行政主管绩效考核标准精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的行政主管绩效考核标准主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：行政主管绩效考核标准范文

第一条 人事考核体系

对原有的月度考核、劳动态度评价等考核形式进行系统整合，再加以专业化、形式较为科学的人事考核体系。

1．劳动态度评定：

根据退休金发放制度进行季度劳动态度评定，日常考核中不评议劳动态度。劳动态度评定实质上是考核员工是否达到公司要求的基本工作标准，这个标准是文化标准，包括基本行为规范、责任心、敬业精神、奉献精神和团队精神五个方面。

2．工作绩效考核：

工作绩效考核是对日常业务工作表现的考核，是由各级行政主管去实施完成的绩效管理与评价过程。

此项考核由原有的月考核制度转化而来，考核期中一个月改为一个季度。这是一种以成果为导向的考核制度，强调的是实际工作表现，考核内容包括工作直接表现成果及与工作有关的实际能力体现。

3．任职资格能力考察：

由各系统干部部门负责考察各级干部和员工的任职资格能力状况，是一项日常性的工作，每半年有一个系统性考察。主要是考察、评价干部和员工的任职资格水平，为干部选拔提供后备人才库，也为培训、开发与使用员工提供动态、丰富的档案库。

第二条 工作绩效考核制度：

工作绩效考核制度是对原有的月考核制度进行深化和优化，吸收其理念和框架上的优点，同时提出新的内容和改进要求。对高中级干部的绩效考核将另行制订相应的工作述职与评价制度，以下内容只适用于中基层员工。

1．考核对象。中基层员工相对于高中级干部而言，指大系统三级部门及其他二级部门副经理以下正式员工（不包括钟点工、临时工和计量制人员）。

2．考核形式。根据职位的主要职责和工作内容制定考核要素。通过量化表的形式，以实际的工作表现（事实或数据）对照考核标准进行评价。量化表力求实用性和操作性，并保留较大空间供考核者填写评价意见。

3．考核内容。核心是工作绩效，这里面包含了工作能力或岗位技能的转化部分，即表现出来的能力部分。主要包括两方面内容，一是直接的可量化的绩效成果，二是反映能力的可衡量的绩效特征。

第2篇：行政主管绩效考核标准范文

关键词: 高职院校行政管理体制 问题 根源 创新

高职院校行政管理是指高职院校凭借其结构和制度,通过组织、计划和实施等行动,积极发挥管理功能,引导全体师生员工,充分利用学校所有的资源,有效完成学校以教学为主中心的各项任务,实现其预定目标的组织活动。高职行政管理的基本目标是通过提高管理效率和质量,实现高职院校的目标。高职院校行政管理体制是高职院校行政管理运行的保证,因此,合理的行政管理体制是高职院校发展的关键。

1.当前高职院校行政管理体制的主要问题

我国高职院校普遍存在办学方向不明确,办学定位不清晰,办学特色不突出,教学改革不深入等问题,这些问题直接反映出高职行政管理体制上所存在的缺陷。

1.1行政效率低下

现有的绝大多数高职院校是由中等专业学校改建而来的,机构臃肿、管理理念落后和制度建设不健全是常见的弊病,在日常管理工作中拖拖拉拉、办事程序复杂、管理职能交叉。这种局面的直接结果就是导致管理决策不科学,管理组织执行力欠缺,行政效率低下。

1.2行政权力泛化

行政权利泛化是我国高校行政管理中一直存在的问题,而高职院校尤为突出。行政权力的泛化导致学术权力缩减,进而形成了学术权利日渐服务于行政权力的局面。“官本位”而不是教学、科研本位的观念普遍存在,具体表现在一线教师的业务诉求无法得到满足,或者是学术专家的合理意见无法有效地被采纳。行政权力泛化成为影响我国高职院校发展的重大障碍。

1.3行政管理专业化程度不高

教育行政管理专业化是世界范围内教育管理体制改革的重要趋势,主要体现在组织机构机构专业化和行政管理人员专业化两个方面,其中关键是后者。行政人员的专业化欠缺突出表现为行政人员通常是管理和教学双肩挑、教师和行政人员之间转换频繁和行政人员进入门槛低。我国高校行政管理人员通常有两个极端,或者转为专职教师,或者充满“官本位”的思维,缺乏服务意识。

1.4行政组织结构不合理

我国高职院校组织结构大都沿用传统的金字塔式的科层治理结构,其特点是由高层到底层层层节制,呈金字塔状分布,权力集中向塔尖的高层,学校通过行政命令,利用行政组织实施管理职能。这种组织结构的弊端是容易滋生权力崇拜,结构呆板,阻碍组织成员的创新能力。我国高职院校除了上述问题外,长期学术权力附属于行政权力的现状与现行的行政组织结构是密不可分的。

2.高职院校行政管理体制存在问题的根源分析

2.1定位不明确

我国高职院校通常沿用中专的管理模式或借用普通高校的行政管理体制,办学定位不准,办学理念模糊,具体体现在专业设置、课程开设、师资配备、基础教学设备建设、学生管理、校园文化建设等或者没有达到高等职业教育水平,或者不能满足当前高职院校教学与实习的需要。

2.2行政管理体制落后

我国教育体制中教育行政主管部门与所属高职院校之间是领导与服从关系,具有明显的科层制管理特征。学校活动大都遵循国家或主管部门的指令,形成了按行政机构规则办事的运行机制,这种局面自然地延伸到学校内部管理之中,从而形成高职院校行政人员官僚化,形成体制创新的障碍。

2.3行政人员绩效考核方式陈旧

合理的考核方式可以充分调动行政人员的积极性,发挥组织的创新功能。目前大部分高职院校采用的是传统的绩效考核标准,该标准用于政府机关公务员考核,按照“德、能、勤、纪”进行考核。显然,该评价体系存在指标粗放,没有体现高职院工作的特点等问题。

3.高职院校行政管理体制创新

3.1高职院校行政管理体制创新的基本理念

3.1.1服务型行政管理理念。

“服务行政”一词最早由德国行政法学家厄斯特・福斯多夫于1938年提出,国内可以追溯到20世纪90年代初台湾学者陈新民对“服务行政”概念进行的介绍。此后,大陆的一些学者意识到建立服务行政的必要性,作了一些列研究,大致总结如下:(1)在市场经济中,最好的政府应是以行政权力为人民权利服务的政府;(2)要不断创新行政体制,增强其适应性,使之适应人民群众、社会组织和企业单位不断增多的对政府行政服务功能的需要;(3)要使公共行政由国家权力的载体过渡为为公众提供服务的实体;(4)人类社会行政模式经历了从“统治行政”到“管理行政”再到“服务行政”的演进过程,建构“服务行政模式”是人类行政发展的必然趋势。改革开放以来,我国高校内部管理体制改革主要围绕高校自下放、高校后勤社会化改革、人事与分配制度改革、党委领导下的校长负责制的健全与完善、建设现代大学制度等主题而展开。其中,加强高校行政部门的服务职能是一个具有共性的问题。

3.1.2“扁平化”组织结构。

20世纪70年代以来,新公共管理运动风起云涌,很多学者认为官僚体制模式不能解决后工业化时代政府面临的效率和责任两大核心问题,于是提出了组织结构“扁平化”。组织结构“扁平化”要求打破现行的部门界限,绕过中间管理层次,直接面向服务对象和组织目标。组织结构“扁平化”的现实意义是:减少中间层次,管理中心下移,节省管理成本,促进信息有效沟通,等等。我国高职院校普遍存在层级多、等级森严的问题,这不仅增加了学校的运营成本,而且束缚了学校行政组织的创新能力。实施“扁平化”组织结构,可以有效解决传统组织结构带来的诸多弊病。

3.1.3知识管理理论。

管理学大师彼得・德鲁克于20世纪80年代提出了知识管理理论。知识管理不仅包括对知识进行管理,而且包括对与知识有关的各种资源和无形资产的管理,涉及知识组织、服务、资产、产权、人员的全方位和全过程的管理,包括知识开发、分类、加工、共享等环节。知识管理是一种全新的管理思想,它继承了人本思想的精髓,又通过知识经济形态进行了创新。知识管理重视知识的共享和创新、重视人才和管理知识、重视组织文化建设、重视领导方式的转型。我国高职院校知识管理的理论和实践更为滞后,国外的高校已经开展得很好,它们主要强调促进知识交流与共享的技术手段在学校中的应用,以及如何将学习型组织理论应用于学校,把学校建设成学习型组织。

3.2高职院校行政管理体制创新的措施

3.2.1转变管理理念,增强服务意识。

新形势下高职院校行政管理要按照服务型管理理念的要求,杜绝“官本位”思想,摒弃教育管理官僚化的作风,树立管理就是服务的意识,主动服务教学,服务师生;营造和谐的学习环境,学生管理中实现管理育人、服务育人的目的。要总结管理经验,从实际出发,探究高职院校运行规律,完善高职院校行政管理工作。

3.2.2正确处理学术权力和行政权力之间的关系。

高职院校必须努力形成学术权力决策、行政权力服务的学术管理模式。在学校管理工作中,高校行政部门要摆正自己的位置,树立“管理就是服务”的理念,为学术活动的有效开展提供各种服务。通过完善办学制度,改变目前高职院校评价制度过于功利、用人制度价值错位的现状,净化校园学术环境,保证学术质量,促进学术活动为科研服务、为教学服务、为生产服务。现实的做法就是通过切实推行专家或教授治校等措施来推进进政管理体制改革。

3.2.3改革现行的行政人员绩效考核体系。

高职院校行政人员人事管理是改革行政管理体制的保障,绩效考核体系是行政人员人事管理的基本标准,因此,合理的绩效考核指标是高职院校行政人员人事管理的关键。改革现行的行政人员绩效考核体系首先是要进行考核方式的改变,根据岗位的不同要求,设置细致的考核标准,合理体现考核结果的差异,结合有区别的激励措施,充分调动高校行政人员的积极性。

3.2.4运用信息化手段推进管理创新。

随着高中毕业生规模的减少和社会对高等教育要求的提高,高职院校的生存和发展面临着日益激烈的竞争,高职院校取得竞争优势的有效的方式是学校管理创新,即先进的信息技术与企业管理创新的有机结合。信息化的实施使管理工作方式和思维方式上都有所改变,为学校带来了直接经济效益的同时,也直接构成了高职院校的竞争力。

3.2.5加强质量管理意识,提升办学水平。

高职院校应当借鉴和学习现代质量管理的先进理念,增强教职员工的质量意识,在“质量工程”推进过程中逐渐提炼并形成有各自高校特色的核心价值观,建立适宜的质量文化。当务之急是构建以学习为中心的高等教育,实现从以教学为中心向以学习为中心的转变,将教育的重心放在学生的学习,以及学生的需求上,以最大限度地开发学生的潜能。对于有人提出引入ISO9000质量管理体系进行学校管理,我认为是一个具有创新性的建议。

4.结语

我国大规模开展高职教育发展时间仅十余年。从高职院校产生来看,有的是中专合并升格而来,有的是普通高校开办的高职学院,以及民办新设改制院校。我国高职院校发展的时间短、来源复杂和规模庞大决定了其行政组织结构的复杂性。本文只是对我国高职院校行政管理体制作了一般的探讨,具体到每一所高职院校,在上述研究的基础上,须作具体的研究。

参考文献:

[1]李小芬.新形势下高校行政管理体制创新研究[J].中国高新技术企业,2009,(7):46-47.

[2]张秋霞.论高校行政管理质量的有效提升[J].航海教育研究,2009,(4):111-113.

第3篇：行政主管绩效考核标准范文

对原有的月度考核、劳动态度评价等考核形式进行系统整合，再加以专业化、形式较为科学的人事考核体系。

    1．劳动态度评定：

    根据退休金发放制度进行季度劳动态度评定，日常考核中不评议劳动态度。劳动态度评定实质上是考核员工是否达到公司要求的基本工作标准，这个标准是文化标准，包括基本行为规范、责任心、敬业精神、奉献精神和团队精神五个方面。

    2．工作绩效考核：

    工作绩效考核是对日常业务工作表现的考核，是由各级行政主管去实施完成的绩效管理与评价过程。

    此项考核由原有的月考核制度转化而来，考核期中一个月改为一个季度。这是一种以成果为导向的考核制度，强调的是实际工作表现，考核内容包括工作直接表现成果及与工作有关的实际能力体现。

    3．任职资格能力考察：

    由各系统干部部门负责考察各级干部和员工的任职资格能力状况，是一项日常性的工作，每半年有一个系统性考察。主要是考察、评价干部和员工的任职资格水平，为干部选拔提供后备人才库，也为培训、开发与使用员工提供动态、丰富的档案库。

   

第二条 工作绩效考核制度：

工作绩效考核制度是对原有的月考核制度进行深化和优化，吸收其理念和框架上的优点，同时提出新的内容和改进要求。对高中级干部的绩效考核将另行制订相应的工作述职与评价制度，以下内容只适用于中基层员工。

    1．考核对象。中基层员工相对于高中级干部而言，指大系统三级部门及其他二级部门副经理以下正式员工（不包括钟点工、临时工和计量制人员）。

    2．考核形式。根据职位的主要职责和工作内容制定考核要素。通过量化表的形式，以实际的工作表现（事实或数据）对照考核标准进行评价。量化表力求实用性和操作性，并保留较大空间供考核者填写评价意见。

    3．考核内容。核心是工作绩效，这里面包含了工作能力或岗位技能的转化部分，即表现出来的能力部分。主要包括两方面内容，一是直接的可量化的绩效成果，二是反映能力的可衡量的绩效特征。

    4．考核要素。按分类的原则确定相应的考核要素，开发类重点考核项目进度与质量，营销类重点考核销售额及市场潜力，专业类重点考核工作目标的达成情况，事务类则重点考核日常工作的数量和质量等等。要素力求简化，以点带面，而且考核要素必须具有较高的可衡量性，易于评价。

    5，考核基准。指公司内通用的考核标尺，尺度的掌握原则是：S（“杰出”）指实际工作远远超过目标要求；A（“很好”）指实际工作超过目标要求或某些方面在远远超过目标要求且其他方面达到要求；B（“好”）指达到目标要求；C（“需改进”）指有些方面未达到目标要求；D（“差”）指主要方面未达到目标要求。

    6．考核标准。指对具体考核要素进行评价的绩效标准，通常表现为可衡量的工作目标数量、比率等或可检测的品质标准，前者在考核期初由考核双方确认，后者则由相关职能部门提出规范。

    7．考核依据。指能够反映员工工作绩效水平的依据。工作中表现出来的客观、准确的事实或数据，数据主要在业务活动中采集，事实主要由考核者从工作过程中记录和收集。相关协作部门的评价意见也作为绩效考核的参考依据，可应用规范的表格通过正式渠道获得。

    8．考核结果。根据考核要素对员工工作绩效进行评价，再对照考核基准确定绩效考核的等级，即得出考核结果。在制度设计时必须充分考虑到考核结果应具有较高的效度和信度，效度指结果确实能够准确反映工作绩效的真实水平，信度指不同的考核者对同一工作绩效的考核结果能够保持一致性。考核结果不只是一个等级概念，而且包括考核者所作的规范性评价意见。

    第三条 任职资格能力考察制度。

    任职资格能力考察建立在职位描述的基础上，以职位所需的任职资格条件为标准，对员工的工作适应性、能力倾向、潜能与职业品质等内容进行评估，以确定员工所在职位的胜任程度，提出员工能力资格上的优势与不足，并逐步明确员工的事业成长与发展通道，其中包括干部培养方向等。

      1．考察形式。上级考察下级，主要依据员工在工作中表现出的稳定的能力特征和职业品质特征。考察下级是上级的日常性工作，也是管理者的重要责任，考察下级的过程就是一个关心、指导、培养下级的过程。员工对任职适应性也可向上级提出。

      2．考察内容。考察评估内容的重点在于“工作人”而非“社会人”，即组织中人的品质和能力因素，这些因素只与员工所任职位的资格条件有关。考察时上级应力戒带人个人主观偏见，月度人事考核应较多地从公司角度对员工提出要求，主要发挥其导向和约束功能，以达到全体员工在企业文化基础上对公司管理的认同。改进后绩效考核制度主要是对员工的工作绩效进行专门的考核，加强工作成果导向，以引导员工工作上不断进步，

不断提高绩效水平。

    3．季度绩效考核更应重视过程管理与控制：

    可以将工作绩效考核的周期改为季度后，逐步导人目标管理的思想和方法，注重期初目标的制订与期末的考核评价，但同时更应重视过程管理与控制。可以设计月度工作计划与检查制度、月沟通制度、月度工作例会制度、工作周记制度等，注重对员工工作过程的阶段性成果记录和工作指导。

    4．强化考核者培训并引人资格审核制；不少考核者在执行考核制度时角色不到位，致使出现了相当多的问题。因此，在实施并不断完善新的绩效考核制度的过程中，必须对考核者进行相关培训。并引人考核资格审核制，考核者培训后经考试合格持证执考，同时对其考核活动进行监管，对其考核资格实施定期审查。

    5．各部门应在“继承”中开展改进工作：

    在总体改进思想的指导下，各部门应坚持吸纳原有制度和方法中的积极因素，并结合部门业务特点开展改进工作。

    6．以各干部、干部处为改进工作的主要推行者。人力资源管理部在思想、制度、方法的层面上提出指导，并与各干部、干部处达成共识。在此前提下，各干部、干部处应担负起此次改进工作的组织责任，人力资源管理部会及时提供有关支持。

    7．改进工作与工资改革工作相辅相成。

第4篇：行政主管绩效考核标准范文

【摘要】医院绩效管理可以有效提高医院的工作效率和保证医院的服务质量，已经渐渐地被医院的领导重视起来，成为现代医院管理的重要组成部分。本文在对公立医院绩效管理现状进行了一系列调查的基础上，发现了公立医院绩效管理方面的一些问题，结合这些问题给出了完善公立医院绩效管理的可行性对策。

【关键词】公立医院；绩效管理；对策

引言

早在20世纪70年代，美国企业管理里面就诞生了绩效管理的概念，其核心思想是通过制定计划，进行绩效实施和考核，之后进行反馈的全过程管理，从而实现对员工业绩保持持续改进的激励，最终实现组织的目标以及战略，是一种相对正式管理的活动。绩效管理具有卓越的管理作用，逐渐被大量应用到公立医院的管理中，在很大程度上促进了公立医院的建设。

一.公立医院绩效管理现状调查

1、绩效考核指标与岗位设置的符合度不高

根据调查显示，现阶段绩效考核指标与岗位之间的匹配度不是很高，难以体现医疗岗位技术含量高、强度高、风险程度高的一些特性。一方面体现了医院的特殊服务型组织的本质，具有功能复杂、岗位众多的特点，另一方面也要求我们对医院绩效考核的指标进行更进一步的细化。所以，在进行绩效考核体系设计时要最大限度的实现对不同层面提供精准的数字支持，如职工个人层面、部门层面和医院层面，进行各个角度的全面考核。

2、医务人员对考核标准认同低

医院职工并不能很好地了解医院的绩效考核制度，因为临床医务人员具有大量的工作，医院也未进行很好的宣传，导致医院绩效考核中各项指标的评分标准不能被医院职工所了解与理解。这就要求医院须及时把医院的制度及考核标准等宣传给职工，使职工对医院制度及考核标准真正了解与认同。

3、内部分配不合理，绩效管理效率低

即便医院对以往的绩效管理进行了一定的改进和调整，但调查结果显示，医院绩效考核体系中定性指标过多，非常不利于绩效考核的公正性和客观性，职工不满于现行的考核制度，认为结果缺乏合理性，还有大量值得改进的地方。总结其原因主要有：在保持现有的事业单位工资体系不变的情况下，医院根据科室为医院收入贡献大小、工作量大小对科室进行绩效分类，在奖金系数上进行一定倾斜，形成了现在的分配激励机制。虽然这种分配制度可以看作是原有的等级工资的一种完善版本，但却会在实际执行过程中出现严重的内部分配不公现象，用国家的仪器设备给自己创造利益的情况屡见不鲜，严重降低了其他医务人员的工作积极性，产生了严重的内部分配不合理情况，导致医院大量人才流失，整体工作效率很低[1]。

二、公立医院绩效管理存在的问题

1、医院管理者对绩效管理的认识存在误区

目前，医院某些领导不能很好地认识绩效管理的内涵，错误的理解了绩效管理的本质，甚至会出现把绩效管理当作绩效考核的情况，导致医院管理者陷入了绩效管理实施的误区，觉得只要经常对员工进行绩效考核，就实现了绩效管理的目标，就想当然的认为做好了医院的绩效管理。其实绩效考核仅仅是绩效管理实施的一个部分，倘若把二者划等号，就会导致医院管理者在绩效管理湿实施的时候忽视了其他的方面，如与员工的沟通管理过程、绩效目标的制定等。医院管理者对绩效管理的错误认识还会对员工的认知度产生一定程度的影响，不能很好的落实医院的绩效管理，导致医院的绩效管理水平不能向更高层次发展。

2、绩效管理的考核目标与实际脱轨

医院管理者是绩效管理的目标制定者，绩效管理的主要对象是医院员工，在目标制定的过程中，管理者假如不能重视与员工的沟通，认为员工仅仅需要执行某些具体指标，不用参加目标的制定。并且大部分医院只进行单方面的绩效管理考核，即自上而下，缺乏全员参与，这样做很容易造成员工的抵触情绪，也导致管理者不能以身作则。而且有些目标没有进行统一的转化，使员工对医院不能正确理解医院的总目标。以上几种现象都会对绩效管理宗旨的实现产生不良影响，医院绩效管理的目标制定不能很好的结合员工的实际情况，存在着“两张皮”脱节的现象，使得医院绩效考核流于形式。

3、未形成一个完整的绩效管理体系

医院内部还没有形成一个相对完整的考核体系，各部门为了提高本部门的绩效成绩，不能在部门之间、科室之间以及岗位之间进行相互合作。医院内部部门相对繁杂，难以做到面面俱到，部门之间也不可以仅仅关注自己部门的指标，混乱的分工合作将会大大降低医院的整体效率。如某些门诊医生为了门诊部门的绩效指标，将那些可以住院的病人继续留在门诊治疗，不能很好指导患者入住相关科室进行及时治疗，导致患者的病情加重，甚至还出现医生为完成自己的考核指标，给病人开高价位的大处方药，进行大检查等。各部门之间各行各事，没有一个进行统筹规划的部门。

4、缺乏科学的绩效考核和评价体系

大部分公立医院在进行绩效考核和评价体系的制定时，因为对考核和评价指标的可实施性缺乏考虑，导致出现不能考核的情况。而有的医院使用不能量化的模糊绩效指标评价，绩效考核指标的设置不够明确，缺乏明确的考核指标和方案，会在某些情况下受到人情及关系等因素的影响，人为的偏差导致评价结果不真实、水分很大。另一方面是不能很好的应用医院绩效考核评价结果，只是把它作为部门奖金发放的依据，但是不能对医护人员进行明确的考核，医护人员不能很好地进行绩效评价，干好干坏干多干少没有明显差别[2]。

三、公立医院完善绩效管理的途径和对策

卫生部《关于公立医院改革试点的指导意见》指出改革公立医院内部运行机制要深化人事制度改革，完善分配激励机制。其最主要的就是要调动医务人员工作积极性，改变事业单位缺乏合理收入分配制度的现状，建立健全一套符合我国国情要求、体现医务人员价值、适合医疗行业特点的收入分配制度。以下在完善公立医院绩效管理，体现医务人员的工作特点，调动医务人员的工作积极性方面提出几点对策。

1、建立以患者满意度为基础的绩效考核

建立能够符合医改要求的绩效考核体系，考核的视角要实现从医务人员向患者的转变，把患者的满意度作为考核指标。医疗机构及医务人员是为患者提供服务的，对医务人员进行绩效评价，要对其提供的医疗服务质量进行评价，不能只看工作量。所以，把患者作为绩效考核的对象，一定要把患者的治疗效果和治疗过程作为考核的重点。评价应该主要包括下面内容：患者是否支付了合理的医疗费用；疾病治疗能否达到了预期的治疗效果；服务态度是否满意；住院时间是否控制在合理范围内；用药和检查是否合理等内容。

2、建立体现竞争性及激励作用的绩效考评体系

医院要根据自身的实际情况制订绩效考评体系，在医院内部实行分配的总量提升和结构化调整，不限定工资总额上限，保证医务人员的工资待遇能够稳步提升。并且根据医院不同的岗位和专业进行不同的绩效指标设置，还要关注到不同的岗位间与同岗位间的主要差别，绩效考核一定要做到科学合理、切实可行，充分贯彻落实“多劳多得、患者满意度高者多得”的原则，让医务人员感受到切实的公平感，发挥激励作用，让他们积极的投入到竞争中。

3、绩效工资考核指标设计要精练化

绩效考核指标的设计一定要做到精练，只对被考核人员关键的那部分工作、关键任务进行考核。考核指标的确立需要各个部门、全体人员的共同努力，尤其是医院管理者以及行政主管部门，一定要尽最大努力做好。

4、加强医院绩效管理的信息化建设

在进行医改的进程中，随着信息化进程进入了高速发展的时期，信息系统在财务、医疗、管理中的作用越来越凸现出来。医院的绩效管理系统可以按照医院的工作实际情况，成立人力资源管理信息数据库，实现医院内部联网，公共资源、数据共享，开发或者引进符合医院的绩效管理系统。充分发挥计算机在绩效资源管理方面的重要作用，达到医院管理的规范化，提高绩效管理的决策质量、减少劳动强度和降低管理成本[3]。

结语

总而言之，随着国家医疗体制改革的稳步推进，出现了多种体制的医疗机构与公立医院并存共同发展的局面，公立医院想要能够保持自己长期的竞争力，就一定要主动出击，做好医院的绩效管理，提高医院的核心竞争力。

参考文献

[1]谢蕾，伍林生.公立医院绩效考核与绩效工资改革的难点及对策[J]重庆医学，2011，40（06）：616-617.

第5篇：行政主管绩效考核标准范文

建筑工程结构设计优化是指在各种影响变量中择取主要参数，构建函数模型，继而以最合理的方法寻求最优解。在此过程中，模型的建立主要分为以下几个步骤：一是合理选取设计变量。一般情况下，将对设计要求影响最大的参数作为设计变量，而影响不大的参数则可设定为预定参数。二是确定目标函数。通过建立函数模型计算出满足既定条件的最优解。三是确定约束条件。四是运用拉氏乘子法、Powell等方法，在多个变量和约束条件设定下完成建筑工程方案的设定计算。五是在完成计算方案的设定后，编制合适的运算程序以获取最优化的结果。

二、加入必要的污染防治设计

依据建筑工程的特性，其污染防治设计主要包括三方面的内容：1、扬尘控制切实考察现实的施工环境，依照现场的场地特点，设置建筑施工保护“墙”，从而进行封闭施工。其次，请专人进行施工道路清扫工作，在道路上摆放“禁止堆放易扬尘建筑材料”的标示，对垃圾进行封闭式管理，选用清洁型的燃料等。2、噪声控制在不同的施工阶段都有不同的噪声限制值，因此，施工设计时应尽量选择噪声小的施工设备。白天应尽量将噪声控制在85dB范围以内，其他各施工阶段则应将噪声控制在55dB范围以内。3、固体废弃物控制首先，合理设计、规划施工的每一个阶段和细节，尽量减少固体废弃物的产生。其次，对于已经产生的固体废弃物进行仓储管理，禁止乱扔乱放的行为，继而予以回收利用，主要从“减量化、无害化、资源化”入手。

三、加强建筑工程质量监督管理的措施

（一）加强人员管理

工程质量监督人员主要分为监督与被监督两类，因此，加强人员管理应从两方面入手：一方面，加强监督人员的管理。随着技术革新与科学管理的日益提升，现代建筑行业要求监督人员必须及时的更新自身的职业技能以及认知范畴。因此，监督机构应注重青年技术人才的培养，适当提供更多的培训机会，以保证相关监督人员的思想先进性以及技能的专业性。意识引导行为，加强监督人员的意识建设是实现工程质量目标的重要手段之一。加强相关人员的意识教育，坚持“内强素质，外树形象”的指导方针，注重监督机构内部人员的行为管理，树立监督人员良好的职业道德素质和依法行政的意识，继而培养一支高素质、高水准的监督队伍，为建筑工程质量监督奠定良好的人员基础。另一方面，加强被监督人员的管理。这就要求监管机构依照相关管理规定，切实加强被监督人员的执行力度。严格考核每一位被监管人员的行为，做到奖优惩劣，同时应重点监督现场施工人员的操作行为，以保证建筑工程人员的安全质量，充分体现现代管理的人文关怀，继而构造建筑工程中的和谐环境。

（二）建立相应的监管制度

无规矩不成方圆，只有完善的制度约束才能有效的推进工程质量监督行为的有效开展。监管制度的制定应包括质量标准、监管职责划定、奖惩制度、考核标准、返工申请流程等多方面的内容。监督机构连同其与工程施工各部门以及业主方，就施工过程中所涉及的质量环节进行总结和分析，并以国家的相关规定为依据制定符合自身建设要求的监管制度，形成书面文件，下发到各级主管部门，并进行一定的讲解与说明，以为下阶段工作的开展奠定良好的制度基础。在此过程中，监管机构还应依据现场施工人员的行为，制定相应的考核和奖惩制度，以指导操作人员形成正确的行为，并形成一定的“绩效考核”制度，即监管人员或各部门管理人员，就相关人员的日常行为进行考核，月末做出总结，主管人员予以一定的绩效档位划分，继而鼓励、督促相关人员正确、积极行为的产生。与此同时，组织各工程项目人员之间的技术夺杯活动，对于获取一定名次的人员予以相应的奖励，以此来激励施工人员对自身技术水准的提升，一定的动力基础促进工程质量的提升。

（三）形成各部门之间的联动监管机制

第6篇：行政主管绩效考核标准范文

论文摘要：目的探讨医院人力资源管理的现状，提出今后医院人力资泺管理的思路。方法分析当前医院存在的人力资源管理问题，提出解决对策。蛄果目前医院人力资源管理存在观念 未转变、人力资泺管理体制僵化，综合考核评价缺乏科学的缋效评估体幕等同题。蛄论树立正确的现代人力资源管理观念，建立和完善医院人力资源规划体系及完整的员工培训体系。建立科学、公正，公开的缋效考核制度及有效的人力资源激励机制，建立公开．平等，竞争，择优的选人，用人制度。

由于知识经济的到来，知识成为价值创造的基础，而人力资源作为知识的载体，越来越受到人们的关注。知识经济需要知识与智力的支撑，掌握知识和技能的人才在知识经济中成为关系到事业成败的战略资源。医院是一种知识密集型组织，人才相对集中，人员的技术专业化水平要求相对较高。在获得医院核心竞争力的诸多要素中，人才是竞争的最为关键的因素。因此，医院管理者如何适应新的形势，尽快地从传统的人事管理理念，转变到现代人力资源管理与开发的理念上来，已成为深化人事制度改革、推动卫生事业单位发展过程中摆在我们面前的一个重要课题。

1.医院人力资源管理的现状及问题的原因

人事管理就是对人事关系的管理，它的管理任务就是协调社会劳动过程中人与事，以及共事人相互关系。从管理的角度来说就是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。目前我国许多公立医院人力资源管理还基本处在传统人事管理阶段，留有许多计划经济的痕迹，这在很大程度上制约了医院的发展。

1．1绝大多数医院(我院在2008年以前)采用的仍然是传统的人事管理模式

人事部门管理的主要精力集中在记录员工的进出、岗位的变动、职务的升降、工资的增长、劳动合同管理等。被认为是记录式的档案管理，是一种被动的、缺乏创造性的管理模式，其职能基本上是操作性很强的具体事务管理。

1．2医院人事制度僵化

医院长期实行的是行政式的管理，表现为：依据医院规模和隶属关系，确定医院的行政级别，由行政级别决定医院管理干部的职级和待遇；实行以身份管理为主要特征的单一化的干部人事制度，医院自己无权确定编制和人员类型，不能自主录用和辞退员工。

1．2．1医院无真正意义上的人事权。一方面人才引进必须在政府编制部门核定的编制范围内，经过主管部门、人事局、编制部门审批后才能引进；另一面，虽然医院已实行全员聘用制，但由于社会保险及相关配套政策上的不匹配，使有些想离开医院的人员很难向社会分流，“大锅饭，人浮于事的现象仍然很严重，普遍存在想要的人才进不来，不想要的人出不去的局面，制约了医院整个人才资源的有效配置。

1．2．2缺少明确的人力资源规划，对各类人员的总体需 求判断不足。由于人员编制更多受到上级卫生行政主管部门政策的局限，许多公立医院虽然对岗位人员编制和需求做了初步统计及相应预测，但却未能建立与医院发展战略相适应的完善的、长远的人力资源规划体系，使医院人才的获取、员工的培训教育以及人才的调配、使用，存在着走一步看一步的状况。

1．2．3我国医院编制管理，一直沿用1978 年卫生部制定的《综合医院组织编制原则实行草案，随着医疗市场从计划经济体制向市 场经济体制的转变，现在基本上已不能适应社会发展的需要 。这个草案虽碟操作比较简单，但从技术上看，参数设置过少，有的只有一、 两个分配比例，特别是缺少调节参数，如床位分配比例，因而适用范围小。随着医院的发展，必然有各类专业技术人员引进，如计算机管理人才，管理人才等，而对医院的人员编制几十年来都是按行政管理人员、工勤人员、卫生技术人员三大块下达人员指标和人员比例，这给其他专业技术人员的引进带来了困难。随着分科的越来越专业化，以及人们对医疗卫生需求层次提高，对医院人员的配备和实际现状大多已不相适应。

1．3医院综合考核评价机制流于形式

现在医院一般采取每年集中考核的形式进行年度考核，由个人填写包括 “德、能、勤、绩、廉”等各方面内容的年度考核登记表，部门主管和医院的考核机构对员工从以上五个方面进行考核，分别评定为优秀、称职、基本称职、不称职等次，并以此作为工资晋升、合同续订 、职称晋升等的依据。首先，医院里不论什么专业 、什么层次的人员，都使用统一的考核标准，所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统，考核形式以主观评价为主，难以反映不同岗位、不同人员的业绩贡献，形式主义严重，每个人都能获得称职以上的评价。其次，考核结果与员工的实际价值难以挂钩，不利于调动员工的积极性；再次，这种考核特别是绩效考核部门主管对下级员工考核的实施空间不大，考核维度不够全面，加上部分主管人情观念严重，在考核管理中怕得罪人，因此往往是“你好、我好、大家好”。

1．4 医院各层级的管理人员缺乏较系统的人力资源管理理念和技术

大部分管理者都是从临床转向管理岗位，具有较强的医学专业技术，而缺乏系统的人力资源管理及相关管理知识，致使人力资源管理手段单一、落后，使工作陷于日常事务性，缺乏科学性、艺术性和开创性，使医院人力资源管理难于上一个新台阶。

1．5收入分配制度缺乏激励机制

一方面，公立医院目前实行的是国家事业单位工资制度，工资主要由个人学历、工作年限、职称及任职年限等主要因素决定，与实际贡献和工作绩效的关系不大。现行工资中活的部分很少，即使是奖金、津贴等与工作成绩密切相关的部分也以固定的方式在发放。只要员工具备某一职称、资历即被认定为工作中有相称的劳动与价值创造，因此常造成员工在工作中不求有功，但求无过。

另一方面，目前大多数医院的绩效管理体系没有完全建立起来，绩效考核流于形式，没有能够与薪酬密切挂钩，绩效考核结果尚未真正应用在员工培训、岗位调整、薪资晋级等方面，使薪酬的激励作用无法发挥，医务人员工作积极性不高，主动钻研的精神不足，影响了医院医疗技术水平的提高。

综上所述，公立医院的管理者必须尽快地适应新的形势，从传统的人事管理理念，转变到现代人力资源管理与开发的理念上来，学习掌握现代人力资源管理理论、原理、工具和方法，在医院管理中着重寻求“人”与“工作相互适应，注重工作内容丰富化和工作水平的挑战性，强调员工与组织共同发展。

2医院建立现代人力资源管理机制的思路

人力资源管理就是现代人事管理。它是在人事管理发展的基础上建立起来的，是对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指导和控制的活动。现代人力资源管理是将人作为一种资源，注重人力资源的开发，以员工的发展为核心，以“选人、育人、用人和留人为重点，使组织的发展与人力资源的发展同步，人力资源成为组织竞争力的核心要素。

(1)加强培训，转变观念，学习掌握现代人力资源管理理念、原理、工具和方法。每一位管理者和员工，首先必须转变思想，树立人力资源管理是每一位管理者应有的职责，并掌握履行该职责任务的技能。其次，要从管理观念、管理模式、管理重心、管理地位等几方面，真正认识人力资源管理与传统人事管理的区别，从把人力视为资本到视人力为资源从“被动反应型”的管理模式到 “主动开发型，从以事为重心到以人为重心，注重人与事互相适应，把人的发展和组织的发展有机地结合起来；人事部门从执行层到将参与组织决策层的活动 。

(2)以医院发展战略为导向，完善医院人力资源规划体系。医疗行业目前正处于一个过渡阶段，行业面临着重大重组。新的市场经济形势下，风险与发展机遇并存。医院应以自身发展战略为导向，及时完善人力资源规划。

1)根据医院战略实施的需求 ，做好 医院各类人员的内部需 求与外部供给分析 ，实现医院人力需求与供给平衡。同时还应解决周期内人力资源管理各项费用的预算管理，为各项人力资源管理工作的实施提供必要的保障。

2)定期对组织进行梳理和岗位调整，实现动态的岗位管理。医院需定期对组织架构进行梳理，在脉络上理顺工作关系，及时进行工作分析，建立健全完善的岗位说明书，进一步将医院的总体目标逐一分解到每一个岗位，形成执岗人参与制定并承诺的目标体系，从而确保各项管理目标的实现。

3)进一步引入和扩大内部竞争机制，通过科学的、公平的、规范的员工竞争上岗和岗位的动态管理，使能者上、庸者下，激励员工加强学习、努力工作，提高自身的竞争力，使各类人才脱颖而出，从而提升医院的管理和业务水平。

(3)强化员工素质管理，规范人力资源培训。现代医院的竞争，说到底是人才的竞争，打造医院的核心竞争力，就要高度重视人力资源的开发与提升。要根据医院发展战略的需要。建立起完整的培训体系，组织建立系统的培训规划和员工职业生涯的发展规划，针对员工进行规范化、系统化的培训，从而建立起具有多项技能、多种水平的员工梯队，为医院战略的实现提供智力和技术支持。

(4)建立科学、公正、公开的绩效考核制度及有效的人力资源激励机制。医院在实施考核中，重点是要针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标。按照行业特点，按照不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素、风险要素和责任要素一并纳入考核要素，并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教 育以及薪酬分配等的依据，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们 的潜力。

(5)建立公开、平等、竞争、择优的选人、用人制度。

1)一是选人。这是医院搞好人力资源管理的第一步，要根据医院的人力资源发展战略规划，有计划、有目的的选人，既不多选，也不少选，更不能错选。首先要对医院的工作进行分析，确定每个岗位的规范，做到因事设人，因岗配人。其次，要根据医院不同的岗位要求，选择最适合的人，量才适用，切不可一味地追求高学历、高职称。

2)二是育人。是人力资源开发的主要途径。医院的人力资源管理部门的工作重点之一是建设学习型组织，对员工进行终身的持续性培训，提高每个员工的业务素质和服务能力。重视人力资源的开发和资本人力资本投资，为员工的职业发展创造条件。

3)三是用人。是医院人力资源管理的重要环节，是实现组织目标最重要的工作。选贤任能、人尽其才、人尽其用是人力资源合理使用的前提。将各类人才放到适合的岗位上，创造发挥他们的聪明才智的环境和舞台，并为他们提供晋升和发展的空间，是人力资源管理的重要任务。

4)四是留人。要制定体现内、外公平的、合理的薪酬制度，建立科学的绩效管理体系，完善激励与约束机制，形成良好的人际关系和医院文化，使每个员工有归属感，并对医院未来发展充满信心。

参考文献

【l】现代医院人力资源管理实务．迟河德，范玉才 ．

第7篇：行政主管绩效考核标准范文

一、根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，人力资源计划从九个方面开展20*年度的工作：

1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。

2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；

3、完成日常人力资源招聘与配置

4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；

5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。

6在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性

7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。

8、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。

9、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。

二、增加人员配置：

（1）前台：前台增加至3名，分管不同区域。

（2）车间管理人员：车间行政主管1人、技术主管1人、所需机电维修组长约3名。

三、强化人员素质培训

春节前完成对各区域所需人员的招聘和培训，使20*年新的管理制度实施过程中人员素质方面有充分的保障。认真选择和慎重录用基层管理人员，切勿滥竽充数。

四、加大人员考核力度

在人员配置、资源保证、业绩考核等方面作出实施细则规定，从制度上对此项工作作出保证。并根据各区域实际情况和存在的问题，有针对性地加以分析和研究，以督促其在短期内按规定建立和健全管理的工作。

五、加强市场调研，以业务部提供的信息量和公司在各区域的业务进展情况，将以专人（兼职）对各区域业务的发展现状和潜在的发展趋势，进行充分的市场调研。通过调研获取第一手资料，为公司在各区域开拓新的市场方面作好参谋。

六、品牌推广

1、为进一步打响“振兴”品牌，扩大振兴的市场占有率，20*年乘公司车间乘改建的东风，初步考虑以宣传和扩大品牌，创造更大市场空间，从而为实现奠定坚实的市场基础上更上一层楼。

2、进一步做好内部管理及宣传工作。在各个现场制作和安装宣传条幅或广告牌，现场展示企业实力；及时制作企业新的业绩和宣传资料

3、加强和外界接触人员的专业知识培训和素质教育工作，树立良好的企业员工形象和企业文化内涵，给每一位与我厂人员接触的人都能够留下美好而深刻的印象，从而对有更清晰和深层次的认识。

七、客户接待

客人接待工作仍是业务部工作的重点之一。做好客人接待工作是业务接洽的必要的前提和基础。按照公司有关规定要求保质保量地做好客人接待工作是业务部必须进行认真研究和探讨的重要课题。表面上看起来接待工作比较简单，但实质上客户接待是一门十分深奥的学问。不去深入地研究和探讨就不能让该项工作做得完善。因此，业务部要在方法上、步骤上、细节上下一番功夫。为了既少花钱，又不影响接待效果，需要更多地了解客人的生活阅历、为人禀性、处事方式、办事风格、企业价值取向、管理理念、产品特色、行业地位等。仔细研究分析和琢磨推敲日程的安排，让每一位客人在最短时间内有全面的、清晰的、有一定深度的了解，对振兴的产品表现出最大限度的认同感，对的管理模式和企业文化产生足够的兴趣。把长期地、坚持不懈地认真对待每一批客人和每一客人，使他们对的接待工作满意作为业务部每一个接待工作人员的准则。从而以此来提高跟踪的成功率，达到提高企业经济效益的根本目的。为此业务部20*年着重抓好以下几方面的工作：

1、督促全体人员始终以热诚为原则，有礼有节地做好各方面客人的接待工作，确保接待效果一年好于一年。

2、在确保客户接待效果的提前下，将尽可能地节省接待费用，以降低公司的整体经营成本，提高公司利润水平。

3、继续做好客户的接待档案管理工作

4、调整部门人员岗位，招聘高素质的人员充实接待力量。随着业务量的不断扩大，为了适应公司业务发展的需要，更好地做好接待工作，落实好人员招聘工作也是一件十分重要的事情。

八、内部管理

1、严格执行5S管理模式，严格实施“一切按文件管理，一切按程序操作，一切用数据说话，一次就把工作做好”战略，逐步成为执行型的团队（采纳ISO）。

2、进一步严格按照公司所规定的各项要求，开展本部门的各项工作管理，努力提高管理水平。

3、充分发挥本部门各岗位人员的工作积极性和主观能动性，强调其工作中的过程控制和最终效果。提高工作责任性和工作质量。严格按照相应的岗位职责实行考核制。

4、一切从公司大局出发，强调（产品）营销体系一盘棋。积极做好协调营销系统各部门之间的联系与协调工作，从而提高营销系统整体战斗力，为完成20*年的营销目标做好最优质的服务工作。

5、配合日常行政管理。主动为各部门做好后勤保障工作和日常服务性工作。为他们创造更加良好的企业文化氛围和工作环境。

九、安全工作：

20*年我厂安全工作的总体要求是：以《车辆维修企业安全管理考核标准》为指针，坚持齐抓共管的指导思想，以强化职工安全生产意识、提高职工安全生产技能、加强安全生产督察为目的，积极参与企业安全文化建设，广泛开展查违章、查隐患活动，建立安全自主管理的运行机制，确保安全工作稳定、持续、可控、有效开展、为实现这一目标，公司各级要切实做好以下几项工作：

一、加强安全工作制度化建设，推动班组安全工作自主管理运行机制的建立

1、层层分解员工安全指标，落实各级责任。新年尹始公司将分别与各单位签订20*年度安全生产责任书。各单位要相应与本单位员工签订安全生产责任书

2、实行班组负责人负责制、各单位负责人是本单位安全工作的第一责任人，公司将采取实施风险承包考核的形式，加大对各单位负责人的安全工作考核奖惩力度、各单位负责人每季末须向公司汇报当季安全工作。

3、实行安全一票否决制、20*年、公司将重点把安全工作纳入对各单位的考核内容。凡发生事故或轻伤事故突破考核指标的将取消其评选当月先进的资格，所在负责人将取消其当月的奖励资格。查违章、查隐患工作的考核按月进行，凡突破考核指标的单位将取消其评选当月的优秀资格。

4、加强安全基础工作。为在管理重心下移过程中加强对基层的工作指导，年初，公司将下发安全管理相关资料，以此进一步促进安全工作科学化、制度化、规范化运行。各班组要按照安全工作“五个一”（签订一份安全责任书、健全一张安全监督网、上好一堂安全教育课、坚持一个安全检查制度、提好一条合理化建议）的要求，认真抓好基层建设等基础工作。

二、开展各类宣传教育活动，强化职工安全意识和安全生产技能

1、各级要结合本单位安全工作中的难点和重点，扎实开展各类安全活动，进一步提高职工的安全生产意识。6月份，要大力开展“安全生产月”主题活动。三季度，要继续以“全国安康杯竞赛”为主题开展竞赛，做好高温季节的安全保障和各项服务工作，帮助职工牢固树立“安全第一、预防为主”的思想。

2、各级组织要发挥实践育人的优势，引导学习安全生产法律法规和规程，掌握安全生产的技术和技能。要把安全生产与学习技术结合起来，使安全生产的过程成为学习新知识、新技术的过程，使安全生产与学习技术相互促进，相得益彰，尤其要加强对新进厂青工的安全教育。

3、各级组织要把安全工作由工作时间内向工作时间外渗透，深入集体宿舍，提醒注意休息，消除疲劳，保证有充沛的精力上岗。

三、深化责任区创建工作，营造职工安全自主管理的良好氛围

1、进一步抓好责任区创建的管理工作。20*年各单位要继续按照《车辆维修企业安全管理标准》的有关规定，建立起全方位、立体交叉型的责任区网络体系，认真抓好基层责任区的创建，充分调动职工参与安全管理的积极性；同时还要结合本单位生产经营的特点，努力培育特色工作，进一步深化责任区创建工作，发挥其安全文明示范和监督作用，形成安全自主管理的良好氛围。

2、大力开展查违章、查隐患活动。各级要把查违章、查隐患活动作为开展责任区创建活动的主要工作载体来抓，要通过开展查违章、查隐患活动，不断提高职工“自我约束、自我防护”的意识和能力。各级要将“自检”和“互检”、“巡查”和“抽查”等方式结合起来，认真执行安全检查制度，公司在检查中发现安全问题，要及时填写“职工违章查处单”和“安全隐患查处整改单”，并向本单位反馈安全意见后，定于下月3日前汇总通报。与此同时，各级还要落实好安全隐患的整改工作。

3、抓好人员队伍的培训教育工作，安全监督员是开展活动的基本力量。为提高整体素质，队伍的培训教育采用分级实施的办法。公司负责抓好班组长队伍的培训教育工作，今年将安排1—2期新安全监督员参加上级培训班。各单位负责抓好基层岗员的培训教育工作，在20*年要对全体员工轮训一次。在培训内容上，要把学习贯彻《安全生产法》、《车辆维修企业安全管理标准》作为重点，促进员工思想认识的深化和管理监督水平的提高。

四、发挥好各组员工的突击作用，参与环境整治和现场安全管理工作

1、积极参与环境整治。各级要根据“责任区与区外一个样、厂房内外一个样、治标治本一个样”的环境整治标准，配合厂部工作，积极组织开展好员工突击活动。通过开展消除环境死角、查陷患、配合厂部创造一个安全、文明的生产环境。

第8篇：行政主管绩效考核标准范文

一、根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，人力资源计划从九个方面开展今年度的工作：

1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。

2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；

3、完成日常人力资源招聘与配置

4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；

5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。

6在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性

7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。

8、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。

9、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。

二、增加人员配置：

（1）前台：前台增加至3名，分管不同区域。

（2）车间管理人员：车间行政主管1人、技术主管1人、所需机电维修组长约3名。

三、强化人员素质培训

春节前完成对各区域所需人员的招聘和培训，使今年新的管理制度实施过程中人员素质方面有充分的保障。认真选择和慎重录用基层管理人员，切勿滥竽充数。

四、加大人员考核力度

在人员配置、资源保证、业绩考核等方面作出实施细则规定，从制度上对此项工作作出保证。并根据各区域实际情况和存在的问题，有针对性地加以分析和研究，以督促其在短期内按规定建立和健全管理的工作。

五、加强市场调研，以业务部提供的信息量和公司在各区域的业务进展情况，将以专人（兼职）对各区域业务的发展现状和潜在的发展趋势，进行充分的市场调研。通过调研获取第一手资料，为公司在各区域开拓新的市场方面作好参谋。

六、品牌推广

1、为进一步打响“振兴”品牌，扩大振兴的市场占有率，今年乘公司车间乘改建的东风，初步考虑以宣传和扩大品牌，创造更大市场空间，从而为实现奠定坚实的市场基础上更上一层楼。

2、进一步做好内部管理及宣传工作。在各个现场制作和安装宣传条幅或广告牌，现场展示企业实力；及时制作企业新的业绩和宣传资料

3、加强和外界接触人员的专业知识培训和素质教育工作，树立良好的企业员工形象和企业文化内涵，给每一位与我厂人员接触的人都能够留下美好而深刻的印象，从而对有更清晰和深层次的认识。

七、客户接待

客人接待工作仍是业务部工作的重点之一。做好客人接待工作是业务接洽的必要的前提和基础。按照公司有关规定要求保质保量地做好客人接待工作是业务部必须进行认真研究和探讨的重要课题。表面上看起来接待工作比较简单，但实质上客户接待是一门十分深奥的学问。不去深入地研究和探讨就不能让该项工作做得完善。因此，业务部要在方法上、步骤上、细节上下一番功夫。为了既少花钱，又不影响接待效果，需要更多地了解客人的生活阅历、为人禀性、处事方式、办事风格、企业价值取向、管理理念、产品特色、行业地位等。仔细研究分析和琢磨推敲日程的安排，让每一位客人在最短时间内有全面的、清晰的、有一定深度的了解，对振兴的产品表现出最大限度的认同感，对的管理模式和企业文化产生足够的兴趣。把长期地、坚持不懈地认真对待每一批客人和每一客人，使他们对的接待工作满意作为业务部每一个接待工作人员的准则。从而以此来提高跟踪的成功率，达到提高企业经济效益的根本目的。为此业务部今年着重抓好以下几方面的工作：

1、督促全体人员始终以热诚为原则，有礼有节地做好各方面客人的接待工作，确保接待效果一年好于一年。

2、在确保客户接待效果的提前下，将尽可能地节省接待费用，以降低公司的整体经营成本，提高公司利润水平。

3、继续做好客户的接待档案管理工作

4、调整部门人员岗位，招聘高素质的人员充实接待力量。随着业务量的不断扩大，为了适应公司业务发展的需要，更好地做好接待工作，落实好人员招聘工作也是一件十分重要的事情。

八、内部管理

1、严格执行5s管理模式，严格实施“一切按文件管理，一切按程序操作，一切用数据说话，一次就把工作做好”战略，逐步成为执行型的团队（采纳iso）。

2、进一步严格按照公司所规定的各项要求，开展本部门的各项工作管理，努力提高管理水平。

3、充分发挥本部门各岗位人员的工作积极性和主观能动性，强调其工作中的过程控制和最终效果。提高工作责任性和工作质量。严格按照相应的岗位职责实行考核制。

4、一切从公司大局出发，强调（产品）营销体系一盘棋。积极做好协调营销系统各部门之间的联系与协调工作，从而提高营销系统整体战斗力，为完成今年的营销目标做好最优质的服务工作。

5、配合日常行政管理。主动为各部门做好后勤保障工作和日常服务性工作。为他们创造更加良好的企业文化氛围和工作环境。

九、安全工作：

今年我厂安全工作的总体要求是：以《车辆维修企业安全管理考核标准》为指针，坚持齐抓共管的指导思想，以强化职工安全生产意识、提高职工安全生产技能、加强安全生产督察为目的，积极参与企业安全文化建设，广泛开展查违章、查隐患活动，建立安全自主管理的运行机制，确保安全工作稳定、持续、可控、有效开展、为实现这一目标，公司各级要切实做好以下几项工作：

一、加强安全工作制度化建设，推动班组安全工作自主管理运行机制的建立

1、层层分解员工安全指标，落实各级责任。新年尹始公司将分别与各单位签订今年度安全生产责任书。各单位要相应与本单位员工签订安全生产责任书

2、实行班组负责人负责制、各单位负责人是本单位安全工作的第一责任人，公司将采取实施风险承包考核的形式，加大对各单位负责人的安全工作考核奖惩力度、各单位负责人每季末须向公司汇报当季安全工作。

3、实行安全一票否决制、今年、公司将重点把安全工作纳入对各单位的考核内容。凡发生事故或轻伤事故突破考核指标的将取消其评选当月先进的资格，所在负责人将取消其当月的奖励资格。查违章、查隐患工作的考核按月进行，凡突破考核指标的单位将取消其评选当月的优秀资格。

4、加强安全基础工作。为在管理重心下移过程中加强对基层的工作指导，年初，公司将下发安全管理相关资料，以此进一步促进安全工作科学化、制度化、规范化运行。各班组要按照安全工作“五个一”（签订一份安全责任书、健全一张安全监督网、上好一堂安全教育课、坚持一个安全检查制度、提好一条合理化建议）的要求，认真抓好基层建设等基础工作。

二、开展各类宣传教育活动，强化职工安全意识和安全生产技能

1、各级要结合本单位安全工作中的难点和重点，扎实开展各类安全活动，进一步提高职工的安全生产意识。6月份，要大力开展“安全生产月”主题活动。三季度，要继续以“全国安康杯竞赛”为主题开展竞赛，做好高温季节的安全保障和各项服务工作，帮助职工牢固树立“安全第

一、预防为主”的思想。

2、各级组织要发挥实践育人的优势，引导学习安全生产法律法规和规程，掌握安全生产的技术和技能。要把安全生产与学习技术结合起来，使安全生产的过程成为学习新知识、新技术的过程，使安全生产与学习技术相互促进，相得益彰，尤其要加强对新进厂青工的安全教育。

3、各级组织要把安全工作由工作时间内向工作时间外渗透，深入集体宿舍，提醒注意休息，消除疲劳，保证有充沛的精力上岗。

三、深化责任区创建工作，营造职工安全自主管理的良好氛围

1、进一步抓好责任区创建的管理工作。今年各单位要继续按照《车辆维修企业安全管理标准》的有关规定，建立起全方位、立体交叉型的责任区网络体系，认真抓好基层责任区的创建，充分调动职工参与安全管理的积极性；同时还要结合本单位生产经营的特点，努力培育特色工作，进一步深化责任区创建工作，发挥其安全文明示范和监督作用，形成安全自主管理的良好氛围。

第9篇：行政主管绩效考核标准范文

我院根据上级各级卫生行政主管部门《关于开展“三好一满意”活动的实施意见》的要求，结合我院实际，研究制定了《陇南市武都区中医院“三好一满意”活动实施方案》。成立了“三好一满意”活动领导小组，组织召开了全院职工“三好一满意”活动动员大会。现将活动具体开展情况汇报如下：

一、高度重视，加强宣传教育，强化责任落实，加强医德医风教育，大力弘扬高尚医德，严肃行业纪律，努力做到“医德好”。

医者德为先，良好的医德是和谐医患关系的前提。结合我院实际，利用各种形式加强学习和教育，把培养高尚的职业道德与提高业务水平放在同样的位置，赢得患者和社会的信任，使医德医风建设不断提高。学习吴阶平同志奉献精神。坚持廉洁行医，大力推行“合理用药、合理检查、合理治疗、合理收费”工作规范，加强培训教育，转变我院医疗服务观念，建立以医德医风、服务质量、患者满意度等为主要内容考核标准，不断提高服务质量，让患者做到少花钱、看好病，使群众真正感受到新医改带来的实惠。

二、改善服务态度，优化服务流程，不断提升服务水平，努力做到“服务好”。

“服务好”是医疗卫生工作宗旨和作风的体现。医疗服务要坚持以人为本，牢固树立“病人第一、质量第一、服务第一”的理念，切实增强服务意识，改善服务态度，改进服务模式，优化服务流程，提升服务水平，努力为患者提供全程优质温馨的服务。

1、开展优质护理服务再培训，按照上级部门要求，积极开展优质护理示范工程，制定并落实实施方案，每周学习，研究解决护理工作中存在的有关问题；制定并落实工作方案，有明确的进度安排，各部门职责清晰，分工协作，加强培训及宣传工作，组织开展全员培训，加大宣传力度，在全院营造以病人为中心的服务理念，为患者提供优质护理服务。医护人员为患者梳头、剪脚趾甲等方式为患者提供贴心周到的医疗护理服务；建立健全规章制度，明确各级各类人员岗位职责、工作标准、护理质量考核标准，落实责任制整体护理；临床护理服务充分体现专科特色，丰富服务内涵，将基础护理与转科护理有机结合，保障患者安全，体现人文关怀；认真落实护士条例，改善护士工作条件和待遇，提高招聘护士的待遇，逐步实行同工同酬；进一步提高护理人员积极性，加强其责任心。通过此项活动开展，加强了护患沟通，提升了护理人员整体素质，为落实优质服务，锻炼护理队伍奠定了坚实的基础。 

2、要求广大医务人员在提高服务质量的同时，对待每一位患者都要细心、耐心和真心。积极倡导服务文明用语，坚决杜绝服务禁语，杜绝生、冷、硬、顶、推现象。切实增强人文关怀意识，大力倡导人性化服务。

    3、优化服务流程，方便群众看病就医。从制订方便群众就医的业务流程、符合病人需求的工作制度入手，采取综合措施，进一步优化服务流程，改善服务设施，美化服务环境，方便病人就医，缩短病人等候时间。

    三、加强质量管理，规范诊疗行为，持续改进医疗质量，努力做到“质量好”。

医疗质量和安全是医疗服务的核心和灵魂。“三好一满意”活动中提出“质量好”，是对医院医疗质量提升。是认真抓好医疗质量安全各项制度落实，增强医疗质量安全责任意识的保障。我院始终以医疗质量为核心，切实加强医院内部管理和基础医疗质量管理，狠抓医疗核心制度，强化临床专科能力建设和医务人员“三基三严”培训。为促进医护质量进一步提高，保障医疗安全，提高医护人员专业素质，我院坚持进修学习回来人员学术讲座和每周业务学习讲座，从而不断提高医护人员技术操作的熟练性、准确性。

2、加强医疗技术和设备临床应用管理，保证医疗质量安全和患者权益。切实加强医疗技术临床应用管理，建立严格的医疗技术准入和管理制度，对违规行为坚决予以查处。医院开展检查结果互认制度，从一定程度上减轻了患者的负担，深受患者好评。

3、加强病历质量管理。我院成立病历质量控制管理小组，指定了科室病历质控员，加强病历质控力度，明确职责，临床医师负责根据有关要求及时、规范的完成病历，临床科室主任负责对本科室的病历进行严格把关，及时发现病历中存在的问题并及时进行整改；质量管理部门对病历质量定期和不定期进行抽查，负责对科室质控工作进行监督，对科室存在的问题进行反馈，并制定各种整改措施，促进病历质量的提高；制定病历质量奖惩措施，对整改不力的科室进行处罚，同时与科室绩效挂钩；加强培训，组织我院医护人员学习了《病历书写基本规范》、《执业医师法》和《医疗事故处理条例》，同时，邀请院内院专家对我院病历质量书写进行规范化培训，不断规范我院病历书写，提高我院病历质量。对于这项工作，我们将继续坚持下去，不断完善，并不断使之规范化。

    4、为推进合理检查、合理用药、合理治疗，医院积极开展临床路径，建立临床路径指导评估小组，各临床科室建立临床路径实施小组，并开展了临床路径的病种，严格按照卫生部下发的临床路径实施，严格操作，总结经验。我院严格执行抗菌药物分级管理制度，并将抗菌药物进行分类，明确了各级医师抗菌药物的使用权限。开展抗菌药物临床应用基本情况调查。

四、深入开展行风评议，积极主动接受社会站监督，努力做到“群众满意”

“群众满意”是我们的最终目标，也是我们开展“三好一满意”活动的初衷和目的。  

1、认真做好患者满意度调查，赢得患者满意。通过对出院病人电话回访、对住院和门诊病人现场调查等形式，关注患者感受，听取患者意见；对他们提出的意见或建议，积极落实整改，切实促进医疗质量和服务水平的提高，赢得患者满意。并将调查结果作为医务人员的绩效考核参考，努力使患者满意率达到100%

2、全面开展民主评议行风，让社会满意。民主评议行风，是依靠人民群众的有序监督、解决群众反映的突出问题、以实际成果取信于民的一项重要举措。通过扎实的工作，赢得群众的满意和认可，赢得社会的理解和支持。

   通过开展“三好一满意”活动，使我院医德医风有了明显改进，医疗质量稳步提升，服务水平不断提高，群众满意率不断上升，把我院的各项工作推向新的台阶，真正使“三好一满意”落到实处。为创“三级乙等”医院打下坚实的基础。

                               陇南市武都区中医院