财务共享服务管理精选(九篇)
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第1篇：财务共享服务管理范文
一、加强业务培训，提供人才保障
财务共享服务中心的岗位基本分为两大类，一类是业务处理，一类是运营管理，而不同类型的岗位有着不同的能力要求，另外财务共享发展的不同阶段也对岗位能力有着相应要求，这就需要结合实际岗位和具体阶段，加强对相关人员的业务能力，以便为财务共享管理提供坚实的人才保障。
一方面，在财务共享服务中心创新初期，对业务处理岗位的能力要求不是很高，企业原有财务人员完全能够胜任，因此，为了充分发挥财务人员的主观能动作用，企业应该采用集中培训和封闭实操方式，对财务共享服务基本理念进行传播，并对报销流程、系统操作等进行讲解，让他们在最短时间内了解该模式的运营机制，并快速掌握相应的业务能力。而对于管理类人才则要加强业务流程、管理体系和交际能力等方面的培养，以便为后续共享服务机制的发展奠定坚实基础。
另一方面，当财务共享服务中心运营稳定阶段后，对所有人员的岗位能力提出了更高要求。该阶段不仅要求员工全面掌握基础业务流程，可以对运营流程提出改进意见，并能够独立完成简单流程问题的诊断和解决。而且要求员工具备较强的管理能力，注重日常工作中管理经验的积累和管理知识的学习，为财务共享服务的全面生成提供核心支撑。而对于业务处理人员，企业要采取综合授课、定期培训等方式，及时更新员工业务知识，同时加强对会计标准、模块运营等方面的深层讲解，提高他们的基本业务素养。而对于运营管理人员，企业要加强其管理能力、综合素养的培养，采取外部交流、内部共享等方式重点传授流程管理、信息操作、流程优化等方面的知识技能。
二、明确战略目标，深化发展诉求
战略目标，也就是企业最根本的发展诉求，或者说是财务共享服务管理的价值期望，其是否明确直接决定着未来财务共享服务管理的水平和效果，关系到未来企业的发展潜能。因此，企业必须明确财务共享管理改革的战略目标，深化企业发展诉求，确保财务管理改革方向的正确性。
首先，明确财务共享服务管理降低成本的战略目标。该目标是企业财务管理的首要目标，其他通过财务共享服务中心进行资源优化整合，完善财务管理结构，进而达到提高成本管理效率，将其财务管理成本的效果。
其次，明确财务共享服务管理风险防控的战略目标。企业通过财务共享服务管理改革，及时采集、挖掘和利用信息价值，提高财务资源共享度和透明度，在加强对财务信息管控的基础上，有效提高企业市场风险防控能力和内部管控能力。
最后，明确财务共享服务管理促进结构升级转型的战略目标。企业通过财务共享服务管理改革，提高财务人员整体素养，促进财务机构重?M，以及业务流程优化，进而充分释放财务管理的正面效能，助推企业经营结构的升级转型，拓展企业发展空间。
但需要指出的是，企业要结合市场变化、行业发展和自身实际，针对不同的发展阶段，树立不同的财务共享服务管理改革战略目标，以增强企业财务共享服务管理改革的灵活性、规范性和高效性。
三、成立专门团队，加强流程管理
不同于传统的财务管理，基于共享服务理念的财务管理强调的是对流程的优化重组，以达到降低财务成本、提高内控质量、促进企业发展等目的。因此，在财务共享服务管理改革实践中，企业要加强流程管理，以确保改革实效性。
一方面，企业要成立专门的流程管理团队。因企业面临的市场环境、经营规模、发展目标等都处于动态变化中，这就决定了流畅管理是一个漫长、持续的系统工程。而不间断地进行流程分析、改造和优化，显然是企业管理者的一大考验，这就需要成立专门的团队负责该项工程的推进。而要想达到预期良好的流程管理效果，流程管理人员就必须坚持与时俱进原则，强化持续改进意识，加强理论知识学习，不断提高流程管理能力。此外，企业要加强对该团队的培训，注重于基层业务人员的交流互动，及时了解和掌握流程运行中存在的实际问题，然后交由流程管理团队进行重点解决，最终形成一个良性循环局面，确保企业财务共享服务管理改革的常态化推进。
另一方面，企业要鼓励基层人员的参与。基层人员是流程的直接使用者，对流程的优劣有着深刻的认识，因此，流程管理离不开基层人员的参与。企业应当加强基层人员专业知识的培训，宣传流程管理的重要性，让基层人员认识到他们也是流程管理的重要一员。同时，企业也要认真对待基层人员对流程的看法和意见，并鼓励其对重复性、不合理的流程提出改进意见，充分调动基层人员参与流程管理的积极性和热情，激发他们的创造力，从而提高流程管理水平。
四、建立轮岗制度，确保全面实施
第2篇：财务共享服务管理范文
知识经济时代，人力资本成为组织的核心竞争力，如何吸引优秀人才、激发员工的才智，培育员工的忠诚度，成为组织必须关注的重点。出于提升人力资源的价值的考虑，组织必须实施和加强员工职业生涯管理。同时，组织架构的创新孕育出不少新的组织形式，如企业集团经营中形成的财务共享服务中心，就是组织复杂变革的结果。财务共享中心在实现组织财务人员的集中与管理、集团层面财务制度的标准化和降低成本提高服务水平等方面起积极作用，但同时又给组织的员工职业生涯管理带来新的挑战。
二、文献回顾
国内外学者对财务共享服务和职业生涯管理分别进行了深入研究。Robert Gunn（1997）最早提出共享服务的概念；Bergeron在分析了大量财务共享服务案例的基础上，提炼出财务共享服务的概念；Moller认为： 共享服务必须有一个独立组织实体即共享服务中心为企业集团内的不只一个业务单位（分公司、子公司或业务部门）提供明确的财务活动支持。在国内，张瑞君等（2010）提出了构建财务共享服务模式的策略，回顾了国内外共享服务理论研究与企业实践，并应用案例研究方法对中兴通讯财务共享服务中心进行深入剖析，总结归纳出创建财务共享服务中心的方法论及其目的。陈虎等（2008）发表系列文章分别介绍了财务共享的具体内容，揭示财务共享服务项目成功的秘诀、，还分析了财务共享中心绩效管理与评估的视角和特征。庄莹（2011）对我国财务共享服务的发展动力、存在问题及组织结构的优化等问题进行了思考，并尝试建立财务共享服务中心的考评体系；林志刚（2010）对财务共享服务中心中人力资源发展及员工队伍建设进行了探索。在国外，美国学者罗宾斯对职业生涯进行了界定；施恩教授又进一步将职业生涯分为内生涯和外生涯，并提出了“职业锚”理论；约翰·霍兰德提出了职业性向理论，根据大多数人的个性特征，区分为六种职业类型：现实型、研究型、艺术型、社会型、经营型和传统型。在国内，对职业生涯管理的研究主要集中在教育研究领域，涉及较多是大学生职业生涯管理。近年来，组织的人力资源管理，开始关注员工的职业生涯管理这个有效工具，研究对象定位于企业及各类职业人群的研究成果也开始出现。周文霞等（2006）以问卷作为测量工具，对多家企业进行调查，研究组织职业生涯管理与工作卷入关系，研究结果证明了组织职业生涯管理的必要性和有效性；刘莉莉以知识员工的需求特征为出发点，运用组织支持理论分析了组织职业生涯管理对知识员工的心理和行为可能产生的影响。费黎艳（2011）分析了财会人员职业生涯现状，指出了财会人员职业生涯管理的目标与管理对象，并研究了规划实现的路径。财务共享服务中心是组织架构创新的产物，作为特殊的组织形式，其员工的职业生涯规划和管理有别于其他组织，但这类研究成果目前缺乏，所以本文的研究具有一定的实践意义。
三、财务共享服务中心员工及职业生涯管理
（一）财务共享服务中心及其员工 共享服务中心是组织创新的产物，指将组织整个范围内的共同职能集中，统一形成一个标准化业务部门，实现高质量、低成本地向组织的各个业务、职能部门提供专业服务的一种作业管理模式，其核心思想是实现人员、技术等资源的共享。其中财务共享服务中心具有代表性，它是将组织范围内涉及会计核算、财务管理与控制的标准化业务从组织中单列出来，成立财务共享中心，为组织各个业务单位提供服务，它是组织财务部门的组织创新。财务共享服务中心建设中，充分激发各类技术人才的工作热忱和创造性是关键，员工是财务共享中心的核心要素。和传统财务工作相比，共享中心的员工存在工作强度大，工作机械、单一等特点，容易产生工作倦怠、情绪化等状况，进而出现人员不稳定、高流失，组织绩效下降等后果。为了避免这种消极影响，充分实现共享中心的职能，中心的员工个人发展和组织的战略目标一定要紧密相结合，观念再造、业务再造和人员再造相结合，特别是财务共享服务中心的员工职业生涯管理尤为重要，财务共享服务中心的组织特征决定了员工职业生涯管理的复杂性。
（1）财务共享中心业务的单调性与员工专业技能的单一化。共享服务改变传统的组织结构。在共享服务模式下，组织内部一些易于标准化的财务业务得到集中处理、归并，这样能使部分财务人员从会计核算等简单的基础业务中解脱出来，投入到有关经营决策的财务分析管理中，归并后的标准化的财务业务处理就构成传统财务共享服务中心的主要业务，它为组织提供非常重要、决策基础的会计信息数据，会计信息质量要求必须满足可靠性、相关性、清晰性、可比性、实质重于形式、重要性、谨慎性和及时性等。所以对财务会计工作责任心要求非常高，造成财务共享中心的员工身心长期高度紧张，业务的重复、单一化使得员工知识结构单一，缺陷明显，长期不能有效优化，容易产生职业倦怠，同时个人提升、自我价值实现机会也较少。财务共享服务中心员工工作性质是由职业生涯基础决定的，具有服从性、有秩序性、有效率性和实际性。
（2）共享中心员工呈现年龄跨度小、人数多、竞争激烈等特征。经济发达国家，财务共享服务工作的人员年龄跨度相对较大。作为组织架构创新的新生事物，财务共享服务中心在我国孕育、发展的时间较短，所以客观形成一方面共享中心员工主要以30岁左右的年轻人为主，且大多数从事财务的基础工作。财务共享服务中心的业务一般呈现规模化特点，不可避免对同样岗位在某个时间段集中招聘大量员工。另一方面大多数员工都会有职业发展诉求，这种主观诉求与共享中心在有限的时间区段内职位提升机会有限的客观现实产生冲突，竞争势必激烈，即共享中心员工在现阶段集体出现职业瓶颈。这种职业瓶颈与会计人员结构特征、共享中心的工作特点的内部环境密切相关。
（3）组织双轨制的结构形式造成共享中心员工流动的壁垒。组织为了降低人工成本，通常会采用双轨制的员工管理模式，一般会将财务共享中心的员工作为体制外的员工对待，区别于组织内其他的体制内员工，这种制度设计限制了两类员工在组织内的良性互动，从而带来财务共享中心员工职业上升通道的困难。
（二）财务共享服务中心员工职业生涯管理 主要表现在：
（1）基于职业锚理论的多重职业生涯规划。美国教授施恩的职业锚理论认为，一个人的核心价值观、能力和动机密不可分，个人在进行职业选择时一般会坚持其核心价值观，员工进行职业选择、定位和调整的过程就是在寻找个人的职业锚。职业锚大概有五种类型，即管理能力型、技术能力型、安全型、创作型和自主型。共享中心员工个性化的禀赋、需要及核心价值观，决定了对于即使同样岗位，不同员工的职业自我感也会不同，工作压力及对工作情境的要求也不同。在这种情景下，以组织为中心的单一的职业生涯规划，不会缓解或解决员工的职业瓶颈。如果采用行政级别作为衡量员工成功与否的唯一标准，员工薪酬由其管理层级的高低决定，突出管理能力型职业锚类型，而忽视其他类型，那么就会出现“官本位”现象，员工就会趋向管理岗位，只有有限的员工能实现自己的职业理想，大部分共享中心的员工或自感职业成长太慢，或自感自己的另类需求无法满足，这种“玻璃天花板”效应造成员工对组织承诺的降低。所以，财务共享中心应根据职业锚理论，以组织和员工个人协调为中心，提供多种职业发展路径。不仅对某一岗位的职业发展设置多种发展道路，还要对不同职业锚人员设计不同职业发展道路，即多重职业生涯通道，在职业发展阶梯的宽度、速度和长度上尽量多样化。如双阶梯模式下组织为员工提供管理生涯和专业技术生涯两种，组织在此基础上还可以开发更多内容的多阶梯模式，对专业技术作更详细的划分，为专业人员提供更广阔的职业发展空间。
（2）完成传统共享中心向领先共享服务中心的转变。与传统的财务共享服务中心相比，领先的共享服务中心更强调拓展共享中心业务类型，把业务分为基本业务和增值业务，基本业务主要包括基本会计账务处理、财务报表编制等，增值业务包括税务管理、信用管理、合同管理和财务信息统计分析等。在提高业务财务管理水平的基础上建立战略财务管理体系，挖掘服务的广度和深度，因为共享服务中心业务的多样化、结构的多层次化能提升员工的综合财务能力，建立和完善共享中心员工科学的财务知识和技能结构，更有利于共享中心员工的职业生涯管理。同时，员工的综合财务知识能力的提升反过来也能促进共享中心绩效的提高，产生良性互动效应。四川电信财务共享中心是集团首批财务共享建设试点单位，中心把各种核算岗位业务融合，把日常基本成本核算和营销成本、人工成本、工程资产、收入税金等多种业务贯通，全方位提升中心员工综合能力；在基本核算工作基础上，鼓励员工承担支撑类岗位“助理”角色，学习掌握诸如流程管理、报表管理、资金管理等更加广阔的领域知识，尝试承担项目助理角色，协助其他部门开展重大项目攻关，取得了非常好的效果。
（3）共享中心应设置一定的基层管理岗位。科学的管理跨度有利于团队的管理，所以财务共享中心应根据组织和中心的需要设置一定数量的层次的基层管理岗位，不仅能为员工创造更多的职业发展机会，丰富员工的专业生涯规划的内容。而且还可以利于组织和中心基于会计财务的业务特性划分财会员工的职业层次，通过这种层次的划分和优化，形成基于业务的发展通道，进行更好的组织人力资源管理。如四川电信财务共享中心根据员工技能水平、综合素质测，设置初入级、标准级、专家级、资深级等四个岗位技能等级，突出专业化与发展层级的结合。同时建立特别“助理”岗位，面向共享中心核算岗位员工选拔“助理”，“助理”岗位有一半时间仍保持会计核算，另外时间协助所助理的其他岗位人员进行相关支撑业务工作，如流程再造、资金管理等，其业绩考核由其核算工作岗位和所担任助理岗位工作评价两部分构成，试用期二个月，结束后根据其表现决定是否继续担任“助理”岗位。
（4）拓展员工在共享中心外部的发展机会。在不影响共享中心业务的前提下，财务共享中心要以人为本，以开阔的胸怀，支持鼓励员工在中心以外的组织内部其他业务职能部门的合理、有序流动。否则，如果靠卡、扣、封等手段限制中心员工的流动，将长期积蓄中心内部的负面情绪，激化冲突，降低组织绩效。另外，要丰富共享心专业以外工作内容，引导员工借助部门和组织提供的大舞台，充分施展自己的才华，中心还要主动的进行挖掘培养，源源不断向公司其他部门推荐优秀人才，建立优秀员工的选拔输出机制，完善职业生涯管理水平。
（5）不断建立与完善共享中心的轮岗制度。为保持员工对于工作的持久热情，财务共享服务中心应考虑员工的轮岗周期、轮岗顺序，建立整体队伍的稳定轮岗机制。轮岗制度可以使组织的管理更具弹性，每次的岗位轮换对财务共享中心的员工都是一次新的生动的业务体验。轮岗制度能够持续激活员工的潜能，克服以前在熟悉环境中产生的惰性。财务共享中心的扁平化的组织结构，层级较少，更有利于轮岗制度的实施。
四、结论
财务共享服务中心员工的职业生涯管理具有一定的特殊性，对于组织绩效提高和组织发展影响重大，需要引起组织、共享中心各级管理人员的广泛关注和积极参与。组织对此应有基本思路和战略规划，对财务共享服务中心人员的职业发展通道、人员优胜劣汰机制以及员工转型等事项充分酝酿，周密设计，科学实施。有效沟通、积极培训、建立科学的绩效考评体系以及领导者的适当承诺是实践所证实的员工职业生涯管理的有效手段。组织及共享中心的领导者要热情与员工坦诚沟通，充分聆听和考虑员工合理的利益诉求，这种有效的沟通能消除员工无边际的揣测和盲目的不信任，从而以积极的心态去面对一个清晰的未来。有针对性的积极培训能够提升员工的综合财务能力，掌握面对未来挑战的工具，拓展未来的职业之路。
参考文献：
[1]陈虎：《财务共享服务》，中国财政经济出版社2009年版。
第3篇：财务共享服务管理范文
一、财务共享中心在施工企业中的优势
即使集团公司有一整套规章制度，在经过层层转报、执行之后，难免会出现工作流程的不一致，现存的制度也只是一个摆设而已。尽管每个企业都会对所属单位进行财务检查，但无论是各类审计还是各类财务检查，都是出现在经济业务之后，后期若要追溯整改会有很大的困难。再者，问题的整改依赖于大量人力资源的投入，不但会加重企业的负担，还影响企业标准化管理。
施工企业成立财务共享服务中心，打通树在集团内各成员单位之间的隔墙，集中处理集团内部一些重复性的经济业务，加以整合。各成员之间像业务伙伴，为集团内的各个成员单位提供流程化、标准化的共享服务，实现法人管项目。由于财务管理结构发生变化，各财会部门的智能和人员管理也会相应低改变。
（一）实质上从流程再造视角，企业应逐步实现共享服务。而财务共享服务中心对整个企业集团，包括各个分公司、各工程项目部的财务职能和财务组织结构有着颠覆性的影响。这是因为基础的会计核算工作集中至共享中心完成，各财会部门的财务职能就仅仅限于财务管理职能，例如税务筹划、经济数据分析、政策制定与解读、预算控制等等，如此一来，工程项目部的财务主管则可以将更多的精力投入到施工现场的成本管理、税务协调、资金计划及预算的编制等工作中，大大节约人财资源，提升工作效率。
（二）在“同一平台、同一制度、同一标准”的指引下，企业所属各单位借助共享中心建立统一的会计科目体系，制定出统一的作业的规章或指导书，就各审批流程、审批权限、审核标准统一化，为会计办理业务奠定基础，通过财务共享中心宣传和执行业务标准。
二、财务共享标准化建设中存在的重难点问题
由于财务共享中心的成立，将会严重影响财务职能体系、人员管理、业务标准、信息管理、法务及税务风险防范、资金等各个方面，必将遇到一系列的阻力。此外，财务共享中心兴起于西方国家，由于国内外制度、文化等方面存在着很大差异，我们的财会人员在实际应用共享服务时，必须根据自己企业特色，依据自己的理解，适当改进一些不适用的地方，才能真正为我们所用。再者，由于施工企业的行业特性，共享中心在建设中也存在多方面的重难点。
（一）系统和业务流程的统一问题
共享模式要求审批流程客观公正，内控制度严密。但施工企业行业的特殊性需要各个子公司根据自身的管控要求提出符合自身的个性需求，这与共享模式是相悖的。
在系统整合方面，共享中心依托财务共享平台实现财务共享服务，系统的设计优化与其他业务系统的集成关系着共享中心的运作效率和运营效果。现存的各自分离的相关业务系统在集成时的连接口存在很多困难，这也是阻碍共享中心发展主要原因，如果整合不成功，可能会增加业务部门工作量。
（二）人员管理问题
共享中心建立后，对财会人员的管理能力的要求有所提高，不但能够完成基本会计处理，还要求工作人员在要求提供更多的产品服务，包括报表编制、数据分析、内控管理、资金管理、风险防范预警时，能有专业的从业能力。在共享中心的服务下，施工现场的财务工作人员将就能从会计核算中抽身，专注于项目管理。
但是，共享中心的办公地点固定，大量工作人员集中，长期以往会形成懒散作风，服务意识也大打折扣，这就有违共享服务中心的服务宗旨。同时，施工第一线的财务人员长期不接触会计核算工作，逐步丧失会计核算能力。
三、重点问题的解决研究
成立财务共享中心将会是财务管理组织结构的而一次重大变革，但“财务数据业务化”并不是财务部门能够独立完成的。共享中心工作得以开展必须有领导层对共享中心建设的支持，从而逐步推进并最终实现业务标准、流程标准、人员管理标准等的统一。
（一）制定业务标准
为提高工作质量，企业内首先要统一管理制度、会计科目使用标准、费用报销标准以及各级审批流程。最大程度地减少个性化和一些主观因素。其次，为保持沟通顺畅，方便共享中心与集团财务部、子公司 财务部、各核算单位及时发现并处理日常业务，必须建立通畅的沟通反馈机制。并在平日的工作中不断汇总、整理问题，形成规范。
（二）固化以及优化操作流程
再造流程一定会涉及到利益问题。所以，在正式实施之前应有一个缜密的计划，才能实施。但是流程再造或固化不是
说明企业再造的结束。在如今互联网的时代下，企业也面临着许许多多的问题，这就要求再造计划方案应不断进行总结和创新，不断地在固化的基础上进一步优化，以适应新形势的需要。
（三）建立质量管理体系和绩效评价制度
共享中心的建立带来了各种便利，但是工作人员却不能因此懈怠。企业应通过制定人员培训计划，引入质量管理体系和绩效评价制度，加强绩效考核，严格日常管理，执行淘汰制度，提高共享中心人员的业务素质和综合能力，不断提升服务水平和质量。
第4篇：财务共享服务管理范文
关键词：财务共享服务 财务报告 管理
随着经济全球化和信息技术发展，为了更好支撑企业发展，越来越多的企业在财务集中管理、共享服务领域展开了探索。财务共享服务中心集中处理企业内部分散在不同地域业务单元的会计业务，带来企业组织变革和流程再造。和传统模式相比，作为财务共享服务核心环节之一的财务报告管理对应的管理目标、实施方式都将发生显著变化。
一、财务报告管理目标
确定财务共享服务模式下财务报告管理目标既要考虑外部监管要求，也要考虑企业内部自身发展的需要。从外部来看，《企业会计准则》规定：“我国企业财务报告的目标是向报告使用者提供与企业财务状况、经营成果和现金流量等有关的会计信息，反映企业管理层受托责任履行情况，有助于财务报告使用者作出经营决策”。从内部来看，企业实施财务共享服务内在要求是：“财务共享服务中心要为企业提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，并为企业创造价值”。
基于以上内外部要求，笔者认为财务共享服务模式下财务报告管理目标可以概括为三方面内容：一是集中，财务共享服务中心集中编报财务报告，原业务单位不再设置报表编报人员，降低成本；二是高效，通过建设和优化流程、依托信息系统自动出具财务报告，提高编报效率；三是高质，实施标准化会计核算和财务报告管理、建立分层分级质量管理机制，提供可靠财务信息。
二、管理体系框架及实施路径
为了保障目标的实现，在管理体系构建上，需要有组织、制度和流程保障，结合企业实际选择适用的管理工具和方法。
（一）组织、制度和流程
首先需要在财务共享服务中心内部成立财务报告工作小组。同时，由于财务报告涉及内容非常广泛，不仅包含了大量的财务信息，还延伸到人员、知识产权、存货、投资等多项业务领域，这些信息往往分布在企业内部业务系统或由基层单位手工管理，财务共享服务中心无法直接获取，需要引入相关人员提供和审核这些业务信息。基于电信企业集约化管理要求以及对财务共享服务职责定位，成立由财务共享服务中心牵头，跨部门、跨专业业务管理人员共同组成工作团队开展相关工作是企业财务报告管理组织方式的最优选择。接下来是工作流程的优化，优化关键在于信息收集，原来基层单位财务部门收集本单位所有信息后层层上报汇总工作流程需要重新设计和调整。根据确定的组织原则，财务共享服务模式下财务报告信息收集流程调整为：财务共享服务中心直接编制企业内部所有财务核算信息、业务部门从业务系统提取或向基层单位业务部门收集业务信息，完成审核后发送给财务共享服务中心实施信息整合。为了保障工作效果，在确定组织方式、优化工作流程的基础上，还需要配套工作制度，明确工作目标、团队成员工作范围、主要工作内容及工作职责，明确工作质量评价标准和信息反馈方式。
（二）管理工具和方法
一是搭建报表体系、实施分级信息展示及管理。由于财务报告涉及面广、使用范围广，从信息保密和操作方便的角度，在功能实现上需要兼具整体和个性。企业要分析信息来源和信息之间的逻辑关系，构建分层级、多维度企业报表体系，根据使用者权限范围，形成个性化展示和操作界面。
二是建设和优化信息系统。基于电信企业信息化管理优势，企业信息化建设起步很早，在管理核心领域均实现了系统管理，具备良好的系统实施环境。在此基础上，实施集中财务报告，系统方面的主要优化点在于：核算系统、业务管理系统内及系统间信息自动提取、自动整合，报表自动生成；报表信息分层分级展示；审核规则系统固化、实施自动信息审核和差错提示；信息横向、纵向实时挖掘。
三是优化业务信息数据来源和质量。借助企业物资采购、工程建设、计费收入、资产管理、关联交易管理等业务管理系统建设，推动财务报告所需的业务信息集中通过系统管理，满足数据提取的及时性要求，提高效率，同时通过完善系统规则及控制提升业务信息质量。
四是建立分层分级的质量管理机制。根据历年审计、检查及报表审核过程中发现的问题，梳理质量关注要点。根据这些要点的类别分解为核算环节关注、报表编制环节审核、专项质量检查三类，辅以不同的质量管理手段，落实管理责任、依托信息化手段进行控制和检查，及时挖掘信息质量问题并督促整改落实。
四、难点问题及应对措施
（一）工作习惯改变引发阻力并带来大量沟通成本
成立跨部门工作团队，由业务管理人员负责业务信息提取或收集，将基层单位财务人员从报表编报工作中彻底解放的同时，一定程度上增加了业务部门人员的工作量及责任，改变了传统工作习惯，推进过程难免遇到阻力，需要耗费大量时间精力进行沟通协调。这时需要得到管理层强力支持，从企业整体业务、流程整合、整体效率提升的角度实施引导，同时财务共享服务中心应加强管理工具的研究运用，优化工作形式，帮助业务部门尽快适应新的角色定位，实现工作协同、保障工作质量。
（二）集中程度提升受制于业务管理集中度
财务核算信息完全集中后，财务报告集中程度提升主要依赖于业务管理集中和业务系统集中。传统模式下，业务管理系统建设往往聚焦于业务管理，不会主动考虑其他管理要求，同时扩展业务系统承载信息往往也会加大业务管理难度，面临阻力。针对这一问题，需要加强与业务部门的沟通，以共赢的理念推动目标的达成，持续关注系统建设情况，保障系统优化实施达到预期目标。
总之，共享服务模式下财务报告管理是一项全新的课题，需要结合公司流程、系统建设情况，在实践中不断优化和完善，通过这种自发的优化保障财务报告管理目标的达成，推动企业基础管理水平不断提升。
第5篇：财务共享服务管理范文
关键词:政府公益性投资项目代建制财务管理
代建制是我国政府部门采取对外公开招标的形式，将政府的一些公益性投资项目等外包给具有资质的专业化项目管理单位，由其负责项目的建设实施和运行，并严格控制项目的投资成本、质量以及工期，在项目竣工验收后移交给使用单位的一种制度。它是我国政府公益性投资项目管理体制改革的一项重要措施。我国在2004年由国务院颁布的《关于投资体制改革的决定》中首次提出了“代建制”，并且明确认可了政府投资项目的建设实施方式可以采用代建制这种制度形式。在代建制下，将政府投资项目外包给具有专业管理资质和先进管理技术、手段的单位来建设实施，可以大大地降低项目投资的成本，节约使用资源，提高投资效率，保障投资项目的工期与质量。
一、当前代建制下财务管理工作存在的问题与不足
基本建设的财务管理工作是项目管理中的一个重要环节，也是促进项目投资效益提高的一项重要工作。在政府投资项目财务管理上，代建单位对各政府投资项目独立开设账户，并进行独立的会计核算。当前代建单位的财务管理工作主要是依据财政部颁发的《关于切实加强政府投资代建制项目财务管理通知》、《国有建设单位会计制度》以及《基本建设财务管理规定》等规定。然而，作为刚刚起步的新型行业，代建在实际工作中仍需要不断改进与完善。笔者以为，当前代建制下财务管理工作主要存在以下几方面的问题，需要加以改进和完善。
(一)工程建设的会计核算与资金拨付方式亟待改善
当前代建制下会计核算主要有代建单位建账与使用单位建账两种模式，资金拨付也有两种形式，即直接拨付与转拨。通常情况下，不同的代建制模式所采用的建账单位与资金拨付形式是不同的。对代建单位是由建设单位自行确定的，其项目使用单位一般是委托建账或者单独设账核算，其资金由建设单位直接拨付给代建单位；对代建单位是由政府设立或者通过招标产生的，会计核算上是由代建单位根据国家规定的基建支出预算、建设资金账户管理制度以及基建财务会计制度等单独进行建账核算，建设资金是财政部门按照项目进度对代建单位拨付，再由代建单位进行支付。然而，从代建制财务管理的角度看，这种资金转拨方式以及使用单位建账核算的做法是不科学的。实行代建制制度的目的之一，就是要切断使用单位与代建单位之间的资金联系，只有这样代建方才可以真正成为项目投资控制的责任主体，才能真正发挥项目概算的硬约束作用。
(二)代建制相关各方之间的责权利关系不明确
近年来，全国各地在推行政府公益性投资项目代建制的过程中作了一些积极的探索，积累了相关经验。但由于代建制处于推行初期，尚无具体的法律法规明确规定代建制的做法，也没有制订统一的代建合同示范文本，以致代建相关各方的责权利关系不清。一是代建单位在法律上的地位不明确，其身份很难得到认可，在招投标中经常会遭到投标方的质疑，以致工作的开展往往处于被动；二是代建制的委托方一般是政府投资的主管部门，它作为行政法上的主体，往往会给作为民事法律主体的相关各方平等地履行代建合同下的权利义务造成现实障碍；三是代建制下项目的使用单位虽然不再扮演项目管理控制的角色，但现实中他们往往并不是自觉和自愿地接受项目的代建，在项目代建过程中他们往往不是不主动配合，就是什么事也不管，也有的不愿意放弃管理控制的权利，过多地干涉代建单位工作的开展，有些强势业主甚至频繁更改设计擅自提高档次以致超概等。代建单位相关各方之间的这种责权利不清的关系，在项目实施过程中往往会带来许多纠纷，给代建制下财务管理工作带来一定困难。
(三)代建制下管理费用标准难以确定
对于代建项目工程来说，代建费用标准是否合理往往对代建项目工程的质量影响重大。通常来说，代建费用标准不能过高，那样往往会造成国有资产的损失；同样代建费用标准也不可以太低，这样往往会导致项目施工单位为维持自身的利润而随意削减工程施工费用，甚至会出现以次充好等。所以，项目代建费用标准的制定既不能过高，又不能过低，因此，实际中很难确定合理的费用标准。
(四)代建单位财会人员专业素质有待提高
当前，大多代建单位都缺少具备较高专业素质的财会人员的参与。通常来说，代建工程或项目都是以工程技术人员为主，而基建的财会人员大都局限于报账与算账，而对项目工程的具体建设内容以及项目概算的构成不甚了解，这为代建制下会计监督职能的发挥带来一定障碍。
二、解决代建制财务管理问题的对策
针对政府公益性投资项目代建制财务管理存在的上述问题，笔者认为应着重从以下几方面来加以解决。
(一)明确工程建设的会计核算主体，统一资金拨付方式
财政部应当根据各地代建制开展情况，并广泛征求意见，在此基础上制订相关规章制度，以明确工程建设的会计核算主体及其相应责任，统一代建制资金的拨付方式，健全和完善资金拨付程序，加强监督机制。当前国家对行政事业单位的会计核算推行集中核算，采取国库集中支付，对项目资金的拨付可以借鉴此方式，即采取直接支付的方式，这也更能符合国家财政资金的改革方向，并利于加强对财政资金的监管。因此，在制订相关规章制度时，还应当建立有效可行的资金监管体系，以明确各单位及部门相应的资金监管责任。
(二)明确代建制相关各方的风险责任关系
在实施代建制过程中一般会涉及到投资单位、代建单位以及项目使用单位等多个经济主体的利益，且他们之间的关系往往错综复杂。在项目开始之前如果没能对相关各方的权利与责任进行明确划分和界定，那么项目开始后就很难保证代建单位健康有序地发展。因此，国家应当尽快出台相应的法规制度以明确代建制相关责任主体之间的责任与权利关系。此外，项目的投资单位应当积极参与到项目工程的监督管理中来，以保证项目工程的质量。
(三)规范代建项目服务费的收费标准
所谓代建项目管理费是指从代建项目筹建之日起至办理项目竣工财务决算之日止所发生的相关管理性质的开支。代建项目服务费标准应当依据项目的专业性、工作目标、实施难度、工期长短以及代建单位所要承担的具体责任来确定，并以工程费总额或者概算总额为基数，采取1.5~3%的浮动比例作为控制数，代建项目服务费的具体数额通过招标来确定。此外，还应在代建合同中明确规定代建内容及责任，且土地征用与房屋征迁等不宜由代建单位来实施，以尽可能规避各种不可控风险对代建工程建设的影响。
(四)提高代建单位财会人员的业务素质
要提高财会人员整体业务素质，代建单位首先应选择那些业务素质较高、真正适合基建会计的财会人员，并注重加强对在职会计人员的后续教育培训，不断更新其业务知识。虽然代建项目工程及其内容对专业知识和技术的要求比较复杂，但代建单位财会人员应当对与建设项目工程内容相关的知识有所了解。此外，代建单位财会人员还应当熟悉基建财务管理的相关制度与法规，不断提高自身的法律意识。
结束语
代建制是我国政府公益性投资项目管理体制改革的一项重要措施，将政府投资项目外包给具有专业管理资质和先进管理技术、手段的单位来建设实施，可以大大地降低项目投资的成本，节约使用资源，提高投资效率，保障投资项目的工期与质量。然而作为一项全新的项目工程管理模式，代建制在实施过程中其财务管理方面存在一些问题和不足，这些问题与不足的存在影响了代建开展的积极性与效率。对这些问题应当通过理论与实证分析，尽快给予解决对策，以规范代建制相关各方的行为，确保代建制充分发挥其应有的作用，促进我国政府公益性投资项目的建设和发展。
参考文献：
[1]周怡黎.代建制下财务管理相关问题探析.财经界,2010
[2]陈静.浅议代建制管理公司财务管理中的问题及对策.财会通讯:综合(中),2010
[3]包韶昆.浅谈在政府投资实行代建制项目中财务管理对投资控制的重要性及经验.中国经贸,2009
第6篇：财务共享服务管理范文
目前国内外承包的工程项目以EPC总承包项目居多，即为完成工程建设项目所进行的设计、采购、施工、试运行等工作全部由承包商来完成，而设备采购管理工作对于EPC总承包项目至关重要,有效的设备采购管理对顺利实现EPC总承包工程项目的费用、进度、质量三大控制目标任务起着至关重要的作用。采买、催交、检验和运输是构成设备采购管理工作的主要内容,而设备采购管理的现场服务工作是设备采购管理的延伸，同时也是施工管理中设备安装的开始，因此设备采购的现场服务工作是一个承上启下的纽带，将直接影响到总承包项下的设备采购管理。本文以某设计院总承包管理模式为例浅谈设备采购管理中的现场采购服务工作。
关键词：现场采购服务；影射；设备采购管理问题；解决方法；
1 概述
设备采购管理是工程总承包项目管理的重要组成部分，是工程项目建设的物质基础，其对工程建设项目的顺利实施有着重要的意义，甚至起着决定性的作用。
EPC总承包项目多采取项目经理负责制，矩阵式管理的模式，项目采购部即是设备采购工作的组织者同时也是设备采购工作的执行者和管理者，由于人力资源有限，完全按照项目管理理论的要求在项目采购部配备齐全工作范围严格界定的采买、催交、检验、运输人员在短期内是难以做到的。
因此在人员有限、设备采购现场工作经验不足的情况下，项目采购部如何能更好的完成总承包项下的设备采购现场工作需要我们去思考和探索。
2 现场采购服务工作
2.1 设备开箱验收与移交
设备的验收与移交工作主要通过上面网格中的两种方式进行。设备到场后在卸货前应进行检查，若发现设备有破损情况， 应保持其原有状态，并留有影像记录、以便划分责任； 要求各方在到货清单上签收设备，并认真保存到货清单，及时填写并签署《现场开箱检验记录及验收证书》。具备安装条件的设备直接移交给施工单位保管并填写《设备移交单》，定期监督检查其设备存放情况。对于不具备立即投入安装的设备进行临时存放,按设备的性质划分为机械、电气、仪表等种类，根据设备种类的不同分为露天仓储和入库仓储。
2.2 随机资料的整理移交
现场设备随机资料的整理及移交工作也是重要的一个环节。由于到货设备量大，设备无集中仓储条件，因此大量设备随机开箱资料及设备安装图纸散落于众多施工单位手中。先从施工单位收回的杂乱资料堆放于特意空出的房间内，再对照合同逐一将每份设备资料、产品合格证等按合同编号分拣、装袋。填写《随机资料移交单》，并装订成册。随时将设备供方补供的设备资料插入。
2.3 催交设备、组织现场服务
现场定期召开工程例会，会上施工单位、业主管理人员、监理等汇报工程进度，同时提出设备到场时间要求或到场设备存在的问题。采购人员需对本次会上或上次会上需落实的问题给出答复。因此为兼顾催交和现场问题的处理，现场采购人员要责任分工。部分同志负责跑现场；另外同志就主要在办公室守着电话负责联系、记录、接发传真，到场服务人员的接待、记录等工作。
2.4 针对设备在验收、安装、调试中发现问题与供方和专业人员及时沟通、处理
2.4.1 采购人员在现场与各方人员的工作关系（见下图）
协调、处理现场的设备问题是现场设备采购人员的主要工作。所谓处理就是及时将现场设备问题反馈给设备供方或院专业技术人员，在最短时间内获得解决方案、要求供方来人处理或更换有问题设备。但不能把这种“反馈”简单的理解成“传话筒”。
2.4.2 现场工作要腿勤、嘴勤、手勤。
（1）对于施工单位、业主反映的到货设备质量问题，应亲自到现场察看、找相关人员具体了解其原因、现象，最大限度的把现场情况通知到相关单位和人员，这样有利于准确、快速的解决问题。
（2）在现场要主动参与专业人员、供方现场服务人员、施工单位及业主就现场技术问题的研究、方案探讨、及处理过程。 坚持实地了解、及时反馈、现场跟踪、勤于思考的工作态度，力争在工作中掌握更多设备的原理、性能、故障判断和排除方法。
2.4.3 设备问题处理
由于设计及制造缺陷，造成到场设备质量问题，需确定处理方案。对于不能在现场处理的及时通知返厂处理。对于能在现场处理的及时组织人员解决。对于外购、外协的设备需寻找货源及加工制造厂，询价、比价。现场处理完成的质量问题还需与相关责任方通报处理结果，进行后续的扣款事宜。
2.5 设备投产验收与决算
工程项目投产后，项目采购部参与同业主的总承包合同决算工作。设备采购合同的付款分以下几个阶段：预付款、发货款、到货款、验收投产付款、质保金。其中到货款、验收投产付款、质保金的支付需要现场提供相应的付款凭证，即《现场开箱检验记录及验收证书》、《合同设备验收投产证书》、《合同设备保证期满证书（含结清证书）》。上述证书的签署贯穿了现场设备管理工作的几个阶段，也是各阶段工作完成的标志，即：现场开箱检验、设备投产验收、质保期结束验收。上述各个阶段的过程记录及与业主的总承包合同决算单，作为与供货商合同决算的依据。
3 现场采购服务工作映射到设备采购管理中的问题及解决办法
3.1 现场采购服务工作映射到设备采购管理中的问题
3.1.1 个别制造商不能恪守承诺、履约能力差，在发货款已支付的情况下，部分现场急需安装设备不能如期到场，制约工程进度。
3.1.2 成套供货装置总体运行稳定，但由于其个别配套设备质量差，影响整套装置性能。
3.1.3 个别供货商制造工艺落后、设备制造过程缺乏质量控制手段，导致到货设备存在质量缺陷，无法满足现场生产需要。
3.1.4 现场到货设备无条件入库集中存放，加之施工单位保管不善，个别设备及随机资料在存放及二次倒运过程中丢失损坏。
3.2 问题产生的原因分析及解决办法
3.2.1 深入、细致地做好招标阶段工作，从源头避免和降低质量风险。
（1）严把合格供方推荐关
合格供方推荐包括成套设备供方推荐及具体合同中配套设备供方的推荐。严把合格供方推荐关，杜绝无技术、无能力、无信誉的“三无”企业参与项目是保证设备质量的基础。在对合格供方进行认真筛选的基础上，同时应建立严格的合格供方推荐责任追究制度，即建立质量负责到底责任制；谁推荐谁负责责任制。因为只有借助于制度的约束和奖惩机制的落实，才能保证合格供方的推荐慎重、真实，进而才能保证合格供方的质量。
（2）全面理解和贯彻最低价中标的原则
根据《中华人民共和国招投标法》第四十一条“中标人的投标应当符合下列条件之一：（一）能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准；（二）能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低，但是投标价格低于成本的除外。”可见“最低价中标”并不是在所有投标中报价最低的投标。中标的最低报价还要满足两个条件：一是满足招标文件的各项要求；二是投标价格不得低于成本。通常项目设备费占总承包合同额比重近乎一半，因此尽可能降低设备投资是挖掘节约项目总体投资潜力的重要措施。但这并不意味着为了降低设备投资就可以忽视设备质量，一味贪图便宜。因此，我们应全面理解和认真贯彻“满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低”的中标原则，使评标过程有章可循，充分体现公开、公平、公正和诚实信用的原则，使定标结果经得起时间和实践的检验。
3.2.2 大力加强设备采购合同履行阶段的管理，努力实现保质、保量、如期的控制目标。
（1）加强有效的合同管理工作
合同管理的目标就是项目管理的目标，在一个项目中，有几份甚至几十份相互联系、相互影响的合同，只有通过有效的合同管理才能保证各方面都圆满的履行合同责任，进而保证项目的顺利进行。
做好合同管理工作，不仅需要专职的合同管理人员和部门，而且要求参与项目管理的其它各种人员都必须精通合同，熟悉合同管理和索赔工作。
（2）切实做好设备监制和验收工作
目前，缺乏对设备供方加工、检验、测试能力的了解；缺乏对合同履行过程中各制造节点的有效控制，以及对设备原材料质量、加工制造精度、装配质量的监督和检验，特别是出厂前的检查、验收是设备不能如期交货、及到场设备制造质量难以保证的主要原因。为适应总承包项目发展和不断增多的趋势在项目组织机构中，专人负责组织协调设备监制和验收工作。在项目开始之初即着手编制项目设备采购合同监制、验收计划；相关专业参与人员安排，如需外聘人员，应事先提出具体要求和申请。在参加现场监制或验收前，负责人应组织相关人员结合具体合同的技术要求，明确监制或验收的项目、考核指标，并编制表格，准备技术资料。
（3）灵活运用资金支付手段，促进设备采购合同履行
在多数合同执行过程中，随着资金、设备在买方与卖方之间的转移，买卖双方的主动权在交替变化。因此设备采购合同的资金支付方式是控制卖方，促进合同正常履行的有效手段。同样，多数情况下卖方已完全按合同规定的条款履行合同义务，但由于业主方不能如期支付设备款，使我方陷入极为被动的局面，因此必要时应考虑垫付部分设备款。
3.2.3 加强现场设备管理，严格履行设备入出库制度
（1）做好前期库房规划
在项目初期，应根据本项目预采购设备内容，按不同的存储要求如防尘、防雨、保暖等将其大体分类，并考虑到便于运输、方便看管等因素，充分利用现场的现有条件，在设备到货前建立库房，并绘制项目现场库房布置平面图，同时应做好基础工作，如成立管理机构、制订工作程序、编制相应表格、了解具体设备存放要求等等。
（2）有序、高效做好库房管理工作
设备到场后，在各方人员共同参与下，根据合同供货范围开箱详细清点，并办理设备及随机资料移交手续。若发现缺件或质量问题，由采购人员立即通知设备供方解决。同时，库房管理人员应根据随机资料中规定的设备存储要求，将该设备入库妥善保管。对于随机资料中无该设备存储说明的，由采购人员向设备供方索取。
4 结束语
现场设备管理在整个项目运行过程中承上启下，其对于及时发现供货设备的缺件和质量问题；保持设备出厂状态；保证设备安装工作的顺利开展；准确划分设备供方、施工单位的责任都起着非常重要的作用。希望通过本文能增强设备采购人员的现场采购服务水平，激发学习采购管理知识的热情，为我院工程总承包项目的不断发展做出贡献。
5 参考文献
[1]刘伯才等：《工程项目管理实用手册》，化学工业出版社，1998.10
[2]胡德银、王华年等：《工程建设项目经理培训教材 采购管理》，2000年版
第7篇：财务共享服务管理范文
【关键词】共享服务模式；财务管控服务；管理要点；应用价值
一、共享服务模式
共享服务管理模式是20世纪90年代国际化跨国公司推行和推崇的一种管理模式，它是一种将一部分现有的经营职能（BUSINESSFUNCTION）集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，独立提供集团企业的专项职能服务。
共享服务的种类包括财务、人力、物流、法务等等。共享服务管理模式是实现公司内各流程标准化和简约化的一种创新手段。与传统职能管理相比，这种模式具有更快的反应速度、更高的信息透明度、更低的运营成本、更小的管理风险等特征，被誉为是解放高级管理人员大脑，解放业务部门职能束缚的最新管理模式，是企业降低成本、提高服务水准的最有成效的一种管理模式。
目前，许多世界级的跨国企业已经成功地采用共享服务管理模式来提升服务水平，改善营运效率。据权威调查显示，70%以上的财富500强企业正在应用共享服务，90％的跨国公司正在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。
那么，中国是否也可以直接引用这种共享服务模式呢？有道是“天变，人变，道亦变”，如果把企业模式看作“道”的一种，那么，这个“道”一定要随环境的改变而改变。
二、共享服务模式在中国应用的环境因素分析
必须承认，中国目前的经济环境与国外的经济和社会环境还有所差别，其最主要的差别体现在以下几个方面。
（一）法律因素
我国目前为企业活动提供的法律环境还不完善，特别是对金融机构的开办还有限制，所以对企业集团开办相对独立（法人）的单一职能的服务中心（如结算中心）没有明确的法律依据。企业集团开办独立的以结算和资金管理为功能的机构，可能会遇到政策性和法律上的障碍。
（二）现代企业制度因素
现代企业制度是指以完善的企业法人制度为基础的，以有限责任制度为保证，以公司企业为主要形态，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。但在中国尚为年轻的集团企业中，人们对法人制度、有限责任制度等支撑现代企业运营的制度的理解很不到位，还有许多误区。这就造成了共享服务机构独立生存的观念和意识上的障碍。就中国大多数集团企业多以集权控制的方式运行的现实来看，成立独立法人的共享服务机构的基础还不牢固。
（三）流程执行不到位的因素
“流程”的概念几乎渗透了企业管理的每一个环节。任何一项业务战略的实施都肯定存在有形或无形的相应操作流程。国内企业集团不是缺乏完善的流程，而是缺乏对流程管理的意识和主动性，以至于“有流程，无执行”的情况普遍存在。因此，实际运作中，无论是战略层面、还是中层管理层面，都存在着执行流程中的随意性，即不按流程和制度行事的现象几乎普遍存在。所以，能否准确、到位地执行所有流程，是企业集团运行风险中最主要的问题，而行之有效的方法是建立对各个流程的有效监管。
除此之外，由于中国还处在发展、变革中的经济环境中，许多经济环境还不十分完善，中国集团企业在生存和发展过程中所面临的远不仅只是降低运行成本、提高运行效率这样单一的问题，所以，在应用国外已经较为成熟的共享服务新模式时，奉行简单的“拿来主义”显然是行不通的。中国的集团企业必须根据自身所处的生存环境和面临的主要问题，对共享式服务作适当的改进，才能真正满足自身的发展需要。
三、适应国情的财务共享管控服务模式
中国集团企业的现状更需要的是实行集权管理为主的财务控制型的管理方式，以保证集团企业整体发展战略（包括财务战略）在分子公司得到贯彻和落实，有效降低分子公司的财务、运营风险。基于这样的背景，中国的集团企业中所需要的不仅仅是提供流程简约和标准的集中服务职能，而应该是集中财务控制和服务的综合职能。所以，目前国内的集团企业所采用的财务共享模式，更准确地说，是一种加入管控内容的财务共享管控服务模式。
分析成功应用财务共享模式的物美集团和国泰君安集团企业，这种共享服务模式中都有十分突出的管控内容。这种新型的共享管控服务的主要职能应该是：各成员单位的会计业务运作中心；财务管控和服务中心；资金管控中心。
财务管控服务模式与国际上的共享服务相同，都是建立在信息技术及系统之上的。不同的是，它的管理目标有两个，一是通过提供集团企业的制度标准化、运行流程简约化的运行机制，实现降低成本、提高效率的目标；二是强化集团内部集中管控，降低运行风险的目标。目前成功实施财务共享管控服务的国泰君安和物美等案例中可以明显地看到，通过共享平台，贯彻执行集团财务战略，可以强化总部对分子公司的管控力度，有效降低企业集团整体的运营风险和财务风险的集中管控功能的设计。
除此以外，与共享服务中心不同的是，现阶段的财务共享管控服务中心不需要像国外企业集团那样选择一个独立于总部和下属单位以外的第三地作为办公地点，它是在原有的集团财务管理机构的基础上进行适当的财务组织变动而形成的。因此，财务共享管控中心比共享服务中心少了诸如寻找办公地点、招募财务人员、适应当地文化与环境等不便因素。同时，也大大减少了相应的创建成本。
（一）财务共享管控服务的业务模式
图1、图2是国泰君安集团企业原有的财务管控及运行模式和财务共享管控服务模式的管理示意图。从两种模式的示意图上可以看出，原来的管理中，各个营业部独立性较大，大量的基础性财务管控（审查、监督、预算核准等）和会计工作集中在营业部，区域管理总部负责预算控制、抽样监督、审批管理；总部则只能从规则、制度和组织规模上进行控制。这样，各个营业部就存在着大量十分类似的基础性会计作业，而这些作业都由营业部设置独立的财务岗位来完成。此外，财务信息传递到总部存在时滞，这就使总部和营业部门之间存在着较为严重的信息不对称，以致对业务部门无法实施有效的监控和业务指导。
实施财务共享管控服务后，总部通过财务共享管控服务中心将各个营业部的财务权限上收，在区域管理总部设置派出机构，统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业，提高了财务数据传递的及时性和准确性。由于各营业部只负责单据填报工作，大大减少了基层营业部财务岗位的人员需求。同时，由于财务运作流程的集中和统一，也使得总部的原业务监督岗位彻底丧失存在的意义，总部的管控职能可以更多地聚焦在预算编制、预算执行控制和执行效果分析上。此外，由于一线业务的及时、准确，也为制定财务政策，编制预算提供了更为准确、可靠的依据。
（二）财务共享管控服务的主要流程
财务共享管控服务的日常业务处理的主要流程如图3所示，它的主要的特点非常明显，即所有对会计需求的处理，都在共享管控服务中心完成，最终数据处理和信息产生都在共享中心实现，动态的业务过程数据被记录在中心服务器中。业务监控环节由两级审批或核准构成，一级是主管区域的业务审核（与总部在一起办公）；另外一级是共享管控服务中心的审核（与总部在一起办公），这样就避免了业务一线对业务规则和战略理解不一致或人为更改带来的执行偏差。更重要的是，它直接解决了一线信息时滞的问题，使一线业务进程高度透明，便于决策层准确、及时地把握业务动态。（三）财务共享管控服务模式的管理要点
以往的运行组织中，由于技术手段的局限，一线部门管理流程独立，总部的监管只能通过报表和举报发现问题后，才能形成监管干预。特别是对费用、资本性支出等重要资金流出的敏感环节，总部根本无法实时监控，更加难以获得准确的动态信息。采用了共享管控服务模式后，可以实现对集团企业的资金全流程监控，对降低运营、管理、财务风险有着极为重要的现实意义。国泰君安于2007年开始推行财务共享管控服务管理模式，目前已经实现了几项资金流动的管控。
1.费用实时控制。
实施共享管控服务后，每一笔支出都是由总部直接审批，能够将费用管理与预算管理集成应用，一方面，为费用开支提供更多审核依据；另一方面，将预算控制点设定在报销人填制报销单时，实现预算控制前移，杜绝了预算事后控制的不合理现象。
2.对资本性支出的全过程控制。
当需要一线进行基础设施的投入时，可以对其进行全流程的控制。即通过对一线所采购设备进行集中采购，以获得价格或服务方面的优惠，改变过去各个基层单位“单打独斗”的状况。可以通过共享管控服务中心，汇集各基层单位的请购单进行预审，根据设备数量和型号选择采购组织，即确定是否采取集中采购方式。
3.统一资金管理与监控。
资金是公司的命脉，应有效地通过对现金流的监督、控制和预测，实现公司总部对主要经济活动的安排和控制，保持现金流动的均衡性。现代集团企业财务管理的核心内容是通过现金流动，有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大的收益。过去，总部、区域、营业部等各级单位、部门的现金收支由各级自主完成，基层管理人员自大，总部缺乏有效监控，无法掌握实时、准确的数据。采用共享管控服务模式后，可以执行集中支付、控制资金头寸，大大降低了支付风险，减少了手续费用。同时，总部可以实时监控到资金的流动情况。
四、财务共享管控服务模式的应用价值
本文仅以国泰君安实施财务共享管控服务模式后的一些数据，说明该模式的价值所在。国泰君安集团使用用友软件的NC系统实施了财务共享管控服务管理模式后，大幅度地减少了财务人员的工作量，降低了成本，具体体现在：
（一）“3/4”
过去113家营业部，各自设立财务部门，现在仅在23个区域总部和5个分公司设立财务机构，取消基层财务机构数量达3/4。
（二）“6万小时”
从另外一个角度来看，先做一个保守的估计，假设过去每个营业部至少有1个财务人员每天花2个小时来处理清算业务，那么一年花费的总工时为2（小时）×22（交易日）×12（月）×113（营业部）=59664（小时）。现在，由于基层业务取消，这六万小时的工作量因此节省。
（三）“180万”
按照一名普通财务人员每小时的薪酬成本为30元计算，仅取消的六万小时的成本，每年将为国泰君安节省薪酬支出30×59664=1789920（元）。
以上数字是采用这种模式后能够直接得到的可度量的显性成本。此外，更重要的是集团实现了财务审批权限的集中、子公司资金的集中、资金支付的集中等管理流程改造，减少了管控成本和管控不利造成的巨大的隐性成本。另外，由于总部能及时、准确地获取一线经营的信息，这就提高了集团战略决策和执行的质量。
由此看来，中国的集团企业由于运行的环境所限，还不具备直接成立独立法人的，诸如财务共享服务中心的独立共享服务机构。因此，单纯地引用跨国公司成功的共享服务模式会遇到法律、制度以及自身运行问题等方面的局限，很难发挥其应有的作用。而将集权管控与共享服务结合起来的财务共享管控服务模式，能够很好地解决中国集团企业的现实管控问题，达到降低运行成本，提高运行效率的功效，有助集团企业整体战略目标的实现。
【主要参考文献】
第8篇：财务共享服务管理范文
摘 要 伴随着社会经济的快速发展，世界经济趋于规范化、规模化，财政共享服务管理模式在大型企业以及跨国、跨区集团当中被广泛运用。财务共享服务可以有效的减少企业日常正常运转成本，并且对于企业战略目标的制定以及实现都有很大的帮助，因此，这种财务共享服务被理论界和务实界重点关注。财务共享的核心是业务流程和会计核算，本文就业务流程与会计核算在企业运用效果以及核算质量做出了分析，然后通过实例研究说明对对核算质量的控制方法与重点，最终目的是为了改进业务流程、控制核算质量，实现财务共享的战略目标。
关键词 核算 流程 质量管理
一、前言
在九十年代末期，伴随着市场经济的腾飞，科技革命对生产力提高产生了极大影响，经济全球化，国内企业将要面临的形势十分严峻，市场经济竞争相当的激烈，为了符合当下经济发展的需要，经济模式逐步规范化，精确度有了很大提升，西方有些发达国家出现了一部分经济实习雄厚的大型跨国、跨区经营的企业。这些大型企业往往具有很强的市场竞争力。有着先进的科技、完善的管理体系以及丰厚的底蕴，再对国家经济推动方面起着十分重要的作用。到了二十世纪八十年代，因为发达国家市场经济进入一个缓冲期，然而发展中国家有些地区经济发展苗头势不可挡，这些大型跨国集团对这些地区进行了投资，分别在这些地区建立了分机构，进一步推进自己的全球业务，并且开始着手“本土化”、这段时间，有一些市场敏感度高的跨国公司负责人机警的察觉到，企业必须要以最小单位成本进行业务服务的支持，只有这样才能够让企业得到长远的发展，在市场经济竞争中占有一席之地，怎么样保持公司下属机构与总公司战略目标高度一致的提议被加入了议程。
在这种全球经济一体化新形势之下，财务共享服务的方式随之而生，共享服务指的是把目前有些营运职能整合到一个全新的半自主业务单位进行合作的方式，这个业务单元类似在市场参加竞争的企业，建有专业管理部门，其最终目的是提高工作效率、创造更多价值、实现成本控制，借此来提升内部客服服务质量。因此财务共享服务的管理模式不单单是为了解决上述问题，更重要的是能够给企业创造更多的经济效益。随着笔者所在集团企业快速的发展，财务共享理念已经被接受，在进行了充份的调研后，结合自身实际情况成立了共享服务中心，进行了大胆的尝试，然而财务服务共享模式并不是“拿来主义”那么简单，面对共享上线后出现的业务流程与核算质量问题，就需要我们做好财务共享核算的质量管理。
二、财务共享服务的概念
每个学者基本都对财务共享理论有着不同的认识，但是一般来说，财务共享须要以信息技术为支撑，对于业务流程进行专业化分工，实现资源整合的目的，进一步提升工作的效率、提高财务核算的质量、节约企业管理成本。财务共享是新形势下诞生的一种高效管理模式，当中包括了信息技术手段，具备高度集权的职能，是管理集中化概念的具体表现。财务共享能够把分散式带有重复性的企业单元业务给整合，然后交到财务管理共享服务中心来统一处理。从而提升企业核心竞争力，让企业能够实现可持续发展，树立效率高、信誉度高的企业形象，实现吸引消费者群体的目的，这是传统财务管理模式不可比拟的。广泛的共享服务不单单是只指财务与经济活动管理，当中还包含了人力资源、市场开发、技术研发等，在企业日常运作当中财务共享服务仅仅是作为一个部分参与进去。
三、财务共享核算质量管理研究
伴随着财务管理慢慢向信息化，规范化发展，财务管理发挥的职能效果也更加明显，是企业领导层作出决策的依据，在低成本和高效率的财务管理共享平台上站住了脚。对于财务共享管理人员自身能力和个人素质要求也越来越高，财务工作人员的工作范围不仅仅是局限于制作企业财务报表与进行企业经济活动的监督，同时由于财务共享定位，还需对集团内各家成员公司的经济业务进行监控，保证集团的各项政策贯彻落实，和成员公司的目标与集团保持一致。同时要为各成员公司提供高质量的会计核算、资金管理、报表提供等服务，不断提高效率、和质量，以体现共享模式的优越性。
在共享模式下，通过业务分析后，对整个业务流程进行了梳理，与原业务处理方式相比较，整体流程有了延伸，从原一个公司延伸到了另一个公司进行处理；同时由于共享各公司在管理上的要求不同，流程中的信息点填写要求不同，在核算处理环节凭证上填写的数据也不同，因此如果要提升效率并对质量进行有效控制必须要从全流程的角度进行分析，并明确业务流程中各环节的职责， 最终要达到消除差异，信息收集标准化、系统处理自动化的目标。
全流程的分析
1、 发起流程：主要由共享单位的业务人员与财务人员发起，发起时要在系统中输入基本的信息，并将支持性的发票、验收单、合同等附件送交扫描岗进行扫描上传，作为凭证附件。
常见质量问题：表单填写不完整、描述不清、附件不齐全、发起不及时。
2、 扫描环节：对提交的附件进行检查并扫描上传。
常见质量问题：真假发票不能认别、金额错误、发票抬头错误、发票内容错误。
3、 审批环节：按各公司的财务或业务授权在系统后台配置，提交后自动进行流程审批。
常见质量问题：系统配置错误、审批人审批自已报销、授权变更系统未及时变更。
4、 核算会计：收到流程后进行检查，无问题后到财务系统中进行凭证编制。
常见质量问题：现金流未申报、付款日期错误、填写凭证号、银行科目错误、存档编码未登记、供应商账号错误等等。
5、 资金付款：资金岗收到流程后根据时间、金额安排网银付款。
常见质量问题：付错账号等。
四、财务共享核算质量管理的措施
（一） 表单操作手册标准化，业务人员加强培训
财务共享服务模式进行业务集中处理，能够有效的将财务流程给标准化，不管是从管理方式，还是体系规范，都使用统一流程，并且经由科学的信息技术手段来实现，加大规范化力度，彻底实现财务业务集中管理。
制定各项附件的上传标准，保证各附件上传齐全、正确。同时要求各共享单位对相关业务人员定期进行培训，并编制表单操作手册发放到个人。
（二） 加大自动化程序，减少错误发生机率
建立统一的信息收集表单，并将表单信息根据业务需要分为必填项和选填项，在系统中进行控制，确保各项信息及时准确输入。
对凭证的生成所需的字段，在表单中进行编辑，并在生成凭证前自动进行检查，确保所有字段均正确、完整后才能生凭证。
（三） 设定指标定期跟踪，并与年度绩效考核挂钩
前述常问题设置为指标，定期进行统计并跟踪，对经常出现的质量问题进行趋势分析，并制定针对性措施加以改正。将各项指标量化后，作为年底绩效考核的依据。
（四）第三方检查
组织机构中设置专门的质量保证机构，从全流程角度审视质量问题，制定质量保证的程序、设置目标，通过常规和例外的检查手段，对各类质量问题进行复核检查，以确保质量管理工作持续开展。
五、结束语
财务共享服务管理方式是跨国、跨区企业集团进行成本控制、提升企业效率的重要手段，随着中国经济的高速发展，这种管理模式也必将为国内企业所使用，共享的核心业务之一就是集中核算工作，比如中兴等集团在财务共享服务管理上取得的效果就很明显，我们要在摸索中不断前进，借鉴国外财务共享核算质量管理经验，以流程标准化、信息化、系统自动化为手段，在财务共享管理模式下不断提高核算效率、质量，以实现降本增效、人才培养、集团管控的企业长期稳定发展的目标。
参考文献：
[1]张瑞君，陈虎，张永冀等.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究――基于中兴通讯集团管理实践.会计研究.2010（7）：57-64.
[2]钟邦秀.跨国公司财务共享服务中心体系设计与实现.会计之友.2012（20）：91-92.
[3]程衡，王晔.试谈财务共享服务的企业信息系统协同整合问题.中国电机工程学会2011电力信息化年会论文集.2011：320-323.
第9篇：财务共享服务管理范文
张瑞君，教授，博士生导师，自1992年以来，在中国人民大学主要从事会计、财务管理与信息技术相结合的交叉学科的研究和教学工作。2002年在中国人民大学获得经济学(会计学)博士学位，2005年赴美国加州大学任访问学者，2007年在美国哈佛商学院参加PCMPCL，案例写作与案例教学研究(Executive Education Program on Case MethodL目前，主要社会兼职冲国注册会计师(CPA)、国家企业信息化技术改造投资项目咨询评审专家，国家“863”计划项目评审专家、国家自然科学基金评审专家、中国会计学会会计信息化专业委员会委员、财政部会计信息化委员会咨询专家、国家会计学院、北京大学等大学的外聘教授。
张教授长期从事高等学校信息技术与财务管理和会计管理相融合的交叉性学科的教学和科研工作，并在企业集团财务管理框架的构建、IT环境下财务集中管理、预算管理模式、资金集中管理，以及IT环境下公司理财与管理决策等理论和实践方面有着较深的造诣，张教授已主持与参与教育部、国家自然科学基金、国家高新技术“863”等科研项目9项，如211工程项目《财务会计计算机教学模型研究》于2000年获教育部优秀项目及标志性成果；作为负责人主持的国家自然科学基金资助项目“IT环境下价值链管理与价值链会计研究”在2008年获得“优秀”评估结果。近年来，张瑞君教授出版著作11部，如《网络环境下会计实时控制》、《E时代财务管理》《CFO丛书》、《计算机财务管理――财务建模方法与技术》、《财务管理信息化――IT环境下企业集团财务管理创新》；公开发表学术论文五十余篇，《网络环境下会计事中控制研究》获首届杨纪琬奖学金(优秀博士论文)，《IT环境下企业集团财务管理模式创新研究》获第四届中国会计理论与实务前沿国际研讨会最佳优秀论文奖(香港国际会计学会)，《企业集团信息一体化和内部报告问题研究》获大型企业集团财务管理热点难点问题研讨会优秀论文奖(中国会计学会)等。
近年来，张教授和她的研究团队的研究主要集中在企业集团财务共享服务(Finance Shared Service)和企业集团司库管理(Treasury Management)领域。张教授认为，第一，随着经济全球化和信息技术的推进，将各个分子公司的一些财务职能剥离出来，设立在财务共享服务中心，并且由财务共享服务中心通过网络为各个分子公司提供财务服务的模式正在成为跨国企业集团广泛关注和采用的一种新的财务管理模式。第二，在经济全球化背景下，随着企业集团金融资源的不断增加，如何在全球范围内合理配置金融资源，如何应用金融衍生工具规避企业集团的因利率、汇率等市场环境产生的金融风险，如何实现企业集团资金、融资、投资等的统一管理，支持企业集团全球化战略实现，司库管理体系构建和产融结合的研究正在成为先进跨国企业集团关注和采纳的另一个财务管理热点。张教授先后在50佘家企业进行管理信息化典型案例研究工作，撰写了大量有关企业信息化建设成功案例。2010年7月在《会计研究》发表的《企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究》一文，以中兴通讯共享服务管理为研究案例，提炼和确立了企业集团财务共享服务流程再造的关键因素，以及实现路径。从理论层面看，填补了辅业务流程－财务共享服务业务流程再造的关键因素研究的不足，丰富了流程再造理论。同时对企业集团财务共享服务的研究进行了丰富，从共享服务概念、价值的界定研究到应用案例研究，揭示了企业集团财务共享服务的流程再造关键要素和实现路径；从实践层面看，研究结论对正在探索如何构建企业集团财务共享服务中心，以及如何确立其关键要素和路径的中国企业集团来讲，具有一定的指导意义。2010年在《财务与会计》发表多篇论文《资金集中管理模式下的企业集团票据管理研究》、《中国企业集团司库体系构建的战略思考――以中国石油天然气集团公司的最佳实践为例》、《中国企业集团司库管理的职能构成研究》、《运用久期模型进行利率风险管理――基于企业集团的视角》、《企业集团司库高级管理职能风险管理――利用金融衍生工具进行套期保值》等论文，对于丰富企业集团财务管理理论和指导企业集团强化金融资源管理特别是资金资源管理实践具有重要的指导意义。
张教授还积极参加财政部、国资委、中央国家机构高级财会人员继续教育培训工作，为中国电信、中国移动、中建集团、中国航天集团、TCL集团等集团管理层讲授“会计信息系统”、“E时代财务管理”、“IT环境下企业集团财务管理创新”等课程。张教授的教学与研究工作的成果为进一步深化企业集团财务管理改革与创新，支持会计信息化战略提供了强有力的支持，许多研究成果已被企业和我国政府有关部门所采纳，为我国开展管理信息化工作做出较大的贡献。
