财务共享下的业财融合精选(九篇)

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第1篇：财务共享下的业财融合范文

关键词：业财融合；财务人员转型；高校培养；策略研究

业财融合发展的背景需要针对财务人员进行转型策略培养，从而进一步提高我国在产业融合方面上的技术水平，让我国的财务界得到创新性突破。财务人员的转型将会更符合现代化建设的发展，也顺应了我国当前人才发展的需求。

一、业财融合概述

业财融合是近几年来财务界广泛运用的一种工作模式，指的是将业务经验和财务管理经验相结合，利用财务管理过程中的相应数据信息，能够更好地调整业务工作的各项流程，引导业务经营向成功的方向发展。业财融合能够很好地帮助高校进行业务、财务双方面的管理工作，双管齐下，从而保障了高校运营的稳定和安全。

（一）业财融合内涵

业财融合其实是财务管理的一个新转型方向，让业务工作和财务管理相融合，财务管理工作的数据帮助业务工作发展，将财务贯穿在业务的整体流程中，业财融合使得在进行业务工作时有着更加强有力的数据支撑，也会让业务工作有着更加严谨的专业性。传统的财务管理工作会针对高校的经济部分进行财务管理分析，确保高校在进行业务工作过程中的经济效益，确保运行不会出现非科学合理性。有效的财务管理可以帮助业务工作实现业务经费预估，防止出现资金链断裂和经济发展不平衡等现象，最大限度地调节财务部门和业务部门之间的协同关系。业财融合就是将财务部门的科学合理化财务管理知识应用到业务部门的工作中，确保其合理性和经济效益。而财务管理也需要业务管理部门的实际工作数据，才能够根据实际发展来制定下一步的财务管理方案，两者相互协同合作，对于高校的发展一直都是有着很好的促进作用。

（二）业财融合核心内容

首先，业财融合的核心内容应该包括预算管理和经营计划，无论是什么形式的组织，都需要针对其运行的过程进行预算管理基础，即使是高校的日常运行也不例外。预算管理应该针对企业运营计划和战略目标进行相互连接。财务管理的过程中应该针对企业的工作进行预算管理，并且设置相关的人员进行财务预算管理工作。经营计划则代表业务处理工作，根据预算管理提供的预算信息，按照相应的战略目标对于经营计划进行先后顺序的安排，使业务管理、成本控制、经济效益等各项工作得到了很好的控制，进而提高高校对于资源的分配效率。其次，建设业财一体化。在业财融合的背景下，高校可以加快业财一体化建设，可以很好地针对财务管理过程中传输数据所出现的问题进行进一步的处理，并且配合与大数据库等信息技术对业财融合问题进行处理，提高业务管理和财务管理的工作效率。业财一体化可以让财务人员针对业务和财务工作进行风险问题监控，可以从整体上针对业务财务的问题进行把控，对于高校的正常运行有着积极的促进作用。

二、高校在业财融合中的问题研究

（一）对于业财融合的认识不够全面

近几年来，我国的高校一直都在重视教育的改革与发展，不断地向现代化教育推进，让我国的高校教育更加符合当前世界发展的潮流，无论是教学理念还是教学形式，都有了很大的提升，变得更加重视科学性、更加合理性、更加符合学生发展的需求。在这个过程中，部分高校的管理中也加强了对于财务管理的认知，针对高校财务管理人员做出了转型的工作。其实部分高校领导在进行财务管理的过程中，还是缺乏对于业财融合的认识，浅显的认为业财融合只是财务管理部门的事情，但其实业财融合包括高校运营过程中的方方面面，应该将业财融合的理念运用到高校管理过程中的每一个环节，尽可能地打破业务部门和财务部门之间的壁垒，尽快地进行协同合作。但是目前我国的部分高校，尤其是非财经学校，在财务人员转型过程中的发展工作存在问题，各部门之间的职能的落实不到位，不能够真正地实现业财融合，阻碍了高校的发展和财务人员转型的进程。

（二）业财融合形式浮于表面

高校各部门职能工作浮于表面是一个十分常见的问题，当前高校的各部门管理过程中存在着形式化问题。高校的财务部门的工作其实并不受到相应的重视，我国目前的高校仍然是更加重视教学科研的成果，高校的管理还是更加的偏向培养人才和教学科研工作。而财务部门的工作经常会受到社会外界的影响，而产生财务部门职能不清晰、财务工作混乱的现象，这也导致了业财融合工作形式浮于表面的情况出现。因为高校在经营的过程中会受到政府的资助，因此部分高校领导者在管理的过程中，很少会主动地去关注高校在经营过程中的财务管理情况，也不懂如何去了解业务过程中的财务管理知识，从而更好地促进业财融合的程度。很多高校的财务管理只是运用在业务的预算管理中，没有仔细地研究过财务管理和高校其他业务工作之间的关系，影响自身财务管理效果的同时，也不能够在业财融合的背景下加快高校的发展。

三、财务人员在转型中的方向选择

（一）向财务共享转型

财务共享的转移和平台的建立，机器逐步代替人工记账等工作，这也使得高校对于财务人员能力的要求越来越低，同时也给高校实现业财融合提出了更困难的问题。只有真正做到财务标准共享，才能够将财务人员的专业优势发挥到最大程度，确保财务和业务相融合，为高校的发展提供充分的保障，促进帮助高校的经营工作效率以及业务流程进一步优化，以此提高高校经济建设的发展。财务共享的主要内容有，落实好每一项财务工作的流程，保证凭证、账单、资金收付款、财务处理等基础工作，都能够有财务人员进行把控，每个岗位都有专业的财务人员。这样的岗位职责，对于高校的财务人员也需要具备一定的专业技能，拥有较强的学习能力，专业能力以及良好的适应能力，确保每一步财务信息报告记录与归纳整理，都能够落实好各项工作。在信息化的时代，人工智能越来越发达，现代化信息技术也越来越先进，高校的财务管理更需要结合现代化信息技术的支持，作为高校财务工作人员，同样也需要了解和掌握信息技术，保证对财务数据有更精准的把控。

（二）向管理会计转型

财务会计属于财务管理方面，并且高校财务人员主要服务于学校的内部，对于高校的经营状况有直接的经济利害关系。未来，高校的财务人员也会向管理会计方面转型，确保为高校的经营状况做出更优质的决策。财务人员的转型，通过管理会计方面的专业应用，充分的利用智能化和大数据等技术对以往的数据信息进行分析，预估未来高校经营状况的发展方向，在成本和投入上有更精准的数据分析。对于高校财务人员在培养财务会计思维能力上还需要多加重视，确保财务人员对于会计数据以及管理信息方面拥有一定的价值判断。尤其是高校在预算控制和成本把控环节，更需要财务人员的精准控制，能够与业务部门进行有效结合，确保管理会计的优势发挥得更充分、更加集中。上述所谈到的管理会计岗位职责，不仅需要高校财务人员不断丰富财政知识储备，并且还需要在管理思维上进行更新与转变，借助管理会计体系的发展与高校实际情况相结合，对于高校未来经营发展的目标进行科学合理的规划，这样才能够对高校业财融合方面的发展有积极的促进作用。

（三）向战略财务转型

战略财务的工作主要有三大部分，其一是高校高层管理者对于财务管理以及高校未来发展的战略部署决策上；其二是高校中层的财务管理者，主要工作有对于资产管理的构建、绩效评价以及预算管理；其三是基层的财务人员。对于高校而言，财务人员主要负责日常的账务处理，从财务和业务两大方面入手，通过整合基础信息，确保高校经营活动能够正常推进下去。战略财务岗位的核心职责，是需要根据高校的实际发展情况，做好财务管理控制以及财务预算的工作内容，对于高校存在的经营风险也需要做好合理的估算，保证高校在长期规划和短期计划上有更加合理的方法，从而实现高校财务管理的水平提升。在战略财务管理上，高校财务人员还需要精通金融学与管理学等相关知识，并融入高校的战略决策过程中，并根据实践发展情况调整战略管理内容。作为财务人员做好基本的财务与业务数据相结合是他们的基础工作，不仅需要对数据有更强烈的敏感度，还需要结合现代化信息技术才能适应高校发展的实际情况，才有利于财务人员能力的不断提升，对于高校发展具有积极的现实意义。

四、业财融合背景下高校财务人员的转型策略

（一）有效建立沟通，优化财务流程

高校内部财务部门和业务部门是相互独立的，如果部门之间缺少沟通和交流，财务管理部门盲目地开展工作，对整体目标的实现会带来不同程度的负面影响。推动业财融合，有助于高校业务部门和财务部门深入沟通交流，充分了解企业内部实际情况以及业务特点，互通有无，不断改进业务过程中的问题，针对现有工作中的不足进行动态调整，发挥协同效应，促进企业发展和战略目标的实现。

（二）加强信息技术的完善与应用

在现代化高速发展的大环境下，对于信息技术的应用也越来越广泛，信息技术的发展不仅影响到各行各业，对于高校财务人员的影响也是非常大的。信息技术作为转变和不断创新高校财务工作的重要手段，不仅如此，对于高校财务人员专业技能的提升也是非常有现实意义的。在信息技术高速发展的时代，高校所面临的发展状况不仅仅是财务管理不够完善，而且在信息技术应用方面不够全面。为了保证高校的未来发展以及竞争优势，更需要在财务管理方面加强对信息数据的管理和控制，确保能够及时收集到各项财务信息，通过财务会计系统的建设和完善，让高校的财务管理能够以自动化、智能化、现代化的方向不断发展。在财务共享系统中，财务系统就是其中最为核心的一部分，剩下的财务工作就是为了保证财务系统更好地运作，因此财务工作的内容以及财务人员的岗位职责十分重要，将会影响到高校的整个财务系统的运作，同时，高校财务人员也需要加强对信息技术的应用水平，在工作中能够积极地应用现代化信息技术来提高财务水平。

（三）提升财务人员综合能力，构建多层次人才队伍建设

业财融合是当前高校发展的重要内容之一，也是发展过程中的必经之路。因此财务人员的转型培养成了促进业财融合发展的关键。高校财务人员应该针对自身进行业财融合认知的培养，促进自身的转型发展，提高专业素质水平和工作能力，符合业财融合发展的背景，这样才能够更好地为高校的日常工作作出贡献。财务人员通过自身的转型，可以借助财务管理的手段，引导业务经营的顺利开展，为业务的管理工作提供更加全面精确的数据支持，更好地把控每一项业务流程，提高业务管理的工作质量。高校也可以制定相应培训计划，以此提高财务工作者的综合素质和业务能力，构建全方位财务人才，使其能更好地适应和满足高校财务管理发展的需求。

结语

综上所述，受到业财融合管理理念的影响，高校在财务部门与工作人员上，需要做出进一步的转型与升级。高校财务人员不仅需要对业财融合理念有更深层次的了解和应用，做出传统思维模式的转变与升级，同样还需要培养自身的专业技能，让高校未来的战略发展有更高的价值，促进高校的发展以及我国教育事业的不断进步。业财融合是为高校财务人员提供了一个更加清晰明了的转型方向，同样也是为高校尽快实现业财融合转型升级、财务人员财务管理能力提升的重要途径。

参考文献

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[5]刘勇刚.积极推进业财融合助力公司价值创造[J].纳税，2021（33）：95–96.

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[10]汪怡慈.基于业财融合视角高校财务管理探讨——以L高校为例[J].财会学习，2021（32）：7–8.

第2篇：财务共享下的业财融合范文

关键词：外资企业；业财融合；供应商平台

一、引言

伴随着经济全球化和我国改革开放的深入，各行各业的市场竞争都呈现出越来越激烈的趋势，为在竞争中脱颖而出并快速占领市场，企业财务与业务必要的整改和统一迫在眉睫。外资企业重视财务管理，注重风险管控，既要在中国境内长期稳定发展，又要把财务数据分析和美国本土相统一，陆续在中国境内建立共享服务中心，进行信息化、自动化、数字化、智能化的融合。广义的业财融合是业务与财务融合的简称，是指业务发展与财务管理相结合，业务和财务融为一体，从企业的整体去思考业务开展是否符合集团发展的目标方向。YMX供应商平台是中国业务数据，财务数据和信息技术“三位一体”下的产物。其产生动机源于企业的供应链管理和加强与供应商的联系。由于有美国先例，可以认为这是一个较成熟的业财融合的平台。然而，中国供应商平台的“筹备—上线—运行”等融合过程中也受诸多因素影响。

二、YMX供应商平台业财融合现状和存在的问题

（一）平台现状

外资企业的业财融合往往是先基于一个已经成熟的数据库基础上，由本公司技术开发或者外包给第三方开发一个可以依托的平台进行后续融合。YMX在中国先成立了财务共享服务中心，使用的财务软件是典型的ERP系统———兼容性强大的Oracle数据库。经过财务部门和业务部门的协商，在满足双方需求的基础上，经过近半年的数据统计、软件开发后，把线下供应商的业务处理流程规范化，标准化搬到了线上。所有数据集成汇总于“供应商平台”。同时在Oracle系统财务模块里建立会计总账和业务明细的勾稽关系：总账=明细账之和。按照供应商分类，供应商平台会自动汇总交易额，以合同中的约定时间为限做收入总账，并通过供应商平台将订单通过电子邮件方式发送给供应商进行检查确认。供应商应在YMX发出订单后24小时内对订单进行反馈,包括确认或拒绝订单。确认好的数据直接按照合同中约定的付款方式关联到财务软件里“应付账款”等对应的会计科目，自动生成会计凭证，等待财务人员收到发票后进一步确认该凭证的正确性。

（二）当前YMX供应商平台业财融合存在的问题

1.融合意识尚未确立YMX供应商平台的建立基础虽然是在组织架构与人员岗位、制度与流程、系统与数据、方法与功能融合的前提下，但并不意味着财务、业务、信息三大部门的人员意识上产生了业财融合的理念和动力。在传统的企业分工合作中，业务管理、财务管理、信息技术管理等各个部门都是分裂开来，各司其职。在日常经营管理过程中，业务部门钻研经营，一心关注业务量指标的完成情况。认为帮助财务人员学习相应的业务知识，会让自己花费更多的精力和时间，不仅增加了工作量还浪费了时间；财务部门则看重资金安全，费用控制和潜在风险。自身不具备相应的业务知识，不了解业务领域，无形中增加了工作量；信息技术部门关注日常数据维护和负责项目的跟进与完成，平台的建设应用了大量信息化技术，容易陷入到财务部门IT化的范畴，导致业财信息共享沦为使用会计语言的信息系统工具。各方都对其他部门的工作内容没有清晰了解和概念，导致了平台筹备时提不出有效建议，上线过程中出现错误，后期运行时遇到问题时，各个部门相互推诿，产生不同程度的抵触情绪。2.平台数据的准确性不高作为电商平台，每一家供应商根据提品的不同，签订的合同必然有所差别。由于企业类型的不同，小规模纳税人和一般纳税人涉及的税率也不相同。如果基础数据出错，将直接影响到每一笔订单的付款时间和税金计算的准确性。付款时间和税金计算的准确与否，还会涉及到公司的资金成本和纳税问题。外资企业大多处在成熟阶段，非常关注利润表，注意保持企业长期稳定和偏重当前盈利与风险的协调。一个企业的利润，不是单纯地来自经营利润，还有一部分来自现金利润和税务利润。虽然后期供应商在核对订单时可以提出异议，相关的财务人员也可以在系统里进行操作更正。但是，此类错误无论是对供应商造成的恶劣影响还是对财务人员额外增加的工作量而言，容错率都是零。但线下数据上传至线上，此类错误虽然出现率极低，却又在所难免。对税务利润在当期纳税时就可以发现，但对现金利润则体现为积少成多。3.平台数据的及时性不够数据来源于库房收发货数据的录入与上传，存在了部分人工录入和系统上传过程中出现的人为失误和系统错误。数据流向和对接的过程中存在时间上的差异，数据的不及时，将导致库房成本和公司信用度受到不同程度的影响。企业之所以要考虑控制合理的存货，就是因为存货本来就是一种对资金的占用，资金本身就有机会成本，大量的存货会导致利润的下降。除此以外，存货还得考虑它的储存成本和损耗，也就造成了费用，间接减少了利润。这也是很多企业都要求零库存的动机之一。但是如果存货太少也会造成一定的风险，会发生不能满足顾客的需求的可能。所以线上数据更新的及时性在一定程度上影响了企业对于库存成本的控制。另外，企业有效的利用应付账款的方式之一就是对应付账款的按时支付。应付账款的按时支付可以使企业获得更好的信用。企业信用度的提高，带来供应商更愿意赊销货物给企业，甚至会给企业享受一定程度的现金折扣。应付账款形成了一个良性循环，可以视为一项短期融资。在合同规定的付款日期之间，企业所拥有的充足资金，既可以存入银行赚取利息，也可以进行短期投资。

三、加强YMX供应商平台业财融合的对策建议

（一）转变思维方式和培养专业团队树立业财融合意识

1.思维变革现代企业经营有两大目标，即实现价值最大化和满足客户需求。在YMX，管理层（尤其是美国投资方）已经对业财融合有了足够的重视和支持，但在中国实行起来并形成业财融合的企业文化还需进一步推进和宣传。需要充分落实的是本地工作人员意识的转变，营造良好的融合氛围并形成融合文化。本文主要强调财务人员的意识转变。首先，财务人员要认识到财务数据只有跟业务联系起来，才拥有存在的意义。财务要懂业务，了解市场，并不是要财务去做业务，而是要知道公司所在行业的生命周期，驱动因素，公司在该行业中的位置，主要竞争对手，客户、产品优劣的简单对比；了解销售模式、采购模式、渠道特点、营销方式；尤其是风险在什么地方，如何进行有效防范及处理。有效监控将公司各个业务环节持续改进，规范运营才是提升效率之本。其次，财务人员要理解“共享服务”的真正含义。所谓“服务”不是无底线完全服务于业务或其他部门，而是需要财务主动嵌入业务前端，服务于业务，加强业财协同，有序衔接。这种可以称作嵌入式财务机制，具体操作是财务深入业务流程，以加强财务管理的执行力。其工作的重心是财务往管理方向开展，用业务的思维方式展开财务工作。2.培养专业人员财务人员思维转变，理解“共享服务”的真正含义之后，首先要尽快确定自身职业规划。随着信息技术的迅猛发展和大数据时代的来临。传统意义的会计职能必将被逐渐淘汰，财务人员必须向管理会计，财务分析或者财务BP（BusinessPartner）转型，成为业财融合型的财务管理者，在实际工作中主动参与到业务中，提供财务“服务”，分析数据背后的业务。将财务分析和结果充分反馈给业务，为业务提供更多经营思路。其次，对财务人员进行沟通提升和自我营销的专门讲座，促进财务人员学习更多的商业语言和提高语言表达能力，能够用通俗易懂的商业语言向业务人员讲明白自己所掌握的财务知识。再次，组织定期或不定期的讲座或有奖问答，激发财务人员不断学习的兴趣。最后，形成专业财务团队，提高整体财务团队的专业知识、业务和信息技术等多方面水平及综合素质，包括对宏观经济、行业发展、企业战略的把握，更重要的是思考如何把这些转化到自己的日常工作中去，从而达到高效率的业财融合。

（二）通过有效沟通和组织培训来加强平台数据准确性

财务人员在供应商平台上判断数据的准确程度，建立在清楚知晓数据来源的前提下。如何获知数据来源准确度，要通过和业务部门及技术部门的有效沟通以及和供应商的定期培训。1.有效沟通建立快速反馈制度首先，通过会议方式来加强内控建设，针对供应商平台后续运行情况更新公司原有内控制度。通过和负责不同产品的业务分别开例会沟通，进一步了解平台上线后对于业务目标达成的优势和有待改进的地方。其次，通过日常交流方式来促进业财融合的顺利进行，无论是与业务部门还是与技术部门。整个平台内嵌一套系统完善的规避风险体系，但如果系统出现任何问题要及时反馈解决。所谓有效沟通，是一种顺畅高效的沟通，不是用财务语言向业务或技术阐述问题，而是把财务语言转化成其他部门能够理解的商业语言进行沟通。其中包括每天向技术部门反馈平台运行情况和每周向业务部门反馈业务数据情况，根据实际操作中遇到的问题提出有价值的问题。充分利用电子邮件、电话、聊天软件等多种方式进行双方或多方会议，做到“平时记录问题—会上提出问题—会后尽快解决”。开启良性沟通的循环模式。2.组织培训消除信息不对称培训采用内部培训和外部培训相结合，互相了解增加信任。内部培训主要是指对业务人员的培训。例如，供应商平台上有多种可供业务人员选择的付款方式：现货现款、预付货款、订金货款、银行承兑汇票支付。财务人员要在从业务部门处了解供应商的偏向后，根据公司现金流的要求，向业务人员推荐最利于本公司现金流需要的结算方式及备选方式。然后由业务人员再和各个供应商洽谈合同，敲定具体合同细节及付款方式。双方确认后的合同扫描件需要上传至供应商平台留档。外部培训主要是指对供应商的培训。在可供选择的日期里，财务部门举行专项培训会，由专门的培训讲师面对面向供应商讲授供应商平台的意义及具体操作方法。阐明平台上线的必要性同时，更着重解释平台上线能给供求双方带来的好处和便利。经过PPT及实际平台操作演示等方式逐步讲解，给使用者带来视觉上的直观感受，从而了解一体化平台带来的快捷。进而加强交易双方的信任度。

（三）通过优化操作页面和定期盘点库房来增强平台数据及时性

1.平台操作页面友好化企业业财融合的实现，都必须依托于一个平台来完成交易，订单、资金与财务的同步，便于财务进行数据的记录和分析。对于“供应商平台”的接受和使用也是一个循序渐进的过程。供应商平台操作起来“越简单，越友好”，人们的接受速度就会越快。所以以供应商平台为例实现业财融合，除了上述所列的思维变革、培养团队、有效沟通、组织培训之外。向技术部门定期描述平台使用感受，以便技术部门改进和开发出更“友好”的操作也是加速业财融合实现的手段之一。2.出入库单据线上流转盘点是指定期或临时对库存商品实际数量进行清查、清点的一种作业。真实准确的出入库数据直接影响到平台数据更新的及时性。电商企业的库房，产品种类繁多，出入库数量巨大。传统上的企业仓库，由于工作量太大，很难做到日清月结，每张单据的收集都会产生流转时间。供应商平台的上线，就是把传统的出入库单据由线下利用扫描枪，数据库等技术手段转入线上，以缩短每张单据产生的时间堆积。平台可以自动生产出入库单据，并按时以电子邮件方式发送给供应商和业务部、财务部。同时数据流入oracle系统进行自动审核匹配。财务人员可以随时在平台上进行审核，从而大大缩短了日常盘点的时间。进而提高平台数据的及时性。

四、结语

综上所述，YMX以供应商平台为依托，将经营决策落实到财务数据上，通过对财务数据的追踪和分析，从中发现经营中的机会或漏洞，把传统的核算分析和监督逐步过渡到在业务过程中全程监督存在的风险，降低运营成本，加强财务管理，追求更多的企业利润，给业务部门和公司管理层及时提供准确的建议，这正是业财融合良性循环的体现，扩大了市场份额，促进了企业战略目标的实现。业财融合归根到底是发挥企业各部门的职责，加强企业各部门的沟通与协作，更快更好更准地提出建议，以此促进业绩提升和增加企业利润。借鉴这种新的思维新的方式，才能更好地推动国内各电商企业的高速发展。

参考文献：

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第3篇：财务共享下的业财融合范文

关键词：业财融合；贸易公司；会计管理；应用

企业应用会计管理体系开展日常的财务工作，不能只依靠核算及分析财务数据来完成，还需企业的会计管理人员对现阶段企业所处的行业、市场中所处的地位、生产经营特征、规模水平以及未来发展趋势有一个总体的把握。随着企业现代化管理水平的提高，一些传统的经营模式也在新技术的推动下转型升级，这就要求企业的财务管理人员必须快速调整工作内容和工作目标，以适应新形势下企业发展的需要。在传统财务工作的基础上，以财会专业人士参与企业的生产和运营，向企业价值链的前端进行延伸，通过实战将企业的财务工作与业务工作进行有机融合，帮助企业节本增利、提质增效。同时，会计管理也在业财融合运用中得到提升、得到发展。

一、贸易公司会计管理质量的影响因素分析

(一)信息的精细度在不同行业、不同企业环境下，会计管理工作受到支持或限制即会产生不同的会计管理模式。目前从我国会计管理的应用上看，还缺乏相对统一的标准，很多企业也是按照自身的生产经营特征制定会计管理规则，在行业内并未形成规范化的体系标准供企业参考。由于当前企业财务部门工作相对独立，工作重点还在基础数据的采集上，对数据的提炼加工、数据的分析论证、数据的管理决策还没有更好的应用范围，所以现阶段企业的会计管理信息都来源于财务会计的核算结果，而财务会计的核算只包含了相关生产经营的收入、成本及费用，没有对数据信息进行全面精准的分析。为保证企业内部管理工作有效进行，需要在会计管理的实际应用中为管理者提供更加具体、明确的数据信息，通过精细化数据分析便于决策者全面掌握企业的运行状况，高效决策精准施策，更好地评判企业经营成果[1]。而信息的精细程度又取决于企业的运营管理模式，例如：阿米巴经营管理模式就是将整个企业分割成许多小型组织，通过追求各单元利益最大化的方法来提高整体效益。由于不同单元创造价值的能力存在差异，所提供的信息各有侧重点，如果仅依靠各单元的数据集成进行企业会计管理工作，从大数据的表面看问题而忽略量化细节的内在联系和差异，不仅不能保证会计管理所提供数据信息的准确性，还可能会影响企业决策而误导经营。

(二)业财的融合度会计管理工作不仅要保证财务核算的准确性和精细化，还要全面分析企业相关工作人员、信息数据以及各项业务与财务部门之间的工作联系，不论从财务视角还是业务角度，都需要加强财务与业务的融合管理。如果贸易公司的财务部门不能充分了解并且全程跟踪出口业务部门的工作，之间不相互配合就无法顺利完成出口退税工作；如果不熟悉、不知情采购部门的工作，之间不相互督促就无法及时取得进项发票，给企业造成损失，可见融合管理的必要性。在实际工作中，当业务部门的成本支出有较大变化时，可用会计管理方法分析导致成本上涨的原因，找出解决问题的办法，进一步指导业务部门工作；通过会计管理方法的指引，业务部门就会及时修正和改进工作流程和工作规范。

(三)信息获取的及时性信息的及时性是保证管理会计信息质量的重要条件。随着改革深化、结构调整及政府的放管服，给企业的营商环境带来了诸多变化，面对复杂的市场环境，企业管理所需要的会计信息必须要与企业今后的经营发展环境相符，才能有效保证企业决策的正确性和准确性。在相关信息传递过程中，由于过慢或未及时获取重要信息，就会导致信息失效或延误，而错过最佳的决策时机。意识到机不可失、时不再来，很多企业的管理者在应用管理会计信息时，为了不错失良机，更注重信息获取的及时性，也会抓大而放小、舍精准而求时效。

二、业财融合对贸易公司会计管理的作用

(一)业财信息收集的前提条件会计管理部门在收集信息时发现，以往的业务数据与财务数据在金额和数量上信息不对称，存在很多差异，分析其中原因是由于统计口径不一、收集时点不同、管理层面各异造成的。由于双方提供的数据信息不一致，甚至有时会差距很大，财务部门又不能站在多维度视角下对业务与财务数据背后的信息进行有效挖掘，导致相关数据信息无用或无效而失去利用价值。因此，要想保证企业会计管理信息的全面性和准确性，就要把业务数据和财务数据进行对接，消除二者之间存在的差距，规范统计口径，同步收集时点，统筹兼顾好各管理层级的工作效能，将财务管理真正融合到各项业务工作中，切实做好全方位信息服务工作[2]。由于企业的多元化发展、多品种经营，即使有逻辑关系的数据也不再是简单的函数关系，更何况是对错综复杂的信息进行处理，因此在选取业财融合数据指标时，基于兼收并蓄、博采众长的考虑，对于可量化的数据指标可以采用业务思维模式下的数理统计，而非按会计专业要求的方式进行。如对销售收入或应收账款的日常管理，在一些贸易公司，业务部门是按销售订单进行统计，而财务部门则是按会计准则的要求进行确认，为便于协同监管，要求财务部门换位思考与业务部门融合，就需要保持两种思维方式对相关数据信息进行适当处理。

(二)能够满足超细分及多维度的数据需求企业在业务管理过程中所产生的一系列业务数据就是最终财务数据的生成过程。在传统财务管理过程中，管理效能经常会受到技术条件及财务人员专业能力的限制和掣肘，对业务数据的提供也只是按照要求进行分级汇总后，交由财务人员处理，有些数据因为不在管理会计信息考虑范围内而被忽略，导致企业财务管理和业务管理工作出现一定的差异。随着互联网、大数据、云计算等新技术在企业内部的快速应用，企业管理实现了人工化向智能化的转型。一些数据量大、计算复杂且重复性的财务核算工作已被智能计算机取代，今后电子票据、自助报销、电子凭证、机器人报税渐成趋势，这在一定程度上降低了数据处理成本，有效提高了管理会计信息收集层面，便于进行超细分多维度的数据处理，为企业决策提供科学依据。在贸易公司进行企业会计管理工作时，可以在相关业务流程以及管理中融入业财融合的关键需求，确保业务清单与会计管理信息清单高度融合，实现融合管理的整齐划一。

(三)提高管理会计的应用价值业财融合的价值在实际会计管理应用中得到了体现。管理会计所获取的信息主要来源于各项业务，数据信息经过汇总、提炼加工处理后，最终还是要回到业务管理工作中去指导业务，为企业创造新的价值。因此，为了充分发挥会计管理效能，财务部门应为企业的业务开展提供管控措施并加强措施监管。管理会计工作如果脱离业务，其在企业运营中就无法发挥作用。在实际工作中，会计管理应用要从业务角度出发客观分析业务管理工作中存在的问题，并为解决问题提供参考，为企业科学决策提供依据；同时，在实际的应用过程中，负责业务的管理人员还要结合业务的实际情况，选择性地进行调整，提出可行性方案并及时反馈管理会计，从而在互相沟通促进中提升企业整体竞争力[3]。

三、贸易公司会计管理应用现状及存在的问题

(一)现状分析当前大多数的企业对会计管理的实际应用比较认可，不论是国内还是国外，高级财务管理人才仍是现阶段较为稀缺的人力资源。在2016年财政部的《会计改革与发展“十三五”规划纲要》中，将管理会计列为“行业急需紧缺人才”，要培养精于理财、善于管理和决策的管理会计人才。另外，从前几年美国劳动部公布数据看，美国大约九成以上的财务工作人员正在从事相关的会计管理工作，并且大多数财务人员80%的时间都是用来进行部分决策工作。然而，通过分析我国的相关数据发现，国内大多数企业的财务人员工作重心还在财务核算方面，特别是中小民营企业的财务会计，没有向管理会计转型升级的危机感。一些企业的管理者很少利用管理会计的思维将财务部门与业务部门的工作内容结合起来，也没有将会计管理纳入公司高层管理，在决策方面更是缺乏财务部门的参与，没有发挥好会计管理的实际应用。

(二)存在的问题1.财务管理水平成为阻碍发展因素企业要实现可持续发展，应加强内外建设，对内经济事项上要重视供应链管理与财务管理相融合。另外，还要提高自身财务管理水平，提升管理会计在企业管理中的参与度，助力企业快速发展。目前一些企业的财务工作大多停留在核算或数据整理上，没有走到业务中去，思维和视野没有进行转换和拓展，再加上财务管理人员自身能力不强，即使能参与业务管理却无力应对，即使能参与决策却争取不到话语权。因此财务部门整体管理水平的高低决定会计管理应用的效率，一定程度上影响企业的再发展。2.信息共享问题有待解决随着互联网、智能技术的发展，利用应用软件即可做到信息共享，但对共享空间与权限的设置则需要加以慎重划分。虽然信息公开化程度因各种需求而定，但涉及政府、企业或个人不便公开的数据信息还要加以防护。如果防护不当，会造成信息泄露，严重危害各方利益；如果过于防护，又会出现各种不畅各种不便，增加执行成本，信息共享达不到预期效果。企业内部与外部实现信息的互联互通能及时传递财税信息，比对数据信息，查验企业间业务往来票据信息，为业财系统的信息共享提供便捷，但信息的质量及共享的覆盖面还有待提高和扩展，一些信息共享细节还有待完善。3.会计管理很难大范围推广区别于财务会计的管理会计虽隶属于财务部门，但其工作内容更多是跨部门进行，全程参与和跟踪供应链管理，因此业财融合不是仅靠财务部门就能独立完成的，还需要各部门相互推进相互合作。然而，由于业务部门工作性质、工作内容、工作方法各有不同，对跨部门工作要求并不完全理解和配合，导致会计管理工作难以全面展开，很难给出企业最优的决策参考。即使在没有生产环节的贸易公司，业财融合的会计管理工作也很难进行，虽然管理者意识到财务转型会给企业带来益处，但实际操作时出现半途而废夭折的情况也不少。

四、从业财融合视角分析贸易公司会计管理应用

(一)加强“业财融合”前置，转变财务角色会计工作要为企业经营管理服务，为各项业务服务。为提升服务质量，会计管理应融入项目、融入业务中去，当好企业决策的好参谋，在发展规划、物资采购、产品销售、绩效考核等关键环节寻找与各业务部门的契合点，深入实际充分论证，提前预估各环节风险，防范各类风险事项的发生，全面监控业务和财务工作，以业财融合视角做好企业会计管理工作[4]。1.业务洽谈阶段贸易公司作为市场营销方，管理会计应根据与收货方在洽谈环节达成的需求，利用价值评估模型对本次营销所能收回的经济效益进行事前评估，通过分析单价、销量、成本费用、毛利率等经济因素完成估值，以弥补业务部门评估收益方法的不足。贸易公司如果作为需求采购方，会计管理就需要采用适宜的成本管理方法，规划性动态地控制总成本，结合采购业务的渠道优势，择优选择合作的供货商。对于委托生产、代加工业务，由于产品嵌入其他企业进行流转，业务部门的成本核算考虑不到各项税金的影响，所以会计管理应结合业务合作模式，综合计价核定进货成本，还应比对定制与外购产品成本差异，分析成因提出建议制定解决方案，为企业决策提供依据。2.合同签订阶段贸易公司与供应商签订采购合同或与客户签订销售合同时，应尽量避免先付款再提货或先发货再收款被动事项发生，不要为了局部利益在合同里埋下隐患，会计管理应加强预警机制，提前规避可能发生的各类风险。财务部门和业务部门应共同参与合同的拟定、审核及签订过程，重点关注经济条款及涉税风险，对单价数量、金额币种、收付款方式、发票种类、税种税率、含运与否等事项进行严格的审核，尤其对价税分离增值税的填列正确与否进行把关，对收付款条件是否符合资金周转进行把控。3.业务办理阶段因会计管理已经对项目或业务进行了预核算，在后续业务办理阶段，更要注重预核算执行情况，跟踪和监督业务部门工作是否按计划行事，及时纠正和调整偏离事项。业务办理阶段的环节很多，与财务部门密切相关的事项如收付货款、开票进票、出库入库、索赔赔偿等，这些都需要与业务部门在相互配合中协作完成，因此，要求管理者在业财融合中既要懂财务又要懂业务。4.货款收回阶段销售重要环节是资金回笼，收回货款对业务部门而言是业绩评定的依据，对会计管理而言要积极推进、加速落实、保证资金安全。在贸易公司，受上下游的挤压，应收账款问题突出，超期现象严重，坏账损失直接拉低利润，企业负担可想而知。如何防范坏账风险发生，提前做好应对措施至关重要。首先要加强忧患意识，在认识上高度一致；接下来要步调一致，财务部门和业务部门要及时传递信息，相互配合催收货款；要通过绩效考核，关联相关责任单位，奖罚相关责任人。

(二)加强团队协作，以“业财融合”促发展企业发展靠团队，各部门工作应相互配合、相互监督、协同完成工作目标。充分发挥会计职能作用，转变管理思路，财务部门真正从账房走到台前参与实战，服务业务、服务项目、服务团队。随着互联网技术快速发展，企业财务人员应充分发挥大数据、云计算等信息技术优势，利用内外数据进行定量分析，并结合产业政策参与制定企业战略规划、经营目标、业务规范。在运营过程中，财务部门应梳理与各业务部门的接口流程，制定相关管理制度及规定，如关于供货订货合同、销售采购订单、销项进项发票、仓储货运货代、收付款结算、样品及费用报销、销售政策及销售提成等管理细则，与业务部门密切配合，在高度融合中提升整体竞争实力。另外，在经营成果评定阶段，会计管理还要对各部门工作比照预期进行逐项分析，在对比中发现问题，整改优化环节管理，为提升业务能力、提高业务效益助财务之力。

(三)加强业绩考核，发挥“业财融合”效用在企业内部推行业财融合，最大阻力会来自于业务部门的不重视或不配合。如何发挥业财融合优势，调动各方积极性，促进业财联合行动，就需要企业找准关键点、精准施策、以点带面实现各部门的合作共赢；要基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度进行绩效管理。在实际工作中，贸易公司应以财务维度为核心，结合其他维度选取关键绩效指标，并对指标完成情况进行绩效评价和激励管理，其中对“业财融合”的工作效用，要注重结果类指标的考核评定，用数据讲事实评价是非功过，用数据摆道理论功行赏、论过行罚。

(四)加强人才培养，实现财务转型为保证会计管理工作顺利进行，要求财务人员的素质要高、队伍要过硬，其不仅具备财务专业技能，还要具备管理能力，向复合型人才定位转型。因此，企业在选人、用人时要知人善用、人尽其才。在选择会计管理人员时，要求其掌握专业知识，了解相关政策法规，实际操作能力要强；在任用时，要求其具备管理能力，熟悉业务，善于沟通和变通，解决问题能力要强。从近处着手，为远处着想，应不断加强企业会计管理人才培养，通过财务培训或会计职称考试、管理会计师考试等继续教育，提升企业整体财务人员的专业素养和业务能力。

第4篇：财务共享下的业财融合范文

［关键词］财务管理体系;业财融合;制造企业

1引言

制造企业中的生产管理、销售管理和财务管理职能都与企业日常的经营活动有直接的关系，其中财务管理与业务管理的融合，能够满足最基础的发展目标，促进业务部门与财务部门的交流与合作，将经营管理的各项指标都融入营销管理与生产管理过程中。业财融合的基本概念就是将企业的财务管理与工作业务融合，保证财务人员在掌握基础财务目标的基础上，了解企业的实际发展情况，对内部的资源进行优化与合理的配置。为了紧跟时代的发展脚步，促进企业核算型财务会计向管理会计的转型，为企业的经营决策提供重要的依据。

2基于业财融合的财务管理体系构建

2.1目标层

在开展日常工作的过程中，财务部门与业务部门的发展目标不同，业务部门更加注重销售、生产环节等目标达成，财务部门更加关注企业的经营情况，对企业价值创造的关注度不足，促进业财融合的发展，使业务部门统一目标，更加关注经济效益。通过业财融合与各个部门的交流协作，将风险评估与管理贯穿各个环节当中，支撑企业的战略性计划编制。在此基础上，对制造企业的工作流程进行优化，加强财务管理的力度，并利用财务信息协助业务部门，注重事前的风险评估、事中的延伸管理、事后的监督管理等，并将财务数据专业分析的特点凸显出来，促进业务活动的持续增长。

2.2内容层

就制造企业的财务管理现状进行分析，从企业的价值链关键部分入手，促进财务与业务的协同合作。只有开展全面的价值链分析工作，注重采购管理、战略性规划与产品管理等多方面的工作，并了解企业的客户服务情况与员工的业绩情况。在编制战略性规划的基础上，明确制造企业的发展方向，合理的利用财务信息，对企业的未来发展目标与资源的匹配程度进行完善。在开展各项生产经营活动的时候，将采购管理作为基础目标，实行采购价格与财务部门的分析，逐步降低采购成本的支出，为企业创造出更高的利益。在产品制造管理过程中，开展对产品的利润分析、原材料价格与损益分析，并与财务人员进行沟通与交流，摒除无法创造实际价值的产品，将更多的营销费用投入盈利的产品中。在提升市场占有率的基础上，做好客户服务工作，不断提升客户的满意度。销售部门与财务部门要对服务成本与质量进行测算与分析，逐步实现经济效益最大化的发展目标。在实行绩效管理的过程中，开展量化的分析工作，了解各个部门的价值效益，贯穿全员的管理过程中。

2.3架构层

从新时展的要求开展分析，制造企业要明确企业财务发展的需求。在搭建健全财务管理体系的基础上，对内部的各项工作进行优化与管理，并以财务工作作为基础，业务工作作为辅助，开展合理的财务核算工作。在实现信息与财务数据共享的基础上，使财务人员能够从繁重的会计交易活动中脱离出来，并使用更多的精力开展经营分析与业务分析活动。

3业财融合下制造企业提高财务管理水平的策略

3.1渗透业财融合的理念

许多制造企业的财务管理部门仍然会受到传统观念的影响，在后续的工作中采用传统的管理方式，在理解创新与认同新时代管理理念中存在较大的差异。许多管理者无法在短时间内接纳全新的理念，认为贯彻业财融合的基本理念，会对财务管理活动产生直接的影响，也没有了解到业财融合一体化发展的优势。所以，制造企业应当在各个阶层与岗位中渗透业财融合的理念，并得到全体员工的理解与认同，避免流于形式。从宏观的角度进行分析，管理者要理解业财融合，并编制长远的发展计划;从微观的角度进行考虑，制造企业要提前进行融合理念的宣传与教育工作，保证全体员工都能够参与进来。只有合理利用信息化系统与业财融合工具，才能够加快信息的传递与交流速度，避免出现不必要的经济损失。制造企业的财务人员要注重理论与实践相结合，对市场的实际情况进行研究与分析，采用先进的管理方式，例如全面预算管理、作业成本法等。在结合市场经济环境变化与企业财务状况的基础上，利用科学化的业财融合方式。

3.2完善企业内部的组织结构

制造企业为了促进业财融合工作的顺利开展，就要优化内部的组织结构，了解传统业务部门与财务部门之间的关系，对原有的组织框架进行优化。例如，可以在制造企业内部建立业财融合组织队伍，还可以成立专门的业财融合部门。在提升全员业财融合理念的基础上，对组织结构框架进行适当的调整，还能够有效提高财务管理效率。制造企业要为业财融合的岗位提供更多业务出色的工作人员，并提升其处理业务活动的能力，为业财融合工作的顺利开展做好铺垫。

3.3利用高效的财务管理方式

制造企业应当从全局性的角度进行分析，将目光放得更加长远，促进业财融合工作的实施，借鉴优秀企业都是采用什么措施落实业财融合，还要对实行业财融合不理想的企业经验进行分析，发现最适合的业财融合工具。制造企业的业财融合人员要开展理论性的学习工作，并对业财融合的理念与措施进行研究，例如全面预算管理，通过建立业财融合机制，相关的工作人员要进一步强化资金预算的工作，还要设立相应的预算控制小组，可以由销售部门、制造部门及财务部门构成，并根据市场的实际价格，进行资金预算表的编制。企业在进行资金预算的过程中，如果遇到业务量增加的问题，就要立足于实际情况，进行合理的资金预算调整工作，不仅要适当地追加预算资金，还要保证对于资金的使用情况进行实时监督，避免财务风险问题发生。

3.4做好会计基础工作

第一，务必要梳理制造企业的各项业务流程，并对核算体系进行重新设置，例如二级明细科目、三级明细科目等。财务人员要保证设置的科目与业务活动有直接的关系，在完成会计核算工作之后，结合业务的实际数据，了解业务管理需要什么数据，财务报告都能够展示出来。但就实际情况，这些方面的工作与财务专业的技术涉及较少，使用更多的就是归纳统计性思维与加减乘除。核算基础工作除了要设置会计科目之外，还涉及与业务部门的配合，为各个环节提供财务需求相关的数据。许多制造企业的财务活动都是因为财务数据问题没有解决，无法为制造企业的经营活动提供相关的数据支持。第二，只有做好基础性的工作，才能够实现业财融合的发展目标。如果财务管理工作出现闭门造车的现象，就会导致制造企业的财务管理水平受到一定的限制。第三，依托于信息化技术，实现业务活动与财务活动的融合，依托先进的ERP系统，对各个环节的风险进行把控，强化业财融合的目标。制造企业搭建数据库，促进业务部门与财务部门的资源共享，不仅沿用传统的手写会计凭证方式，而是利用SAP系统中的管理模块，对原始凭证进行审核，逐步形成财务凭证。只有合理利用报表的编制工作，使管理人员能够参与到业务活动当中，有效提升财务管理效率。

第5篇：财务共享下的业财融合范文

关键词：保险公司；业财融合；财务管理；优化对策

引言

保险公司在日常的运营过程中面临的业务量巨大，因而亦会产生大量的业务数据，公司财务部门需要对这些数据进行系统的收集、分类、处理、分析，以此服务于自身的科学决策。在财务管理中及时发现业务开展所存在的问题，呈现保险公司运营的真实情况，需要财务部门与业务部门之间的内在联动加以支撑。业务与财务的内在相合性为其融合实践奠定了深厚的基础，然而，在具体过程中，业财融合却存在着一些制约其成效彰显的突出问题，亟待进行深入分析后予以解决。

一、保险公司推进业财融合的重要意义

（一）助力公司业务与财务的协同发展业财融合是保险公司实现自身战略部署高效达成的重要手段，唯有业务与财务二者间的协同发展，方能使得保险公司在激烈的市场竞争中构筑起坚实的基础，实现自身经济效益的持续增长。保险公司推进业财融合，能够让其在不同的战略阶段达到对业务与财务的统筹管理，不论是业务占主导的发展阶段，抑或是财务占主导的战略阶段，业务与财务一体化式的协同发展，能够让保险公司更为精准、深入地把握市场动态，并据此反馈调整自身的资源配置方式，做到相关产品精准投放市场，强化成本管控能力。

（二）强化公司经营分析的深入性与实用性经营分析是保险公司常态化管理工作中至关重要的一环，经营分析的工作质量会对保险公司战略发展方向的制定产生十分重要的影响。业财融合模式下，以往割裂存在的业务部门与财务部门动态地成为一个有机整体，财务分析有了更为翔实、可靠的数据依据，在发现公司存在的问题时，能够迅速地结合业务实际，从而探寻深藏其中的内因，让财务分析逐步具有了经营分析的属性，使得公司经营分析日渐深入，实用性显著增强，起到了支撑公司战略发展的重要作用。

（三）夯实财务子战略执行基础业财融合模式下，保险公司不论是在信息流、资金流方面，抑或是风险管控等方面，相关管理体系均得到了极大的完善，同时，通过精算模型、先进数理统计方法的运用，财务部门能够将更为科学、准确的财务数据信息分析报告及时提供给业务部门，业务部门亦可对财务部门的具体子战略进行较为全面的了解，深化对财务部门相关子战略的系统性认识，在实际业务的开展过程中，无形之中得到渗透与贯彻，战略推行的基础得到了夯实。业务部门又可在工作实践中将存在的新情况、出现的新信息及时反馈给财务部门，使得财务管理工作时效性得到强化，制定财务战略时的科学性大大强化。

二、保险公司业财融合中存在的典型问题

（一）业财融合意识亟待强化目前，许多保险公司在开展业财融合的实践过程中，通常的做法是由财务部门发起，并将二者融合的绝大部分工作交由财务部门进行。而业务部门对业财融合的认识明显不足，对自身应开展的各项工作内容不够明晰，进而导致其参与业财融合实践的积极性较为欠缺，使得相关工作开展收效甚微。加之保险公司进行业财融合会在一定程度上加大员工之间的工作量，许多相应的管理工作难度提升，业务部门除了自身存在的业绩压力外，增加的工作量亦使其滋生不满情绪，抑制了业财融合的发展。

（二）相关组织制度尚未健全保险公司在具体推进业财融合时，必须要对自身的组织结构予以一定的调整，同时还需要对相关绩效管理制度进行补充与完善。当前的保险公司，其财务管理部门与诸渠道部门处于不同的条块分割中，在进行相关工作的开展时，大部分都以自身立场为立足点。如财务部门作为保险公司的后台部门，为了应对相关管理部门的监管，在权衡利弊时更多考虑的是财务风险的防范，所给出的各类建议也多以稳健保守为典型特征，这与业务部门需要应对激烈市场竞争而采取激进策略的情形存在对立。组织制度的不健全易导致财务部门与业务部门之间协同推进业财融合的进程带来较大的负面影响。

（三）业财融合方式下的预算偏差性保险公司年度预算主要分为业务预算与财务预算两大板块，预算指标根据上级公司下达指标进行强制分解、分别编制，在与基层单位实际运营情况的相合性方面表现不够理想，导致整体预算与实际情况相偏离。各基层单位基于自身利益的考量，为了尽可能快速地完成各项考核指标，会进行资源、市场的抢夺，导致预算执行出现较大偏差，财务部门在此情形下开展相关工作的困难骤增，且只能被动接受现状，在现有预算指标内进行调剂。

（四）业财融合方式存在滞后性保险公司业财融合方式存在滞后性主要体现在，技术架构所需要的相关资源投入显著不足，致使当前财务以及业务系统的功能过于单一，功能的深度扩充需求十分迫切。在进行业务平台的建设时，往往以不同业务条线分别建立业务平台的方式进行，使得不同条线业务的数据无法形成协同性，这给业财数据的高效收集及对应的深入分析带来了滞后性。除此之外，业务系统与财务系统之间存在数据口径不一致等问题，致使其在数据信息传递过程中出现困难，影响到后续的分析决策，进而使得业财融合发展在效率上低下，在质量上缺乏准确性。

三、推进保险公司业财融合的优化对策

（一）以合作机制构建强化业财融合意识业财融合的高效推进有赖于业务部门与财务部门常态化的合作机制构建，只有高效的合作机制，方能确保二者能够在进行业财融合相关工作时不至于相互掣肘，而合作机制的构建必须以业财融合意识的深入贯彻为前提。为此，保险公司需要在业务部门与财务部门之间做好业财融合的宣传工作，使其能够明晰其深刻的意义以及内在的优势，提高两个部门员工参与到业财融合实践中的积极性。对于财务部门而言，业财融合意识深入当以其能够自觉为业务部门开展相关保险业务活动的成本评估进行指导建议为主要表现；而对于业务部门来说，能够将业务的各项具体信息以合宜的方式传递至财务部门，并在密切二者沟通的基础之上展开深度合作，共同致力于为公司创造更好的效益。

（二）以公司特点为导向积极调整组织架构业财融合必然牵涉业务部门与财务部门的诸多工作环节，以往的组织架构显然不再合时宜，为此，保险公司应对其积极予以科学合理的调整，设置基于业财融合发展的领导层级，并辅之以旨在促进多部门协调沟通的常态化的工作机制，从制度上解决好业财融合中出现的工作推诿问题。如可进行业务部门与财务部门间的轮岗机制，对于在各自部门内工作能力较为突出的员工，可将其互相对调，这样可以使得财务人员能够更为熟悉业务条线与具体的细节，并给业务部门提供相关的专业建议；而业务人员则可以丰富财务部门进行工作时的细节把握，并能够在日后站在财务的视角去开展相关保险业务。将二者审视问题视角进行调换的机制，能够让业务部门与财务部门更好地协作，共同致力于推动业财融合的发展。

（三）以协同参与为导向强化预算管理预算是保险公司在开展日常运营活动并进行针对性管理工作的重要依据，对于业财融合方式下的预算偏差性问题，公司应当在准确把握经营活动的基础上，运用综合性的预算管理手段，实现预算指标与实际情况的贴合。预算不仅是财务部门的任务，业财融合下，业务部门及其他部门亦应协同参与到预算管理工作中来，并辅之以持续的修改和追踪，在多部门协同助力下将预算管理工作的成效充分彰显出来。业务板块以及财务板块的工作人员要积极顺应预算管理的相关要求，在明晰业财融合要点的基础上，通过预算结构的优化，将公司的各项成本支出控制在合理的区间内，裨益财务管理工作的高效开展。

（四）以信息技术为依托建立业财大数据分析平台业财融合的根本目的在于为保险公司的运营起到战略性支撑的作用，而保险公司在日常运营的过程中会在财务部门与业务部门间产生海量的数据，为切实保障业财融合的成效，需要以信息技术为依托，建设业财大数据分析平台，以突破业财两类数据之间的壁垒桎梏。在此平台之上，通过建立统一化的数据标准，可以使得不同统计口径的财务业务数据实现内在的一致性，实现标准化数据同步共享的目的。在此基础上，业财数据能够实现实时自动传递的功能，以业务前段的一张保单信息为例，在业财大数据分析平台中可以自动生成对应的会计信息，并将保单所关联的诸如投保人、业务员、保单后续业务等诸环节的信息进行关联，使其贯穿到业务与财务的整体之中，为保险公司的科学决策奠定坚实的基础。

（五）以健全监督评价机制完善业财融合工作内容体系任何优良的发展模式都需要健全的制度予以贯彻落实上的保障，故而，不断健全保险公司业财融合发展的监督评价机制尤为重要，这对于及时发现业财融合实践过程中的突出问题进而查漏补缺，具有十分深刻的现实意义。保险公司应对业财融合的推进程度、推进方式、推进方向予以科学地的把控，将业财融合实践的具体工作内容量化落实到员工个人，并按照科学的绩效考核制度定期予以考评，以充分调动起公司上下对业财融合开展的积极性，在不断的实践尝试中让业财融合更加顺畅、完善，从而服务于保险公司以实用性为导向的创新财务管理方式的发展。

第6篇：财务共享下的业财融合范文

一、进出口企业推进业财融合的必要性

（一）业财融合的内涵

业财融合是新时期财务人员转变职能的方向，由传统的会计核算向助力企业发展业务转变。传统的会计核算下，企业财务人员大多是在会计期间内循环往复着“制单―记账―报表―纳税申报”等几个流程。严格的讲，上述工作流程基本上属于事后监督，从企业发展业务的角度来看，对企业的帮助并不很大。随着市场竞争的愈发激烈，为了适应企业发展的要求，同时也为了提升财务人员的自身价值，应努力将所在单位的业务同财务核算、财务分析进行很好的结合，将过去的事后监督转变为事中控制甚至是事前预测。

（二）进出口企业推进业财融合的必要性

进出口企业在其运作过程中，由于其客户较为广泛，其业务较为繁杂，对于资金、物流、仓储、运输及人员等方面要求都非常得多，同时还会涉及国内外的各种海关、税收等方面的知识。而上述的所有因素，说到底都与成本费用有着密切的联系。这就需要财务人员在认真的核算成本、费用以及制订税务筹划方案之时，需要与企业所开展的业务进行紧密的联系在一起。同时，进出口企业在日常管理过程中，出于压缩成本费用的考虑，需要制定出符合于自身发展及经营管理特点的预算管理体系，预算的制定大多需要财务部门参与并主持。财务部门为了制定出较为合理的预算，就需要在完全了解公司发展业务的前提下，同其他职能部门进行有效的沟通与协调。并且，在企业预算管理的执行过程中，对相关业务进行管理和控制的之时，可以帮助公司的其他业务部门或是职能部门进行适当的业务方面的完善，加强财务预算功能管理，并有效保证相关财务活动顺利进行。业财融合模式的全面推进，能够充分的利用财务职业敏感性，帮助贸易企业实现充分的贸易效益，逐渐地平衡相关利益水平，实现长远利益和短期利益的完美结合，最终达到整体的利益。

二、进出口企业在推进业财融合中易于出现的问题

（一）企业本身业财融合意识亟待加强

首先，企业的管理层对于业财融合缺少足够的重视。在较为激烈的国际、国内同行业竞争过程中，进出口企业的相关业务压力较大，企业为了争夺客户、占领市场、获得更多的市场份额，大多会将精力投入到进出口业务当中。同时，由于业财融合过程中需要财务管理、财务核算与企业所开展业务有一个很好的磨合过程，客观地讲这种依靠管理提升效益的方式可能在短期内远没有签一单订单所获取的利润那样来得直接、立竿见影。因此，企业的管理层对于业财融合问题显得不是十分的重视，从而使得业财融合难以在企业内部进行有效的推进。

其次，企业财务人员本身对于业财融合的职能转变不是非常积极。企业的财务人员基本上都具有一定的财务专业知识及业务技能，由于财务工作规律性较强，相对的创新能力不强，使得财务人员已经习惯按部就班的开展财务核算业务。而业财融合原则本身是需要财务人员了解企业本身所从事的行业、业务性质，并需要为企业的经营决策发表其较为关键的业务，这就财务人员需要长期的摸索企业本身的业务，显然对于财务人员来说难度不是一般的大，使得财务人员从思想到心理上产生了一定的排斥。正是因为财务人员的不情愿，造成了业财融合难以在进出口企业顺利推进的又一原因。

（二）企业业财融合的预算管理体系有待加强

“凡事预则立、不预则废”说的就是预算的重要性，进出口企业在开展业财融合的推进过程中，是离不开预算管理的。然而在进出口企业的预算管理体系中，其精细化的预算管理无法顺利的实施，究其原因，是因为企业内部管理与相关制度的制约造成的。正因为企业相关制度缺少，预算执行力的不够，严重影响企业预算管理制度的有效实施。而在企业业财融合的预算执行过程中，企业相关的绩效考核的形式大多停留在业务表面，很多考核制度和激励制度难以形成有效的机制。没有面向时代的发展进行相关能力的转变，使得进出口企业不能适应时展的趋势，建立全面的预算模式。

三、进出口企业转变财务职能推进业财融合的策略

（一）提升企业业财融合的理念

首先，企业的管理层应积极转变观念。进出口企业是一种业务性、综合性较强类型的企业，企业的管理层特别是领导对于提升业务水平重视固然重视，但是更为关键的是要加强自身的业财融合理念的提升。应该督促财务部门与相关业务部门进行有效的沟通，为企业业财融合的有效推进起到推波助澜的作用。

其次，企业的业务部门应该积极配合财务部门推进该项业务。业务部门在注重自身业务开展的同时，还应该同财务部门进行有效的接触，对于财务部门基于业财融合角度提出的对策、要求应该给予积极的响应，并积极配合。最后，财务人员应该转变固有的观念及财务职能。新时期下，财务人员若想在企业管理中占有一席之地，并不被企业所边缘化，应该从自身做起，从转变观念处着手。在熟识企业本身的各类进出口业务的基础上，将财务业务与企业业务进行有机的结合，并从财务管理、财务分析的角度提出一些业财融合方面的观点，以改变过去那种对过往的经济业务进行记录，并以事后?T葛的身份出现在管理层面前。

（二）建立业务与财务相融合的预算管理体系

进出口企业在其发展过程中，应该根据不同的客户及市场的要求，进行相关因素的测量，建立一种较为符合客户需求的预测模型。在这个预测模式的基础上，财务人员须与业务部门紧密配合、经常沟通不断的从业务角度、市场角度来制定符合企业发展的预算管理体系，从全面的角度切入，从而实现企业资源共享并实现利润最大化。另外，企业在制定完合理的预算管理体系后，重在执行预算管理制度，预算的执行依靠的是财务人员的严格把关。在执行过程中，财务人员除了要督促业务部门遵守预算执行纪律以外，还要结合企业一段时期的业务进展情况，对于前期制定的预算管理指标进行必要的调整，以改变以往那种为了执行而执行的机械性运作。而是通过业财融合，将预算管理与时俱进的同整个企业的进出口业务进行紧密联系，使之成为帮助企业发展的催化剂。

第7篇：财务共享下的业财融合范文

关键词：营销业务应用系统 财务电价管控系统 集成数据 建设 应用

一、营财数据集成系统的建设背景

电费收入核算是电力企业一项涉及营销和财务两大专业的工作，电费收入管理情况复杂、工作量大，受工作模式限制，营销业务处理与财务电费核算一直难以实现同步进行。国网辽宁公司早在2001年就曾经提出过将财务核算管理与营销业务管理无缝对接概念，但各专业系统之间缺乏协同性、核算规则不统一、数据无法共享，电费资金管理界面不清等因素，使营财无缝对接仅停留在概念认识上，未能得以实施。而财务核算管理与营销业务管理实现无缝对接是供电企业实现精益化、集约化、信息化管理的必然趋势。随着国家电网公司“SG186”营销业务应用系统、ERP财务系统、财务管控系统在辽宁省公司系统成熟推广应用，营财无缝对接具备了首要的技术实现条件，实现了营销业务应用系统与财务电价管控数据的集中、统一和共享，使得营销、财务数据自动衔接和业务的流程化管理工作正式提上了日程。

根据设计规划，营财数据集成将实现四大目标：一是营财集成使营销和财务两个专业紧密和协同，打破专业壁垒，解决信息不对称和不可比问题，实现数据实时、共享、口径一致，推进电费收入管理模式标准化、集约化、财务化建设；二是统一会计核算体系，建立电费资金归集机制，电费资金实时上划、电费账户零余额，加速电费现金流量归集，提高资金利用率；三是财务管理范围得到有效延伸，对“量、价、费”及电费抄核收管理实现全过程，全业务涵盖，提升电费资金管控水平；四是实现营销和财务“一本（套）账”，按照会计核算原则建立营销核算体系，实现凭证自动实时传递，解放手工录入，减少重复劳动，提高工作效率。

二、营财数据集成系统建设的业务功能实现

基于供电企业信息化系统与一体化集成平台的应用，需进行财务电价管控系统与营销业务应用系统接口，实现财务核算与营销应收、实收及账务核算、账龄、用户信息等数据的集成，全面实现营销电费账务与财务电费账务的协同工作和集约化管理。

营销和财务通过接互数据，使营销和财务两个专业更加紧密和协同，从技术上能保证两系统内数据同步、统一，进一步强化管控手段，形成管理上的相互制约。数据核算真实准确，业务数据与账务数据一致，通过接口使数据资源共享，打破专业壁垒，使电费管理的精细化水平得到提高，数据更加真实、可靠。

营财数据集成系统建设需要经历三个阶段：系统研究开发阶段、系统运行及完善提升阶段、营财数据集成网络建成运行及应用阶段。

系统研究开发阶段：财务资产部召集财务和营业专责，梳理营销与财务的科目对照关系。根据形成的科目对照关系，分别将营销的汇总凭证和分录信息转换成财务电价管控系统汇总凭证，用来与营销的科目汇总表进行数据核对；核对正确后，确定业务数据映射关系和数据提取规则。软件运营商根据供电企业提出的业务需求，建立数据传输机制，即集成信息技术总体架构（见图1）。

系统运行及完善提升阶段：由营销部对前端录入数据进行审核，即按照提取规则传递到一体化平台的营销记账凭证，按照科目进行汇总后，与营销业务应用信息系统营销账务业务模块科目汇总表进行核对，审核无误后系统自动传递到财务部门，财务部门自动生成会计凭证和报表。报表生成后，财务部门对营销汇总凭证与财务报表核对。根据运行情况，财务部门对发现的问题进行汇总，并提出差异化建议。软件运营商根据财务部门提出的需求对系统进行修改完善。

软件运营商根据供电公司业务需求，设定表与表间的映射关系，明细数据的传递机制、传递的频率及时点的约定、配置JMS消息及自动任务。数据传递环节需约束传递字段：只需传递财务需要的字段，而无须全表传递；只做数据组合，不允许对数据进行修改、添加、删除；应收电费应该能体现出计量点信息。

营财数据集成后，营销业务应用系统的用户信息、电价信息、应收信息、账龄信息、实收信息，电力销售报表等业务涉及的电费发行、收费、预收冲抵电费、抹账抵缴电费、退补电费、转入转出等业务数据及相关原始凭证将作为记账依据，生成财务管控凭证（见图2），对电费资金流向、售电收入、售电价格政策执行情况进行管理和分析。

按照业务规则固化数据映射关系和提取规则，建立数据传输机制，实现营销电费数据向财务系统的实时自动归集，并保证传输数据的同质性、唯一性。具体获取信息对应关系图（见图3）。

各供电分公司工作职责需重点说明：负责向电力用户收缴电费，并在营销系统中录入确认电费资金信息，并完成相关账务处理。负责协助财务部、营销部等部门，完成所辖供电营业区域供电所的电费资金收入、对账、银行账户管理等工作。

三、营财数据集成系统实施效果与效益

（一）实施效果及效益

依托一体化平台原理，建立营销和财务信息接口，通过ESB紧密集成，解决了营销、财务电费信息孤岛问题，达到营销与财务电费处理系统自动对接、电费数据共享、电费凭证自动生成和归集。解决营业、财务信息的不对称和不可比问题，实现了电费收入的资金流、业务流、信息流三流合一，保证了电费收入信息的真实性、同质性、唯一性和及时性。

国网辽宁朝阳供电公司作为营财数据集成系统应用建设的试点单位，经过系统功能需求的提出、论证、开发与应用，已经实现营销核心业务――“量、价、费”数据全部自动集成，营财数据集成体系的建设得到了良好的应用。国网辽宁公司借助2009年10月营财数据集成自主组织实施营财数据集成体系项目建设，融合国网公司要求，公司系统内14个供电公司营财数据集成系统体系建设于2010年全部推广上线。应用在工作中主要有以下效果。

1.夯实基础管理，规范电费资金，统一会计核算

通过一体化建设，营销系统基于财务会计核算原则修订核算体系，实现营销和财务“一套账”，实现会计科目统一，核算内容统一，信息标准统一、业务流程统一，保证营销核算数据能够与财务业务应用实时共享，提升了电费管理水平。统一规范电费账户，明确了财务核算系统与营销业务应用系统归集、上缴电费资金共用一个电费资金账户，开立集团电费账户归集电费资金业务，杜绝系统外电费资金账户，规范电费资金归集、上缴途径和电费资金管理。做到了账账相符、账实相符。

2.实现营财信息同质化、报表出具一键式、信息管理全过程

对手工制证、退电费、会计科目使用及电费财务管理工作各环节业务进行规范，强化了财务部门对电费资金的监管。电费抄核收及营销账务核算实现系统自动生成，实收电费实时集成传递。数据集成覆盖了营销信息系统中电费发行、电费收缴、违约金、违约使用电费、自备电厂系统备用费、多回路及高可靠性收费等全部业务。通过营销与财务电费数据实时集成，用户应收、实收电费数据及时、准确、全面反映，电费资金的管控能力得到加强，企业电费管理水平实现提升，大大降低了企业经营风险。

3.企业电费管理水平得到提升

基于营财一体化提升的数据基础，使进一步提升了电力企业的电费管理水平。财务部门根据系统自动集成生成的财务凭证和报表，与供电企业营销业务应用信息系统的营销数据进行核对，查看数据是否一致。并将系统自动生成财务凭证和报表的时长、数据准确性等与手工传递的结果进行比较：营财数据集成准确性达到100%，电费资金实时归集比率达到100%；客户明细账与财务账务数据对应率达到100%；凭证自动生成比率达到100%；电费报表自动生成准确率达到100%。

（二）实施效益

节约成本，提高工作效率和经济效益。通过营财业务集成，能够提升数据传输质量和效率。2013年通过系统集成，国网朝阳供电公司年节省人工10000小时（平均人工成本30元/小时），年节约人工成本30万，增加利润30万，全省约增加利润300万元。国网朝阳供电公司各区县公司上缴电费周期由以前的7天提升为每天逐笔实时，每天平均归集电费资金2341万元。

四、营财数据集成系统建设主要创新亮点

（一）应用方面创新点

（1）基于营财一体化集成数据，运用内存海量数据实现查询技术、数据挖掘、数理统计分析、预测模型等为公司中高层管理人员、决策者建立全方位、多层次、综合的经营决策支持分析平台。

（2）强化购售电业务管控能力，通过电价大数据辅助分析实现电价政策与电价执行的实时量化分析。

（3）财务管控与营销系统集成，实时集成营销信息系统业务信息、单据信息和分类核算汇总信息，对量、价、费、及电费抄核收等内容进行全过程管理和实时监控。

（4）消除专业壁垒，推进数据共享和业务融合工作，系统固化流程和规则，实现企业信息资源高度共享，确保营财一体化体系长期稳定运行。

（5）营财数据集成平台的应用，优化了电费资金管理流程，加速了资金归集，建立集团账户归集电费，建立四级资金归集体系，同时压降了账户数量。

（6）梳理营销业务流程，整合资金流、信息业务流，规范营销前端业务事项六大类，即应收电费管理、实收电费管理、预收电费管理、业务费管理、上缴电费管理、其他支付类管理，二十八个子业务事项，规范了营销业务应用系统涉及现金流量业务凭证，统一会计核算体系、统一工作标准、统一作业流程，通过业务规范，为集成工作提供了可靠保障，提升了数据集成工作质量。

（二）技术方面创新点

（1）在软件算法上专利的AQL查询技术、高压缩比的数据压缩算法，具有很高的查询分析性能。

（2）软硬件技术上采用基于内存技术的分析服务，全面支持64位系统，达到很高的查询、分析性能；数据装载于内存中，实时响应用户的分析需求，计算速度快。

（3）系统构架上实现了数据直接从业务系统取数，省去了数据库创建、建模及数据处理过程，提高了系统分析数据的实时性和系统建设效率。

（4）技术平台技术架构包括数据源、ETL、DW、OLAP、前端展示等，具有高度先进性和可扩展性。在保持数据集市稳定性的同时，通过搭建灵活的、可扩展技术架构，可以不断增加数据源、增加数据集市、增加前端分析应用，以满足业务人员不断变化、不断增加的业务分析应用需求。

五、营财数据集成建设技术的创新应用

营财数据集成工作，在国网辽宁公司辖属14个地市公司推行后得到良好的应用。基于营财数据集成建设成果，公司进行了电费管理模式创新研究，2014年国网公司提出了深化营财一体化建设任务，国网辽宁公司结合近年来电费规模和数量大幅上升的实际情况，利用营财数据一体化建设成果，将财务管控系统电价管理模块、营销信息系统、电量市场交易运营系统数据再次进行信息集成，以实现应用功能上的进一步拓展及深化。

基于营财一体化的电价辅助分析系统充分利用财务管控系统的建设成果，通过信息横向集成实现售电管理明细到用户、购电管理明细到机组、营财核算同质化、电价管理报表实时自动生成，真正意义上实现全省14个地市公司资金流、业务流和信息流三流合一，实现了营销与财务、交易与财务数据信息的真实性、同质性和唯一性。为财务集约化进一步深化应用、显著提升决策支持能力、提高管理科学化水平打下良好基础，推动电价管理向精细化管理转变，为公司决策层与管理层提供坚实、充分的决策基础。

基于营财一体化提升的数据基础，通过企业整体评价、管理驾驶舱、智能多维分析、预警监控、预测、数据挖掘等功能，为公司中高层管理人员、决策者建立起全方位、多层次、综合的经营决策支持分析平台。

六、营财数据集成建设存在的问题及发展方向

（一）存在问题

集成系统在传递营销汇总凭证的数据时需要过滤部分不需要的凭证。例如银行虚拟户对转、内部往来之间结转等凭证。这些凭证需要财务人员在制证时手工添加特殊标记，没有实现系统的自动过滤。

目前营财数据集成系统的数据分析需要大量的历史数据作为支撑，收集完善历史数据工作量较大。营财一体化只是实现了电费数据的实时集成，如若实现智能多维分析、数据预测、预警监控等辅助分析功能还不完善，尚需进一步开发。

对于供电企业电力营销业务而言，永远不变的就是业务的变化，客户新需求的不停涌现。营销业务在进行标准化设计时，应同时兼顾财务管控需求，尽量在系统中配置、扩展、补充，而公司的内部运维人员的数量和技术能力很难满足系统运维的要求，如何解决运维工作主业化、人员专业化，运作规范化已经刻不容缓。对于集成接口的衔接，要设计出通用性强的接口规范，实现双方的信息交互共享，减少接口数量和重复开发工作。

（二）未来发展方向

营财集成系统建设的开发、建设与应用，覆盖营销全部核心业务――“量、价、费”，实现财务与营销业务纵向集约、横向融合，全面实现了财务应用与营销信息系统数据集成，构建集中、统一、精益、高效的电费集约化管理体系，增强信息的真实性、准确性、可比性。系统建设的应用在国网公司系统内起到了引领示范作用。

电费收入是电力企业生存和发展的最主要支撑，是电力企业生存和发展的基础，因此电费收入管理工作是电网企业管理工作的重要组成部分之一。公司基于营财一体化提升的数据基础，运用内存海量数据查询技术、数据挖掘、数理统计分析、预测模型等先进技术，开发了辅助分析功能，有利于管理者全面快速掌握全局，全面掌握电价动态，提升电价管理水平。系统根据不同时点、不同维度对电价进行定量分析和全景展示，对异动情况及时采取应对措施，提高决策效率，提升管理水平。该系统数据为三集五大体系建设的大架构的企业管理者将提供可靠、及时、准确的数据决策支持。

七、结束语

第8篇：财务共享下的业财融合范文

一、财务工作深化转型所面临的问题

(一)当前财务会计职能不适应价值管理

以会计核算为中心职能，价值创造职能不够。在当前财务会计工作中，财务工作依然以事后会计核算为主要方式，缺乏事前参与筹划和事中过程监控，财务报告仅是对生产经营结果的汇总展示，未能体现参与生产经营全链条的管控作用，最终导致与公司生产经营战略脱节。缺乏对生产经营全流程业务了解，不能驾驭生产经营全价值链管理。在大部分工业企业中，财务部门与其他业务部门的分界明显，财务是财务，业务是业务，两者之间融合度低，财务部门不清楚业务部门在做什么，业务部门也只关心业务，不关心企业的经营财务状况，一个不懂业务的纯粹的传统财务部门，基本业务就是进行财务和会计处理，很少能参与到企业价值创造的过程。缺乏对公司的核心业务的高效管理手段，抑制价值创造能力发挥。由于财务部门在基础核算上花费大量时间，难以关注公司内部和外部的成本效率和价值创造，对公司内部和外部环境的变化也不敏感，使财务部门对公司核心业务不够了解，无法对公司进行成本和风险的管控，从而大大抑制了财务部门为公司创造更多价值的能力。

(二)财务信息化应用不能满足价值管理需求

核算体系分散，制约财务成本和效率提升。随着中国石化集团各单位经营规模的逐渐扩大，会计核算单位越来越多，虽目前已实现ERP大集中，业务流程相对统一，但是各会计核算主体因地域差异等原因，制度标准不统一，同时对相同业务把握尺度不一样，给会计核算信息化统一带来难度，各个会计核算主体财务核算信息化手段五花八门，严重制约集团层面财务核算效率提升。信息化应用不足，制约管理会计能力发挥。通用的财务信息系统，是通过信息系统整合财务数据，按照会计基本核算方法和财务合规性要求等，对财务信息进行管理、控制和汇总。财务信息系统并未反映生产经营的过程数据，尤其企业生产经营异常事件数据的记录，致使财务分析时缺乏对生产经营异常事件分析，不能突出暴露生产经营过程中存在的问题。在面对“互联网+”、“人民币国际化”、“大数据”时代等瞬息万变的市场状况时，这样的财务信息化系统对中国石化集团的战略支撑和实施作用有限。

(三)传统的财务预算管理显示不足和薄弱

全面预算管理的文化氛围不够，认识不足。在全面预算的编制时，多数由企业财务人员按照业务部门提供的生产经营计划按照预算编制方法按部就班，或者闭门造车完成，较少的考虑生产经营安排等因素。而全面预算的执行者是由各个业务部门组成，在执行过程中未能考虑财务预算编制者的安排，在实际执行过程中财务与业务存在差异，使预算执行滞后或者超前，给全面预算管控造成困难。服务管理决策的要素不够，不能衔接公司战略。公司管理人员普遍认为公司预算管理与发展战略存在严重的不协调，甚至存在冲突，二者严重脱节。预算管理因财务人员知识结构限制，不能有效参与企业生产经营全链条管理，与业务联系不紧密，不能全面或重点发现企业在生产经营中效益的流失点和效益增长的发现者，更多时候受制于业务部门，全面预算管理只能是被动的接受，而不是对业务的引领，无法支撑管理层的决策要素。全面预算管理制度不够完善，管控不到位。公司的预算管理制度不具自己的业务特点和管理特性，针对性不强，造成了预算管理职责不明确。另外，决策层在管理和控制上，出发点都是以企业生产经营为基础，更多的注重安全生产，久而久之对全面预算管理重要性认识不够，造成在企业内部对全面预算管控影响力下降，使全面预算管控作用发挥不到位。

二、财务管理工作如何实现价值创造

(一)深化业财融合，提升财务人员素质，突出价值管理能力

转变角色，推进业财有效融合。财务工作人员要熟悉业务，深入业务一线，成为业务单元的伙伴，对公司营运状况了解，帮助公司实现最高效的资源配置。企业的财务部门掌握基本的业务知识，了解生产管理的内容，厘清企业价值驱动因素、业务和财务因果的关系，在制定企业的各项规章制度时，既要贴近生产，易于操作，又要注重财务绩效。转变角色，深化管理会计应用。根据财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》要求，把握继承与创新的关系，制定公司管理会计体系建设实施方案，做好管理会计统筹规划和组织实施工作，用通俗易懂的语言向业务部门普及财务知识。财务部门懂得业务的同时，要发挥培训功能，培养业务人员的基本财务思维和知识，使其懂得运用基本的财务思维和知识。财务人员要用非常简单、通俗的语言，把财务思维、知识传递给业务部门，让其理解财务，以求双方取得一致，共同推进企业财务管理。

(二)实施财务共享，推动财务转型升级，拓展财务职能发挥

通过信息的集成和整合，推进财务共享服务。以财务共享服务创新的管理模式，推动财务工作从财务会计向管理会计的转型，让财务人员从繁琐的核算中解脱出来，集中精力从事参与生产经营活动的全价值链管理，逐步实现财务职能从核算向管理会计转变。同时，通过财务共享服务，推动中国石化集团公司流程再造，规范流程、合规经营、有效管控，在更高层次实现财务对公司业务的监督职能及支持业务拓展。深化信息技术应用，提升财务信息时效性。通过这几年财务年终决算反映，在财政披露表中会计信息呈报的内容来看，投资者要求从注重财务信息扩张到财务信息与非财务信息并重，从注重最终经营成果信息扩张到公司的背景信息和前瞻性信息为主。同时，近几年国资委要求上报报表时间不断提前，也从侧面进一步证实以“互联网+”信息化建设为依托，准确、及时、全面地提供各项财务数据、提高财务分析的质量和时效性，促进会计由核算型向管理型会计转变。

(三)完善预算机制，推进全面预算执行，突出价值引领能力

推动“三大计划”融合，建立完善“事前算赢”的预算机制。在预算工作中积极参与公司生产经营全过程管理，充分发挥价值引领作用，推动生产、投资、财务“三大计划”深度融合。实行“动态财务预算”模式，打破传统的的静态预算模式。预算安排紧盯全年目标任务，更加注重与生产经营结合、形势研判和成本倒逼机制，深度参与投资项目前期评价，不断夯实预算基础，开展月滚动预算、持续增强预算前瞻性和指导性，从理念和流程上引导公司“事前算赢”。基于业务和财务相融合，细化全面预算信息。全面预算管理不仅要科学研判宏观形势、准确把握行业趋势、精准把握企业状态，形成一个较为务实理性的预算基础。在此基础上，深入分析具体业务市场，挖掘存在的潜力和空间，根据行业状况和投资回报目标，确定目标值。在全面预算管理编制上，把业务和财务预算有机融合，实现业务推动财务、财务引导业务的业财联动，使全面预算管理实现以成本为中心，以业务预算为起点，费用预算落脚点，在费用预算和业务预算的基础上编制成本预算，形成全面细化的预算信息。严格过程管理，推进全面预算执行。预算指标设定后，必须实施过程管理，既要对绝对金额进行跟踪，又要对预算偏离度进行管理，对偏离预算较大的事项要细究原因、暴露问题以落实整改，用日常的精细管理来确保年度预算目标的实现。另外，从管理实践中发现，过程管理要取得好的效果，关键是要引起关注和重视。因此将预算执行与反馈落实到工作常规中，纳入到企业预算的观察视线内并定期通报，是预算过程控制必不可少的环节。严格管理不等于僵化控制，一定要把握好指标刚性和操作弹性的“度”。

三、结语

第9篇：财务共享下的业财融合范文

关键词：财务共享服务中心；财务与业务融合；财务管理创新

一、财务共享服务中心概述

财务共享服务中心通常是通过选择人力成本较低的办公地点，对财务人员的优化、对日常共性、可标准化的业务集中处理、通过系统化的数据输送，快速、准确、及时地为各部门业务提供财务支持，通过共享服务平台进一步整合资源，提高核算质量、深度挖掘决策数据进行分析提高核心竞争力，实现成本节约及企业利益最大化，提高包括外部客户、供应商等和内部业务层面的服务满意度。

财务共享服务目前有多种模式，包括全部共享及部分共享的模式。全部共享服务一般指在企业集团内部建立共享中心，而部分共享服务除了决策沟通管理，实务下放共享中心或者外包给外部的服务公司。

财务共享中心的标准化信息处理必定会给业务操作带来很大的优势。具体包括：

（一）标准化处理、业务信息共享，便于决策数据传输

企业通过建立一个共享的数据中心，把分散在各地的分支机构数据汇总统一处理。标准化处理提高效率，节约处理成本，并及时传送标准化的财务数据给管理层进行决策。财务人员通过共享的业务信息系统，综合了解业务端最新情况后提供业务有用的财务分析数据。

（二）财务共享中心能促使财务管理创新

财务共享中心把原本分散各地的财务架构及人员合并，把制度和规范内嵌在流程当中控制和实现，进行财务岗位职能的分离，进一步促进财务人员专业岗位分化，促使财务管理创新。专注于财务基础核算的财务人员一般称共享财务，另外由于业务管理需求，财务共享中心能够提供标准化数据后，进一步深入到业务层面。

（三）财务共享提升核算质量，减少企业风险提升内控水平

财务共享通过集中高效的业务处理，降低企业处理成本、提升效率，提高核算质量。

通过集中的财务管控，有利于企业进行内控管理，降低企业的业务风险，实现企业收益最大化。

二、财务共享服务中心模式下财务与业务融合发展现状

（一）财务共享中心与实际业务运营地点不一致，业务管理信息浮于表面

通常建立财务共享中心会合并相关资源，财务部与业务部门往往不能够直接沟通。财务人员脱离业务，通过业务管理信息的数据来处理、分析业务，但由于各地的业务情况不同，管理水平不同，对数据反馈的真实性及真正的业务问题是财务人员无法将销售业绩的最合理的情况表达出来的。

（二）财务与业务分离沟通过程不顺畅，导致税务风险增加

财务共享中心模式是把ERP系统中财务管理单独分离出来，财务与业务部门一般不面对面沟通，通过网络通讯等沟通存在信息不对等及理解不到位的情况。财务共享中心财务和供应商、客户站在不同的立场，与业务较容易出现意见分歧。财务人员由于远离业务前线，在解决业务实际问题时，给出的对应处理方法未必就能很好满足业务需求。例如对于地域业务发生的税务问题，由于共享中心财务对地域税务风险的可预见性低，一旦业务执行时发生涉税风险，只能后续跟进，未能及时有针对性做好事前的防范而导致部分税务成本增加。

（三）财务与业务系统脱离实际设计，业务信息传递不及时

财务共享中心的系统为了迎合集团公司的需求，开始往往都是大而全的，初期的费用支出很大，对共享中心部分企业共享中心成本分摊较大负担。另外有时候未必能够迎合各公司的业务特点，在系统流程操作会变得繁琐、冗余、审批流程长，耗时多的情况。财务系统与业务系统的融合也有难度，业务系统的数据需要及时更新，如果不及时更新与传递，财务系统获取的信息会有滞后性。

（四）财务与业务工作模式的程式化

财务共享中心的财务由于操作流程系统化，要求标准化，在要求业务部门配合工作时也是缺乏灵活性的，对于日常的财务数据分析也是流于套路，并不能直接对业务情况有比较到位的诠释与说明分析。业务部门工作除了维持与客户、供应商关系外还要花费大量的时间来操作系统并提供相应的数据，会直接影响对核心业务的跟进。这样的程式化工作会导致财务与业务的工作核心价值不能很好的体现。

三、推进财务共享服务中心模式下财务与业务融合的建议

（一）建立完善的管理机制，创建良好的财务与业务合作模式

财务共享中心建立是业务的集中，但是更多地分散财务人员关注业务层面的高端问题，包括企业决策等。为达到此目的，特别需要管理层对整体企业的管理机制进行优化，建立合适的架构，特别需要把财务人员的位置和角色安排恰当。通过完善的内部控制流程，明确财务与业务的职责和联系，共享中心财务不要一味地以标准性作为业务处理的重点，需要从业务角度思考，提前做好相关业务的财务计划，通过财务与业务良好的互动促进业务发展。财务共享中心的业务财务和共享财务，分别实施不同的任务。共享财务通过系统化的整合数据，为业务财务和业务等部门提供及时、准确的会计服务；业务财务是业务的合作伙伴，要主动与业务建立联系，不断向业务前端延伸拓展，同时协调共享财务提供业务最全面能够落地执行的解决方案。

（二）财务与业务系统融合、优化和精简操作流程

财务共享中心财务系统开始为适应集团需要会是大而全和操作相对繁琐，共享中心按照标准流程集中处理业务，由于数据大量集中传输，容易导致网络传输信息的堵塞而导致延迟信息提供。针对此类日益复杂的系统，应该尽可能地进行简化，而一些目前新的技术和云解决方案可以引入解决系统信息处理的效率问题。另外实际上每个业务单元或公司都有其业务特点，在业务系统与财务系统对接时需要有针对性的考虑相关的优化方案，强化流程标准管理，共享中心需要不断与业务部门共同优化和更新业务标准化流程，再依据实际完善部署实施。

（三）完善财务与业务的冲突管理与沟通协调

财务共享中心财务很多时候只是在强调业财融合的责任，虽然建立了合作架构，但是由于事情参与度不高，双方未能建立良好的信任机制，财务与业务部门各自有原则，互不理解，往往在真正开展业务讨论时容易重复循环地陷入僵局，产生冲突。所以需要双方建立良好的沟通机制，通过可透视化的财务分析数据与业务部门沟通，用业务能够理解的简洁明了的观点整合问题提供解决方案，切合实际从关键要点权衡选择最优方案。另外共享中心的业务财务为避免纸上谈兵，需要深入到业务实地去了解业务情况，参加业务会议及接受业务的知识培训，使业务财务与业务的信息保持同步，以便于更好理解业务执行的难度。

（四）转变工作模式提高内外部服务满意度

财务共享中心财务首先从意识上改变，要理解财务是管理和制衡各部门的角色。单纯靠标准流程与系统操作是无法满足各部门及业务发展需要的。财务应该跳出平常的逻辑思维，以企业远景为出发点，增强财务的战略思考能力、通过对业务的深入提升对业务的理解能力，使两方充分信任。促进财务与业务的合作时，需要更多运用不同的管理工具和方法，结合目前大数据的支持，从不同的角度深挖业务的有用信息，结合管理系统打通与客户、供应商、银行等联系，同步业务信息。财务共享中心还应通过引入并运用新的财务管理方法进行业务和财务的融合，勇于做行业的标杆，大胆尝试新的方法如：标准成本法、作业成本法、项目预算会计等。

（五）实施全面预算管理，促进财务与业务有效融合

对于加强财务与业务融合的很好的一个表现就是全面预算的管理，全面预算的有效性不同的预算模式有不同效果。全面预算包括至上而下和至下而上的预算管理模式，前者通常预算较紧，而后者会出现预算松弛，但两种模式都是为了达成目标而设的，预算通常是总体计划目前，而预算也会结合滚动的预测实现。全面预算可以全面的预知业务的主要目前及方向，通过财务与业务的多轮沟通，清晰明确业务实现目前可使用的工具及手段。业务财务帮助业务落实发展战略、统筹资金运用，共同进行资源配置优化。

共享中心财务部门以预算作为基础，通过综合财务分析积极参与全面预算及企业经营的全过程，实时整理、挖掘、分析不同的有效才信息，为业务及管理决策层提供各种管理建议及分析报告，实现企业目标。

四、结束语

财务共享中心的财务需要财务转变思维，站在业务的角度充分考虑各种有利于企业业务发展的各种解决方案，通过用新的财务管理方法进行业务和财务的融合，不断在手段、工具、系统层面进行创新，实现真正的业务参与，为企业管理决策提供实时、有效、有建设性的信息支持。

参考文献：

[1]吴一平.企业财务共享服务中心建设的风险与控制研究[J].Commercial Accounting，2014（12）.

[2]唐勇.财务共享服务下传统财务人员的转型[J].财会月刊，2015（19）.