变更管理的定义和内容精选(九篇)

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第1篇：变更管理的定义和内容范文

在项目研发过程中会出现这样一种情况：项目刚开始做了一段时期，需求方找来了，要求做项目需求的变更，以便于将竞争对手最新推出的新功能加入，新的需求导致了项目的延期；又做了一段时间，需求方又找来了，要求项目需求的变更，以便于将当前最新技术加入进来，这又导致了项目的进一步延期；又做了一段时间，其他参与项目研发的人员过找来了，这个子工作应该是由你来负责的为什么现在还没有启动，而你却认为这是他应该负责的，不得已再次延期；到了项目验收的时候，需求方又提出，其实他所理解的，这个项目还包括其他的服务，例如软件安装或者是应用部署等相关内容……这个时候，不光是你，连项目需求方、项目经理和其他相关人员一定都会觉得很郁闷，整个项目就好象是一个无底洞，不知道项目到底什么时候才能真正结束，要使项目结束到底还需要投入多少人力和物力。

然而这样的情况出现并不罕见，如果要列一个在项目研发过程中最讨厌状况的清单，相信所有参与过项目开发和代码编写的开发人员和测试人员都会将上述情况列入其中，而且排名还会非常靠前。

其实这种状况完全是可以改善甚至是避免的，而改善的办法也很简单，就是从项目开始就重视范围管理，运用项目范围管理的理论、工具和方法，做好范围管理的相关工作。

要说到项目范围管理，就必须先理解项目和项目范围的概念。项目的概念现在已经是非常普及的一个概念了，即是为完成产品或服务所做的一次性努力。项目范围，是指项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。结合项目的概念可以看出，范围的概念包含两方面，一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能，例如产品的需求说明书；另一个是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作，比如，要完成产品需求说明书上的内容，需要项目团队完成哪些工作。项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS和WBS字典作为衡量标准；而产品范围是否完成，以产品需求说明书作为衡量标准。从项目范围的概念中可知，项目干系人必须在项目初始达成两个共识：一个是项目要产生什么样的产品；另一个是如何生产这些产品。

确认项目范围对于项目管理来说具有以下意义：

1.明确了项目的工作具体范围和具体工作内容，是提高成本、时间和资源估算的准确性的基础；

2.项目范围计划编制是确定项目进度测量和控制的基准。

3.范围确定就是确定了项目的具体工作任务，有助于清楚的划分责任和分派任务，为进一步安排工作和进度控制打下了基础。

项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么进行定义并控制的过程，这个过程用于确保项目组和项目干系人对做为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。在这里需要明确的一点是：项目范围管理不仅仅是让项目管理人和实施人员知道，为了达到预期目标需要完成的具体工作，还要确认清楚项目相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任。详细、清楚的界定分工界面和责任，不但利于项目实施中的变更管理和推进项目发展，减少责任不清的事情发生，也便于项目结束时项目范围清晰的确认。

项目范围管理水平的低下是项目失败的主要原因之一，但是项目范围的界定不清又是项目开发中很常见的一种现象，而造成这种现象的原因主要包括：

1.企业的原因。没有完善的项目管理体系来指导项目的管理，这是最常见的情况，却也是最糟糕的情况，在这种情况下，项目的成败往往需要靠项目经理个人的管理和领导能力。在这种情况下项目成功的可能性非常小，大部分项目都是以失败而告终。

2.企业和项目组共同的责任。对项目没能制定出清晰规范的范围变更控制过程是另外一种非常常见的情况，企业有管理体系，但不够完善和规范；对项目组的变更过程的制定没能起到有效的指导作用。变更在项目执行过程中是不可避免的，但是，只要有效地加以管理和控制，同样可以取得使项目干系人满意的结果。

3.是对范围的定义不够明确。项目范围要做到量化、可验证的程度，但是实际上，项目范围在很多时候都是一些定性的要求，例如“界面友好，可操作性强，提高用户满意度”等，类似这些模糊的需求就是导致后续项目扯皮的根源。

通过之前的分析，可以清楚地看到造成项目范围不好管理的一些原因，那么要管理好项目范围就必须对症下药。要实现高水平的项目范围管理，重点的工作包括：范围计划编制、范围定义、创建工作分解结构（WBS）、范围确认和范围控制。

一、范围计划编制

定义和管理项目范围对整个项目的成功有至关重要的影响，每个项目都需要在工具、数据来源、方法论、过程和流程以及一些其他因素间进行平衡，以此确保在项目范围管理活动上所做的努力与项目的规模、复杂性和重要性要吻合。项目范围管理首先需要将与范围相关的决策在范围管理计划中进行记录。

范围管理计划是一个计划工具，是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程，它描述了项目团队如何定义项目范围，制定详细的范围说明书，定义和编制工作分解结构（WBS），确认和控制范围。范围管理计划对项目经理或者是项目管理团队如何管理项目范围提供了知道，其组成部分包括：

1.如何基于初步的项目范围说明书准备一个详细的项目范围说明书。

2.如何从详细的项目范围说明书创建工作分解结构。

3.如何对已完成项目的可交付物进行正式的确认和接受。

4.如何对详细的项目范围说明书申请变更，注意要与项目整体变更控制过程相关联。

制定项目范围管理计划可以从以下文档开始：项目章程、初步的项目范围说明书、最新的项目管理计划、组织过程资产以及企业环境因素等。而保障项目范围管理计划的合理性，必须要有合理科学的分析和技术来支撑，一般来说采取如下方法：

1.专家判断。需要注意的是，专家判断具有一定的局限性，不同领域的专家会从不同的角度来判断问题，因此需要以系统的方法来整合。

2.模板、表格和标准。包括工作分解结构模板、变更控制表格和范围变更控制表格等。

二、范围定义

项目范围的圈定，并不能代表项目范围就是可控制的，因此要对项目范围进一步细化，使之具体化、层次化和结构化，从而达到可管理、可控制、可实施的目的，减少项目风险。

定义详尽的项目范围说明书对于项目的成功至关重要，这需要在项目可交付物、假设条件和限制条件的基础上，随着项目信息的逐步丰富，逐步细化。在逐步细化的过程中，需要检查假设和约束条件的完整性，并根据需要假设和约束条件进行补充。

在编制详尽的项目范围说明书时，需要参考以下内容：组织过程资产比如模板、项目章程、初步的项目范围说明书、项目范围管理计划、批准的变更申请。其中需要明白的是，经批准的变更申请可能引发项目质量、范围和成本的变更，主要发生在项目执行阶段，强调的是变更对项目范围的影响，比如需要更新WBS。

在编制详尽的项目范围说明书时，可以采取以下方法：产品分析，可选方案识别（是一种用来产生各种不同项目工作方案的技术，比较常用的是“头脑风暴法”和“横向思维法”），专家判断法和项目干系人分析法。

项目范围说明书的主要内容应该包括：项目目标、产品范围描述、已批准的项目需求、项目边界、项目可交付物、产品可接受的标准、项目约束与假设条件、项目组织、初始风险、进度里程碑、资金限制、成本估算、项目配置管理需求和项目规范。

三、创建工作分解结构

工作分解结构（WBS）是最常用的工作分解方法，这是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个工作范围，为项目进度、成本、变更的计划和管理提供了基础。

项目的工作结构分解是组织管理工作的主要依据，对项目管理来说有着重要的意义。当前常用的工作分解结构标示形式主要有两种：一种是分级的树形结构，这种结构层次清晰，结构性强，但是不易修改，而且对于较大、复杂的项目难以标示项目全景，因此一般应用在小型项目中；另一种是表格形式，这种结构直观性较差，但是能够反应出项目所有的工作要素，一般用于大型、复杂的项目中。

创建WBS需要参考组织过程资产例如原有WBS模板、范围说明书、范围管理计划和已批准的变更申请。

工作分解则是最重要的工作，在很大程度上决定了项目是否成功。分解是将主要项目可交付物分解为更小的、更易管理的单元，直到细分到足以用来支持未来的项目活动一定的工作包。工作包是WBS的最底层，可以在该层次上对其成本和进度进行可靠的估算。工作分解一般采取以下步骤：

1.识别项目交付物和相关项目工作；

2.对WBS的结构进行组织；

3.对WBS进行分解；

4.对WBS中各级工作单元分配标识符或编号；

5.对当前的分解级别做检验，以确保它们是必须的、而且是足够详细的。

工作分解结构应该把握的原则如下：

1.在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏、交叉从属；

2.相同层次的工作单元应用相同性质；

3.工作单元能分开不同的责任者和工作内容；

4.便于项目管理和控制的需要；

5.应该包括项目管理的工作，也包括分包出去的工作。

为了简化WBS的信息交流过程，通常利用编码技术对WBS进行信息交换。编码设计与结构设计是有对应关系的，结构的每一层代表编码的某一位，有一个分配给它的特定的代码数字。

在完成工作分解结构后，应该形成以下文档：更新项目范围说明书、WBS、WBS字典（即WBS工作单元的账户编码、工作描述、执行组织和里程碑列表等内容）、范围基线（包括前三项）和更新项目管理计划。

四、范围确认

项目范围确认是指项目干系人对项目范围的正式承认，是贯穿于整个项目周期内的，从开始项目管理组织确认WBS的具体内容，到项目各个阶段的交付物验收，直至最后的项目验收。

在确定范围时首先要确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰，以认可的形式表达出来，比如文字、图表或某种标准，能被项目参与人理解，绝不能含含糊糊、模棱两可，在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决定项目范围。

五、范围控制

项目范围的变更不可避免，在实际项目中经常发生，但是为了阻止项目范围蔓延，可采用变更控制系统来进行范围控制。

第2篇：变更管理的定义和内容范文

关键词：大型建设工程 范围管理

随着我国经济的发展，当前国内的大型建设工程越来越多。但是很多大型建设工程存在范围蔓延、实际投资费用远远大于估算费用的情况。而且，在大型建设工程的建设过程中，项目需求的不断变化导致花费更多的时间和费用。究其原因，可以说是项目范围管理不善所致。确定项目的范围可以明确大型建设工程项目可交付成果，提高费用、时间和资源估算的准确性，确定进度测量和控制的基准，更有助于清楚地分派责任[1].因此，规范大型建设工程的范围管理显得很急迫。

本文在介绍大型建设工程及范围管理的相关概念后，给出了大型建设工程范围管理的内容以及范围控制的重点。

1.相关概念

1.1 大型建设工程

大型建设工程是由功能上或区域上多个相互关联的项目组成的项目集。这些项目以协调的方式获得项目的整体利益，实现组织战略目标。在中国，大型建设工程通常是政府投资的公共项目，比如上海世博会场馆、上海虹桥综合交通枢纽等。大型建设工程的特点增大了范围管理的难度。

1.2 范围管理

项目范围形成于项目概念规划阶段，是对项目目标和目的的反映。项目范围包括两个方面，一是项目产出物范围，二是项目工作范围。项目的范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些工作不应该包括在项目内。项目产出物范围和工作范围的集成管理是项目范围管理的重要内容。只有将这二者按照具体项目的配置关系科学地进行集成管理，才能确保项目最终得到项目业主的满意。

2.大型建设工程范围管理的内容

2.1定义大型建设工程目的和目标

项目目标是实施项目所要达到的结果。项目实施的过程就是追求项目目标的过程。明确大型建设工程的功能目标对于业主以及众多利益相关者都是至关重要的。大型建设工程的目标作为一种沟通方式，使得所有利益相关者及项目组成员明确各自的职责，也使得项目与利益相关者之间达成了统一。

2.2 规划大型建设工程范围

此阶段是根据大型建设工程的目标识别和制定产生满足目标的可交付成果和收益活动的过程。该阶段也是编制大型建设工程的项目范围说明书和项目范围管理计划的过程。项目范围说明书定义了项目的主要可交付成果，帮助大型建设工程的利益相关者就项目的范围达成一致，并且可以作为将来项目决策的基础。项目范围管理计划说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。

2.3制定大型建设工程要求

此阶段识别并详述实施大型建设工程的要求和应该遵守的规范。本文将构成大型建设工程的项目或项目集称作组件。在大型建设工程项目集层面需要有规范以保证所有内部组件以及外部实体被充分地处理。大型建设工程的要求包括项目集层面和组件层面的要求。各个执行组织必须有一个健全的过程来管理要求，包括涵盖商务、业主及利益相关者、行业和其他项目集层面与企业相关领域的高级要求。

2.4制定大型建设工程架构

此阶段主要是建立大型建设工程项目集内部组件的结构，识别各个组件的相互关系，建立一整套治理大型建设工程的交互作用和演变的规则。这也是编制大型建设工程项目集架构基准的过程。项目集架构基准是大型建设工程内部组件的集合，描述了各个组件的特征、能力、可交付成果、时间、外部接口以及各个组

件如何对整个大型建设工程的收益做出贡献。

2.5创建大型建设工程的WBS

此阶段是分解大型建设工程的可交付成果、项目活动和实施阶段的过程。它将所有工作活动分解为更加容易管理的组成部分。它为项目管理团队提供一个报告项目现状及进展情况的基础框架，以便于在整个项目生命期内项目经理和利益相关者之间的沟通。WBS可用来交流与项目范围相关的信息，包括进度、风险、绩效、依赖关系和预算等方面的信息。WBS也是其他项目管理过程及可交付成果的主要依据。由于大型建设工程由很多项目或项目集构成，组成复杂。因此，创建大型建设工程的WBS要在大型建设工程项目集架构基准、大型建设工程要求文档的基础上，利用有经验的专家及工作分解结构模板，按照科学合理的过程进行工作分解。

2.6 管理大型建设工程架构

此阶段确保在大型建设工程中的元素关系构建良好，并且遵循在大型建设工程架构中定义的治理规则。在大型建设工程的生命周期中，由于项目变更是在所难免的，因此项目集架构基准和项目集管理计划进行及时的更新是必要的。

2.7管理组件界面

由于大型建设工程是由多个项目或项目集构成的，其投资主体也是多样化的。因此大型建设工程项目与项目之间不仅存在施工界面的问题，还存在管理界面的问题。当出现项目变更的时候势必会涉及到多个利益相关者的沟通问题。因此大型建设工程的沟通管理计划是必不可少的，且要根据项目需求的变化及时更新。

2.8监控大型建设工程范围

范围变更对大型建设工程可能会产生重大影响。它可能源于项目利益相关者、大型建设工程的组件、起初未被识别的需求和架构问题或外部资源。每个潜在的变更请求都要分析，并且识别其影响。范围变更的控制过程是分等级的。大型建设工程项目集层面有变更控制委员会分析项目集层面的变更。如果项目集层面的变更控制委员会识别了对组件的影响，变更会被提交到组件层面变更控制委员会做更加详细的影响分析。分析的结果会返回到项目集层面的变更控制委员会，并且对其他组件或组件界面的影响也被识别。

3.大型建设工程范围控制重点

第3篇：变更管理的定义和内容范文

论文摘 要：针对大型建设工程的特点以及当前其范围管理存在的问题，本文给出了大型建设工程范围管理的内容，分析了大型建设工程范围控制的重点。

随着我国经济的发展，当前国内的大型建设工程越来越多。但是很多大型建设工程存在范围蔓延、实际投资费用远远大于估算费用的情况。而且，在大型建设工程的建设过程中，项目需求的不断变化导致花费更多的时间和费用。究其原因，可以说是项目范围管理不善所致。确定项目的范围可以明确大型建设工程项目可交付成果，提高费用、时间和资源估算的准确性，确定进度测量和控制的基准，更有助于清楚地分派责任[1]。因此，规范大型建设工程的范围管理显得很急迫。

本文在介绍大型建设工程及范围管理的相关概念后，给出了大型建设工程范围管理的内容以及范围控制的重点。

1.相关概念

1.1 大型建设工程

大型建设工程是由功能上或区域上多个相互关联的项目组成的项目集。这些项目以协调的方式获得项目的整体利益，实现组织战略目标。在中国，大型建设工程通常是政府投资的公共项目，比如上海世博会场馆、上海虹桥综合交通枢纽等。

大型建设工程的建设意图一般都来源于建设城市发展规划以及投资主体组织的发展战略。因此，大型建设工程对于国家及地方的影响力是极大的。大型建设工程涉及到众多的利益相关者，具有多元化的投资主体，这也决定了其具有多目标性。其次，由于大型建设工程由相互关联的多个项目组成，各项目间施工、投资、功能需求、运营等界面错综复杂，使得管理界面也变得异常繁琐。所有的这些特点都增大了范围管理的难度。

1.2 范围管理

项目范围形成于项目概念规划阶段，是对项目目标和目的的反映。项目范围包括两个方面，一是项目产出物范围，二是项目工作范围。项目的范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些工作不应该包括在项目内。项目产出物范围和工作范围的集成管理是项目范围管理的重要内容。只有将这二者按照具体项目的配置关系科学地进行集成管理，才能确保项目最终得到项目业主的满意。

2.大型建设工程范围管理的内容

2.1定义大型建设工程目的和目标

项目目标是实施项目所要达到的结果。项目实施的过程就是追求项目目标的过程。明确大型建设工程的功能目标对于业主以及众多利益相关者都是至关重要的。大型建设工程的目标作为一种沟通方式，使得所有利益相关者及项目组成员明确各自的职责，也使得项目与利益相关者之间达成了统一。

在此阶段，目的和目标可以通过客户接收评审得以提高和优化。接收管理是在大型建设工程内评审可交付成果并获得业主及利益相关者完全接受的过程，以此降低客户的不满情绪。

2.2 规划大型建设工程范围

此阶段是根据大型建设工程的目标识别和制定产生满足目标的可交付成果和收益活动的过程。该阶段也是编制大型建设工程的项目范围说明书和项目范围管理计划的过程。项目范围说明书定义了项目的主要可交付成果，帮助大型建设工程的利益相关者就项目的范围达成一致，并且可以作为将来项目决策的基础。项目范围管理计划说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。

2.3制定大型建设工程要求

此阶段识别并详述实施大型建设工程的要求和应该遵守的规范。本文将构成大型建设工程的项目或项目集称作组件。在大型建设工程项目集层面需要有规范以保证所有内部组件以及外部实体被充分地处理。大型建设工程的要求包括项目集层面和组件层面的要求。项目集层面的要求可以理解为高层面的、宏观的，涉及到商务、法律、技术和环境等方面的要求和规范。组件层面的要求是指项目集要求被分解到各个组成项目承包商的要求。各个执行组织必须有一个健全的过程来管理要求，包括涵盖商务、业主及利益相关者、行业和其他项目集层面与企业相关领域的高级要求。

2.4制定大型建设工程架构

此阶段主要是建立大型建设工程项目集内部组件的结构，识别各个组件的相互关系，建立一整套治理大型建设工程的交互作用和演变的规则。这也是编制大型建设工程项目集架构基准的过程。项目集架构基准是大型建设工程内部组件的集合，描述了各个组件的特征、能力、可交付成果、时间、外部接口以及各个组件如何对整个大型建设工程的收益做出贡献。

2.5创建大型建设工程的WBS

此阶段是分解大型建设工程的可交付成果、项目活动和实施阶段的过程。它将所有工作活动分解为更加容易管理的组成部分。它为项目管理团队提供一个报告项目现状及进展情况的基础框架，以便于在整个项目生命期内项目经理和利益相关者之间的沟通。WBS可用来交流与项目范围相关的信息，包括进度、风险、绩效、依赖关系和预算等方面的信息。WBS也是其他项目管理过程及可交付成果的主要依据。由于大型建设工程由很多项目或项目集构成，组成复杂。因此，创建大型建设工程的WBS要在大型建设工程项目集架构基准、大型建设工程要求文档的基础上，利用有经验的专家及工作分解结构模板，按照科学合理的过程进行工作分解。

2.6 管理大型建设工程架构

此阶段确保在大型建设工程中的元素关系构建良好，并且遵循在大型建设工程架构中定义的治理规则。在大型建设工程的生命周期中，由于项目变更是在所难免的，因此项目集架构基准和项目集管理计划进行及时的更新是必要的。

2.7管理组件界面

由于大型建设工程是由多个项目或项目集构成的，其投资主体也是多样化的。因此大型建设工程项目与项目之间不仅存在施工界面的问题，还存在管理界面的问题。当出现项目变更的时候势必会涉及到多个利益相关者的沟通问题。因此大型建设工程的沟通管理计划是必不可少的，且要根据项目需求的变化及时更新。大型建设工程的实施阶段与后期的运营也存在界面管理的问题，这些界面也是大型建设工程整体范围的一部分。为保持大型建设工程范围的一致性，组件界面的透明管理是关键的。

2.8监控大型建设工程范围

范围变更对大型建设工程可能会产生重大影响。它可能源于项目利益相关者、大型建设工程的组件、起初未被识别的需求和架构问题或外部资源。每个潜在的变更请求都要分析，并且识别其影响。范围变更的控制过程是分等级的。大型建设工程项目集层面有变更控制委员会分析项目集层面的变更。如果项目集层面的变更控制委员会识别了对组件的影响，变更会被提交到组件层面变更控制委员会做更加详细的影响分析。分析的结果会返回到项目集层面的变更控制委员会，并且对其他组件或组件界面的影响也被识别。

3.大型建设工程范围控制重点

项目范围控制就是使项目范围一直处在可控制的范围之内，使产生的变化不会对项目产生负面的或消极的影响。针对大型建设工程自身的特点及当前范围管理存在的问题，其范围管理应该加强以下几方面的工作。

3.1重视项目前期工作

由于大型建设工程多是国家或地区的政治任务，很多时候项目工期是政府根据需要强制规定的一个时间节点。在这种情况下，若工期很紧，则前期审批手续能否顺利完成将会对后续工作产生致命影响。比如，初步设计审查不通过，后面的施工图设计审查也就没法做，从而招标将无法进行，更别提开工了。虽然政府会在紧急情况下采取特批的方式，但还是需要建设单位提前做好相关准备工作，以便后续工作顺利进行。有些前期审批文件当时并未拿到正式文件，也许只有临时许可证，后期也应及时补办，不能影响后期项目的竣工验收。

3.2做好设计管理工作

规划设计等前期工作任务的费用只占工程总投资很小一部分，但却决定着工程将来实施的投资规模、难易程度和工程的进度。拟建工程能否实现业主的战略意图在很大程度上取决于设计的优劣。大型建设工程不仅在体量上巨大，而且涉及不同部门和单位，如何协调各个单位之间的关系，对设计进行统一协调，难度很大。大型建设工程的建设指挥部应通过设计平台的搭建，建立设计总体管理机制，以实现对大型建设工程进行系统管理，包括建立统一的设计标准、风格，协调设计界面，控制设计进度等。此外，还可通过专门委托咨询机构对大型建设工程进行评价和反馈。

通过设计管理平台，将各专业设计单位联系起来，合理地界定了各个单位的职责，发挥了各方的优势。

3.3加强范围变更控制

大型建设工程不确定性极大、风险相对较大，无法确保其不进行变更。虽然制定了初始被认为是合理详细的项目规划，但受外部环境变化的影响，必然会出现或多或少的变更。项目范围管理的核心任务就是控制项目范围的变更。变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。

为执行变更控制，必须建立有效的范围变更流程。这个流程应包括确认变更、评估变更的商业价值、分析变更对项目的影响，以及提交给项目发起人进行评价以确定是否执行变更。但是仅有范围变更流程，如果缺乏行之有效的变更控制手段也难以真正控制变更。范围变更流程中必须明确变更的主体、什么样的变更需要执行、变更的影响多大以及客户是否接受变更的成本代价。

3.4做好结算决算、档案管理等收尾工作

大型建设工程的体量巨大决定了其后期的结算、档案管理等工作量也极大。工程结算决算涉及到工程量的核对，申报及审批等的流程，且结算决算涉及到各个利益相关者的自身利益，需要与各个造价咨询单位以及施工单位沟通，要想在短时间内完成也是相当困难的。因此制定结算决算的专项进度计划是很必要的。这一专项计划可以规定结算决算的申报时间督促施工单位和造价咨询单位，规定结算决算完成时间督促业主内部人员。

大型建设工程的档案记录着丰富的工程经验，对于后续工程是一笔巨大的财富。但是国内历来不重视档案管理的工作。对大型建设工程这样复杂的系统，其档案多且杂。建设单位一方面要解决档案仓库的问题，另外一方面要请专业人员进行档案的编排等工作。同样，也可以制定档案管理专项计划保证档案按时验收。

参考文献

[1]毕星，翟丽.项目管理.复旦大学出版社.2007，7

P2M. A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation. Project Management Professionals Certi?cation Centre (PMCC)，Tokyo， Japan 2008.

（美）项目管理协会着.王勇，张斌译.项目管理知识体系指南（第4版）（PMBOK 指南）.电子工业出版社.2009，4

第4篇：变更管理的定义和内容范文

按照UCM的方法，我们也将CPMM的组成部分抽象为不同的工作流，其中最重要的工作流程包括：

1、变更预估流程 （Change Forecast Process，CFP）；

2、变更请求与处理流程 （Change Apply and Manage Process，CAMP）；

3、变更评估流程（Change Evaluation Process，CEP）。

CFP在软件工程项目的初期对工程中可能产生的变更进行预估。这是在软件工程项目中经常被忽略的流程。通过这个流程，可以在软件的时间和经费预算中提前考虑变更所带来的影响，同时在软件项目的设计和规划中预留接纳变更的空间。保证在产生变更的情况下软件工程项目仍然能有序地进行和正常地完成。

变更预估是软件工程中比较难以把握的方面，目前的预估都是依靠个人经验的主观判断。这样的预估存在准确性低和不能量化的缺点，这对软件工程本身并不能提供有用的帮助。CPMM中的CFP流程对软件工程中的变更评估采用定量的计算方式。在进行项目的需求分析时，通过对影响项目变更的因素，如评估项目的创新程度 T(1)、客户对项目的把握程度 T(2)、我方对项目的把握程度 T(3)和需求调研的详细程度 T(4)等方面的数值，计算出软件项目的各个过程中可能发生的变更概率。由此对软件工程项目的预算、项目规划提供有力支持。

软件工程步骤i可能产生的变更概率如下面“变更预估公式”所示：

其中：V (i)为软件项目过程i完成时可能发生的变更概率。

C (ij)为各项因素对变更比率产生影响的系数，这个系数需要根据不同的开发小组情况和项目类型有所不同。系数的产生和修改则需要根据变更评估流程产生和修改。

D (i)为修正因子。

CAMP是在项目中接纳变更的处理流程，包括变更的提交、审批、实施及完成。CAMP主要强调通过规范的方式接纳变更，并且通过各种有效的手段严格控制变更被引入的方式和时间，确保系统开发的有序进行。CAMP主要通过图1所示的流程处理变更：

第5篇：变更管理的定义和内容范文

关键词：工程进度 工程成本 管理

一、工程项目管理的内容

工程项目具有灵活性，它可以只是设计、只是施工，也可以是设计与施工的组合；一个项目可以由一个公司承担，也可以由多个公司共同承担。不论处理一个项目的方法如何，对一个项目的项目管理一般都按照：项目定义（为了满足最终用户的需要）施工完成后业主打算的项目用途实现计划用途的总体构造和组成部件；项目范围（为了满足项目定义）规定必须完成的工作识别数量、质量和必须执行的任务；制定项目预算（符合项目定义和范围）规定业主批准的预算确定直接成本和间接成本并加上不可预见费；制定项目计划（完成工作的策略）选择和分配项目工作人员识别完成产品需要的任务；制定项目进度计划（范围、预算和计划的结果）按逻辑顺序安排活动并作出进度计划将成本和资源与进度计划中的活动联系起来；进行项目跟踪（保证项目按计划进行）测量工作、时间和消耗的成本将“实际的”与“计划的”工作、时间和成本比较；项目竣工（最终完成确保业主满意）进行最终测试和检查、文件归档、确认支付向业主移交项目这些内容来进行。实际上，在这些步骤之间有相当多的重叠，因为任何一个步骤都可能影响一个或多个其他步骤。例如，预算编制与项目定义和项目范围都有重叠。同样，项目进度计划将项目范围和预算与项目跟踪和控制联系在一起。项目管理是相当复杂的，因为维持这些步骤的责任通常牵涉到多个实体。

因而，上述的步骤必须综合在一起才能成功地管理一个项目。成本管理影响造成工程项目成本偏差的各种因素，并控制工程项目实际成本与成本预算相比出现的变化。工程项目成本管理包括工程项目成本估算、工程项目成本预算和工程项目成本控制。

工程项目控制包括：对造成实际成本与成本预算相比出现变化的因素施加影响；确保对变更请求取得一致意见；在发生改变的当时，管理这些实际的变化；保证可能的成本超支在各阶段和全程都不超过批准的项目资金；监督成本绩效以查出与成本基准相比的偏差；准确记录与成本基准相比所有适宜的改变；防止错误的、不恰当的或未批准的变更被放在上报的成本或资源使用中；通知相应的利害关系人已批准的变更；采取措施将预计的成本超支控制在可接受的范围内

二、关于成本管理体系

全过程造价管理、全寿命周期造价管理、全面造价管理。这几种体系都是国内学者提出的。其中全过程造价管理是国内学者首先提出的，全寿命周期造价管理和全面造价管理是国内学者按照国内的习惯在国外“全寿命周期成本管理”和“全面成本管理”的基础上提出的。这三种体系目前主要还处在理论研究阶段，没有真正在实践中发挥作用。

1.全过程造价管理。工程造价管理与改革发展到今天，时代要求我们从建设工程的前期工作开始，对其全过程、全方位的工程造价进行“合理确定”和“有效控制”，提高投资的社会效益和经济效益。”另外，还有许多人都发表了自己在全过程造价管理方面的见解，这使得我国的工程造价管理实践从简单的定额管理逐步走上了全过程造价管理的探索之路。

关于工程项目全寿命周期造价管理思想与方法的核心概念及其定义，通过对现有各种有关文献的归纳和整理，可以得到如下几种表述工程项目全寿命周期造价管理定义的说法：（1）全寿命周期造价管理是工程项目投资决策的一种分析工具。全寿命周期造价管理是一种用来选择决策备选方案的数学方法。（2）全寿命周期造价管理是建筑设计的一种指导思想和手段。全寿命周期造价管理是可以计算工程项目整个服务期的所有成本（以货币值），直接的、间接的、社会的、环境的等等，以确定设计方案的一种技术方法。（3）全寿命周期造价管理是一种实现工程项目全寿命周期，包括建设前期、建设期、使用期和翻新与拆除期等阶段总造价最小化的方法。全寿命周期造价管理是一种可审计跟踪的工程成本管理系统。

2.全面成本管理的几个阶段：发现需求和机遇阶段；说明目的、使命、目标、指标、政策和计划的阶段；定义具体要求和确定支持技术的阶段；评估和选择方案的阶段；研究和开发新方法的阶段；根据选定方案进行初步开发与设计的阶段；获得设施和资源的阶段；实施阶段；修改和提高阶段；推出服务和重新分配资源阶段；补救和处置阶段。

3.全面成本管理所用的方法，第一，经营管理和工作计划的方法。第二，成本预算的方法。第三，经济与财务分析的方法。第四，成本工程的方法。第五，作业与项目管理的方法。第六，计划与排产的方法。第七，成本与进度度量和变更控制的方法。

4. 工程造价管理的具体技术方法。我国学者提出，“要建立一套科学的工程项目全面造价管理的方法论，就必须包括四个方面的工程造价管理的具体技术方法：一是面向工程项目实现的全过程，以工程项目全过程中的每项具体活动为对象，基于项目具体活动造价管理与活动过程造价控制的全过程造价管理技术方法。二是面向工程项目各项活动的工期、质量和造价三要素，集成管理这些要素对工程项目造价的影响，全面控制工程项目造价变动要素的全要素造价管理技

术方法。三是面向工程项目造价的不确定性，全面管理确定性造价、风险性造价和完全不确定性造价，全面控制项目造价和项目不可预见费等管理储备的全风险造价管理技术方法。四是面向消除工程项目团队成员的利益冲突和信息沟通问题，建立全体团队成员的合作伙伴关系，组织全团队成员共同开展工程项目全面造价管理的全团队造价管理技术方法。

三、施工阶段的成本控制

成本控制是工程项目施工阶段成本管理最核心的部分。工程项目的成本控制不仅是对项目建设全过程中发生的费用的监控和对大量数据的收集， 更重要是对各类费用数据进行正确的分析并及时采取有效的措施， 从而达到将项目最终发生的费用控制在目标范围之内的目的。

施工阶段成本控制的依据。工程项目的成本费用计划成本控制的目的就是为了实现成本费用计划的目标， 因此成本费用计划是成本控制的基础；进度报告提供了每一时刻的工程实际完成量、工程费用实际支付情况等重要信息。成本控制工作正是通过实际情况与费用计划相比较， 找出二者之间的差别， 分析偏差产生的原因， 从而采取措施改进以后的工作。此外， 进度报告还能使管理者及时发现工程实施中存在的隐患， 并在事态尚未造成重大损失前采取有效措施以避免损失；在项目的实施过程中， 由于各方面的原因， 工程变更再所难免。工程变更包括设计变更、技术规范与标准变更、工程量变更、进度计划变更、施工计划变更和施工次序变更等。一旦出现变更， 工程量、工期和工程款支付都将发生变化。项目管理人员应根据工程师的变更令的内容分析、计算索赔额； 而业主方的代表即工程师应判断和评估索赔额的合理性。成本管理计划不同于前面讲到的成本费用计划， 它主要是为明确如何处理工程实施过程中可能发生的偏差而编制的. 不同的管理者对同一项目同一问题的理解和处理方式往往也不尽相同。通过成本管理计划， 可以明确不同问题的不同处理方法， 为项目成本管理人员的决策提供参考。在施工过程中， 现场条件、气候环境的变化， 招标文件及图纸中的错误等原因经常会导致索赔的发生并造成费用超支。此外， 相关法律法规及合同文本等也都是成本控制的依据.

四、成本费用控制的步骤

在确定了项目的成本费用控制目标之后， 必须定期地将成本实际值与计划值进行比较。当实际值偏离计划值时， 分析产生偏差的原因， 采取适当的纠偏措施， 以确保成本目标的实现。成本控制的步骤如下： 一是比较，按照某种确定的方式将成本实际值与计划值进行比较， 以发现是否超支；二是分析，在比较的基础上， 对比较的结果进行分析， 以确定偏差产生的原因及严重程度。这一步是成本控制的核心， 其主要目的是找出偏差产生的原因， 从而采取有针对性的措施以减少或避免再次发生这类问题的可能性；三是预测，根据项目实施情况估算整个项目完成时的费用. 预测的目的在于为决策提供支持；四是纠偏，当工程项目的实际成本出现了偏差， 应当根据工程的具体情况、偏差分析和预测的结果采取适当的措施， 以达到使各种偏差尽可能小的目的。纠偏是成本控制中最具实质性的一步。只有通过纠偏才能达到有效控制成本的目的；五是检查，对工程的进展进行跟踪和检查， 及时了解工程进展状况以及纠偏措施的执行情况及效果， 为今后的工作积累经验。

五、成本控制的方法

成本与工期进度的集成管理。建设项目施工阶段的成本管理不能仅对成本要素进行孤立的管理， 因为工程项目的成本与工期是密切相关的。工程中所有费用的发生时间、结算时间和占用时间的长短等因素都会给工程成本带来波动。所以在工程成本管理中不考虑或不能全面考虑工程进度对成本的影响都是不科学的。

目前大多数施工企业仍将主要注意力集中于工期提前或拖后的天数以及由此带来的奖罚. 还没有认真考虑工程的成本与进度的集成管理问题。如不能对成本和进度进行集成管理， 就无法将项目进度的变动对成本的影响， 与工程所消耗资源的多少及资源价格的变动对项目成本的影响区别开来. 这使得管理者无法得到工期进度对成本的影响数据， 也无法分析采取什么措施才能使成本得到控制。由于进度和成本是以资源为纽带联系起来的， 当某些不可预见的因素使进度偏离原计划时， 如只用时间因素来评估进度， 就极有可能做出错误的判断. 当项目经理发现工程实际进度比计划进度快了两周时， 并不能盲目乐观。进度超前可能是投入了过多的资源造成的， 比如投入了过多的工人或过多的加班， 导致劳动生产率下降； 也可能是投入了过多的机械造成的， 即较多的机械在较短的时间内完成了同样的工程量， 进而消耗了过多的机械费； 比正常为快的工程进度如果是劳动生产率提高造成的， 固然很好， 但大多数情况往往是以成本超预算为代价的. 单纯的进度超前并无实际意义， 只有在工程进程的任一时刻， 在保证当时的累积成本不超预算的前提下进度正常或超前才有实际意义。

六、结论

由于建筑市场从来都是买方市场， 激烈的投标竞争必定使得中标承包商的利润空间十分有限。中标只是取得建设项目的营造权， 获得潜在的赢利可能性， 能否实现赢利还要看成本管理的效果。施工阶段稍有疏忽就可能使报价中的微薄利润损失殆尽， 甚至亏损。本文分析了建设工程项目的成本、资源、进度等管理方法与控制步骤， 提出对工程项目成本和进度进行控制。论述了施工阶段成本与进度管理的重要性及其方法。希望能对施工企业专业技术人员在建设工程项目成本控制与进度管理中有所帮助。

第6篇：变更管理的定义和内容范文

关键词：建筑工程管理；目标管理；应用；造价控制

随着社会和经济的不断发展，建筑工程项目管理的合理性越来越受重视，并在建筑工程管理中扮演着越来越重要的角色。目标管理因其预见性和计划性，在工程项目中得到了广泛的推广和使用，并为建筑工程管系统的完善作出了巨大的贡献。

一、建筑工程项目目标管理概述和目标管理系统

在某一特定的资源、环境条件下，拥有明确目标的任务被统称为工程项目，而建筑工程项目则是特指在建筑领域的项目。建筑工程项目的目标管理系统是一个繁杂的工程系统。因为工程项目有着产品差异大、周期长、参与人员繁多等缺点，因此要求有一个正确、系统、科学的项目目标管理系统。

二、建筑项目目标控制办法

在建筑工程项目中，会影响到工程正常进行的主要因素是工程项目的造价、质量和进度。在建筑工程项目中实施目标管理可以有效地对造价、质量和进度进行管理。

1.项目造价控制方法

项目工程造价管理在整个项目的目标管理中具有重要的地位。但是它又不是独立存在的，它与其他方面的管理之间相互联系，相辅相成。因此，工程造价管理不容忽视。

（1）加强项目范围管理

项目管理的范围主要包括范围定义、核实、变更等内容。范围定义是指将项目分解成为多个部分，以达到找到其所有工作要素的目的。它是决策分析、明确成本、制订计划和组织管理的依据。不准确的范围定义将会造成工程项目投资成本的偏差。范围变更控制作为范围管理的另一个重要内容，是对明确变更程序、确定范围变更等进行管理。它会影响到变更项目内容和成本、质量等项目目标。只有加强项目范围管理，才能抓住影响工程项目目标的本质，才能更好地控制工程项目的成本。

（2）先算后干，加强造价计划管理

首先，确定工程项目投资成本的控制目标，再进行分解，建立相应的模型，并寻找出成本的偏差，然后根据项目投资成本目标确定控制的原则，并寻找出可行的方法控制目标。

（3）加强工期管理

在建筑工程项目中，无缘无故地压缩或者是延长工期都会增加项目工程的投资。只有科学地依据U型曲线控制工期才能有效地控制投资成本。

（4）加强质量成本管理

质量成本是为了保证工程的质量而诞生的工程成本，它主要包括预防、鉴定和故障三部分的成本。它的目标是使质量成本中的三部分都达到成本的最低值，所以要求科学地处理三方面的关系，采取正确的技术措施，降低投资成本。

（5）加强采购成本管理

采购成本的控制目标就是寻找最低的设备、材料价格和最有竞争力的设备、材料的供应商。同时必须搞清在采购过程中的特定需要，以达到加强采购成本管理的目的。

2.项目工期控制办法

项目工期的控制方法主要有：组织、技术、合同、经济和信息管理措施五种。组织措施主要指建立起控制项目工程进度的管理系统；技术措施是指在工程项目的建设中应该有加快进度的技术方案和保障措施；合同措施是指合同工期应与工程进度建立奖罚机制等。

3.项目质量控制办法

工程项目的质量是项目的核心，是无论如何都不允许出现差错的部分。它主要包括决策阶段，施工前、中、后的质量管理。工程项目质量是按照一定的建设计划而逐步形成的。项目的质量问题会贯穿整个工程项目，无论是场地勘测、建筑设计、建筑施工和竣工验收等，倘若任何一个环节出现问题，都会为工程带来致命的问题。所以，只有严格遵循规律，重视质量监督和控制，才能保证工程的质量，消除质量隐患。

4.项目全要素的集成管理

建筑项目的管理是一个十分繁杂的过程，主要包括质量、成本和进度三大方面，而且三者之间相互联系、相互制约、相辅相成。所以，在建筑工程项目管理中要采用项目全要素的集成管理。这样有利于提高工程项目的绩效和价值。

三、目标管理在工程管理中的应用

在经历了多年的发展，建筑工程管理得到了极大的进步，主要解决了建筑项目工程中的目标体系与经济指标相联系的问题、充分地调动了工作人员的积极性和化解了工程管理中行业发展的失衡问题。

1.目标体系与经济指标相联系

在工程项目中，企业把经济效益作为追求的目标，所以只有把目标体系与经济指标联系在一起，才能够真正地实现建筑工程管理中的目标管理。倘若目标体系与经济指标相悖，那么目标管理将很难实施。当目标体系与经济指标相联系时，可以将目标体系进行不断地分解，从总目标到各部门再到个人，这样有利于目标的实施和实现责任的具体化。

2.人员的积极性被充分调动

目标管理的实施是以各部门员工共同的努力为基础的，它充分调动了各部门员工的积极性，为工程项目的目标管理奠定了基础，并带来了巨大的发展动力。

3.工程管理中行业发展的失衡状况得到有效化解

我国的工程项目管理中存在着一个极大的缺陷，那就是各个行业之间发展不平衡。正是由于我国各行业之间发展的不平衡，使发展的环境也存在着极大的不同，这就导致了各行业之间的工程管理发展的不平衡。例如：各行业之间的信息化程度存在极大不同，这就造成了行业间的资源共享的程度不同，进而便造成了行业的发展不平衡。

在建筑工程管理中引入目标管理有利于提升工程管理的水平，充分调动工作人员的积极性，提高企业的竞争力，促进企业持续稳定的高速发展。并且随着工程项目管理系统的不断发展，目标管理在建筑工程项目管理中必将扮演着越来越重要的角色。

参考文献：

第7篇：变更管理的定义和内容范文

论文关键词：软件项目；软件过程；CMM；KPA

1．引言

项目管理(PM，projectmanagement)是指利用现有的知识、方法和技术手段，有效地计划、调度、控制和跟踪项目的开始、执行、直止终止的过程，是项目顺利实现的有效手段。软件项目管理则是在项目管理的基础上，结合软件产品的实际，利用工程的概念和方法来开发与维护软件，对成本、风险、时间、质量、过程、配置等进行分析、管理、控制，最终目的是为了让软件项目的整个生命周期都在管理者的控制范围内，以预定成本按期、按质完成软件的开发并交付用户使用。目前，软件产品已广泛应用于各个领域，但是很多软件项目的成功率并不高．虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范．但并没有从根本上提高软件项目管理问题，这就导致软件产品质量不稳定甚至是项目的失败，同时也损害了用户的利益。本文结合我国软件项目管理的特点并经实践应用．以提高软件质量、降低成本、加强软件项目的可控性为目标，通过对CMM的研究和改进，给出了一个基于CMM加强软件项目管理的实践模式，在这个模式中对目前CMM中的KPA做适当的裁减，定义了6个关键过程域和3个工作组。

2．软件项目管理中目前存在的问题

影响软件项目成功率的因素主要是软件质量问题，而在整个软件项目的实施过程中需求不明确、跟踪和监督不力、缺乏客观的软件评审和软件配置以及风险管理意识不足等都阻碍着软件质量的提高。

2．1需求不明确

需求管理是软件项目管理中非常关键的一个步骤．需求分析的完整与否可以降低软件质量、延长项目周期、加大成本。由于用户对计算机系统认识的不足，对于系统的需求往往比较模糊，遗漏甚至是错误的问题经常出现(包括管理流程、业务流程、数据或报表的分析处理等)，但这些问题往往没有暴露给开发人员，而是随着项目的进展才逐渐明确。对于开发人员来说，需求的变更意味着软件产品的部分内容必须重新开发，而对于整个软件项目管理而言，势必要重新分配资源、调整计划、估算成本等等，导致软件产品质量下降。

2.2跟踪和监督不力

跟踪和监督主要针对过程而言，也是项目管理中最容易被忽视的环节。软件项目过程由多个任务构成，大部分任务都有前置任务和后置任务，这就要求项目管理者要严格跟踪和监督每一个任务。任务的完成主要从时间进度和质量两方面来衡量，还要充分考虑因客户方引起的一些客观因素(更改需求分析等)。项目管理者虽然制定了具体的项目进度内容，但如果缺乏有效的跟踪和监督机制，对于每一个阶段所要完成的任务疏于评价，就会影响下阶段软件产品的质量，有时甚至是软件产品的重新开发，最终影响整个软件项目。

2．3缺乏客观的软件评审

客观的软件评审是软件产品质量的直接保障，软件评审一直贯穿于整个软件项目的过程中，对软件产品的评审应有客户使用人员和软件业中的同行来进行。客户使用人员对软件产品做阶段性的评审可以及时发现软件产品功能方面的不足，同行评审可以从软件业的规范及标准去发现问题．软件评审可以降低软件开发的成本提高软件产品的质量。大多情况下项目管理者没有做任何阶段性的评审，通常只是在软件产品开发基本完成之后来组织评审，果发现了很多问题，但要修改已经非常困难．要花费很长的时间甚至从头再来。

2．4软件配置混乱

软件配置是指软件产品在各个阶段各种版本的文档、程序及数据的集合，贯穿于整个软件项目的始终。随着软件产品开发的进行，由于各种客观原因，其中的预算、设计方案、进度等内容都有可能需要大大小小的更改(这些改动可能是合理的)，整个改变的过程对软件项目的参与人员来说必须是可视的，以便提高软件的可靠性和质量，而这一切都应该有正确的软件配置来控制如果失去正确的软件配置管理，那么针对软件产品发生的任何更改或者是维护都会给软件项目带来混乱甚至是失败。

2．5风险管理意识不足

风险管理是软件项目中防止失败的一种重要手段，软件项目不同的阶段存在着不同的风险，并且风险会随着项目的进展而变化，目前国内的软件企业大都不注意软件项目的风险管理。除了社会环境风险、商业风险等这些客观风险之外．可控的软件项目风险主要指技术风险。技术风险主要是指与软件项目本身相关的的技术因素变化带来的风险，如果在一定的条件下达不到技术条件能够实现的目标，不但延缓项目的进度而且会增加项目的成本．继而使整个项目受到影响。

3．通过过程管理加强软件项目管理的实践模式

利用cMM fCapabilityMaturityModeforSoftware)的核心思想把软件项目管理看作一个软件过程，并根据这一原则对整个软件项目的开发和管理进行过程监控，监督发现过程中影响项目的关键问题并予以解决。软件过程是指软件开发人员开发和维护软件及相关产品的一套行为、方法、实践及变换过程，包括软件开发过程和软件管理过程。CMM把软件开发机构按照不同开发水平划分为5个级别。每个等级被分解为几个KPA(关键过程域)，KPA是指在某个成熟度等级应重点关注的区域，也是达到此成熟度等级必须解决的关键点。①初始级，无过程意义。软件过程是无序的、随机的、缺乏总计划，无预见性，大多数活动是应付危机，经常超期超支，成功取决于个人。②可重复级，具备基本的项目管理。KPA分别是：需求管理、软件项目计划、软件跟踪与监督、软件子合同管理、软件质量保证、软件配置管理；③已定义级，已定义软件过程。已将软件管理和软件工程两方面的过程文档化、标准化，并综合成该组织的标准软件过程。KPA分别是：组织过程焦点、组织过程定义、培训大纲、集成软件管理、软件产品工程、组间协调、同行评审；④可管理级，过程可度量。已收集了软件过程和产品质量的详细度量方法，软件过程和产品均可被定量地理解和控制。KPA分别是：定量过程管理、软件质量管理；⑤优化级，过程控制。通过过程的量化反馈以及新技术、新方法促使过程不断改进。KPA分别是：缺陷预防、技术更新预防、过程更改管理。

CMM只是一个过程改进的框架．并没有给出具体实施的办法。在该模式中对目前CMM中的KPA做适当裁减．定义了6个关键过程域：软件项目计划(SPP)、需求管理(RM)、软件项目跟踪和监督(SPTO)、软件质量保证(SQA)、软件配置(SCM)、同行评审(PR)，设置了三个工作组：软件项目过程组(SPPG)、软件工程组(SEG)、软件质量保证组(SQAG)。通过工作组对关键过程域的操作来加强软件项目的管理。

3．1定义KPA

3.1.1软件项目计划(SPP)

软件项目计划是为要实施的软件项目编制软件过程活动的安排，包括进度控制、成本控制、质量控制、风险控制等，也是实施CMM2的核心此阶段在安排过程活动的同时开展项目设计的前期工作，设计和界定在整个项目中各阶段所需的开发、质量、跟踪、评审、风险、成本等工作。项目计划是指导项目过程的具体措施，要在有软件项目实施经验的人员领导下投人大量的时间和人力资源来完成。制定项目计划应注意7个问题。①在科学论证的基础上制定过程，充分调动人员积极性合理地确定项目组的参加人员；②对软件项目各程中的任务进行分解，明确项目的里程碑和检查点；③正确估计软件项目中的软件资源、硬件资源、人力资源及其它费用；④正确估计各方面因素带来的风险并制定应对措施；⑤制定项目实施过程中的跟踪和监督措施；⑥确定软件的评审和测试方法；⑦详细的文档资料。

3．1．2需求管理(RM)

需求分析主要包括面向用户的用户需求和面向开发人员的系统需求．是整个软件工程的第一步．也是非常关键的一个环节。需求分析主要针对用户的业务流程、系统功能、性能、数据分析进行严格的定义．是设计一个软件应用系统的起点与基本依据，通过它来评判软件产品是否能够解决用户问题，也是项目成功与否的标准。就目前国内现状来讲，一般签定软件项目合同的用户是主管信息技术的负责人，它所关心的可能是整个系统的目标需求，用户方中层管理人员关心的是业务流程需求．终端操作人员则注重软件本身的易操作性和功能特性，因此．面向用户的需求一定要和用户多方人员多沟通、交流．最终通过双方有关部门人员的论证以文档资料的形式确定下来。任何一个需求分析因客观原因可能存在着需求更改的现象，对于这种情况一定要注意需求更改的可控性．要建立需求的基准版本和更改版本控制文档资料．使受需求变化影响的产品与需求变更一致。但要注意在更改需求的同时要衡量需求的稳定性，如果一个需求的变更比较频繁，意味着本项目并没有真正了解用户想要解决的实际问题。可以说需求分析的完整性和变更可控性直接影响到软件过程的改进，它可以降低软件质量、加大软件开发的成本、甚至是导致项目的失败。软件工程组(SEG)中要明确定义一个需求管理员。

3．1．3软件项目跟踪和监督(SPTO)

软件项目的跟踪和监督始终贯穿于整个软件项目的过程中，是项目得以控制的前提和条件、是软件质量的根本保障，其目的是增加软件过程中进度、成本、工作量、质量、风险等内容的可视性，也是实施CMM2的核心。除去市场、法律等不可控制因素外，根据项目计划对项目进展的有关情况及影响项目实施的相关因素进行及时、客观、准确的信息采集，将采集到的需求、成本、进度、风险等内容形成文档并建立一个项目跟踪信息平台。项目负责人定期召集软件过程人员、开发人员、质量保证人员、用户方有关人员召开开放式的例会，例会的主要内容是检查项目进展、数据的分析、认识的偏差、资源的搭配、相关的风险等问题并讨论确切的解决办法，通过跟踪和监督使项目始终处于可视化的受控状态。

3.1.4软件质量保证(SQA)

软件质量保证是与软件产品满足规定的和隐含的需要能力有关的特征或特性的组合。对用户来讲主要体现在软件产品的有效性、一致性、完整性、可靠性和可操作性等方面，对于软件产品本身来讲体现在软件产品的可移植性、易维护性、健壮性、可重用性等方面。具体实践中．软件质量保证应在软件项目计划、需求分析、跟踪和监督、软件配置和软件评审的相互配合下完成．软件质量保证要做到以事先预防和跟踪为主，事后纠偏为辅。

3．1．5软件配置(SCM)

软件配置是针对软件产品的跟踪和控制活动．贯穿于整个软件项目的过程中．目的是建立和维护在整个生命周期内软件产品的完整性和一致性，使整个软件产品的演进过程处于可控的状态，继而提高软件的可靠性和质量。在实践应用中主要做到五个子项的配置①配置项的标识。标识做到唯一性。便于跟踪和管理。②版本管理。对整个软件过程中的文件和目录提供有效的跟踪手段。③变更控制。保持并传递修改信息。④配置审计。确定整个项目生产周期中产品在技术和管理上的完整性。⑤系统整合。把系统的不同部分集成后完成一组特定的功能。

3．1．6同行评审(PR)

同行评审是根据预定的规范和标准对软件产品进行评审。评审的结果是衡量软件产品质量的依据。在整个软件过程中对详细设计和软件综合测试作为两个关键评审点来进行评审，评审的过程中注意要结合本软件项目的具体要求和标准。

3．2组的定义

在具体的实践应用中设置了三个组，在降低了人员成本的同时提高了软件过程改进能力和软件质量。

软件项目过程组(SPPG)组织具体的项目实施活动，管理并协调整个软件项目的过程，主要完成SPP和SPTO。

软件工程组(SEG)负责软件工程的需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、维护工作。

软件质量保证组(SQAG)主要完成SPTO、SCM、PR、SQA等工作。

4．实践模式效率评估

4．1开发时间

软件开发由需求分析、概要设计、详细设计、编码、软件测试、项目维护和软件集成几部分内容组成，在需求分析和设计阶段采用CMM框架实施过程管理所花费的时间要多于没有实施过程管理花费的时间。首先对项目做大量分析，论证项目的可行性。然后在和用户做良好沟通、反复论证的基础上做需求分析，形成文档资料。这种模式下花费在需求分析和设计上的时间大约占项目总开发时间的40％，但这两个阶段完成了数据流程、算法描述、详细的规格说明等内容，为代码编写、软件测试、软件维护等后续内容的工作节省了时间，软件项目的开发周期大大缩短。经过评估，采用该实践模式实施软件过程管理的软件项目开发周期比没有实施软件过程管理的软件项目开发周期缩短20％。

4．2开发质量

采用CMM标准通过软件过程管理加强软件项目管理的实践模式使软件质量明显提高、需求分析周密、代码错误率明显降低、软件产品完整性好、功能齐全、维护量下降，软件项目最终得以顺利实现。

第8篇：变更管理的定义和内容范文

关键词：建筑工程；合同管理；问题；对策

中图分类号：TU198 文献标识码： A

引言

市场经济不断发展过程中，针对我国建筑工程发展中的合同主体综合管理建设，与一些发达国家比较，在竞争力上还存在着相应的差距。其中，对于合同管理中的风险控制与防范表现的较为明显，呈现的问题较多，亟需解决这些问题，从而提升建筑工程的整体效益。

一、合同管理的重要性

对于企业而言，合同管理是指企业对以自身为当事人的合同，依据相应的法律法规，进行订立、履行、变更、解除、终止以及审查、监督等一系列行为的总称。其中，订立、履行、变更、解除、终止属于合同管理的内容；审查和监督等则是合同管理的手段。合同的管理必须是全过程的、动态性、系统性的管理。从企业发展角度看，合同管理的质量与企业的经营成败有着非常密切的关系。在施工项目管理中，合同管理处于关键的核心地位，贯穿于整个工程项目的始终，需要项目管理人员结合实际情况，充分做好合同管理工作，对工程项目的施工进行全面、准确、及时、有效的管理和控制。合同管理的重要性主要体现在以下几方面：

1、合同管理是施工项目管理的起点，是工程初期需要重点关注的内容，直接控制着整个工程项目的管理。

2、合同管理自身具备良好的管理职能和工作过程，包括了合同分析、合同资料、合同网络以及索赔管理等多个环节，这些环节共同构成了施工项目合同管理的子系统。

3、合同管理与其他管理职能之间存在着非常密切的关系，这种关系既可以定义为工作处理的顺序关系，即工作流，也可以定义为信息流通和处理的过程，即信息流。

4、通过合同管理，可以对施工项目的一系列经济活动进行有效组织和监督，从而确保施工项目的顺利展开。同时，在当前市场竞争日趋激烈的背景下，建筑企业要想得到良好的发展，就必须加强合同管理，不断提升自身的经济效益。

二、建筑工程合同管理存在的问题

1、合同双方之间法律意识淡薄

（1）合同文本不规范

国家工商部门为实现建筑市场健康有效的发展，制定了《建筑工程施工合同示范文本》，该文本的出台是为了规范建筑市场的合同管理，以求全面的体现出合同双方之间的责任、权利及风险。但是在具体签订合同时，为了个人的利益而往往不采用标准的合同文本，而是采用一些不规范的、私自制作的文本进行签约。这些自制的合同文件中往往会出现较多笼统的、模糊不清的文本条例，当遇到工程风险时，能够较好的转嫁责任。甚至有合作双方仅仅是采用口头或是政府命令的方式安排内容，等工程完成之后再象征性地签订工程合同，可以说这样的合同根本就不能够起到约束作用，不能使得建筑工程管理够朝着健康的发展方向发展。

（2）合同存在一定的不公正性

在现如今的工程合同管理中，不少合同文件存在不公正性，如合作双方之间的权利和义务不对等。就当前的建筑工程合同文本上看，起草合同的一方大多数是发包方起草的，发包方为了获得更多的利益，在合同中过多的增加了承包商的义务，而对发包方的制约条款相对较少，特别是对违约、赔偿等方面的问题并没做制定出明确的处罚办法及奖惩措施，可以说这一现状问题不仅不利于工程合同的竞争和管理，而且也成为了施工合同执行过程中发生争议较多的原因之一。由于当前建筑市场竞争激烈和管理不规范使得大量的施工队伍与建设规模严重失衡，因此，业主在这一建筑市场的现状情况下提出了一些不公平的、苛刻的条件，不少业主将自身承载的风险转移到承包商身上，承包商即便明白合同的不公平性，但是在买方市场的大环境中，承包商不得不接受这种不公平的工程合同。对于承包商而言，以追求利润最大化为目的，因此，为了不使自己的利益受到损失，承包商只好在工程建设中依靠偷工减料等来保全利益，可想而知，这将会给工程建设带来巨大的隐患。

2、忽视合同变更管理

在工程的施工过程中，很容易遇到合同变更的情况，这种变更不仅包括了合同内容的变更，也包括了合同主体的变更。通过合同变更，可以确保合同能够更好地得到履行，保证工程施工的有效进行。但是，当前许多合同管理人员并没有重视合同变更管理，没有及时对合同进行变更，很容易出现合同与实际施工项目脱节的情况，引发巨大的经济损失。

3、缺乏风险防控意识

从内部管理角度来看，其是导致合同管理风险的主观因素；对合同的法律效力、风险控制、主要责任认识程度不够深。其中，针对合同的风险控制制度建设不完整，没有系统、合理的规范条款内容。导致其具体的事项上出现了权责天平的一方倾斜现象；从而使建筑工程的委托方或被委托方出现权利与职责不协调的情况。有些合同没有根据现行的法律规范制定，超出了相关法规的范围，使其法律风险表现程度较为严重。比如；有些地方的建筑工程合同在开工前未签订，而是延长到了开工后的一段时间，补签现象较多，导致合同管理风险强度增加。

三、完善建筑工程合同管理的对策

1、增强合同双方之间法律意识

政府相关的主管部门应该积极的对合同的法律、法规进行宣传，从而提高建筑市场中的管理人员及施工人员的法律意识。合同双方都应该认识到合同的重要性，大力宣传《合同法》，强化合同双方的法律意识，做好新管理人员的培训工作，让人人都认识到合同在建设过程中的重要意义，从而提高对施工合同管理工作重要性的认识。使得合同双方能够在公开、公正的合同环境中进行合同签订，提高合同的文本规范，从而提高工程合同的管理水平。

2、强化合同变更管理

合同的变更不仅直接关系着施工的顺利进行，更是进行索赔的重要依据，需要合同管理人员的充分重视，对其进行及时、全面、有效的处理。在合同变更中，工程变更是最为频繁的内容，同时也是索赔中占据份额最大的内容，需要在工程实施中，立即体现合同变更的相关指令，始终保持合同内容与实际施工情况的高度统一，避免出现合同与实际情况不符的现象。同时，应该针对合同的变更情况，做好相应的责任分析，明确变更责任，并以此作为索赔的重要依据。因此，工程变更的责任分析同样是合同变更管理的重要内容。

3、完善风险预控体系建设

加强合同管理中的过程化风险控制手段，建设科学有效的风险控制系统；首先，完善风险评估制度建设，对不同的风险进行等级化的区分研究，其主要的方法是通过对合作对象的信用度的考量来具体的分析，将其分为不同的等级，在对应其等级化风险采取相应的预防措施。经常性的和相关部门针对合同管理中的风险进行会议商定讨论，通过彼此意见的交流，找到更好的解决办法。具体工作中，工作人员需认真的审核合同中存在的潜在风险因素，对其中明显的风险点，要进行根源性的改进，将改进意见通过报告的形式列明，以最优方法，将其风险降低到最小。同时，还需针对风险的流动性建设跟踪管理制度，做到及时发现，努力解决。

4、做好合同索赔管理工作

在建筑工程合同实施过程中，出现索赔问题是难免的。因此，必须建立工程索赔管理制度。在签署合同过程和施工过程中，承包商应该始终以工程合同为依据，认真整理和分析合同内容，充分考虑各种不利因素，分析合同索赔的可能性，以便采取最有效、最科学的合同管理策略。在合同履行过程中，还应结合相关法律法规认真研究合同各项条款，积极调查施工现场的具体情况，寻找索赔证据。这不仅有利于保护企业的合法权益，更有利于企业不断适应工程建设的最新规范要求从而提高企业未来的生存能力和竞争能力。

结束语

随着我国建筑行业的迅速发展，建筑企业间的竞争压力不断增大。这种形势下，建筑企业需要提高自身技术和管理水平，来促进自身综合实力和市场竞争实力的全面提高。而合同管理作为现代企业管理的重要内容之一，能否在建设基础阶段把好合同关，是市场经济条件对建筑企业的全新考验。

参考文献

[1]田海燕.探讨建筑工程合同管理与风险防范控制[J]. 门窗，2013（8）.

第9篇：变更管理的定义和内容范文

[关键词] 产品数据管理；数据管理系统；汽车企业

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 18. 035

[中图分类号] F272.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）18- 0052- 06

0 引 言

随着汽车企业的发展和车型的不断增加，日益膨胀的信息给某车企带来的影响也越来越明显，以往的人工把控变得越来越吃力，缺乏产品开发统一的数据管理平台，各个车型之间数据缺乏关联性，难以形成未来车型的开发技术库，产品信息分散管理，资源重用率低；BOM和产品配置表仍以Excel方式进行表述和传递；管理检索统计都不方便，零部件缺乏有效的分类管理，难以查找和重用；缺乏有效的项目监控，技术部门的工作任务都是以项目进行驱动，目前主要手段是开会讨论，辅助以Project和Excel等办公软件，无法及时了解到项目资源的分配及使用情况。鉴于以上情况，迫切地需要将现有车型数据平台单一数据整合并建立产品数据管理系统（以下简称“PDM系统”），并逐步实现产品数据管理的规范性、有序性。

1 PDM系统建设目标

经过长时间的选型，某车企决定搭建企业级PDM平台，结合未来的发展战略、业务需求及目前实际情况，遵循管理与技术并重、IT系统效益最大化、扩展/开放和集成性、安全性4大原则，以逐步形成整车产品研发管理系统，完善企业研发管理体系的建设，从而提高企业研发核心竞争力并确保企业主要任务和目标的顺利实现为总体目标。

针对上述目标，该车企规划了两步走的实施策略，并明确定义了在每期所需完成的具体内容。各期规划的内容和功能如图1。

2 PDM系统数据库结构

随着产品研发方式的不断发展变化，工程师设计的交付物不在是单一的图纸，而是各种格式的文件，包括3D和2D设计数据。设计数据是一切制造，检验和生产的标准，也是一个企业中最重要的产品数据。随着该车企的发展，设计资料数量变得异常庞大，设计的标准化成为构建PDM系统数据库的基础和核心问题。它包括统一的模板、统一的编号、统一的格式、版本的更新以及3D与2D数据的关联、设计数据与检验标准的关联、设计数据与物料的关联等。

该车企PDM系统数据库按企业特定需求进行了设计和扩展，关键结构及编码有以下内容。

2.1 块总成MODEL

编码原则：

属性：

2.2 零件PART

编码原则：

属性：

2.3 内部数据发放单

编码原则：”XX_IEX”NNNNNNNN（N表示任意数字）

属性：

2.4 企业至供应商数据发放单

编码原则：“XX_OEX”NNNNNNNN（N表示任意数字）

属性：

2.5 主要的系统对象关系

2.6 状态

3 PDM系统工作原理

3.1 SOA架构

该车企PDM系统采用SOA架构，在多年领先的PDM软件开发与实施基础上，实现了PDM系统的完全SOA化：包括PDM系统应使用的SOA组件，PDM系统应提供的服务等。该车企PDM系统能够以完全SOA架构的方式，提供PDM系统所要求的所有功能，包括文档管理、产品结构管理、配置管理、零部件分类管理、工作流程管理、更改管理、项目管理、需求管理等。

3.2 CWER架构

该车企PDM系统基于全球领先的4层体系架构进行建设，包括ClientTier，WebTier，EnterpriseTier，ResourceTier。其4层体系架构及遵循业界的相关标准如工作流联盟和工程变更CMII等，为PDM提供了强大的开放性、灵活性和可拓展性，提供全面的端到端的产品全生命周期管理的解决方案组合。

3.3 VAS结构及企业级选项库

该车企构建了整车装配结构（Vehicle Assembly Structure），用来管理研发过程中的工程数据。VAS是一个从产品功能角度对整车进行划分的标准产品结构，借鉴了业界的领先实践。它包括：

（1）VAS模板。VAS模板是VAS结构中不变的部分，基于VAS模板可快速克隆出新平台的VAS上层结构。其结构如图2所示。

（2）VAS配置管理。VAS基于PDM平台采用全配置管理方式，配置变量添加在MODEL（如图3所示）。

（3）企业级选项库。几百个选项包括：

整车选项――轴距、驾驶方位、驱动方式、品牌。

技术选项――基于块级总成，从尺寸、功能、结构、材料、颜色、法规、外观风格、品牌等8大方面进行定义，如发动机、变速箱、前排座椅等等。

通过VAS，不但可以快速准确地生成单一配置车型SOS（Stored Option Set），可以进行各阶段的整车虚拟评审（在整车开发过程中的数据节点或物理样车制造之前进行的整车级别的模型检查，以期在研发早期发现和解决设计问题），此外还带来以下好处：

以产品功能而不是行政部门来进行组织，并降低了与工艺的耦合度，使得各车型数据组织方式完全相同，数据查询和重用方便快捷。

近百个块级别总成使得整车结构层级和复杂度降低，方便设计分工，并可以围绕块有序逐步培养工程师研发能力，提升企业整体研发水平。

将重用级别从零部件级别扩展至块级别，加快研发速度和提高重用。

4 PMD系统功能实现

4.1 图文档管理

实现电子图纸及文档的安全、高效管理，通过流程及版本的控制，确保电子图纸及文档的一致性和有效性。

（1）文档模板管理：可建立文档模板，依据不同的类型定制不同的模板。

（2）多种文档类：支持Office/PDF/TIF文档属性的方便定义；支持文档按照业务特性进行分类；提供文档模板功能，使文档实例的创建可以通过模板来实现；具备版本、版次的管理，资料的引用可保证一致性；科技资料按照类别进行管理，在各类资料中能够提供授权者的修改、删除、查询功能，并能够进行精确检索及模糊检索。

（3）文档编码检查：依照编码规则，检查文档编号，严格保证编码的唯一性。

（4）文档查询：文档与文档之间、文档与零部件对象之间、文档与其他业务对象之间能够建立关联，通过关联关系的建立，文档与其他业务对象之间可以方便地实现交叉查询。

4.2 零部件管理

（1）零部件编码检查：支持零部件编码与图号编码管理；具有编码规则管理和纠错提醒功能，严格保证编码的唯一性；能够在车型型号和状态上区分整车车型编码。

（2）零部件查询：可由零部件属性查询零部件；由文档关联性查询零部件；零部件查询结果可导出。

（3）零部件与相关文档关联：建立零部件与相关图面或文档的关联。

（4）建立零部件分类管理库：规划零部件分类；定义零部件属性，如净重、零部件材料等（如图4所示）。

4.3 产品结构与配置管理

通过PDM系统创建产品结构，提供简单和易用的图形化方式来定义、浏览、修改产品结构树，从而快速生成新的产品的结构，并自动生成产品明细表。

（1）管理完整的产品结构并提供图形化的界面进行产品结构的创建、修改（支持替换件、可选件）。

（2）基于选项库和车型定义表定义车型配置表（SOS）和全配置BOM清单，搭建EBOM上层结构。

（3）可定义多个产品结构的属性。

（4）可根据版本规则、日期、状态等条件浏览产品BOM结构；可依照选项配置条件浏览BOM结构。

（5）可增加或减少替代件/替换件。

（6）任意比对两个产品结构，并输出比对结果。

（7）产品结构的单阶/多阶的使用性反查；可选择阶层与父阶类型。

（8）产品结构可转化为轻量化模型。

（9）产品结构审核流程，可做签审与通知；产品结构有生命周期状态；支持BOM版本和版次的管理；支持BOM不同阶段的状态管理（如图5所示）。

4.4 设计变更管理

产品需要设计变更时，设计员在PDM系统中填写设计变更单，填写完毕后提交电子审签流程，审批人在系统中收到审批电子流程的通知，在系统中对流程进行审批，审批结束后发送给相关单位，各单位按设计变更单进行方案设计或图纸、零部件变更。图纸、零部件变更结束后，连接到需变更产品/零部件并附加相关参考文档，设计员发起电子流程，审批人通过之后，对该图纸、零部件进行冻结，系统再将相关文件发送给各相关部门，相关部门进行试制量产等后续工作（如图6所示）。

4.5 可视化管理

PDM系统中内嵌轻量化模型检视器，能够基于JT模型进行缩放、平移、测量、动态剖切等基本功能。浏览器提供数字化样机（DMU）功能，包括对同构或异构CAD模型产生的JT档进行静态干涉检查、动态干涉检查、拆装过程分析，能够加载单一配置车型，将其JT模型加载进行虚拟干涉检查。

4.6 数据分发与管理

技术文件、图纸、数模等设计数据通过PDM系统进行创建、审批、会签、批准等。设计数据被批准后，通过电子流程流转到档案部门，档案部门对设计数据进行发放（发放到内部相关部门及供应商处）并按设计数据类别进行归档。内部相关部门及供应商到汽车数据发放系统中下载设计数据，并按设计数据进行相关方案和供货变更。档案部门可在PDM系统中监控所有的内部部门及供应商是否下载了相关设计数据，实现了设计数据发放及归档的电子化（如图7所示）。

5 结 论

该汽车企业自建设产品数据管理系统以来，规范了产品数据管理，提高了产品研发水平，逐步实现了产品数字化，降低研发成本，减少研发人员的劳动强度，提高研发工作效率和快速反应及配置能力。PDM系统的应用为该企业带来如下收益：

电子流程的应用提高了设计效率，缩短了产品的设计周期30%；

分布式架构和协同设计平台的建立减少了信息传递时间30%；

通过基于PDM系统搭建的电子发放流程减少了图纸和发放的时间80%；

以产品为中心组织数据，促进知识重用，提高设计人员的工作效率30%；

提供查询和浏览研发数据的平台，制定各类型的报表，查阅纸质档案资料的时间减少了40%；

规范和标准更改流程的引入，更改的随意性和重复性减少了30% 。

主要参考文献

[1]张新权.统一的研发协同管理推进业务体系整合[J].中国卓越汽车企业的创新之道，2009（1）：66-67.