项目变更管理过程精选(九篇)

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第1篇：项目变更管理过程范文

[关键词]军用型号软件；GJB 5000A；需求；管理；软件工程化

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.18.122

[中图分类号]TP311 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）18-0-02

0 引 言

随着国际关系局势日益严峻，近年来，军用型号软件项目数量剧增，且功能不断扩充，但军用软件运行的高可靠性、安全性仍是保证部队作战的首要战略指标。在软件研发团队人员及水平相对固定的情况下，按照以往过多依赖于个人能力和“游击队”式的开发模式，不但不能满足型号软件工程化管理要求，并且为软件后期运行维护带来了极大隐患，故需要对软件研制过程各项活动进行分析及把关，提高交付软件质量，保证交付进度。通过梳理，近年来军用型号研制过程中出现的质量问题，主要原因有如下几方面：第一，部分软件后期由于与相关系统的接口需求分析不明确造成软件运行错误；第二，开发方过度承诺，后期需求变更无法控制且版本混乱；第三，大多数系统和软件项目的投入，有一半以上纯属浪费；第四，用户提供给开发方的需求清单不能反映真实需求；第五，系统测试阶段发现的错误，80%是由不正确的需求或遗漏的需求造成的；第六，项目主管对需求分析和定义的基本原理和重要性缺乏认识，忽视对需求的投入；第七，缺乏有效的需求分析工具支持需求分析和需求管理。

与传统的、有形的、可描述清晰的以及可具体检测的硬件生产制造需求相比，软件需求具有模糊性、变化性和主观性的特点。正因为软件需求的这些特点，对于一个软件项目的开发来讲，最困难的部分就是准确说明软件需求，在用户和开发团队之间建立对需求的共同理解，维护需求与各阶段工作产品达到一致性，并控制需求的变更。由此可见，软件需求分析及实现作为项目研制最重要的一个组成部分，对其过程管理的好坏很大程度上决定了软件开发的成败。

1 基于GJB 5000A建立本地化的需求管理模型

通过多年探索和研究发现，在运用GJB 9001B实现对软件研制各阶段产品进行有效考核的基础上，借助GIB 5000A可帮助军工单位加强软件研制过程管控，满足软件工程化要求，确保软件研发进度及质量。GJB 5000A-2008《军用软件研制能力成熟度模型》是参照《软件能力成熟度模型》（CMMI）1.2版制定的。其目的是帮助军用软件研发组织对软件研制过程进行管理和改进，增强开发与改进能力，它为改进一个组织的软件开发过程提供了单一的集成化框架，二级分为7个过程域，各域继相互独立又相辅相成。其中需求管理是一个单独的过程域，主要由5个专用实践来描述。这5个专用实践围绕着“管理需求”这个专用目标开展，如图1所示是基于GJB 5000A的需求管理模型。

1.1 软件需求管理基本过程定制

根据我所型号软件工程化大纲要求及软件研制具体流程，对需求管理过程进行了本地化定制，其中，专用实践SP1.1和SP1.2在实际执行过程中关联性较强，且时间较集中，采用“需求的理解和承诺”活动来描述，重点细化明确了需求提供者准则，将型号项目组定位为用户方，软件研究室定位为开发方，系统总体及软件生产人员定位为软件部署和维护人员；考虑到以往软件研制过程“重代码轻文档”的弊端，对系统需求的颗粒度划分原则进行了定义，并将其细化入《软件任务书评审要素表》及《软件任务书检查表》具体条目，为确保软件需求的可追溯落到实处奠定了基础。在订制过程中，随着对体系的理解不断加深，也采用了使用替代实践的方式简化本地化执行步骤，如为了简化需求承诺的流程使其具有可操作性，裁剪掉了软件需求承诺单，用软件评审结论报告签署页及软件任务书审签流程替代；将需求管理计划并入软件项目开发计划，确保需求管理过程策划与项目开发主计划的一致性。

SP1.4和SP1.5所关注的内容，贯穿软件研制过程的各个阶段，且存在前后依赖关系，执行时间点为阶段工作完成时和需求发生变更时，故采取用“需求跟踪”活动来描述，航天科技集团北京航天发射技术研究所（以下简称我所）软件多为非独立工作模式，主要运行于整个CAN总线通信网络或以太网通信网络中，与其他软件有频繁的数据交互，故在需求跟踪实践中，除了关注软件本身的功能、性能在各级工作产品中完成情况，也强调与相关联软件的通信接口即横向需求的追踪，对于软件需求输入中非技术类条目的追踪，在项目管理PMC过程域中通过项目例会及相关评审活动实现。对于需求追踪的形式制定了需求正反向追踪记录表―需求跟踪矩阵―项目问题追踪表―项目问题报告及纠正单的统一化流程处理方式。并明确需求追踪不一致性的发现渠道，除软件项目组成员，还包括第三方测试人员、利益相关方、项目QA人员及同行专家。

由于SP1.3需求的变更对后续软件质量、顾客满意度、批产及运行维护过程都有很大影响，故对需求变更活动，进行了强化说明，并细分具体的操作步骤。通过软件需求变更情景划分定义了不同的软件需求变更流程，对于研制过程中产生的变更，按照软件更改申请单提交―型号指挥批准（SCCB组长）―软件更改研制―软件回归测试―版本升级受控流程来实现，对于软件外场参加大型试验及运行维护时发生地变更，按照填写软件需求沟通备忘录，填写外场软件状态更改记录单―例外放行情况确认―补录技术偏离单、软件更改申请单及更改单―入库受控流程实现。

1.2 适用于不同生存周期模型的需求管理过程

随着软件编程语言、运行环境的扩展，结合型号研制进度紧、用户需求变更频繁的特点，传统的瀑布模型已经不能满足目前多型号软件并行开发的局面，通过梳理我所型号软件研制特点，结合《QJA 30A（2013）航天型号软件工程化要求》中定义的航天软件研制类型，对新研软件进行了分类，除传统瀑布模型外，充分借鉴敏捷开发方法，结合航天企业文化特点，新增原型开发模型、迭代模型及增量模型，可单独使用也可组合使用，并可在定义模型基础上根据型号研制阶段特点对模型进行衍生及细分，覆盖各型号软件研制任务，可根据软件开发人员能力梯度及项目组成员组成选用不同的开发模型。

对于迭代模型及原型开发模型中迭代阶段的需求开发及实现，采用需求沟通备忘录及需求正反向追踪表确保需求的可追踪性，弱化需求变更的流程控制，迭代过程中软件版本入开发库管理，当迭代阶段完成后，回归瀑布模型研制模式，严格遵守软件需求变更流程，必要时需形成软件更改影响域分析报告，并通过会议评审，确保需求更改的可行性。

1.3 软件需求过程管理过程与其他过程域的集成

基于GJB 5000A的软件工程化建设是一个各个过程域相互影响、共同促进的过程，软件需求管理过程的不断推进也离不开相关过程域的支持。主要有：需求变更对项目策划过程的影响，将需求的变更转化为进度偏差，根据进度偏差超阈值的多少来进行合适的计划变更；需求变更需要依赖测量与分析过程统计相关数据，方便项目研制过程中项目负责人宏观把握需求状态的情况，也为组织级生存周期模型选型指南及决策支持提供了保证；配置管理过程为需求承诺及变更输入的有效性提供了支持，确保了软件需求追踪及变更活动不是无源之水。

2 软件需求管理平台建设

由于软件规模庞大造成的需求颗粒较多，对需求追踪及变更的有效性带来了实际执行困难，采用以往的Excel表格填写方式，不但严重耗费一线技术人员的时间和精力，而且不能保证追踪的有效性，久而久之，需求管理的执行有效性下降，以往项目运行的各种弊端重新凸显。我所与相关单位合作，尝试研发订制了软件需求管理工具，经试用，对提高人员效率，确保需求管理执行落到实处起到了促进作用。如：采用需求影响域分析，自动对变更工作产品的需求追踪关系进行分析，对于未变更的需求项，工具自动继承与上级工作产品的追踪关系，对于变更的功能项，用红色在需求跟踪矩阵中标注出来，需求管理人员只需根据红色标注索引即可对更改需求项的追踪关系重新定义，即可完成新一轮的需求追踪活动，工具会自动生成新版本的需求跟踪矩阵；针对表格化的需求跟踪矩阵不直观分析困难的特点，采取需求追踪关系图的表现形式，一列代表一个阶段的工作产品，列与列之间通过连线表现相关工作产品的追踪关系，当需求发生变更时，需求管理人员只需直接拖动并改变连线即可实现对追踪关系的重新定义。当发生需求追踪不一致情况时，只需根据本阶段需求实现要素与之前各阶段工作产品的需求项关联情况，逐级检查出中间环节未追踪上或未实现的需求条目。效果如图2所示。

3 结 语

通过为期1年的GJB 5000A二级全面运行，我所型号软件工程化水平有了显著提高，并实现了各型号软件均能够按期交付，靶场无低层次质量问题出现，EPG组对本地化流程及管理模式也有了更深层次的理解。在现有本地化需求管理过程的基础上，深化体系的本地化订制，使其与本单位实际情况更加贴合，促进执行力度。

第一，简化需求正反向追踪记录表，在各阶段软件设计文件中体现，无需再生成表单，简化设计人员的工作量，避免了多处产生同一张表带来内容不一致的隐患；

第二，对不同生存周期模型的需求管理活动的测量项进行梳理和定义，对于采用敏捷方法开发的软件弱化对需求变更情况的统计，加强对软件质量问题及研制进度的测量与分析；

第2篇：项目变更管理过程范文

Abstract: Point out that risk management principle is a core component of the model of risk control. Introduces the principles of risk control throughout the management of risk control, and describes the application of risk management principles in the university.

关键词： 高校现状；风险；风险管理原则；风险控制

Key words: university status; risk; risk management principles; risk control

中图分类号：G64 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）08-0306-01

0引言

ISO 31000：2009《风险管理原则与指南》，是国际标准化组织正式的用于风险管理的国际标准。该标准是在经济全球化的新环境下，“特定事件”和“特定法规”的基础上产生的，体现了世界范围内风险管理的最新理论和最佳实践。在全球金融危机尚未结束的今天，该标准的具有重要意义。该标准涵盖了风险管理范围、风险管理有关术语和定义、风险管理原则、风险管理框架和风险管理过程等五个重要组成部分，为组织提供了一个科学的风险控制模型。

风险是客观存在的，任何组织都面临着各种各样的风险，组织所有活动都涉及风险。因此，应对其实施有效管理。风险管理就是指“指导和控制某一组织与风险相关问题的协调活动”。这些管理活动包括风险评估、风险处理、风险承受和风险沟通。做好这些活动的前提是认真学习风险控制原则、深刻领会风险管理原则、严格遵循风险控则原则。

1风险管理创造并保护价值

风险管理首要原则就是“风险控制应该创造价值、保护价值”。执行以减少损失、创造并保护价值为目标的风险管理原则，有助于组织实现目标，取得具体的成绩、改善各方面的业绩，包括人员健康和安全、合规经营、信誉程度、社会认可、环境保护、财务绩效、产品质量、项目管理、运行效率和公司治理等方面。例如学校的风险管理，首先应该合规办学，也就是学校办学要考虑法律法规要求、考虑社会需求，这样才能持续发展，如果不考虑社会需求，盲目招生和培养，毕业生找不到满意的工作，存在数量较大的待业毕业生，这就是风险；风险管理创造并保护价值的另一个方面就是信誉度和社会认可，对学校来说信誉度非常重要，学校应该十分注重树立自己的信誉度，得到社会的广泛认可，只有这样，所生产的产品（即培养的学生）才能得到社会欢迎，对学生本身而言可以更好的实现其社会价值和个人价值。如果培养的学生不注意保值，信誉度和社会的认可程度就会下降，学生招生和就业都存在风险。总之，风险管理首先要考虑创造并保护价值。

2风险管理嵌入组织的管理过程

“风险管理嵌入组织的管理过程”是风险管理的第二个重要原则。一个组织包括安全、环保、产品实现、财务等诸多方面，管理是即一个综合的管理，然而这些方面无一不存在风险，因此风险管理不是孤立的，而是组织管理过程不可缺少的重要组成部分。风险管理包括战略规划、所有项目、变更管理等过程。例如学校的发展规划，在规划院系、专业的同时，必须考虑师资量力、就业状况、社会需求、教室容量、其他相关资源等是否有风险，这种风险管理必须嵌入到规划中，控制这些风险，规划才能实现；风险管理必须嵌入到所有项目，例如：建一个实验室，药品使用风险管理、火灾风险的管理、实验室使用价值等都应嵌入到实验室建设项目中；变更风险管理，例如：变更《有机化学课程》的任课老师，对变更的新老师能力进行评估、讲课安排旁听、考试成绩等都要进行控制。只有这样，才能使新项目、运行项目、更改项目的风险都得到控制。

3风险管理支持决策过程

这是风险管理的第三个重要原则。组织的所有决策都应考虑风险和风险管理。风险管理旨在将风险控制在组织可接受的范围内，有助于判断风险、有助于决策行动的优先顺序、选择可行的行动方案，从而帮助决策者作出合理的决策。风险管理要支持决策首先要识别风险、分析风险、评价风险，以及认识风险状况，制定管理风险方案。例如：在高校相关专业的设置上，如果充分认识到专业与社会需求的不一致这一风险，提供决策依据，选择合理的专业和适中的招生规模，就不会出现部分专业就业存在巨大压力，毕业生找不到工作的情况。所以，高校的风险管理会支持决策过程，使高校健康持续的发展。

4明确风险管理涉及的不确定性

“明确风险管理涉及的不确定性”则是风险管理的第四个原则，由于风险具有不确定性，显然风险管理也就具有不确定性。因此，风险管理必须考虑到这些不确定性和不确定的性质，这是风险管理的一项重要原则。例如：学生在实验室做实验，不确定的风险有：首先结果不正确性，其性质有可能试剂不合格、操作不认真、环境不合格等；其次是学生中毒风险，其性质可能是危险化学品撒漏、试验中产生的废气、操作不当等，对这些不确定的风险和风险性质都应该明确，以引起学生的重视，才能有效的控制这些风险。

5风险管理是系统的，结构化的和及时的

系统化是指全面的、综合的和连续的，而结构化则是指相互支撑。系统化和结构化是一种过程管理的方法，风险管理也是一个过程，因此，同样符合过程管理系统化和结构化的管理原则。组织的风险管理是有许多风险管理过程组成的，在风险管理过程中，要将多个风险管理过程按照一个统一的风险管理系统来管理，这样能够取得最优的效率和结果。例如，学校实验室有药品管理、电器使用、仪器使用、试验过程等风险，这些风险必须是各相关部门做好本职工作，控制好风险，同时又必须相互支持和配合才能有效的控制实验室的风险。因此，风险管理是系统的，结构化的和及时的。

第3篇：项目变更管理过程范文

项目范围管理是在项目管理过程中所开展的计划和界定一个项目或项目阶段所需完成的工作,是在项目实施过程中所开展的控制和变更项目范围的管理工作。开展项目管理的根本目的有两个:①在项目开始之初很好地界定一个项目的范围;②在项目实施过程中能够很好地控制项目的范围,最终通过项目范围管理确保一个项目的成功。项目范围管理的主要对象有两个:①项目产出物范围的管理;②项目工作范围的管理。这一项目管理工作的主要内容包括:项目起始和项目的界定、项目范围的规划、项目范围的界定、项目范围的确认、项目范围变更的控制与项目范围实施的监督与控制。

项目时间管理是在整个项目管理过程中为确保项目按既定的时间得以完成而开展的一项专门的项目管理工作。项目时间管理既包括对项目时点性指标的管理(即进度管理),也包括对项目时期性指标的管理(即工期管理)。开展项目时间管理的根本目的是要通过做好项目进度的计划与安排和项目工期的监督与控制等管理工作,确保项目在时间管理方面的成功。这一项目专项管理的主要内容包括:项目活动的分解与界定、项目各项活动的排序、项目活动的时间估算、项目时间计划的编制、项目时间的监督与控制以及项目时间的变更控制等。

项目成本管理是在整个项目管理中为确保项目在成本和价值方面的成功而开展的一种项目的专项管理工作。现代项目管理理论认为,项目成本管理应该既包括对项目花费的管理,也包括对项目价值的管理。因为根据价值工程关于V(项目价值)=F(项目功能)/C(项目成本)的原理,项目成本管理应该涉及V和C两方面管理,它是一种关于项目价值最大化的专项管理。所以开展项目成本管理的根本目的是科学正确地确定项目成本和价值,及时有效地控制项目的成本与价值,从而在成本和价值上确保项目的成功。这一项目专项管理的主要内容包括:项目资源规划、项目成本估算、项目成本预算、项目成本监控和项目成本变更与索赔。

项目质量管理是在项目管理中为确保项目产出物的品质和项目工作的质量所开展的一种项目专项管理的工作。现代项目管理理论认为,项目质量管理就是一种关于项目产出物的具体功能好坏方面的管理。因为根据价值工程关于V=F/C的原理,项目质量管理就是对于F方面的管理。项目质量管理既包括在既定项目成本的情况下如何实现项目功能最大化的问题,又包括如何通过少量增加项目成本而实现项目功能大大增加的问题,以及如何在项目功能不变的情况下降低项目成本的问题。由于项目的一次性和独特性等特性,在开展项目质量管理中人们必须通过对项目工作质量的管理实现对项目产出物质量的有效管理。项目质量管理的主要内容包括:项目产出物和项目根本任务质量的计划与确定、项目根本任务和产出物质量的保障、项目根本任务和产出物质量的控制以及项目产出物质量的变更控制等。

第4篇：项目变更管理过程范文

通过该系统地研究和实施，能及时、快捷地提供各类统计数据，通过对这些数据和资料进行分析和定期总结，完成科技项目的投入和产出、科技项目领域和行业分布情况等信息的研究报告，直接为相关政策法规和管理制度的出台提供决策支持。

二、科技项目管理系统总体设计

科技计划项目管理系统是在充分利用已有的数据资源、应用资源、硬件资源的基础上，形成一个设计科学、合理优化的集中业务中心数据库；建成全局统一的业务信息系统应用支撑平台，在其基础上，建成全局统一的住房和城乡建设部科学技术计划项目管理的业务应用系统；建成一个全面灵活的综合查询统计分析系统；建成一个通用的数据应用支撑平台及一个与其他已有系统的数据互通、信息共享所需的标准外部接口支撑平台。

三、科技项目管理系统功能研究

1、科技项目管理系统包括项目实施过程中的人员、文件、过程等方面的管理

1）文件管理主要指相关住房和城乡建设部项目的管理办法、通知和管理条例，申报企业、省级管理员、分类管理员、专家等能够对文件进行浏览、查询及下载。

2）通讯管理主要指系统中各角色之间可以进行站内信发送、手机短信发送及邮件往来，流程处理中重要操作步骤的提醒，建立各管理角色和企业之间的联系。

3）立项管理立项管理主要指项目立项时期的管理，包括两个工作流程，分别是立项申报的工作流及名称修改的工作流。专家在认为项目的名称宽泛或不合适的情况下，可以建议申报单位进行名称的修改。

4）中期管理主要是对跨年项目提交中期汇报的报告，并由负责该项目的管理者进行审核，监督企业申报的项目进展情况。在项目实施过程可能出现的情况进行相关变更，变更包括三部分内容：研究单位和合作单位的变更、项目的延期申请以及其他情况所需要的变更。企业提出申请中期变更申请后，由各级管理者进行审核。

5）验收管理验收管理主要包括验收申请和验收证书、成果登记。

6）专家管理专家管理主要包括对专家的用户名、密码、姓名、证件号码、手机号和工作单位等基本信息管理及设置，并对专家的工作过程进行相应的管理。

7）用户管理主要是对项目承担单位进行管理，管理内容包括注册企业、注册企业的审核、注册单位的管理、各级管理者的管理，包括各级管理员身份内容的添加、列表的展示、密码重置、启用、禁用和删除等功能。

8）项目统计项目统计主要指对项目管理过程中涉及项目以及管理者的数据进行相应的统计。有立项统计、中期汇报统计、验收统计等。在统计功能的研究过程中能根据项目类别，项目的所属管理机构，所属年份，等三个维度进行不同的统计，并根据所处的列表生成图表和导出Excel文件。

2、科技项目管理应用支撑平台研究

科技项目管理应用支撑平台应满足的基本功能要求主要包括如下两个方面。一方面，应用支撑平台位于整个系统的中间层，各类系统终端和公众用户不再与业务处理系统的服务端直接相联，而必须经过应用支撑平台服务端的认证与授权才能进入业务系统服务端。建立以数据交换为核心的体系，支持不同处理业务、不同软硬平台、不同结构数据的捕获、分类、整合、管理、传送等交互操作的协同工作机制。另一方面，应用支撑平台具有不同业务信息共享和不同工作流程相配合的功能，能够将应用系统的基础结构改造、完善成为一个开放的系统，从而有效地整合已有的应用系统，并为接纳新的应用系统清除障碍。对于新的应用系统，直接在应用支撑平台上进行开发，同时，无需限制新应用系统的操作规则，无需限制新应用系统的数据库类型和结构，无需为实现数据互通而为新应用系统编写接口。应用支撑平台可以识别、抽取、输出多种文件格式的数据。通过预设业务规则，应用支撑平台可依据系统条件或相关数据库状态自动启动数据处理操作。应用支撑平台包含了统计分析、数据交换、日志管理等功能。

四、结语

第5篇：项目变更管理过程范文

关键词：PMBOK；动车组；高级修

1.前言

项目管理知识体系指南PMBOK是由美国项目管理协会提出的，它总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术。项目管理的知识体系定义了项目的整个生命周期，5大过程组和10大知识领域等。目前，CRH型动车组高级修(三、四、五级修)主要由制造厂家来承担，其中中车四方股份有限公司承担了CRH2型动车组的三、四、五级修程。2017年，作为其全资子公司的武汉四方维保中心承担了其中部分高级修业务，其中三级修182组，四级修21组，五级修2组。武汉维保中心根据项目管理的五大过程，将各高级修业务的流程划分为启动、策划、实施、收尾四个大的阶段，项目监控贯穿项目各个过程。各阶段分别制定了分计划，每个阶段实际进度基本符合各阶段计划。

2.基于PMBOK的项目管理过程

2.1项目启动

项目启动过程组定义项目目标、初步范围、落实初步财务资源、识别内外部干系人、获得项目授权，定义并启动一个项目的一组过程。项目经理在此阶段通过项目章程获得授权去对项目的整个处理过程进行管理。项目章程和干系人登记册是此阶段的主要输出。

2.2项目策划

项目策划定义项目具体范围和需求，以及为实现项目最终成功而计划行动方案的一组过程。规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划、项目范围说明书和项目启动会。项目启动会需要与干系人及客户协调项目的启动工作，包括的子活动有：采购管理计划、成本管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、进度计划、人力资源计划、项目范围管理计划、质量计划等。

2.3项目执行和监控

项目执行过程和项目监控过程共同完成项目管理中确定的工作。实施在项目管理计划中要求的工作范围，监控可能出现的执行异常，并采取应急手段和权变措施。项目的执行和最初的计划之间可能会有差异，这个差异就是项目执行偏差。项目执行偏差包括项目基准的变更。任何涉及到项目管理计划中基准的变更，如项目范围蔓延或成本超支等，都需要被有效记录，并得到妥善的授权后才可以进行变更。

2.4项目收尾

项目收尾过程需要核实项目验收的条件，确保所有的项目管理过程都已经完成。主导对项目可交付成果的正式验收，对已经通过验收的可交付成果要有客户或项目发起人的正式验收批准文件。获得客户对项目产品的认可，并最终与客户签署正式的项目验收报告。若项目由于某种原因而提前终止，需要记录项目提前终止的原因并汇报给PMO和相关公司领导。归档所有项目交付成果和项目过程资料。把已经完成的项目交付成果交付给组织的运营和维护部门。

3.交付成果

通过本年度高级修项目管理过程，获得了以下交付性成果：（1）编制并下发了适用于各车型四级检修用工序工艺文件及质量检验文件。（2）完成车型内部上岗合格证发证125人次；项目组管理实务培训32人次。（3）完成各车型物料组织，其中必换件物料456项；偶换件物料356项；技改件物料173项；检修件物料158项。（4）按规程完成了186组三级检修、21组四级检修，2组五级检修的全年任务，全部现车已交付路局用户。（5）按照工艺方案、质量策划要求完成了相应工序首件鉴定及整车首件鉴定。

第6篇：项目变更管理过程范文

关键词：智能建筑；智能化；弱电；项目管理

中图分类号：TU714文献标识码： A 文章编号：

引言

1984年1月，在美国康涅狄格州哈特福德市进行了城市广场（City Place）的改造，在这次改造工程中首次使用了计算机技术进行各系统间的整合，实现了建筑内3A系统的自动化控制与管理，由此拉开了计算机技术和建筑相结合的序幕，智能建筑(Intelligent Building)由此而诞生，智能建筑项目管理也由此而生，在30年的发展和实践中形成了一整套完整的项目管理模式和体系。

1、智能建筑项目管理内容

建筑智能系统由多个不同性质、不同功能的系统著称，各系统之间又属于不同的技术领域，对应的管理部门也不同。例如：安保系统属于公安部门管理，消防系统属于消防部门管理，有线电视系统又属广电部门管理，所以建筑智能系统是一个比较复杂、牵涉面较广的综合性技术工程，其工程的总包管理既不同于土建总总包管理，又需密切保持与土建、装饰、机电安装等工程的配合。

根据智能系统建设基本程序，将工程项目管理划分为以下内容：

1.1项目工程及采用的技术定位；

1.2编写设计需求及初步设计总体方案意见；

1.3设备选型；

1.1工程招标文件（对设备、系统供应商）编制；

1.5对设备、承包商招标及选择；对系统供应商的资格、业绩审查；

1.6系统设备技术及商务文件评审；

1.7商务谈判、合同签约；

2、智能建筑项目管理质量要点分析

质量是指一组固有特性满足要求的程度，质量控制则是为了满足合同及规范要求而采取的手段、措施和方法，也是生产过程中资金投入、进度控制和变更控制的基础。

在质量控制过程中应采用TQC（Total Quality Control）质量管理理念通过PDCA循环的方法实现项目的预期质量控制目标。在项目实施过程中进行质量的事前、事中和事后控制。事前质量控制是在从事具体的施工作业前以施工组织设计为依据，针对具体专业编制明确的项目质量方案，确定该项目质量实施目标，制定关键质量控制点，在质量失控时能够按照事前质量控制方案和预案进行纠偏。事中质量控制贯穿于整个项目实施周期，常采用“三检”的方式进行事中质量控制，即进行本道作业工序后操作人员对自己的作业成果进行质量自检，在进行工序交接或工作面移交时进行质量互检，作业中由专业质检人员进行专检。事后质量控制是对生产作业的质量是否满足合同要求和规范标准的判断，对质量合格产品进行认定，对质量不满足要求的按照标准规范和质量方案进行改进，保证质量要求在可控范围内。上述三个质量控制环节是质量管理循环的具体表现形式，从而利用进质量控制循环的方式满足固有特性要求。

智能建筑项目管理过程中的投资控制环节主要是指在建设方或造价咨询方确认审批的预算额度下如期、保质、保量的完成建筑的智能化集成工作过程。投资控制环节包含了前期资源计划、项目成本估算和预算、成本控制。其中资源计划是指为了完成智能建筑项目顺利实施而投入的人、材、机，项目成本估算和预算则是为了项目实施而投入的成本估算值和划分到各系统后的分项值，而成本控制则是根据项目的估算、预算和成本允许变化范围利用挣值分析法、ABC分析法及全寿命费用法对整个项目周期建设所涉及的成本进行分析和纠偏，以保证项目成本控制在允许或合理的范围内。

项目投资控制的目的是为了降低资金投入风险，而在项目建设过程中常会出现实际成本与预算成本偏差过大，使项目实际的产能比达不到预期效果。造成投资失控的原因主要有客观意识、组织架构、技术实力及沟通协调等方面。客观意识是指前期对智能建筑的投资环境、投入资源和投资回报比没有进行深度的了解和可行性研究，在立项前为项目的投资及收益埋下了隐患。组织架构是指在项目实施过程中项目部组织结构不健全、任命了没有投资控制经验的项目经理进行生产管理，使项目生产过程中由于人为因素而产生的投资失控。技术实力造成的投资失控由建设方因素和承建方因素构成，建设方技术实力是指其前期调研深度不够，而承建方的技术实力是指项目实施过程中技术实力达不到现场要求，或工程实施过程中采用了没有资质或相关经验的总、分包商。沟通协调则说明了在智能建筑施工过程中智能化承包、分包商与建设方、监理方、设计方、土建、装饰装修、机电、消防、供应商等单位由于沟通不及时等原因而造成生产过程出现了投资失控。

智能建筑涉及的智能化系统常于土建工程基本完成、装饰装修工程施工前进行，具有进场晚、作业面广泛和工期紧迫的特点，因此进度控制也是智能化承包单位的管理重点。进度控制的目标是使项目按合同计划时间投入使用，如果进度失控，那么最直接的影响将是增加项目各参与单位的资金投入。

为了规避进度风险，在智能化项目实施前应该制定详细的施工进度计划，对项目中涉及的各项工程、工序的实施顺序、开始时间、结束时间和项目制约关系进行计划和约定，明确进度计划的目的、要求、原则和内容。在进度计划实施过程中按照计划内容做好实施准备、过程记录和动态控制工作，对计划执行情况做检查，当实际进度偏离计划并在可控范围内时采取措施进行纠偏，当实际进度超出可控范围时为了实现进度目标应对原进度计划作出适当调整继续引导实际进度。在进度控制后期，对进度和计划进行对比，以关键路线和控制点为对象，发现并总结影响进度计划的原因，采取纠偏措施进行改正。

项目变更常发生在工程建设中，智能建筑施工管理过程中变更也常遇到。变更存在于项目的全过程中和各参建单位之间，由于变更的不确定性，导致项目总投资增加、进度推迟、质量达不到设计要求等现象也时有发生，在智能建筑施工管理过程中要对变更制定纠偏措施和保持预控能力。

在发生变更时，应按纠偏措施和预案在第一时间做出响应。响应及时、处理方案妥当对项目的质量、成本和进度都有直接影响。发生变更时，变更的执行必须得到三方书面确认，然后根据变更实际情况选择影响小的措施或方案实施，在涉及到成本变更时采用偏差控制法、成本分析表法和进度-成本同步控制法对变更进行分析控制。

3、结语

从城市广场的智能化实施至今智能建筑已经历了30年时间，但建筑智能化仍然是一项新兴的计算机技术控制产业，在未来智能建筑发展的漫长岁月中，对于智能建筑的项目管理者来说需要不断学习、摸索、积累经验，运用各种控制方法和手段更好的服务于智能建筑项目管理中去。

参考文献：

第7篇：项目变更管理过程范文

【关键词】建筑工程；管理约束条件；管理过程

中图分类号：TU198文献标识码： A

随着我国经济技术的不断发展，现阶段我国的建筑市场上各企业的生产技术条件、生产工具、工人的素质等都相差不多，因而工程项目的好坏与成败在很大程度上决定于相应管理者的管理工作。

一、什么是建筑工程管理约束条件

所有的项目都会受时间、范围、成本三方面的约束，即建筑工程管理约束条件。所谓的建筑工程管理，主要指以比较科学的方法及工具，在时间、范围和成本之间找到一个比较恰当的平衡点，使得相应项目的所有相关人员都比较满意。建筑项目具有一次性特点，其目的在于生产出比较独特的产品或者服务，可是不能将相应的项目进行鼓励的看待和运行。有关的项目经理必须用系统的观念来看待相应的项目，明确在更大的浣江中相应项目的所处位置，从而有效保证考虑相应项目的时间、范围和成本的时候，可以有更加恰当的协调原则。

（一）时间约束的内容

项目的时间约束指规定相应项目的完成时间，如何安排项目的进度，相应项目的时间要求，安排各项活动的先后顺序等。如果工程进度和相应的计划间出现了一定的差异，项目经理就要考虑调整相应项目活动的历时，从而确保能够按期完成相应的工程项目，也可以调整相应的总工期，这样可以充分保证建筑活动的质量和时间。考虑时间约束的时候，不光要研究由于相应项目范围变化对于项目时间造成的影响，还要考虑由于项目历时变化而对成本所在成的影响。此外，相应的管理人员必须及时跟踪相应项目的具体进展状况，认真分析项目的实际进展状况，之后为相关干系人提供一个比较准确的报告。

（二）范围约束的内容

项目的范围规定指规定相应项目的任务是哪些。相关的项目经理在进行工作的时候，首先要明确相应项目的核心商业利润，有效掌握项目的发起人希望通过相应项目获取什么样的产品或者服务。在项目的范围约束方面，相应管理人员通常会忽视相应项目的商业目标，偏向技术目标，从而造成项目的最后结果和相应的干系人的期望值之间产生差异。项目的范围很可能随着项目的进展随时发生变化，这样就会同时间及成本等方面的约束产生一定的冲突，所以在面对相应项目的范围约束的时候，一点要根据具体项目的核心商业利润做好相应的范围变更管理，不仅应避免没有原则的项目变更范围，还要按照相应的时间和成本方面的约束，获取项目干系人意见统一的情况下，对程序变更项目的范围进行合理的安排。

（三）成本约束的内容

所谓的成本约束主要指完成相应项目要花费多少钱的规定。计量项目成本的时候，通常都会用资金的耗费量来衡量，同时还可以根据相应项目的特点，采用特殊的计量单位表示。利用相应的成本核算，可以让相应项目的干系人，清楚在当前的成本约束中，其可以完成的项目范围和时间要求。如果项目的范围和时间发生了一些变化，将会对成本造成多大的影响，然后对是否变更项目范围、调整项目进度、或者扩大投资作出决定。在实际工作当中，很多单位仅仅注重项目的进度，但不重视对项目成本的管理，通常是在工程结束的时候，才让相关的财务或者计划管理部门对项目进行结算。

因为每个项目都是独特的，任何项目也都有其不确定的因素，项目资源的使用之间存在着一定的竞争性，除了那些比较小的项目，大多数的项目都不可能完全按照相应的预期时间、范围和成本几个约束条件实现。因为所有的项目干系人都希望用最少的投资、最短的时间、完成最大范围的工程建设。显然，这几个期望之间是存在矛盾和制约的关系的。相应项目的范围扩大，就会在成延长工期或者加大投资，从而提高项目成本；如果减少了相应项目的成本，那么项目的范围也会受到限制。所以相应的项目经理在进行工作的时候，一定要有效运用建筑工程管理中九大领域的相关知识，在相应项目的五个过程组当中，对各种资源进行比较科学和合理的分配，从而尽量完成相应干系人的期望，让他们获取最大的经济效益。

二、现阶段建筑工程管理过程

（一）项目启动过程

项目启动过程指相应项目的识别和开始的过程。相关的管理人员一定要有这样一种认识，也就是在一个重要项目上即使是很小的成功，也会比在那些不重要的项目上获得较大成功更有意义和价值。所以项目启动阶段对于整个项目而言非常重要，它是投资人是否决定投资以及投资哪些项目的一个关键性阶段，如果这个时候出现了决策上的失误，就很可能为相应的企业带来十分巨大的损失。注重项目启动过程，是保证相应项目建设成功的一个首要步骤。项目启动一般要涉及项目范围的知识方面，输出的结果包含相应项目的章程、项目经理的任命、约束条件及假设条件的确定等。项目启动阶段的主要内容就是对相应的项目进行可行性研究和分析，该活动必须以商业目标为核心，不可以以技术为核心。不管是领导关注，还是项目的宗旨，都要围绕着明确的商业目标来进行，将重点放在对商业预期利润的分析上，而且还要提供比较科学合理的评价方法，这样将来可以对其进行比较科学的评估。

（二）项目计划过程

在整个项目的进行当中项目计划占有十分重要的地位。对相应项目的范围、任务的分解、资源的分析等等制定出一个比较科学的计划，可以使项目团队有序开展各自的工作。有了科学的计划之后，相关人员在实际的工作中才能够有一个比较明确的参照，然后不断的修订和完善形影的计划，使得以后的计划更加实际和有效。在同一个项目当中的不同知识领域当中会有不同的计划，管理人员要根据项目的实际情况，编制出不同的计划，项目计划当中比较常见的输出有范围说明书、项目计划、工作分解结构、网络图、活动清单、成本估算、进度计划、质量计划等等，管理人员要对这些内容进行重点的把握和应用。

（三）项目实施过程

项目实施过程通常指相应项目主体制定的过程，包括一些实施前期的工作，所以相关人员不仅要在工程具体实施的过程当中注意相应范围的变更、记录相应项目的信息、鼓励各个项目组的成员努力完成各自的项目，还应在项目的开头和结尾中，强调工程实施中的重点，例如真实验收的项目范围等等。在这个过程当中，对项目信息的沟通十分重要，也就是及时的提交相应项目的进展信息，通过项目报告的方式定期的通报项目的进度，从而有助于管理人员对项目进行控制，保证工程的质量。

（四）项目控制过程

在项目管理中的过程控制，可以保证相应项目朝着目标方向发展，如果出现偏差，要及时的纠正，是指符合项目进展的计划。项目控制的重点主要有质量标准、范围变更、风险应对和状态报告，有效处理这几方面内容就可以了。

（五）项目收尾过程

在过程主要是对项目的最终产品进行相应的验收，形成项目的档案，吸取工程教训等。此外，还要合理安排项目干系人，不能采取简单的打发方式，这是一种不负责任的态度。在形式上，既可以采用会、表彰会的形式，也可以用公布绩效评估的手段。

三、结 论

在建筑行业的竞争日益激烈的情况下，企业要想获得较好的经济效益和竞争力，在保证质量的前提下，就一定要不断提高管理水平，有效认识和运用建筑工程管理约束条件和管理过程，从而促进行业的发展和我国经济的进步。

参考文献：

[1]周剑峰.浅谈建筑工程管理约束条件及管理过程[J].城市建设理论研究，2011（35）

第8篇：项目变更管理过程范文

需求变更管理的缺乏是造成信息化项目实施进度滞后的主要因素。据国家有关数据表明，近七成的信息化项目在实施过程中由于项目的需求管理问题出现疏漏而导致执行失败。本文就信息化项目实施中的需求管理内容做以论述，从需求的获取、需求的变更、需求的管理等方面强调需求管理对于信息化项目实施中的重要性，剖析在信息化项目处理过程中具体的注意事项，以期为实践起到指导作用。

【关键词】信息化项目管理 实施需求分析 注意事项

通过对需求变更进行有效管理，进而将需求获取及变更过程中对软件开发项目所产生的不利影响尽可能剔除掉，从而规范信息化项目的具体管理方法，促进项目整体工作效率的提升。

1 信息化项目实施中的需求管理内容概要

需求管理完整的信息化项目管理执行过程中较为关键的一环，一套需求管理应当是已知系统需求的完整体现，每部分解决方案都是对总体需求一定比例的满足，仅仅解决部分需求是没有意义的。尤其是对于信息化项目实施中的需求管理内容，不仅要对每个管理环节的因素进行系统性分析，还要对项目整体执行统筹管理。从需求的获取、变更、综合协调等环节实施项目需求管理。需求管理是将客户的众多需求组合起来，形成一套较为完整的需求模型。

2 需求的获取对于信息化项目实施的重要性

需求调研与信息获取是展开需求管理的首要步骤，对于信息化项目的有序执行具有十分重要的意义。这就意味着在信息化项目实施过程中，项目管理者对于项目本身各环节的描述及分析都要准确到位，尽可能大量收集用户的合理需求，从而保障项目管理的可行性。但在实际的项目管理进程中，不可能完全根据需求调研的结果来实施信息化项目内容，每一个信息化项目在执行过程中都进行了或多或少的需求变动，在后期要根据客户的需求变化而进行项目需求调整，这就涉及到信息化项目实施中的需求变动管理步骤。

3 需求的变更管理内容及其开发模式

在信息化项目的运作过程中，客户对于项目需求出现变更是较为常见的现象，但给整个信息化项目的管理带来诸多不利。而且，信息化项目如果仅仅依靠管理者本人是很难成功完成项目工作的，某些综合性质的信息化项目需要结合相关环节的管理技术，甚至每一个重点环节都需要进行实时测试，以便于调整需求管理。为了有效避免需求变更，就需要针对需求变更状况加以维护，采取适当的开发模式对项目需求进行修正。

3.1 避免需求变更的主要方式

敏捷开发模式、螺旋模式与瀑布开发模式等都是避免信息化项目在实施过程中需求变更的有效方式，但为了更好的修正变更需求，要采取多种模式进行综合处理，才能保障需求变更管理的可执行性。每种方式都有其优势所在，尤其是敏捷开发模式系统的运行，对于项目需求变更的反应较为迅速，从而提升信息化软件项目的整体价值。

3.2 需求变更管理对于信息化项目实施的重要性

在实施信息化项目的进程中，需求变更内容被提出后，项目管理者及设计者就要针对变更的范围与内容做出评估，进而判断该项变更需求是否能够通过有效方法得以实现。需求变更管理对于信息化项目的进一步实施具有十分重要的意义，且管理环节较为复杂，需要对变更内容进行更加细致的处理。

4 需求管理的注意事项

信息化项目在构建过程中，加强需求管理可以有效提升项目的质量。但需求管理不是一蹴而就的，需要一些辅助措施对项目执行的重点环节加以维护，同时注意规避不利因素的产生。需求管理过程中所要注意的事项较多，不仅要注重信息化项目的目标需求的变化，针对需求变更来执行相应的处理，且在执行之前就要制定出明确的项目规范，以便于加强信息化项目实施各重点环节中的需求管理。

4.1 注重信息化项目的目标需求的变化

在执行项目时，尽量避免一味的追求项目执行的进度，而忽视项目质量。项目管理者要反复强调项目的设计初衷，要求客户确认项目需求，如若发生需求变更，就要通过有效措施对信息化项目主体进行适度调整，从而最大程度满足客户需求。当然，在这一过程中，加强各方沟通是项目执行的基础，同时也是需求管理的主要策略，从中及时挖掘需求变更，并进一步完善信息化项目。

4.2 在执行之前制定出明确的项目规范

在信息化项目的执行过程中，对客户某些关键需求的疏忽很可能是灾难性的，特别是航天航空、轨道交通、工程建筑等行业的安全信息系统设计项目的需求管理，如若存在失误，就会影响全局。例如：在我国某大型公共服务类企业对于内部管理关系所开展的信息化项目中，项目的管理者将该项目的需求目标、系统设计风格及功能进行具体呈现，与客户敲定项目需求管理的内容，明确规范项目的执行策略，及时调整项目需求，以及修正需求变更，从而令项目执行更加顺畅。

5 结束语

通过对信息化项目中客户需求的获取、需求的变更的实际状况进行分析，了解到在针对客户的需求进行调研与需求变更管理过程中所要注意的事项，从而改善需求管理的质量，促进信息化项目的有序执行。高效的需求管理对于信息化项目的整个实施过程起到了较为关键的作用。尤其是需求的变更管理及其有效开发模式的应用，精准的修正了需求变更，从而令需求管理更加智能。在项目执行之路上，需求管理要能够符合现代信息化项目的执行标准，信息化项目的设计结果要能够满足客户的目标需求。

参考文献

[1]谭章禄，常金明，刘洁.信息化项目实施中的问题反馈处理机制分析[J].工矿自动化，2013，4（08）：112-113.

[2]比特.CIO在信息化项目实施中的三点建议[J].网络与信息，2011，9（09）：156-157.

[3]邹明信，徐学军.ERP项目实施的关键问题分析[J].电力信息化，2010，11（06）：107-108.

[4]程颖，戴飞，苑国亮.政府部门信息化项目管理研究[J].信息系统工程，2011，5（10）：133-134.

[5]刘苏.按订单组织货源项目中需求管理和范围管理的研究和应用[J].电脑知识与技术，2010，5（05）：188-189.

第9篇：项目变更管理过程范文

关键词：勘察设计 项目管理 成本管理 三重制约 质量成本

Abstract： A project is an effective method to realize the specific goals of an organization， and thus some engineering survey and design enterprises in reform pay more and more attention to the benefits of project management. Project cost composing of engineering survey and design enterprises is analyzed， and then the process and control measures of project cost management are described in this paper.

Keywords： Survey and design；Project management；Project cost management；Triple constraint；Quality cost

住房和城乡建设部的《工程勘察设计行业2011-2015年发展纲要》（以下简称《纲要》）和其他相关材料显示：2010年，我国工程勘察设计行业已拥有14200多家企业，全行业从业人员142.3万人，比2005年增长了32.1%；专业技术人员92.6万人，比2005年增长了16.1%，其中注册执业人员17.4万人，比2005年增长69.7%。工程勘察设计行业经济社会效益持续大幅度增长。2010年，全国工程勘察设计企业营业收入为9547亿元，利税总额1064亿元，完成施工图投资额66801亿元。[1]

中国经济近年来一直都依赖于投资增长，当然，投资增长会带动勘察设计行业营业收入的增长。工程勘察设计企业的营业收入受投资直接影响，当前诸多投资的限制使工程勘察设计企业的营业收入增速放慢。市场经济体制的改革和发展，为工程勘察设计企业提供了机遇，但激烈的市场竞争也给企业带了潜在的风险；同时，经济发展带来的成本增加，也降低了企业的利润。

我国现有的工程勘察设计企业大多数都是从事业单位转为企业单位的，部分仍属于国有企业，其成本管理观念淡薄，对成本的管理存在短期行为，且很多企业缺乏成本约束、激励机制，缺乏必要的成本管理方面的内部牵制制度，不能严格执行成本管理制度。[2]这些因素都制约了企业的健康发展。

《纲要》指出，工程勘察设计企业要转变认识，提升企业现代化、集约化运作管理水平，加大管理工作的资源投入，提升资源的集聚、集成和整合能力。着力实施战略管理、项目管理等方面的管理创新。[1]

1.成本构成

工程勘察设计企业没有特定的有形产品，设计生产出的成果文件是文本、预算和图纸等电子或纸质文件。每个项目成果的内容、设计周期、技术难度和质量等可能不一样，也难以每个项目成果的组成部分为对象进行财务核算。

下图反映了工程勘察设计企业的项目生产管理流程中主要活动环节，而项目的总成本就是项目生产管理流程中各环节所耗费成本的总和。

工程勘察设计企业的项目成本由市场经营费、生产管理费、工程设计阶段费用以及应缴税款等组成，而大部分来自工程设计阶段所发生的费用，包括人员薪资、差旅费、车辆使用或租赁费、工具购置或使用费、材料购置费等。因此，按照成本构成要素进行归类核算较为简单。

2.项目成本管理

项目是组织为实现既定的目标，在一定资源的条件下，所开展的独特的、临时的工作。项目管理就是在有限资源的约束下，运用系统的观点、方法和理论，将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，以达到项目的要求。

2.1项目成本管理的含义

工程勘察设计企业的项目成本管理是在保证成功承接项目，满足工程质量、工程投资、工期等要求的前提下，对生产管理中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，最大可能地降低成本的一种科学的项目管理活动。工程勘察设计企业可以通过组织措施、管理措施、经济措施和技术措施完成成本管理的目标，实现盈利。

这里所指的项目成本与工程投资不是同一个概念。工程投资是指建设单位从筹建工程项目开始到工程项目全部竣工投产为止所发生的全部资金投入，包括建设单位委托工程勘察设计企业进行勘察设计等服务时产生的勘察设计费。而项目成本则是工程勘察设计企业对所承接的项目进行勘察设计等服务时产生的费用；一般而言，项目成本小于工程勘察设计费，这两者的差值就是工程勘察设计企业的利润。

在承接勘察设计项目之前产生的市场经营等费用，可按照项目类型或合同额分摊到项目成本中。因此，工程勘查设计企业的项目成本管理重点关注完成工程勘察设计所需资源的成本；勘察设计所需资源主要指勘察设计人员，而其成本主要指人员薪资、差旅费等；但也要考虑诸多因素引起的质量成本。

2.2项目成本管理的过程

遵循被普遍认可的、标准的项目管理过程，能够提高项目成功的可能性。因此，工程勘察设计企业应逐步解决在项目成本管理过程中存在的问题，运用现代项目成本管理方法，做好规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本等过程的工作，最大程度降低企业的项目生产管理成本，促使企业高效、可持续发展。

规划成本管理。规划成本管理是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。本过程的主要作用是，在整个项目生产管理过程中为如何管理项目成本提供指南和方向。[3]

在规划成本管理过程中，可通过专家判断、分析、会议讨论制定成本管理计划。成本管理计划描述了如何规划、安排和控制项目成本。

估算成本。估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。本过程的主要作用是，确定完成项目工作所需的成本数额。[3]成本估算是在某特定时点，根据创建的工作分解结构（WBS）和定义的活动等已知信息做出的成本预测。为了保证成本估算的准确性，一般由项目组中最熟悉具体活动的个人来提供估算成本的各种输入，提高了项目组成员对估算结果的责任感；同时，可采用专家判断、类比估算、参数估算等方法快速估算项目成本。

在估算成本时，需要识别和分析可用于完成项目的备选方案成本；需要权衡备选方案成本并考虑风险，如比较购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本。

制定预算。制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。本过程的主要作用是，确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效。成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算。[3]

在项目实施过程中，根据已制定的计划进度，结合WBS和各活动的成本估算等，利用成本汇总、专家判断等方法编制预算。项目预算包括经批准用于项目的全部资金，不超过工程勘察设计企业所承接项目的勘察设计费，也区别于建设单位的工程投资。

控制成本。控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。本过程的主要作用是，发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。[3]

在对预算的跟踪控制过程中，可根据各里程碑点引用挣值管理（EVM）方法对计划价值（PV）、挣值（EV）、实际成本（AC）、成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本绩效指数（CPI）、进度绩效指数（SPI）等进行监控，报告项目状态。在成本控制过程中，应重点分析、研究项目资金支出与实际完成的工作之间的关系；如果只监督资金支出，而不考虑由这些支出实际完成工作的价值，对项目是没有确切意义的。

3.成本制约及控制措施

3.1项目管理的“三重制约”

项目管理始终都会面临范围、时间、成本等因素的制约，而平衡这些相互竞争的因素是项目管理的重要内容。将项目的范围、时间、成本称为项目管理的“三重制约”，其制约关系如下：范围变更会影响进度和成本，但进度变更或成本变更不一定导致范围的变更；进度变更通常会造成本变更，但是不一定会导致范围的变更；成本变更通常会造进度变更，但是不一定会导致范围的变更；当进度和成本无法变更时，可以提出范围变更。

3.2项目的质量成本

项目质量成本是指为了预防生产管理工作出错或者为了纠正生产管理工作中已经出现的错误而做的附加努力。项目质量工作的成本在整个生产管理中都可能发生，而这些差错更多地集中在工程设计阶段。例如，降低勘察设计成果的深度、压缩勘察设计时间或者缩小工程设计范围等会影响到设计成果，可能会增加设计修改次数，甚至会引起索赔，最终导致项目成本的增加。

勘察设计成果的质量对项目成本有十分重要的影响，但不应以降低或牺牲交付成果的质量来达到降低项目成本的目的。

3.3控制项目成本的措施

项目经理是由工程勘察设计企业委派，领导项目组实现项目目标的个人。项目经理是项目成本管理的责任人，负责项目组的成本管理工作，应及时掌握和分析项目绩效，采取有效措施降低项目成本。控制项目成本的措施主要有组织措施、管理措施、经济措施和技术措施等。

组织措施：由于组织的原因而影响项目成本目标的实现，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、管理职能分工、项目组成员、任务分工和工作流程组织等。

管理措施：由于管理的原因而影响项目成本目标的实现，并采取相应的措施，如调整成本管理的方法和手段、提高勘察设计人员的专业技能和综合能力、调整项目勘察设计周期、控制项目勘察设计范围等。

经济措施：由于经济的原因而影响项目成本目标的实现，并采取相应的措施，如对节约成本的环节和行为进行经济奖励或处罚等。

技术措施：由于技术的原因而影响项目成本目标的实现，并采取相应的措施，如调整勘察设计方案、控制项目勘察设计成果深度等。

当项目成本目标失控时，人们首先思考的是采取什么技术措施进行补救，而忽略了可能采取的组织措施或管理措施。组织论有个重要结论是：组织是目标能否实现的决定性因素。因此，应当充分重视组织措施对项目成本目标控制的作用。[4]

4.结论

项目成本已成为转型中的工程勘察设计企业关注的焦点，是工程勘察设计企业利润的约束条件，同时与划小经营核算单元的收益直接相关。在有限资源的约束下，项目成本管理实际上就是采取一定的措施优化资源配置，完成项目目标。

参考文献：

[1]中华人民共和国住房和城乡建设部.关于印发《工程勘察设计行业2011-2015年发展纲要》的通知[EB]. 2011.

[2]邹雪涛.通信工程设计项目成本管理及控制[D].北京：北京邮电大学，2009.