公司变更的流程精选(九篇)

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第1篇：公司变更的流程范文

关键词：高管变更；研发投资；“大厨式”研发；流程研发

中图分类号：F832 文献标识码：A

文章编号：1000-176X（2013）11-0128-06

一、引 言

我国正处在经济转轨时期，复杂的经济环境使得高管人员变更较为频繁，笔者对2009—2011年披露研发支出的高新技术企业发生的高管变更进行了统计，董事长和总经理的平均变更比例分别为10.2%和15.7%，两职同时变更的比例平均为4.5%。目前，高管变更对研发投资的影响研究主要集中在高管风险态度与研发投资行为[1]、高管任期年限与研发投资行为[2]、年龄与研发投资行为[3]、高管持股与研发投资行为[4]和高管的教育程度、专业背景与职业经历对研发投入的影响等几个方面。上述国内文献的研究中，采用2009年后的高新技术企业研发投资数据研究的还比较少，而我国会计准则、税收等法律法规在2007年有了较大变化，2008年又对高新技术企业进行了重新认定、复审，并且，流程研发与非流程研发（后文统称“大厨式”研发）

下的高管变更对研发投资的影响还没有文献进行研究。本文的价值在于以2008年新认定或复审后的上市高新技术企业为样本，对高管变更是否影响研发投资做了实证研究，力图发现高管变更前后对研发投资的影响程度，更主要的是验证了“大厨式”研发与流程研发下的高管变更对研发投资的影响，从而丰富了现有的高管变更对研发投资影响的研究，并为企业研发的可持续发展及研发产业的发展提供经验证据。

二、研究假设

由于高管在公司中具有举足轻重的地位，高管的变更被看做是公司的重大战略决定，高管变更会影响研发投资。Dechow 和Sloan [3]与Bushee[5] 认为 CEO在离任前通常会减少R&D支出，R&D支出同高管任期呈显著正相关关系。当高管面临更换压力时，高管更多地满足其在职消费，从而降低了盈余现金作为研发投资的平滑作用[1]。

除继任外的高管变更，无论是正常变更还是非正常变更都减少了高管任期。如果高管变更减少了研发投资，但这种影响在流程研发模式下会小，因为研发机构自身系统和研发流程能在一定程度上独立于高管变更，是一个责任中心，而“大厨式”研发模式下，企业不能够重视研发制度建立，高管的个人特质和研发投资决策对研发支出的影响更大。由此，我们提出如下假设：

H1：高管变更的前一年，高管变更会减少研发支出。

H11：流程研发下的高管变更前一年对研发投资影响小于“大厨式”研发下的高管变更对研发投资影响。

接近离任或退休的高管会在研发上做出削减，以企业的未来利益为代价来增加现在的收入[3]。刘运国和刘雯[6]证明了即将离任的高管的确没有积极性增加R&D支出。流程研发虽然受高管变更的影响小一些，但需要重新适应战略、组织和环境的变化。新的战略、领导结构和组织变化会导致资源的重新分配和利益调整。高管变更当年，都有一个变化适应期，高管变更的当年一般比较谨慎，会出现减少研发投资现象，研发投资的减少有利于下一年度寻找更有利的项目。所以，我们做出如下假设：

H2：高管变更的当年，高管变更会减少研发支出。

H21：流程研发下的高管变更当年对研发投资影响小于“大厨式”研发下的高管变更对研发投资影响。

Qian[7]对CEO变更和投资决策进行了研究，发现CEO变更后，新任CEO会通过采用不同的投资策略来实现战略的重新定位，达到改善公司绩效的目的。长期来看，持续的研发投入会给企业带来更大的价值，符合相关利益者的价值最大化。高管变更后的第一年开始，高新技术企业继任高管有着更大的动机进行研发投入来提升未来企业的价值，以获取管理权威和市场认可[1]。高管变更后的第一年的战略制定、组织结构调整到位，为下一步研发投入提供了组织保障，由于研发组织结构的约束力，流程研发下对研发投资影响小于“大厨式”研发。由此，我们提出如下假设：

H3：高管变更后一年，高管变更会提高研发支出。

H31：流程研发下的高管变更后一年对研发投资影响小于“大厨式”研发下的高管变更对研发投资影响。

三、研究样本与变量设计

1.样本筛选、数据来源与分布

上市高新技术企业未披露研发费用的占一定比例，并且，许多企业有常设研发机构而无研发支出，个别的企业披露了研发活动但无研发金额披露，如表1所示。

企业未披露研发支出总额，从目前的报表要素构成中，报表使用者很难界定研发总额，因为开发支出是递延资产，期末余额减期初余额不能作为本期发生额，而开发支出中有多少转入无形资产，无形资产明细表中难以获得。在无法获得企业年度研发费用总额的情况下，我们近似地用资产负债表中的开发支出与管理费用明细表中的研发支出之和表示（中小板和创业板一般在董事会报告里面披露了研发费用总额，其他板块较少披露）。在剔除了研发支出为0的样本和极端值后，实际得到2009—2011年的数据分别为682、824、902。研发支出数据与研发机构以外的数据来源于CSMAR数据库。

2.样本选择偏误的检验

“大厨式”研发与流程研发的一个基本区别是有无研发机构，因为有研发机构的企业一般建立了研发制度，我们不管研发管理体系和管理水平如何，以是否设立了研发机构或研发中心为标准对“大厨式”研发还是流程研发进行甄别。由于目前我国会计准则对于研发机构信息的披露为非强制性，所以，当年报中没有披露研发机构信息时，意味着该企业没有专职研发机构或者有但没有披露。而我们没法区分这两种原因，这样就有可能造成我们的样本选择存在偏误。为此，以企业是否披露研发机构信息为因变量，当公司披露研发机构信息时取值为1，否则取值为0。其他变量为公司所在行业研发机构强度，数据来源于《中国高技术产业统计年鉴》，取值为行业研发机构个数的自然对数；销售增长率取值为本期营业收入与上期营业收入之差除以本期营业收入；公司资产负债率取值为负债总额与资产总额之比；公司规模取值为样本期末公司总资产的自然对数。采用Probit回归检验结果显示，企业研发机构与行业研发机构强度在5%的水平上显著正相关，这说明从行业数据来看，行业研发机构强度越大，其上市高新技术企业披露研发机构的就越多，也就是说，从事研发投资活动的高新技术企业大多选择了披露研发机构，本文样本选择中的研发机构样本筛选不存在偏误。对于研发投资而言，为稳健起见，笔者在剔除存在极端值的样本后，以企业是否披露研发投资信息为因变量，当公司披露研发投资信息时取值为 1，否则取值为0。其他变量为公司所在行业研发投资强度、销售增长率、公司资产负债率和公司规模，取值方法同上。采用Probit回归检验结果显示，企业研发投资强度与行业研发投资强度在1%的水平上显著正相关，这说明从行业数据来看，行业研发投资强度越大，其上市高新技术企业披露研发投资的就越多，本文的研发投资样本选择不存在偏误。

3.变量设计及模型建立

（1）被解释变量

本文以研发比例（RD）作为被解释变量。现有文献中，对研发支出的衡量指标主要有四种： 绝对指标是研发支出；相对指标是研发支出/总资产、研发支出/营业收入和研发支出/企业市场价值。研发支出/营业收入代表研发强度，选此指标者较多，但“应计收入”下的营业收入存在泡沫性。Tobins Q是衡量企业市场价值的一个常用的相对指标，绝对指标可以用“股权市值+净债务市值”表示，其中，非流通股权市值用净资产代替，由于我国企业的市场价值难以准确计量，Tobins Q运用有很大局限性。研发支出/总资产与研发支出取对数道理相同，可以避免异方差现象，本文采用研发支出/总资产计量研发支出。

（2）解释变量

高管变更（TURN）。首先，根据《公司法》规定，高管人员包括总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书以及公司章程规定的其他高管人员。但是，总经理在公司经营中所起到的作用明显大于《公司法》规定的其他高管人员。在《公司法》中规定了总经理的职权，几乎涵盖了公司日常经营的方方面面，从组织公司的日常生产经营管理活动，拟定年度经营计划和投资方案，到制定具体的规章制度，再到聘任或解聘公司的副总经理、财务负责人等其他管理人员。可以看出，总经理能够实际掌握公司经营控制权，应当列为本文的研究对象。其次，《公司法》赋予了董事会相当大的职权，涉及了公司经营方面的所有重大事项，实际情况表明，董事长能够比总经理在公司中起到更关键的作用。

综上，无论从法律法规方面，还是实践情况方面，企业的董事长和总经理都对企业的经营决策起着关键作用，同时鉴于数据的获得性，本文将高管人员界定为董事长和总经理。当高管发生变更时，TURN为1，否则为0。

研发机构（RDME）。尽管高新技术企业认定条件中规定了“企业应设有研发机构并具有相应的设施和设备”。但并非强制性条件，许多中小企业没有设立研发机构，当企业设立研发机构时， RDME为1，否则为0。

（3）控制变量

资本结构（LEV）。Bhagat和Welch [8]认为高杠杆公司应该削减R&D支出。同时，只有拥有足够的现金，才能使研发投资付诸实现。国内的实证结果却并不一致。本文选择资本结构（负债结构/资本总额）作为控制变量。

企业成长性（SRGR）。高成长性的公司有动机投入更多的研发费用来创造成长机会，在高新技术企业认定条件中，销售增长率是反映企业成长性的一个重要指标。本文选取销售增长率=（本期营业收入-上期营业收入）/本期营业收入，作为控制变量。

高管是否持股（WHS）。Jensen和Meckling[9]指出随着管理人员股权份额的增加，他们的利益与股东趋于一致，削弱了偏离股东利益最大化的倾向。刘运国和刘雯[6]支持管理层持股有利于企业研发投入的观点。R&D 投资是一种战略投资，本文选用高管是否持股来控制对研发支出的影响，持股为1，否则为0。

第一大股东的性质（FBWHS）。如果第一大股东是国有股，则政府部门拥有公司高管更换的决策权。一方面，国有股的低效率和对高管的考核侧重利润指标，对企业研发投入产生不利影响；另一方面，基于国有企业的社会责任和国家创新要求，企业可能会更多地获得政府补助，从而加大研发投入。本文选用第一大股东的性质作为控制变量，国有股为1，否则为0。

企业规模（SIZE）。Rothwell[10]和Dodgson[11]认为小企业具有“行为优势”，相反，大企业在研发投入方面具有物质优势。较多的研究表明了研发投入与企业规模之间有紧密的联系，企业规模是研发投入的一个重要影响因素。本文将企业规模（为总资产的自然对数）列为控制变量。

四、实证检验与分析

1.描述性统计与初步分析

表2是高管变更企业和高管未变更企业的研发投资的描述性统计及其差异性检验，其中均值为t检验，中位数为Wilcoxon检验。从前后三年的数值看，说明高管变更后的研发投资有所增加。进一步地将高管变更分为流程研发下的高管变更和“大厨式”研发下的高管变更，前者三年的均值均小于后者，说明流程研发下的高管变更对研发投资的影响小于“大厨式”研发下的高管变更。

表4列出了各变量的回归系数及t检验后的结果。模型1的回归结果表明，高管变更与研发投资负相关，但未通过显著性检验，假设H1未得到验证。模型4和模型5是高管变更前一年分流程研发与“大厨式”研发对研发投资的影响，只有模型5在10%的水平上通过了显著性检验，从回归系数看，流程研发下的回归系数的绝对值小于“大厨式”研发，说明了高管预期在前年变更，即使减少研发周期长的支出，但一个常设的研发机构也会发生经常性的研发支出。模型2的回归结果表明，高管变更当年与研发投资负相关，但未通过显著性检验。模型6和模型7是高管变更后一年分流程研发与“大厨式”研发对研发投资的影响，都未通过显著性检验，说明高管变更当年对研发投资等长期战略的影响行为有所收敛。模型3的回归结果表明，高管变更在10%的水平上通过了显著性检验，H3得到验证，模型8和模型9是高管变更后一年分流程研发与“大厨式”研发对研发投资的影响，只有模型9在5%的水平上通过了显著性检验，这说明，新上任的高管有强烈动机从事研发投资，无研发机构下的研发投资战略实施更容易受到高管个人因素影响。

控制变量中的高管是否持股在模型1、2、3、4和模型9中与研发支出负相关并通过了一定显著水平下的检验，与Barker 和Mueller[2] 、刘运国和刘雯[6]、唐清泉[4]的研究结论相反，可能与限定条件不同有关，但说明了股权激励并不一定达到真正的激励效果，特别在高管能预期变更时，可能导致高管的短视化行为，减少具有战略性投资的研发支出，增加年度利润。Defusco等[12]研究也证明了增加对高管的股权激励后，公司利润反而会下降，研发支出也下降。进一步说明了高管持股在频繁的变更下失去了应有的激励作用。企业规模在模型1—模型9中与研发支出在不同的显著水平下显著正相关，说明高新技术企业规模越大，研发投资实力越强。

五、结论与政策含义

造成企业非研发投资效率的因素是复杂的，从企业行为来看，依靠能人而不靠流程的“大厨式”研发模式是一个重要因素。因为该模式下的知识经验难以在企业中积累、传承和共享。有研发机构，建立了研发流程和研发制度是流程研发的表现，流程研发下，研发机构自身系统和研发流程能在一定程度上独立于高管变更，是一个责任中心。本文在传统的高管变更影响研发投资的研究基础上，考虑了研发机构下的高管变更对研发投资的影响。通过研究得出基本结论如下：

第一，研发机构对研发投资有促进作用。因为研发机构的存在会发生正常的办公费用，无论从声誉还是企业对研发机构及人员的业绩考核来看，研发人员均有动力与压力从事研发，并且，研发机构与研发制度的建立，研发经验能够复制，核心的经验技术能够传承，也便于产学研合作。所以，流程研发与“大厨式”研发相比，研发投资积极性更高。但目前，研发机构隶属于技术部门的比例还比较高，把研发机构作为一个独立的子公司的更少。

第二，对高新技术企业而言，高管变更的前一年，高管变更对研发支出的影响不显著，流程研发下的高管变更前一年对研发投资影响小于“大厨式”研发下的高管变更对研发投资影响，可能的原因是只有正常的高管变更才能预期变更时间，但是否削减研发支出还受制于有无追求短期业绩最大化的动机及其他因素。因此，高管变更前一年对研发投资影响不显著彰显了影响研发投资因素的复杂性，同时说明了本文的研究不足：由于样本数量限制，加之同一个样本中既有正常变更又有非正常变更，文中未对是否正常变更与研发投资关系进行实证检验；研发流程和研发制度的执行力及其有效性是进一步影响研发投资效率的因素，本文的实证模型假设这些潜在变量是正常状态。

第三，高管变更当年对研发投资没有显著影响，进一步的检验发现有研发机构的高管变更与无研发机构的高管变更对研发投资也没有显著影响。说明高管变更当年与追求短期业绩最大化的动机关联性不大，对研发投资这种长期战略实施的个人影响行为有所收敛。

第四，新任高管有更强动机从事研发投资，“大厨式”研发下的新任高管对研发投资影响显著，说明高管个人行为受到流程研发的影响，研发投资趋于理性。但本文的高管持股对研发投资的影响检验说明了频繁的高管变更削弱高管持股的动力，并鉴于高管变更后一年会显著影响研发投资，说明高管任期对研发投资有战略影响，但多长的高管任期有利于企业研发投资难以界定。

本文的政策含义体现在以下两个方面：

第一，高新技术企业告别“大厨式”研发是提升研发能力的关键因素。研究开发“组织管理水平”在高新技术企业认定条件中，总体上属于软指标，是否设有研发机构并具备相应的设施和设备的重要性没有突出出来，建议将该项列为研究开发组织管理水平的必备条件，并提高研究开发的组织管理水平分值。

第二，根据本文的研究结论，高管持股在高管频繁变更下失去了应有的激励作用，而研发投资具有长期投资性质，故实行高管股票期权制度时，尽量增加高管任期，减少研发投资的短视行为，但多长的任期为适度本文未能检验。

参考文献：

[1] Hambrick，D.C.， Mason，P.A.Upper Echelons：The Organization as a Reflection of Its Top Managers[J].Academy of Management，1984，9（2）：193-206.

[2] Barker， V. L.， Mueller， G.C.CEO Characteristics and Firm R&D Spending[J].Management Science， 2002，48（6）：782-801.

[3] Dechow，P.M.， Sloan，R.G. Executive Incentives and the Horizon Problem： An Empirical Investigation[J].Journal of Accounting and Economics，1991，14（1）：51-89.

[4] 唐清泉.企业R&D创新投入的风险与有效性研究[M].广州：中山大学出版社，2011.

[5] Bushee，B.J.The Influence of Institutional Investor on Myopic R&D Investment Behavior[J].Accounting Review，1998，73（3）：305-333.

[6] 刘运国，刘雯.我国上市公司的高管任期与R&D支出[J].管理世界，2007，（1）：128-136.

[7] Qian，L.CEO Turnover and Divisional Investment[R]. Finance Dissert Ations，2003.1-40.

[8] Bhagat，S.，Welch ，L.Corporate Research & Development Investments， International Comparisons[J].Journal of Accounting and Economics，1995，19（2）：443-670.

[9] Jensen， M. C.，Meckling，W.H.Theory of the Firm：Managerial Behavior， Agency Costs and Ownership Structure[J]. Journal of Financial Economics， 1976，（3）：305-360.

[10] Rothwell， R.Towards the Fifth-Generation Innovation Process[J].International Marketing Review，1994，11（1）：7-31.

[11] Dodgson， M.Technological Collaboration in Industry [M].London：Rutledge，1993.

第2篇：公司变更的流程范文

Visible Ops（Visible Outbreak Prevent Services，可视性中断预防服务）提供了相应的方法论。

对于那些需要增加服务水平、安全和审计能力的IT部门来说，Visible Ops是一种能够提高IT变更管理控制和流程改进的方法论，由四个说明性和自我提升的步骤组成。

Visible Ops手册，为公司提供了一步步的操作步骤和说明性指导，以便可以开始或继续他们的IT流程改进过程。

对于业务管理、安全和审计者来说，Visible Ops是容易实现的，因为它是基础控制部分。以控制为基础，不仅能发现调整的部分，而且能够帮助提供可靠的IT服务传递。Visible Ops能识别出破坏服务水平和安全的关键问题，并为解决他们提供说明性指导。

尽管IT操作、安全和审计扮演不同的角色，但是由于缺乏有效控制，这三个部门经常不一致。通过改进流程和控制，所有人能受益于一个更高效的工作关系，并允许这些部门更高效地成功完成共同的业务目标，最终实现以下目标：

遵从的状态：由于控制是可见的、可证实的和具有规律性的上报活动，因此IT操作和审计人员之间形成一种信任的工作关系；

形成一种“注重因果关系”的文化：通过控制和相关方法论的使用，这些团队能通过合理地利用“原因”和“结果”之间的关系，去识别并解决问题，形成一种“注重因果关系”的文化，而不是诸如“让我们看看它是否在正常工作”的带有主观性的文化氛围；

一种基于事实的管理：公司重视控制和相关的方法论，这不仅有助于有效地解决问题，而且能够帮助公司进行一种基于事实的决策的制定。

三类控制流程

流程遍及维护产品基础架构工作，其目的不仅是预防服务中断，而且能有效地传递IT服务。这可以通过变更管理和资产和配置管理来实现。BS15000把变更管理和资产与配置管理定义为最基本的控制。城市银行前CIO斯蒂芬.凯特曾经说过：“控制不会使业务慢下来，就像汽车的闸一样，控制允许你走得更快。”

审计人员经常通过风险和控制来观察世界。风险的确存在，你能通过预防或监测而减少风险；如果风险发生了，你应该能进行修正和恢复。为了更好地解释这一点，以下是三类控制的说明：

1. 阻止某些事情发生的预防性控制：例如政策、职责的分离和授权流程，都是预防性控制。

2. 监测分析控制：如果预防性控制失效了，或者某些事情没有遵从，就通过监测分析控制来监控活动和流程。例如，变更监测和认证就是监测控制。

3. 修正控制：它可以把糟糕的情况修复到所期望的状态。例如，由于一个失败的变更，系统突然瘫痪，作为一个修正控制，就是重新安装所有应用程序的过程，包括从最近可知的正常的映象，到把系统带回到在线服务状态。

这三类控制的结合能产生一个检查和平衡机制，以便确保流程、人员和技术在规定的范围类运作。

Visible Ops也创造性地提供了一种工具，审计人员可以在上面有效地回顾流程和控制，而不是必须通过“辩论分析”方式工作。这提供了一种更加高效的工作关系、更加平滑的审计，并且使他们在审计准备和辅导上花费更少的时间。

看看效果

职责分离可以确保，没有任何一个人能未经检查就访问没有授权的事情。由于缺乏职责分离而制造了大量犯罪、欺骗的机会，因此不允许开发者访问生产流程，因为他们有能力直接在管控环境中进行变更。相反，他们开发完代码，然后必须送到检测。这样，IT操作部门就能再次检查这个变更，评定风险，如果所有事情都是可接受的，再部署使用。

目前，许多审计所关注的是行业所必需的，或者是确保财务报告的完整性的遵从需求；同时，审计人员和核查员通过打开所有仓库并查看货物，以检查财务说明是否正确。按照这样做法，他们去审核财务说明是否与实际发现的相匹配。

然而，即使最好的审计人员的时间和资源也是有限的。实际上，他们不是进入仓库并检查货物，而是走到计算机旁，检查这些控制，然后决定其是否可信。在大多数案例中，最好把预防与监测控制合并为一；如果他们不存在或者不合适，审计人员就不相信这些计算机控制的成效。

这些做法减弱了审计员的能力并依靠机器去做任何事情。也就是说，没有确保合适的控制存在，以及需要更加详细的审查，因为那些都会导致巨大的成本。

“Visible Ops是一种方法论，对于我漫长的财务和技术审计职业生涯中不断出现的主要问题，它都有所启示，”技术审计员鲁比.克里斯汀娜说：“评估系统的可靠性，审计员需要看以下问题：控制到位，控制文档，控制沟通，和在实际操作中的控制证据。Visible Ops为IT管理者展示了如何建立操作流程的方法，能回答审计员没完没了的问题――我们怎样真正知道你的控制有效？”

通过顺利审计之路

为了与审计人员之间创造一种更高效的工作关系，公司需要能够清晰地描述――那些能够证明他们正按照期望工作的预防流程和检查控制。

“Visible Ops为任何层次的IT人员提供了一个改进操作流程的催化剂似的方法，”比尔・什恩，一个财富100强的金融机构的系统安全工程师说：“不管故障是多么困难，Visible Ops工具帮助公司找到了一个排除故障的方法。如果你正在打算开始或改善配置管理，支持一个可重复的服务器预防流程，并且制定一套实现高质量决策的方法，Visible Ops正是一个起点。我向任何信息系统的管理者、具有技术背景的高级管理者或具有管理目标的IT职员，推荐它。”

Visible Ops提供了一个框架，通过可重复的、可见的和可审计的IT流程，可以在IT运作者、安全和审计之间创造了高效的连接。

通过掌握IT控制点和接受点，安全部门和审计部门能在变更被执行之前，再查看这些变更，并探测到什么时候这些控制被废止，这些控制不仅能避免那些导致安全事故或无序运作的情况，也允许连续不断的监测并减少不一致的情况。

监测变更提供了一个重要的安全机制，就像带有棘齿的攀岩者。这些棘齿保证了绳子向一个方向移动，预防攀岩者坠落。监测变更以强制执行流程，可以防止公司滑向一种无法控制的变更状态。

“这不是说，我们不再犯错误了，而是说，对于导致错误的情况，我们能更加科学地控制，” 史蒂夫・达博，IP服务运营副总裁说，“更多时候，错误被看作经验，这样错误就变得越来越少。在寻找全球性IT管理方面，这些流程和监测控制已经帮助我们实现了许多目标。”

第3篇：公司变更的流程范文

关键词:人力资源管理;人事保险;工作流程

中图分类号：C93文献标识码： A

一般来说,人事保险就是指有关企业、公司的社会保险工作,它不仅是人事管理制度改革中的重要组成部分,也是企业各项人事管理制度改革的辅助措施。近些年,随着企业管理模式的不断变革和创新,人作为一种资源在企业可持续发展中发挥着越来越重要的作用。以人力评估测试、绩效考核以及绩效工资等制度为核心的人力资源管理在企业日常管理运中有着越来越重要的作用。因此在企业未来发展过程中,只有对人力资源管理进行正确、合理重新定位,才能发挥其在企业管理过程中的真正作用和意义。

一、参与人事保险的范围

所谓社会保险是指政府通过立法等方式对劳动者因病残、年老、失业、死亡等原因永久性或者暂时行丧失劳动生存能力以及失去工作时,给劳动者本人或者是其亲属等提供物质援助的社会保障制度,主要包括医疗保险、养老保险、失业保养等。(1)已达法定退休年龄的工作人员,与原企业或者公司仍保持劳动关系的,由原企业或者公司相关的社会保险费用,个人自理保险费用时应出具同原企业或者公司依法签订的聘任合同以及相关的社保参保证明。(2)与原用人企业或者公司终止或者解决劳动关系且已参保的工作人员,要补齐所欠保险费用之后才能交社保依流程转至新用人企业或者公司的参保地。(3)对于已经签订相应的劳保合同,但又未参与社保的工作人员,应依据国家的相关法律、法规在其参保之日起,开始办理。

二、人事保险工作流程

1.申报要求。用人企业或者公司在通过社会保险费登记审批之后,依据国家有关的法律标准和规定对企事业单位的养老保险、失业保险、医疗保险等各种保险费用进行正式缴纳。(1)缴费比例。各项保险费用的基本缴费基数是由用人企业或者公司上月的实际发放的工人薪资总额同员工上月的实际工资收入依据一定的比例组成的。如果企业员工的每月平均工资要低于去年每月平均工资的60%,就要依照去年每月平均工资的60%进行缴费。此外,如果企业员工的每月平均工资要高于去年同年度平均月工资的300%,就要依据与去年月工资的300%进行相应的缴费。但是因为我国各地方的平均工资标准、缴费比例以及缴费项目等均不相同,所以用人企业或者公司必须相关法律和规定来筹划工资。(2)申报、缴费的时间。每个月月初,用人企业或者公司应依据相关国家法律规定到有关保险经办机构去申报和审批各种社会保险费用。有关机构在进行审核和批准之后,用人企业或者公司应在每月10号之前按照比例缴纳足额的各项保险费用。(3)申报材料。对已经参保的用人企业或者公司如果没有出现人员调动或者增减手续之后,应按时到有关部门机构去申报。同时,企业还需出具当月各项保险费用的申报表以及申报盘表。其中要确保有关报表一次三份,以方便有关保险经办机构进行实时的检查和审核。

2.申报流程。对于用人企业或者公司,在出现更改、注销或者成立的情况之下,应及时到有关部门去办理相应手续。(1)参保登记。对于缴纳费用的用人企业或者公司应在取得营业执照之日起,一个月之内,依据有关规定和标准向保险经办机构正式申请办理社会保障登记,它的分支机构也可以作为一个相对独立、有效的缴费机构,依据当地的基本管理原则去办理相应的社会被保险登记。在办理各种保险登记手续时,缴费企业或者公司必须提供本企业的营业执照,相关证件以及复印证件等,此外也要出具国家质检监督部门颁发的相关代码证书和有关复印件以及其他有关文件和资料,并确保填写保障登记表的真实性。

劳监部门应做好对缴费企业填写的社会保障登记表的检查和审核工作,并依据相关要求,建立登记档案,做好存档工作,在对其审批通过之后,依据程序发放社会和劳动保障证。保险经办机构对已经审批通过的缴费企业、公司设立相应的登记档案,明确该企业、公司的参保时间以及参保类型,并依据相关标准对其进行检查和核对,通过之后,按照要求发放社会保险登记证。

2.变更登记。缴费企业或者公司在需要变更以下资料时,必须要按照标准和规定向原保障登记机构进行变更办理申请:变更企业名称;变更企业地址或者通信地址;变更企业法人或者负责人;变更企业类型;变更企业代码;变更上下级隶属关系;变更参保类型。缴费企业或者公司应在公司部门办理变更登记一个月之内,填写相应的变更登记报表,同时出具营业执照、变更登记报表、相关执照以及相关批准证明等文件到原保险登记机构进行社会保险变更登记。此外,社会保险办理机构需要对相关企业填写的变更登记报表进行检查和审批,变更其有关材料,在回收原有的保险登记证之后,发放变更之后的保险登记证。

3.注销登记。当缴费企业或者公司遭遇破产、倒闭、重组、解散时,在依法停止缴纳社会保险费用的同时,向原经办机构申请依法办理注销登记。

三、缴费方式

对已经参与社会保险的用人企业或者公司的缴费方式可以是现金、银行卡、支票等,征缴部门在确认参保费用缴纳完成以后给予相应的发票,用人企业或者公司凭票到企业或者公司财务部门报销。

第4篇：公司变更的流程范文

这是一个很有意思相信也是很有代表性的一个信息系统实施案例：

1、首先工贸联营公司的信息系统已经实施了一大半：项目实施3个月，进展比较顺利，从基础资料的灌入到基本业务流程的梳理，再到各个模块的实施，眼下已经顺利完成了销售点、成品类仓库、研发、销售端财务等模块的上线工作，正在进行计划、加工厂以及材料、在制品类仓库的实施工作。

2、然后，公司老总听从专家建议，决定：系统实施工作暂停，评估组织机构调整对项目实施的影响。理由是专家建议“将当前的法人治理结构由总公司――分公司及加工厂――销售点的这样乡镇企业模式按照现代企业制度改造成事业部制，各个生产基地属于不同的事业部，销售点可以同时受多个事业部管理，也可以受一个事业部管理。”

3、结果造成“现在做组织机构的调整，无异于系统重新实施。”并产生新的问题：如何客观判断企业所处的状态，信息化在这个阶段的作用应该在什么程度？确实，未来还会有这样那样的变化，信息系统应该如何适应？

看到这个案例首先让我们联想到三个词：系统、流程、组织。可以说，在系统规划和实施的整个过程中都充满了这三个概念的互动博弈。系统要实施成功也离不开流程和组织的协调和配合。

在这里组织的变更要影响系统，但在案例里没有怎么提到另一个关键词：流程。流程与企业决策、组织、产品、信息等要素既密切相关，又居于核心地位，也就是实施信息系统的前提就是规范企业的流程。这点，很多企业都不同程度的忽视了，但恰恰是这点往往最终决定了系统的成败。

说到流程，范围也很大，在企业内部各项工作，各个组织每天都会和不同的流程打交道。从大的方面讲，企业的流程可以分成业务流程、财务流程和管理流程。业务流程是基础，一般起于供应商采购，终于客户销售；财务流程是核心，企业做业务就是为了盈利，而管理流程是保障，保障业务运作顺利完成，保障财务结算顺利实现。

如果在案例中做了业务流程和财务流程的规范并且付诸实施，那么就应该用流程核心思想尝试说服企业老总，告诉他企业管理流程可以变，但业务流程和财务流程一旦规范了就不应该轻易变。如果老总接受了这种思想，那么只要业务流程和财务流程主模块不变，剩下的问题就是要考虑如何应对企业组织架构变化？另外也可以分析一下，管理流程能否通过另外实施OA系统来满足。

第5篇：公司变更的流程范文

变更营业执照(填写公司变更表格，加盖公章，整理公司章程修正案、股东会决议、股权转让协议、公司营业执照正副本原件到工商局办证大厅办理)；

变更组织机构代码证(填写企业代码证变更表格，加盖公章，整理公司变更通知书、营业执照副本复印件等。

《公司法》第七十一条第一款规定，有限责任公司的股东之间可以相互转让其全部或者部分股权。股东向股东以外的人转让股权，应当经其他股东过半数同意。

第6篇：公司变更的流程范文

【关键词】风险导向审计 审计风险 石化上市公司

随着社会主义经济和法律制度的完善,会计师事务所为了降低审计风险,减轻经济和法律责任,提高审计效率,在外国人事务所的冲击下能够生存和发展,有必要学习和使用国际先进的现代风险导向审计方法。风险导向审计最显著的特点是它将被审计单位置于一个大的经济环境中,运用立体观察的理论来判断影响企业持续经营的因素。从企业所处的商业环境、条件到经营方式和管理机制等构成控制要素的内外部各个方面来分析评估审计的风险水平,把企业的经营风险植入到本身的风险评价中去,并将这种意识贯穿到审计的全过程。本文将具体探讨风险导向审计在石化上市公司中的应用。

一、风险导向内部审计的内涵

1、风险导向内部审计本质

内部审计的本质是确保受托责任履行的管理控制机制。在风险导向阶段,受托责任关系以及管理控制发生了一些变化,与风险结合起来,使风险导向内部审计成为确保受托责任有效履行的能动的管理控制机制。受托责任关系的变化首先在于委托人的广泛性所带来的外部受托责任多样化,与强调股东利益的狭义委托受托关系相比,现阶段更加强调各种利益相关者的利益,包括顾客、员工甚至社会等。因此,企业必须将更广泛的外部受托责任关系分解到多层次的经营管理之中,促进内外受托责任的统一,以实现企业价值增值的目标。由于受托责任内容和层次的丰富,内部审计必须紧密结合企业价值增值目标,全面看待和分析风险,以确定所要重点控制的受托责任内容。另外,由于持有的是广义的风险观,风险导向内部审计更看重的是受托责任履行的效果,而非其履行的遵循性。管理控制是确保多级化受托责任目标一致的控制系统。维纳认为反馈是控制系统的灵魂,而内部审计在管理控制系统中发挥的就是反馈作用。自动控制系统需要根据周围环境的变化,自动调整自己的运动,也可以说它必须具备有一定的灵活性和适应性回。反馈的功能也在不断调整变化之中,从事后的反馈走向实时的反馈甚至是事前的前馈,只有这样才能适应瞬息万变的环境。

2、风险导向审计的特点

(1)审计计划

风险导向审计为适应充满风险的审计环境,特别强调审计战略,要求制定适合于每个被审计单位具体情况的审计计划。制定计划时,要考虑与会计系统有关的各方面因素,以及单位内外各种环境因素,要对与会计事项有关的个别风险因素及其他各种风险因素进行综合或全方位分析,将内部控制制度的范畴扩展为包括内部会计控制、内部管理制度、控制环境、会计制度和众多内部控制措施在内的更为广泛的范围。因此,风险导向审计适合于任何被审计单位,而无论其是否建立了有效的内部控制制度。

(2)审计方法

风险导向审计广泛运用数学分析、统计分析、计算机等先进技术方法。这些技术和模型的运用使审计计划和成本预算更加合理、有效;使审计工作底稿更加系统化,标准化;使各种财务比率的分析更加科学。而计算机技术在审计中的运用,则使原来无法进行的很多分析技术和方法得以采用,而且更加简单、快捷。

(3)审计程序

风险导向审计强调对风险因素进行全方位分析,有利于提高审计效率。一是在审计计划阶段强调对各个风险因素的全方位综合分析,依此制定的审计计划更适合于每个具体审计业务,也就能更能有效地指导具体审计业务的实施;二是在审计测试阶段,强调审计风险模型的运用,使审计测试范围的确定建立在更加科学和客观的基础上。这不仅为审计工作效率的迸一步提高创造了条件,也减少了审计人员主观判断的成分,使审计工作质量得到强有力的保证;三是从审计计划到审计报告的各个阶段都加大了分析性测试技术的运用,极大地提高了审计工作效率,节约了审计资源。

二、石化上市公司投资项目管理应用风险导向审计的建议

本文重点从石化上市公司内部审计实践出发,系统分析风险导向审计在石化上市公司投资项目管理审计中应用实例。

1、管理模式

石化上市公司项目管理的原则是在项目经理责任制的基础上实行建设项目的全过程、全方位的管理。全过程是指自编制项目建议书立项开始至工程项目竣工验收。全方位管理是指对工程项目的投资、质量、工期、经济和技术指标实行全面的目标控制。而石化上市公司投资项目管理由于权力分散已经失去了项目经理责任制的基础。没有以项目经理责任制为基础的项目管理是谁都管但是谁都不全管。为此建议以基建工程部为基础成立项目建设管理中心,直接管理各项目组,赋予其适当的管理权限,该机构在油气田业务发展计划的控制下,在项目经理任命和人事安排权限不变的前提下,就石化开发项目工期、质量、费用控制目标的实现向石化分公司负责,统一协调管理石化建设的所有项目自设计阶段至验交阶段的全过程、全方位管理。其优点是加强了各部门之间的横向联系,组织方式灵活,具有较大的机动性和适应性,有利于内部资源的优化配置。

2、管理制度

当前由于油田地质情况的变化在一定程度上导致了建设规模的大规模的调整,但从内部控制的环节上讲,我国很多石化上市公司都没有制定出一个关于地质方案变化和建设规划调整的审查审批制度和流程,致使在项目控制链条中断开了重要的一环,使得项目控制体系不能够闭合,直接影响到项目管理目标控制的效果。如对于在项目建设过程中需要新增的生产急需项目,规划计划部门限定50万元以上的有规划计划部门审批,50万元以上的项目由规划计划本部初审后报分部总经理办公会审定,仅此一条笼统的规定难以涵盖项目建设过程中设计变更、现场签证、外协费用等纷杂的增加费用的内容,更何况此条规定在实际操作过程中根本就没有发挥其应有的对投资控制的约束作用。因此建石化上市公司应尽快制定出项目建设规模和方案调整的相关制度,使这一对项目控制起决定作用的环节在操作上有章可循。

3、计划管理和财务监督

当前石化上市公司现行的项目计划管理体制是一种无奈的跟着地质变化而变化的被动式的计划控制,甚至是一种行政控制,而现行的财务监督机制是一种事后白勺费用清理和归纳入账的做账行为,对项目实施过程没有进行实时监督,会计机构的负责人没有参与项目管理工作,以至于出现财务监督空档的局面,两者都没有发挥其应有的在项目建设过程中对项目投资进行动态管理的职能。要有效地控制项目投资,将经济和技术相结合是控制项目费用最有效的手段。在石化上市公司投资项目建设过程中二者的结合尤为重要,应当通过技术比较、经济分析和效果评价来正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系,力求在技术先进条件下经济合理,在经济合理基础上技术先进,从而把控制工程项目费用的观念和手段渗透到工程建设各阶段之中。

4、管理业务流程

在经济控制体系中,为保证控制的效果所必须采取的控制措施是制定相关业务的管理流程,以通过程序化的制度和操作方式来保证控制体系的功能,从而达到宏观控制、微观调整的投资控制作用。主要的业务流程包括概预算审查流程、项目变更审查流程、工程结算审查流程等。一是概预算审查流程。根据石化上市公司投资项目管理相关规定,明确工程造价管理要贯穿于项目可行性研究、投资估算、初步设计概算、施工图预算和竣工决算的全过程。通过实施动态管理,在保证项目功能的前提下,合理确定和有效控制工程造价,提高项目建设效益。在风险导向审计上,石化上市公司在概预算管理上应做的是按照基本建设程序的要求,程序化、制度化的运作,使项目管理各个控制环节均发挥其应有的作用就能起到控制投资的作用。而造价部门正在调整的流程作为一种过渡模式是可用的,但不应成为一种长期固定的概预算管理程序因为项目计划需要在该流程运行结束后才能确立,这将严重影响项目计划的时效性,从而导致项目计划滞后。二是项目变更审查流程。项目的变更可能是地质方案变化引起,也可能是项目经理部对项目使用功能不满所引起,或者是计划设计方案不完善引起变更。不论是哪一种原因引起的变更对项且管理来讲都是需要严格管理和控制的。项目的变更越早,损失就会越小;变更越迟,控制的难度就越大,损失也就越大。因此必须建立一套较为完整的项目变更控制程序。以将因变更而引起的项目目标控制风险降到最低。在此流程中关键控制环节是开发方案和地面方案调整的程序以及设备材料超出概算指标的审批,该流程已经制定出相应的规定和限额划分,具体的限额标准可以在运行的过程中进行调整。这将有力地保证关键控制环节的制度健全性和遵循性,从而使项目施工过程得到有效的控制。三是工程结算审查程序。现行的工程结算程序是施工单位编制施工预算、项目经理部初审、基建工程部复审、审计部终审。这一程序基本能满足项目管理的要求,但是在运行中存在弊端需要改进,主要反映在结算审查过程中各级审查部门对工程结算的审查明细均相互保密,致使审查信息无法相互沟通。为此,审计组建议结合新的项目管理组织形式对业务流程举行调整,以规范工程结算程序,使审查过程透明。

总之,在建立以市场经济为导向的现代化、科学化的企业管理的要求之下,借鉴西方内部审计先进理论和技术是中国内部审计未来的必然选择。应该在内部审计出发点及关注核心、职能、内部审计人员胜任能力等方面借鉴其先进理念,并且充分发挥内部审计在石化上市公司治理及内部控制中的作用,从而促进公司的可持续发展。

【参考文献】

[1] 管劲松:审计风险管理[M].对外经济贸易大学出版社,2003.

[2] 蔡舂、赵莎:现代风险导向审计论[M].中国时代经济出版社,2006.

[3] 王光远:内部审计思想史[M].中国时代出版社,2006.

第7篇：公司变更的流程范文

招标采购的物资，应按照招标文件中约定的时间（一般为30天）完成合同签订，不得无故拖延。招标采购的物资，合同应以中标通知书、投标文件、专用合同条款、通用合同条款、招标技术规范书、已标价合同货物清单、招投标澄清文件和往来函件等招投标资料作为签订依据。非招标采购物资合同应以确定采购结果的相关信息作为签订的依据。招标采购的物资，签订书面合同的标的、价款、质量、履行期限等主要条款应与招标文件和中标人的投标文件的内容一致，不得再行签订背离合同的实质性内容的其他协议。

二、合同管理模式

电网企业合同管理历经了3个阶段的变化。2004年以前，各网省公司负责各自业务范围内的物资采购，没有统一的物资合同管理；2005～2008年，电网企业实施两级集中规模招标采购模式，合同管理采取哪级项目单位出资，相应物资部门进行签约，履约结算；2009年至今，电网企业实施全面的物资集约化体系建设，按照物资集约化整体设计方案变革组织架构、创新管理模式、优化业务流程，全面提升物资集约化程度，实行“统签、统付”管理。即：省公司出资采购的物资合同全部由省公司进行签订、结算。随着物力集约化不断深入，目前，电网企业合同管理体系是以批次采购合同管理为主、协议库存及超市化采购框架合同为辅，全面覆盖公司基建项目、技改项目、农网项目、电能表及日常办公运维物资的全口径合同管理模式。电网企业对物资采购合同文本实行统一管理，目前应用98套物资采购合同文本，用以规范公司合同承办人员的合同签订、履行行为，防范法律、商业风险，增加社会效益和经济效益。合同签约全面应用ERP系统和电子商务平台，系统固化文本格式和签订流程，招标结果自动回传，合同文本自动生成。招标采购的物资，合同签订可采用简化签约文本，签订时只打印并签署合同协议书和附件，通用合同条款和专用合同条款以招标文件规定并经投标文件及澄清文件确认的合同商务和技术条款为准。

三、合同管理流程

系统流转：合同管理人员根据电子商务平台的中标结果，以需求单位或者工程项目为单位根据合同模板起草物资合同，供应商通过电子商务平台在线对合同草稿进行确认，电子商务平台将合同结构化信息（即合同协议书、供货范围及分项报价分析表等）传递给ERP系统，生成采购订单。同时，合同在经法系统中流转，完成审批程序。纸制合同签订：供应商携中标通知书等相关资料至供应商服务大厅签订商务合同。合同承办人应仔细核对供应商提供的相应资料是否齐备。供应商授权代表应对合同正本逐页小签或加盖合同骑缝章。合同履约流程。建立物资供应台账管理机制：在合同台账的基础上，对计划、招标、履约、配送、结算等环节进行补充，形成从计划到结算的“物资供应一本帐”管理。建立两级物资调配机制：在省公司层面建立物资调配中心、在地（市）公司设立物资调配室。按照管理范畴，省公司调配中心负责全部基建项目、农网工程及业务范围内部分检修类的物资需求和统一安排物资供应，对外统一安排供应商资源；地市公司负责其业务范围内的物资调配管理，分析和监控本地（市）物资供应关键节点执行情况，积极协调项目现场和供应商履约，主动落实物资到货情况。建立月计划、周协调、日调度工作机制：物资调配中心（室）每月编制物资供应计划，统筹安排供应商生产和现场到货计划；每周召开履约协调会，协调计划执行中的问题；每日调度供应商发货和现场接收，跟踪掌控物资到货情况。建立监控预警机制。按照物资供应过程中的不同阶段和环节，统筹安排合理需求计划、招标计划、供应计划和结算计划的时间，根据各时间节点，监督物资供应执行，提前预警、跟踪督办、主动履约、保障供应。在ERP平台开发监控预警功能，设置四级预警参数，监控物资供应链全过程，主动发出预警信息，并通过督办单跟踪解决预警信息。合同结算管理主要分为保函管理、发票管理、付款申请管理三个内容，合同款项主要主要根据履约的过程分为预付款、到货款、质保款、投运款四阶段款项。预付款申请由供应商在电子商务平台登记履约保函信息，生成预付款申请；到货款申请由供应商在电子商务平台登记发票信息生成到货款申请；完成投运管理与质保管理后可分别生成投运款与质保款申请。

四、下一步合同管理重点

第8篇：公司变更的流程范文

在中国惠普公司帮助海航成功实施ITSM（IT服务管理）后，海航信息公司（以下简称信息公司）运行保障部的陈泽锦已不再为IT客户此起彼伏的报障电话烦心了。

陈泽锦从事海航集团内部IT服务工作，他和70余名分处海口、北京、西安的运维工程师共同面对的是1万多人的用户。以前，运维工程师们只能分散在各自的科室内，守在电话机旁，被动接受海航集团IT用户的呼叫，然后分头解决，彼此间缺乏沟通交流，工作效率低。现在，大家一起坐在装有6块大屏幕的全新数据中心内，大屏幕实时显示用户报故障信息、信息系统及网络的运行状况。

“热线支持、派出人员、问题症状、解决情况、客户满意度和周期信息汇总等指标都是公开展示，解决问题的全过程在系统平台上得到了再现，查询起来也非常方便。”陈泽锦端坐服务台一边盯着大屏幕的实时行情，一边告诉《IT时代周刊》。

让信息公司最满意的是，帮助台的日处理问题能力在成功实施ITSM后得到了迅速提升：从早期每天最多处理几十次服务请求，到现在每天数百次。一前一后的变化，使得信息公司有力地保障了母公司――海航集团遍及全国的业务系统的正常运作。

信息化并发症

如果航空公司的机队规模少于10架飞机，各种调度工作靠手工就能完成。如果机队规模超过30架，航空公司一天就有几百个航班，它牵涉数百名飞行员和空乘人员，以及庞大的地面保障体系，必须求助大规模IT设备才能保障流程。而海航集团在13年发展后的现状是机队规模为115架。“IT支撑着整个海航集团的横向和纵向的扩展。” 海航集团CIO、海航信息公司董事长王永强说。

信息化设备规模的扩大提升了海航的竞争实力，同时也带来了一系列并发症。

王永强从1997年起就在海航提出建立信息化工作流程的要求，“我们早期的IT系统无法解决人和问题之间的衔接，经常遇到求助电话要求派人员去维修，并要求多去几个人。但人手有限，频繁出现这种状况让我们感受到巨大的压力。”王说。

让信息公司员工记忆犹新的是，2002年的“五一”长假前的最后一天，集团公文流转系统因变更出错无法正常使用，集团决策层要求信息公司立即解决。由于开发人员没有保存原始代码，系统无法恢复到变更前的状态，王永强只能连夜抽调多名开发人员进行修改，甚至提前请假的开发人员也被召回公司。经过2天紧急处理，系统终于恢复正常。

问题解决了，这一虚惊也让他感觉到了信息公司的最大隐忧――必须建立科学合理调配，以面对随时可能出现的突发事件。

“被动阻碍着大家的思维和积极性，大伙都觉得管好自己的一亩三分地就行了，别的就不用操心。”见证了信息公司成长的公司副总经理喻冰说。

探索之路

2001年，正在惠普商学院学习的王永强首次接触到ITSM，他感到有了解决问题的希望。

ITSM作为能帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的一整套高质量方法，贯穿于整个服务周期的先进服务管理理念，可以确保以更低的成本和更短的时间帮助客户获得高效回报。

“惠普商学院讲到的问题就是我们面临的问题。我当时要解决如何把事件和运维工程师联系起来，而借助ITSM画一个大图表，就可以把相关元素串联起来，管理人员不必再做大量的无用功。”王永强说。

2003年，受ITIL（IT基础架构库）启发的王永强组织人员自主实施了海航IT服务体系，建立了统一的帮助台以及事件管理、问题管理、配置管理和变更管理等流程，调整了服务支持模式。经过2年运行，信息公司发现服务管理过程还存在一些问题，主要表现为体系缺乏有效的服务平台系统支撑，IT服务执行过程缺乏有效监督机制，导致许多事件的处理超出了时限，造成客户投诉，而且无法及时了解客户对IT服务的切身感受。

因此，2005年，在中国惠普公司的帮助下，他们启动了为期4个月的ITSM体系优化项目，由于海航已经有了2年的ITSM实践经验，他们对项目提出了更高的要求。

据惠普深圳分公司首席顾问张克难介绍，惠普依靠多年来的ITSM实施经验，帮助海航信息公司重新设计了IT服务模式和组织结构，引入了IT服务管理平台软件（Openview ServiceDesk），并将相关流程落实到工具中，通过人员（People)，技术/工具(Technology)和流程(Process)的有机结合，改进了事件管理、问题管理、变更管理等关键流程，建立起流程监督机制。

这被业内人士认为是一次伤筋动骨的大手术。首先，三层服务支持模式让人员的调整和优化得到了最直观体现。

在海航集团大厦5楼的工作现场，本刊记者注意到运维部门的相关人员依据不同职能依次分为3线，一线为统一特服号的IT服务热线、现场工程师和操作监控人员，他们负责响应用户的服务请求、机房设备巡检、监控等任务；二线为运维管理人员，负责解决一线上升的突发事件，并对问题进行分类研究，同时负责变更及配置流程的日常运作及IT服务项目的管理工作；三线为开发人员及支持厂商，负责解决由二线上升的问题。

喻冰在点评三线工作模式的特点时指出，这种集成方式采用统一的支持模式及流程工作流，实现了面向业务和服务的高效管理，并使IT服务各岗位之间能够共同工作、分享信息，最终帮助企业实现服务级别管理。

老板不再半夜呼叫

“为什么要变革，必须要以客户为中心的理念去考虑问题，任何一个失误都会给客户造成影响。”王永强说。

在王等人看来，完成IT服务管理体系的建设就是为了随时掌握客户满意度的需求，而和中国惠普公司的合作也证明了这一点。

海航集团的基地机场――海口美兰机场信息系统，在ITSM实施前后出现了截然不同的效果。统计数据显示，机场航班信息系统的可用性指标从2003年的99%提高到了99.99%，运行网系统可用性指标从2003年的99%提高到了99.9%，海航集团E网系统可用性指标从2003年的99.18%提高到了99.98%。2005年年终客户满意度调查显示海航信息公司IT服务的总体满意度已由2003年的68.9%提高到97.69%。

数据对比体现了海航信息公司在运维工作上取得的重大进步，它证明了ITSM有效解决了海航快速发展过程中对信息系统稳定性及适应性的需求。

第9篇：公司变更的流程范文

关健词：SG186；营销；管理模块

一 概述

根据“SG186 工程”和国家电网公司“十五年”的两个规划，对电力营销核心业务模块开发建设（包括营销管理、客户缴费、95598 和电能量采集）进行了充分的研究，并提出了一体化建设目标和规划。在网省级集中统一建设核心模块，采用标准化、流程化和开放的技术架构建设统一的核心模块应用平台，通过流程化组装的方式满足不同管理模式的需要，进而满足省公司电力营销发展的要求。

全国大部分省市供电公司应用了营业管理信息系统，该系统采用了分布式管理的模式，数据管理、系统安全、日常维护为供电公司自行负责。系统的应用规范了全省的营销业务流程，使营销的各项工作标准化、规范化、流程化。但在该模式中，省公司对基层单位的营销经营情况没有达到常态的管理和监控，不利于对全省经营状况的及时掌控，对变化的市场无法作出及时和准确的应变。为此省公司要求以全面推行集团化运作、集约化经营、精细化管理为主线，实现自上而下的营销管理与客户服务自动化和信息化，实现对购售电环节的统一管理，提高省公司统筹协调、战略决策、经营管理、应对复杂局面的领导能力、控制能力及决策水平，有效地控制和降低购电成本，增强盈利能力，提高市场占有率，适应公司可持续发展的需。

二 总体业务模型

1总体业务模型

SG186系统营销模块将营销业务划分为“客户服务与客户关系”“电费管理”“电能计量及信息采集”和“市场与需求侧”等4个业务领域及“综合管理”，共19个业务类，137个业务项及753个业务子项。电力营销业务通过各领域具体业务的分工协作，为客户提供各类服务，完成各类业务处理，为供电企业的管理、经营和决策提供支持；同时，通过营销业务与其他业务的有序协作，提高整个电网企业资源的共享度。总体业务模型图如图1所示。

2功能、流程结构

SG186系统包括19个业务类：新装增容及变更用电、抄表管理、核算管理、电费收缴及账务管理、线损管理、资产管理、计量点管理、计量体系管理、电能信息采集、供用电合同管理、用电检查管理、95598业务处理、客户关系管理、客户联络、市场管理、能效管理、有序用电管理、稽查及工作质量、客户档案资料管理。由于设计的功能模块较多，这里就对用电业务类中的新装增容及变更模块进行重点解析。新装增容及变更总体结构图如图2所示。新装增容及变更用电业务与其他业务类存在关联关系：为客户管理业务类提供客户信息。从客户联络业务类获取客户申请信息，进行受理确认。从95598业务处理业务类获取客户及其集团客户的欠费信息。从电费收缴及账务管理业务类获取客户及其集团客户的欠费信息。向电费收缴及账务业务类传递业务费用信息。向用电检查业务类传递竣工报验资料信息。向核算管理业务类传递计费信息，作为电费计算的依据。为供用电合同管理业务类提供客户申请信息供电方案及其他相关信息。为计量点管理业务类提供客户申请信息，计量装拆信息，同时从计量点管理业务类返回计量装置安装信息。

三 系统评测

SG186系统自2009年8月30日起正式投运，通过与原营销系统进行对比，SG186系统具有一定的优越性，也存在一定的不足。

3.1 该系统的优越性

从业务流程设置来看，该系统对业扩报装流程重新进行梳理，流程设置显得更为严谨、科学，解决了原系统在业务流转中存在的缺陷和不足。如：客户用电申请的容量信息可在后续环节中更改；对可同时开展的工作在系统中通过并发流程解决；周期轮换工作不必在业务受理岗位申请，直接可在计量模块中发起业务申请等，不仅提高了工作效率，更符合业务办理的实际需求。在部分业务流转环节中限制了回退功能，一方面加强了工作人员处理业务的水平，另一方面避免了因反复回退而造成的业务无法及时归档而影响抄表收费工作；同时，也解决了原系统回退后无法及时跟踪信息传递及信息无故丢失的问题。该套系统加入了流程图查询模式，较之旧系统更加直观，对于新使用该系统的工作人员来说，能够更快进入操

作状态。权限分配管理更加严格，对角色界定非常分明。规避了授权范围超越本岗位职责的风险。

3.2 不足和缺点

由于SG186系统数据信息量大，对硬件及网络要求较高，在运行过程中，会出现程序运行速度慢的问题。由于SG186系统数据信息量大，对硬件及网络要求较高，在运行过程中，会出现程序运行速度慢的问题。系统部分功能仍然存在一些缺陷，如：工作票设置格式不能满足工作需求；用电客户有多只电表需要安装，但一张工作票只能打印一只表，安装一户需要打印多张工作票，不利于现场装表工作的开展；业务数据查询失败没有任何提示；权限分配不直观等问题。查询功能不完善，没有原系统使用方便、灵活。如：用户欠费、缴费、账户余额情况必须进入三个不同的界面才能查询，严重影响了运行速度，也不利于操作；除坐收人员外，其他人员无法查询用户通过银行转账、预转实、银行代扣等非现金坐收方式的用户缴费情况；很多可以形成报表的查询功能没有设置；原系统较多的监督查询环节没有设置，不利于业务流程的监督控制等。由于该系统是统一开发，缺乏一定的灵活性，尤其是对于功能变更的需求，改动难度较大，只能去适应或在纸质资料上备注，给营销工作带来一定难度。

四 结束语

SG186系统的上线是国家电网公司统一业务办理流程的工具和手段，是现代化企业规范管理的基础。经过实际运用，该系统总体上设计较原系统优越，尤其是在业务流程的设计上较原系统更加科学、合理，可进一步推动业务办理的高效开展，但是在部分细节上的没有考虑周到，需要进一步完善。一个大型系统的上线，不论系统多成熟，均需要强有力的维护队伍进行必要的日常数据维护、管理，若系统数据的后期维护工作跟不上，会成为影响该系统正常使用的瓶颈问题。

参考文献：

[1] 邵滨、武亚光、张锐等：《电力市场技术支持系统一体化结构的研究与实现》，《电网技术》，2005，10(6):2331