加容易，同时也为企业的每名员工提供绩效的期望标准。此外，物流绩效考核还能改善企业原有的工作流程，构建相对完善的激励和奖励制度，促进企业更好、更快的向前发展。

2企业物流绩效考核中存在的问题分析

2.1企业库存管理方面面临的问题

最近几年，一些企业为了提高自己的库存管理工作效率，开始在库存管理环节实行绩效考核，不断的分析和研究在库存管理绩效考核中碰到的各种问题，同时也对企业现有的运营方式和效果定量、定性的进行评价，进而对企业的各项工作的绩效进行评定。长期的实践经验表明，库存管理绩效考核有效与否与企业的经济效益好坏有着密切关系，它直接影响着企业能否得到应有的汇报和收益。但是多数企业在对库存管理进行绩效考核时，大多直接引用其他企业的绩效考核措施，引进过程中并未考虑该绩效考核方式是否与企业的实际情况相符，而且认为其他企业适用的方式引进后也会得到同样的结果，但实际应用情况表明，随意引用其他企业的库存管理绩效考核方式是行不通的，经常使企业出现单据记载的数据与实际情况不符，进而使企业的库存绩效考核并未得到应有的效果。

2.2企业销售物流管理方面面临的问题

销售物流在企业的运营发展中作用显著，它是通过对产品进行包装、配送货等物流环节而实现的产品销售。作为企业获取经济利益的重要方法，销售物流绩效考核能够使企业明确多种销售活动之间所存在的关系，找出影响企业产品销售的各种因素，明确企业在产品销售环节可能面临的各种问题，经过科学、合理的分析而制定真正与企业实际情况相符的发展战略。在企业实施所指定的销售战略过程中，对销售情况进行科学的评估和分析，有助于检查和监督企业销售战略的执行情况，确定企业所采取的销售战略是否与企业实际情况相符，是否能为企业带来显著的经济效益。虽然绝大多数企业都对销售物流绩效考核犹未重视，但实际实施过程中仍然存在各种问题，如：企业未能明确指出业务员所肩负的职责及分工，未能明确企业销售物流的绩效考核的指标，这使得企业在销售物流环节成本增加，所执行的程序过于繁琐，直接导致企业的物流绩效成绩不高。

2.3企业采购物流管理方面面临的问题

对于企业来说产品质量是其生存和发展的保证，优质的原材料有助于高质量产品的输出，而优质的材料来源于好的采购，因而可以说，采购物流绩效考核是确保企业产品质量的关键要素，是提高企业综合竞争力的重要手段。企业通过与材料供应商之间确立战略联盟，加强人力和经济投入共同研发新型材料，通过对供应链的管理来尽可能的降低企业的库存，确保货品能够及时到库，进而使企业获得其他企业所不具备的竞争优势。但是对于绝大多数企业来说，采购成本过高是其不得不面临的重要问题，如何在企业内部实行有效的采购物流绩效考核，以求达到降低企业采购成本、提高采购质量的目的，成为众多企业关注的焦点。在现代化的企业中，大多都有专职的采购计划员，由其依据企业当前的实际生产、销售以及库存情况，制定相对合理的采购计划。但一些企业虽然由专业人员制定的采购计划，但在实施过程中却要领导进行审批，之后依据审批结果进行采购，这样就使得采购计划形同虚设，采购物流绩效考核也无法准确实施。即便企业按照采购计划进行采购，也会出现采购计划外的情况；有的企业采购员在进行原材料采购时，为了省事而在市场中随意采购，而采购来的原材料因事前未进行审查，质量是否达标无法保证，这就会在一定程度上影响产品的质量。

2.4企业物流配送环节面临的问题

经济全球化使得国内企业不仅要面临国内相关企业的竞争，同时也要面临国外企业过带来的冲击，企业间的竞争也随之变得越加激烈，在这种激烈的市场竞争中若想获得竞争优势，就需要从企业整体上提高其绩效和效能，这样就使企业不得不面对物流配送绩效考核问题。在物流配送过程中，时间是衡量其工作效率的最主要、最直接因素，能否在最短的时间内准确的实现货物的配送，直接反应出企业配送中心的整体作业能力。企业按照顾客的要求进行物品的配送，尤其是出现突发事件的情况下，能够在规定的时间内保质保量的实现配送就显得特别重要，为此，企业就需要缩短货品从订货到收货的时间差，以确保能够在最短的市价内外按成货品的配送。由于存在当前的物流信息技术过于陈旧、电子商务在物流活动中不健全、物流信息收集缓慢、物流信息共享平台不健全等问题，使得现有的物流配送时间长、绩效低，这就给企业的物流绩效考核带来一定的困难。

3改善企业物流绩效考核的举措

3.1依靠软管理、硬环境，注重信息化管理

在企业的各项实际工作中，物流库存管理因帐实分离、形态各异、品种繁多等原因，使得其成为企业各项管理中最为复杂的一个，同时也是最为重要的工作。当前企业普遍采用信息化的手段进行物料库存管理，库存信息管理系统是较为常用的信息化管理方式，该系统进行物流管理所需要的基础数据通常包括物品的安全库存量、最低储备、最高储备、客户（信用）信息、供应商信息、货源清单、物流管理、物料主文件等。企业借助这套现代化的库存信息管理系统，能够对企业库存实际情况而形成相对完整的基础信息。但因系统中的数据需要员工手动输入，手工操作的结果就是用以导致输入的信息出现错误，即便所有的信息数据都已经实现了准确无误的输入，仍然无法满足一些大型企业的对库存管理的要求。为了切实提升企业物流库存管理绩效考核水平，应当从软管理和硬环境两个方面同时入手。企业的硬环境指的是企业存储货品仓库的通风状况、现有的各种厂房设施等，而企业的软管理主要指代的是企业库存信息管理系统，借助这个系统可以使企业及时获取库存管理所存在的问题，进而形成有效的解决办法，全面提升企业综合管理水平。企业通过采用库存信息管理系统，通常能够完成物品的实效警告、超限额警告以及批次管理等，使得企业库存管理水平得到显著提升，也为企业的库存管理绩效考核提供依据。

3.2 引进比较竞争机制

为了有效提升企业销售物流绩效考核水平，可以结合企业的实际情况，创造性的引进比较竞争机制。实际应用过程中有两种比较竞争方式可供选择，一种比较方式对针对不同业务员的，将其业务成绩进行横向比较，然后在按照比较结果进行排序，但是这种比较方式存在一定不足，它可能在某些方面产生误导，采用这种方式比较时应在公司促销工作、竞争、工作负荷、地区市场潜力相同的情况下，此时对企业业务员的工作业绩进行很像比较菜有意义。另外一种比较方式是针对同一名业务员的，将业务员以往的销售成绩与现在的销售成绩进行对比，分析和查找销售业绩提升或者退后的原因，促使该业务员能够结合分析结果对自身存在的问题进行分析和总结，以便在日后的工作中注意并改进，进而提升自己的销售业绩。引进比价竞争机制对企业销售物流进行管理，并建立合理的物质激励机制，这样就能够有效提升企业的销售物流工作，促进企业销售物流绩效考核向着更好方向发展。

3.3注重采购计划的制定和实施

为了切实提升企业的采购物流绩效考核水平，就应当注重采购计划的制定和实施。为此，企业应当引进信息化的管理技术，将先进的管理软件应用到采购物流绩效管理中，这是因为时段库存量、采购批量以及准确的物流管理是进行采购计划编制的关键。以往需要手工进行处理，因而很难很难获得相关数据，但管理软件中的采购系统在进行企业采购计划编制时，对于数据需求一般有以下三个方面的来源，它们是相关采购需求、库存量不足的补库采购计划、生产的建议采购计划，借助联网的系统就可以从相关的部门得到这些需求，这就能够在很大程度上确保数据的真实性和准确性。在以上三方面的需求得到满足以后，借助于管理软件的合并下达功能，管理系统就能够在很短时间内完成企业的需求汇总，依据系统中预先对采购员和物料关系的定义，就可以为每一名采购员制定相应的采购计划。这样，就能有效的解决采购计划编制的复杂性以采购计划的盲目性问题，进而确保企业的采购物流绩效考核能够得到有效实施。

3.4完善物流配送信息化管理

针对企业物流配送绩效考核存在的问题，企业可以采取提高物流信息化的办法解决，物流配送信息化主要表现为：、物流信息存储的数字化、物流信息传递的标准化和实时化、物流信息处理的电子化和计算机化、物流信息收集的数据库化和代码化、物流配送信息的商品化等，通过配送环节的信息化建设，能够显著提升企业物流配送绩效考核力度。此外，企业可以将EDP系统运用在物流配送上。在企业内部采用EDP系统可以在不同的部门之间进行格式文件的电子传输。EDP传输与以往的传输方式不同，它所提供的非书面环境更加有效率，而且可以取代订单、发票等标准文件。EDP的控制主要包括标准应用控制，以及在修改及送出之前的确认检查。作为一种信息技术，EDP系统交以往的手工方式有很大的不同，它使传统的物流流程得到明显改善，将这种信息技术应用到企业的物流绩效考核中，能够确保绩效考核得以有效的贯彻落实。

3.5其它相关举措

除了以上提到的几种解决企业物流绩效考核中存在的问题的方法外，还可以采用以下措施：(1)结合企业的实际情况，制定行之有效的绩效考核计划。在考虑企业实际情况的基础上实行物流绩效考核计划，进而使员工知晓企业对他们的期望，并使绩效考核计划得到员工们的认可。因物流绩效主要有行为绩效和结果绩效组成，在进行物流绩效考核计划制定时，应当使员工明确企业希望员工在工作中所能达到的效果，以及期望员工在工作中的技能和行为表现，也就是明确员工的发展目标和工作目标。通过工作目标的确定，使得部门、个人的目标能够与组织或团队的目标有机的结合。(2)注重信息共享。企业应当采取必要的措施以加强不同物流环节之间的沟通联系，这样才能使企业关于绩效考核的思想全面贯彻4结语

物流绩效考核需要企业所有员工的参与，任何一位员工都要针对自己的工作而制定自己的绩效目标，企业的管理人员也应当规范自己的行为，促进物流绩效考核的全面实施。针对企业物流绩效考核存在的问题，应当依靠软管理、硬环境，注重信息化管理，引进比较竞争机制，注重采购计划的制定和实施，完善物流配送信息化管理，进而促进企业向着更高、更好方向发展。

参考文献：

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[2]路桥,张琳娜.物流服务：从粗放型到精益型转变[N].现代物流报,2007-03-01.

[3]郭翠玲,李健.国企绩效管理中需注意的几个问题[J].中国电力教育,2009,(16):76-77.

[4]郭栋梁.德百物流绩效管理存在的问题及改进方案[J].中国商贸,2011,(34):114-115.

第8篇：电商部门绩效考核方案范文

1继续健全公司各项规章制度，进一步提高公司规范化运作水平；

在公司原有制度的基础上，完善了《12小时工作制》、《文件管理制度》、《考勤管理制度》、《采购管理制度》、《样板房管理制度》、《员工餐厅管理制度》、《员工宿舍管理制度》等，涉及人、财、物的管理制度及规范性文件。

1.1自今年起，物业公司所有文件统一由人事行政部负责管理，实现了文件流程登记管理，保证文件传批效率、对文件流程进行严格控制。并通过由人事行政部负责统一发放，加强了内部文件传阅，及时传递信息的效率。

1.2在年初的计划中，本应在三月对公司的制度及更新的部分进行一次整理和汇编，因各部门业务工作开展繁忙，重视度不足，完成速度未达预计效果。六月，集团人力资源部牵头进行物业公司制度汇编，对各部门、各岗位提出了新的要求，目前完成了公司层面的制度及操作规范。并针对目前存在的执行力差、责任心不足、业务处理回应速度缓慢等问题，推出《24小时回复制度》、《小区巡查制度》、《投诉处理流程》、《员工礼貌礼仪标准》等提高服务水平的相关制度。

2人事管理

2.1人员编制：

随二期的验收接管及又一城的介入，根据实际需要，人员编制进行了如下调整：

2.2人员招聘；

物业公司上半年通过报纸、网站、现场招聘会、职业介绍所等渠道，基本完成招聘任务。上半年人员异动情况如下：

备注：六月份因未结束，未纳入统计范围。

2.3人事费用

1-5月人事实发工资总表

2.31《保安员12小时工作制》

在增加二期安防岗位，不增加岗位编制的情况下，实施了《保安员12小时工作制》，对保安员的薪资进行了调整。试行两个月以来，保安员基本能接受该项调整，部门人员流动率未出现异常。基本解决人员不足产生的空岗情况，并逐步消化了去年下半年积累的大量加班。

2.32有偿服务提成制

随二期入住率的提高，对有偿服务的需求逐步增加。在不增加清洁人员的基础上，试行安排休息的员工提供有偿服务，并在有偿服务收费中按....元/小时的标准，作为工资提成给员工。目的是减少加班时长、控制人工成本，同时提高员工工作的积极性。

2.4员工培训

上半年新员工对《员工手册》、公司制度培训的覆盖率100%，每周各部门开展的业务培训平均1-2次，组织个别业务部门经理参加阳光团队的拓展活动。在四月，组织了主管以上的员工前往....参观，学习别人的管理经验，找出自身不足。初步建立员工培训档案、培训课程计划及相关培训资料等，计划于下半年具体实施。培训工作因一直缺乏专管人员，由部门内部兼任开展，存在培训的内容比较单一、在组织上缺乏部门间的交叉培训，未建立系统的培训资料及操作规范文件等问题。这次各部门均完善了操作手册，同时也为下半年的培训工作建立了基础。

2.5推行绩效考核

在一月起保安部首先试行了《保安员绩效考核办法》，制定了保安员级别及相应的工资待遇标准。通过绩效考核，调动员工不断提高工作水平及自身素质的积极性，提供了晋级、调薪的机会。先后实施的绩效考核部门有客服中心、车队。

目前，绩效考核的工作尚未全面覆盖，推广绩效考核的力度和实效性未达到真正激励员工积极性的效果。

分析原因，主要存在以下方面的原因：

1）工作目标不明确，未建立实际操作的规范。

2）管理人员流动性大，管理办法亦经常改变。

3）从建立绩效考核标准到考核结果的过程管理不足。

4）员工对绩效考核的理解度、认同感有限。

3行政管理

3.1员工餐厅

3.11面对员工反映意见比较集中的员工餐厅，经过多次的意见调查，确定大部分员工的口味，在食品卫生、份量、菜式及用餐时间上，均根据各部门不同班次的需要及员工意见进行了调整。目前，员工满意度基本达到95%以上。

3.12在五月份员工餐厅收支报告中，已实现包餐费用包含餐厅电费、每月人事费用当月工具、物料采购费用、夏季每周两次的凉茶、糖水的所有费用，在员工满意的基础上合理降低成本。

3.2仓库管理

3.21通过制定《物料验收制度》、《采购管理制度》等，首先从物料验收的环节开始严格控制物料的品质，增加了由业务部门派人协助验货的环节，减少不合格品的发生。其次，加大仓库对物料的管理职责，在采购物料的价格、品质上，与历史价格、原用物料品质进行对比，严格把关，不合格的一律予以退货处理。

3.22为配合财务部做好费用划拨的工作，工程物料的使用在月度盘点表中做到每一件物料清晰列明用在何处，费用所属。

3.24增加了样板房物品的管理，联合材料部进行了彻底的核对，对遗失、错帐、损坏等情况进行了清点。在多次的样板房搬迁中，仓库参与物品的打包、清点、交接、存放等工作，弥补了以前样板房物品清单不完整的现象。在上半年集团财务部联合进行的资产盘点中，行政、工程仓库均做到了帐货相符。

3.3车队管理

3.31根据上半年车队被投诉的主要原因及存在问题，制订了《司机奖惩条例》，以季度的形式进行考核，并推出安全驾驶奖。对业主提出投诉的司机，给予惩罚，并由司机本人向业主进行解释和道歉，提高司机对服务规范的重视。

3.32上半年，逐渐有业主提出有偿用车服务的需求，有租车及租司机两种。为规范操作，制订了有偿服务标准，在不影响正常运行的情况下，均满足业主的需求，服务创收。

3.4采购管理

在上半年的采购工作中，提高采购的计划性，基本完成各部门的采购工作，及时核价。虚心向业务部门学习商品知识，在大批量不确定质量价格的采购中，联合业务部门的主管及材料部同时到采购市场定品质及价格标准。完成了上半年工程物料供应商评估，并根据业务部门的推荐，采用了新的物料供应商，在价格上有所降低。

3.5样板房管理

自一月份起，人事行政部正式接管样板房，在清洁组操作规范原有的基础上，重新制定了《样板房管理制度》及清洁卫生标准，对样板房的员工按清洁标准进行了全面培训，将样板房物品的保管责任落实到个人。接管半年以来，仅遗失两件小装饰物件。主动与营销部门沟通，征询样板房需要改进的问题，及时调整，积极配合。

3.6积极配合业务部门

3.61煤气配送

针对小区煤气配送量逐步增加的情况，原配送方式是由行政部负责煤气配送、保安员负责送到业主家中。存在耗费人力、物力及存放煤气的安全性问题。现与振戎煤气股份公司重新签订了配送协议，由煤气公司负责24小时内直接配送上门，减低人力、物力的投入，解决了煤气储备的存放问题，提高服务效率。

3.62小区垃圾清理

原清运方式是绿化垃圾与生活垃圾分别由村民及环卫站进行处理，存在清理不及时、费用偏高的现象。现经过调整，绿化垃圾采取运到三期偏僻地点自然腐化，生活垃圾经过重新协议，基本解决了目前的垃圾清运问题，已达到降低成本的目的。

3.7年度先进员工评选

根据去年员工的实际工作表现，组织了年度先进员工的评选工作，并通过由各部门经理

参加的专题会议，确定和选出18名年度先进员工，并给予了表彰和奖励。

3.8组织20xx年年度春茗活动

于4月，组织物业公司的年度春茗活动，总结去年工作中存在的问题，传达集团二六年发展纲要的精神，同时明确今年的发展目标。会后，组织了员工卡拉ok及烧烤活动。

二、工作中存在的问题：

1目标管理责任的落实：

目前，各部门仅根据自己的工作计划开展工作，没有一个明确、统一的管理目标及责任人的落实。在工作开展的过程中，目标的实现与实际结果存在差距，做了大量的工作但看不到成绩。如明确的工作指标下达，管理费收费率、员工培训合格率、满意度等都未能落实到人。

跟进措施：通过审核部门年度目标，以部门经理签订目标管理责任书的形式，明确绩效考核指标，及时根据实际情况进行调整，控制日常工作方向的正确性，以达到一个共同的目标。

2管理思想的随意性，造成管理中“不公平事件”。容易挫伤员工积极性，降低满意度，组织团队精神减弱，凝聚力降低。

跟进措施：从基础建设做起，通过制度的建立，针对事情的处理建立规范的操作模式，不因人而异。加强中层管理人员的培训，建立领导威信，加强日常管理的规范化，减少随意性及个性化。

3监督机制未做到细处，目前巡查的范围，仅限于员工仪表、考勤、员工餐厅、小区环境巡查等，监督的力度和实效都有待提高。

跟进措施：将巡查、监督工作提升为制度的形式进行落实，将范围扩大，对投诉处理、服务态度、工作效率、培训考核、招聘及时率、设备维护等，均作为巡查范围，提高部门经理对该项工作的重视程度。

4沟通渠道单一：

1）与员工的沟通：

目前，与员工沟通的渠道主要来自员工意见调查表及个别员工异动面谈，方式比较单一，与员工直接面谈的覆盖率不高。不了解员工的真实想法，部分工作将失去实效。

跟进措施：建立员工面谈机制，在入职、异动面谈的基础上，增加员工定期面谈计划，建立员工面谈记录，定期进行汇总和分析。了解员工在工作、生活中存在的问题，重视员工意见并及时解决。

2）与业主的沟通：

在日常的工作中，未建立起物业公司与业主之间一个良好的宣传渠道，物业公司日常工作的进度，所做的努力，未能使业主了解，得不到业主充分的支持和相互间的协助。

跟进措施：加强社区文化的营造和建设，增设固定的方式，将物业公司最近的工作动向、进度成果、热点话题、发展商举措等定时向住户宣传。加强相互间的了解，以赢得支持和认可。建立多种直接交流的方式，培养相互间的信任度，为建立良好的小区生活环境这一共同目标出谋划策。

5员工激励：

员工中普遍存在干好干坏一个样的心态，严重影响到工作的执行力度和服务水平。

跟进措施：在绩效考核工作开展的基础上，对获得服务之星的员工给予充分的肯定和表彰。通过照片上墙、业绩公布、奖金奖励、出外旅游等，精神与物质鼓励相结合的方式，充分激励全体员工争当先进，鼓舞士气。

三、下半年工作计划：

1制度化管理；

计划于七月份，在物业公司全面开展规范化操作的活动，将汇编后的制度进行试行并及时对出现的问题跟进修正。建立一套属于君华物业自己的操作管理模式。全面提升工作效率、服务质量，将制度从书面形式进入到实际工作中。

2绩效考核的推广：

配合了集团人力资源部的工作规划，七月份组织完成全面绩效考核的方案，落实管理目标，通过绩效管理，从根本上调动员工的积极性，创造双赢的局面，推动物业公司的服务和效益。

制订“服务之星”评选、奖励方案，充分激励和认可工作优秀的员工。

3提高员工素质，建立培训系统管理

制定实施培训规范及培训系统资料，通过不同环节培训，提高全体员工的素质。完善员工培训档案，考核、抽查记录等，将培训作为各部门一项重要工作。于九月完成新的操作规范、考核标准的第一轮培训，做到初级培训、基础培训、操作规范培训覆盖率100%，培训合格率95%。

4提高工作效率与工作质量

充分发挥监督机制，有计划地执行工作巡查制度，重点抓工作的落实与回复。实行普通工作24小时回复制、重点工作12小时回复制及紧急工作2小时回复制。将回复的时效与完成情况作为员工绩效考核的重要指标，从而提高整个物业公司的办事效率。

5建立良好沟通：

5.1组织季刊的文稿，以季度的形式向业主汇报物业公司的工作与成果，小区设备设施的维护状况及业主关心的热点话题分析等。

5.2制定与员工沟通面谈的计划，在一定周期内与员工全面沟通，建立员工面谈记录，及时解决员工的生活问题。

6员工活动

第9篇：电商部门绩效考核方案范文

[ 关键词 ] 战略采购流程设计实施策略

近年来,企业的运营环境和竞争形势发生了巨大的变化。由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息系统和全球化市场形成,以及技术变革的加速,围绕新产品的市场竞争也日益激烈。技术进步和需求多样化使产品的寿命周期不断缩短,企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业能对不断变化的市场做出迅速反映,源源不断地开发出满足用户需求的、定制的“个性化产品”去占领市场以赢得竞争。

在这种情况之下,企业欲获得竞争优势,在市场竞争中处于不败的地位,取得长久的经济效益,必须从企业和环境特点出发,从战略的高度提升自身的竞争力,培育自身的核心竞争力。采购是企业为经营运作而进行的获得材料、设备和服务的活动,是企业获得外部资源的重要手段,对企业的市场竞争能力和地位,对于企业的生存和发展有着不可忽视的作用。而战略采购管理从宏观范围内确定采购资源、建立最优的供应商体系,以及战略伙伴关系,并通过严谨而系统的工作程序,在维持与改善质量、服务和技术水平的同时减少外购物料、物品与服务的整体成本。通过有效的实施战略采购,使企业可以较短的时间、较低的成本获得质量适宜的经营所需的原材料、零部件和服务,使企业的产品在质量、价格、交货期和售后服务方面占有明显的优势,从而增强和提高企业的竞争力。

一、战略采购的概念

从科尔尼咨询公司提出战略采购这一名词以来,至今已近三十年的时间,仍然没有一个公认的概念。仁者见仁、智者见智,不同学者从不同角度对战略采购进行了定义。比较流行也比较严格的战略采购概念是由Carr和Smeltzer(1997)提出的:战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程,目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高公司能力展开,以实现公司远景计划。安达信则将战略采购定义为通过跨部门商品行动小组的运作,对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则,以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本,并经由系统化的流程建立达到持续改善的目的。David Burt认为战略采购是与供应商的持续流程改善过程,战略采购就是在理解采购的内部与外部市场的基础上,向自己的组织和供应商组织学习,成为供应上和自己组织之间的媒介,捕捉信息并用于改进关系。基于采购角色从传统的价格比较上升到企业组织管理的战略高度,桂冰(2005)对战略采购给出如下定义:战略采购是供应采购部门为了实现企业的整体战略目标,在充分分析企业的外部宏观环境和供应商所处行业环境,以及企业内部微观环境的基础上,确定采购管理目标、制定采购战略规划并组织实施的一个动态管理过程。从功能的角度出发,邵敬中和张帆(2003)认为战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。它以最低总成本建立业务供给渠道的过程,不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。从以上研究可以看出,学术界或实业界对战略采购的概念研究成果比较多,百家争鸣,可是对战略采购理论框架的研究却不尽人意,当然,有多种原因,其中最重要的原因也许是研究和应用对象:企业。世界上存在着各种各样的企业,生产技术、产品、营销渠道、物料采购方法等等五花八门、不尽相同,总结出一套普遍使用的战略采购理论和方法框架,的确是一件非常难以达到的事情。本文将战略采购界定为:通过跨部门商品行动小组的运作,对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则,以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本。并经由系统化的流程建立,达到持续改善的目的。

二、战略采购的原则

战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势,以降低整体成本为宗旨,涵盖整个采购流程,实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则(宋华,2003):

1.考虑总体成本

成本最优往往被许多企业的管理者误解为价格最低,只要购买价格低就好,很少考虑使用成本、管理成本和其他无形资本。采购决策依据就是单次购置价格,例如购买一台复印机,采购的决策者如果忽略了采购过程发生的电话费交通费、日后维护保养费用、硒鼓纸张等消耗品情况、产品更新淘汰因素等而只考虑价格,采购的总体成本实际上是没有得到控制的。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代,因此必须有总体成本考虑的远见,必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。

2.在事实和数据信息基础上进行协商

战略采购过程不是对手间的谈判,而应该是一个商业协商的过程,协商的目的不是一味比价压价,而是基于对市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。在这个过程中需要通过总体成本分析、第三方服务供应商评估、市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息,帮助企业认识自身的议价优势,从而掌握整个协商的进程和主动权。

3.战略采购的最优方法是建立双赢的战略合作伙伴关系

战略采购过程不应当是零和博弈,一方获利一方失利,战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程,而不是利用采购杠杆,压制供应商进行价格妥协。应当基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。

4.建立战略采购的核心能力

双赢采购的关键不完全是一套采购的技能,而是范围更广泛的一套组织能力。企业可以通过如下途径构建基本的核心能力:重视总成本建模,它为整个采购流程提供了基础;创建采购战略推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换;建立并维持供应商关系注重的是双赢采购模式的合作部分。

5.制衡――双方合作的基础

企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的过程,双方都有其议价优势,如果对供应商所处行业、业务战略、运作模式、竞争优势、稳定长期经营状况等有充分的了解和认识,就可以帮助企业本身发现机会,在互赢的合作中找到平衡。现在,已有越来越多的企业在关注自身所在行业发展的同时开始关注第三方服务供应商相关行业的发展,考虑如何利用供应商的技能来降低成本、增强自己的市场竞争力和满足客户需求。

三、战略采购模式

1.集中采购

基于供应链的集中式采购是指企业将采购职能和供应商资源跨部门集中管理,通过加强供应商合作,提高采购对企业战略的支持力度,实现供应链总成本最低化和效率最大化。该模式通过企业内、外部采购整合,将战略采购理念进一步深化,同时也是战略采购的一个有效实施策略。集中式战略采购的演进。

2.扩大供应商基础

通过扩大供应商选择范围,引入更多的竞争,降低采购成本。跨国企业纷纷涉足中国,将中国作为原料采购中心和制造中心,就是一个例证。但对于某些核心原料,企业往往会与少数战略合作伙伴建立长久关系,在保护核心技术的专有性的同时,也便于共同进行新产品和服务的开发和改良。

3.优化采购流程和方式

在将“采购量”和“供应商”数量这两个硬的客观影响采购成本因素进行优化之后,进一步成本降低空间转向软的管理优化方面。事实上供应商提供的任何服务都是有价格的,以直接或间接形式包含在价格中,所以企业可以将其细分,选择所需的原料及配套服务,以降低整体采购成本。

4.原料、产品和服务的标准化

在产品和服务设计阶段就充分考虑未来采购、制造、储运等环节的运作成本,提高原料、工艺和服务的标准化程度,减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购,是整体供应链优化的充分体现,但技术可行性往往是一大障碍。

四、战略采购的流程设计

切实遵守战略采购的“七步曲”是实现采购成本节约效益的基础(如图所示),这“七步曲”分别如下:

1.建立采购类别,定义目前物料的使用情况,分析供应市场与自身的优劣势,科学划分采购类别;

2.设计采购策略,评估供应市场的发展动态,分析供应商的成本结构,分析备选的采购战;

3.建立供应商名单,收集详细的供应商信息,获取潜在的供应商名单,定义评估标准,根据评估标准对潜在的供应商名单进行筛;

4.选择实施方式,选择符合各采购类别的采购实施方法,并进行评估;

5.与供应商谈判,选择供应商。设计并发出询价,设计谈判战略,实施谈判,分析供应商的反应;

6.与供应商实施运营整合,设计新的流程和程序,分析和预计整合的上要问题,设计过渡实施方案,监督结果;

7.不断与市场基准进行比较,跟踪分析供应市场主要成本驱动因素的发展动态,指派职责、时间和范围,设计监督和评估的系统。

五、战略采购的实施策略

1.调整采购系统的组织结构

对于战略采购部,在部长下设置战略采购组、操作采购组、数据组、质量工程师和重点项目组。战略采购组设立的时候,遵循以下一个主要的原则:供应商的交叉最少;利用“集团采购”的协同优势;适应未来产品事业部制的要求;对日常业务的运作影响较小;非生产性事务单独处理;各个采购组设组长1名;每个采购组内按品种设立采购经理。

2. 建立全新的采购信息系统

信息管理是当前企业管理的重要组成部分。建立适合企业运作模式的信息系统,主要是为了处理来自于采购与供应职能部门以外的信息流入,以便产生为采购部门以外的其他职能部门和机构所需的信息流出,进而提高采购工作的效率和效果。同时,建立企业的信息系统,为方便企业与供应商之间沟通和联络。

3.采购绩效考核体系设计

确定采购绩效的考核标准,应遵循以下三个基本原则:在对采购绩效进行考核时,必须首先制定相应的考核制度和体系,并定期持续地进行;采购工作地绩效考核必须服从于企业整体目标;不但衡量采购的绩效,同时要适当考虑外来因素的影响。绩效考核体系分两级进行,一级是公司对部门整体绩效考核,二级是部门对个人的全员绩效考核体系。做到人人有指标,事事有考核,以绩效驱动公司管理的提升,着力培养公司核心竞争力。

4.完善采购内部控制制度

在采购的过程中,通过流程管理建立一个规范的内控体系,对采购进行跟踪、评估、分析和科学决策,对于提高战略采购能力是非常重要的,完善的汇报制度是内部控制的重要手段。

参考文献:

[1] Carr A S, Smeltzer L R. Are empirically based operational definition of strategic purchasing[J]. European Journal of Purchasing & Supply Management, 1997, 3(4): 199-207