变更管理计划精选(九篇)

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第1篇：变更管理计划范文

【关键词】设计变更和现场签证；规范化管理；工程造价

1.设计变更及签证的定义

设计变更：设计变更是指设计单位依据建设单位要求调整，或对原设计内容进行修改、完善、优化。设计变更应以图纸或设计变更通知单的形式发出。设计文件一经审查通过，任何单位和个人不得随意更改。由于项目建设条件的改变或施工实际需要更改原设计，必须经过深入的调查研究并充分论证，还必须遵守工程合同中的全部规定。

现场签证：属于由承包人根据承包合同约定而提出的关于零星用工量、零星用机械量、设计变更或工程洽商所引致返工量、合同外新增零星工程量的确认。如由于施工条件的变化或无法遇见的情况所引起工程量的变化等。

2.设计变更和现场签证签发的原则

设计变更和现场签证无论是由哪方提出，均应由建设单位（和监理单位）、设计单位、施工单位协商，经过确认后由设计部门发出相应图纸或说明，并由建设单位办理签发手续，下发到有关部门付诸实施。但在审查时应注意以下几点：

（1）当原设计不能保证工程质量要求，或设计遗漏和确有错误以及与现场不符无法施工时，可以进行设计变更。

（2）一般情况下，即使变更要求可能在技术经济上是合理的，也应全面考虑变更后产生的效益（质量、工期、造价）与现场变更往往会引起施工单位的索赔等所产生的损失，加以比较，权衡轻重后再做出决定。

（3）若需要变更，但工程造价增减幅度有可能超概算时，更要慎重。

（4）设计变更应简要说明变更产生的背景，包括变更产生的提出单位、主要参与人员、时间等；当变更较大时，简要说明可已会议纪要的方式列明。

（5）设计变更必须说明变更原因，如工艺改变、工艺要求、设备选型不当，设计者考虑需提高或降低标准、设计漏项、设计失误或其它原因。

（6）严格现场经费签证。凡涉及经济费用支出的停工、窝工、用工签证、机械台班签证等，由现场施工代表认真核实后签证，并注明原因、背景、时间、部位等。例如：由于业主或别的非施工单位的原因造成机械台班窝工，后者只负责租赁费或摊销费而不是机械台班费。

（7）应在合同中约定的，不能以签证形式出现。例如：人工浮动工资、议价项目、材料价格，合同中没约定的，应由有关管理人员以补充协议的形式约定。现场施工代表不能以工程签证的形式取代。

（8）工程签证单建设单位要随时留一份，以避免添加涂改等现象。并且要求施工单位编号报审，避免重复签证。

3.目前设计变更和现场签证中存在的问题

（1）施工前未进行认真的图纸会审工作，做到事前控制，出现了可能因材料或设备的不配套而拆除已完的工程，造成了不必要的浪费和严重的损失。所以尽量把设计变更控制在施工的前期，即施工前的图纸会审是必不可少的。

（2）发生变更的原因表述不明确。很多签证仅说明此份签证的工作内容由某施工单位来完成，没有讲明造成变更的原因是设计的问题、或发包方的问题还是责任在供货商或承包方；没有讲明造成变更的主客观原因，例如工序的交叉、作业面的限制、天气条件的约束等等，由此很难确定造成变更的直接责任承担者。

（3）签证当中涉及到的工作内容含糊。很多签证在没有变更图纸、没有标明变更位置、施工工艺和选用材料的情况下，只有一个笼统的工程量汇总，其数据缺乏可信度。

（4）变更签证不及时。个别项目由于签证跟进不及时，待工程开始结算时，才想到要补签，有些签证尤其是隐蔽工程部分需要靠回忆、估计来形成，这就造成签证部分和竣工图工作范围重复叙述，有可能反复计算工程量。

（5）个别成本控制人员没有全过程跟踪项目的进展情况，被动地接受现场反馈的签证信息，机械地计算工程量和工程费用，不熟悉合同条款和工程量计算规则当中规定的工作内容；相关的工程资料（包括现场人、材、机的实时记录、图纸、照片等）匮乏，导致签证审核时力度不够，证据不足。由于部分签证的不规范，很多工程量数据的真实性没有详实、有力的证据，给工程结算带来很大的麻烦，甲乙双方相互扯皮直接导致结算时间拖延；工程造价无法控制。

4.几点建议

（1）设计变更应更有利于节约资源、提高工程质量、缩短建设工期、减少工程投资，并和原设计进行充分比较后，再进行变更。设计变更要严格报批手续，并注意变更资料的存档。

（2）在现场签证中明确变更的原因，是由哪一方提出变更请求的，为何提出变更请求。只有明确变更的原因，才能找到由此产生的质量、费用、工期的直接承担者。

（3）核定变更内容。此部分应由文字说明、图纸、施工记录或照片、录像等组成，力求详尽。用专业的工程术语详细叙述变更事件的全过程：实施过程中的施工工艺、所用材料、投入的人力和机械；当时的工作环境；并配以变更前后的图纸以便对照，若图纸无法表述，则应以照片或其他形式记录在案。只有将这部分作详尽描述，才能为计算变更所发生的费用提供准确的计算依据。

（4）核定变更意见。在确定结论之前，造价控制人员应当熟悉总承包合同条款、材料供应合同、施工验收规范以及工程量计算规则当中所包含的工作内容，结合工程现场实际情况，来判定变更的直接责任承担者以及是否会有费用发生。1）没有费用发生的签证，在此项内记录所涉及到的施工图、合同等相关处的改变，为以后的工程结算做好记录；2）如果有费用发生，明确此项费用的直接承担者，并将相应的合同、施工图纸做好标注，确定此项费用的拨付、扣减日期。

（5）变更签证工程量核定单部分。这部分比较简单，就是针对前面所述的工作内容计算其工程量和费用。1）前面所述的没有工程费用，依然要在此项内记录所涉及到的施工图、合同等相关处的改变，为以后的工程结算做好记录；2）如果有费用发生，则依据合同或工程量计算规则，标明轴线或者管线编号，有序计算各部位、各系统的工程量，最终汇总。

（6）工程签证要及时。工程变更和需要签证的工程量认定之后，都应当及时签署，减轻了日后的工程结算时的工作量，提高了准确性。

一般现场签证均由建设单位管理人员（或监理公司的监理人员）负责。要求管理人员首先要熟悉整个工程管理程序以及各项费用的划分原则，把握住哪些属于现场签证的范围，哪些已经包含在施工图预算或设计变更预算中，不属于现场签证范围。其次，建立健全各项规章制度，使其管理科学化、规范化，堵塞管理上的漏洞，防止扯皮现象的发生。

无论是施工单位依据现场签证单位所编制的预算还是建设单位或监理公司进行审核，必须注意签证单上的内容与设计图纸，定额中所包含的内容是否有重复之处，有了重复项目内容必须予以剔除，因为有些工作内容虽然没有在图纸上反映，但含在定额之中。

综上所述，只要在工程建设中各方面都抱着认真负责的态度，本着实事求是的原则，就一定能搞好设计变更和现场签证这项费用的管理，真实的反映工程的实际造价。

【参考文献】

[1]王其兰，苍东强.关于工程签证的几点思考[J].江苏建筑，2009，（S1）.

[2]王宜卓.施工企业应加强工程签证管理[J].建筑，2010，（02）.

[3]张羽，董霞，祝红煜.关于设计变更、工程签证和施工索赔的探讨[J].建筑市场与招标投标，2005，（01）.

[4]王海建，刘力.浅议设计变更和签证对工程造价的意义[J].科技创新导报，2008，04）.

第2篇：变更管理计划范文

关键词: EPCM 项目管理 变更 基准文件 范围变更 趋势变更

中图分类号： 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2013）

Abstract: Project Management Change Management is an important part of the work, often accompanied by changes to the construction contract price adjustment and progress in the implementation of adjustment, is the focus of interest of the parties, therefore, reasonable assurance and timely handling project changes, either reduce unnecessary disputes, to ensure the smooth implementation of the contract, but also conducive to the owners of the project cost control. As China's construction market development and further investment diversification projects have become more complex and diversified, EPC project management model has been greatly developed. In this paper, EPCM project management model change process briefly.Keywords: EPCM project scope change management change trend change reference file

中图分类号K826.16

1 EPCM项目变更管理现状分析

对于EPCM总承包商来说，总承包商不仅要控制项目的设计、采购、施工进度，还要对工程项目的总造价负责。为达到业主对工程项目预定的目标，总承包商必须严格控制项目变更对工程项目基准文件（进度基准文件、费用基准文件）的影响，尽最大可能的去减少和弱化变更的影响。

而对于我国现阶段的工程建设管理来说，主要采用的是传统的项目管理模式。不管在设计阶段还是在施工阶段都存在重进度管理轻变更管理的情况，导致的结果就是工程往往能够按照计划或者超前计划来完成，而工程结算时工程造价却远超当初的设想。之所以造成这样的结果原因就是项目管理团队对项目变更的管理比较混乱。比如设计变更，目前国内的一些设计院或工程公司往往只是规定一个数额，如果超过这个数额的话就需要得到上级领导的审批，低于这个数额由设计人员直接进行变更。施工阶段的变更也是如此，施工单位会提出很多变更，可能每一张变更单的金额数目都不大，但是当这些数目不大的变更积攒到一起的时候，它们对项目总的影响又是十分巨大的。例如国内某钢厂的厚板项目，投标阶段的施工总承包报价为6.7亿，但是在工程结算阶段施工费用竟高达9.1亿，之所以有这样的结果就是因为虽然有人在做变更管理工作，但是这些控制的方式和方法都是基于经验和主观判断，并没有真正的从项目的总进度、总造价的角度去考虑这些变更对项目“基准文件”(BASELINE)的影响，最终的结果是导致变更管理的失控。所以有些施工单位也是利用我国目前阶段对项目变更管理的漏洞，在报价阶段故意压低报价，以便以低价中标，而在施工阶段制造各种变更创造利润，最终影响了工程的总造价或质量。

而对于目前国内工程建设中存在的这种缺陷。随着我国建设市场的深入发展和投资模式的多元化，EPCM项目管理模式在我国也在逐渐被接受。EPCM管理模式由富有经验的EPCM承包商对项目进行总体的策划和管理，杜绝了对项目人为划分成几个管理模块进行割裂管理的缺陷，正是因为EPCM承包商对工程进行全过程管理，EPCM管理模式可以从设计、采购、施工各个环节对项目的变更进行追踪，并针对不同类型的变更进行不同的管理，从而杜绝了只是对某一环节的变更进行控制，总后导致总体变更失控的可能性。

2 EPCM项目变更的分类

对于EPCM项目管理模式来说项目变更可以归纳为两类即项目范围内的变更和项目范围外的变更，项目范围内的变更主要是指在项目策划实施的阶段已经预测了可能发生的变更，并为这些变更准备了预备金和预留时间，这些变更都是在项目范围内的变更，此类变更由EPCM承包商进行内部控制，变更的审核批准不需要得到业主的确认，这类变更也被称为趋势变更(Trend)，这类变更只会影响项目的预计完值(Forecast Value)，但不会超出项目的初始预算。所谓的范围外的变更就是超出了当初预计的变更，这部分的变更在项目策划实施阶段是没有考虑的，没有准备任何缓冲和预备，这部分的变更对项目的造价、工期、质量标准都可能产生影响，变更需要得到业主的批准,通常也称为范围变更(Scope Change)。项目变更可能来自业主方的需求，也可能是总承包商自己的原因，又或者是外部条件的变化（如物价的超预期上涨，国家对标准的变更等）。

3.EPCM项目变更的处理原则和处理程序

如何在整个项目生命周期中有效、合规的控制、协调、记录项目变更，保证所有对项目有潜在影响的和已批准的项目变更都被如实反映到了项目的基准文件上，是进行项目变更管理必须思考的问题，而其中如何做好项目范围变更的控制，又是其中的关键。

有效的项目变更管理就是要管理和控制好项目范围。变更只有被审查并经过批准之后，变更才可以被接受和执行。变更可能会影响一个或者所有的项目控制因素如项目的最初的费用、进度计划，现在的费用、进度计划或预测的费用、进度计划。

做好变更管理的目标不光是减少或者最小化项目变更，还要确保所有的变更都经过了充分的审核论证，并且已把变更按照项目的结构方式(structure fashion)结合到项目的费用、进度中去。此外，通过规范项目的变更管理还可以跟踪变更对项目基准(Baseline)的影响，并在更新的项目预算和进度计划中体现出已确认的变更。

如果变更是必需的，那么就应该做好以下工作：

和相关设计人员沟通评估变更的影响；

允许项目和业主的管理人员去控制变更的影响；

进行正式的沟通交流，分发变更部署；

确保基准的预算和进度计划已经调整，并反映当前已批准的变更。

所有经业主批准同意的的技术、进度及费用方面的要求都应当被记录和反映在项目的基准文件（Baseline Files）中。项目基准文件通常包括技术上的范围或技术成果、工作执行范围（通常和项目的执行计划及相关文件结合在一起）、预算费用和基准总进度计划，通过对项目基准文件的比较就可以跟踪和查询到项目的变更对项目项目基准文件的影响，通过对项目基准文件WBS费用和时间的比较和分析还可以将变更的影响分解到更小的层次，通过重点加强对波动大、影响深的变更的控制，从而获得更好的管理效果。而目前国内的工程项目管理中往往忽视对项目基准文件的建立、管理和控制，常常也不按照项目的特性对项目进行工作结构分解，对项目的控制都是从宏观的角度去进行的，而不能微观的、动态的控制项目的变更，从而造成项目管理一直处于大而粗的状态，很容易导致项目变更管理失控。

项目的变更处理流程一般如附表所示。

3.1趋势变更（Trend）的处理程序

趋势变更的发生可能是因为市场条件、设计的深化、供货商数据变更、办公室人员工资调整、现场人员费用调整、进度计划提前或者延迟等等，这些因素的变化都会对项目的资金预算和进度计划产生影响。趋势变更产生的背离的总和应该接近于当前的基准计划中预备金或预备时间的总和。趋势变更虽然也是项目项目变更，但是它是在项目范围内的变更也就是项目开始前也测到的变更，所以它一般不会对项目的总预算造价和工期等造成影响。预备金的数量望望差别很大，它不光和项目决策时设计文件的深度有关系还和业主的风险承受喜好有很大关系。

由于项目趋势变更是项目预计范围内的变更，所以这类变更是不需要业主进行审批的，而由EPCM承包商进行内部审核决定。由于EPCM承包商对项目进行全过程的管理，所以它会在变更被提出时全面的考虑变更对设计、采购、施工的影响，而不会单单从设计、采购或施工的角度去考虑，有些变更在从设计的角度考虑是适宜的，但是从项目的整个管理过程来看可能却是不合适宜的。例如设计在设计过程中为了增加构筑物的造型和外立面的光影效果，从设计的角度来看确实可以提高其观赏效果，但是相对于项目的采购预算和项目的施工难度及周期，也许是不合适宜的。如果没有进行EPCM总承包管理，也许设计和业主管理人员由于自身管理经验的局限性就有可能做成不恰当的决策。而一系列不恰当的觉得累加的后果就是项目的预算超出、设计标准超出、工程工期超出。所以富有经验的项目管理团队对项目变更的严格管理是项目成功的保证。

如果趋势变更影响了设计在技术上的连续性和完整性，那么就必须按照设计变更的流程进行处理。设计变更被批准了以后就可以按照处理趋势变更的方式来处理其对项目基准文件的影响。

趋势变更的管理一般要经过两个阶段，但也有可能需要经过三个阶段，这取决于第二个阶段的结果。这三个阶段分别是：

1）甄别

2）审查（包括批准或拒绝）

3）执行

甄别阶段

任何和项目相关的人都可能提出项目变更，当实际或者预计的设计、质量、执行策略、工时、进度计划发生变化时，都要尽早提出变更。尽早甄别出潜在的变更可以防止未未经审核批准的或者不合适的变更进入项目的范围内，确保现阶段预测的项目费用、进度、质量能够在项目的生命周期内真实反映项目的实际运行状态。

当识别出实际或者潜在的项目趋势变更后，趋势变更的提出人就应该填写项目趋势变更表格，具体包括以下要求：

详细准确的描述事件或趋势变更的起因，并能够清晰的反映出变更内容和项目原计划的差异；

清楚的阐述趋势变更的理由，并且附上相关资料，以便项目经理迅速做出判断来确认这个变更是否有必要，或者这个变更是否为合同范围变更；

预计完成或实施这个趋势变更所需要的时间；

对这个趋势变更的一个“量化”的费用；

指出对项目进度计划的影响，并将预估的任务时长重点标示出来。

检查/评估/批准阶段

趋势变更将应当被登记在项目趋势变更登记台帐上，以便以后查阅和跟踪；

当趋势变更准备好后，将趋势变更分发给部门经理(设计经理、采购经理、施工经理等)或区域经理（如果项目是划分区域管理的）征求他们对趋势变更内容的意见，并且评估趋势变更对项目影响冲突。

建立项目趋势变更审查例会，在审查例会上对趋势变更费用进行检查。审查例会每月至少召开一次，也可以根据项目的实际情况适当增加。

在对趋势变更进行评估后，做出是批准还是拒绝的决定。

执行阶段

当项目的趋势变更经过讨论评估被批准后，项目的趋势变更的提出者就可以按照讨论通过的结果来执行项目趋势变更，项目趋势变更应该通过项目的文档管理部分和管理员进行分发，并确保所有相关的人员都已经收到并签字确认，文档管理员应将分发的趋势变更登记在项目的趋势变更登记台帐中。

项目控制经理应该确保项目的基准文件客观真实的反映项目的实际状况，所以当产生项目趋势变更后，项目控制经理要提醒和敦促项目基准文件的“拥有者”更新他们所负责部分的文件，例如费用控制人员及时调整变更影响部分的费用，计划进度管理人员及时更新受影响部分的进度计划，以保证项目基准文件和执行情况相一致。

项目趋势变更如果影响到项目的采购订单和采购合同时，应该将其相应地反映在各自的订单和合同上。

3.2项目范围变更的处理程序

确保任何影响项目基准文件的项目变更都已经被恰当的审查确认和批准是管理项目变更的关键。由于项目范围变更已经超出了业主原先估计和预测的范围，也就是超出了项目控制的基准文件，所以范围变更只有经过业主正式的确认后才会被执行实施，这是项目范围变更和项目趋势变更最大的区别。

通常由项目部门经理或区域经理负责评估项目潜在变更、业主要求和项目发展变化对项目基准文件的影响。如果有需要的话，也可由项目经理或变更管理小组（通常在大型复杂的项目中有设置）来评估项目的每个趋势变更。如果项目趋势变更包含的影响已经超出了项目基准文件的范围，那么这个趋势变更就应该被确认为合同范围变更。

当一个趋势变更被确认为范围变更后，这个变更就要被登记在项目变更日志中。变更提出者应将项目变更申请单准备妥当报项目经理批准，变更一旦被批准应立即提交给业主，由业主来确认是批准还是拒绝。

提交的项目变更申请表不光要详细描述变更的原因及变更产生的影响，还要提出可能的解决方案及途径，此外变更还应当附上一个精度范围在±10%以内的变更预算。这样业主的项目经理或项目控制经理拿到项目变更申请单时不仅对项目的起因及可能的解决方法有一个大致的了解，还能获得一个相对精确的变更预算信息，这对业主迅速做出决策是非常重要的。如果项目变更申请单仅仅只是对项目变更进行一般性的描述，那么业主很难根据此变更单进行决策。

变更申请应该包括变更申请表和齐全的被确认为项目范围变更的趋势变更副本，并随同其他相关支持文件一道提交。

当收到业主批准的变更申请表后，项目控制经理就应该负责把批准的变更更新到项目合同和项目的基准文件中去，在项目过程中，经批准的变更可能从多方面对项目管理计划和项目基准文件产生显著影响。项目文件的更新可使既定项目范围下的进度、成本和资源管理更加可靠。根据项目生命周期变更影响曲线可以知道，变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高。所以在项目的实施阶段，我们要动态的管理项目的变更和基准文件，保证项目在实施过程中始终是在项目计划范围内或项目调整计划范围，避免在项目的接近完成时产生变更，从而付出巨大的代价。项目变更确认后还应将变更登记到变更日志中，并展开以下工作：

如果有需要，应根据变更申请单准备项目变更通知单。有些项目变更是不需要准备项目变更通知单的，例如项目某一部分的预算需要要增加，变更申请得到了业主的批准，那么只需要在相应的部分增加项目预算即可。

如果变更申请单被标注上“准备通知单然后执行”，那么则表明需要准备精度±10%以内的变更预算，此工作应由项目控制经理协调管理；

相关的资料收集齐全后就可以着手填写项目变更通知单了，项目变更通知单应和项目变更申请表使用相同的编号，以便以后追踪查阅；

如果项目变更申请单被标记为“仅供准备变更通知单后续工作待批”，那么项目变更通知的准备工作应被包含在准备好的变更申请表中；

如果项目变更申请表被拒绝，那么就不需要进行下一步的工作了。

项目变更申请单一般会有两情况，第一种是变更申请单被标注上“准备通知单然后执行”，那么则表明需要准备精度±10%以内的变更预算，此工作应由项目控制经理协调管理。第二种是项目变更申请单被标记为“仅供准备变更通知单后续工作待批”，那么项目变更通知的准备工作应被包含在准备好的变更申请表中。

当收到被批准的项目变更通知后，项目控制经理应负责更新项目的费用报告、进度评估管理系统、进度计划来反映已批准的变更对它们的影响。当变更的影响还不确定时这项工作应当被暂缓，直到所有的变更内容都能够被可靠计量时再将它们更新。

第3篇：变更管理计划范文

【关键词】石油工程 设计管理 四个控制

1 引言

一个企业要发展和生存，必须要强化管理，管理能出效益，这对设计部门也是具有同样的作用。随着市场竞争的愈加激励，使我们更加深刻地认识到了加强管理的重要性。在以投标竞争为主的市场经济条件下，业主对设计单位、总承包工程公司的选择，除了考虑投标方的业绩、信誉，还特别重视他的组织、管理运行机制是否严格、科学和优良，能否提供高效、优质和适时的服务。特别是外方业主和工程公司要与我们合作时，他们非常重视了解我们工程公司、设计单位的组织、管理手段是否先进、合理，是否与国际接轨。科学技术越发展，越是采用先进的管理模式与体制，分工就越精细，协作就越密切，这对管理工作也就要求更为严格，相应的管理工作也就更为复杂和重要。我们常说设计是龙头，这就说明了设计在项目中占有十分重要的地位，设计管理是海洋工程项目管理全过程中的一个重要环节。因此，在项目实施过程中，需要加强对设计全过程的管理。项目管理中有四个控制：质量控制，进度控制，费用控制和安全控制，这四个控制分别在项目管理中起着至关重要的作用，在设计管理中，同时也存在这四个控制，这四个控制在设计项目实施的过程中是相互制约的，同时也是紧密联系的。

2 设计管理中的“四个控制”

2.1 质量控制

质量是企业的生命。工程设计的质量不仅直接关系到工程项目的开展，并对投产后的安全、稳定和连续生产都具有十分重要的影响。因此说设计质量是项目成功与否的关键因素之一。设计阶段是影响工程项目质量的决定性环节，因此设计质量会直接影响施工的质量。为保证设计质量，必须建立和健全质量保证体系，设置质量管理的专职机构，强化设计质量管理与控制工作。设计质量按质量职责分工，由各专业设计室和设计工程项目组共同负责工程项目质量计划的实施和保证。设计项目组编制，校对和审核人员应按各自的职责要求各负其责，以确保设计的质量。为保证设计质量，可以根据项目的具体需求采用文件会签、专家会审等各种形式，以确定先进、合理和可靠的方案。

其次设计质量同设计人员的素质也是密切相关的。对于大型的工程项目，优选设计分包队伍是保证项目的设计质量的重点。招标前期设计人员应协助项目组编制设计招标文件，起草勘察、设计合同，协助组织设计招标或设计方案竞赛，并参加合同谈判，为本项目选择符合质量控制要求的设计单位，只有这样才能保证分包队伍的优质性。

保证设计质量还应制定统一的质量目标，在项目结束后可通过这一质量目标来衡量项目质量控制的成功与否。为了使质量目标便于实施并真正起到作用，我们制定的质量目标必须满足以下要求：第一，包括满足业主要求所需的内容。即应当包括设计质量不低于业主合同的质量要求。第二，质量目标应是可测量的。只有这样，质量目标是否完成或完成到什么程度才可以得到有效地评价，也才能对其完成的好坏进行考核。例如通过对图纸的差错率统计作为衡量质量目标的参考数据。第三，质量目标的挑战性。轻而易举就能达到的目标，往往难以有激励作用，过分保守，就失去了制定质量目标的意义。但是，也不能脱离项目实际情况，而一味定得越高越好。质量目标要有一定的挑战性，要通过努力才能实现。这样，才能使质量目标成为促进持续改进的动力。

2.2 进度控制

有效的进度控制和良好的质量控制是相辅相成的，一个成功的设计管理两者缺一不可。要做好进度控制的前提是制定合理的计划，计划编制的合理性直接影响着项目实施过程中进度控制的有效性。编制合理的计划应充分考虑项目资源、合同要求等各项因素。而设计计划的编制应该考虑输入文件的提交时间，并且充分考虑施工计划，合理安排输出文件的编制和提交时间点，以满足现场的实际需要。

设计计划是项目计划在设计工作中的具体体现，是项目计划的深化。编制合理的计划是保证进度的前提，而在计划执行过程中通过计划合理的控制实际的进度才是最终实现的目标。因此在设计项目管理中，需要建立严格的进度控制制度，只有这样才能保证在计划执行过程中对随时可能出现的进度问题采取及时的应对措施。合理的计划可以充分反映出项目的实际工作量与计划工作量，通过这两个关键数值的对比，可以在该计划的执行过程中，检查实际进度是否与进度计划相一致，若出现偏差，便要及时找出原因。一般影响设计进度的主要因素有以下几点：

（1）输入文件即业主提供的基础文件提供不及时，导致输出文件无法进行编制和提交，导致进度落后。

（2）由于人是设计阶段的主要资源，因此人力投入不足也是可能影响设计度的主要因素。

（3）对于涉外项目，设计文件一般需要由业主审批，因此业主的审批时间也是影响设计进度一个因素。

做好进度控制，除了要根据问题的根源来采取必要的相应补救措施，例如加大投入人力，编制赶工计划等，还需要在项目运行过程中做好以下几点工作：

（1）充分利用合同的约束力，保证业主方面的基础数据能够及时准确的提交，从而有效控制设计要求的频繁变更对设计进度的影响。

（2）与业主，施工，分包商等建立顺畅的沟通机制，只有这样才能及时发现问题并解决问题，将问题对进度的影响降至最低。

（3）关于业主对设计文件的审批时间，应在项目前期做好严格的规定，可以根据文件的类型和重要性，例如方案，图纸和料单等的审批时间分别定义审批周期。

2.3 费用控制

设计对项目的费用控制主要有两个方面，一是控制设计的投资和费用。设计费用的主要组成部分是设计人工时费用，因此，设计费用的控制主要是设计人工时控制。二是设计过程中的变更控制。变更控制在设计管理中扮演着重要的角色，是影响设计质量和进度的关键因素，是衡量一个项目的成功与否的风向标。费用控制的目的并不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。

变更控制不能仅在过程中靠流程控制，最重要的一点就是在事前明确定义。事前控制的一种方法是在项目开始前明确定义，否则“变化”也无从谈起。这就要求变更的范围和定义需要在合同中明确要求，不能够有模糊的定义，这也是为做好后续的变更控制奠定良好的基础，同时也避免了业主和分包商在变更过程中出现分歧。一般工程项目的合同中对设计变更有如下定义：

（1）合同规定内的设计工作范围及设计深度变化引起的设计变更

（2）在合同规定的工作范围及设计深度下，设计项目组根据业主提供或确认的标准、规范、基础数据、设计资料和依据完成方案性工作，在设计主计划表上标明不能修改的时间点，即在设计冻结点日期之后，来自重大设计方案，关键数据，设计标准的改变而引起的设计工作较大修改或重新设计。

（3）文件图纸批准后，即文件版次达到IFC状态，详细设计图纸升1版，2版…而导致加设相关图纸文件的升版。

为了加强变更工作的执行力，还应该加强项目组各部门员工的变更意识。无论是设计员还是管理人员，施工人员都应该进一步加强变更意识。项目自始至终都应该贯彻变更的理念，也只有这样，才能将所发生的变更费用能够最大限度进行索回。其次应制定清晰可行的变更执行流程及执行人的职责。变更流程这样有助于变更可以流畅的执行。加强项目组各成员之间在变更流程中的合作关系。变更流程应是贯通整个项目，从设计到施工，变更流程执行应该具有连续性。

在变更执行过程中，还应注意提高变更确认的时效性。变更确认应具有时效性，时效性一方面体现在变更提交是否及时，另外一方面还体现在业主确认是否及时。我们能够直接控制的就是变更的提交时效性，最好做到时时发生时时统计并提交，也只有这样才能够把变更的工作落到实处。这样做会使变更数据更为准确，便于甲乙双方能够对变更内容进行及时有效的确认。此外，时时统计可以是变更执行流程更为顺畅，避免不必要的积累。此外变更工时的最终确认是至关重要的一个环节，由于工时直接与费用直接挂钩，因此业主对变更工时也是相当敏感。如何在变更工时统计数据上与业主达成共识，缩短确认时间，这就首先要求变更的统计数据应严谨且实际。在进行变更统计时，应基于实际发生的变更进行统计，不应有夸大及捏造的成分，也只有这样才能够以实事求是的态度与业主进行确认。

2.4 安全控制

设计的安全控制是整个项目的安全控制的源头，设计的安全控制主要包含两个方面，一方面是设计的安全性，在设计阶段就要从生产工艺，防火防爆等各方面充分考虑到施工阶段操作的安全性和可靠性，根据生产危险场所的特性和要求，对总图、设备、管道、电气、仪表的设计与选型，应满足防火、防爆、防雷、防静电等设计规范的要求。在设计上要兼顾生产和检修，设计符合安全的最佳方案。同时还要确保工程的设计能够满足环境保护的要求，通过无害或少害的工艺流程，完善工业生产中的有害气体、污水和固体废弃物的治理措施。另外一方面，就是对设计人员本身的安全管理控制，要创造一个安全的工作环境，提高设计人员的安全意识，并通过定期组织安全培训，确保设计人员在工作期间受到不必要的损伤。

3 结束语

设计是龙头，成功的设计项目管理是保证项目顺利运行的重要因素。尤其是在大型的涉外项目中，质量控制、进度控制，费用控制和安全控制这四个控制尤其是体现公司实力的重要指标。希望本文能够给从事设计管理的人们提供一些借鉴。

参考文献

[1] 中国化学工程（集团）总公司 .工程项目管理手册. 化学工业出版社

[2] 于志坚主编.工程建设项目管理》.天津大学出版社

第4篇：变更管理计划范文

关键词：公路工程；变更；索赔

在高速公路的施工过程中，因为工程变更引发的索赔情况越来越多，正确的对索赔进行管理不仅能够提高索赔的成功率，保护和维护承包单位的合法权益，也有利于提高承包单位的社会信誉。在公路工程建设当中承包单位如何利用合同条款和权利向业主索取标准以外的额外经济补偿或正常支付后的追加支付，是承包商在施工过程中需要解决的一个重要问题，要想达到索赔的目的，承包商只有熟悉掌握索赔的理由，熟练的运用各种索赔的方法才能达到提高合同管理水平和企业经济效益的目的。

一、公路工程变更管理中应该注意的问题

在公路工程建设当中，工程设计变更是引起索赔的主要原因，设计上的变更产生的原因主要有以下几点：合同文件变更、设计方案变更、工程的延期及暂停引起的变更、不可抗拒的自然条件和特殊风险引起的变更等等。虽然引起变更的原因各不相同，但是其产生的后果是一样的，那就是导致索赔的产生。对于承包商来说这是一个非常严肃的问题，关系到企业的切身利益，在工程变更索赔的管理上应该注意一些基本的问题。具体内容如下：

1.公路工程变更的严肃性

公路工程建设是一项庞大的复杂的建设工程，业已形成的设计方案如果发生变更，将对整个工程建设的进度与质量造成严重影响。不仅如此，设计变更该关系到承包商与业主两方的直接利益，在工程变更当中应该注意变更的严肃性。这就需要施工单位在进行工程变更的时候，要组织技术人员认真分析原图纸，领会原有设计方案的设计意图，详细研究变更以后可能出现的问题，权衡变更与不变更之间的利弊关系。在分析的过程中应该是以能不变就不变、能少变就少变为原则，认真细致地理解合同通用条款及专用条款。保持公路工程变更的严肃性。非变不可的情况下，应该严格履行变更的手续、程序，要保证变更相关的文字表格、图标、数字的准确无误、收集好相关的影像资料。

2.公路工程变更要有预见性

公路建设项目施工从计划到实施完成，一般会有足够的施工期，但是一旦发生施工变更将会直接打乱原有的施工计划，进而影响到施工工期，这将对公路项目建设产生重要影响。这就要求施工单位在施工过程中应该对工程变更有一定的预见性，具体来说就是在单位工程、分部工程开工以前，详细审核工程设计图纸，通过分析预测在施工过程中会不会、需不需要进行工程变更，对于可能发生变更的项目，施工单位应该及时立项并准备变更所需的相关材料，准备报批相关手续，变更能发生在施工之前要尽量在施工之前完成，这样能够减少变更成本，保证施工进度及工期的计划要求，同时也能避免很多不必要的纠纷。

3.工程变更的原始记录及变更组价

由于公路工程施工工期比较长，在施工过程中管理人员因为工作上原因不可避免的发生变化，管理人员的变化可能会影响到变更的完整记录。这就要求施工管理人员在变更的过程中要建立起完整的记录，必须按照时间顺序或工程项目分门别类的整理归档，一旦发生变更管理人员必须做好变更统计台账，一旦管理人员发生变化，要及时移交相关的材料和记录，保证工程变更原始记录的连续性、完整性。工程变更常常会导致工程量或工程难度发生变化,导致工程投资发生变化进而影响到施工成本。因此，施工单位在工程变更发生后，要及时进行分析，与原设计的工程量进行比较，确定增减量；对工程数量变更比较大的项目，按合同条款的规定进行变更组价，以此作为工程竣工决算的主要依据。

二、工程变更索赔的方法与技巧

工程变更索赔的方法有很多，在实践当中需要根据变更的时间确定最佳的方法，只有这样才能达到施工索赔的目的，具体来说应该注意以下几点

1. 投标阶段变更与索赔的方法

投标阶段是工程变更与索赔的基础，投标阶段会对工程变更与索赔构成重要影响，既能影响承包人的工程当中的利益，也将影响业主的工程投资总额。一般情况下在投标阶段，业主主要是以合同价作为主要考核指标，在投标中也就是总承包价。在这一阶段的中是以清单单价计算结果为主要依据，因此在这一阶段承包方可以在总价保持不变的前提下，采取分享不平衡报价法，对合同价进行细致的分解，对工程实地进行细致深入地勘察了解，对于施工过程中可能会发生变更、索赔的地方或数量会有所增加的项目单独列出，在这些项目上适当的提高单价。对于其它发生变更、索赔几率较小或工程数量有所删减的项目可以适当的降低单价，达到索赔向投标阶段渗透的目的。

2. 进度计划中的变更索赔方法

一般情况下业主会要求承办商在签订承包合同以后，根据合同的基本要求编制详细的施工进度、设备、人力、材料、货币使用计划，这些施工计划一般需要经过监理人员及业主的审查和批准，一旦批准通过以后，该计划就成为施工单位在施工过程中必须遵守的指导性文件。而这也将成为工程违约索赔的主要依据。为此，施工单位可以根据可能出现的变更与索赔问题，编制超前的施工进度计划，将征地、拆迁、图纸的提交,桩号标志的清点等缓解作为重点控制的内容，适当的减少前期作业时间，增强前期施工进度，此时如果某项单项工程因为变更不得不延期的时候，对企业作业项目的影响将会增加，这也有利于施工单位达到索赔的要求。

3. 施工工艺方案实施过程中索赔方法

在这一方面施工单位可以根据合同条款及其它规范性文件的要求，编制详细的施工工艺方案，该方案需要经过工程师及业主审批，批准以后该施工工艺方案就作为施工过程中的工艺流程指导文件，需要施工单位严格遵守。在编制施工工艺方案的过程中，施工单位可以增加一些必要的施工过程，尤其是一些可能出现变更的项目，扩大这些项目的工作流程，在总额相对不变的情况下，提高其单价计算的定额分项，使这些项目的费用相对提高。

总之，在施工过程中变更随时随地都有可能发生，成功的索赔在于承包商能够完整的做好变更记录，包括施工日讠志、记工卡片、窝工记录、影像资料等等，收集足够的变更材料和依据，及时向监理工程师及业主书面报告施工过程中存在的问题，以及需要及时准确地把相关口头指令转为书面指令，深入透彻地审阅合同的通用条款及合同专用条款，多了解工程相关的法律法规及相应的司法解释，掌握好变更索赔的时机，才能提高变更索赔的成功率。

第5篇：变更管理计划范文

项目投资从地铁项目的前期规划施工、乃至后期结算均有所涉及，但主要发生在项目实施过程。投资管理工作应采用阶段性的投资管理和总体投资管理相结合，管理工作包括:编制概预算文件—制定资金使用计划—资金投入和使用，在此过程中应同时应加强变更管理，对资金的投入情况做详细记录，便于及时进行对比纠偏，最终实现投资的全寿命周期管理和控制。

2地铁工程项目投资管理的模块分析

针对投资管理工作的阶段性、总体性控制相结合的管理思路，将其划分为资金计划管理、阶段完成计量支付管理和变更索赔管理几个模块。投资管理模块的建立，可实现投资信息在寿命期内的实时更新和控制，减少界面发生，最终实现资金的有效管理。

2.1资金使用计划管理模块地铁项目资金使用计划的编制包括工程量清单的编制、概预算文件和资金使用计划三部分，参与编制的单位有:工程管理部、监理单位、施工方、工程部、财务部门和计划管理部门等。该模块的建立，为后续的资金使用情况提供依据，便于进行对比和纠偏工作，控制资金投入。

2.2变更索赔管理模块地铁项目在实施过程中，必然会涉及工程变更。工程变更存在于建设方和施工方间，有价和量的变更，具体来说，工程变更是施工方依据施工合同，针对在工程实施过程中量和价的变化向监理单位提出变更索赔申请，经监理工程师确认后生效。以BIM为平台，建立变更索赔管理模块，可实现索赔事项的实时记录，保证各方对事件和资金的即时、有效掌控。

2.3阶段性完成量计量支付模块基于BIM信息系统的阶段性完成量计量支付模块，可实现地铁工程项目在实施过程中的工程量完成情况、资金批复与使用情况以及工程量清单和报表等基于网络平台的即时记录，并可自动整理并生成动态的资金使用状况记录表，自动与资金使用计划进行对比分析，帮助参建方快速、有效的进行投资控制和决策。通过对投资控制系统的各功能模块的功能进行分析，可得出在整个投资控制过程中信息的输入输出状况。

3基于BIM的投资管理系统的实现

地铁投资管理信息系统的实现首先以地铁投资管理通用流程为基础进行模块分解，确定部门职责，得到各模块的信息流动状况，同时为解决界面问题进行了管理集成化研究，整个系统采用B/S架构，鉴于地铁工程项目的专业繁多且部门职权不同，参建方通过操作层登录进入，并获得相应的权限，从而进行信息的输入、查询与输出。应用层包括各功能模块进行信息的处理与加工。在这个过程中，系统用户通过Web浏览器实现信息的传输，而数据将通过浏览器被所有界面呈现发送到服务器端，利用各类数据模块进行集成和处理。

4结语

第6篇：变更管理计划范文

【关键词】教务管理系统 整体管理 项目管理

【中图分类号】G473 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2014）08-0046-01

一、引言

随着教学规模的扩大、教学模式的转变，使得学校教务管理任务越来越重，不仅增大了工作量，更加增大了工作难度。这些根本性变化的同时也对学校的教务管理提出了更高的要求，为了适应这些新变化，提高教务管理的工作效率，建立一套完整统一、技术先进、高效稳定、安全可靠的教学管理系统成为当务之急。

在该项目中，本人以技术人员的身份参与了项目的管理工作，主要包括项目的整体规划、组织实施和管理控制等。整个工作按制定项目章程、编制初步的项目范围说明书、项目计划制定、项目计划执行、整体变更控制和项目收尾管理的流程进行。同时在项目中做好实时的进度监控，根据项目实际进度绩效及时采取有效的预防或纠正措施，促进项目的健康发展。

二、教务管理系统的整体管理

教务管理系统采用B/S体系结构，主要包括系统管理、教师管理、学生管理、选课管理、排课管理、考务管理、成绩管理、报表统计等模块。主机主要有一台数据库服务器（Sun Fire 6800）和一台应用服务器（Sun v880），主机操作系统主要采用强大的UNIX操作系统，应用服务器则从方便考虑采用Windows 2003操作系统，数据库则选择业内领先的企业版Oracle 10g，应用中间件平台使用BEA的WebLogic10，应用服务运行在J2EE平台。

项目的整体管理是项目取得全面成功的一个至关重要的前提和基础。通过项目整体管理，可以确保项目所有的组成要素在适当的时间有机地结合在一起，以顺利、成功地完成项目。具体来说，项目的整体管理主要包括以下几个方面：

1.制订项目章程和初步的项目范围说明书

项目章程是正式批准一个项目的文档，是项目启动阶段首先要做的工作。每个项目在开始前首先应该制订好项目章程，并在此基础上编写项目的初步范围说明书。项目范围说明书是以项目章程、工作说明书、事业环境因素及组织过程资产为依据对项目的边界、交付的相关产品和服务、验收标准进行确定，并邀请相关的技术专家对其进行评审。在评审通过之后，就可以把初步的项目范围说明书进行存档，并着手开始制定项目计划。

2.项目计划编制

正像人们常说的有原则不慌，有计划不乱。项目计划是项目管理中的重要一环，没有计划就没有整体的方向。在制订项目计划的过程中，我们是以项目初步范围说明书、项目管理各过程、事业环境因素、组织过程资产为依据，以专家判断为工具来制订项目计划的。项目计划的内容包括：范围管理计划、进度计划、成本管理计划、人力资源计划、质量计划、沟通计划、采购计划和风险管理等计划。

譬如，项目都是具有风险的，风险一旦发生，会对项目产生一定的影响。因此我们在制订风险管理计划时格外谨慎。计划是根据项目章程，公司的风险管理政策，利害干系人对风险的容忍度，以及风险管理计划模板等为依据，组织公司领导、项目组成员、甲方代表参加的风险管理会议来制定的。在该计划中，可以确定项目的基本风险管理任务，如每周召开一次风险评估会议，制定了几套备选行动方案等。

3.项目计划的实施

项目计划的实施过程是项目组完成整个项目计划任务的过程。项目的各项任务需要在这一过程完成，各种目标需要在这一过程中实现，各项专项计划要在这一过程中落实，大量的资源都将在这一过程中被消耗和占用，项目的产出物也将在这一过程中形成。这一过程中我们着重注意协调各种相关资源，完成项目或阶段的各项活动，并使这些活动与项目管理计划保持一致。在实施过程中，任何环节的问题都可能导致项目的失败。作为项目管理者，此阶段的主要工作是按预先制订的项目计划，领导项目团队开展各项工作，管理和协调各利益相关者的关系，成功地将项目计划投入实施。做好计划的实施管理，是保证项目能够按时、按预算交付合格产品的关键。为此在项目实施过程中要对项目进行定期跟踪，及时掌握项目进展的情况，看项目的成本、规模等是否有偏差，如果发生偏差则进行原因分析并采取合理的纠正措施。为了保证项目实施的顺利开展，定时向用户及高层经理提交项目的状态报告，让其对每周完成的工作情况、输出的工作产品、到当前为止项目进度与计划基线的偏差、对偏差采取的纠正措施等有个全面的了解。同时，每周定期和用户方的项目负责人对项目进展中的问题进行交流，了解用户方对项目的意见和建议。通过以上措施，有力地保证了项目的顺利进行。

4.综合变更控制

综合变更控制是项目经理及其项目团队的一项非常重要的工作，它是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理。在我们项目团队中，只有一名成员做过教务管理系统，其它成员均未接触过此类业务。该学校中部分主管领导对信息化技术并不十分了解，导致经常有需求的变更。如何管理好变更，做好变更的控制，是使项目能顺利实施的关键。针对项目组成员以及用户的特点，在前期需求设计阶段，项目组的需求人员和设计人员与用户需进行反复沟通与确认，保证项目组对需求理解的正确性及一致性。对于用户的需求意见进行引导，提出他们真正需要解决的问题。

为规范项目变更管理，由监理牵头，各方参与制定了《项目变更管理办法》。该办法明确了变更控制流程和变更文档模板，并成立变更控制委员会，主要由用户代表、软件质量控制人员、配置控制人员、我方销售人员等5个人构成，必要时邀请专家顾问参与。项目组依据该办法先进行需求调研及分析，确认与用户理解一致后，提出变更后的实施方案，随变更请求，提交变更控制委员会进行批准。批准通过后，变更方可实施，实施后要及时验证，并更新相应的项目计划、纠正措施和经验性教训记录。

三、结束语

从该项目启动到竣工验收，经历了一年多的时间，总结整个项目的实施，本人认为得益于在项目初期阶段就建立了项目管理过程体系，引入了项目整体管理理念和方法，对项目进行了科学、规范的整体管理。通过项目整体管理，使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目的实施效率。

参考文献：

[1]左美云.信息系统项目管理[M].清华大学出版社，2008.

[3]戚安邦.项目管理学[M].南开大学出版社，2003.

作者简介：

第7篇：变更管理计划范文

关键词：建筑工程；施工阶段；造价管理

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A文章编号：

1、施工组织设计的优化施工组织设计的优化实际上是一个决策的过程，造价工程师应根据所建工程的实际情况及其所处地质条件、气候条件、经济环境和承建单位的能力深入分析承建单位提交的施工组织设计，努力寻求多个改进方案，选择其中最佳方案，并力促承建单位能够接受最佳方案，使其造价控制在所确定的目标之内。施工组织设计的优化应充分考虑全局，抓住主要矛盾，预见薄弱环节，实事求是地做好施工全过程的合理安排。在实际的优化过程中，应注意以下几个方面。1.1 高度重视施工准备工作施工准备工作根据时间和内容的不同，可分为建设前期的施工准备工作、单位工程开工前的施工准备工作、全面施工期间的经常性施工准备工作以及与冬雨季施工有关的特殊性施工准备工作等等。可见，施工准备工作实际上也是贯穿于施工过程的始终。施工准备工作的特点是细致性和全面性。施工准备工作做好了将为施工阶段的工作打下良好的基础。1.2 注重施工方案的技术经济比选施工组织设计的核心是施工方案在技术上和经济上的比较和选择。每一施工过程都可以采用多种不同的施工方法和施工机械来完成。施工方案的比选首先应根据现有和可能获得的资源拟定几个技术上可行的方案。然后针对技术经济指标体系进行技术经济分析。技术经济指标体系可由工程成本指标、工期指标、质量指标、劳动生产率指标、综合机械化程度指标和安全生产指标等组成；技术经济分析可根据所掌握的信息灵活地运用定性分析法和有针对性地利用定量分析法，还可进一步采用价值工程分析法、单位工程量成本比较法。最后选择技术上可行，经济上合理，能够最有效地控制在确定造价目标以内的施工方案。1.3 保持施工过程的均衡性与连续性使施工活动能够均衡地、连续地进行，可以大大地提高劳动生产率和经济效益。均衡是指不同时间段的资源数量变化不大，可以避免操作工人的过度疲劳和窝工；避免原材料的涌人而造成仓库场地的不足，甚至可以减少二次搬运；避免机械设备的大进大出，减少设备的进出场费和提高设备的利用率。连续是指各工种的工人能够充分地利用施工空间来保证其连续作业。可见，施工过程中的均衡性与连续性对组织施工十分有利。为此，要大力推广流水施工和网络技术的应用。审查流水参数制定的是否合理，是否达到了最优；审查是否充分利用了网络自由时差和总时差时间参数。1.4 充分论证施工措施的可行性施工措施是施工活动得以正常进行的保证。由于施工生产的单件性和复杂性，施工中常会发生一些不可预见的情况，这就需要具有相应的应变能力，而这些应变能力就集中体现在施工措施上。造价工程师要根据承建单位的内外状况充分论证施工组织设计上的施工措施是否具有可行性。1.5 强调造价控制的整体性造价控制要有系统的观念，要注重其整体性，一个施工组织设计在某一方面可能突破控制目标，如新技术、新工艺、新材料的试验和应用，从某个侧面去考察也许不可取，但作为一个整体也许更有利于总目标的控制。

2、工程项目施工阶段造价管理策略

施工阶段工程造价控制最理想的目标是：质量好、工期短、造价低。但实际上是不可能实现的，这三者的关系是互相影响、相互制约的，高质量和短工期都是要付出代价的。因此，施工阶段工程造价控制的目标是：在满足合理质量标准和保证计划工期的前提下尽可能降低工程造价。

2.1对工程变更的控制

工程变更的内容：所谓工程变更包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更、工程量变更以及原招标文件和工程量清单未包括的“新增工程”。工程变更也分为主动变更和被动变更。主动变更是指为了改善项目功能、加快建设速度、提高工程质量、降低工程造价而提出的变更。被动变更是指为了纠正人为的失误和自然条件的影响而不得不进行的设计工期等的变更。工程变更控制是指为实现建设项目的目标而对工程变更进行的分析、评价以保证工程变更的合理性。

2.2施工成本管理

在项目经济核算和制定成本计划的基础上，采用科学的管理方法控制工程成本。利用成本分析方法找出计划成本与实际成本间的偏差并分析产生偏差的原因与发展趋势，进而采取相应措施以减少或消除不利偏差。造成偏差原因主要有：人工成本偏差、材料成本偏差、机械成本偏差、施工管理偏差。

（1）材料成本的管理

在建设项目的投资中，材料成本占工程总投资的50%以上，因此材料成本管理师项目成本管理的重要环节。首先，根据中标的工程量清单及施工图设计编制该项目材料的计划总需求量，项目材料主管根据项目工程师提供每周、月的施工进度计划及上月节余材料量，编制下周、月材料用量计划、用款计划及材料进场计划。如实际材料与计划用量有差异要及时找出原因，将原因以书面形式汇报， 及时调整材料计划。其次，加强材料使用管理，降低材料损耗量。项目部各施工作业班组应按计划领料，防止浪费，如果发生工程变更，经营预算人员要将变更工程数量及材料消耗量计算准确，及时将材料变化量报送材料主管以调整材料用量计划。

（2）人工、机械的成本管理

根据成本计划制定的相应工序（前期准备、土石方、基础、框架、装修等）的工资含量比率，选择信誉好，有实力的施工作业班组；每个完成的工序都严格把关，完善记录，报经营预算人员核对劳务工资，每月统计工资总额是否超计划，找出超额原因，采取相应措施纠正偏差。如出现窝工、停工现象要及时做合理安排，做好索赔资料收集。

（3）施工管理费及其它成本管理

项目施工中，对不同的技术方案进行比较，综合考虑施工人员素质、工期要求、机械设备的投入量，采用成本较低又符合技术要求的施工方案。在满足功能要求的前提下，通过材料代用、使用添加剂和采用先进施工工艺灯方法降低材料消耗率，提高劳动生产率，合理利用现场设施，降低开办费等各种措施降低成本。

2.3严格施工管理

工程设计确定以后，能否控制好工程造价取决于施工过程。加强施工过程的全面管理，不仅是对造价的控制，也是确保质量取得一定经济效益的手段。

（1）加强工程质量管理

在施工中，返修工程越多，工程费用就越多。必须实行施工现场管理责任制，严格各分项工程、分部工程及隐蔽工程的检查监督和质量验收，否则很难及时发现和找出部题，保证工程质量。

（2）加强工程进度管理

工期拖延时间越长，管理费、人工费等各种费用支出就越大。控制工期工程造价就会有所降低。合理组织施工，正确安排施工工序，合理确定材料、机械、资金及劳动力等最佳组合方式，搞好物资的合理调运，就可以避免不必要的重复工作，节省人力、物耗，既缩短工期又降低成本。

（3）加强工程变更管理，严格控制工程变更

施工阶段，不准随意变更批准图纸，不准随意提高设计标准，即使是必须进行的变更，也要严格按程序进行，避免发生工程管理人员只管签证，不管算帐的问题，造成投资失控的严重后果。

结语

在施工阶段，工程设计已经完成，工程量已经具体化，并完成了施工招标工作和签订了工程承包合同。业主方对造价的管理除了加强合同管理、工程结算管理外，重点应加强工程施工现场管理，杜绝投资浪费。通过项目的成本控制与管理，把好施工管理关、材料价格关、尽量减少设计变更，严格现场签证管理。努力开始创新时期，新阶段工程造价管理工作的新局面。

参考文献：

[1] 工程项目施工阶段造价控制与管理 马瀛洲 现代商业 2008.2.6

第8篇：变更管理计划范文

1.1计划阶段学生分好组后，要由学生自己依据给定题目编制工作计划，工作计划需要经过内部成员的多次沟通才能确定。通过对项目的范围和任务的分解，对资源进行分析等一系列操作后，可以使项目团队更有序的开展工作。以前有一个错误的概念，认为计划就应该是准确的，所谓准确，就是实际的项目实施必须按计划进行。但实际工作中并不理想，实际工作中遇到的情况与计划常有不符。计划只是管理的一种手段，只是通过这种方式，更合理的分配资源和时间。计划在实际的执行过程中是应该不断修改的。

1.2实施阶段学生在完成任务时，也会按照项目管理的方法和技术实施，按照PDCA（计划、执行、检查、处理）的循环过程开展活动。首先，学生要针对自己的任务进行需求调研。这个阶段，他们可以通过网络或书籍查阅资料，并实地考察市场展开调研等方式来了解自己的项目需求。其次，是实施调研活动。学生首先要准备一些前期调研问卷和资料准备清单，再经过客户的确认后，按照调研计划实施各项调研活动。调研结果也要取得用户认同，最好得到书面沟通确认。最后，是调研后续工作的落实，做好技术交流、解决方案等。做项目不是一个人在做，而是一个团队在做，如果没有沟通就向用户提供了自己的思路，可能会给整个团队的思路带来干扰。

1.3监控阶段教师在监控项目的进展的同时，也要注意学生的情绪。适时地对学生进行激励是实践教学成功开展的重要保证。每个学生都有自己的需求，教师在达到实现实践教学目标的同时，也要尽力满足学生的个人的需求。

2按照管理领域应该注意的问题

2.1范围管理项目实施阶段，教师要引导学生做好范围管理，帮助他们明确自己的任务范围，引导他们明确哪些任务是自己的任务，哪些任务不是自己的任务。同时，帮助学生对项目进行WBS分解，也就是把项目分解为若干小任务，再把若干小任务逐层分解为更小的任务，直到具体的工作包。划分WBS时，可以按时间进度为依据。第一层是项目阶段性成果的框架，每层下面再把工作分解，直到最小的工作包。这样划分会比较直观，时间感也会比较强，容易被大多数人理解。教学中，教师需要让学生了解MicrosoftProject项目管理工具，用该软件完成进度计划时，就能自动为WBS的各个层次任务编码。

2.2沟通管理沟通是通过各种渠道反馈信息发送给接收方，并得到接收方的反馈，最终达成双方的一致意见的过程。在项目执行的过程中，会出现很多沟通合作的机会，学生在需求阶段需要和客户沟通；在开发阶段需要和团队成员沟通，还需要阶段性的与客户进行成果确认；在测试阶段，测试团队需要和开发团队沟通等等。在真实的IT项目中，沟通是项目中最重要的任务，沟通工作占据了团队成员的绝大部分精力。教师要帮助学生学会沟通。让学生知道“沟通”是什么，为什么沟通，怎么沟通。在项目中，沟通的目的不是为了说服别人，而是达到一个共同的目标，而这个目标往往没有标准答案。如果在沟通中过分执着于说服他人，而忽视、甚至忘记了沟通本身的目的，那么项目一定会受到巨大的影响。

2.3进度、成本、质量的平衡在一个项目中，项目的范围、进度和成本是相互制约的关系，而质量又受到这三个因素影响。在项目教学的实施中，进度和成本多多少少会出现偏差。所以，教师要教学生把PDCA的思想贯穿项目始终，同时合理使用甘特图、挣值分析等项目管理方法帮助学生对进度和成本等要素进行控制。

2.4文档配置管理团队中设置了专门的学生进行配置管理。及时地对文档进行管理，可以方便后期一系列活动的进行，同时也可以完善组织过程资产，不断积累教训和经验，方便以后的借鉴。

2.5风险管理项目的风险管理是指对项目风险从识别、分析到采取相应措施的一系列过程。实践教学中一定会有各种风险存在，比如学校对课改的支持程度、团队成员的技能、小组长的管理能力和责任心等。所以，教师需要帮助学生提高风险识别的意识，并引导他们处理风险，减轻风险对项目实施所造成的消极影响。当出现问题时，教师首先要帮助学生控制情绪，端正态度。然后客观地列举出问题，并列出导致问题的原因，与学生一同讨论解决方案，采取行动，解决问题。

2.6变更控制“变”并不糟糕，糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。在课程开始时，就要确定变更流程，一旦出现变更，就要严格按照变更流程实施。首先由变更的提出方填写变更申请。项目小组长进行变更影响分析，若认为变更是必要的，则上报变更委员会评审。如果审批通过，就实施变更，并对变更过程实施跟踪，对变更结果进行验证及归档。若变更委员会没有批准变更申请，则由项目代表与变更提出方进行沟通，传达拒绝变更的决定。

3结论

第9篇：变更管理计划范文

变更配置保证应用效率

对此，Forrester Research指出，近20%的业务核心应用软件的瘫痪，是因为计划中变更的相关性，没有考虑IT部件和核心业务之间的关联而引起的。另据Gartner Group调查显示，40%意想不到的应用程序瘫痪是由应用程序的故障造成的;40%是因为操作错误;只有20%的原因是由于硬件环境因素以及各种灾难造成。

目前，市场上相应的产品已经不少，例如:HP OpenView Application Manager using Radia、 CAAllFusion Harvest Change Manager、BMC 变更和配置管理（Change and Configuration Management,CCM ）解决方案、Microsoft Systems Management Server（SMS），它们都具有自动部署并维护的特点，这是企业进行管理所必不可少的。面对如此众多的产品，如何选择？

惠普在收购了变更和配置管理解决方案供应商Novadigm之后，将公司的业务资产―包括Radia管理套件成功地整合到其软件产品事业部中。该产品的最大特点就是帮助用户够把所需要的自动化管理解决方案和最佳实践转化为资产，增强灵活性。

Microsoft SMS为基于Windows的桌面计算机和服务器系统提供了具有可伸缩性能的变更和配置管理。它建立在行业标准管理协议的基础上，在任何规模的网络中都容易安装、配置和维护。

但是，用户在选型时仍发现了不少问题，例如:缺少在不同地点和架构中，不同层面的标准程序和变更实施的最佳方案;缺少在IT环境中，可以不断发现和执行理想状态的一种集中、标准的配置管理实践;手动的执行客户端和服务器端软件升级，以及经常被置于变更和释放流程（Change and Release Process）外的安全补丁。

变更管理核心为CMDB

BMC负责变更和配置管理解决方案的高级经理Steve Balentine认为，变更和配置管理最关注的一点就是要能够对各个组建之间的关系进行记录。CMDB就像是一个数据模型，装载着各个要素之间的关系，是实现变更和配置管理的核心所在。

因为所有的操作都会形成一个核心的CMDB。为了达到数据同步化，CMDB应该是在ITIL架构下，用于增加管理业务和技术变更的效率与可靠性，以及IT环境的控制能力和安全性，最终统一到一个平台下，方便用户操作。

在Balentine看来，一个完整的变更和配置解决方案，除了具有CDMB之外，还应该包含用于发现与察觉业务关联的IT资产发现套件、基于流程的变更管理及决方案和基于策略的配置管理及决方案，这个四个部分必不可少。

IT资产发现套件用来鉴别业务核心的IT环境，包括:Discovery Express（发现快车）―让客户鉴别哪些业务部分组成IT环境、Configuration Discovery（配置发现）―用于显示资产的配置情况、Topology Discovery（布局发现）―显示系统是如何连接以及应用软件之间的关联，这三个组件都是以基于标准的CMDB为基础的。