财务共享运营规划精选(九篇)
前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的财务共享运营规划主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。
第1篇：财务共享运营规划范文
基金项目：苏州经贸职业技术学院院级科研哲社类课题（项目编号：KY-ZS1409）
中图分类号：F23 文献标识码：A
收录日期：2016年5月11日
一、构建财务共享服务中心的意义
随着经济增长方式的转变和经济结构的调整，大型企业集团通过并购、重组和新建，集团化发展做大做强的趋势愈发明显，建立的分（子）公司也日益增多，也给企业的管理带来了巨大挑战。这种挑战比较突出的是总公司、各地分（子）公司都分别建立所属的财务组织和财务核算制度，而这种分散式的财务核算及管理模式独立性强，从全集团层面来看，财务管理效率低下，而且使得成本比较高，统计数据误差大，制约了企业集团发展。要解决以上的问题，企业可以通过把总、分（子）公司财务组织集中到一个财务中心来，进行统一标准化流程处理业务。这样能加强集团管理监控，也能降低运营成本或创造价值。财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，FSSC）管理模式为解决这一问题应运而生。财务共享服务中心是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。
二、财务共享服务中心模式
北京国家会计学院张庆龙教授认为，从国际上的共享服务经验分析来看，共享服务主要有四种最常见的模式：基本模式、市场模式、高级市场模式及独立经营模式。基本模式是以降低成本和流程规范化、标准化为目标，通过合并和整合日常的事务处理工作、交易活动和行政管理工作，优化组织结构，规范流程。基本模式也是最基本的一种共享服务模式。市场模式的特点是分离企业职能内部的基本运作与决策权，使管理职能与服务职能相互分离。高级市场模式是除了内部控制加强，兼顾自身成本效益原则的同时，向外部客户提供服务，收取利益。独立经营模式作为一个独立的经营实体，它向企业内部客户提品和服务，而且同时还服务于外部客户，提升本公司收益。
三、晨朗集团基本概况
晨朗集团创立于2000年，有员工1，800名，是集运输、仓储、报关于一体的综合保税物流公司。最近几年晨朗集团迅速发展，目前集团下属有20多家子（分）公司，海外两家子（分）公司。2013年前，集团所属的子（分）公司采用分散式的财务组织和财务核算制度，财务管理效率低下，统计数据误差大，子（分）公司和部门之间以各自利益中心为战，内耗相当严重，制约了集团发展。
四、晨朗集团构建财务共享服务中心体系要点
晨朗集团经过前期的必要性以及可行性分析，并向专业的管理咨询公司进行咨询论证，决定实施财务共享服务中心。晨朗集团采用财务共享服务中心的目的主要是解决内部机构日常管理与职责扯皮，优化流程规范标准，提高集团财务信息透明度和控制力，降低运营成本。
（一）采用介于基本模式和市场模式之间的模式。建立财务共享服务中心首先遇到模式的选择问题，即怎样建立一个合理有效的财务共享服务中心。这个怎样选择至关重要，是财务共享服务中心的战略选择，决定财务共享服务中心的方向。晨朗集团根据自身实际状况，实施财务共享服务中心模式是介于基本模式和市场模式之间的模式。这种模式也是我国企业目前普遍采用的一种模式。
（二）调整组织架构设置及岗位职责。晨朗集团成立财务共享服务中心项目组，并相应的调整和优化集团内部组织（含子分公司）架构。集团高层领导作为项目组领导层成员，项目组核心成员采用内部选拔和猎头招聘，并考虑人员的经验、沟通能力、企业文化认同等关键因素。项目组需要配套的人事政策、新的绩效考评体系、职务职位说明书、岗位胜任能力要求。集团总部财务总监负责整个项目实施和运营，为第一责任人。集团总部运营总监（分管集团运营和IT建设）为第二责任人。
（三）建设统一的信息化平台。财务共享服务中心的建设需要信息技术的支持，建设统一信息化平台是实现共享服务的关键环节。晨朗集团经过多方面的调研论证，决定采取金蝶集团的财务共享软件，配套金蝶集团财务共享实施与咨询。信息化架构部署采用云计算方式。财务共享云中心在集团总部，会计核算业务在集团内部（含分子公司）可以访问，其他业务云端任何地方都可以访问。信息化平台建设模块有集团财务模块（含总账、报表、合并报表、应收应付、固定资产等）、集团预算与报销系统、银企互联系统、综合管理门户系统和影像管理系统。财务共享服务中心信息化模块与原有的集团业务管理系统进行对接和整合，打造系统信息化平台的统一，消除信息孤岛。
（四）总体规划，分步实施。总体规划分步实施是根据企业的实际需求有一个清晰的总体规划，以确定信息化建设的发展目标和方向。晨朗集团根据自己企业实际情况进行构建财务共享服务总体蓝图规划。为确保财务共享服务中心顺利进行，晨朗集团通过试点建设循序渐进有策略地推进。晨朗集团首先实施财务共享服务的集团财务模块，由原先的财务系统和现有集团财务系统并行3个月（3个会计期间）。然后，晨朗集团开始着手实施集团预算与报销系统。该系统在集团总部和华东区分公司进行试点建设，实施和运行3个月，再逐步向整个集团子（分）公司进行推广。向子（分）公司推广同时，集团总部开始实施银企互联系统和影像管理系统。银企互联系统和影像管理系统向子（分）公司推广期间，综合管理门户系统在集团总部开始测试。综合管理门户系统再向整个集团内部和子（分）公司试运行两个月。最终全面实施财务共享服务中心。总体规划分步实施财务共享服务中心时，晨朗集团组织架构设置及岗位职责也相应进行调整。
（五）有效的运营管理方法。运营管理始终贯彻构建财务共享服务中心体系整个过程。在运营财务共享中心管理中，晨朗集团采用统一标准体系、人员绩效管理、内控风险管理和知识管理等管理方法。统一标准体系有利于规范流程提升效率，比如集团统一的会计科目体系、基础资料编码、报表系统和其他可以标准化的流程。实施财务共享服务中心能精简财务部门或其他业务部门的机构，虽然能优化管理节约成本，也造成大量优秀的员工流失，甚至造成一些部门的人员恐慌。晨朗集团为财务共享服务中心建立一系列的人事绩效考核机制，切实激励员工，并防止人员流失带来的风险。财务共享服务中心是创新的管理模式，对原有管理模式、工作习惯形成冲击，势必造成诸多改变和风险，需要采取必要的措施加以规避。晨朗集团有良好的内部控制体系予以保障，并采取必要的一系列的控制活动来降低、规避、转嫁这些潜在风险还有未能被控制的潜在风险。财务共享服务中心是新生事物，需要知识的不断获得、积累、创造、分享、更新。建设知识管理体系，使企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，适应管理的需求，保障财务共享服务中心正常运行。晨朗集团建立知识管理体系，每周至少开展一次知识培训，信息化平台上有专门的知识库，鼓励员工之间的知识交流，开展相应的职业技能考试和竞赛。
五、结论及展望
虽然经历30多年的发展，财务共享服务中心仍然是创新的管理模式，对于受传统财务思维影响的企业来讲，意味着财务管理方式的巨大转型，对原有管理模式、工作习惯形成冲击。目前在我国，很多公司由于忽视了某些关键问题，实施财务共享服务中心之后并未达到之前的期望，在运作过程中却出现了各种各样的问题，有的甚至还逊于转型前的模式。
晨朗集团经过两年多的实施和运营，财务共享服务中心管理模式发挥了独特的作用和优势，释放了大部分财务人员，不仅节约了人力成本，也加强了财务监管，提升了集团的财务工作效率。晨朗集团根据自己企业特征，采用介于财务共享服务中心基本模式和市场模式之间的模式、调整组织架构设置及岗位职责、建设统一信息化平台、总体规划分步实施、有效的运营管理方法等措施搭建财务共享服务中心管理体系，有效地贯彻和落实集团战略。晨朗集团构建财务共享中心的方式并非适合所有的企业，但值得诸多集团企业借鉴学习。集团企业应当结合自身的实际情况，借鉴诸多成功案例，正确地运用和优化财务共享服务中心这种新型的财务管理模式。
经济全球化的发展、企业集团逐渐实现规模化趋势和信息技术的广泛普及，财务共享服务中心能有效解决集团企业管理上的挑战带来的问题。根据企业规模和企业经营情况，加上成本因素，共享服务未来的一个发展趋势是共享服务模式和外包模式的并存。此外，政府相关部门也应出台相应的有利于财务共享服务中心信息化普及的政策引导。未来将会有更多的集团企业，选择构建财务共享服务中心，并由单纯的成本中心转化为真正的利润中心，以此来进一步提升其核心竞争力。
主要参考文献：
[1]张庆龙，董皓.财务共享服务中心建设咨询服务系列专题（二）――财务共享服务模式探讨及其选择[J].中国注册会计师，2012.2.
第2篇：财务共享运营规划范文
关键词：公司集团；财务共享中心；集团财务
共享管控是一种新型的现代企业管理模式，建设内容将围绕共享服务中心、财务管理中心、融资管理中心、本地财务服务中心搭建，形成集团财务共享管控新模式。
一、集团财务共享中心建设思路
财务共享中心建设，不应局限于共享服务，而应建立以财务核算为核心职能的财务共享服务中心，以管理会计职能为核心的财务管理服务中心，以资金集中管理为核心的融资管理中心和基层财务负责人的“四轮驱动”的财务体系。
通过财务共享服务中心、管理服务中心、融资管理中心和基层财务负责人四维体系的建设，实现财务会计的流程再造和效率提升、管理会计职能强化和升级、资金管理的一体化和规模效应以及财务人员职业生涯的拓展。
二、集团财务共享中心建设内容
集团财务共享管控是一种新型的现代企业管理模式，建设内容将围绕共享服务中心、财务管理中心、融资管理中心、本地财务服务中心（基层财务负责人）搭建，形成集团财务共享管控新模式。
（一）财务系统组织架构。在集团层面成立财务共享服务中心、财务管理中心、融资管理中心、本地财务服务中心。共享服务中心可按集团业务进行专业化分工，成立服务组， 各服务组按照核算职能，分别下设收入、成本、费用、总账、资金、报表6个小组，共享服务中心各业务组直接与财务管理中心、本地财务服务中心对接。
在财务共享模式下，集团与子公司财务架构仍保持不变，但核算与管理职能分离，财务管理以板块为聚集，一方面有利于各板块财务专业化分工后，核算趋于标准化、流程化，另一方面，有利于留在各单位的财务人员，在集团财务管理中心按板块分工的统一指导下，实现单位财务工作从财务会计向管理会计转变、推行价值管理，财务人员要参与到生产经营管理中，实现财务与业务的深度融合，使财务部门真正的发挥生产经营决策支持作用。
（二）财务共享服务中心。集团财务共享服务中心重点在流程管理、信息系统、人员素质、运营管理等方面创新管理。
1、业务流程标准化管理。通过财务共享服务中心把会计核算人员独立出来后，要应对多业务多业态的复杂核算形势，首先需要解决的是业务流程标准化问题，并通过信息系统将流程固化，将集团内不同公司之间同类型同业务进行梳理，按照统一流程管理，防控风险，做到整体业务处理流程设计规范化、每个处理环节操作规范化、业务流程以及信息系统变更流程规范化。业务流程标准化管理将涵盖总账、应收应付、费用报销、报表、预算管控、资金支付管理等方面。
2、组织与人员设计。首先，财务共享服务中心的建设是一个持续完善、不断改进的过程。前期，共享中心的人员会采用从各子公司抽调的方式，将选拔一批深刻理解会计准则同时又了解企业管理需求的专业人才。其次，财务共享服务务中心建设实施后，需要一批懂业务、会管理的人员对财务共享服务中心的各个职能部门进行日常的运营管理。这批人员将随着财务共享中心建设的成熟而成长起来，发展成为一批专业化知识过硬的专家型人才，成为业务权威，使未来的人才输送、核心知识沉淀、对外承接业务成为可能。
财务共享服务中心人员管理至关重要，应打破现有薪酬管理制度要求，合理设定财务共享服务中心的岗位等级，建设职业发展双通道：管理通道和专业技术通道。建立职业发展双重发展通道，一是基于财务人员能力和个性的客观差异；二是基于管理类、专业技术类岗位的不同技能需求。通过定义岗位技能需求以及能力评估，充分调动财务人员的学习能力和人才发展。
3、信息系统管理。信息系统建设是共享服务实施的重要手段。通过建立集团统一的财务管理平台，将财务数据在整个企业集团共享和深度利用。财务管理平台应依托集团整体ERP系统，将与共享服务相关的网上报销系统、报账平台、合同管理系统、资金管理平台、应收应付、单据扫描系统共同搭建财务共享服务务核心平台，并建立与全面预算管理、业务系统、财务分析系统、内控系统等系统之间的数据共享，提高财务共享服务支撑经营决策的能力。
4、运营管理。财务共享中心运营管理包括知识管理和运营质量管理。应建立知识库，对需固化的流程形成知识手册，把知识作为资产管理。同时，共享中心绩效管理应建立一套符合自身发展阶段、适应行业特点的绩效评价体系。如目前常用的绩效看板等。
（三）财务管理共享中心。财务管理共享中心应分步推进：先在共享服务中心的基础上，实现财务会计向管理会计的转变，服务企业；然后，通过专业化分工，实现业财深度融合，为板块内企业的生产经营决策提供支持。
1、基层单位财务职能升级阶段。实施财务共享服务中心建设的过程中，各单位原有财务人员中有一部分分流到共享服务中心，同时保留部分财务人员和财务负责人。在这个过程中，在集团层面要逐步做好管理会计标准建设、人才培养。留在各单位的财务人员不需要再从事会计核算等基础性工作，主要从事财务管理方面的工作，实现单位财务工作从财务会计向管理会计转变、推行价值管理、财务人员要参与到生产经营管理中，实现财务与业务的深度融合，使财务部门真正的发挥生产经营决策支持作用。
2、板块化财务管理职能升级阶段。在这个阶段，各单位在实施共享服务中心后保留的财务人员，以板块为单位聚集，合并成为板块公司财务部，其职能是参与板块的生产经营管理，为板块内企业的生产经营决策提供支持。
3、财务管理服务中心的形成。各板块财务部运作形成后，下一步成立集团财务管理服务中心，将各板块财务部统一管理，合并成管理会计服务中心，并下设各板块管理会计服务中心。
财务管理服务中心的建立有利于提升财务部门的服务水平，有利于财务工作转型升级，更好的服务企业的经营管理，助推企业发展，有利于解决财务人员只能从事财务专业工作的困局，拓展财务人员的职业发展通道，通过财务管理服务中心的建立实施，希望可以培养出走上企业总经理岗位的财务人员。
（四）融资服务中心。融资管理中心的建设宗旨是实现资金的集中管理，通过集团统一融资，释放规模效应，因此，其前提是全面提升集团在资金管理方面的计划性，融资管理中心的建设需要在集团推行资金规划管理（长期）和资金滚动预算报告制度（月度），完善内部企业信用等级评级机制工作后实施。
融资管理中心的职能，一是融资中心根据各单位的长期资金规划制定集团整体的资金规划，合理安排融资结构和融资方式，根据资金滚动预算微调融资计划和确定融资时点，实现集团层面的资金成本最低。二是通过资金集中管理提高资金的利用效率，通过资本运作、理财等手段，提升资金的盈利能力。
融资中心建成后，对集团内部单位进行评级。根据评价情况，内部贷款利率实行差别化，严格执行资金规划（长期）和资金滚动预算报告制度，计划内融资需求按照评级标准执行，计划外的资金需求，实行利率上浮，并在对财务负责人进行考核时，给予扣分。从而解决目前部分单位“临时抱佛脚”，缺钱就向集团要，资金链断裂风险频发的问题。
（五）基层单位财务负责人。在管理服务中心完全建成后，基层单位的财务负责人将完全向管理职能转变，全面参与生产经营管理，其参与经营的相关依据来之于管理服务中心的相关分析以及财务负责人对所在企业的生产经营情况的了解。基层财务负责人将成为财务系统与企业经营管理深度融合的载体和使者，甚至，本地化成为企业领导班子的一员。基层财务负责人的职业发展路径将不局限于财务方面，实现“走出去”。
财务共享服务中心是共享中心及“四轮驱动”财务体系建设的基础。集团财务体制机制转型应先立足于共享服务中心建设，再逐步推进。
参考文献：
[1] 周秀华.企业集团财务管控体系创新探索[J].财会通讯.2016（17）
[2] 盛蕾.基于风险传导机理的企业集团财务风险管控研究[J].商业会计.2016（13）
[3] 徐光.企业集团财务一体化管理弱化问题及解决对策[J].中国集体经济.2014（34）
第3篇：财务共享运营规划范文
[关键词]管理模式；财务共享服务中心；选址决策
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.29.107
近年来，发达国家财务共享中心已处于稳定的成熟期，我国的财务共享服务中心正处在初期的起步阶段。目前我国这方面的相关研究还很少，企业应该根据自身的特点从以下几个因素来考虑财务共享中心的选址问题。
1 财务共享服务中心选址时需要考虑的相关因素
1.1 投入成本因素
一是人力方面的支出。依赖人力来提供服务产品是财务共享服务中心的主要特点，其成本组成中较为重要的因素是人力成本。评价该国家或地区的雇用人员的薪资报酬水平情况。二是在财务共享服务中心选址的时候需要考虑的，并需要收集相关资料进行比较，以便在这方面的成本占据优势。三是会直接影响到建设财务共享服务中心的成本还有当地政府对财务共享服务企业是否采取了扶持性的措施等。四是新雇用人员的搬迁安家费、相关财务共享知识培训费用等也将会影响到财务共享服务中心的成本。五是财务共享服务中心的办公场所购买成本或租金支出。一个国家或地区的房地产价格或者房租高低将影响到财务共享服务中心的选址。一旦过高的购买价格或者租金价格高得难以接受，决策者将会另辟蹊径。
1.2 技术因素
由于财务共享服务中心需要依赖先进的技术支撑。因此，拥有雄厚技术基础的云基地和畅通的主干网络的国家或地区是企业选址时考虑的非常紧要的因素。同时企业的财务通常涉及企业的发展战略规划、商业机密等信息，其安全是企业考虑建设财务共享服务中心的重要方面。所以这些风险因素应优先考虑，要在选址决策之前，就进行提早规划好，以免会使企业遭受损失。
1.3 环境因素
首先需要考虑的是该国家或地区的政治环境如何，政治稳定是一个国家或地区的经济发展的基本保障。如果不能确保该国或地区的政治稳定，将给财务共享中心的工作带来不利因素，可能会使该地的业务无法正常进行，甚至所有投入化为虚有。其次是文化环境。如果选址的国家或者地区，和母公司位于的国家有非常大的文化冲突，将会对财务共享服务的运行产生不利影响，从而影响到财务共享服务中心的稳定性。当文化冲突不断继续上升，将会出现很多问题，例如人员流失和人员管理成本上升等问题。所以，一般选址时，文化风格与母公司相近或者该国家或地区的文化相对温和适合作为财务共享服务中心的选址。
1.4 税收和法律制度
主要是指税收制度会非直接的影响到财务共享服务中心的运作成本，在财务共享服务中心方面有一定的优惠的税收政策也是值得考虑的；一些国家或者地区对相关票据、数据安全的控制将影响财务共享服务中心的进行，这是基于国家监管的安全，在这些国家或者地区实施的财务共享服务中心的供应链将受到制约，出现信息无法传递的问题；财务共享服务中心通常都是在大型跨国公司之间进行的，资金投入以及资金回流一定程度上都会受到所在国家或地区外汇管制的影响，影响程度大小也是不同的。
1.5 人力资源因素
首先是劳动力资源和技能水平。这将涉及是否在短时间内找到符合标准的员工。一般情况下，客户对将服务于他们业务的人员的关注程度较高，而不是仅仅关注成本等因素。所以，提高劳动力的技能水平是获取订单、提升客户满意度的非常重要的因素。其次是语言方面的技能。在进行跨国服务时，需要服务于不同国家和语言地区的客户。所以在选择财务共享服务中心建设地址的时候，要重视到该地区的语言的融合程度。最后是由于财务共享服务中心主要是面对各类的客户提供应付账款、应收账款、固定资产、总账等财务服务，所以选址时该地区的人员素质是否可以很快地与多实体、多币种环境对相关知识的需求相适应也是需要考虑的。
2 典型企业财务共享服务中心选址因素
下表为企业财务共享服务中心选址因素对比情况。
3 结 论
集团企业在进行财务共享服务中心选址时，应该重点考虑上述的几点因素。随着各国或地区相关鼓励政策的不断调整和市场需求的不断变化，企业应该结合相关优惠政策和自身优势，对共享中心的选址问题做出新的规划，充分从上述几方面进行考虑，慎重地选择适合企业自身的财务共享服务中心地址，使得财务共享服务中心顺利实施，为企业的财务管理和业务发展发挥重要作用。
企业财务共享服务中心选址因素对比情况表
因素代表公司选址所在地成本技术支持环境政策人力资源
中兴通讯陕西西安人力、土地房屋、运营成本，低于一线和东部城市位于网络骨干道，自身通信技术好政治环境稳定，西安人民朴实善良，文化氛围好，容易融入对国内外有影响的企业给予相关政策优惠 西安交大等多所高校林立，资源较为丰富，西安翻译学院解决语种问题
四川长虹四川绵阳人力、土地房屋、运营成本，低于一线和东部城市通信技术好政治环境稳定，当地文化环境温和和当地政府、银行沟通畅达紧邻成都 ，人才辐射，当地院校满足需求，绵阳师范学院外国语学院解决外语需求
阳光保险北京通州郊区人力、房屋等成本低于市中心首都信息技术力量雄厚，云计算通信发达首都治安稳定，文化氛围浓厚，容易沟通交流位于首都，政府联合办公灵活高效，融资便利北京 各大高校云集，各类资源丰富 ，人才储备丰富
马士基四川成都人力、土地房屋、运营成本，低于一线和东部城市成都市软件及服务外包产业等方面有一定的比较优势 ，中国第四大3G通信研发中心政治环境稳定，当地文化环境温和，易于融合政府积极推进软件及服务外包和产业政策、战略规划研究四川大学等多所高校聚集，资源较为丰富，成都大学外国语学院等大学满足外语需求
辉瑞制药辽宁大连人力、土地房屋、运营成本，低于一线大连信息技术力量雄厚，有电子信息等优势主导产业集群政治环境稳定，滨海城市，当地文化环境温和，易于融合以功能园区为依托，着力打造生物医药、新能源、旅游业等产业东北财经大学等高校聚集，资源较为丰富，大连外国语学院等高校人才解决外语需求
施耐德上海和北京人力、土地房屋、运营成本高于其他城市电子信息技术力量雄厚，是全国最大的软件产业基地之一，集成电路产业占据中国半壁江山政治环境稳定，治安好，国际化大都市，文化环境多样性，易于融合许多政策先行先试，取得了诸多成效，并被推广应用或上升到法律规范上海财经大学、复旦大学，同济大学等高校密集，资源丰富。上海外国语大学和众多高校的外语人才储备丰富
参考文献：
[1]袁跃.财务共享中心选址攻略[J].首席财务官，2012（6）：30-35.
[2]吕丹.财务共享进行时[J].首席财务官，2010（10）：36-46.
[3]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究――基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010（7）：57-64.
[4]丁文欣.大型企业集团如何建构财务共享服务中心[J].上海国资，2010（9）：78-79.
[5]彭嘉.财务共享中心的流程构建[J].对外经贸，2015（5）：155-157.
[6]陈虎，赵旖旎，党梅梅.中兴通讯全球财务共享的信息化实践[J].财务与会计，2015（8）：24-26.
第4篇：财务共享运营规划范文
[关键词] 财务共享中心；发展现状；创新
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 11. 019
[中图分类号] F232 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）11- 0041- 02
1 建立财务共享中心的必要性和现实意义
1.1 企业经营管理存在问题的客观要求
企业规模化、集团化后往往会遇到经营管理中的诸多问题，为了寻求突破企业集团不得不进行财务转型，而财务共享中心正是重要途径之一。一是集团化后分支机构增多，管理成本日趋增高的客观要求。在原有管理模式下相应配套的职能机构、管理人员必然会相应增多，其后果就是管理机构规模趋于庞大、管理成本不断增高。二是会计信息透明程度降低和总部控制能力减弱的客观要求。集团内各会计主体往往由于核算标准不尽相同而使得各主体之间财务数据的可比性受到影响，各会计主体由于处理速度的不同、数据较为分散、层层审批报告总部的流程较长，最终总部的管理和监督效率大打折扣。三是经营管理灵活程度降低的客观要求。集团化后各岗位员工往往是按照“标准”来被动化处理各自职责内的工作，其主动性难以有效发挥；集团管理职能复杂化后管理层要花费大量时间来处理诸多辅助职能工作，从而只有部分精力甚至无暇顾及企业的战略职能，最终企业集团战略愿景难以实现。
1.2 财务共享中心具有重要的现实意义
一是财务核算集中后实现财务处理标准化、流程化、规模化，大大提高了处理效率，并且实现了规模效益，降低了管理成本。比如永辉超市实施财务共享前和现在分别有200多和近400家门店，实施财务共享后和现在其财务人员分别为近500和430余人，实现了成本和效率双丰收。二是业务流、员工流、信息流实现集中化，从而有利于优化业务流程和实现流程再造，有利于专业人员的业务培训和专业技能的提高，有利于财务数据及时快速有效的处理和利用。三是便于总部监督与管理、分析与决策。各分支机构的财务信息统一审核，从而保证相关预算和支出在过程中得到监督和管理，总部得以及时分析和决策。四是有利于实施和完善企业战略规划，一方面财务共享中心使得管理层从繁重的辅助职能中脱离出来，从而集中精力投入到企业战略规划之中，为实现企业长远发展而努力；另一方面当企业新的分支机构建立之时，财务共享中心能够及时为其提供系统有效的职能服务。
2 我国财务共享中心发展现状
十多年来，伴随着企业电算化革新、信息技术高速发展，我国财务共享已经从概念期进入了高速发展阶段。本文基于我国转型背景，查阅安永2015年对中国53家企业、19个行业的财务共享中心的调查数据以及其他资料的搜集，从四个方面对我国财务共享中心发展现状进行了归纳和分析。
2.1 总体发展情况
近五年来财务共享中心得到快速发展，近44%的企业集团是自行建立的。第一，从服务子、分公司数量来看，83%为30家以上提供服务，可见大型规模企业比较倾向于建立共享中心。第二，从建立目的与实现价值来看，大部分企业是为了实现业务流程的规范化与标准化、加强集团的管控能力，从而实现规范管理、加强控制力、优化流程的首要价值，进而实现落实财务政策、节约财务成本等其他层次的价值。第三，从取得成功的因素来看，管理层的大力支持居首要地位，同时还需要标准的流程、科学的系统以及清晰的责任的辅助。第四，从面临的挑战来看，如何建立有效、科学的信息系统是企业面临的普遍挑战，而人员招聘则挑战最低。
2.2 中心布局与业务流程
首先，从选址来看，约有64%的财务共享中心所在地与总部地址一致，可见我国财务共享中心主要是附属于总部，依靠总部的资源和支持来实现中心的有效\作。其次，从布局来看，约有56%属于单一中心模式，部分企业还按照区域、流程或辅助设置多个中心，从而起到互为补充的作用。最后，从业务流程看，在纳入流程的18项业务中，费用报销、往来款项、总账、资金结算和财务报告是应用最广泛和最容易实现的业务流程。
2.3 员工构成与管理
首先，员工数量出现分化：60人以下的占50%，而200人以上的占到19%；员工学历本科学历占到了75%，说明随着高等教育的发展，本科生成为用人首选。其次，从员工招聘和培训看，总部负责的占50%，中心自己负责或专设人事部门负责的占41%；同时，94%的财务共享中心未与高校建立招聘或其他合作关系。最后，从员工激励来看，主要集中在岗位晋升、国内轮岗和荣誉称号评选等方面；从员工考核来看，主要是围绕工作效率、业务质量和客户满意程度等方面。
2.4 运营与绩效管理
首先，评价财务共享中心与员工考核相呼应，主要围绕业务效率、客户满意程度以及业务质量展开。其次，从绩效考核看，66%企业每月进行考核，根据考核结果及时改进、自我修正，并且有30%建立了客户服务部门，从而不断优化服务、提高质量。最后，大部分财务共享中心认为其是成本中心和服务部门，66%的共享中心由总部负责成本，同时61%的共享中心并未对外进行服务输出，但正在向商业化方向转变。
3 我国财务共享中心发展与创新展望
3.1 加快技术革新，顺应时代变化
第一，依托大数据、云计算，提高企业财务数据分析和应用能力。企业集团化后，其财务数据规模会愈加庞大、结构会变得愈加复杂。因此处理效率以及信息安全等问题是大数据时代企业面临的挑战。但是企业应积极利用云计算等互联网技术以实现技术革新，进而实现自身价值的突破和数据处理分析及应用能力的提高。第二，变革财务共享中心信息系统，广泛提高企业运营效率。财务共享中心应重点加强传统费用控制系统向支付管理、作业共享、质量管理、绩效管理的多维功能发展；着重有效保证影像系统实现会计档案电子化以提高审批效率、强化风险管控、提高员工作业效率、降低实物管理风险；通过银企互联实现资金管理交易的平台化，进而实现资金划拨自动化、相关凭证自动化、对账自动化、项目划分自动化等功能，有效把控资金支付风险。
3.2 加快思维变革，创新管理理念
伴随财务共享和财务转型的到来，传统财务管理思维很难应对未来发展的考验，因此从管理模式、思维模式上要加以改变，实现财务共享中心的转型升级。第一，创新科学管理，改变固有的成本效率思维。不应过度追求提升效率和质量，应该重视员工主观能动性的提升，把对员工的人文关怀、职业发展激励与企业的价值目标、质量效率相互结合，从而能够使员工迸发活力，实现企业绩效的提高。第二，刚柔并济，实现财务共享中心的灵活性。企业财务服务面临的需求日渐多样化，因此过度强调专业化分工、单一作业标准、高效率的刚性管理可能会过犹不及，刚柔并济可以实现员工一人多能、质量控制由事后转为事前和事中控制，提升企业应对不确定性挑战的能力。
3.3 由成本中心向利润中心发展
目前我国财务共享中心很少有采用内部和外部经营相结合的方式进行运营的，这导致的现实问题就是其成本基本上是由集团总部承担。因此如何使其成为企业集团的利润创造中心也是财务共享中心未来发展的重要方向之一。首先，企业集团需要完善财务共享中心的运营机制，在积累运营经验的同时完善成本核算系统，完善财务服务计价、协议等流程，从而形成工作高效、同业低成本的核心实力。其次，如果要走向市场，员工的业务能力以及管理人员的能力将面临更高的要求，要提高专业知识和管理能力，还需要营销能力和客户维系能力。最后，由于独立建立财务共享中心需要较高的投入，没有达到一定规模化的企业如果勉强运营和维持将很可能面临成本无法弥补甚至亏损的风险。因此，这对于业务成熟的企业集团财务共享中心而言是重要的盈利机会，通过进行财务服务共享可以实现双赢的局面。
主要参考文献
[1]费春勇，顾治国.财务共享中心IT系统解决方案研究[J].中国管理信息化，2011，14（18）：31-33.
第5篇：财务共享运营规划范文
［关键词］ 信息化； 跨国企业； 集团管控
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 09. 050
［中图分类号］ F270.7 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）09- 0075- 03
企业集团化运作具有跨地区、跨行业、业务经营多元化等特点，必须充分摸清企业集团管控模式及目标，才能更加切合实际地开展信息化工作。而且，集团企业跨国运营受国际环境以及投资区域的政治、法律、文化环境影响，管理链条长，管控风险大，在管控过程中必须充分考虑国际化因素。本文根据集团企业发展过程中的信息化战略规划，提出不同管控模式下的跨国集团企业信息化规划思路，为跨国集团企业信息化工作提供有益的参考。
1 集团企业国际化进程
企业从集团化到国际化是一个渐进的过程，集团企业首先在本国形成规模化、集团化运作后，才会考虑走出国门拓展海外市场，寻找下一片蓝海。从跨国企业发展理论可知，集团企业国际化进程可分为4个阶段［1］，在每个阶段中，信息化工作应顺应企业战略要求和业务需要，为企业的国际化扩张提供强有力的支持。
1．1 集团化运作阶段
根据集团企业业务发展战略及管控力度的区别，可将集团管控分为财务管控、战略管控和运营管控3种模式［2］，不同模式下集团总部与下属公司的信息化关注重点各有不同［3］。因此，需要根据集团企业自身的管控模式设计具有针对性的信息化策略，对集团自身的业务发展战略提供有效支撑。
（1） 财务管控模式。集团总部的信息化关注重点在于集团整体的信息化投入策略及信息安全策略的制定，各下属企业根据自身情况开展信息化建设，如职能及业务信息化建设、基础网络建设、数据标准化等。
（2） 战略管控模式。集团总部通过对下属公司的业务发展战略施加影响从而达到集团管控目的，信息化关注重点为信息化战略规划、人力资源控制、财务控制以及部分重点业务的信息化管理。
（3） 运营管控模式。信息化建设由集团统一进行，下属公司配合进行相应基础网络的建设以及相关信息化系统模块的实施和应用。
1．2 进驻海外阶段
企业完成集团化转型后，开始放眼全球、进军海外，开展跨国经营和海外直接投资，寻找新的战略发展空间。由于不同企业自身条件、所处行业及战略各有不同，须采用不同方式进入海外市场。目前，典型的海外市场进入方式分为3种，分别为契约式、投资式和出口式［4］。其中，契约式包括特许经营、服务协议、承包合同；投资式包括绿地投资、并购投资和股权投资。
投资模式要求企业在海外市场投入大量的人力、物力、财力，需要企业在外国设立子公司，并直接对所投资的企业进行管理，面临的风险更大但收益也更大。契约模式不需要企业建立单独的实体，合作双方的权利和义务明确写在契约中，风险较投资式小但收益也有限［5］。因此，企业在选择海外市场进入方式时，需综合考虑风险与收益、区位、投资环境、管控模式等问题。不同的海外市场进入模式的操作流程和管控深度不同，需要根据各种进入模式的特点整理提炼信息化共性需求，形成可供后续项目借鉴的海外信息化工作思路［6］。
1．3 跨国经营阶段
当企业成功进入海外市场后，需要设立海外机构启动跨国经营。企业跨国经营的思路是利用当地的市场、资源和能力，实现经营管理的高效率、低成本，更好地为整个组织服务。要实现这样的目标，就要通过先进的信息通信技术，使集团企业各部分职能更好地协调工作。同时，不同跨国企业的经营模式需要设计不同的信息化战略给予支撑［7］。
（1） 多国模式。高度分权模式，经营重点在于当地市场的快速响应。海外子公司有独立的信息化战略，企业总部对子公司制定财务标准加以监督和控制。
（2） 全球模式。高度集权模式，集团总部集中控制海外各子公司运营情况，统筹信息系统开发和应用；各子公司的经营资源完全依赖于总部，重点强调信息技术运作的功效以降低系统开发和运营成本。
（3） 跨国模式。折中模式，企业总部制定总体战略，各子公司根据自身需求设计信息系统，并进行数据标准化以实现总部与各子公司之间的信息共享。
（4） 国际模式。部分分权模式，企业总部将控制权交给海外子公司，各子公司根据总部建议制定战略，总部统一协调以减少重复开发，鼓励资源共享。
1．4 国际化管控阶段
集团企业成功进入海外市场后，首先要解决生存问题，其重中之重是资金财务、人力资源和经营管理。只有成功生存下来才能谈发展，随后才是在企业文化和品牌建设方面的投入。因此，集团企业需要充分估计海外运营和管理风险，并根据轻重缓急设计合理的管控模式。信息化作为管控实施的工具，更须针对企业海外运营不同阶段的国际化管控目标和内容进行合理规划和设计［8］。
（1） 财务管控。根据海外市场财务要求和公司自身经营特征，进行投资、预算及筹资管理，评估外汇风险，考虑建设财务管控系统，按需上报财务报表与报告。
（2） 人力资源管控。根据东道国文化背景制定符合公司需要的人力资源管理政策，建立人力资源管理信息系统，维护人才信息数据库。
（3） 经营管控。充分考虑海外经营环境，评估政治、法律等风险，建设经济法律系统及运营支撑系统。
（4） 文化管控。培养特色文化，建立共同价值标准及行为模式，建设企业文化宣传及员工交流平台。
（5） 品牌管控。塑造企业品牌，管控和保护自有品牌。建设企业品牌宣传平台及客户关系管理系统。
2 跨国集团企业信息化规划思路
集团企业的信息化建设往往涉及集团发展战略、集团纵向管控的要求［9］。对于跨国集团企业来说，海外市场进入方式繁多，每个项目的运作流程和管控要求都不一样。集团企业需要针对企业实际需要考虑信息化规划和建设，做到提前准备、未雨绸缪，以适应海外多变的业务需求［10］。根据集团企业国际化进程中的信息化需求及重点，提出适合不同企业自身情况的信息化规划思路。
2．1 跨国集团企业信息化总体策略
跨国集团企业信息化总体策略的选择主要考虑两大因素：一是企业特性，包括企业类型、海外市场进入模式、集团管控模式和股权结构等。根据当前中国企业国际化实际情况，可将集团企业海外机构分为全资控股公司、参股公司和办事处3类。二是企业所在国政治、经济等外部环境以及企业规模、管控要求等内部因素。综合考虑以上因素，提出全面部署、重点集成和简易管理3种信息化总体工作策略（参见图1）。当然，信息化策略并不是一成不变的，必须根据集团企业对海外子公司管控要求及企业自身发展需要，结合企业内外部环境变化在不同时期适时调整。
（1） 全面部署。运营管控模式下，信息化程度中等及以下的全资控股企业，采用全面部署策略对其进行全面深入的管控，将海外全资子公司的生产经营活动全面纳入公司的统一管理框架中。总部统筹海外子公司的信息系统开发和应用，并将其信息系统全生命周期管理全部纳入到集团总部的信息化管理框架中。
（2） 重点集成。运营管控模式下，信息化程度高的全资控股企业，由于其先天技术优势，重点考虑与其进行系统集成。而战略管控模式下的全资控股或参股企业，作为小股东其主导权较小，考虑重点建设自身管控所需要的核心信息系统，基于双方协商参与信息系统管理，并在重点关注的业务系统间进行有限的数据集成和应用集成，完成重要业务数据的采集和处理。
（3） 简易管理。财务管控模式的参股企业或办事处，其信息化目标是提升沟通效率，降低建设成本，因此不在当地开展大规模信息化建设，驻外工作人员可通过安全网络远程访问集团总部内外网中的业务功能，如电子邮件、协同办公、财务报销等。
2．2 跨国信息化部署模式
跨国企业的信息化部署须充分考虑信息化总体策略、业务管理模式、战略发展目标等因素，稳步有序地推进海外子公司的信息化工作。因此，可先选取有代表性的海外企业作为试点，形成可供推广的典型设计，待海外企业数量形成一定规模，地域分布特征趋于明显，可规划建设区域中心，实现区域集中部署统一运维。针对集团企业对海外子公司的不同管控要求，提出3种信息化部署模式。
（1） 集中部署模式。将海外企业纳入集团总部信息化管控体系中，有利于对海外企业的管控。将企业内网延伸至海外，海外企业大多数业务应用建设在内网上。该模式的主要缺点在于数据流量大导致跨国网络带宽成本增加，并且需要在多语种支持方面对集团现有系统进行改造，比较适宜文化认同感和企业认同感高且管控力度较大的海外企业。
（2） 本地部署模式。根据海外企业自身实际情况开展信息化建设，有利于海外企业培养运营能力和管理能力。完整的企业信息系统在本地建设，外网系统数据可以通过统一标准的数据同步上传至集团总部。该模式优势在于灵活性好、成本低，为海外企业按需定制留出足够的空间，但风险在于企业核心数据安全保障具有一定难度，比较适宜文化认同感和企业认同感低且管控力度较小的海外企业。
（3） 区域部署模式。随着集团企业海外项目逐渐增加，当海外企业数量形成一定规模后，其地域分布特征趋于明显。具备一定的跨国信息化建设经验后，可以统一规划区域中心，统一部署内、外网环境，为区域内驻外机构提供共享资源。区域内各企业由集中式或本地式部署模式逐渐演进至区域式部署模式，各企业共享主机、存储、网络、安全设备等信息基础设施，充分利用区域资源协同优势降低区域内各企业的信息运行及维护成本。
3 结束语
跨国集团企业要想在瞬息万变的海外市场环境中生存发展，离不开信息化建设对企业运营流程的优化和全局资源整合。不同管控模式的跨国企业在集团化运作、进入海外市场、跨国经营和国际化管控4个阶段对信息化的需求各不相同，必须根据企业自身战略目标和运营策略进行合理规划，并在跨国运营过程中适时调整，才能让信息化更好地提升企业运营管理能力，降低跨国管理成本，助力企业决胜海外。
主要参考文献
［1］ Arvind V Phatak， Rabi S Bhagat， Roger J Kashlak． International Management：Managing in a Diverse and Dynamic Global Environment［M］． Boston，MA：McGraw Hill Press， 2005．
［2］ 奉继承． 集团管控的IT战略与规划［M］． 北京：中国经济出版社，2010．
［3］ 白万纲． 集团管控大趋势［M］． 北京：科学出版社，2009．
［4］ 黄速建，刘建丽． 中国企业海外市场进入模式选择研究［J］． 中国工业经济，2009（1）．
［5］ 卢进勇，闫实强． 中国企业海外投资模式比较分析［J］． 国际经济合作，2005（3）．
［6］ 鲁桐，等． 中国企业海外市场进入模式研究［M］． 北京：经济管理出版社，2007．
［7］ 冯雷鸣，常明． 跨国企业实施信息化战略的必要性及策略［J］． 中国管理信息化，2007，10（1）．
［8］ 白万纲． 集团管控之国际化管控［M］． 北京：中国发展出版社，2008．
第6篇：财务共享运营规划范文
关键词：制造企业 财务共享 风险 防控
随着企业规模化经营趋势越发明显，效益好的企业规模日益扩大，业务类型不断增多，导致企业分公司或子公司财务机构增多，财务人员与管理费用快速膨胀，越来越多的企业开始寻求更为有效的财务管理模式以适应自身的发展需要。财务共享服务中心管理模式就是随着集团公司的管理变革而催生出现，它是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，具有反应速度快、信息透明度高、运营成本低、管理风险小的特点，对于企业降低管理成本和提高服务水准有着突出的效果，给企业传统的管理模式造成了极大冲击。财务共享服务中心作为一种比较先进的管理模式在这样的形势下，开始在集团化的制造企业中发展运用。本文将从风险类别及风险控制两个层面对此问题进行分析。
一、建设财务共享服务中心所面临的风险
（一）组织架构转变的风险
1.组织架构内部冲突
实施财务共享必定带来组织层面的改变，一方面的表现就是集团财务部门内部及各下属公司的财务部门层级发生变化，财务内部职能平均化，下属公司财务层级上调，从属关系发生转变，从而容易引发人员较强的反对抵触心理。另一方面，由于财务共享管理模式的需要，组织架构要重新设计，职责权利要重新划分。而如果在组织架构设计时没有充分考虑到部门内部及部门间的利益关系，在财务管理制度中划定的责任性质不明晰，就很容易造成工作中产生问题互相推诿，责任难以落实，操作性及执行力下降。
2.权职定位不准确
如果财务共享服务中心的权利职能定位不准确，转型后与其他职能业务部门在工作上产生交叉时，会导致由于权利分配的不合理，在公司事务决策时部门间互相责难的情况发生，引起内部矛盾，从而严重影响了企业团队建设与工作效率。
3.战略规划不合理
财务共享服务中心想要发挥服务的职能，就必须保证中心人员与下属机构沟通的顺畅。这样就要求财务共享服务中心在地理位置的选择上应考虑充分，并要具有战略的眼光。如地理位置，投入成本、周边市场环境都应与企业的战略目标相吻合。由于地理上财务人员与业务部门距离较远，不能与很多分支机构的业务部门直接接触，对上报数据及资料的真实性与可靠性的判断上都会存在风险。
（二）人事风险
人事风险主要是指建立财务共享服务中心后财务人员的变动、转型等问题，主要包括财务编制缩减、岗位调离、人才流失、人员考核等。涉及的风险主要包括以下几个方面。
（1）原有财务人员职能转型，工作内容发生变化，岗位重新配置分工细化，最终导致人员编制的缩减。财务人员对新模式以及新的工作内容的适应程度存在顾虑，对由于编制缩减而可能带来的失业风险感到担忧。
（2）转型后的人事管理系统没有跟上，导致人员绩效考核评价体系不健全，对财务人员工作内容的认知度不够，导致员工个人发展受阻，对企业的信心受挫，从而造成人员的流失。
（3）分工细化后，员工的工作职能相对单一，重复性增高，工作内容变得枯燥，引发员工对个人未来职业发展的担忧，最终也会造成人才的流失。
（4）财务共享管理模式下在数据的整合与分析方面，对从业人员的业务敏感度提出了更高的要求。由于人为操作不规范而引起的操作风险，导致账务处理的不准确，从而影响总体的工作效率。
（三）流程改革及系统平台建设的风险
流程改革和信息系统平台建设是相辅相成的两个方面。流程是系统建设的依据，而系统平台又是流程执行的载体，所以要将这两方面视为一个整体来规划。在规划建设中主要涉及的风险如下。
（1）由于财务管理与核算职能分离，前端业务部门需要将票据传递到中心来统一处理。这样在票据传递过程可能会出现丢失以及真实性方面的问题。
（2）财务共享模式建立初期，新旧流程体系的衔接变得非常重要，如果衔接不畅将会导致流程执行混乱，财务工作无法落实或是开展受阻，大大影响了企业的效率。
（3）系统平台设计的合理性不足，平台整合度不高且信息化程度低，人员部门没有设置合理的操作管理权限，使得工作衔接不通畅，信息传导不及时。
二、相关风险的管控措施
（一）组织架构风险的管控
（1）组织架构的转型，势必会受到来自内部的压力和阻力。所以，财务共享服务中心应充分体现其自身的服务职能，做好各部门间衔接工作，使财务的管理职能能够在企业组织架构间流畅地发挥出来。
（2）与企业组织架构更新对应的是制度与职权范围的更新，在这一环节上财务共享服务中心的制度执行与职责权力应保持中立的特性，要明确中心内部各岗位的责任，同时还要细化企业其他相关部门涵盖在财务管理范畴内的责任。使财务共享服务中心在运作时能够有理有据，从而杜绝责任划分不清，遇事互相推诿，导致工作中的责任无法落实的情况发生。
（3）财务共享服务中心的最大特点是实现了财务核算工作与管理工作的分离，所以企业应该从这个特点出发并结合企业自身的实际情况，制定一套有效的监督管理机制，从而加强对下属机构与财务共享服务中心对接人员的管理，合理分配下属机构的财务职能，规范下属机构财务人员的工作流程，保障相关信息的真实性及有效性。
（二）人事风险的管控
财务共享服务中心的建立对从业人员的影响会十分明显，财务机构整合、工作地点改变、对新的工作内容及环境的不适应，都是造成人员流失的诱因。因此，必须重视筹建初期的宣传培训工作，尽可能地消除财务人员对新模式的抵触与顾虑。可以采用系统培训、定期约谈、鼓励工作上表现积极的人员，树立员工典范，本着以人为本的原则搞好团队建设。同时，在人员待遇方面建立有效的激励机制，使员工感受到建立财务共享服务中心与自身的利益实际并不冲突。
造成人才流失的另一个原因是，员工对自己的职业规划与发展产生了顾虑。在这一问题上，一方面企业应该在建立财务共享服务中心初期做好宣讲培训工作，另一方面，企业应该结合自身的实际情况实行“轮岗”制度，使员工对业务流程的接触更为全面。这样不仅给员工提供了广阔发展空间，增强员工在自己岗位上的信心，同时也增强了员工的专业知识广度，提高了员工在工作中的应变能力。
（三）流程及平台建设
1.流程改革风险控制
财务管理流程设计的合理性将直接影响到财务共享服务中心的执行效率。因此如何建立起一套有效的、严谨的、易于操作的管理流程，成为了贯穿于整个中心建设过程中的核心问题。
首先，管理流程的设计应该遵循由表及里，由浅入深，循序渐进的原则。期初企业应该在原有的流程基础上，梳理出标准化程度较高的内容并加以保留升级，然后将标准化程度不高、衔接性不强的内容进行统一化修改。例如：会计核算方法、科目设置、数据采集标准等。
其次，是将旧有体系中不完善或涉及较少的部分进行补充和深化。建立事前预防机制，明晰关键节点的风险，在付款审批、票据审核、跟踪审计及反馈环节设置有效的管控流程，从而有效地规避风险提高效率。
2.系统平台建设风险控制
企业组建财务共享服务中心对企业自身的信息化水平也提出了更高的要求。由于财务共享模式自身的特点，要使信息能够有效的传递，就必须要有一套信息化程度高的系统平台来完成。
众所周知，企业的信息化建设对资金的需求非常大，而且是一个相对漫长的过程。企业在建设过程中经常会遇到投入大量资金后却并没有马上呈现出预期效果的情况，并且系统建成后还需要后续技术维护的支持，这也是一项长期的成本支出。所以，系统平台建设对企业的资金状况提出了很高的要求，如果企业资金不充沛，那么显然不是企业投入系统平台建设的最佳时机。
除了需要企业资金充足这个前提外，企业各部门间衔接性差，标准化建设不足，等等，都是制约财务共享管理模式建立的重要因素。如果企业不能将这些问题加以改善或解决，那系统建设势必会产生各种风险。因此，在企业着手搭建系统平台前，应该对整个企业的管理运营情况做一个全面的评估。同时，企业为了便于系统的成型可以选择在ERP基础上进行。ERP是一种适合制造行业进行物质、资金和信息资源集成化管理的企业信息管理系统。该系统已有的内容与模式极其符合企业在财务共享模式下系统平台建设的要求。所以企业应以此为突破口，结合自身的实际情况以及建设目标，先进行核心系统的构建，然后再逐步推行到全系统的各个方面并最终实现整合。
三、结束语
随着制造业的高速发展，竞争的日益激烈，市场环境的不断优化，财务共享服务中心这种管理模式已被越来越多的企业所关注。同时面对企业不断加快的国际化步伐，单纯的核算型财务管理模式已不符合企业的发展需要，财务管理模式应该由核算型向管理型转变。为保障财务职能转型的成功，应全面推进财务一体化项目，建立财务共享服务中心恰逢其时。本文希望通过对上述问题的分析，帮助企业理清在财务共享服务中心建设中所面临的风险，以及相对应的控制措施，希望企业通过提高、升级自身的管理模式来创造更高的效益，提升企业在市场中的核心竞争力。
参考文献：
[1]陈虎，董皓.财务共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2009.
[2]郑素萍.浅谈财务共享服务中心问题研究[J]，经济研究导刊，2013（4）.
第7篇：财务共享运营规划范文
关键词：HRP 医院管理 实践运用
随着医药卫生体制改革的不断深入，我国在医药卫生财政方面的补偿模式已经由传统的模式向崭新的模式在进行改革。因此，需要医院在强调公益性的同时，极大的调动医务人员的积极性，从而提医院的运行效率。在当前相对严峻的形势下，要想医院实现提高经济效益，实现可持续发展，就必须从管理当中凸显效益。HRP系统便应用而生，从加强医院内部的人力资源、固定资产、医材以及药品库存等方面，从而实现医院内部的有效管理，实现效益的提升。
一、HRP系统概述
HRP系统，即为医院资源规划系统，为现代医院在引入ERP系统的思想和技术上，在现代医院的管理理念、流程以及资源方面的基础上，形成的一套高效统一、信息共享的系统化的医院资源管理平台，也可以促进为ERP系统在医院方面的具体应用和探究。
HRP系统是由财务管理、资产管理、物流管理、成本核算、人力资源管理以及绩效管理等这几个模块共同构成的，在这些模块之间是属于相互联系的关系，在医院内部形成了从上到下对业务流程进行指导的精细化的管理框架，从而实现了医院人、财、物的一体化，同时，也加强了信息的对称性和信息资源的共享功能，可以说是医院在管理方面的一次重要变革。
在管理方面，数据是其中最重要的一部分，因此对数据进行精细化的处理可以为医院在各方面的管理提供科学的数据依据，因此在进行大数据的管理方面，需要利用技术手段来进行充分分析，以此来实现对决策和管理的科学有效性。HRP在医院的经济运行方面发挥着巨大的作用。需要在医院之前的信息管理的基础上进行医院后台运营管平台的建设，为医院打造集资金流、物流、业务流、信息流为一体的管理系统。
二、我国医院在实践HRP的现状
近些年，在我国的一些三级甲等医院已经开始尝试使用HRP系统。比如在我国的北京大学人民医院就首先运用了此系统，其业务范围涵盖财务业务、固定资产业务、药品采购、物资采购及库存管理业务。与此同时在后续的发展过程当中，在原有系统的基础上对其功能实现了扩展和优化。比如山东临沂人民医院利用信息技术作为支撑医院运营的重要手段，已经整合了现有LIS、HIS、收费、人力资源、医疗设备全生命周期管理等资源，利用HRP系统实现医院的精细化、一体化管理，帮助医院最终完成了各信息系统交互的规范统一。
三、医院HRP的目标
在医院当中引入 HRP系统，依据医院整体战略规划，整合医院运营过程的各项数据，理顺人、财、物管理部门之间的业务流程，实现以财务为核心，业务流程信息一体化，主要体现在以下几个方面。
在全面预算管理体系方面，以医院的战略规划和决策为依据，建立一套科学的预算管理体系，各医院科室的预算提交、审批、执行情况都在预算系统中反映，确保科室预算的及时性、准确性，真正确保医院预算目标的实现。
在账务管理平台方面，可建立起以医院基础数据为出发点，实现物资与财务信息统一化，预算与控制的自动化，实现数据的实时查询及数据的自动化提取，自动生成相关凭证，成本直接核算至科室成本中，减少财务人员的工作量，比如收费系统、材料采购系统、药品系统等各方面的部门账务进行对接。
在医院物资管理平台方面，可以对医院的物资进行全过程的监管，实现物资核准审批制度，从物资入库开始，制定统一的物资的代码、名称，并将代码、名称用于整个HRP系统的全过程中。使分析数据统一、有效，将耗材库存定于合理的控制范围中，自动核算需入库量，特别是对高值耗材的应用，实行全流程条码管理，使高值耗材的入库，出库、消耗都有据可查，降低医院的库存成本及使用成本。
在资产管理平台方面，可以对医院的固定资产实行“一卡三帐”的管理模式，使科室能实时了解固定资产的状态、金额、折旧等，特别是对大型医疗设备从购买申请、入库、使用、维修、转移、直到报废的全生命周期的动态跟踪管理，实现对固定资产的全面调配，在很大程度上提升了医院的资源有效利用率。
在人力资源管理平台方面，实现对全员信息的统一管理，对医院各部门的人员的情况信息进行动态管理，特别是对医务人员的合理调配，实现对每一个岗位职位的明确划分，比如工作职能、流程、制度、考核指标，对个人、科室、医院进行综合绩效评价考核等，从而建立起一套行之有效的考核制度，实现对人力资源的量化管理。
在整体运营分析平台方面，改变以前独立的局面，通过对医院收入，支出、物资、成本、人员的一体化管理，将医院分析需要的大量数据转换成统一的医院各系统数据，对医院财务运行数据、人员配备数据、资产使用数据、物资库存数据及医院运营各项指标进行实时分析，使领导得到实时、准确的决策数据及数据分析结果，帮助医院领导进行决策分析。
四、HRP系统在医院财务管理中的应用
HRP系统可以医院的的财务管理方面实现资源的整合和信息的共享，从而加强对医院的财务管理方面的建设。
（一）财务管理
改变以往财务人员数据按单据录入的手工记帐方式，除外来单据、发放凭证需要手工输入外，依据医院科室间相互传递的单据，从系统中直接提取数据自动生成凭证，比如：收入、药品、物资、材料、设备的出入库，应收、应付帐款等，保证了数据准确性，提高了财务人员的工作效率，使财务人员从繁重的工作中解脱出来。可以实时掌握各科室相关数据，及时发现问题。根据不同阶段医院工作量变化，分期调整预算数据，真正把预算情况用于日常报销、物流管理、资产管理中，实现预算的事前、事中、事后控制，也方便医院各科室按预算安排科室运营工作。随着HRP运营平台的搭建，使财务人员把精力放在医院运营数据管理上，真正把管理会计工作做到位，财务人员依靠HRP系统大量的数据收集、整理和分析能力，根据财务数据分析要求及领导的运营决策要求制做各种数据报表，保证了分析数据的及时传递，实现了信息资源的共享，满足了医院管理和运行决策不同方面的需求。
（二）资产的管理应用
在对医院的财务管理当中，资产的管理是其中的一个重要的部分。医院当中的资产数目是相对庞大的，并且其中的医疗设备的种类也比较繁杂。因此，在对医院的资产进行管理时，HRP系统实现了资产预算、审批、购置、使用、处置等全过程跟踪管理。财务部门可以通过系统实现对医院的资产状况实时管理，资产总帐与明细帐核对正确，资产折旧自动提取生成凭证，资产的损毁报废和盘亏，能及时报帐，资产处置有据可查，从而实现医院的资产财务入账的全过程管理。
（三）成本的管理应用
在成本中，基础数据的整理是最繁重的工作，需要根据医院的每个科室的运行情况，来对医院的整体成本和收益情况进行充分核实，在进行成本核算的时候，充分利用HRP系统整合基础数据，对每个科室的诊疗过程进行了解，并且作为最基本的单元，逐步和医院的其他项目核算进行相对应。对每一个成本核算的方法进行充分掌握。在进行数据的整理工作的时候，采取标准化的整理工作，统一数据之间的接口。根据医院运营管理的要求来对成本数据进行核算，从而合理降低成本，提高了医院经营能力和管理水平。
（四）绩效的管理
在医院的员工当中，实行绩效考核，可以有效地调动医院员工的工作积极性。绩效考核是财务管理当中的一个重要方面。在对医院内部人员进行绩效考核的时候，需要以HRP系统整合原始数据，借助于预算、成本已整理的各种数据，将医院对科室及人员绩效的考核要求应用在绩效的各个项目中，建立统一的项目设置，减少了工作量，实现了各项数据的有效分析使用，并自动提取科室及人员信息，保证了数据信息统一性，方便科室提取数据，避免重复设置，保证了绩效高效率的全面实行。为医院决策提供了有利的支持。
五、结束语
综上所述，医院在运用HRP系统的过程当中，基于医院管理全面精细化要求，对医院内部的各个医疗环节的信息实现共享的模式，在很大程度上实现了数据的共享和财务的控制。从整体的角度上来讲，设置了运营管理数据整理及数据分析过程，加强了医院运营当中在财务管理方面的应用，从而提升了医院运营的效率、效益，最终降低医院的运营成本，提升医院业务能力和服务水平。
参考文献：
[1]邬凡，彭丹丹，闫华，刘帆，王杉.浅谈HRP系统在公立医院管理中的运用[J].中国数字医学，2013，07：97-99
第8篇：财务共享运营规划范文
关键词：财务共享服务 海外业务 石油企业 经验 思考
二十世纪末，财务共享服务的思想和技术从国外传入我国并得到一些应用尝试，但普遍应用起步较晚。只是在最近五年，有接近一半的我国企业随着经营国际化步伐，开始实施或规划财务共享服务，并积累了一定的海外财务共享经验。我国的石油企业，在国家改革开放和鼓励国内企业走出去的战略背景下，这几年一直居于国内企业海外并购领先位置，但对于海外财务共享仍然处于规划阶段。那么，我国企业建立海外财务共享中心有什么经验？我国石油企业建立海外财务共享中心需要做哪些方面的思考？
一、财务共享中心的产生与功能
（一）财务共享中心的产生
一个企业成长为大型企业集团，在财务职能建设方面遇到的挑战就是重复投入成本高、管控效率低下。为此，自二十世纪80年代以来的三十年时间里，从美国通用、福特等大型企业集团提出推行财务共享服务理念开始，共享服务作为大型跨国公司的一种有效职能运营模式，被广泛运用于世界上企业集团的财务职能管理。如BP在匈牙利建立欧洲区域财务财务中心，在中国建立亚太区域共享这个运行模式就是从节约成本和有效管控的角度出发，将自身处于不同国家、地区和集团内不同分子公司的财务会计、税务、资金业务安排由一个或几个共享服务中心通过网络信息技术平台统一负责处理，实现集团财务在事务性和价值管理方面的标准化和规范化，从而提升财务服务质量，提高集团综合竞争能力。
德勤2013年全球共享实践调研显示，世界500强企业中近90%在其财务职能年管理领域应用了共享服务模式，应用的行业主要为电信、零售、金融、能源、消费品、医疗保健。国际上著名的石油公司，如康菲、壳牌、道达尔等公司也都建立有自己的财务共享中心。
（二）财务共享模式的机理
财务共享核心是将大量简单重复的财务工作集中标准化处理，目的是解决集团企业经营发展过程中财务职能建设遇到的重复投入和效率低下的弊端。正如布赖恩・伯杰伦在《共享服务精要》书中所言：“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略。这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。”在企业众多职能管理部门，最早实现共享的是财务部门。
实践表明，财务共享业务目前主要集中在总账、应收账款、应付账款、账单管理、薪酬计量、费用报销、固定资产等方面。这种模式主要功能是降低成本、统一工作标准、加强财务规范和提升管理效率。通常，一个跨国公司，在海外设立财务共享中心要具备以下一些条件。
1.完善的信息网络管理系统。财务共享中心，必须通过完善的信息网络管理系统快速高效处理集团公司的财务大数据，以保证及时准确出具规范的财务报告。财务共享中心的信息网络环境要稳定、处理速度要快、数据丢包率要在可接受的财务风险范围内。
2.统一的会计核算政策。企业集团，必须有统一的会计政策、格式规范的财务报告，如会计年度、薪酬政策、差旅费报销规定、折旧年限、结账日期，以充分发挥财务共享中心的标准化运作优势。
3.合适的财务人员。海外财务共享中心的管理层人员要有良好的决策能力、必要的组织能力、一定的沟通能力和复杂局面的控制能力。一般财务人员不仅要熟悉、掌握国际会计准则，还要具备一定的语言沟通能力，且人工成本在国际上具有一定的竞争力。
4.简单的股权结构。对于集团公司复杂的股权结构，财务核算、合并处理流程很难统一规范，因此也就很难发挥财务共享中心的优势。所以，我国很多跨国公司，在境内一般都能建立财务共享中心，而在海外常常把财务共享中心作为规划展望设计但没有进行具体实施。
二、我国企业建立海外财务共享中心的经验
德勤2013年财务共享服务调研表明，年销售额超过30亿美元的中国企业超过70%采用了财务共享服务，基本把握了财务共享中心建设运行的规律，积累了一定的有中国特色的集团企业财务共享中心经验。
1.高管层认可是我国企业建立海外财务共享中心的关键。推行财务共享是财务集中与分散的重新平衡，不仅对财务团队的成员有影响，而且需要人事、系统人员的支持配合和影响采办、市场、生产、行政等各种人员的权力分配，这必然涉及利益的重组和冲突。没有高管层的认可支持，财务共享模式就很难在海外实施，即便推行也很容易夭折。在项目实施过程中，也需要高管层的充分参与和及时的过程方案决策。海尔能够快速发展国外共享中心就得益其高层领导的共享决策理念与推动力。
2.价值贡献是财务共享中心建设的根本宗旨。企业的目的是为股东创造更多的投资回报，没有股东接受企业经营者的亏本管理行为。华为在140多个国家地区提供信息与通信解决方案，陆续建立了七大区域财务共享中心。依靠这七大区域财务共享中心提供的财务资源保障和风险控制支持，实现了华为过去十年的业务腾飞。我国石油企业要在海外设立财务共享服务中心也必须给企业带来价值贡献。
3.合理的组织架构和统一规范的财务管理制度是实现海外财务共享的重要基石。财务共享是对传统财务组织管理的变革，实现海外财务共享目标必须有一定的组织基础做保障，且这种组织结构要合理。组织结构的合理就是变革前的集团财务组织适合进行海外财务共享，变革后的海外财务共享有利于实现组织效率的提高。集团企业到了一定的规模，即便不能实现全球财务制度、会计政策等标准流程的规范统一，但也应实现一定地理区域内的规范统一。有了这种统一的基础，才可能进行共享服务标准化流程的规划设计和具体实施。
4.持续优化是充分发挥财务共享中心功能的有效手段。从规划设计到具体实施完善，财务共享中心的建设发展是一个动态的系统工程，横跨周期长、影响因素多、牵涉范围广，需要循序渐进、持续优化财务业务流程中冗余步骤的数据，不断提升会计业务标准化和国际化水平，才能充分实现财务共享对集团战略价值创造的功能。实践证明，绝大多数在海外财务共享领先的企业集团都花费了10年以上时间才实现了从建设到转型的变革。
5.完善的网络信息平台是实施海外财务共享服务的必要条件。一个集团企业，为了规范统一提高管理效率，势必对政策、制度、规定、流程、知识、经验、信息等进行共享。共享的媒介就是网络信息平台。大数据时代，集团企业必须通过网络信息共享平台跨越地理障碍，进行内部信息快速传输和有效交流，实现管理效率的提高和国际竞争力水平的提升。实施海外财务服务共享，更需要网络信息平台载体进行数据传输。海外财务共享中心，是一种跨国家、跨地区的远程集中运营模式，必须依赖现代先进的科技网络技术，在统一的信息系统平台载体上进行规划、设计、实施流程标准化管理。
三、对我国石油企业建立海外财务共享中心的思考
我国石油企业大部分在国内建立了财务共享中心，这为其建立海外财务共享中心奠定了实践基础。我国在海外投资的石油企业，按业务主要分为三种：一是负责作业区域石油天然气勘探开发的油公司，二是负责为油公司提品或工程作业服务的油田服务公司，三是负责石油、天然气买卖的贸易公司。基于石油勘探开发投入资金多、技术复杂、风险很大和涉及国家安全战略行业特征，海外石油勘探开发一般由多个国家共同投资完成。因此我国在海外勘探开发的油公司，其股权架构复杂，投资方式偏重于战略联盟和参股投资，很少采用独资或整体并购。较之于油公司，我国在海外的油田服务公司、石油天然气贸易公司因资产规模小、投资不大、专业化强等特点，其股权架构相对简单，投资方式偏重于分公司、独资公司或整体并购。所以，我国石油企业在海外设立财务共享中心，最好采取分步走策略，即股权结构相对简单的油田服务公司、贸易公司率先尝试设立，而后油公司在条件成熟时，再考虑推行海外财务共享服务中心。
我国石油企业在海外不管是负责石油天然气勘探开发的油公司，还是为油公司提供服务的油田服务公司以及贸易公司，要想成功设立财务共享中心，充分发挥其功能，提升自己的国际竞争力，需要做好以下几点：
1.建立区域财务共享服务中心。我国石油企业海外投资遍布多个国家地区，因此，鉴于各个国家地区在法律、政治、经济、会计准则、人力资源等方面规定要求差异很大，一方面，我国石油企业在海外不可能只建立一个财务共享服务中心，另一方面也不可能在每个投资或作业所在的国家地区都建立财务共享服务中心――这样不利于充分发挥财务共享服务中心的功能。因此，我国石油企业在海外只能根据实际情况，从作业投资地理、政治、经济效益等角度考虑建立区域财务共享服务中心，如在马来西亚建立东南亚区域财务共享服务中心，在墨西哥设立北美洲区域财务共享服务中心。
2.努力夯实海外财务共享服务中心基础。“基础不牢，地动山摇”。石油企业在海外建设财务共享服务中心，必须强化基础夯实工作。这些基础包括整合海外财务组织架构、调整财务组织管理模式、搭建统一的信息系统平台、设计标准化的操作流程、严格规范一致的核算政策报告制度、规定通用认可的沟通语言等等。比如选择决策信息系统平台时，不仅要考虑软件硬件的兼容性和性价比，还要考虑未来安全维护的可行性。有了好的实施基础，才能充分发挥共享功能。
3.加强海外财务共享中心人员队伍培养建设。海外财务共享中心运行离不开财务人员的具体业务操作和信息系统技术人员的及时维护。重复简单的业务操作和不可轻视的国际语言要求，使得我国石油企业在组建海外财务共享中心时很难聘请到能力优秀但薪酬要求不高的人才加入，能聘用到或安排到海外工作的普通人员一般又难以完成共享中心的工作任务。因此，不论在海外财务共享服务中心的规划阶段，还是实施维护阶段，中心人员队伍建设是我国石油企业必须面临解决的重要课题。
4.循序渐进完善财务共享内容。我国石油企业在海外建立财务共享服务中心，是个系统工程，工期长技术复杂，要合理设置阶段性目标和终极目标。这个工程不可能一蹴而就，需要我们一步一个脚印地去完善维护相关共享内容，从简单、统一、重复、量大、容易集约化处理的业务内容（如税款交纳、差旅费报销、支付供应商货款、收取客户欠款、财务报告编制）入手，由易到难、由低附加值逐步过渡到高附加值业务，分阶段分步骤实现财务业务共享。
5.注意规避海外财务共享服务中心风险。在看到我国石油企业在海外建立财务共享服务中心机会的同时，我们也应看到其带来的风险挑战，如资金汇兑风险、职工薪酬管理风险、税务政策敏感性风险、信息系统管理成本风险和财务人员工作积极性风险。对于这些风险，我国石油企业在规划设计海外财务共享中心时，必须统筹考虑，事先安排好风险应对与规避预案。
我国石油企业在海外达到一定的集团规模后，为了有效执行集团财务会计政策和保证海外财务管理标准化、流程化，必须借助海外财务共享服务中心模式，为集团在不同国家地区的分子公司的不同业务单元提供规范高效的资金财务税务服务，促进财务人员转型，提高集团国际财务管理水平，实现海外财务管理升级转型，以及增强石油企业国际竞争力。当然，海外设立财务共享服务中心会面临比国内多很多的挑战，如税务风险、信息系统成本和财务人员管理等方面的挑战，必须统筹考虑、事先策划和积极应对。
参考文献：
[1]陈刚.对中石化构建财务共享服务中心的分析[J].财务与会计，2013，（4）：56-58.
[2]钟邦秀.跨国公司财务共享服务中心体系设计与实现[J].会计之友，2012，（7）：91-92.
第9篇：财务共享运营规划范文
关键词：财务 共享服务中心 建设
一、财务共享服务中心概述
财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是将集团企业内部各子企业分散进行的、某些重复性的会计业务在共享服务中心内统一进行流程化、规范化地集中财务核算和报告，以达到企业整合资源、降低成本、提高工作效率和保证工作质量的目的，促进财务人员由“核算型”向“管理型”转变的一种新型财务管理模式。
二、财务共享服务中心模式的主要优势
（1）财务管理效率和规范化水平得到提高。财务共享服务中心对集团内部所有子企业或同类型子企业采用相同的标准作业流程，改变了以往各子企业处理同样业务标准不同、时间不同、质量不同的状况，优化和消除了子企业冗余的、不规范的处理流程，使集团整体财务管理效率和规范化水平得到提高。
（2）企业管理成本得到相对降低。财务共享服务中心将各子企业不同财务岗位分散处理的业务统一流程化处理，减少了人员数量和中间管理审批环节，相对降低了管理成本。
（3）企业整合能力得到提高。随着经营战略和内部改革改制需求的不断扩大，企业间或企业内部各子企业兼并、重组、新设的工作任务越发繁重。财务共享服务中心可以快速地将这些繁杂的工作统一进行处理，提供辅助服务，将管理人员的精力放在企业核心业务中去，从而提高企业快速整合能力和核心竞争能力。
三、财务共享服务中心模式存在的主要风险
（1）认识理念上存在误区。财务共享服务中心模式并不是所有企业都适用，也不是所有企业通过财务共享服务中心就可以实现企业所有财务数据标准化和流程化操作。另外，受财务共享服务中心设置的城市地点和其他因素所致，构建财务共享服务中心也不一定就能降低企业的运营成本。
（2）企业信息化建设运维成本上升较快。财务共享服务中心必须有一套强大的信息系统和专门的运维人员作为支撑，这需要企业较大的信息化投入，容易增加企业的负担。
（3）财务人员队伍可能出现流失。实施财务共享服务后，基层单位财务人员面临工作地点调动、业务转型、沦为“辅助岗位”、工作兴趣降低等多重困难，容易造成部分财务人员离职，财务队伍出现不稳定的现象。
（4）业务部门的满意程度可能会降低。实施财务共享服务后，财务的报销流程及报销要求发生了较大变化，财务部门对业务部门的服务将从面对面变成了异地服务，可能会增加传递链条和传递时间，一旦管理不当，容易出现业务部门不满意的风险。
四、构建财务共享服务中心的建议
构建财务共享中心应遵循以下三个原则。
（1）统一规划原则。构建财务共享服务中心是集团企业集中化、精益化管理在财务方面的一个体现，是集团企业管理的重大变革，必须按照统一规划的原则，做好顶层设计，使集团企业各级管理者深刻了解和认识财务共享服务中心的工作职能、工作定位，平衡好各方利益关系，尽量减少实施过程的阻力，提高各类人员参与变革和接受变革的主动性，确保财务共享服务中心在构建初期就具备一个良好的实施环境。
（2）分步实施原则。构建财务共享服务中心必须有相应的管理基础和信息化基础，不可能在短期内一蹴而就。要认真评估企业自身管理和信息化现状，分步骤、有计划地解决多系统“孤岛”问题，以业务财务驱动为基础，加强业财系统间的集成和数据共享，提高企业数据的一致性和完整性，搭建业财一体化管理平台，合理确定和优化业财处理流程，明确财务共享服务中心的业务流程和业务范围，为实施财务共享服务中心奠定坚实基础。
（3）人才储备原则。财务共享服务中心的建立，除了需要处理基础业务的大量员工外，还要有一批精通业务的财务人员梳理相应的流程和架构。这些人员对内可以对基层人员进行业务培训和指导，对外要能与业务部门进行沟通和协调。所以在财务共享服务中心构建时，就必须考虑相应的人才储备和选拔，加强对基层财务人员转型，实施好财务共享服务中心人员的激励绩效机制，确保财务共享服务中心人员稳定，运转高效。
参考文献：
[1]李嘉.集团企业实施财务共享服务路径探讨[J].财会通讯，2009（23）.
