工程变更物料管理流程精选(九篇)

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第1篇：工程变更物料管理流程范文

【关键词】PMC；系统分析；设计

目前大部分企业生产和物料管理体制存在系统化不足的问题，表现在：生产和物料信息数储存不完整、信息反馈迟钝、生产流程的中间数据难以精确掌握、供应链和采购链接缺乏科学管理等问题。PMC生产与物料控制系统，对企业资源的科学化配置和管理具有显著的积极性作用，能够借由现在信息管理技术掌控生产和物料管理的各个阶段，优化业务处理流程并体现了现代化企业的管理思想。

一、PMC的基本概念和工作重点

1.基本概念。PMC即是Product Material Control，意为生产与物料控制。显而易见其系统由两个重要部分组成：PC和MC。PC：生产管理控制，主要实现生成计划制定、生产进度跟踪与控制、生产信息反馈等；MC：物料控制，主要职能是对物料的计划性配置、购买申请、用料分配、物料在生产过程中的应用控制等。

2.工作重点。PMC主要的工作在于对生产进度的跟踪以及监控。主要职能体现在：订单的跟进与执行、物料购置与到位执行、生产数据的搜集与分析、生产指令的执行、物料以及半成品质量控制与跟踪几个方面。PMC的工作关键是协调生产各个部分之间职能分配，最生职责所在范围的每个方面提供资源和技术上的支持，让各相关方面在需要的时候得到相关的工作指引。

二、PMC管理做得差，容易造成什么现象？

企业生产项目管理中如果PMC控制和协调能力差，容易导致以下问题的产生：

1.因原料供给不及时造成的生产停工。

2.生产周期上不稳定。经常性的停工待料导致交期可剩余时间变短，由于生产时间的限制带来加班赶货的问题时有发生，产品的质量检验与控制时间配置就会相应的变短，从而造成恶性循环。

3.造成工程物料或半成品的堆积。企业产品的生产需要物料的统一配置，单一物料的缺乏有可能造成整个生产链的瘫痪。

4.生产计划表流于形式，计划和实际生产上的偏差，导致公司生产计划上的经常性变更。

5.对销售趋势预测的不准确，造成生产的机动性变差，销售订单的执行力变差，生产计划则化为泡影。

6.交货期的经常性不准时直接影响公司的信誉，导致客户群的流失。

三、生产计划与物料控制目标与规程

1.PMC管理任务与目标。企业的生产与物料控制企业的总调度，PMC部分的工作质量与效率直接影响这企业的正常运作。企业要建立并完善良好的生产与物控管理系统，应该做到以下几个方面：

（1）建立完善的从销售到出货的整套运行管理控制程序。

（2）预测销售环境，并制定相应的短期、长期销售计划。

（3）对企业的生产能力做出详细的分析，对其能承受的订单量做出详细的数据性估测以制定合理的订单分配机制。

（4）在生产的前期制定完整的周销售、月销售、季度销售计划。

（5）物料控制与生产计划的制定相契合。

（6）做好生产部分与物料控制各个相关部分的工作协调有沟通。

2.生产计划与物料控制规程。（1）目的：通过计划和合理性生产与物料控制，提高企业的生产效率，提高企业的单位时间产量，确保及时出货，以提高企业的信誉度，为企业带来更多的客户群体。

（2）职责：技术部负责产品物料清单（BOM）的提供；营业部负责规划详细的出货计划；物料控制部根据BOM制定每个工单的材料明细与签收记录，并根据材料库存情况反应给采购部门；制定严格的材料出入账登记管理与材料损耗数据库；采购部根据物料部分反馈的信息资料及采购材料，并将供应商的交货信息反馈给物料部门；生产管理部门根据订单出货计划合理的配置生产周期计划。

（3）生产计划控制。①年度计划。销售营业部根据市场调查对市场动向进行预测，并依此为基准制作基于以月为单位的销售计划，涵盖的项目包详细客户、具体产品、订单量、生产线配置、交货时间、售后服务人员配置等方面。将年度销售计划的准确度控制在90%以上。生产管理部分根据年度计划确定人员、机器、材料、生产场地的配置。企业将年度生产计划作为努力的目标，依此来制定企业的年度员工招聘计划、机器购置资金分配、生产进度上的跟进性调整等工作。

②月计划。营业部每个月的20号左右，制定次月的出货计划，计划的制定基于生产线的生产进度情况。生产部门应根据生产计划做好与营业部的信息反馈与协调工作。此外，生生产部分必须保留5%左右的订单生产空间，以防止应急情况的发生。物料控制部分根据生产所需材料明细表向采购部提交预购申请；采购部依申购单及生产计划提出进货计划并反馈给物料部，以便材料交货期的跟进。

（4）物料控制。①物控（物料）部依生产计划、材料表（BOM）及物料库存表分析物料需求及提出申购单，并做成《材料明细及签收记录》表及协助采购做进料计划。

②物控（物料）部与采购核实跟催及控制进料计划。

③物料仓库依生产计划时间提前备好所需物料，遇有不足迅速反馈。

④物料出入账要有电子版文件，且每天物料的出、入账要在当天记录到账，以便不足材料一览表（申购单）的做成和生管（制造）部门查看。

参考文献：

[1]傅和彦编著.现代物料管理[M].厦门大学出版社， 2005

第2篇：工程变更物料管理流程范文

古延才

（保定天威新域科技发展有限公司，河北 保定 071056）

摘要：以变压器制造业的ERP开发为背景，分析了面向订单生产型企业BOM的创建和应用。BOM作为ERP系统的基础数据，无论在与PDM的集成中还是在采购、库存管理发面都发挥着重要作用，建立完善、合理的BOM能够为企业的信息化打下坚实的基础。

关键词：变压器；BOM；ERP；PDM

中图分类号：TP311文献标识码：A文章编号：1009-3044(2011)08-1916-02

Research and Application of BOM in Transformer Manufacturing Industry

GU Yan-cai

(Baoding Tianweixinyu Science and Technology Development and Limited Company, Baoding 071056, China)

Abstract: Analyzed the BOM’sestablishing and applying in the equipments manufacturing enterprise of facing to order manufacturing，taking the ERP system development of transformer manufacturing industry as background. BOM as the base data of ERP system, will play a big role in PDM integration, purchase, inventory management a perfect, reasonable of BOM can be the information-based dozen of the business enterprise foundation.

Key words: transformer; BOM; ERP; PDM

对于变压器制造业而言，产品结构复杂，明细数据多，标准化程度低，企业的非标设计任务量大，变更频繁，数据的准确性很难保障，ERP的成功率不高。如何能够破解这一难题，化繁为简，快速提高企业信息化水平，我们进行了许多有益的尝试。下面就变压器制造业如何通过建立合理的BOM信息，实现产品数据的准确性和完整性，并同时满足产品数据的灵活配置和变更跟踪与大家一起探讨，希望能够对企业的信息化建设有所裨益。

1 概念解释

PDM的英文全称为Product Data Management，是管理所有与产品相关的信息（包括电子文档、数字化文件、数据库记录等）和所有与产品相关的过程（包括工作流程和更改流程）的系统。PDM以软件为基础，它提品全生命周期的信息管理，使产品数据保持准确性、一致性及安全性，从而把正确的信息在正确的时刻提供给正确的人员。PDM的基本原理是，在逻辑上将各个CAX信息化孤岛集成起来，利用计算机系统控制整个产品的开发设计过程，通过逐步建立PDM系统帮助管理人员及工程人员追踪在设计、制造、销售。以及售后服务与维修过程中所需求的大量信息。

ERP的英文名称为Enterprise Resource Planning，概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、执行、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。

BOM的英文全称为Bill of Material，中文翻译为BOM。也称为"物料清单"或产品明细表、产品结构表，在某些工业领域，可能称为"配方"、"要素表"或其它名称。BOM是计算机可以识别的产品结构数据文件，是联系与沟通企业各项业务的纽带，是PDM/ERP等信息化系统中最重要的基础数据，其组织格式设计和合理与否直接影响到系统的处理性能，因此，根据实际的使用环境，灵活地设计合理且有效的BOM是十分重要的。

2 BOM的建立

建立一下四个关键的数据库表：基本物料表：ITEM；基本物料关系表：LIST；产品物料表：ITEM_ MANUFACTURE；产品物料关系表，如表1~表4所示。

3 BOM表的设计及工作原理

3.1 批号设计

批号表示的物流信息包括：版本、颜色、材质、产品ID、生产日期、供应商，共30位规则如下:

VV.CC.MM.PPPPPPPP.DDDDDDDD.SSSSSSSS

VV:2位，代表物料版本信息

CC:2位，代表物料颜色信息

MM:2位，代表物料材质信息

PPPPPPPP:8位，代表物料产品信息

DDDDDDDD:8位，代表物料生产日期信息

SSSSSSSS:8位，代表物料供应商信息

3.2 工艺路线的存储设计

物料的工艺路线被划分成物料的加工工艺路线和物料的装配工艺路线。物料的加工工艺路线表现物料制造流程，物料的装配工艺路线表现物料的装配工艺流程。由于物料的制造流程属于物料的基本属性被存储在基本物料表中，物料的装配流程会随着物料被装配到不同的物料上而发生，也就是说物料的装配流程会随着父物料的变化而变化，所以被存储到物料的关系表中。

3.3 BOM的工作原理

BOM表的数据来源于PDM系统，接口转换程序从PDM系统提取最新版本的产品数据，并且经过生成物料号、生成底层的材料物料号等处理，存储到基本物料表和基本关系表中。这样就实现了产品结构和产品配置的有序存储，基本物料表ITEM反映产品零部件相关属性，基本物料关系表LIST反映了产品零部件装配关系。

产品BOM是在产品生产过程中形成的，用户根据基本BOM生成产品BOM，在相关业务人员的配置之下形成产品物料表和产品物料关系表，产品物料表ITEM_ PRODUCT反映某个产品零部件相关属性，其中批号中包含物料的版本、颜色、材质、产品ID、生产日期、供应商等属性信息，产品物料关系表LIST_ PRODUCT反映某个产品零部件装配关系。

在企业ERP系统中，用户通过配置批号中的物料属性信息，修改产品物料表或者产品关系表的工艺路线来实现对设计BOM的补充、完善或者变更，来满足具体订单的需求，这种完善和变更只会影响具体的某一台产品，不会带来混乱，增加了系统的灵活性。

4 BOM的应用

4.1 BOM在PDM和ERP集成中的应用

企业信息化包括产品设计制造和企业管理的信息化、生产过程控制的智能化是不可分割的一个整体。但PDM、ERP和生产过程控制等系统，在企业中分别用在不同时期处理不同的任务，通常情况下企业采用不同系统提供商的ERP、PDM产品，而这些产品之间数据相互独立，数据库、数据格式均存在差异，甚至在不同的平台下运行。企业信息交换困难，首先，ERP系统所需的产品数据不能从PDM系统中自动获得，而是通过手工录人；其次，由于PDM系统无法对生产制造过程中的频繁更改进行跟踪和反馈，因此不能保证两个系统的数据一致性和完整性;再次，由于企业各部门的数据往往要重复使用，一个错误数据则会造成一条错误链，致使数据混乱，很难加以修改，当发现时，已造成了很大的损失。

PDM可以采用输出产品结构数据文件或接口数据库表的方式提品数据，ERP开发接口转换程序将产品数据提取到ERP中的BOM表中，解决ERP手工录入明细的问题，实现PDM向ERP系统的数据传递。接口及物料号生成系统，将转换过来的数据存储在基本物料表和基本物料关系表中，并保存物料的最新版本信息。由于变压器制造业的行业特点，设计部门使用技术说明的方式详细描述某台产品物料的具体要求，比如颜色、材质、供货厂商等。在产品生产过程中，由基本BOM生成产品BOM，通过批号信息记录物料的版本信息，实现对PDM中数据变更的管理；通过修改产品BOM中的加工和装配工艺路线，解决生产过程中工艺路线的临时变更问题；通过由生产工艺部门配置批号信息中的颜色、材质、供应商信息，解决了PDM中使用技术说明文档描述个性化产品的问题。通过以上处理，ERP中的产品数据能够能够实现准确、完整，使用时也可以做到灵活配置，变更后可查询版本信息，为企业的生产制造奠定坚实的基础，实现了PDM和ERP较好的集成。

4.2 BOM在ERP物料管理的应用

经过物料需求计算，生成采购计划，采购员从采购计划中提取自己需要采购的物料生成采购单,进行整个采购过程的处理，采购单经过审批生成订单，供应商按订单进行生产和配送，企业进行接收、检验、入库、配送到生产现场。这是企业生产前的物料准备过程，在这一过程中的每个环节都是建立在BOM信息基础之上的。按照以上BOM解决方案，企业可以实现以下管理目标：第一,通过批号中的供应商信息可以实现物料在生产过程中或产品销售后的质量问题可以直接追溯到物料的供应商；第二，通过批号中的产品信息实现物料按产品进行管理（使物料的管理更加精细，为谁采购的物料，就可以用在该产品上）。第三，通过批号中的生产日期信息实现对物料保质期的管理。第四，根据产品物料关系表中的装配工艺路线，实现准确的配送。此外，由于出入库管理的精确，存货的帐龄分析、周转率分析等一系列分析也变得准确起来。

5 结束语

本文提出的BOM设计方案已在面向变压器行业的TW-ERP系统中得到应用，系统运行结果表明面向订单设计的企业采用该方案可以大大提高企业产品设计的效率，能够保证产品数据准确、完整、及时的下达到生产部门。在产品数据需要变更时，既能做到管理变更信息，又能灵活、高效的进行调整。

参考文献：

[1] 罗鸿.ERP原理、设计、实施[M].北京:电子工业出版,2002.

第3篇：工程变更物料管理流程范文

关键词：建设工程、土建工程、工程质量、监督、管理

随着我国城市建设的蓬勃发展，建筑市场秩序管理混乱、各级施工人员管理和业务素质参差不齐、偷工减料等违规现象层出不穷，导致建设工程施工质量难以保证。为了加强建设工程质量的管理，保证工程质量，保护人民生命和财产安全，认证贯彻落实《建设工程质量管理条例》相关规定，建设单位、承建单位、监理单位、设计单位依法对建设工程质量负责，建设行政主管等部门应当加强对建设工程质量监督管理，严格执行基本建设程序，并采用先进的科学技术和管理方法，提高建设工程质量。

一、建设工程监督与管理概述

1、建设工程各建设主体的监督与管理问题

《建筑法》规定：工程建设项目要实行招标、投标制度；《建设工程质量管理条例》规定：建设单位、承建单位、监理单位、设计单位依法对建设工程质量负责，建设行政主管等部门应当加强对建设工程质量监督管理，严格执行基本建设程序。但由于长期受到计划经济的影响，且出于工程建设主体各方自身的利益，对这一制度采取上有政策下有对策的做法，扰乱了建筑市场秩序。例如建设单位并不是完全意义上的投资业主；个别建设单位违反基本建设程序，利益驱使下规避招标、虚假招标，实际采用私下议标；有的承包商与业主串通，找几个陪衬单位参与竞标，工程到手后本身不具备相应资质就找个公司挂靠等。

2、建设工程参建方各类人员职业资格监督与管理问题

在建筑工程施工的过程中，影响施工质量的因素有很多，首先是人的因素。人的因素主要是指管理者的素质、服务人员的质量观念以及操作人员的施工水平。管理者的综合素质越高，决策能力就越强，就能够很好的掌握目标管理、施工组织、技术指导、质量规划等环节，能更好的完善施工管理制度。而操作人员则需要有过硬的技术水平和认真严谨的工作作风。但目前建筑市场仍存在着人力资源缺乏的现象，例如建设单位缺乏懂法律、善管理的技术人才，对工程项目的方案决策、功能定位不准，对设计单位选择不当等原因导致施工中图纸设计变更多、修改随意性大，使施工复杂化，导致工程项目未实施即存在质量问题和隐患；监理人员存在技术水平低、腐败、弄虚作假的无能、无良行为，部分监理人员重复担任多个项目的监理工作，导致现场质量监督出现空缺，埋下质量隐患；施工企业由于施工项目逐渐增多，使用农民工来完成一些技术性强的工作，人员技术水平整体下滑。同时，企业中的部分优秀管理人才在取得实践锻炼后，因种种原因相继离开单位，很多旆工现场管理的人员都是缺乏工作经验的大学生，导致施工企业的员工呈现严重的结构性失衡和结构性短缺。

3、建设工程设计质量的监督与管理

建设工程的方案设计获得规划部门的审批后，设计单位开始工程技术设计任务。设计单位根据建设项目的总体要求及地质勘察报告，对工程进行全面策划、构思、设计和描绘，最终形成设计说明书和图纸等设计文件。设计文件是施工单位进行施工的标准性文件，也是监理单位进行监理的重要依据，因此设计文件的质量决定了建设工程的“先天”质量。

4、建设工程施工阶段的监督与管理问题

施工企业除上述缺乏管理人员和技术工人外，有的单位出于自身的利益或外部压力，偷工减料以次充好，不顾施工质量。有的建筑队伍自身技术水平低，缺乏技术装备，质保体系不完善，组织措施不落实，必要的技术质量人员和技术工数量达不到要求，挂靠某个建筑公司承包工程建设，公司对其管理不到位，工程质量没有保障。

5、机械、材料、施工方法、环境等的监督与管理问题

第一施工机械。机械设备的好坏在施工过程中对工程质量起到极其重要的作用。但目前存在机械设备落后以及不配套的现状，给施工质量的管理和控制带来很大的影响。

第二材料管理。材料管理包括对施工原材料、施工半成品和成品以及构配件等的管理和控制。但由于施工工程受成本和所在地域环境的影响较大，材料的选用也由此受到很大的影响，并且，很多工地材料管理不善，材料乱堆乱放现象随处可见，从而从施工前期就影响了整个工程质量。

第三是施工方法。在建筑工程施工中所采取的组织措施、检查手段、施工组织设计、工艺流程、技术方案等都属于施工的方法。有的施工单位，明确了施工组织设计，但是却没有严格的按照施工组织设计进行施工。在施工的过程中，没有对容易出现的问题进行预防，等到出现了问题才想到去解决。都会对建筑工程的施工质量造成不可忽视的影响。

第四是环境因素。复杂而多变是环境因素对工程质量产生影响的主要特点。一是工程管理环境，如质量管理制度、质量保证体系等：二是工程技术环境，如工程地质、气象和水文等：三是劳动环境，如施工场所、工作空间等。

二、加强房屋住宅建筑工程质量的监督管理措施

1.完善监督检验机构

建章立制是开展工程质量监督管理的基础。要依据法律法规对业主的建设程序是否规范、各方主体资格与所有承担工程是否相适应、主体各方从业人员是否持证上岗、工程建设材料的质量控制和保证体系的建立是否完善、工程建设资料是否真实和完整等，建立起有效的监督管理体系，以确保工程质量的全过程受控。

完善检验机构，广泛深入地开展工程质量检测工作。通过科学方法鉴定建筑工程中使用的材料，结构构件成品和半成品的质量情况，通过检验，试配合理地使用原材料，推广新技术。

2、加强设计质量管理，从源头上断绝质量隐患

规范设计单位的设计行为，提高设计质量。要求设计单位严格遵守国家规范和标准之外，加重设计单位因设计失误而导致的工程质量损失和事故的经济赔偿责任。另外监理工程师要特别重视施工图设计交底，在详细阅渎图纸的基础上，针对涉及公众安全、防火、隔音、节能、环保等内容进行重点审查。

3、加强施工过程监督管理

在制定和审核施工方案时，必须结合工程实际，从技术、组织、管理、工艺、操作、经济等方面进行全面分析，综合考虑，力求方案技术可行、经济合理、工艺先进、措施得力、操作方便，有利于提高质量、加快速度、降低成本。施工质量控制与技术因素息息相关，技术除了人员的技术素质外，还包括装备、信息、检验和检测技术等。因此要重视新技术、新工艺的先进性、适用性。在施工的全过程要建立符合技术要求的工艺流程、质量标准、操作规程，建立严格的考核制度，不断地改进和提高施工技术和工艺水平，确保工程质量。

4、加大施工设备、建筑构配件和建材的质量监督与管理

《建筑法》规定，凡是用于建筑工程的材料、设备、构配件以及其他相关物件，都必须符合产品质量标准和设计标准。因此为确保工程优质，施工过程就要分别针对物料采购、物料检测、物料运输保险以及物料使用等环节严密把关。

第一、要对采购人员进行优选，甄选标准不仅要求采购人员事业心强，诚实守信，同时还要具备一定专业知识技能，并且通过培训不断提高他们的思想政治素质和物料质量鉴别技术。

第二、充分掌握信息，要在广泛调查的基础上优选送货厂家，并对物料质量、价格以及供应商供货能力等信息进行掌握。要选择具备国家认证以及有技术和资金保证的供货商或厂家，并详细掌握对方的厂址和各种联系方式，从而使物料质量得到有效保证。

第三，由于建材市场的产品良莠不齐，这就需要对相关物料、构配件以及施工设备实行全过程的质量监控。具体而言，要保证施工项目的所有物料要符合设计要求，并具备符合要求的质量保证书。进入施工现场的物料，一是要严格按规定进行检测，二是要注意对质量保证项目不全的物料开展详尽的分析、检测和鉴定工作。

5、努力克服不利的环境因素

第一，在工程管理工作上。要明确界定工作职责，做好管理协调、技术协调以及组织协调工作，从而保证物料和施工人员的充裕性和及时性。

第二，在进场前，施工企业要做好资料的搜集和整理工作，一是对施工场地进行充分了解，二是合理安排材料的堆放和防护工作，三是仔细检查现场的通讯设备以及通风、照明情况，合理布置好施工场地的基础设施。

三、结束语

目前建筑工程领域质量管理制度正处于逐步完善阶段，随着相关制度的推行，将依靠科技进步，不断提高管理方式，提升管理水平，实施长效管理，做到有法可依，有法必依，执法必严，违法必究，进一步增强企业质量管理的自觉性，提高质量意识，加强项目管理力度，提高建筑工程质量，更好的为社会主义经济建设服务。

参考文献：

[1] 薛庆文. 管理方法在建筑施工质量管理中的应用研究[J]. 科技资讯, 2007, (29)

[2] 朱向东. 实施ISO9000-GB/T19000系列标准的几点体会[J]. 浙江水利科技, 2000, (S1)

[3] 王胜. 借鉴国外经验,完善建筑产品质量管理体制[J]. 建筑管理现代化, 2001, (03)

[4]丁萌清. 全面加强质量管理 打造一流市政工程[J]山西建筑, 2009,(04)

第4篇：工程变更物料管理流程范文

摘要：“新经济”时代的重要特征之一是“信息网络化”，企业将加大应用信息技术的力度。在市场经济高度发达的今天，价格因素越来越成为业主选择承建商的最重要因素。本文就工程项目成本管理的难点进行分析，提出运用管理信息系统在项目成本管理中的重要性。

关键词：新经济信息网络化管理信息系统成本管理

一、前言

我们正处在经济形态急剧变化的“新经济”时代，作为“新经济”时代的重要特征之一是“信息网络化”，企业将加大应用信息技术的力度，广泛采用建立在现代信息技术基础上的各种管理技术和决策手段。良好的企业社会信誉和施工质量无疑能为施工企业承接工程带来优势，但是，作为充分竞争的建筑行业，作为高度同质化的施工产品，价格因素越来越成为决定业主选择承建商的最重要因素。因此，如何降低项目运营成本，加强项目成本管理是目前施工企业项目增强竞争力的重要课题之一。

二、工程项目成本管理及控制的难点

在施工企业中，由于体制、激励机制、项目地域分散及人力资源等原因，项目成本管理及控制一直不尽人意，具体体现在以下方面:

1.施工项目地域分布跨度大，施工周期长，企业很难全面地、及时地对项目的成本管理情况有清晰的监控。

2.项目成本涉及工程施工管理中的进度计划、合同管理、材料费用、机具费用、人工费用等。而一项工程材料涉及的品种、规格上百种。材料管理的数据量非常庞大、复杂，大量的材料计划、验收单、调拨单在传统的项目管理中需用手工操作，工作量非常大，核算的时效性和准确性都无法满足工作的需要。

3.项目经理及施工员对成本管理的意识参差不齐，项目施工的设计变更、施工变更等可变因素多，造成公司甚至项目部对成本控制的力度及效果不尽人意。

4.由于体制和激励机制等原因，严重的信息不对称使得机会主义者有生存的空间，从而加大了产生道德风险的可能性。一些项目经理在成本管理中控制不力甚至人为加大项目成本。

三、工程项目成本管理系统的应用及其控制流程和系统结构

信息网络化的冲击，不仅大大缩短了信息传递的过程，使上级有可能实时地获取现场的信息和做出快速反应。并且由于网络技术的发展和应用，大大提高了信息的透明度，削弱了信息不对称性，从而对中间管理层次形成压力。为更有效地控制项目实施成本，从而在激烈的市场竞争中保持企业竞争的价格优势，在项目成本管理中引入管理信息系统是必要的和可行的。在国内，已有很多企业在项目成本管理运用管理信息系统，目前，很多公司已在项目管理上全面推广实施《工程项目成本管理系统》软件。该软件将工程施工管理中的进度计划、合同、材料、机具、人工、分包、费用控制、财务监控等各项管理资源集成起来有机地整合在一个系统中，充分利用各种信息资源，对施工项目的成本进行全过程的及时核算与控制，使施工项目成本始终处于受控状态。通过运用该系统，施工管理人员可随时掌握项目的成本信息，以达到降低成本、提高效率、增加效益的目的。

1.工程项目成本管理流程。项目部借助成本管理系统软件对施工过程的人工费、材料费、机械费、现场管理费和其它费用的产生过程进行计划、控制、核算、查询和分析。通过计算机网络将各个独立环节联结起来，最终汇总到项目部。

2.工程项目成本管理系统结构。项目部首先根据预算书和施工进度计划制定产值计划，然后根据产值计划制定成本计划。在施工过程中，根据费用类别的不同分别进行控制。当工程进行到一定时期，依据本阶段项目实际产生的成本项目进行核算。当核算完成以后，将对项目成本核算结果进行分析以确定本阶段成本控制的成效。并与项目实际产值进行对比。

四、工程项目成本管理系统实施的效果及其发展展望

经过多年的试运行、修改，工程项目成本管理系统软件已基本成熟。应用工程项目成本管理系统软件，在从以下方面提高施工项目的管理水平:

1.提高管理效率。成本资料信息资源共享，大大降低了现场管理人员的劳动强度，工作准确度提高，出错率降低。现场管理人员可用更多时间与顾客沟通，做好服务，提高顾客满意度。

2.竣工结算资料。能在项目施工的过程中，准确、及时地统计施工成本资料，在工程结尾时方便快捷地整理出整齐、统一的竣工结算资料，彻底改变以往工程完工后结算拖后现象。

3.工程经济档案。反映工程实施全过程成本资料的工程经济档案不仅有助于分析本工程实施情况，还可为今后的工程投标或实施提供有用的参考。

4.管理者决策。项目管理者能根据可靠的资料，迅速、准确地做出施工管理过程中的决策;而企业经营者可根据这些资料信息评估项目管理水平的高低。

5.企业管理资源。对已完工项目的成本资料进行分析整理，有利于进行成本分析，以及对公司管理的不断改进。

第5篇：工程变更物料管理流程范文

【关键词】土建施工现场管理管理策略

随着我国经济迅速发展，工程项目不断增多，给建筑行业提供了良好的发展机遇，工程管理也愈加困难。我国企业对于土建工程施工的管理始终处于计划经济管理体制下的水平，有效的加强对土建工程施工现场管理迫在眉睫。

一、土建施工现场管理的重要性 建筑施工企业系列标准的贯彻控制，要求施工企业把质量管理的重点放在施工现场，突出施工现场质量控制，建立质量保证体系。在施工现场的改善人、物、场所的结合状态，减少或消除施工现场的无效劳动，能减少施工材料的消耗，为施工企业节支增收。工期的拖延或赶工都会直接影响到施工的质量、安全和成本因素。加强施工现场管理，提高合同履行率，能确立企业信誉，保证企业效益。施工现场管理是施工企业各项管理水平的综合反映，是整个施工企业管理的基础。

二、土建施工现场管理的基本原则 1、经济效益原则。

施工现场管理一定要克服只抓进度和质量而不计成本和市场，从而形成单纯的生产观和进度观。项目部应在精品奉献、降低成本、拓展市场等方面下功夫，并同时在生产经营诸要素中，时时处处精打细算，力争少投入多产出，坚决杜绝浪费和不合理开支。 2、科学合理原则。

施工现场的各项工作都应当按照既科学又合理的原则办事，以期做到现场管理的科学化，真正符合现代化大生产的客观要求。还要做到操作方法和作业流程合理，现场资源利用有效，现场设置安全科学，员工的聪明才智能够充分发挥出来。 3、标准化规范化原则。

标准化、规范化是对施工现场的最基本管理要求。事实上，为了有效协调地进行施工生产活动，施工现场的诸要素都必须坚决服从一个统一的意志，克服主观随意性。只有这样，才能从根本上提高施工现场的生产、工作效率和管理效益，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序。

三、土建施工现场管理的有效管理策略

（一）编制合理科学的施工方案施工组织设计是用以指导施工准备乃至施工全过程的技术经济文件，其内容视工程的性质、规模、结构、施工复杂程度、工期要求和建设地区的自然经济条件不同而不同，一份好的施工组织设计能指导项目部合理利用人力、物力、财力，以最低投入满足合同要求。施工组织设计的编制对工程造价的影响至关重要，采用的施工方案不同，所需的费用也不同，甚至相差很大，因此，在施工前应组织包括技术、质量、施工、机械、材料、劳力等相关人员，共同研究编制施工组织设计，在施工过程中针对工程实际情况编制相应的施工方案，反复斟酌，优化方案，更为重要的是在施工过程中应严格按所选择的施工设计或施工方案组织实施。 （二）对物料及资料管理要严格

1、对物料的管理

作为施工单位， 在施工前，对工程所需材料不仅要进行货源的调查研究，广泛收集供货信息，尽量寻找货和价的最佳结合点，而且还要根据施工组织设计及有关计算实际需要的材料、设备总量，编制好需求计划。在施工中做好旬、月计划，要充分考虑资金的合理运转和现场场地实际情况以及工程进度需要，合理安排施工所需机械的进退场，特别要注意材料的保管， 以免出现如水泥在保管中因违规堆放出现受潮及底层结块、钢筋未垫好而出现锈蚀导致不能使用等现象，避免不必要的浪费。制定合理的材料采购、保管制度，建立材料价格信息中心和材料价格监管机制，提高采购人员的自身素质和业务水平，保证货比三家，质优价廉的购买材料，减少工程成本，提高企业利润。笔者认为，物料管理应做到以下几点：

①提供不间断的物料、供应和服务，以便使整个组织正常地运转。建筑施工对材料的缺货，会引起停工停产，造成较大的经济损失，情况严重时，还会给工程的质量安全留下隐患。 ②使库存投资和损失保持最低限度。因为施工现场的场地一般情况下极为有限，无法满足大量物料安全库存的需求，而且会给施工企业的管理带来很大的困难，既增加了施工企业的管理成本，也不利于对建筑物料的有效管理。另一方面，供应商通过对不同的采购方的物料供应集中统一管理，极大的减少了采购方的库存的同时，也降低了自身的安全库存，也有利于物料运输的统筹管理。 ③保持并提高质量。质量是建筑企业的生命，百年大计，质量第一，而对建筑工程起决定性作用的便是建筑材料的质量保障。因此，对施工现场的原材料、在制品、产成品供应的质量应严格把关。 ④以最低的总成本获得所需的物资和服务。如何以最低的成本获得所需的物料和服务，是建筑施工企业盈亏的关键因素。建筑施工企业挖掘利润源的很重要的一部分就是材料采购和利用效率，以及新技术新材料的使用等方面。 ⑤以可能的最低水平的管理费用来完成采购目标。采购部门正常运作需要消耗企业的资源：员工工资、电话费和邮资、办公用品、差旅费用和其他必须的管理费用，如果采购的效率低，那么采购的费用自然会高，采购部门应从自身的工作流程进行分析，发现其中不合理的需要改进的环节。 2、对资料的管理一个项目的管理，除了材料、施工、技术、人员的管理外，还有一个不容忽视的问题就是资料的管理。任何项目的验收，都必须有竣工资料这一项。竣工资料所包含的材料如合格证、检验报告、竣工图、验收报告、设计变更、测量记录、隐蔽工程验收单、有关技术参数测定验收单、工作联系函、工程签证等等，都要求我们在整个项目施工过程中注意收集归类存档。如有遗漏，将给竣工验收和项目结算带来不必要的损失，有的影响更是无法估量。 （三）对施工安全管理要严格 主要是关于防火、禁止乱搭接电线、戴安全帽、脚手架搭设、安全带使用等相应的施工安全问题，需设立专门的安全小组日日抓，天天讲，多培训学习，防患于未然。总而言之，施工项目的现场管理是一个系统工程，涉及企业管理的各层次和施工现场的每一操作工人，再加上建筑产品生产周期长、外界影响因素多等特点，决定了现场管理的难度较大。因此，施工企业必须运用现代管理的思想和方法， 制定企业自己的施工现场管理标准，科学管理， 制度化管理，才能保证企业管理水平不断提高，在市场激烈竞争中立于不败之地。

（四）对工程质量的验收和评定要严格 一个工程项目完工后，必须对其质量进行全面的、符合客观实际的验收评定，正式的验收评定，往往是短时间的、仪式性的、走马观花地看一下，真正的质量验收评定是在现场施工管理中进行，并且是以各分项工程的质量来综合鉴定分部工程的质量，以各分部工程的质量来鉴定单位工程的质量，因此，分项工程质量的评定是分部工程和单位工程质量评定的基础，对此，现场施工管理应认真、仔细、严格把关，对分项工程的质量保证项目、检验项目和实测项目应尽力进行检查，不合格的，督促施工单位返工，返工合格的方可签字，达不到合格标准的不能予以验收。

结束语 建筑工程施工现场管理是项具体而细致的工作，是搞好工程质量、强化建筑结构、美化装饰工程的依据方法，及其优化控制的科学，它融合了施工管理人员、监理人员以及建筑工人的综合素质。加强工程现场管理，不但可以为施工单位节省资金，而且也为提高施工效益，强化工程质量、美化城市环境做出贡献。

第6篇：工程变更物料管理流程范文

东风朝阳柴油机有限责任公司（简称东风朝柴）是东风汽车公司的全资子公司，是我国生产车用柴油机企业。主导产品有102、QD32、D三大系列1000多个变型品种，具备年产20万台发动机能力，为东风、江汽、南京跃进、北汽福田等多家汽车制造企业配套，并随车出口到40多个国家和地区。企业在经济全球化、需求个性化、服务高效化的大环境下，不断加大信息技术对传统产业的改造力度，引进国内外先进的系统平台和管理理念，整合资源、优化流程，提高供应链运转效率，使企业在激烈市场竞争中稳步发展。

东风朝柴拥有实力雄厚的产品研发中心、覆盖全国各地的庞大销售与服务网络，设有总装工厂、铸造工厂和四个金工工厂，属于混流生产的典型离散制造业。由于产品结构和装配关系复杂、产品品种多、产量高、供应配套和售后服务体系庞大，所以企业对信息化的依赖程度强。早在1994年成立了信息中心专门负责企业信息化总体规划和开发建设工作。几年来按照“长远规划、分步实施、需求驱动、小步慢跑、慎重引进，注重实效”的系统建设原则，分期开发实施了多项重大信息化建设项目，并收到了很好的效果。

加大产品、管理创新全面整合信息资源

近年来汽车降价、钢材等原材料涨价、用户需求个性化、产品的多样化，汽车和零部件企业到了微利时代。面对严峻的市场环境，东风朝柴提出一方面加大产品创新，提高新产品的技术附加值，满足市场的新需求和排放法规的新要求，另一方面要通过管理创新，向管理要效率，向管理要效益。同时，东风朝柴借助IT技术支撑和先进管理思想的导入，进一步提升企业研发和经营管理能力。但由于多年来企业采用的软件产品不同，实施时间和实施商不同，系统信息孤岛问题严重、业务流程隔断，运转效率低，已跟不上企业目前管理需求和快速发展的需要。因此在2004年东风朝柴针对企业中长期事业发展计划进行了IT系统新规划并开始了信息资源的全面整合。

首先，针对公司客户关系管理、准时化生产管理、成本管理、供应链管理需求，充分利用企业多年建立的数据信息、硬软件和网络资源，引进管理思想和技术先进、功能齐全、扩展能力和集成性强、技术支持有保障的ERP、CRM和PDM软件形成东风朝柴信息化总体平台；其次，对企业原有的信息资源进行全面整合，实现销售、生产、库存、物流、技术、质量、人力资源、财务和成本管理以及企业与供应商和用户间信息的整体集成，实现物流、资金流和信息流的统一，使企业内外部业务协同化、生产精益化、服务高效化，管理数字化，进一步提高企业的应变力和竞争力。

IT规划三步走战略　实现既定信息化目标

该项目计划实施周期为五年，分三期进行建设。2004年启动和实施ERP／CRM系统2005年启动PDM系统并与ERP集成；2006至2008年实施MES系统将信息化向制造过程延伸，实施SCM、KM系统将企业与供应商和客户间的业务协协同起来，提高企业的应变力和学习力。

另外，2004年4月东风朝柴按计划同时启动了ERP和CRM大型信息化建设项目，经过9个月的艰苦实施。2005年1月系统全面成功上线，使企业的生产计划、采购、库存、销售、售后服务、财务和成本等核心业务全部切换到SAP系统平台上，促进了企业管理水平的全面提升。在该系统的支持下东风朝柴生产组织实现了准时化、精益化，供应链运转效率提高，成本得到科学控制。2005年朝柴在汽车和发动机行业产量和效益总体下滑的市场大环境下进一步扩大了市场份额，使发动机销量达到15万台，取得行业中发动机产销量增幅第一、总量第二的好成绩。

针对产品开发和生产管理需求，企业引进了技术架构和管理思想先进的PDM系统，建立以产品结构为核心的工程数据库和跨地域的协同设计信息平台；对产品结构、产品配置、工程变更、工程图纸和资料信息进行有效管理和控制，优化设计流程和网上签审过程，提高技术信息的共享和知识的再利用；提高设计的标准化、系列化和模块化，减少产品设计、配置周期和非增值的重复劳动，降低设计和制造成本，满足用户的个性化需求。与ERP系统实现集成，提高设计、工艺和生产信息的一致性，全面提高企业现代化管理水平。

在构建PDM系统时，由于该系统工程大、技术难度大。东风朝柴与PTC专家组成30多人的项目组，项目工期为10个月，分两期实施。第一期工程工期为6个月，主要是完成产品BOM建立与配置管理、CMII变更管理、制造自动化三个方面的实施内容，以支持产品变型设计信息查询、BOM管理以及向ERP提供正确的产品基本数据为目标。第二期工程为4个月，工作内容是完成文档管理、CAD模型数据集成和可视化的实施，通过构建统一的文档资料管控和协同平台，改变产品图纸和技术资料存放混乱的状态，实现有效权限控制范围内的文件和技术资料的共享和快速查询，提高设计研发效率。

攻克技术和管理难题保障信息系统成功上线运行

首先，东风朝柴在汽车行业中采用了PTC企业级集成方案，通过ESI标准中间接口实现了Winndchill8.0与SAP　ERP的成功对接，在PDM中实现了EBOM和MBOM两视图维护管理，并通过流程向ERP中物料基础数据和MBOM，保证了两大系统间数据和变更的一致性。

其次，在PDM系统实施过程中，针对企业多年来造成技术和生产的差异进行了一致性整理，将大结合组进行了拆分，将部分零部件进行重构，合成总成，实现了研发部门面向制造设计、生产部门严格按设计采购和组织生产的管理思想。

最后，实现了PDM系统与二、三维CAD设计信息、文本信息和其他格式信息的集成和可视化。

另外，系统成功上线以后对企业的未来发展有着重要的意义。

（1）项目实施中对企业20多年积累的1300多个发动机产品结构数据关系，上万张工程图档、技术资料、CAD模型和工艺文件进行了核查，建立了强大的工程数据库和知识库。

（2）严格的设计流程签审和管理规范，将设计差错降到最低，有效控制了技术通知单和协调单下发的随意性。

（3）实现了PDM与SAP的集成。技术信息按流程向生产系统产品结构和变更数据，为ERP系统提供了准确的数据源，使企业技术、生产、销售、财务等业务的信息流全程贯通，提高了企业业务运转效率。

（4）系统提供强大、灵活的功能，解决了困扰设计师的技术资料查找难、产品结构更改难，设计签审控制难、技术变更追踪难的四大难问题，实现了快速配置变形产品。设计效率提高50％以上。

（5）项目实施中对部分结构进行了重构、整理，解决了技术图纸与生产用件的历史差异，实现了设计的标准化、通用化和模块化。提高了信息共享和零部件的重用度，归并了零部件种类，预计年节约设计和制造成本500多万元。

（6）PDM数据得到了全面应用，成为企业唯一的指导设计和生产的信息源，发动机的产品结构、技术图纸、工艺文件98％达到无纸化传递。档案部门每年晒图量由16万张缩减到6000张。

第7篇：工程变更物料管理流程范文

工程项目主管要求具备较强的逻辑思维能力和沟通协调能力、有一定的管理能力和抗压能力，以下是小编精心收集整理的工程项目主管工作职责内容，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。

工程项目主管工作职责1

1)负责统筹项目管理系人员项目工程管理工作，包括项目分工安排、进度协调，项目过程质量问题、项目过程成本控制管理，以及对项目管理人员日常管理及考核;

2) 负责协助各项目经理对外协安装队合同签订、施工管理, 使分包商能够按照公司的要求，执行项目管理策划工作，使分包商按照项目管理要求完成分包项目，并应对政府部门监督以及甲方客户的工程过程的协调沟通;

3) 项目现场安全巡查、监督及质量问题的处理，以及对各委托网点的工程安装质量进行支持、监督和检查;

4) 负责管理所有项目安装资料的整理、归档，确保记录完整、及时、真实;

5)负责组织提升项目经理人员的技能培训和业务能力评价;

6) 协助部门应对工程项目管理体系审核及完善工作。

工程项目主管工作职责2

1、负责制定详细的厨电工程安装施工方案

2、提供项目技术交底文件并能宣讲，主要包含环境、施工工序、施工注意事项、及工程服务流程节点

3、负责现场勘查，对安装环境的判断和整改，落实施工环境要求

4、根据项目进度，制定合理要货计划，控制库存，跟进货物配送工作

5、组织服务技师和协调现场相关方，管理施工现场行为

6、执行施工标准，负责监督、检查现场厨电安装质量，确保施工质量合格

7、把控施工进度，保证项目顺利施工，按时交付

8、负责物权移交，确保公司资产安全

9、负责项目现场配件保管以及可移动配件(火盖、旋钮、止逆阀等)的回收

10、核对工程项目、配件回款，提件申请及核销

11、提交工程项目各项数据报表，保证交付项目信息更新的完整性与及时性

12、配合合同方和业主，使交付工作顺利完成，服务满意度达到100%。

13、提交周/月/年度绩效计划，保证工作按时有序推进完成

14、负责组织及领导安排的其他工作，及时闭环

工程项目主管工作职责3

1、 负责参与协调项目组完成公司内、外部项目设计，方案确认;

2、 负责现场督导监控项目的进度、质量和安全;

3、 负责资料收集、整理，建立和管理施工档案，并完成各项政府报审工作;

4、 协助建立、完善工程项目管理体系制度，并组织内部培训及宣贯;

5、 跟进项目月度工作实施情况，及时督促各责任人按进度完成任务;

6、 配合采购部进行采购及项目招投标工作;

7、 协助完成政府专项验收工作。

工程项目主管工作职责4

1、 对本工程施工中的安全、质量、进度等一切技术问题负全面责任，并协助项目经理加强本工程的全面管理。

2、组织项目部有关人员进行施工图自审及交底工作。

3、负责施工项目的技术、质量、计量的标化管理工作，组织学习和贯彻执行有关的技术标准、规范及质量检验标准。

4、负责与业主、设计单位洽谈施工项目的有关技术问题，并负责技术资料的签证。

5、负责对重要分项工程和关键部位进行技术交底，负责技术协调、技术难关处理，并督促落实整改措施。

6、负责审核竣工验收资料和组织绘制竣工图。

7、参与调查处理质量事故和安全事故。

工程项目主管工作职责5

1、负责收集区域房地产工程项目信息、联系并追踪精装修项目进展，最后达成销售额、毛利率等销售指标等相关工作;

2、负责对接本地房地产开发商、精装修商、工程客户以及相关建材圈等相关工作;

3、负责方案的输出，能够针对具体项目，根据客户需求输出可实施的解决方案等相关工作;

4、负责收集、分析区域的市场动态(包括竞争对手信息)，提升方太产品在工程市场的知名度和竞争力等相关工作;

5、负责帮助销售工程师进行具体项目谈判及专业技能提升，协助团队达成整体目标等相关工作;

6、负责定期、及时向城市或区域经理汇报所属区域的工作状况等相关工作。

工程项目主管工作职责6

1. 负责事业部内安装项目实施的统筹、协调、资源调配、处理实施中的问题，确保项目顺利实施和竣工验收及后续的案例拍摄。

2. 负责安装人员培训、调配，培养安装人员实施技能、沟通技能等。

3. 出货前，确定场地情况，确保能如期出货、顺利到货。

4. 协助经理完善部门规章制度和操作流程与规范，做好销售的后台支持。

5. 配合业务做好相关项目前期跟进，给予客户专业的建议。

6、事业部项目实施具体情况跟踪、及时沟通处理并链接业务、安装、客户，确保项目顺利实施完成。

7、按时保质保量的完成公司领导交办的其他工作任务。

8、部门内项目实施的成本控制在最合理的范围内，完成整个项目实施，顺利回款为止。

9. 应客户要求可能需要出国考察场地。

工程项目主管工作职责7

1.根据施工现场实际情况及项目设计方案，编制工程施工方案、施工工艺、确定工程的重大危险源和环境因素，编制管理方案和应急预案，协助技术负责人组织处理现场的技术性问题。

2.组织施工班组复测现场尺寸，包括收口、局部节点图尺寸，及时组织处理解决图纸与现场差异。

3.负责工程成本及物料管理的控制，特别是对现场工程材料含直接到现场供应商和产品及施工设备等妥善管理，做到将工程成本含物料控制在公司核算范围内。

第8篇：工程变更物料管理流程范文

关 键 词：ERP；SAP；信息化；采购模块

一、项目研究背景

目前ERP实施主要强调将企业内部价值链上所有功能活动加以整合，改善企业的内部管理，以降低成本，提高管理效益，并成功应用于生产、重工、财务、销售等业务的管理和控制。但是采购环节中尤其是非生产性采购的管理还是一个薄弱点，而非生产性的采购涉及的采购金额在某公司每年都有几亿人民币。要降低采购运营成本，提高资金利用率，减少库存，并充分利用集团规模采购的优势，提高采购信息的沟通效率成为实现这一目标的瓶颈。从企业内部生产技术角度来分析，由于配件的BOM（Bill of Material），即物料清单，结构非常复杂，利用进口专利所附的图纸和老式的计算机管理软件已经很难满足其产品结构变更及工艺升级的管理。其次，从企业供应链角度来分析，原材料的采购环节，半成品的加工环节、零配件的组装环节及最后成品的销售环节伴随着复杂的工艺路线，协同作业存在一定难度，当销售计划进行调整时，生产和采购计划很难做到即时变更。最后，从企业财务角度来分析，由于原材料价格波动较大，生产工艺复杂及人工投入不稳定，所以成本核算环节往往不精确，整个产业的利润空间需要较为精确的成本作为依据进行评估核算[1]。

针对以上需求定义，该项目所实施的范围便确定在ERP领域。ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。

该企业通过信息平台的建立，能够满足以上所提出的需求和问题。首先，该企业实现了公司级的数据共享，理清了物料结构清单及工艺路线的分配。其次，企业的信息流向更加趋向合理，计划更加准确，物流与资金流高度集成，从而加快了物流运转速度，同时减少了库存占有资金。最后，细化了生产管控的单元，精确地指定了各条工艺所占用的工时及费率，并且实现了原材料价格按期间管理，从而使成本核算更加准确，财务报表更加清晰，为企业的战略规划层领导提供了有力的决策依据[2]。

二、ERP的发展现状

ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称，是上世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生的变革而提出了这个概念。 ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其他特性，如品质、过程运作管理以及调整报告等[3]。

目前国际上使用的大型ERP软件有SAP R/3、Orcal 11I；国内生产的大型ERP软件有用友U8和金蝶K3[3]。该课题所选择的软件系统为全球最大的ERP软件系统SAP R/3。

由于ERP软件的逻辑设计主要来源于管理需求，所以下面简单介绍一下ERP概念的发展情况。

ERP的发展主要经历了以下几个阶段[4]：

（1）订货点法：该思想主要产生于20世纪40年代，主要解决的问题是如何确定订货时间和订货数量，目的是为了降低库存成本及采购费用。软件设计主要依据库存管理理论。

（2）基本MRP（Material Requirement Planning）即物料需求计划：该思想主要产生于20世纪60年代，主要解决的问题是如何根据主生产计划确定订货时间、订货品种、订货数量，目的是为了追求库存成本的降低，同时避免生产频繁缺货的情况。软件设计主要依据主生产计划管理理论及BOM管理理论。

（3）闭环MRP：该思想主要产生于20世纪70年代，主要解决的问题是如何实现计划的制定到有效实施的即时调整，目的是防止计划偏离实际。软件设计主要依据能力需求计划管理及车间作业计划管理理论。

（4）MRPⅡ：该思想主要产生于20世纪80年代，主要解决的问题是如何实现管理信息系统一体化，目的是追求竞争优势。软件设计主要依据决策技术、系统仿真技术、物流管理技术及系统集成技术。

（5）ERP：该思想主要产生于20世纪90年代，主要解决的问题是如何在企业及合作伙伴范围内利用一切可利用的资源，目的是适应市场环境的快速变化。软件设计主要依据混合型生产理论、供应链技术、JIT（Just In Time），即准时制生产方式。

三、基于SAP的电子采购系统的功能设计

ERP系统是一个十分复杂的系统工程，每个系统都是由相应的子系统组成，每个子系统又可以分为多个模块。因此功能模块设计在设计系统模块时，应时刻考虑模块间的内聚与耦合关系，即倡导模块内联系越紧越好，模块间联系越少越好的原则[5]。

根据采购管理子系统分析阶段形成的数据流程图及数据字典，将采购管理子系统按功能划分法分为五个模块，即采购计划模块、订货管理模块、收货管理模块、请款管理模块、供应商管理模块。同时各个模块又都各自包含如下功能模块图所示的相对独立的功能模块。功能模块如图1所示。

项目实施过程中非标准功能的ABAP开发部分，需要在设计阶段整理出开发需求清单并着手根据业务需求设计程序逻辑。开发工具分为Web Dynpro和ADD-ON两种，Web Dynpro主要用于画面的开发，开发者可以对Web画面的按钮事件进行编码，并且对ADD-ON编写的共通程序进行调用；ADD-ON主要用来编写共通程序，例如：系统间的接口，SAP增强功能的开发，用户出口等，对于Web Dynpro程序的命名规则，统一为“ZWVM_名称”。

对于ADD-ON程序的命名规则，以“Z”固定开头，类程序接“CLS_名称”，API程序接“ZPMM_名称”，报表程序接“ZPUM_名称”，ADD-ON表统一格式为“ZTPMMxxx”。Web Dynpro/ADD-ON命名规则如表1所示。

四、采购管理业务数据流图

采购部门是企业物资的重要入口部门，是物流的主要部门，与各个部门都有密切的关系，但主要是完成生产物资的采购，与生产部门、财务部门和仓库部门的业务联系是根据生产计划和物料需求计划制定采购计划，并形成用款计划交财务；再发出采购订单（合同），供应商按计划来料，仓库部门根据订单（采购计划）收料，安排检验，合格后办理入库业务，入库单据交财务，并根据发票形成应收款。

采购管理子系统的主要设计功能是依据物料需求计划（库存的订货点需求），根据物料的采购提前期、采购批量来选择供应商，从而制定采购订单；采购订单来料后根据订单进行验收、收货，再送检验，合格后分配库存货位，登记入库单。根据采购业务的分析，采购业务的ERP管理分为五大子系统，如图2所示为采购系统第一层数据流。

该系统包括供应商管理、采购收货管理、采购订单管理、采购基础数据、采购计划管理。

这是采购管理子系统中最重要的模块，实现了对采购流程的跟踪管理，包括供应商管理、采购收货管理、采购计划管理等功能。

根据各种请购信息，制订采购计划，通过询比议价选择最优供应商，然后生成采购单，通过发单作业将采购单实际发出。

采购订单管理包括采购订单明细文件、采购订单主文件等。

收货检验作业由专门的质检部门做，收货员根据采购单编号或直接查找未收完料的采购单，核对正确后开收货单，此时采购子系统会自动提示有新收货情况，可重新核对是否无误并根据收货质量自动计算此次收体贴的合格率，该合格率可作为供应商评估的参考，如图3所示。

模块包括供应商管理、交货方式维护、订货方式维护、采购员维护、退货原因维护、采购系统维护。

在一个管理先进的企业中，供应商被看作企业的一部分，因此对供应商的管理是相当重要的。该模块记录了供应商的各种信息，包括供货范围、商品报价、供货能力、供货质量以及与本企业合作的交易记录。与一个信誉良好的供应商建立稳固的长期合作关系是至关重要的，所以本系统提供了一套完整的供应商评估流程，采用人工评分与系统自动评分相结合的评估制度，合理公正地评估供应商，使公司能和一些优秀供应商建立良好的合作关系。

退货时先根据发票建立一个退货请求，货物出库，根据出库结果建立退货说明，并记录退货原因等，同时进行采购系统的维护，如图4所示。

模块包括采购计划管理、采购订单制定、采购订单审批、采购订单结清。可根据不同要求统计某段时期的采购情况，生成相应文件。根据采购单制作相应付款计划生成报表，如图5所示。

模块包括采购退货、采购收获、验收入库。在不同时期生成各自文件。在采购和入库时期分别生成主文件和明细文件，以便对整个流程进行更好的把握和记录。

参考文献

[1] 孙福权，王晓煜.企业资源计划（ERP）[M].沈阳：东北大学出版社.2006，7：7-8.

[2] 孙福权，吴迪.ERP实用教程[M].北京：人民邮电出版社.2009，11：3-5.

[3] Judy E.Scott，IrisVessey.Implementing Enterprise Resource Planning Systems：The Role of Learning from Failure[J].Information Systems Frontiers.2002，2（2）：15.

[4] 李伟忠.SAP实施顾问宝典[M].北京：中国人民大学出版社.2005：36-38.

[5] 陈佳.我国制造业ERP应用分析与研究[J].中国制造业信息化.2003， （01）：96-97.

Design and Implement of Procurement System Based on SAP

Cao Xi1，Pu Qu2

（1.Dalian motor group， Dalian Liaoning 116044；2. Dalian Neusoft University of Information，Dalian Liaoning 116023）

第9篇：工程变更物料管理流程范文

在物流一体化概念图中，我们可以看到企业物流大体上可以分为采购物流、生产物流和销售物流，当然，再分细一点的话，还包括库存物流、消费物流和回收物流(即逆向物流)等。

在制造型企业的销产业链中，采购的重要性日趋明显，这其中有两个主要因素。

1、采购支出很大，管理活动过程中有很大的节约资金的潜力。如北美的生产厂家，1美元的销售收入中，购买商品与服务的开支平均大约占55美分，生产过程中的平均直接人工成本只占约10美分。据统计，电脑和汽车行业的采购成本占产品总成本的60％-80％，降低采购成本，对提升企业竞争力至关重要。举例来说，本田公司汽车产品总成本的80％都是外部采购生成的，这在全球汽车制造商中比例是最高的。

2、另一因素是对外包运作的强调，即越来越多的整车生产商将产品生产的部分职能交由供应商来完成。如通用汽车公司利用第一级供应商网络和第三方物流提供商完成组件的装配，并且以JIT的方式对完工部件实施运输，然后在装配线上完成汽车产品的组装。

对汽车行业的整车生产商来说，每辆国产汽车要使用12000-13000种零配件，其零部件采购的重要性和采购物流的复杂程度可想而知。而采购物流必须做好仓库设置、存货类型、采购理念实行、运输整合、物料管理、订货方法等工作，整车生产商想要做到尽善尽美，其实施难度是相当大的。

在汽车零部件采购物流中应用VMI

就汽车整车制造企业而言，采购物流、生产物流和销售物流是主要物流环节。目前国内的状况是汽车零部件的采购物流处于弱势，而相对来说，销售物流国内外都已具备比较完备的、高水平的实施系统。如福特与UPS合作，由UPS对福特从工厂到经销商的400多万辆汽车实行在途跟踪监控。国内则有3年前上汽工业销售总公司与荷兰TNT公司组建的国内首家汽车物流合资企业――安吉天地汽车物流公司，该公司的整车配送系统也已比较完善。

汽车零部件采购物流的发展现状则由美国雷米国际公司可见一斑。作为北美汽车零部件百年老店、美国最大的旋转电气产品(如起动机和发电机)制造商――美国雷米国际公司，在深圳建成的独资企业――雷米电机(中国)有限公司已于去年5月正式投产。据了解，美国雷米公司在北美、墨西哥区域的生产基地已比较成熟地应用了VMI，而在中国大陆该公司尚未实行任何程度的VMI技术，并且预计在一两年内国内也很难比较系统地应用这一技术。

2004年5月26日，美国汽车工业行动组(AIAG)与IBM业务咨询服务部的业务价值研究中心了一项《中国汽车供应商调查报告》，对营业额排名前600强汽车业供应商中的前299家服务于中国轻型汽车(包括轿车、轻型卡车以及3．5吨以下的大客车)市场的企业进行了调查。在受访的供应商中，57％为中国国内企业。43％为中外合资企业，一家专业从事中国市场研究的公司AMT在2004年2月用中文进行了本项调查。在调查报告的研究结果中显示，先进生产理念中的流程技术(如供货方管理库存)在中国几乎不存在，原因可能与该理论思想的导入、实施基础如EDI信息网络的建设等有重大关系。

据了解，目前运用VMI(供应商管理库存)的汽车生产商只有上海通用、风神汽车等少数几家企业，而风神汽车公司的VMI技术的应用应该说还处于比较基础的层次。

VMI的定义、特点与目标

供应商管理库存(VMI)是以掌控销售资料和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，藉由销售资料得到消费需求信息，供应商可以更有效地计划，更快速地反应市场变化和消费者的需求，即由供应商客户行使库存管理的决策权。VMI、JIT与ECR(有效客户响应)概念相近，只是在食品杂货和服装领域一般用ECR，而在汽车领域一般用JIT和VMI。

海尔、上海通用、联想以及众多世界500强企业的供应链管理实践证明，连续补货技术(CRP)是实现有效用户响应战略(ECR)的优秀方法，该技术注重改善供应链上需求方和供应方的总体物流环节。在实施连续补货策略过程中，供应商管理库存技术被广泛应用。在AIAG与IBM的报告中也指出．三分之二以上的受调查公司表示愿意改进其业务流程，实行库存管理、更加准确的生产规划以及条形码跟踪。

VMI有如下几个特点：

(1)缩短供应链；

(2)集中预测；

(3)频繁的数据交流――EDI；

(4)没有制造商督促；

(5)卡车装运有优先顺序。

因此，VMI可以用来降低库存量，降低库存存置成本，加快资金周转，加快库存周转，降低因压货造成的退货等，进而维持库存量的最优化。

VMI必须实现的目标有如下几点：

(1)VMI是为了减少补充生产单元库存所需的周期时间和改善“拉动式”生产方法，使生产有效率。其目的是以需求”拉动”生产．及时补充库存和提高客户服务水平。

(2)VMI是为了保持或减少由于库存的增加导致的负债(如工程变更订单的延迟损失、废料风险的增加、库存持有成本的增加等)。

(3)VMI是为了在成品生产过程的前期，通过不调拨原料来维持生产的最大灵活性。

以JIT采购为目标实施VMI建立汽车零部件采购物流系统

为达到汽车零部件采购物流中“精益”的目的，要实施JIT采购，而JIT采购的特点是：

(1)买方和卖方都承诺零缺陷；

(2)按照严格的质量与送货绩效标准进行多批次小批量的送货；

(3)更紧密甚至是合作的买卖关系；

(4)定期向供应商送交一个稳定的生产计划；

(5)供应链各成员之间扩大的信息共享；

(6)与供应商进行电子数据交换的能力。

针对J，T采购的特点，结合VMI，建立一个适用于汽车零部件采购的物流系统(包括供应库的优化、库存、运输、物料管理。供应商的发展、订货等)，见如下框架图。

该物流系统以实现下列采购目标为准则：

(1)确保汽车零部件的持续供给；

(2)将汽车零部件的库存投入最小化；

(3)提高汽车零部件的产品质量；

(4)注重供应商的发展；

(5)实现最低的所有权总成本即TCO(包括购买价格和折扣、服务定价和拆分、产品生命周期成本等)。

应用VMI需注意的因素

(一)在供应商管理库存VMI的实施技术中，应用最广泛的是EDI技术，应结合全球应用比较广泛的SAPR／3等系统，专门针对其系统中有关采购的模块进行创新，以使VMI在实用性方面有更强的实践基础。

(二)商业活动的全球化刺激了全球范围的采购活动，原材料的采购更是全球化。1990年全球采购的采购量占总采购量的9％，而在2003年以前全球采购则达到了总采购量的30％。

全球采购面临的竞争主要有如下几点：

(1)基础设施不完备；

(2)道德、法律和管理差异；

(3)缺乏可依赖的数据；

(4)退税的难度；

(5)对销交易的要求；

(6)当物料跨国界运输时不同国家间的差异；

(7)关税和税收；

(8)滞后的商业系统；

(9)很长的运输路径、不协调的运输责任以及保鲜期等。

以上这些也正是在汽车零部件JIT全球采购中应用VMI必须跨越的障碍。

(三)应把VMI的思想扩展至整个供应链，在实现整车制造商“零库存”采购的同时，尽量做到零配件供应商的“零库存”。